时间：2023-08-28 16:57:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇区域市场开发方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】施工；投标；市场开发
背景
在建筑市场中，随着许多跨区域、跨行业企业的介入，市场份额的竞争变得更加激烈甚至是残酷，许多企业的生存都面临着严峻的挑战。在建筑市场中，施工企业作为建筑行业这个产业链中的一个重要环节，要想企业自身能有一个长足的发展，就必须想方设法提高自己的市场占有份额，因此，市场开发工作也就成了企业的重中之重。作为一名建筑施工企业的市场开发工作者，现对如何搞好企业的市场开发工作浅谈自己的几点认识。
1、企业要树立自己的形象、创立自己的品牌
一个企业要想安身立命，必须要拥有技术实力。所谓技术实力，就是一个企业在某一领域中所拥有的技术水平，是支撑企业的硬件。你掌握的技术是独家拥有的还是多家拥有的?如果是独家拥有的，你的竞争力就强；你掌握的技术在本领域是行业先进水平、国内先进水平、还是国际先进水平?如果是国际先进水平，你的竞争力就强。技术实力是一个企业的核心竞争力。拥有了某一领域的技术实力，也就是在这一领域树立了自己的形象、创立了自己的品牌。可以想象，作为一个负责任的业主，是不会将自己的工程项目交给一个没有相应资格和技术实力的承包商去实施的。一个没有技术优势的承包商，要想取得竞争的胜利也就非常困难了。在今天的开放性市场竞争中，企业必须广泛涉足，多一般武艺，就多一份竞争的本领。
2、要形成自己的市场开发合力
要坚持“市场开发是第一要务”的指导思想不动摇，不仅主要领导、分管领导，甚至整个领导班子都要围绕市场开发做工作。其他部门更要与市场开发部积极配合，形成全员支持市场开发的局面，形成真正的市场开发合力。
3、做好市场定位，坚持在巩固中拓展
要坚持“三巩固三拓展”，一是巩固本行业市场，拓展跨行业市场；二是巩固国内市场，拓展国际市场；三是巩固低端市场，拓展高端市场。在这里着重说一下BT项目，所谓BT项目是指根据项目发起人通过与投资者签订合同，由投资者负责项目的融资、建设，并在规定时限内将竣工后的项目移交项目发起人，项目发起人根据事先签订的回购协议分期向投资者支付项目总投资及确定的回报的一种新兴的工程建设管理模式。众所周知的金融危机给国际国内的固定资产投资，工程建设都带来了很大的冲击，许多企业资金链断裂，上下游产业链条不能有效衔接，一些想建设或正在建设的项目不能实施，同样作为建筑企业也面临业务量的萎缩。在这种情形下，BT模式应运而生，近年来在国内得到了蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多，这是一种趋势，企业必须顺应政府开发的需要，实施BT模式，为公司的市场开发注入新鲜血液。但对BT项目的开发千万不能盲目，要懂法律，懂融资，做到科学论证、规避风险、依法合规。
4、要想方设法提高投标中标率
承包商要在市场经济的大潮中搏击，占领更多的市场份额，就必须提高自己的投标中标率，这也是市场开发工作的关键。提高投标中标率要注意做到以下几点。
4.1确保标书的编制质量
投标书一般由技术方案、投标报价和商务评审因素三个方面的文件组成，三个方面文件的优质，才能保证整套投标文件的高质量。因此，在编制投标文件之前，一定要仔细阅读招标文件，尽可能在最大程度上响应招标文件的要求，绝不能因为一些低级性错误而导致投标文件被废掉。另外还要注意标书的外在质量，即打印是否清楚、准确，装帧是否牢固、美观，这在一定程度上都代表着投标人的形象。
4.2合理确定投标报价
现在，一般的招标项目在确定评审因素时，投标报价部分所占的权重都较高，一般在55～60%左右，可以说，投标报价是确定中标与否的决定性因素，至少是一个至关重要的因素，最终投标报价的确定是整个投标过程的关键所在。因此，在投标书编制之前，一定要选派技术与商务骨干深入考察与调研现场情况并摸清工程所在地主材价格；在标书编制过程中，做商务报价的人员与做技术方案的人员要加强沟通，各清单子目定额的选用一定要与做施组的人员确定的技术方案相配合，力争做出的一个准确合理的价格，然后根据招标文件中投标报价的评分标准，再结合企业自身的情况，认真科学地进行投标报价的决策，最终确定一个合适的投标价格。另外，在做报价时，也可根据项目的具体情况适当应用一些投标报价技巧，既可提高中标率，又可带来一定的经济利益。
4.3尽量掌握竞争对手的状况
一是竞争对手的群体个数，竞争对手的群体个数越多，竞争越激烈，中标的概率也就越低；二是竞争对手的实力情况，竞争对手的实力越强，竞争越激烈；三是竞争对手拥有的任务情况，竞争对手的任务越不足，竞争越激烈；四是竞争对手的其他背景情况，竞争对手与业主、地方政府和有关部门的关系亲密，具有天时、地利、人和的优势，其竞争越激烈，对中标率的影响也越明显。所以，如果在投标时能做到知己知彼，可大大提高自身的竞争能力。
5、建筑企业需要具备的素质
5.1善于市场运作
做好市场开发工作，不仅需要埋头苦干的务实精神，更需要讲究策略，将苦干和巧干相结合。因此有效的公关、讲究策略和技巧，才是成功运作的关键。对企业相对成熟、相对稳定的重点区域市场，充分利用区域公关与资源优势，实现区域化市场滚动开发，做到事半功倍。
5.2坚持诚信守约
在市场开发过程中，要做到言而有信，坚决兑现承诺，以诚信赢得市场才能实现企业可持续发展。而干好在建项目是企业诚信守约的重要表现。企业要切实领会并贯彻“干好在建项目是市场开发硬公关”的理念，扎扎实实抓质量、保安全、树立良好的企业品牌形象。在建项目管理的好坏，直接影响区域市场的后续开发。在建工程做得好，后续项目水到渠成；在建项目问题频频，管理混乱，必然增加后续市场开发的难度。
企业对区域市场的分类标准有两类，一是客观分类法，即以行业地域市场状况为基准，不去考虑企业自身的销售情况；二是主观分类法，即以企业的销售表现为基准，不去考虑行业区域市场的大背景。
二、客观分类法所得出的区域市场分级
根据客观分类法，我们可以对国内市场分为以北京、上海、广州等城市为代表的一类市场，以杭州、苏州、青岛等城市为代表的二类市场，其他地区都被列为三类市场；或者以中心城市为代表的一类市场，以中心城市的郊县和其他中小城市为代表的二类市场，以乡镇为代表的三类市场；或者以地理区域分的东北市场、华北市场、西北市场、西南市场、华南市场、华中市场、华东市场。
三、主观分类法所得出的区域市场分级
根据主观分类法，我们以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以将企业销售的区域市场，分为以下几类。
四、两种分类法各自的适用情形
这两个分类法对于企业而言，都有重要意义，但需要区分企业所要解决的问题是什么。根据“安索夫的产品——市场扩展方格图”，企业有三种密集型成长战略。
当企业进入的是现有市场时，无论是解决现有产品的市场渗透战略，还是解决新产品的产品开发战略，都必须要以现有市场为基础，即企业在现有市场的资源状况及营销现状。显然，以企业情况为依据的主观分类法适合企业实行“市场渗透战略”及“产品开发战略”时应用。
当企业进入新市场时，无论是解决现有产品的市场开发战略，还是解决新产品的多样化战略，都必须要以新市场为基础。而新的市场企业本身是没有基础的，这种情况下，必须要去考量行业背景容量和区域竞争状况等的客观信息，才能作出营销决策。显然，以行业区域情况为依据的客观分类法适合企业实行“市场开发战略”及“多样化战略”时应用。
企业的促销活动，肯定是在以上四个成长战略中的其中一个战略指导下完成的，要确定促销活动的开展区域，也需要按照上面的规律选择合适的区域市场分类法。
五、具体区域市场的确定
当企业实施“市场开发战略”及“多样化战略”时，按照客观分类法，首先需要对行业情况有一个清晰的认识，盘点竞争者的市场表现，然后根据企业自身的资源状况，采取避实就虚的差异化策略，选择一个对于企业而言具有比较优势的区域，进行促销活动。比如娃哈哈在早期开拓市场时，有意避开竞争激烈的一类市场，选择幅员辽阔的二、三类市场推广，取得了骄人的成绩。而跨国企业由于对国内市场的不了解，初期进入市场的时候，一般都选择在中心城市进行推广。
当企业实施“市场渗透战略”及“产品开发战略”时，按照主观分类法，以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以得到以下四个区分市场——一类区域市场、二类区域市场（高占有率）、二类区域市场（高销售额）、三类区域市场。四个区分市场各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。
根据上表，我们只能确定第三类市场是要被抛弃的。但是对于其他三个市场，还有一个选择过程。这些选择要素包括：
促销活动的目的（品牌、销量、关系）；
企业的广告宣传资源；
该区域的市场渠道网络和零售网点情况，能否以较快的速度完成前期铺货；
经销商的实力及合作意愿，能否在活动期间提供相应支持；
终端市场基础情况，区域内的认知度和美誉度。
六、H公司的促销区域
H公司以往的促销活动，一般分为“从上到下”的促销活动，和“从下至上”的促销活动两种类型。“从上到下”指的是企业市场部统一安排（H企业实际上是胡总直接授意安排）的促销活动，但在具体运用中，却没有对不同的区域市场进行分析，往往是一套方案打遍全国市场，全部区域均“一视同仁”；而“从下至上”是指各区域主管（经销商）向H企业总部提报促销申请，然后由总部进行审批，在具体实践中，只能是“会哭的孩子有奶喝”，往往越是市场成熟的区域，得到的促销支持越多，越是需要促销资源的区域，一年到头却没有得到或极少相应的帮助。
2020年重点商贸市场项目建设规划
一、规划原则、思路和目标
（一）原则。
1.x盘考虑、城乡统筹原则。立足区域宏观经济发展环境，x盘考虑县域城乡商贸格局和发展特点，正视城乡区域差异，科学制定商业统筹发展战略，引导市场项目建设在县城、集镇之间形成统一、开放的有机体系。
2.远近结合、协调发展原则。理清城区发展脉络，按照开发建设时序，结合产业发展规划，近期调控布局，远期引导发展，建设城区健康有序、协调发展的商贸市场流x体系。
3.以人为本、便民利民原则。科学预测城乡居民消费需求与消费结构变化趋势，合理布局各类综合、专业市场，满足消费者日益增长的物质文化需求，适应多样化消费趋势，完善综合服务功能，注重相关配套建设，营造和谐消费环境和宜居生活空间。
4.优势互补、突出特色原则。挖掘区域与本地产业优势，结合城市总体规划、产业发展规划，x过差异定位，合理布局城区商贸市场项目建设区域。与建设区域性商贸物流中心的定位相适应，重点发展辐射范围较广、区域竞争力较强的专业市场，同时完善综合、农贸市场建设、发展模式，形成多层次、多功能、有亮点、有特色的商贸市场体系。
（二）思路。全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本、服务经济社会转型升级和推进x平修次区域合作示范区、幕阜山绿色产业带发展先行区建设为基本宗旨，以构建城乡之间生产、生活资料和农产品双向流动的现代流x体系为重点，以满足人民群众生产生活需求、提高人民群众生活质量为目标，主动适应发展新要求，统筹城乡发展，优化结构，合理布局，完善功能，进一步规范和健全我县商贸市场体系建设，充分发挥商贸市场项目支持带动作用，促进全县经济社会又好又快发展。
