时间：2023-08-28 16:58:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇开拓市场的营销战略计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1“绿色营销”的含义及在煤炭企业推行“绿色营销”的意义
随着工业化进程的不断加快，人类正以历史上最脆弱的生态环境，进行着最空前的经济建设。过度的资源消耗、生态环境的恶化，人类社会的可持续性遭到了挑战，这就迫使人类不得不重新思考和认识人类自身的生存及发展方式。以“实现可持续发展”为核心的“绿色世纪”就应用而生，“绿色世纪”成为人类社会发展的指南。按照“绿色世纪”要求，经济社会发展中，一切活动都必须以“绿色”为主线，“绿色营销”就是在这种背景下提出的。英国威尔斯大学肯·毕提教授在其所著的《绿色营销———化危机为商机的经营趋势》一书中指出:“绿色营销是一种能辨识、预期及符合消费的社会需求，并且可带来利润及永续经营的管理过程。”绿色营销观念认为，企业在营销活动中，要顺应时代可持续发展战略的要求，注重地球生态环境保护，促进经济与生态环境协调发展，以实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的协调统一。从这些界定中可知，绿色营销是以满足消费者和经营者的共同利益为目的的社会绿色需求管理，以保护生态环境为宗旨的绿色市场营销模式。煤炭生产经营活动过程中容易产生环境污染，从理论与实践中总结出的黑色煤炭实施“绿色营销”的思维方式，是目前解决这一问题的较先进的思维方式和理念。因此，在煤炭企业推行“绿色营销”，是顺应时代可持续发展战略的要求，可以做到“绿色营销是一种能辨识、预期及符合消费的社会需求，并且可带来利润及永续经营的管理过程”，从而达到地球生态环境保护，促进经济与生态环境协调发展，实现企业利益、消费者利益、社会利益及生态环境利益的协调统一。我国目前的很多地区应当前形势要求，正不断加大环保力度，尤其是针对煤炭市场，比如控制高硫煤进城，禁止燃煤锅炉在市区的使用，选用清洁能源如天然气等。这些政策的不断出台，表明煤炭产业正在朝绿色环保的方向发展，因此煤炭企业应尽早转变思想，顺应大势发展，采取措施，争取主动，率先实施，大力推广绿色营销，在这场变革中赢得发展先机。
2当前煤炭企业“绿色营销”现状及存在的问题
2．1“绿色营销”意识淡薄，营销手段缺乏创新
粗放的生产方式，必然带来的是陈旧的营销方式，多年来山西煤炭营销企业采用的营销方式仍然是过去传统的营销方式，手段缺乏创新。营销主体缺乏对市场的深入研究，更没有用绿色产品的理念去研究市场、引导市场，绝大多数仍是被动的沿用以往的营销方式和手段去应对早已变化的市场。缺乏对省内、省外经济发展、环境约束变化对煤炭产业发展制约的前瞻性预判，更缺乏对市场需求改变的能力。
2．2产品结构不新，“绿色营销”缺乏支撑
多少年来，山西煤炭产品一直以原煤为主，甚至在煤炭市场好的时候，煤质出现下降。近年来有的企业迫于市场疲软需求不足的压力，加大了煤炭洗选，但也仅仅是在灰分、硫分含量比和煤炭的发热量几个最基本的品质指标上做文章，增加了各类洗煤产品。煤炭产品结构单一，仍处于初级阶段，在2013年全省外销煤炭中原煤仍然占居50%以上的比重。在省内消费中，原煤加工品也不够丰富。在营销实践中，企业对绿色产品的开发认识不足，开发力度不够，大部分煤炭企业缺乏未雨绸缪的意识，而且对绿色产品缺乏了解。在很多企业中流行这样一种观点，就是认为绿色产品只能是农产品，不可能是工业品的意识。因此，绿色产品的发展不足，使得煤炭产品的“绿色营销”缺乏应有的产品物质支撑。
2．3绿色环保法律法规不健全，政府引导不足
山西经济结构整体上调整缓慢，虽然经历了史无前例的煤炭资源整合，但长期以来一煤独大的状况并没有得到根本改善，在2013年规模以上工业中，煤炭采选业的增加值仍然占到55%，一个产业占如此之高的比重，目前在全国也是极少的。由于全省的经济支撑严重依靠煤炭业，这就使得对煤炭业的生产扶持等方面力度较大，而基于环境等等方面的约束要求相对放松。有关资料显示，前些年我省非法煤炭企业事故发生率曾一度占全省煤矿事故的75%，对于非法煤矿的非法开采，从中央到地方一直在付诸大力度整顿治理，但巨额利润的驱动往往导致地方政府部门在煤炭生产、经营环节放松监管，缺乏保护自然生态环境的意识，不注重从长远利益出发考虑环保和生态，造成多地煤炭过度开采。并由此造成了村庄、道路、农田的塌陷，水资源的损失等已非常惊人。
3煤炭企业实施绿色营销战略选择