（三）目标。依托本地加工制造业、流x业和资源优势，健全统一大市场基础机制，初步建立以大型外向型专业市场集群为核心，部分中小型市场为基础，高效规范电子商务等新型市场为重要补充，农产品、消费品和生产资料市场均衡发展，有形和无形市场相结合、产地和销地市场相匹配，布局合理、服务规范、组织化程度较高、业态多元、区域性商贸物流中心凸显的商贸流x市场体系。
二、重点市场建设项目设置规划
（一）功能定位。重点商贸市场主要包括农副产品、家居、汽车贸易、再生资源、物流等市场类型，具有商品交易、信息、形成价格、展示、质量检测、物流配送、聚散、服务、城市名片等功能。
（二）发展导引。
1.市场向郊区转移。以可持续科学发展观指导城区商贸市场建设，x过“规划引领、功能完善、郊区集中”的原则合理布局市场。x过实施综合配套，实现资金和土地最大效率利用,对零星网点划行归市，将同类市场逐步整合，最终形成“城区有商场、城郊有市场”的商业格局。
2.市场发展以本地产业为支撑。依托本县产业发展，以开发大型市场项目为支撑，发展大型专业化市场，吸引周边县市部分相关产业市场转移，将x县打造成为区域性商贸物流中心。
3.市场走品牌建设之路。摒弃大而全、管理混乱、无特色的综合市场建设，按照建设专业市场、树立品牌市场的思路，规划兴建新市场，采取排他原则，规划区内不批建第二家同类型市场，专注单一市场规模、效益和品牌，在节约社会资源的同时，避免市场同质化恶性竞争。
（三）控制导引。
1.逐步取消并禁止在中心城区内经营水泥及其构件类、玻璃类、钢材类、石材类（含切割）、木材类、管材类、建筑内外装饰的涂料和陶瓷等行业，规范引导各类建材行业进入相关专业市场经营。
2.逐步取消并禁止在中心城区销售汽车、农业机械、工程机械等整车或配件，统一规划引导各类车辆及配件销售行业进入相关专业市场经营。
3.逐步取消并禁止在中心城区建立物流配送点，统一规划引导各类物流资源进入相关专业市场运营。
4.鼓励中心城区内基础设施简陋、服务功能落后、经营环境不优、营销方式粗放的农副产品类市场，迁移至规划内的专业市场内经营，并给予一定优惠政策。
（四）规划布局。规划期末，县城区共改造、建成15个重点交易市场，分别为农副产品、工业品、汽车贸易、再生资源、电商物流等市场类型。
1.x县农产品综合市场：项目规划占地面积150亩，选址于x大道x路南，计划投资3亿元。建设内容：农产品零售市场，农产品、水产、海鲜批发市场，畜禽批零和标准化宰杀车间等项目，形成基础设备完善、功能齐全、消费便利的农产品零售、批发综合市场。
2.水果批发市场：项目规划占地面积21亩，选址于x南，计划投资3000万元。建设内容：拥有600个经营摊位的交易大厅、2000平方米的冷藏保鲜库，常年冷藏水果近1000吨。
3.花卉、苗木市场：项目规划占地面积50亩，选址于x大道西，计划投资7000万元。建设内容：花卉苗木交易、展览展示、信息平台及综合服务等。
4.华中中药材交易市场：项目规划占地面积200亩，选址于x草x村，计划投资2.5亿元。建设内容：药品交易区、分拣包装区、电子商务平台、质量溯源监管体系等。
5.汽车贸易市场：项目规划占地面积134.7亩，选址于x大道西，计划投资2.5亿元。建设内容：按汽车销售服务4S店配置，有整车销售、零配件、售后服务、信息反馈等功能的综合汽车贸易市场。
6.二手车及旧货市场：项目规划占地面积50亩，选址于x大道西，计划投资6000万元。建设内容：二手车及旧货评估、检测、交易、过户等综合服务功能。
7.出租车租赁市场：项目规划占地面积60亩，选址于x大道西，计划投资7000万元。建设内容：出租车停放、租赁交易、信息平台及综合服务等。
8.x物流园：项目规划占地面积150亩，选址于x大道东，计划投资2亿元。建设内容：“九区一中心”，即：市场交易区、货物仓储区、物流配载区、分拣中转物流区、综合商务服务区、大型停车区、网络电商服务区、国际物流服务区、物流文化展示及物流信息与服务中心。
9.电商产业园：项目规划占地面积100亩，选址于x南，计划投资1.2亿元。建设内容：电商孵化、电商平台、电商企业、电商运营服务中心、特色产品展示大厅、物流快递、物流分拣中心等综合电商运营产业园。
10.货运市场：项目规划占地面积60亩，选址于x大道东，计划投资5000万元。建设内容：货运车停放、货运交易、货运信息平台及综合服务等。
11.家具市场：项目规划占地面积100亩，选址于x大道，计划投资1.5亿元。建设内容：集高端家具销售、仓储、配送于一体的区域性家具市场。
12.x商贸中心：项目规划占地面积80亩，选址于x路西，计划投资1.5亿元。建设内容：农产品深加工及物流配送、工业和民用建材、家用电器的集散港。
13.再生资源回收市场：项目规划占地面积60亩，选址于x大道西，计划投资6000万元。建设内容：建立废旧物资、废旧农机及废旧家电3个功能区，对废旧物资、报废农机、废旧家电等再生资源进行回收、清选、整理、整合利用。
14.报废车辆拆改中心：项目规划占地面积30亩，选址于x大道西，计划投资4000万元。建设内容：对县域内废旧车辆统一回收、拆除报废、清选整理、回收利用等。
15.农业生产贸易市场：规划占地面积50亩，选址在x四公路，计划投资6000万元。建设内容：打造农资、农机、农技、农业咨询服务“一条街”。
三、保障措施
（一）加强组织领导。为确保x县重点商贸市场项目建设规划顺利实施，县政府成立x县重点商贸市场项目建设领导小组，由县政府分管商贸工作的副县长任组长，隽水镇、x和县商务、发改、住建、国土资源、财政、交x运输、食药监、城管执法、公安、环保、招商、工商、供销、规划、交x物流等单位主要负责人为成员，对全县市场体系建设进行统筹规划、指导、协调服务和监督检查。各相关乡镇、部门要树立全局观念，密切配合，加强协作，支持重点商贸市场项目建设。县商务局负责牵头制定隽水城区重点商贸市场项目建设规划，指导和协调市场建设与管理中的具体工作；县发改局负责把市场项目建设列入国民经济和社会发展规划，抓好市场建设项目的申报、备案、立项、核准工作；县国土资源局负责依据规划保障重点商贸市场项目建设用地需求；县财政局负责研究制定地方财政支持政策，为加快市场基础设施建设给予资金支持；县招商局负责征集、包装重点市场建设的项目书，积极开展招商引资；县规划局负责项目规划设计、专家评审；其它相关部门要各司其职，共同做好相关工作。
（二）坚持科学论证。重点商贸市场项目建设规划是实施城市总体规划的重要部分，要与新型城镇化以及区域发展布局相结合，做好本规划与经济社会发展规划、城乡规划、土地利用总体规划等方面的衔接。对建筑面积在5000平方米以上的大型重点商贸市场项目建设实行会审制度，设立规范的审核和征询程序，审核项目涉及的人口密度、经济发展水平、交x环境、市场饱和度、同业竞争、新开店就业贡献率、中小网点生存状况等情况，广泛征询有关各方的意见，并经县政府审议同意后，授权审批项目管理部门予以受理。未经县政府审议、不符合规划的商业项目，相关单位一律不得受理其纳入市场项目建设的申请。
如果说最不了解市场，对营销工作最无发言权的是企业高层管理人员的话，肯定会使企业高级管理人员忿忿不平。事实上，很多企业的确存在高层营销决策和管理缺位现象。其主要表现是：
1．企业缺乏完善的信息系统．高级管理人员无法得到全面、准确和及时的市场信息，不少企业是依据支离破碎的市场信息进行事关企业生死存亡的营销决策的。
2．企业没有能够建立例行的营销会议制度，不出问题(比如业绩不好)的话，营销工作就得不到应有的重视，很多过程中发生的问题，在过程中得不到及时解决。
3．财务和生产等系统的高级主管对营销工作和市场信息不闻不问，但在一些关键问题上却具有相当大的影响力。
4．高级管理人员长年不到市场上巡视，对市场和营销工作缺乏理性，甚至感性认识。
5．企业内部权责不明晰，授权不充分，至使营销管理工作效率低下。
高层营销决策和管理缺位一方面导 致企业营销工作缺乏明确的方向，另一方 面导致决策速度慢，管理效率低。这种现象毫无疑问会对企业营销工作造成致命的伤害。同时，这种现象也是企业难以做到全员营销，致使营销部门孤军奋战的根源所在。
企业的惟一目的是创造顾客，整个企业应该是一架销售机器。惟有如此，销售工作才能以最有效率的方式进行。如果决 策层解决不了这个问题，销售部门的任何努力都会大打折扣。 二、你的企业是否有能力制定完善的 销售计划?
制定务实、可行的销售计划的能力最能够真实地反映企业的营销管理水平。很多企业在制定销售计划时表现出了较大的随意性。这种现象一方面可能导致计划难以实现，另一方面可能会掩盖问题或丧失机会。很多企业，尤其是中小企业的销售计划一般都是粗略的并缺乏连续性。
市场是难以把握的，对付难以把握的市场的惟一办法是加强企业自己的计划性，企业的营运过程应该严格置于周密的计划管理之下。计划是管理的起点，没有完善的计划，管理工作将无从谈起。
一个完善的销售计划既包括销售目标，也包括达到目标的方法：它应该包括四个方向：
1．目标的确定
制定销售目标主要依据三个要素：
首先，企业目前和以往的销售资料。目前的销售量、过去一年的上升或下降幅度(据此确定企业市场存量的自然增长量)
其次，对市场走势的预测(据此确定市场总存量的自然增长量。并根据企业的市场占有率确定企业可能取得的份额)。
最后，除前两项之外的预期增加量。
通过上述三个方面。企业既可对自己已占有的市场进行系统的评佑，也可对整个市场进行全面的审视，同时，也对明年的市场开发作出合理的安排。
确定销售目标的过程是一个对市场进行全面、系统评估、审视和规划的过程。
2．目标的分解
销售目标的分解对目标的落实和执行至关重要．同时．通过分解，也可以了解目标的可行与否。
销售目标分解的顺序是：
1)区域：从省到地市、县。(包括品种、客户、业务员、结算方式、销售方式和季度、月份分解)
2)品种：将销售目标分解到所有品种上。(包括区域、结算方式、销售方式、业务员、客户和季度、月份分解)
3)结算方式：现款现货、银行承兑、月结、上打下等。
4)销售方式：批发、(企业)零售、直销等。
5)业务员：分解到每个业务员，并说明多少由老业务员完成，多少由新增业务员完成。(包括对所辖区域的分解，品种、结算方式、销售方式、所管理客户、季度和月份的分解)
6)客户：分解到每个客户，并说明多少由老客户完成，多少由新增客户完成，(包括对所辖区域的分解和品种、结算方式、季度和月份分解)
7)季度和月份：分解到季和月。(包括区域、品种、结算方式、销售方式、业务员、客户)
通过与责任、利益挂钩的多维目标分解可以在很大程度上检验目标的可行性。同时分解过程．也是任务下达过程。
这种分解的另外一个重要意义是，将目标落实在最具潜力的市场、客户和业务员上。
这份分解计划对财务：供应和生产，甚至仓储作年度计划都是非常重要的依据。
在确定目标和分解目标时，同时应该制定费用预算和费用分解计划，销售目标与资源同时下达。
3．实施方案(行动计划)
实施方案应该包括如下内容：
1)业务员配备计划和每个业务员行功要点计划；
2)客户计划和每个客户管理或开发要点计划；
3)区域计划和区域销售工作要点计划；
4)品种计划和品种竞争要点计划；
5)销售管理计划和阶段性检讨作业要点计划。
4．可能出现的问题和应对措施
作计划时，有些具较大把握．有些则可能是-种预期。对于计划中的预期部分，企业必须尽可能地预测能发生的变化．制定二至三个备选方案．以确保计划的顺利实施。 三、你的业务员被有效地组织起来了吗?
1997年我们为若干个企业进行了营销诊断．在我们的结论中，这些企业最大的问题是业务员根本就没有被有效地组织起来。
原因大概有如下几个方面：
1．管理层与业务员缺乏沟通，相互之间存在可怕的陌生，业务员的想法和意见得不到企业领导的重视、理解，企业的难处既不为业务员所知，更谈不上体谅。在这种情况下，企业的优势被瓦解。缺陷被最大化，任何管理意图均得不到准确、到位的执行。
2．销售管理不全面、不系统，销售管理工作挂一漏万。销售管理是以业务员管理为核心的，是市场管理、销售计划管理、营销过程管理、客户管理和结果管理的总和。为了做好这项工作，企业必须根据自身特点和竞争需要，设计科学、完善和实战的销售管理体系，对影响销售业绩的方方面面进行全方位的系统管理。而多数企业却将销售管理简单到以业绩为核心的数字管理。这种现象导致的结果是忽视决定销售业绩的因素。只重视"然"，不关心"所以然"、重果轻因的管理倾向是显而易见的，其危害是企业的销售基础工作薄弱。
3.业务员单兵作战。业务员单兵作成就等于组织涣散。其结果是不同能力之间的业务员缺乏配合，不能充分利用各有所长的业务员的能量；不同市场间的业务员缺乏协凋和配合，使市场被人为地分割，难以形成统一的大市场．同时，也极有可能因为利益方面的原因，导致相邻市场间的磨擦；市场一旦被牢牢地打上业务员个人印记，它的潜力将会以业务员能力为限。
单兵作战的另一危害是，突出业务员个人作用，淡化业务员群体作用个人的力量总是有限的。一个企业一旦不能将业务员组织起来作为一个群体发生作用，那就意味着它缺乏爆发力，即使它能够营造热点。它也决不可能营造强势。这样的企业能够-时开发市场，决不可能长期占领市场。
如何让业务员在体系中发生作用，而不是单兵作战，也是销售管理体系应该解决的问题。
4．由于缺乏过程管理，业务员的行动处于自由放任状态。很多企业的业务员没有行动计划和行动方案，业务员在市场上各行其是，行为散漫，效率极差。
如果企业不能将业务员组织起来，那么，企业就不可能从低效率的"个人销售"状态，步入高效率的"体系销售"状态，那么，这样的企业就永远不可能获得长足、健康的发展。 四、你除了结业务员工资外，还打算给些什么?
除极个别企业之外，大多数企业都还不可能通过高收入来长期达到激发业务员工作热情的目的。而我们的企业却一方面不得不围绕工资政策来调动业务员积极性，另一方面又越来越觉得"工资政策"作用递减。
根据我们的观察，多数企业的业务员年龄构成都在30岁以下，这个年龄的业务员缺少的主要不是"钱"，而是挣钱能力。那么，企业给予他们的主要也不应该是钱，而应该是挣钱能力。
为了做到这一点，企业一方面应该制定合理的工资政策，另一方面应该为业务员提供良好的培训和发展条件。而且应该在过程中保持工资政策的稳定性．并主要通过不同级别、方式的培训和进修机会、与能力和进步相适应的业务岗位引导、业务员的注意力，调动业务员积极性。
金钱有价，能力无价。中国企业应该慎重地考虑这个问题：是培养一支只会点钞票、腰包逐步膨胀的业务员队伍，还是培训一支积极进取、能力逐步提升的业务员队伍。中国好的企业存在的问题是业务量增长速度高于业务员能力增长速度，其结果是企业驾驭市场的能力，随着市场规模的扩大递减；差的企业存在的问题是业务员的能力难以提升，市场开发速度慢，成效差。二者的共同问题是忽视业务员能力的培养。
对于这个问题，根源不在业务员只关心收入．而在于决策层引导不力。有的企业急功近利，不愿花时间"磨刀"，怕误了"砍柴"；有的企业寄希望于通过招聘或"挖角"解决问题。事实上，一个没有培训能力和培训意识的企业，是永远也不可能解决业务员队伍问题的。
需要指出的是，企业在培训问题上．怎样投入都不为过。但在为业务员提供发展机会方面，却应该慎重进行，防止进人"彼得定律"的怪圈：为业务员提供力不胜任的位置。我们咨询的一个企业曾经有过这方面的教训：一方面把一些优秀的区域(地区级市场)主管提升为大区(省级市场)经理；另一方面将优秀的区域主管提升为策划主管。其结果是一方面这些人员在新的岗位力不从心，另一方面造成一线主管短缺．对市场开发工作造成了较大的负面作用。在企业赋予业务员新的能力之前．给予新的工作岗位，对业务工作和业务员都是不负责任的行为，不进行晋职培训就实施晋职是不可取的。
一部分企业虽然已经认识到了培训工作的重要性．但对培训工作应该怎样进行却心中无数。如果没有合理的、具有针对性的培训方案和培训计划，势必会影响培训工作的健康发展。建议企业像制定销售计划和营销策略一样．认真制定培训计划，将这项工作提高到事关企业前途的高度来认识。加大培训力度，提高培训效果，是中国企业最终走上健康发展之路，并最终具备与国外品牌一争高低资格的最主要手段。 五、你的客户是上帝还是伙伴?
有观点说，客户(经销商)是企业的衣食父母，那么，企业(制造商)是客户的什么，"摇钱树"?
消费者是企业的衣食父母，消费者是企业的上帝，但随着买方市场的全面形成，消费者的位置却已经被客户取而代之。企业不得不一方面小心翼翼地对待消费者，另一方面不得不更加小心翼翼地对待客户，这是企业的悲哀。
事实上，很多企业进行的促销大战，让利行动，受惠者并不是消费者，而是各级客户。如果是企业出于竞争的需要主动采取的行动也就罢了。但多数企业却是迫于客户的压力，不得已而为之。这就不得不促使企业认真反思自己的客户策略和客户管理了。
企业和客户只能是战略伙伴关系，优秀的企业还会更进一步地将客户内化为自己的市场资源。店大欺客不足取，客大欺店同样不能容忍。
具有战略伙伴关系的客户具备下述特点：
1．尊重企业；
2．服从企业管理；
3．关注企业经营状况，所提要求的内容中提高产品竞争力方面多于利益方面的要求；关心长期利益，在面临竞争产品冲击时，必要时能够放弃短期利益；只要求合理的经营利益；
4．在区域、价格和促销方面能够理解企业的意图，配合企业行动；
5.面对新的竞品的诱惑能够把握自己；
在买方市场条件下，企业一旦被客户所控制，那只能意味着企业灾难的开始。
企业开发和管理市场是从业务员和客户开始的，二者具有举足轻重的作用，企业应该一手抓业务员，一手抓客户，两手抓，两手都要硬。 六、你有市场规划意识吗?
目标市场是企业的战场。打法不一样，结局就会大相径庭。有的企业眉毛胡子-把抓，市场开发效果很不理想；有的企业认真研究市场布局，科学进行市场规划，市场开发事半功倍。
高层建瓴，势如破竹。我们通过为企业做推广策划，积累了如下几个方面的心得：
1．制定一至三年市场规划，实事求是地确定目标市场。
2．根据市场的相通特点(市场的影响范围)。在目标市场中确定一期开发重点、二期开发重点和三期开发重点。 一期开发重点是企业的基本市场框架，也是企业一定时期之内的根据地。一期开发要"点"，这些"点"形成企业的基本市场框架；二期开发要"量"；三期开发要"规模"。"量"指的保证企业生存的基本量，"规模"指的是企业满意的市场规模。
3．集中人力、物力和财力，强力开发一期重点。
这里的要点是将重点建成热点。通过建立热点市场，企业可以达到树立企业信心、业务员信心和客户信心的目的。同时，可以培养业务员，积累经验。热点一旦形成，企业的二期开发将会加速进行：一方面有了经验和熟练的业务员，另一方面通过热点的的影响，客户会找上门来，二期目标市场的客户从说服到落实业务条件都会变得相对容易起来。二期市场开发重点开发出来后，三期目标市场的开发会更加顺畅地进行。
按照上述作法，根据我们的经验，一期开发的客户100%是企业去找的，而二期开发的客户40%左右是客户找上门来，三期开发的客户60%以上则是自己找上门来。
只有合理的市场规划和布局，才能使市场开发具有倍加效果，也只有出现倍加效果，企业的市场开发才能策略性可言。在市场开发期，当企业的市场开发效果是以每月50%、100%或更高的速度上升时，企业感到满意才有道理。
进行点的开发靠的是策略，进行面的开发靠的是借势。如果点的开发制定不出好的策略，面的开发无势可借，企业的市场开发势必陷入艰难境地。
市场框架对企业的市场开发和管理十分重要，它是企业市场体系的纲，纲举目张。市场框架所包括的市场是企业市场的晴雨表，企业营销策略的基本调子是依据这些市场制定的。 七、除了销售量，你还有其它营销目标吗？
企业不一定非要越做越大，但必须越做越好。为了达到这--境界，企业不但必须不断地挖掘自身潜力，更重要的是必须不断地积蓄更大的潜力，从而使自己成为一个开采不尽的宝藏。
销售量只对过去有意义，当它变成货币进入企业账户的时候对市场来说它已经一文不值。而对企业有意义的只是带来销售量的原因：企业的产品力、销售力和形象力。
企业在关心、确定来年销售量的同时．还应该更加关心：
1．产品如何才能别具一格，独具特色；
2．成本能否更低一些；
3．如何有效地提升业务员的素质和能力；
4．如何有效地提高企业的营销策划水平；
5. 如何有步骤地将自己的品牌擦亮；