煤炭企业的“绿色营销”要想取得好的效果，关键在于把绿色营销与传统的营销相结合，因此，必须大幅度提高认识，大角度转变思想，大动作推进绿色营销战略，以此带动生产营销的全面转型发展。要努力做到以下几点:
3．1转变思想，树立“绿色营销”理念
3．1．1转变思想努力塑造绿色企业形象战略。煤炭企业在塑造企业形象时，通过引入CIS企业形象识别系统，利用CIS来定位煤炭企业的绿色战略形象，可以进一步提升企业竞争意识，提高企业自身保护能力。作为在“绿色营销”活动的主体，煤炭企业首先应当要在社会公众面前树立良好的绿色形象，才能使企业自己的行为具有感召力，亲和力以及说服力，那么这样就可以使企业以一种保护社会和生态环境系统的姿态，出现在社会公众面前，树立良好的形象，从而获得社会的支持和信任。此外企业还应当参与各种公益事务，遵守各种法律法规、国家政策，居住环境的回收和改善工作，主动和各科研单位各高校研究院联系，积极进行环境研究，自身积极治理废物利用，利用各种媒体宣传企业的绿色改造，使自己拥有煤炭“绿色营销”活动相称的身份。
3．1．2实施“绿色营销”策略煤炭企业实施“绿色营销”，应该顺应国家政策法规的要求与规定，在满足消费者绿色需求与社会利益的双重方面找到契合点，走一条适应企业发展，满足消费者需求，不危害社会利益的绿色营销道路。
3．1．3制定绿色营销战略计划人们在进行任何生产时候都会制定计划，煤炭企业的“绿色营销”也是如此。绿色营销战略计划就是在企业在进行战略规划时，“绿色营销”计划和环保投资计划等与“绿色营销”相关的计划应当考虑进去。企业的战略计划关系着企业的长远发展。煤炭企业必须制定可持续的战略发展计划来适应当前发展，特别是关于绿色营销的战略目标，只有这样企业才能向着绿色方向发展，获得长远发展。
3．2开拓市场，了解煤炭绿色产品需求
3．2．1全方位深入研究市场结合经济、环境影响因素，对市场需求走向开展预判。研究市场不仅仅是煤炭企业要做，而且是宏观管理部门都需要开展的工作，在此方面，可充分利用太原煤炭交易中心辐射面广的优势，加大省内、外煤炭市场需求变化的动向研究;宏观管理部门应加强经济发展要求和环境约束可能对煤炭生产企业形成的影响等开展研究，为煤炭行业发展和煤炭生产企业提供指导和导向服务。
3．2．2生产的产品能满足“绿色营销”的需求随着环保观念日益深入人心以及环保法律法规的日益健全，绿色、节能的消费理念越来越深入人心，这是煤炭企业在产品开发方面需要重点考虑的一点。
3．2．3产品的生产及使用过程安全、环保、节能煤炭产品的生产应尽量做到节能、减排、降耗。产品的使用上要保证力所能及地降低“三废”的排放，将对环境的污染降到最低。
3．3创新“绿色产品”，开拓“绿色营销”渠道
3．3．1绿色资源和绿色产品的开发开发绿色资源和绿色产品首先要重视绿色煤炭产品的开发，绿色煤炭的科技含量是绿色煤炭产品的成败所在，从理论和实践数据上进一步证明在减少污染排放及净化空气方面绿色煤炭的价值和作用，与环保部门，相关科研部门进行合作研究，从而使绿色煤炭获得社会和舆论的认可。全球可持续发展战略要求实现煤炭资源的永续利用，在进行绿色营销时，开发绿色资源就显得十分重要。绿色资源开发的着眼点可放在:无公害、开发过程节能化、利用新的技术设备来提高资源的开发利用率;除了开发新的产品之外还要废物利用，尤其是生产过程中废弃物的回收和综合利用。
3．3．2选择绿色销售渠道渠道是销售的重要环节，建立自己的绿色销售渠道才可以有效拓展绿色煤炭企业产品，扩大煤炭企业的产品市场占有率，提升产品的销售量，这是实施企业绿色营销的关键，比如企业可以创建绿色产品销售中心，开展形式多样的直销、现货、期货等交易营销方式。
3．3．3制定绿色价格在制定绿色煤炭产品的价格时，首先要形成一种“环境有偿使用”的观念，这种观念就是整个企业的生产成本当中应当包括企业生产经营当中环保方面的支出费用，即污染者付费。除此之外，还要明确绿色煤炭产品在消费者心目中的形象，积极洞察消费者的心理，采用“觉察价值”来定价，提高效益。
3．4强化实施管理，营造“绿色营销”氛围
3．4．1强化“绿色营销”的实施与管理建立一种企业环境管理的全新体系，提高企业的环境能动性，不断普及环境保护法，实行强制性管理。就目前的社会经济发展形势而言，煤炭营销领域引入新的营销新理论已是大势所趋。从新的营销理论不断提炼出符合实际煤炭营销的策略方法，使其规范煤炭销售市场，净化煤炭销售市场，使煤炭企业生产出更具有竞争力的产品。我省煤炭企业应当积极主动学习和把握煤炭绿色营销，不断提升、不断创新，为煤炭营销开辟出一片新天地。
中国运动鞋产量占世界总产量的46%。波士顿New Balance(新平衡)公司全球销量70%的运动鞋是在中国生产的，也就说这个公司是每年有3500万双运动鞋在中国生产。但现在New balance与它的主要供应商：中国的常先生之间产生了矛盾，常先生是在中国南部阳江市的台湾制造商人。但是在2000年New Balance却打算终止与常先生的合作关系。
1995年New balance希望不仅在中国生产更多销往全球的运动鞋，同时也能在中国市场销售New balance运动鞋。所以在1995年New balance授权常先生成为中国的正式销售。从开始在台湾到后来在中国大陆，常先生已经成为New balance的主要供应商已经很多年了。但是，在1998年常先生与New balance产生矛盾。矛盾的起因是New balance的品牌策略开始与其采购和分销策略相抵触。
New balance希望在中国销售更多高端产品，籍以提升品牌形象，进而取代阿迪达斯和锐步，争取市场份额第二位。总部认为过多的低端产品销售会降低品牌形象。希望常先生减少普通型运动鞋在中国的销售。但常先生认为：“我参加波士顿的销售会议是希望得到嘉奖，而现在却被责备”。
1998年常先生在中国销售了58，000双运动鞋。1999年他参加New balance在波士顿的年中会议时宣布他能够销售250，000双。他在中国销售的大部分鞋都是低端产品，而New balance却希望销售更多高端产品，籍以提升品牌形象，进而取代阿迪达斯和锐步，争取市场份额第二位。因此，常先生的销售热情并不受欢迎，总部认为过多的低端产品销售会降低品牌形象。New balance希望常先生减少普通型运动鞋在中国的销售。但常先生认为：“我参加波士顿的销售会议是希望得到嘉奖，而现在却被责备”。
事实上常先生早就在中国增加了普通型运动鞋的产量，并拓宽零售渠道为达到他在会议上宣布的销量做准备。当New balance开始削减全球普通型运动鞋的行动时，常先生不得不面对如何解决库存过多的普通型运动鞋的问题。
于是，售价20美金的普通型New Balance运动鞋开始出现在中国及世界其他地区的零售店里。这威胁到波士顿总部60美金的定价。常先生拒绝对此做出解释并坚持说他没有向中国以外的地区出口过任何运动鞋。New balance与中国当局同时展开调查，但是调查结果都没有什么说服力。
New balance董事长John Larsen告诉华尔街日报他已经花费了几百万美金的律师费和几年的时间来终止与常先生的合作关系。并且宣布他们损失了几百万美金的销售收入和品牌形象受到破坏。但是根据中国国家经济贸易委员会的法律裁决，常先生与New balance的合同要到2003年才可以终止。所以这场争端一直持续到现在。
失误出自于哪里
双方经过这么多年的合作，问题究竟出现在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把问题搞得一团糟。他们在波士顿“制造”了很多的管理失误，而不是在阳江市的常先生。
在市场上每一种产品都有三种价值来源制造价值，品牌价值和分销价值。如果一个公司制造自己的产品，创建品牌价值并通过自己的零售渠道分销这些产品，那么他就获得了这三种价值。
许多消费品生产公司将大部分的生产和分销工作外包给其他公司完成。例如，耐克公司将其运动鞋生产全部外包出去。只有少数的公司保留了自己的品牌销售渠道。大部分的分销工作由不被公司控制的独立店铺和大型零售商完成。消费品公司或者是品牌建设者，或者是OEM厂商，或者是零售商。从价值链来看，New Balance只是一个品牌建设者。
为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。
而品牌建设的利润来源于增加品牌价值并扩大市场份额。简单讲，品牌价值就是品牌产品与普通产品之间价格的差异。品牌价值主要来源于两个因素：较低的制造成本；较高的出厂价格。为了提升品牌价值，品牌公司总是“压迫”生产商以更低的成本生产，同时又不断试图以更高的价格将产品卖给零售商，尽管消费者抵制价格上涨。但是聪明的生产商们却可以通过规模生产等各种方法来降低成本，而零售商则通过获得更多的折扣来弥补价格损失。这样一来，双方都迫使品牌公司花费巨额营销费用来专注于扩大市场份额。
New Balance 公司如果通过禁止大量销售普通型运动鞋来解决常先生的问题是明显有损于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同时，如果主要销售高端运动鞋也会极大的影响零售商实现销售量目标，必会引起零售商的抵制，从而危及New Balance 的品牌和公司利益。很明显，如果每一方在制定战略时只考虑自己的利益，那么很可能大家都是失败者。