6. 如何有步骤地建立一支优秀的、能力互补的销售队伍和销售管理队伍。 八、1998年你最担心的事情是什么？
在安排新的一年的工作时，企业不得不对如下几个问题有一个清醒的认识：
1.你的企业也许销售规模扩大了，但在哪些方面取得了进步？进步的原因和动力是什么？在新的一年里这些原因和动力是否依然存在？
2.在过去的一年里，你的企业出了什么问题？为什么会出这些问题？在新的一年还会出什么问题？
3.1998年你最担心的是什么？你的心病消除了？
管理者最关心的应该是两大问题：一是企业最大的机会是什么，二是企业最大的问题是什么。在实际工作中，企业在抓机会方面一般还得过去，但在解决问题方面，却往往动作缓慢。如果说机会是“朋友”的话，那么，问题则是企业的“敌人”。对“敌人”手软，意味着企业放弃生存和发展的权利。许许多多“盛极而衰”的企业都是因为对问题视而不见或缺乏必要的敏感所致。有问题而不去处理，必须导致问题最大化。只有使问题最小化，才能使机会最大化。
外资药企商务政策的基本结构
商务政策体现了公司对某个产品市场的判断、评估、以及其所要追求的市场目标，在设计内容上通常包含经销商的选择，经销商的更换，市场覆盖面及权限，任务量及首批提货量，市场开发进度，保证金，定价体系，退换货，返利结算规定，结算周期及方式，信用额度等许多方面。
经销商的选择
选择商就像挑选对象一样是一件严肃而谨慎的事情，商选择不当，市场开发往往中途夭折，双方因此交恶不说，还给后来的新替代者制造进入障碍，这种情况在业内比比皆是。因此，在商的选择上，有许多参考指标：
1．主要参考医药公司和医院的商业关系、医院的采购习惯、医药公司的配送习惯，下级分销商的进货习惯等。比如，当地主要三家医药的关系。
2．覆盖空间比较大，在当地的分销能力和集中度要求相对较高，通常能够覆盖一个省的。比如，和各地区前几名医药商业稳定而牢固的业务关系特别为外资药企看重。
3．资金实力和行业影响力，通常是本地区该产品线或者几类产品线的市场前2名；外资药企相对比较强势，有垫资要求，资本实力不强的商他们往往会比较谨慎选择。
4．管理比较规范，比如私下的回扣很少。有些医药公司管理上漏洞较多，相关财务或者产品业务经理从厂家拿回扣的现象时有发生，这些小动作给厂家的费用管理制度造成不必要的麻烦，厂家对这样的公司往往敬而远之。
5．愿意遵守厂家的市场规范和配合市场策略的推行等。因为这是个双向选择，医药公司愿意负责才行。
经销商的更换
外资药企对市场开发进度及市场目标都有明确的时间规划，下面的情况是他们更换商的重要参考标准：
1．市场开发计划没有完成；
2．销售目标没有达到；
3．无法或者不积极配合厂家的市场推进策略和活动；
4．乱价、串货；无法执行厂家要求的结算方式等。
市场区域及权限
外资药企通常在一个区域设立一个商，区域大小以省做基本单位，设立省级总代，往下按照行政区划设立二级网点，但是，二级网点往往和厂家不直接发生业务关系。通常不会在协议规定的区域授权其他单位或个人销售该产品。如果一定要采用多家模式，需要签订三方协议，要么从产品规格上形成区分，要么从产品线形成区分。
任务量及首批提货量
任务量以阶梯形式出现，和返点挂钩。通常首批进货量在市场开发计划中已经规定，开发期的市场销售计划目标需要双方协商决定，但是，会选择最大限度占有同类产品的资金和份额作为策略出发点。
市场开发进度
通常，以3个月为周期设计市场开发计划和进度，其中包含了：医院数量，零售铺货率，下级分销网点的开发数量，销售量等。所谓白纸黑字，这样做的好处是将市场计划目标分解到具体的时间点上，以便在后来的考评上做到有法可依。
保证金
有的产品需要独家，而且这种产品是独家专利和垄断的产品，利润非常高。其次，销售非常稳定，厂家对待这类产品很谨慎，所以，要做这类品种，必须有非常高的保证金才行。保证金的数量从几十万到几千万都有可能。
定价体系及价保
1．独家买断产品的出货价由商自己决定，比如医药公司自己直接做进医院的产品，这类产品厂家和商之间只按照进货价格结算；
2．绝大多数类产品厂家规定好了出货价，批发价，建议零售价等价格体系；
3．厂家调价后通过盘库的方式给予价差补贴。
退换货
原则上无质量问题不给于退换货，考虑到市场上的实际问题，可以协商收到货物3个月内却无法销售的可以执行退整不退零的退货原则，并扣除货物供货价的发货费和管理费用；包装破损的产品可以换货。
返利及结算周期
返利根据产品品种不同而有差别，通常在6%左右；通常采用30天和批结的方式进行货款结算。由于外资药企的专利产品较多，相比国内企业来讲，产品和品牌的拉力较大，所以，30天的结算周期确实比内资药企有非常大的现金流优势。
授信额度
外资药企对合作对象的信用管理有比较规范的体制和流程作保障，通常定期采购信用调查公司提供的报告作参考，同时，也会结合该商上年同期量，上月销售量，本月计划量三个参考变量来决定下个结算周期内的发货量。
总结
整体来讲，在营销架构上，外资药企通常设有医药代表、产品代表、商务代表三个基本的岗位，来保障商务政策的落实和市场规范。商务代表负责区域内所有和配送关系客户的货款回收，采购计划跟进，市场行为的监督与规范；医药代表负责产品医院的临床推广，包括科室会议，学术推广会议等；OTC代表负责公司零OTC产品的销售工作，例如销售系统终端的推广工作。
在前进中摸索，成立一套完整的销售流程，为销售部提高工作效率，统一思想，做好销售员的后盾力量。打造一个精英团队，为公司树立良好的企业形象，给公司创造更大的利益，同时收益的是我们自己。以下是小编为大家整理的企业助理职员计划资料，提供参考，欢迎你的阅读。
企业助理职员计划一
一、后勤工作
销售部正式成立一个月，很多流程还没有走顺，在前进中摸索，成立一套完整的销售流程，为销售部提高工作效率，统一思想，做好销售员的后盾力量。
2.制定年度和月培训计划，培训内容以公司的企业文化、纸箱的基本知识、团队的合作精神、团队的战斗气势、个人素质，责任心，爱心，个人形象、以及对客户的服务理念为主导。通过培训，不断的学习，让我们这个销售团队在磨练中快速成长，打造一个精英团队，为公司树立良好的企业形象，给公司创造更大的利益，同时收益的是我们自己。
3.为销售部努力营造温馨快乐的工作环境，公司注重家庭化，学校化，军事化管理，同样我们销售部也一样要有家的感觉，策划一个销售部活动方案，每个月组织两次活动，大家聚在一起，工作生活多做沟通，让生活和工作和谐双丰收。销售部以组织的形式建立一个班委，负责销售部日常工作，主要包括：卫生，销售部成员的情绪变化，关系协调，销售部活动组织等。努力创造一种用事业留人、用待遇留人、用情感留人的良好工作环境。
二、自身的改变，学习，提升
认清自己，处事有原则。找准工作的立足点、切入点、着力点。不该管的不管，不该说的不说，不该听的不听，把握好工作分寸，工作要到位。
2.耳聪目明，协助领导带领好这个团队。在维护好与每个人关系的同时，要严格要求所以人员，前提要以身作则，以情感安抚人心。必须牢记不该说的不说，不该做的不做。
3.高效快捷处理有关事务。沟通好与各部门之间的关系，工作求真务实，雷厉风行，领导安排的事情必须及时完成。所做文件，内容清晰，格式正确。
4.不断提升个人素质，靠德、识、学、才开展工作，学会尊重、学会理解、学会给予。
5.注意自身形象，起好表率作用。销售部人员的一举一动都代表着公司的形象，作为助理首先要加强自身修养，注重自我形象塑造，同时，要引导销售成员强化形象意识，形成塑造形象的共识。工作中，要重视外在形象的“包装”，全心全意地、热情细致地待人接物，为人处事。要经常并善于“换位思考”。
在领导提供给我的平台上，我相信--年我自身会得到更大的提升!
企业助理职员计划二
产品的摆放，接下来新的一年里我会尽量跟北京办事处这边的人员沟通，使得这边仓库整洁规范。这个问题解决之后。对于库存方面会更好。可以方便清楚的知道哪些库存不足，哪些产品积压库存。对于积压库存产品还是较少的，我会及时每月请点一遍，如有积压库存产品，我会及时与总公司有关部门协商，或者与北京部这边的销售人员协商，想办法清理掉这些产品。
产品价格方面跟一些产品包装问题，我会多跟总公司有关部门沟通，公司产品价格的升降能够争取在第一时间知道，将的信息传达给北京部的销售员，使得公司产品的销量更好!
对于自己能力的问题。我会虚心讨教，自己在业余时间报读一些培训班。加强锻炼，让自己自身的能力得到提高。素质也能够进一步提高!
我的计划主要分为两大部分:
1)财务方面。
1、继续做好我天天的日常工作，手工帐跟电脑帐，
2、年年的应收账款把握的不是很好。这一年我会把严，尽量的避免风险。
3、及时准确登记银行、现金日记账，做到日清月结。
4、做好办事处职工的工资、补助的统计汇总，做好工资、补助的发放工作。
另外。我现在在这边已经稳定下来了。我在打算报读一些培训班。加强一下，到时假如条件不答应的话，我也会买一些书来自己自习!