多方合作才可能争取最佳利润
波士顿公司一直在埋怨和责备，虽然他们把生产和分销这两个价值因素授予了常先生，但他们却没有将常先生的利益包涵在他们的品牌战略之中。他们也没有尊重常先生在自己国家的权力。这表明了他们从一开始就选择了一种错误的关系模式。
这个问题的唯一解决方法是三方互相合作。他们都为对方考虑争取最佳的利润，而不是仅仅考虑将自己的利润最大化。每一方都要执行一个通用的策略。每一方都考虑到其他方面的战略利益。解决这种问题需要“纵”和“横”的团队合作。波士顿公司一直在埋怨和责备，虽然他们把生产和分销这两个价值因素授予了常先生，但他们却没有将常先生的利益包涵在他们的品牌战略之中。他们也没有尊重常先生在自己国家的权力。
他们犯了许多错误：
1、尽管总部决定进入中国的零售市场，却没有研究当地市场环境和按照欧美产品价格销售的市场容量。中国是低收入经济。能够承受全球价格60～180美金的消费群体是有限的，他们也同样能够购买耐克，锐步，阿迪达斯，还有价格略低一些的国内品牌，如李宁。他们并没有为杨先生制定一个特殊的分销计划。
2、他们没有确定能够在中国按照全球价格消费的目标顾客群体，也没有明确针对这些群体的分销渠道。他们没有选择哪些能够进入相应的分销渠道到达目标客户的分销商。
3、他们错误地把自己最大的供应商当作独家分销商。常先生没有进入他们需要的分销渠道的能力，相反的，他设立了20个自己的零售店。生产商和分销商之间存在许多矛盾，而1995年New Balance与常先生签订分销协议时几乎忘掉了这些矛盾。
4、他们必须认识到在全球市场上，不同的国家有不同的价格限度，各个市场之间的“灰色贸易”也是必然要出现的。他们在和杨先生的合同里面设定了哪些条款来监控这些风险或者阻止这些风险发生？
5. 他们鼓励常先生扩大在中国的零售业务却没有用可控制的，明确的条款来约束他的销售活动以符合公司的整体营销策略。New Balance 公司不了解，在中国大批量的销售只能通过低端的普通型产品获得。
6. New Balance 公司在协议中给常先生正式的官方授权：鼓励他积极开拓市场扩大销售。当New Balance 公司发现问题而不鼓励销售低端产品时，只是给常先生非正式的警告和通知。因此，我们没有理由去责备常先生。就这件事而言，New Balance 公司做的相当不专业。甚至他们自己的律师Harley Lewin 先生在《华尔街日报》发表文章时就谈到New Balance 公司在处理和常先生合作关系上的“幼稚”和错误。
与New Balance 公司不同的是，常先生倒是希望为自己和New Balance 公司赚到钱。
因为他有New Balance运动鞋在中国独家分销的权力。同时，利用New Balance 公司犯的一个决策性的大错误，就是把在中国的生产业务也交给了他一个人，这相当于常先生掌 握了New Balance公司在中国的“生杀大权”。当然，我们不能批评常先生勇挑重担的勇气。
毕竟他做到了向New Balance公司波士顿总部非常清晰的描述了在中国市场的潜在销售规模。并且New Balance公司还曾鼓励他增加产量以满足零售市场需求。他让New Balance公司对开拓中国市场的战略决策很有信心。他积极投资扩大生产能力，提高采购水平，以达到公司设定的市场目标。为扩大运动鞋的销量，他还积极投资拓展零售渠道。他生产并库存了大量的普通型运动鞋。由于价格较低，该型号的鞋是公司整个产品线中唯一可以在中国批量销售的大众产品。但是现在，他不得不处理该种产品库存并自行承担损失。
分析到最后，其实本案例中New Balance公司最大的失误就在于错误的使用了过时的“生产，品牌和分销”关系模式。该模式已远远不能适应在国际市场上的分销和生产情况，特别是不能有效的解决在具有不同“价格天花板”的国际市场上品牌灵活性的问题。
关键词：企业物流战略管理物流营销电子商务
Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.
Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business
1.美国企业物流五十年
美国作为较早进入工业化的国家，对于企业物流管理的研究从50年代就开始了。到今天，无论是理论还是方法，都已经形成了一整套完善的体系。我们研究美国企业物流50年的发展历史，从中寻找一些规律，总结一些经验，对于我们的企业提高物流管理水平不无裨益。美国企业物流的演化发展大致可分为分散管理、功能管理、内部一体化和外部一体化4个阶段。
1.1分散管理阶段(60年代以前)
在60年代以前，大多数的美国企业对于物流的管理很薄弱，甚至忽视这方面的管理。物流的各项职能被分散在企业的各个职能部门中，造成本来连续的物流过程被隔裂开来。而各部门有限的职责使得管理者往往只追求本部门效率的提高，不可能顾及整个组织范围内成本的降低。物流业务发生的成本归进了各个不同的成本中心，很难综合计算出物流成本的确实水平，企业成本居高不下。
1.2历时20年的功能管理阶段(60年代到70年代)
进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。
1.3内部一体化时期(80年代)
70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。
这一时期，管理者逐渐将物资管理和物资配送看成是—个有机的整体，后勤一体化管理在企业中出现并应用开来。至此，物流管理成为企业的战略问题之一，很多企业开始制定物流战略计划，高级物流管理者也明显增多，并且越来越多地参与到企业的计划和决策中去。
1.4外部一体化阶段(90年代至今)
80年代末美国出现了一些新情况。首先，企业为获得更大的竞争优势纷纷兼并重组，精减业务和机构。同样，各个公司的物流部门之间也必须合并或重组，这对企业物流来说是管理和组织上的全面变革；其次，随着国际间贸易的增长，跨国业务对物流管理提出新的要求：在远距离的市场运作中保证物流成本的节约；同时，市场也不断要求企业超越成本，在时间和质量上建立竞争力。
更重要的是，供应链管理的出现将一体化概念从单个公司扩展到了供应链上的所有公司。在整条增值链中，单个公司只是其中的一个部分，有效配置链上成员的资源，可以提高整条链的效率，以获得链的竞争优势。这一理念使得各个公司进行物流的外部一体化：①集体制定投资计划，共享对物流投资带来的好处；②统一的产品包装设计，便于使用共同的仓储、装卸和运输设备；③共享信息，采用DRP或JIT系统以消除库存冗余；④共享专业技术。这样，企业得以集中精力于核心业务竞争力的建立。
2.规律的总结
从以上可以看到，企业物流在美国同样也经历了一个从忽视到重视、从经验到科学、从自发到自觉的认识过程，我们还是可以从中寻找到一些规律性的东西供我们参考和学习。
2.1环境的转变
首先是政策环境。美国对于交通运输业政策的转变对物流的发展起到了催化剂的作用，很多专业化的物流公司都是从传统的运输、仓储企业发展起来的，这样为物流的社会化建立了一个良好的开端。物流社会化是企业在物流方面降低成本的重要途径;其次是技术环境。企业物流得以从分散走向整合，离不开信息和通讯技术的发展；最后是市场环境。市场对于物流的要求一直有两方面：成本和用户服务。降低成本是永恒不变的企业目标，但是市场对于用户服务的需求却在不断的发生着变化。传统上，人们要求物流必须及时，准确；而在供应链管理中，物流则更强调企业与供应商和用户的协作，物流速度和服务质量成为衡量供应链竞争能力的一项指标。
2.2观念的转变
企业物流管理水平的提高，要有对于物流本质认识的提高，美国企业的物流观念可以总结为4个阶段：①人们认为物流管理的任务是控制产成品的运输和仓储。对物流管理的理解是企业功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任务被看作是物品流动活动的整合和控制内部运输。这时的理解中加入了人的因素，将个人主动性融入到了整个的物流过程中。管理者通过协调平衡寻找改进的机会；③人们发现企业物流的优化能为企业带来服务水平的差异性，于是物流被看成是企业竞争优势的又一源泉，进而成为企业战略的组成部分；④供应链管理出现后，整合物流的观念继续发扬，企业物流只是供应链物流的一部分，而不再被隔离出来单独考虑。
3.对我国企业的借鉴意义
3.1抓住时机,大胆举措
当前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。同时，现代信息技术和物流技术的进步为企业推行现代物流管理准备了充分的技术条件。
目前，国内物流和配送服务已有较快的发展，交通运输企业、仓储运输公司纷纷建立大规模的物资配载(配送)中心，组成专业运输车队，以大型企业为主要用户，展开以配合生产为主要目标的社会物流服务，社会物流能力正在形成。这一切都说明，我国企业推行现代化的物流管理，构建企业物流战略，从环境上讲，条件已基本具备，应该抓住时机，大胆举措。
3.2分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略