企业助理职员计划三
一、信息网络管理
1.建立直接领导关系
市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。
2.构架新型组织机构
3.增加人员配置：
(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。
(2)市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。
4.强化人员素质培训
春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使--年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。
5.加大人员考核力度
在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。
6.动态管理市场网络
市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。
7.加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。
二、品牌推广
1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，--年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。
2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。
3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。
4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。
三、客户接待
1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。
2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。
3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。
4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。
四、内部管理
1、严格执行c版质量管理体系文件和管理体系标准文件，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，使市场部逐步成为执行型的团队。
新产品开发怎样界定？
“新产品”有三类：第一类是针对区域市场而言的“新产品”，即老产品进新市场。第二类是“象征性新产品”，其实他并不是“新产品”，只是对现有产品在包装、规格、诉求、价格、分销渠道上稍加调整，使它看起来像新产品而已。比如，可口可乐的饮料并没有变，但是它不断推出新包装，给消费者新感觉，这就是象征性新产品。第三类就是真正意义上的全新产品。其实，营销中遇到的大多数新产品都是第一类、第二类新产品，第三类新产品很少。
开发新产品阻力大怎么办？
开发新产品是否成功关键的阻力来自于公司营销组织内部的层层否决。
通过众多案例的深入研究，我们发现：新产品上市推广失败的根本原因往往不是来自外部的诸多因素，而是来自企业销售组织内部的层层否决——从销售公司总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品上市缺乏信心；因为与成熟产品相比，新产品的投入大产出少；因为销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新产品的市场开发，所以来自公司销售组织内部的下意识的层层否决成为新产品上市推广的最大的障碍。解决的方法就是“否定之否定法则”：
1、否定企业内部人员缺乏自信，树立全员销售信心；
2、否定企业内部错误经营思想，提供切实可行的方案；
3、否定可能会出现的层层“否定”，确保“肯定”的成功。
业务员和经销商爱保老产品而不爱推广新产品怎么办？
对业务员和经销商而言，通过促销等方式保老产品的销量似乎是最省心省力的事。管理层会不断感受到这种压力。而新产品推广初期，既费力销量又不大，很多经销商和业务员都不愿意做。本人在某知名企业任职时，安排销售计划，不少省主管觉得任务太高难以完成，因为主导产品市场占有率已经很难有发展空间，我们要求重点在新产品的开发上挖掘潜力，公司的许都产品在各区域市场的发展时不平衡的。半年后不同认识的区域所表现的结果是截然不同的。部分区域经理，认真贯彻公司精神，在公司现有的众多产品中分析、选择合适的产品进行重点市场开发。根据产品特征和市场特点寻找最佳切入点，进行推广。通过半年的努力，虽然辛苦一些，一面维护好原有产品的市场，一面集中精力和资源重点开发新产品、新客户，市场很快就起来了，较好的完成或超额完成了销售任务。而另外一些区域经理，死抱着老产品不放，他们认为，将开发新产品的精力和资源投放到老产品上可以省力、不冒风险。虽然前三个月从销售报表上看，二者对比，前者显得吃力不讨好，但是半年后，后者就明显表现为后劲不足。
怎样提高新产品推广的成功率？
我认为要做好下列三项工作：
第一，选择新品推广上市时机。如果能在旺季到来之前上市，季节推动、人员推动、政策推动三股力量同时使劲，新产品推广将快速的多。第二，爆发式铺货。爆发式铺货既能够打对手一个措手不及，在对手还未出台对应措施前快速占领市场，又能够通过高密度的市场覆盖增强各级经销商和消费者的信心。同时，把产品铺得到处是还是最好的终端广告。第三，通过三波以上的政策推动保证成功。不管政策力度多大，新品被接收总有一个过程，因此，不要寄希望于“一鼓作气”，把政策资源一次用完，应该通过三波以上的持续政策推动，一次一个小，最终把新产品推向成功。
怎样保证源源不断地推出新产品？
只有营销人员参与新产品地研发，新产品的推出速度才会快。由于大多数新产品属于第一类、第二类新产品，新产品的创意通常由营销人员首先提出，再由技术人员去实现。因此，企业要建立保证营销人员参与新品研发的工作流程。
如何保证新产品的上量？
华明有着多年的快速消费品一线市场管理经验，可进入A公司后却被留在了总部负责起了新闻公关，这让华明郁闷不已。倒不是华明胜任不了这份工作，而是习惯了市场一线的两眼一睁忙到熄灯，却不习惯办公室的朝九晚六，更不能适应天天坐在办公室与电脑相面的枯燥乏味，只有市场竞争的气息才会让华明兴奋和充满热情。
经过与公司多次沟通，华明终于如愿以偿，被派往一个谁都不愿去的问题市场担任区域经理。
在华明眼里可不存在什么做不好的问题市场。华明对问题市场的定义是：“因为公司不适当的策略或市场人员不端正的工作态度及错误的工作方法所造成的市场问题，市场问题堆积的多了也就成了问题市场。”
华明认为风险与机遇并存，解不了市场问题老板就会把自己当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。
一、 准备工作：（时间3天）
1、与人力资源部沟通：
（1、办理转岗手续。
（2、获取调令。
（3、确认薪资及补助，争取支持。
（4、了解XX市场团队建设与管理现状。
2、与销售部沟通：了解熟悉工作流程、获取相关工作资料。
（1、各类申请、签呈、工作汇报表格使用操作流程。
（2、XX市场经销商、业务员、终端卖场资料。
（3、前期市场销量与销售指标完成情况、本年度销售任务及任务分解。
3、其它部门：与审核部、稽查部、策划部、终端建设部、流通部、数据组等部门相关负责人沟通了解其工作流程并获取支持，从侧面了解XX市场运营情况。
二、市场交接：（时间3天）
1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。
2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。
3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。
4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。
5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。
6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。
7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状。
华明一向的做事准则就是有备无患，然而计划赶不上变化。销售部对于XX市场的资料基本上为零，前经理因为违规操作和侵占公司费用过多自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。
留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！
其实华明早有准备——既然公司和前经理不能给到他XX市场的资料，那华明就自己整理一份更有价值的第一手资料。
1、化整为零：华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。
2、用脚步丈量市场：华明用了半个多月的时间拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场。
3、XX市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告。
至此华明对于XX市场的概况了然于胸，也出台了XX市场整改方案。
分三步走
第一步：清理市场问题——定军心
没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。
6个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。因此……。
第二步：打造一流业务团队——提高执行力
在公司正确发展战略的指导下， 围绕XX市场年度销售任务与阶段目标，针对当前存在的主要市场问题，整合所有可用资源（经销商的人、财、物、渠道客情；公司的品牌、广告效应、市场费用、推广方案、智力支持；合理配置及调动业务团队、促销团队的能动性等），从市场需求出发打造一流业务团队。
第三步：全面展开突破方案——定目标、定策略、定要求、找方法。
许多初创企业的做法如下：因欠缺强大的媒体推广能力，企业先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一两个区域，再图谋全国市场，从而逐步建立起属于自己的销售领地。企业的发展初期，这是明智之举。
王兵投资10万元开了家饮料公司，利用当地丰富的野生刺梨研发出一种名叫“维C王刺梨露”的饮料。刺梨含有丰富的营养成分：100克成熟刺梨鲜果含维生素C高达2500毫克左右，比猕猴桃的含量高5―10倍，比柑子高30―40倍，比蔬菜类高150倍左右；它还含有胡萝卜素及人体所需的钙、磷、铁等营养物质，是极佳的绿色饮品。饮料投入当地市场试销后反响不错，王兵决定做更大范围的市场推广，把公司做大做强。但作为一家新创不久的小公司，既没资金也没渠道，要想在本已竞争残酷的饮料市场杀出一片天地，谈何容易。
王兵决定“借网生财”――对外招商，创造性地整合各地现有的经销商所构建的渠道网络资源、与经销商合力掌控终端，通过经销商的销售网络打开市场。
产品招商须精心策划
招商前，必须进行详细的市场调查。调查的地点包括各种类型的区域。调查内容包括样板市场是否有同类产品；自己的产品与同类产品相比，优势在哪里，劣势在哪里；消费者对产品的价格敏感度、功能敏感度（是否愿意使用）如何。在这些调查的基础上，才能确定自己的市场定位。尤其应该注意的是，由于企业刚刚创立，应该避免和大企业进行直接的市场碰撞，最好去开发大企业无暇顾及的市场。
同时，需要根据产品功能定位目标顾客群，产品的功能最好与目标顾客群的需求完全重合。如果超过30%的功能不能与目标顾客群的需求吻合，即或者用户不需要这些功能、或这些功能无法满足用户的需求，就需要重新进行产品的定位调整。
摸清市场情况后，接下来是制定一个统一的销售方案：小企业的商誉比较低，对经销商的控制能力比较差。如果没有统一的销售方案，实力强的经销商就会客大欺主，破坏规矩。一旦规矩被破坏，就易出现窜货、低价倾销等问题。小企业应将铺货、回款、销售方式都告之经销商，并与其签订合同，违反了需要负法律责任。此外，还需特别注意：经销商的回款期限不宜过长。
仍以王兵的公司为例――
谈到招商，王兵深有感触地说：“小企业招经销商，就像穷秀才讨老婆，高不成低不就。往往是你看上的别人没意愿，对你有意愿的你又看不上。大企业有经济实力强、品牌效应好等优势，常常会有经销商找上门去，小企业（特别是新创小公司）可就没有这么幸运了，企业实力不足，产品知名度不高，不被经销商所关注。如今做企业，有好项目、好产品，未必就有好市场。”
为了使招商取得成功，王兵着重抓了几方面的工作。
首先，在宣传方面，拟定的媒体宣传文案，重点突出产品绿色、环保、健康和独特的营养功能等优点，并对投资收益作理性客观的分析。
接下来的工作是对招商人员进行沟通技巧和招商技巧方面的培训。目前招商骗局很多，经销商非常谨慎，企业要注意树立自己的品牌意识。招商人员要经过严格的专业培训，特别是对招商人员进行本公司产品知识方面（主要包括对产品特性、工艺流程、卖点、企业推广产品的策略、终端操作方式以及行业发展状况、竞品情况等）的培训，让招商人员全面认知自己的产品，了解市场，同时对企业的市场的前景进行有依据的规划。
组织招商人员对终端渠道情况进行市场摸底走访，一方面了解一些终端的基本情况，做到对终端心中大致有数，另一方面通过对终端的走访圈定核心客户，可以在终端走访时通过询问锁定目标客户。同时间接了解目标户的一些基本情况，如的其它品种、配送服务如何、性格喜好等，判断谁是自己的核心客户，以便确定自己的工作方式和工作的重点对象，为招商洽谈做好足够的准备。要求业务人员在到达招商的目的地前，首先要了解当地市场，主要包括了解当地市场环境、人口、经济环境、法律法规环境、社会文化环境等方面，以及消费者情况和市场上竞品的动态等相关问题，结合自己产品的实际情况明确在该市场的运作思路，写出符合该市场的市场运作书。然后再根据自己所了解的实际情况安排工作的先后顺序和设计有针对性的市场开发方案，与目标客户进行洽谈。
王兵说：“企业招商人员对市场了解得越多，准备工作做得越充分，经销商对你的信服程度越高，你成功招商的机会也就越大！”
以点带面扩大市场影响力
由于“维C王刺梨露”是新产品，没有知名度可言，经销商担心经营风险，加上公司财力有限，不可能在广告、促销等方面给经销商更多的支持。种种原因使经销商不敢轻易加盟王兵的公司，他只能用事实说话，先做出一块样板市场来打消他们的顾虑。
黔西南是该产品进入市场的老根据地，有一批稳定的消费群体，市场反响很好。公司就在当地选择了一家销售商作为，在广告宣传和人力上给予重点支持，并派出促销人员帮助经销商到终端铺货，做商品陈列，张贴POP宣传画等。
企业建立样板市场的目的无非就是建立产品营销的根据地，通过样板市场以点带面扩大产品在整体市场上的影响力；同时企业通过对样板市场的建立，不仅可以从中锻炼销售队伍，积累经验找到营销的方法和解决问题的办法，同样通过样板市场的建立和样板市场表现也可以让实例打消商家顾虑、促其产生欲望达成合作意向。
一个有说服力的样板市场胜过多个招商广告的效果。周边县市的一些经营者从样板市场上看到了经销“维C王刺梨露”的实惠，有人动心了，但他们没有立即行动。他们还有顾虑：产品在你那儿好卖，到我这儿不一定就好卖，再说你那是样板市场，对我未必就会有这么多的支持。对此，王兵先不急于进行招商，而是通过市场摸底确定市场开发计划后，选派了几个精兵强将，在当地建立办事处、自设仓库、一插到底避开渠道环节，直接走向市场最低端的终端环节，进行终端配送，把产品打进批发部和商铺。具体的操作方法是：利用厂家业务人员对本企业产品特点和销售业务熟练、市场拓展专业、敬业的优势进行市场开发。通过近半年的运作，市场开发进入相对的成熟期后，王兵才公开进行招商。由于有切切实实的市场表现和效果吸引目标客户，尽管公司提出的加盟条件比过去有所提高，但仍有不少商家主动要求加入王兵的经销商队伍。王兵有效地完成了第一阶段的市场招商工作。