我们看到美国的企业推行现代化的物流管理，经历了50年，4个阶段，其中有技术的原因，也有认识上的局限性。我国的生产企业可以缩短这一个摸索的过程，因为我们有那么多可借鉴的经验，技术上也已经成熟，但我们也不可能逾越这个过程。企业要从实际出发，制定企业分阶段、分层次的物流战略。
首先，从美国现代企业物流发展的轨迹来看，我们要实现这一过程至少也要经历3个阶段,即企业内部局部物流整合，企业内物流一体化和外部一体化。其次，针对不同物流战略规划的实施，也应该遵循分阶段的原则，边实施，边分析，边改进。比如，企业在整合分销配送系统时，可以分为调整组织结构、优化储运环节、形成信息通道、建设营销网络、形成信息系统这样5个步骤来具体实施。
3.3降低成本与提高用户服务水平兼顾
无论在过去还是现在，成本和顾客服务水平都是一对难以调和的矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。
关于降低成本。企业在物流管理的过程中，应该强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。更重要的是，物流活动是直接面对上游供应商和下游消费者的活动，所以物流是一种企业给予的服务。接受服务的用户直接感受到的是物品传递的及时性、可靠性和经济性。所以，物流管理的最终目标是满足用户的需求(把企业的产品以最快的方式、最低的成本交付给用户)，是企业物流战略的全局性目标。
从美国企业的经验来看，值得我们学习的有几条；①制定企业的服务水平标准体系，并根据用户的需求，动态地修正这一体系；②与上下游的企业联合。建立合作伙伴关系；③选择第三方物流合作伙伴，利用专业化物流的规模效益带来的低成本。企业可以根据自己的实际情况，建立用户满意度的管理体系，实施用户满意工程。
3.4实现组织结构转变与战略转变同步
从美国的经验我们可以看到，随着企业物流观念的更新，物流管理战略的形成和发展，企业的组织在结构和职能划分上也经历了不同的发展阶段。同样，我们的企业在进行现代化物流管理的同时，也要进行组织上的改革和创新。
目前，我国大多数的企业是按职能划分的组织形式，库存控制、物料需求、采购、生产计划、需求预测、销售网络等职能被分布在财务、生产、营销、销售等不同部门中，没有出现独立的物流管理功能和职能部门。企业可以根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构。首先可以尝试现有结构下的功能合并和集合，然后逐步地将物流功能独立出来，比如建立面向商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能。再进一步就可以实现物流一体化的组织，这种组织结构的关键是有一个高层经理的领导，由他来统一所有物流功能和运作。这其中，要大胆地启用物流管理人才，委以适当的权限，便于物流参与到企业决策中去。
4.笔者自己的一些看法
4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略
传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。
事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。
企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。
4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台
现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。
[关键词] 黄埔院区；医院；发展战略；探讨
[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）08（b）-115-02
The developing strategy of Huangpu Area of Affiliated First Hospital, Sun Yat-sen University
ZHANG Wu-jun1,GE Lan1, JIANG Yu-mei2，HU Zheng-lu3
(1. Huangpu Area of Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510700,China;
2. Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510080, China;3. Department of Clinical Nutrition,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510089, China）