像谈恋爱一样找经销商
经销商是企业和市场之间的桥梁，他们对当地的市场充分熟悉，有较好的经营实力、成熟的客户网络，可以使企业产品低成本入市并迅速在市场上铺开，产生销量。找到一个好的经销商，企业的市场运作也就成功了一半。
王兵说：“选择经销商有技巧，优先考虑有一两年同类产品销售经验但经济实力不强的经销商，其次才选择无销售经验但是经济实力强的经销商。第一种因为无实力，不会故意刁难厂家。第二种虽然资金雄厚，但是因为以前没有从事过这个行业的销售，因此也不敢太过造次。切忌招募有经验又有实力的经销商，小企业一般没有实力镇住他们。其实，企业选择经销商，就像一个人谈恋爱，如果你出身卑微却喜欢上了一个高贵美丽的女子，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，合适的渠道伙伴才是最重要的！”
经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的惟一支柱。由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，往往盛气凌人，小企业很难控制他们。
小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的。但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不像那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。
需要引起注意的是，这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业对他们的经营和资金状况保持高度的警惕，同时派出促销人员指导和协销，帮助经销商与企业一同成长。
王兵在这方面做得很成功。为了进一步巩固和拓展市场，增进厂商的相互了解，利于对经销商的管理和长期合作，他采取了厂商联合发挥各自优势的方式进行市场开发的方法，选了十名较有营销经验的营销人员帮助各经销商做市场，工资由王兵支付。“请客户吃百顿饭，不如为客户做一件事。”当很多营销人员在酒桌上和客户套近乎时，王兵派出的营销人员却在客户的分销商那里给自己也给客户调查销售终端的情况，他们甚至比客户更了解哪个零售点缺什么货，及时通知客户配货。经销商搞促销活动，最活跃的也是厂家来的营销人员。
王兵说：“这种市场共建的方式，借助经销商的资金和熟悉当地市场的优势，利用厂家熟悉产品和深谙市场操作的优势，进行两者结合、优势互补协同作战进行市场的开发。通过市场的共同扩展，不仅厂家和经销商能够各取所需，同时通过共同的市场开发一方面可以让经销商感受到厂家真正的支持，虽然厂家给经销商在促销政策上给予了支持，但在经销商眼里可能会有不同感觉，为后期长期合作奠定基础，另一方面厂家通过与经销商的合作也会对市场和对经销商更加了解，为后期进行管理提供便利的基础。”
优化销售渠道
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选择什么样的渠道模式是小企业成功建立销售网络的关键。
王兵认为，自己的企业正处于成长阶段，品牌知名度、企业的经济实力与市场管理能力都比较弱，初期的渠道模式省级.总经销制比较合适――每省只选择一个经销商。理由：如果产品销售力不够，销售区域过于狭小，经销商会不满足，从而引起区域窜货。所以，每省一个经销商，由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络。为了让经销商尽快打开市场局面，王兵还从公司有限的人手中抽调营销人员协助经销商招商升拓区域市场。有人说王兵样做有点傻，他笑称自己是在做感情投资，人心都是肉长的，自己这样帮经销商，他们会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮人了，也不会做损害企业的事。
对渠道成员的管理，是令很多企业头疼的问题。大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理，管什么，谁去管……很多企业尤其是中小企业对此比较模糊。
业内流行的对经销商的评价是有奶便是娘，或.者惟利是图。王兵认为：经销商惟利是图没有什么错，因为任何一个生意人，利润总是首先要考虑的。但如果“有奶便是娘”就有点过分了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作驱动整个市场运行的车轮，经销商说背叛就背叛，企业还有希望走下去吗？
为了使企业不受制于经销商，在公司销售渠道初具形成后，王兵就组建了专门的渠道管理队伍，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括：经销商的库存情况、资金信用情况、产品的月销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化。管理人员除了日常的市场管理以外，还适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。
2012年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。
一、注重企业人才建设，增强企业竞争力
公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 2012年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。
二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力
良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。
三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式
根据公司2010“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。
1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销
根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。
2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。
公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2012年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。
3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，
为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。
四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度
1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。
2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。
3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系
关键词：张家界市永定区；市场定位；开发对策
张家界生态旅游区是一处集自然山水、历史文化、原始森林和珍稀动植物等观光资源为一体的旅游风景区，位于湖南省西北部。张家界市是新兴的国家优秀旅游城市，辖永定区、武陵源区、慈利县、桑植县，是湖南省旅游龙头。永定区是张家界市辖区，是市委、市政府所在地，是全市政治、经济、旅游、文化、交通中心。全区总人口42.5万人，总面积2172平方公里。目前，永定区主要景区景点有4a级风景区（土家风情园、茅岩河旅游区和天门山国家森林公园）3个、3a级旅游区（张家界秀华山馆）1个、2a级旅游区（张家界军声画院）1个。
一、国内客源市场开发中存在的问题
（一）市场定位不明确
据对永定区近七年的政府文件和相关资料的查阅，未发现该区对本区国内客源市场开发的系统研究资料和促进国内旅游客源市场开发的配套政策。
（二）旅游基础项目建设尚需进一步完善，旅游服务质量亟待提升
据今年6～7月期间的国内客源市场抽样调查数据反映，从游客对永定区餐饮、住宿、交通、浏览、购物、娱乐基础项目评价打分来看，上述各项达5分的所占比例分别为：19.87%、18.40%、25.79%、35.10%、16.70%、16.49%，而3分及以下的各项比例分别为42.71%、41.85%、40.17%、23.47%、53.07%、51.18%。wWw.133229.CoM这说明永定区的基础设施和服务质量没有得到游客的充分肯定，除了游览一项稍稍好一些，其他各项都还必须大力加强，特别是购物和娱乐项目。
（三）旅游产品消费单一，复合型旅游产品推销力度急需加强
据今年6～7月国内客源市场抽样调查，前来永定观光、休闲、度假的占绝大多数，比例为83.61%。这说明永定区其他旅游产品市场份额极低，必须大力加强促销力度。
（四）目的地旅游信息系统需进一步健全
目的地的旅游信息系统是客观、全面、详尽地介绍本地的旅游资源、旅游产品、旅游组织、服务设施等，便于游客、旅游经营商获取他们所关心信息的一种系统。该区虽然利用电子网络版进行了一系列宣传（其中很多网络旅游信息还存在误导的现象），但针对已经前来旅游的游客的整体旅游信息宣传（如公众信息版、宣传册等）几乎为零。而旅游网络信息平台更新慢，信息覆盖面小，互动性弱。
二、国内客源市场定位
决定旅游业发展的因素，并不完全取决于资源的丰富度，而在于客源市场的可靠度。因此，永定区必须对旅游客源市场进行深入研究，并针对市场需求准确定位，实现旅游市场的可持续性发展。旅游市场定位是旅游区发展的关键环节，通常包括旅游区市场空间定位、市场类型定位和市场形象定位。这里主要从市场空间定位、市场类型定位两个方面对永定区旅游市场进行分析。
（一）旅游市场空间定位
旅游市场空间定位即是确定市场的合理空间，从“市场是一个场”看，即为确定旅游区引力的有效区域。据今年6～7月国内客源市场抽样调查，从全国各省市来永定区的游客规模和所占比重情况看，我们可将永定区国内旅游客源市场分为一、二、三级客源市场。
一级客源市场（核心客源市场，游客数占目的地接待总人数比例最大，一般达40%-60%的客源市场）：华东地区（包括山东、江苏、安徽、浙江、福建、上海五省一市）、华中地区（包括湖北、湖南、河南、江西四省）。这个区域范围的游客占游客总数的58.98%，其中尤以江苏、浙江、福建、上海、湖北、湖南五省一市客流量最为可观，永定区应把这五省一市列为当前重点开拓的国内旅游客源市场。
二级客源市场（基本客源市场，即游客人数在目的地接待总人数中占相当比例的客源市场）：华北地区（包括北京、天津、河北、山西、内蒙古二省两市一自治区）、华南地区（包括广东、广西、海南两省一自治区）、西南地区（包括四川、云南、贵州、西藏、重庆三省一市一自治区）。这个区域范围的游客占游客总数的35.52%，其中以北京、山西、广东、四川四省一市为核心层，是永定区需进一步开拓的潜力巨大的客源市场。由于此区域包含着经济发展水平高地区，游客的收入高、出游动机强、出游范围大，如果开发效果好，可以转为一级客源市场。
三级客源市场（机会市场，即游客数目比较少的客源市场）：东北地区（包括辽宁、吉林、黑龙江）、西北地区（包括宁夏、新疆、青海、陕西、甘肃）。这个区域范围的游客占游客总数的5.49%，游客比重小、流量少，短期内不宜开发，通过调查可以有选择地适度开发。
（二）旅游市场类型定位
崔凤军根据世界旅游组织对旅游产品分类，结合我国实际情况，将旅游产品细分为观光、度假、康体休闲、商务、文化类、专项、特色七大类。
永定区国内旅游客源市场的类型定位可以考虑以下几类：
1、根据客源市场需求（休闲、观光、度假游客人次占总人次的83.61%），在发展一山一水（天门山、茅岩河）等旅游观光产品的同时，大力加强一城一园（永定新城、农业观光园）、温泉、民族风俗等人文、休闲、度假、文化类旅游产品的开发力度，丰富、充实区域内的旅游产品。
2、针对中青年市场特征（中青年游客占总数的63.84%）。可考虑大力开发参与性强，具有探险性、挑战性、运动性的康体休闲、专项、特色等旅游产品项目。
3、积极发展商务旅游产品。通过举办各类商务活动（如大型会议、大型体育活动、大型纪念及庆祝活动、大型节庆活动等等），提升旅游产品档次，扩大永定区的对外影响，加强与区外各类旅游组织、宣传媒介的合作，树立旅游核心服务区“多层次、多档次、多品种旅游产品”对外感知形象，增强旅游目的地吸引物的吸引力。
三、国内客源市场开发对策
（一）突出特色，整合资源，加大旅游形象宣传促销力度
永定区有着丰富的旅游资源，但由于缺少一个主题形象贯穿，景点营销各行其是，对外宣传没有形成永定区旅游的独特品牌形象。因此，永定区应在加强自然景观建设，深度挖掘民族文化，重点打造康体休闲、度假、商务、文化、专项、特色旅游产品的基础上，定位旅游主体形象。
结合永定区的特殊地理位置和区情，其旅游主体形象可考虑以下方案：
1、风景武陵源，魅力永定区。武陵源风景名胜区是全国第一批5a景区，因其集“野、秀、奇、险”于一体的绝色风光，早已名播海内外，知名度很高。借这一龙头景区具体物质景观鲜明的目的地形象，再配以意蕴含蓄的“魅力永定区”的“魅力”，激发他们的好奇心和兴趣，进而达到引导旅游行为的目的。
2、神奇景观张家界，无限风情永定区。这是借张家界的旅游品牌，竖永定区旅游形象，明确了旅游目的地，并将永定旅游产品形象与毗邻的武陵源自然风光旅游产品形象明确划分开来，增强不同旅游资源的吸引力。
（二）狠抓基础设施建设，进一步打造精品旅游环境
良好的基础设施建设是提高游客满意度的前提条件。为此，永定区必须狠抓旅游基础设施建设。
首先要加强交通、通讯基础设施和服务设施建设。虽说永定区处在市辖区得天独厚的地理优势，可以享受市级创造出的交通、通讯的优势，但另一方面，由于超出本区的管辖范围，因而无法针对本区的旅游交通需求合理利用现有资源。所以，永定区一要积极主动与市级相关职能部门联系，争取最大的交通、通讯资源支持 （如市城区内旅游交通标识设置等）。
其次要做好区域内的旅游交通基础建设（如通往茅岩河景区旅游公路）。
再次要加强公共卫生基础设施和服务设施建设。随着社会、经济的发展，人们生活水平大大提高，对卫生的需求也越来越高。因此，无论是公厕还是景区、宾馆酒店的卫生基础设施和服务设施，都要加强建设和管理。
最后要进一步改善宾馆酒店、文化娱乐休闲基础设施和基础服务设施的建设。
（三）强化旅游服务软件建设，不断提升旅游服务质量
一个旅游目的地不仅要拥有秀丽的自然风景和浓郁的民族风情、深厚的文化底蕴，还必须要拥有一支高素质的旅游管理、从业人员。因此，永定要通过举办行业业务培训、单位内部教育机制等措施，全面提高旅游服务主体——人的素质（包括旅游行政管理人员和工作人员、旅行社行管人员和导游、宾馆酒店行管人员和服务员、公共服务部门工作人员，如公交车的司机和售票员、超市和商场的售货员等等），从而产生提高服务质量的内在动力，达到不断提升目的地旅游服务质量、强化旅游服务软件建设的目的。
（四）实施旅游信息化战略，完善目的地旅游信息系统
旅游业是信息密集型和信息依托性产业。完善永定区的旅游信息系统可从三方面着手。
1、在机场、火车站、汽车站、公交车站台、旅游景点、宾馆、银行、通讯等公共场所，通过设置公众信息版、发放宣传册等措施，加大旅游信息宣传力度，为旅游者决策提供参考。
2、加大电子网络版等信息交流平台的各类旅游信息纳入量，尽可能地为广大游客提供最全面、最准确、最及时的旅游服务信息，帮助他们实现旅游途中的最优旅游产品组合。
3、建立健全旅游信息电子平台。在旅游企业、游客、管理和决策者、政府和民间组织、其它行业和部门间建立一个信息含量大、更新及时的旅游电子信息平台。
参考文献：
1、吴必虎.区域旅游开发与旅游业发展［m］.地质出版社,1998.
2、董丽萍.南海市旅游市场定位［j］.热带地理，2000(4).
3、李坚.试论旅游区市场定位［j］.经济地理,1998(2).
“问题市场”——因为公司政策及指导失误，或市场人员不端正的工作态度，或员工错误的工作方法所造成的市场问题。市场问题得不到及时有效的解决，堆积的多了也就成了问题市场。”
老板看区域经理——不管黑猫白猫，能抓到耗子的就是好猫。对于问题市场来说风险与机遇并存，在老板期望的时间内区域经理解决不了市场问题，老板就会把区域经理当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。
华明（即化名）应聘上一家国内知名的日化企业，被派往了公司出了名的问题市场L担任区域经理。
华明一向的做事准则就是有备无患，第一件事当然是去销售部，熟悉公司业务流程与了解L市场情况。
由于公司对区域经理经常兔死狗烹，所以各市场的区域经理都把市场的核心工作抓在自己手中，销售部对于L市场的资料基本上为零，同时前经理因为违规操作和侵占公司费用，自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。
留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！
既然公司和前经理不能给到他L市场的资料，那华明就必须自己尽快整理一份有价值的第一手资料，这也是L市场对华明的第一道考验。
一、化整为零：华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。
1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。
2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。
3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。
4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。
5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。
6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。
7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状等。
一个市场管理混乱首先体现在业务员的执行力上，华明知道各市场部业务员们能完成60%的作业，就已经很配合工作了，这时华明也只能忍——慢慢树立威信。
二、用脚步丈量市场：华明用了半个多月的时间，在各市场业务员陪同下拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场，掌握了L市场真实的第一手资料。
三、收集完善市场资料的杀手锏：要求L市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告，并指出述职表现作为L市场部下步晋职及加薪的依据。
述职内容：
1、上半年总结：
（1、2008年上半年销售回款目标达成与费用使用情况，要列明细并计算市场费率。
（2、区域内品类发展情况分析，新品推广效果评估总结。
（3、经销客户开发与管理。
（4、旗舰店建设、重点零售客户管理、有效网点提升、新开门店计划等情况。
（5、市场部销售管理：促销员，陈列，促销活动，分销（品项、订货、库存等）、价格、利润、营业额、终端建设、客情维护等。
（6、人员管理与销售团队打造方面
2、市场竞品动态与应对措施
3、下半年工作计划：
（1、如何确保下半年销售等各项指标的达成？
（2、如何做好新产品的推广工作？
（3、如何开展下半年经销客户与有效网点的优化工作？
（4、如何打造销售团队，提升团队的执行力与团队作战能力？
4、对L市场部及公司发展的建议？（涵盖各部门及领域）
5、述职内一律采用PPT，每人述职时间为30分钟。
至此华明对于L市场的概况了然于胸，开始亮斧破局。 华明市场破局三板斧
第一招：疱丁解牛——清理市场问题。
没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。
6个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。因此……。
唯物主义辩证法说：矛盾无处不在，事物的内部矛盾是事物发展的根本动力。
在营销人的字典里：市场问题无处不在，市场问题是制约市场前进的根本原因。
作为一名合格的区域经理就要善于调查市场，能发现市场问题、并有理、有利、有节的解决市场问题，从而推动市场成长。
一、业务团队存在的四大问题与解决思路：
（一、存在问题：
1、编制不健全。
2、士气不振、缺乏凝聚力——带队的是一只羊。
原因前经理经常对业务员及经销商传播消极言论——原话：奖金你们做梦都别想了，今年的任务根本完不成，太高了，望都望不到边！同时前经理经常玩失踪，业务员及经销商遇到问题找不到人。前经理的两句口头禅“你们自己看着办吧！”“这该怎么办呢？”
3、缺少沟通、管理混乱、经常违反公司规定—— 一群孙悟空，没有紧箍咒。
由于前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场列为重点保护对象。
XX市场很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
4、工作缺乏创造性、主动性——被动执行无请示汇报。
区域经理的不闻不问也养成了业务员消极怠工，很多市场3月份的促销申请和签呈到5月份还没传真至总部，公司的指示落实没有也没领导监督，到底工作有没有落实也没有人知道，一项基本工作要催促多次才能执行，华明转遍XX市场没有发现一个业务员巡场时填写报表。这样的工作状态严重影响了市场工作的进展。
（二)、解决思路
1、招兵买马：招聘优秀业务人才并做好培训工作，清理混日子的老油条。
2、制定游戏规则：针对业务团队管理混乱、人心涣散的现状，制定了各级岗位的职责，因地制宜的建立了自己市场部各项管理规定及工作流程，并明确了奖惩制度。 （公司做为国内知名企业，基层员工竟然都不清楚自己的岗位职责）
3、招安扫雷：开除了严重违纪的原市场部经理，声明——各市场负责人只要今后按流程做事，遵守公司规定，并将现存在的市场问题提出来、放在桌面上讨论及形成整改方案，绝不追究业务人员以前的过失。于是销售会议上各市场负责人争先恐后的汇报问题，原本藏着掖着的问题全部抖了出来，这样一来华明完成了市场整改前的扫雷工作。
4、杀鸡儆猴：以快刀砍乱麻的手段取消了一个严重侵害公司利益的经销商，重罚了一个虚报费用的经销商，开除了20多名促销员（有虚报名额、有搞兼职、有消极怠工、有素质不过关、甚至还有怀孕达8个多月的促销员还在商场工作）。至此市场风气为之一振，经销商们看到公司派来了做事的经理也开始大力配合工作，原本对业绩已经绝望的业务员们也看到了希望。
5、做到双“四个一”。要求员工做到：定期报告在哪里、干什么、想什么、需要什么，依靠团队解决问题。区域经理必须做到：知道每个员工在哪里、干什么、想什么、需要什么，工作指导要跟上。
6、经理以身作则：做区域市场的导演、教练、督导、战士、消防队长。
二、经销商团队管理存在的四大问题：
1、不回款：
2、坐享其成：
3、拉拢业务员虚报费用：
4、县级市场开发及配送困难：
（一、问题:为什么经销商库存很小却不回款？
1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌占据。
2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。
3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。
4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。
竞品的启示：其销售毛利低，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以竞品的经销商使着劲的打款。例：T市经销商竞品LF月出货30万，其库存有80多万，还给LF回款40万，而A公司终端产品月出货20万，其库存却只有18万，还没钱回款。这说明经销商对于A公司的回款既无动力又无压力
回款比销售更重要！
经销商不回款直接就会导致重点卖场品项缺货，促销员巧妇难为无米之炊。经销商库存过小也会导致其经营无压力，对A公司品牌不重视、坐享其成。
1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用投入， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。
2、给出经销商一个合理库存标准，即满足1－2个月出货的库存， 低于1个月出货周转库存就必须进货。
3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，第一个月不回款，第一个月猛回款。
4、合理制定回款任务并给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就必须回款、配送和做客情，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。
5、建议公司适当调整出货政策，哪怕是适当提价转变为提升期货返利，也可以更好吸引经销商回款。
同一个经销商仓库里有30万元的货跟有60万元的货，他推广A品牌的动力是不一样的！L市场下半年就是要把经销商的仓库填满，绝不允许再出现缺货，也不给经销商流动资金去“纳小妾”。
（二)、经销商坐享其成
存在问题
1、经销商均无专职业务员跟进A品牌，只有公司业务员一人在艰苦奋斗，经销商终端营销中只起到了一个物流配送的功能。
2、个别经销商还要管控公司业务员，要求业务员将工资卡上交，以要胁让公司业务员带管其经营的其它品牌。
3、公司投入近万元制作的物料下发到市场部，经销商还拿着几十块钱的安装费找华明签字报销。
华明认为这些毛病都是区域经理惯出来的！
最大限度利用经销商资源：
1、要求XX市场各经销商为公司驻地业务员提供办公场所及办公设施，并对业务员进行日常考勤。
2、今后大额长期费用投入均要求经销商分摊。
3、要求各经销商必须有专职业务员协助我司业代开展工作。
4、给经销商销售压力，让经销商看着仓库里的货发愁，主动想办法去做市场，引导经销商自行投入客情及策划当地促销活动，而不是让其天天坐在办公室里抱怨任务太高、支持太少，把销售压力让我司业务员一个人抗，更不允许经销商借回款跟我司讨价还价。
做A公司的业务员要的就是一种霸气!!!
（三)、经销商拉拢业务员虚报费用
1、中国是个人情社会，而传统经销商就会通过各种方式拉拢业务员——吃饭、喝酒、送红包，先搞关系再搞费用。
2、公司监管不力，个别业务员心术不正，联合经销商搞费用。
例某市场只有6个促销员，却上报10名，其中三名还是经销商的兼职，4-6月份实际零售13万，上报30多万，市场费用高达6万。虚报的销售从如来？当然是往外地窜货了。D市场也调查出虚报费用，自2007年4月份起至2008年6月份某超市只有700元/月堆头包柱的费用上报公司1400元/月。仅此一家店一年多来就赚取了公司9800元的市场费用。
3、如果业务员和经销商把心思放在搞费用上，给公司造成经济损失还在其次，关键是荒废了市场，同时为了销量而往外地窜货更是扰乱了市场。必须要严厉打击。
（四、县级市场开发及配送困难。（略）
其它：促销团队建设、终端建设、品牌推广、费用管理等略
第二招：蓄势待发——打造一流业务团队
在公司正确发展战略的指导下， 围绕XX市场年度销售任务与阶段目标，针对当前存在的主要市场问题，整合所有可用资源（经销商的人、财、物、渠道客情；公司的品牌、广告效应、市场费用、推广方案、智力支持；合理配置业务团队、促销团队及激发工作热情等），从市场需求出发打造一流业务团队。
华明知道目前的当务之急是打造一支过硬的业务团队，否则即使自己再能干也是独木难支。
可是什么样的业务团队才是一流团队？一流的业务团队是如何炼成的呢？
华明对于一流业务团队的理解：
一、 团队所有人员业务技能过硬（木桶理论）。
二、 团队成员忠于团队与企业，职责明确、分工协作，并在队长的带领下朝着一个共同的愿景去努力。（众人划桨开大船）
三、 纪律严明，勤奋敬业。（有执行力）
四、 只有做出一流业绩的团队才叫一流的业务团队。（不管黑猫白猫，能抓住老鼠就是好猫）
对于业务团队建设来说——态度决定一切、思路决定出路、执行决定成败！
由上可见若要打造一流的业务团队，作为区域经理必须要当好两个角色：培训者、管理者。
一、作为培训者要明白什么是“优秀的业务员”。建立一个“优秀业务员的素质模型”，知道团队每名成员的优点与不足，合理分工，有针对性的进行培训指导。
保持业务员工作的动力——心态调整
指引业务员努力的方向——职业规划
营造业务员成长的环境——学习氛围
培养优秀业务员的关键——能力技巧
塑造优秀业务员的特质——创意思考
提升业务员工作执行力——勤奋敬业
协助业务员积累的资本——渠道客情
打造优秀业务员的根本——业绩管理
成为优秀业务员的体现——职业素养
二、业务团队执行力不强的原因:
（1、职责不明确，得过就且过。（无明确岗位职责）
（2、分工不明确，三个和尚没水喝。（粗放式管理，吃大锅饭惹的祸）
（3、奖罚不分明，可做可不做。（老好人作风）
（4、目标不清晰，工作无动力。（激励不到位）
（5、心事重重，心思没有放到工作上。（对员工关心不够）
（6、能力达不到，想做不会做。（培训不到位）
（7、安排不合理，想做没法做。（沟通不畅，闭门造车）
……。
华明知道——兵熊熊一个，将熊熊一窝！也就是什么样的领导带什么样的兵。
三、打造出一流的业务团队需要什么样的区域经理？
1、 自身业务技能过硬，工作经验丰富。正是打铁还须自身硬——胜任区域市场的导演、教练、尖兵、督导、消防队长。
2、 积极自信而富有使命感。领导是团队的一面旗帜，只有领导有信心下面的员工才会觉着有奔头。领导的风格决定着团队的文化。
3、 关心员工生活，善于激励士气。
4、 奖罚分明，一身正气。既能体谅员工难处，又能坚持原则。
5、 肚大能容，不拘一格用人才。
6、 适当放权，给员工全面发挥的空间。有些经理总怕被公司过河拆桥，也怕员工超越自己、取代自己，所有核心的业务都自己抓在手上，结搞得自己很累，员工也得不到煅炼的机会。
四、区域经理如何才能带出一流的业务团队呢？
1、 重视人才招聘及入职培训，并发挥老员工传帮带的作用。
2、 科学设计团队结构、规模及薪酬体系，合理制定销售目标及分解销售任务。
3、 用制度管理人，用感情凝聚人，为每名员工搭建一个良好的成长平台。
4、 把销售例会搞起来，给团队一个汇报沟通、寻找差距、分享经验、相互学习的平台。
5、 因地制宜的制定《业务人员日常管理规定》等，明确各级岗位职责，理顺工作流程，提高工作效率。
6、深入挖掘各市场部工作亮点，培养各市场部业务特长，轮流在各市场部举办现场会，让大家相互学习交流。例如JN市场部善长促销策划，那这个月在JN开终端推广现场会；TA市场部善长终端形象建设，那下个月就在TA搞终端建设现场会。
7、 严格请示汇报制度，加强沟通、及时反馈、有力执行。
8、 打造独特的团队文化，拥有统一的口号。
华明制定了L市场部口号：
脚步丈量市场、汗水灌溉终端
实干获取信赖、执行不打折扣
沟通创造和谐、团结就是力量
策划占领终端、谈判降低成本
管理提高效率、团队书写辉煌
第三招：横扫千军——定目标、定策略、定要求、找方法，整合资源、亮斧破局
以旗舰店建设为突破口，以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突来安定军心、以团队建设为依托、以公司政策为导向研究制定L市场突破方案，使L摆脱落后市场、问题市场的窘境，达到圆满完成公司下达的年度销售任务的目标。
一、整合资源：跟培训部申请专业讲师对本市场部近百名促销员进行系统培训；请终端建设部专员到各市场指导终端建设；与策划部沟通设计当地市场地超推广方案；向销售部申请费用支持及要求合理调整销售指标；
二、只欠东风：经过一个多月的努力，华明看到市场部业务人员的心态都调整了过来，做事也更加勤奋了，各方面的资源也已经整合到位。正是万事俱备，该大展手脚了！东风是什么呢？
华明知道——业务员仅凭热情+勤奋+资源是做不好市场的，最为关键的一环是先进的营销思想，科学技术才是第一生产力！
各市场负责人有没有一个明确的目标、清晰的工作思路及科学的市场规划才是下步成败得失的关键！
三、闭门造车：华明结合自己的工作经验及立足当前市场现状编写了“L市场三个月市场破局思路”，召开培训会议之后，华明要求各市场负责人必须在规定时间内制定出本市场的“三个月市场破局方案”。
召开营销会议：三个月市场破局营销会议
工作思路：一个目标、两手抓、三个转变、四个基本要求、五项工作重点、六个终端营销环节
一、一个目标：5－8月打基础，到9月份以后每月都能圆满完成销售任务，所有业务员都可以拿到奖金。
二、两手抓：一手抓销量提升、一手抓费用管控
L市场摆在眼前的一个困难就是销量不达标，任务完成率只有40%，费用严重超标。
市场费用超标的主要原因：
1、计算方式错误：即计算费率的依据是零售而不是出货。（申请费用时惯用伎俩，明知故犯，而经理则睁一只眼闭一只眼）
2、弄虚作假：个别市场与经销商一起虚报销量和费用。
3、终端建设落后，单店产出低。个人认为把费用超标的原因归结到形象店建设上是错误的，合理的终端建设与销量是成正比的，可以更大拉动销量。
4、存在用费用买销量及打肿脸充胖子的现象。
即不计算投入产出比及成本回收周期。如某店零售只有2000元，却上一名固定导购和购买特殊陈列，然后用非可控门店的销量或虚报销量来养导购。再如华明刚到L市场某业务员曾投入两名先锋队在一家县区商场购买4平米堆头，以超低价+买赠促销，半个月销售1.5万，业务员跟华明邀功，华明帮他算了一笔帐，成本7000元，费率60%
5、促销团队建设落后：促销团队不稳定，素质参差不齐、缺乏主动推销意识，平均产出过低，促销员工资成本达到了XX%
6、业务员谈判能力差：与竞品的终端资源争夺战更加白热化，终端费用越抬越高，而业务员终端客情及与采购议价能力不足，致使终端费用居高不下。
7、对公司全面建设旗舰店的指示精神理解片面。
认为打造旗舰店就是花钱买形象做面子工程，而没有站在全面整合终端资源角度从根本上提高终端竞争力，继而提升销量。如商场入口位置摆了形象堆，却没促销员卖货、产品陈列凌乱，促销活动搞的不温不火，业务跟进不到位等等，钱花了一大把销量没提升。
问题的关键是业务员只会被动执行，而没有积极去策划的心态！
怎样有效降低市场费率：
1、严把市场费用审批：对于单笔超过5000元的费用经理要到场参与谈判，对于严重超标不合理费用坚决不批。
2、教会业务员算账：申请每一笔费用投入都要计算投入产出比及评估回报周期，对于评估数据误差较大或执行不到位导致费用严重超标者给予经济处罚。
3、让业务员绷紧费用弦：连续3个月整体费用超标的及严重虚报销量及费用的市场部业务员给予开除。重点卖场费用采取直汇方式，与稽查部保持密切沟通，定期到各重点卖场核查费用使用情况，从根本上杜绝虚报费用。
4、杜绝面子工程：打造旗舰店要一手抓形象，一手抓销量，两手都要硬。旗舰店选择必须是当地最好的门店，杜绝把三流门店装扮成形象店向公司炫耀，销量不达标不算旗舰店。
5、垃圾团队是最大成本：优化促销团队，兵贵精不贵多——辞退私自搞兼职的、辞退只想拿底薪吃劳保的、辞退经常不在岗及不主动推销卖货力不强的。多渠道挖掘优秀促销人才，加强培训激励，提高单员产出，把促销团队工资成本从XX%控制到X%。
6、经销商就是用来节省费用的：要求经销商对于重点门店投入客情费用，为当地市场开发做好服务，对于长期大额费用投入，经销商要分摊费用。
8、加强费用执行审核：没有落实到位的费用坚决不予核销。如XX广场系统4家门店新品进场费用4500元，实际进场一家，则该费用不予核销，或只给核销1125元。
三、三个转变：实现从粗放式管理向制度化管理的转变、实现从单兵作战向团队作战的转变、实现从被动执行到积极策划的转变。
1、前经理喜欢做甩手大掌柜，什么事都由业务员自己看着办，同时缺乏监督、指导、考核、培训，所有的签呈、申请都不经过经理签字。这就导致基层业务人员做事全都靠感觉、凭经验，不清楚公司规定，不熟悉公司流程、工作目标不明确、岗位职责不落实，使得有人好心办坏事，同时也为违规操作提供了温床，以至于稽查部将XX市场部列为重点保护对象。所以XX市场部第一件事就是实行制度化管理。
2、很多业务员工作年限比较长，经验丰富、能力出众，但都没得到很好的发挥，同时一个市场部的业务员大都相互不认识，大家各干各的，遇到问题既找不到领导也没有个人商量，一个个都很迷茫。关键是要有一名信仰坚定的“唐僧”带领团队去“取经”。
3、很多时候公司下达的许多推广方案都不便宜当地市场现状，业务员跟公司总部反应问题却总是人微言轻，问题反应上去就杳无音信，导致业务员明知做了也是赔钱赚哟喝，依然一边发牢骚骂娘一边消极执行。所以华明给自己一个重要的定位就是上下沟通的一条纽带——帮基层策划适宜的推广方案并跟公司争取政策支持。
如何策划地超推广方案（略）
四、四个基本要求：按公司规定开展工作、依靠团队解决问题、严格请示汇报、无任何介口执行落实。（略）
五、五项重点工作：
1、打造旗舰店
（1、门店现状：
（2、销售目标：
（3、存在问题：
（4、整改计划：
（5、申请支持：
以此类推……
2、提升重点店
3、扶持落后店
4、解决问题店
5、开发空白店
华明根据门店销量、形象建设、提升潜力等标准把区域内所有门派分成5个层次——即旗舰店、重点店、落后店、问题店、空白店。要求按照80－20%法则对旗舰店及重点店加大投入，对落后店做出提升计划、问题店拿出整改方案、空白店要有开发时间表。
六、六个终端营销环节：
1、提升终端建设——最大化的利用终端资源。在费率合理范围内加大终端硬件设施建设，扩大产品陈列面积，凸显霸气。不能畏首畏尾，既想做销量又怕费用超标，导致无投入－起量慢－费用少－投不起－没销量，形成恶性循环。要站在对市场对该店销售潜力正确评估的基础上，大胆投放并灵活运用公司促销推广资源造势，只要有潜力哪怕暂时费用超标也要咬牙投。
分三个层次进行终端建设：
（1、旗舰店：形象建设及店内销量均能达标
（2、形象店：费率合理范围内按公司旗舰店要求进行打造，销量目前达不到公司要求，但有很大可提升空间。
（3、整改店：不具备建设旗舰店条件，但可低成本争取并最大化利用终端资源打击竞品的店。
2、提升促销活动效果——狠抓促销活动落实，确保活动一档接一档，积极策划，灵活运用促销工具使促销方案本土化，实现促销活动效果最大化。 在设计推广方案时尽量避免价格战，同时要维护好产品价格体系。
3、提升促销团队战斗力——抓培训、抓管理、利益趋动、激励土气，对于经常违反规定、不参加培训会议、搞兼职、能力不达标者予以劝退。由促销主管制定促销员培训计划及组织培训课程，各地业务员对于召开促销员培训会议必须予以支持协助。
4、最大化利用经销商资源——实现从帮经销商做市场到推动经销商做市场。
5、做好终端巡场及客情维护——提高巡场频率、做好巡场记录、寻找可用资源、观察竞品动向、策划推广方案、发何问题必须及时汇报并制定解决方案及解决时限，借助经销商资源做好客情公关、提升谈判技巧。
6、提升业务团队市场管理及策划能力——实现从被动执行者到管理执行者的转变，学会借助整合所有资源做好市场、降低费率；努力学习、具备系统的市场营销管理思维，具备独立策划及操作大型促销活动的能力。理顺工作思路、明确工作流程、牢记岗位职责——向管理要效益，依靠团队解决问题。
三个月过去了，曾经令公司头痛的问题市场一片欣欣向荣，同时L市场内还将JN市打造成了样板市场，并打造出了数家旗舰店，带出了执行力很强的业务团队，而华明却并未能享受到胜利的果实，又被公司调往了号称“经理死亡陷阱”的Z市场（大半年换了三任经理）。