[Abstract] The article discusses the developing strategy of Huangpu Area ofAffiliated First Hospital, Sun Yat-sen University(HAAFH) by documentary research, SWOT analysisandstrategic matching, and analyzes the inward condition and outward environment of HAAFH.This article also defines the strength, weakness, opportunity and threat of HAAFHby Delphi method anddiscusses the operating strategic target of HAAFH. HAAHF should adopt the differential strategy and cost advanced strategy. The developing orientations on the Huangpu Area is integrating the functions of medical treatment, teaching, scientific research, preventive health care, giving priority to urgent and severe diseases, chronic diseases and selective operations, satisfing the demand of patients at different levels and covering the medical market of both Huangpu Area and its border areas.
[Key words] HAAHF;Hospital;Developing strategy;Discuss
医院战略管理是指医院为适应外部环境的变化，使之能长期、稳定地健康发展，实现既定的战略目标而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划与活动[1]。战略管理重视医院与其所处的外部环境的互动关系，目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。安德鲁斯提出了制订与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，制订战略过程中的SWOT分析框架：内外部环境分析―SWOT分析―制订战略―实施战略―业绩[2]。
中山大学附属第一医院从2000年1月接管广州市黄埔区人民医院以来，中山大学附属第一医院黄埔院区（以下简称：黄埔院区）的医疗技术水平、设施、科研和教学均取得了长足发展，业务收入从3 861万元增加到14 182万元，市场占有率从22.4%提高到45%。黄埔院区确定三年发展目标（2006~2008年）：开放病床500张，产值1.8亿元，形成1~3个特色专科，有一支稳定的技术骨干队伍，院区各项指标符合三级甲等医院要求。五年发展目标（2006~2010年）：开放病床500~800张，产值2亿元，完成综合大楼建设，在全省拥有1~3个优势专业，在全国拥有至少1个优势专业，具备相应的人力、财力、物力支持水平（中山大学附属第一医院黄埔院区发展规划）。黄埔地区医院间的竞争不断加剧，黄埔院区在未来的发展中有很大的不确定性。医疗市场的不确定性、医院底子薄，周边医院的不断崛起，给黄埔院区造成了不小压力。要想寻求更大的发展，就必须分析内外部环境，确定黄埔院区发展战略和竞争策略，以提升医院的医疗水平和竞争实力。
1 资料来源
1.1 环境分析资料来源
国家相关的政策法规文件、广州市2005年国民经济与社会发展公报、黄埔区卫生局统计局的相关资料；院区内部资料来源为医院职能部门如院长办公室、医务办、财务科等的统计资料。
1.2 访谈资料来源
黄埔院区发展战略的分析主要采取专家访谈的方式进行，访谈专家来自黄埔院区、黄埔地区其他医院的主任医生、管理人员以及黄埔地区卫生行政部门，共由50人组成。
2 研究方法
2.1 SWOT分析方法
先分析黄埔院区的外部环境和内部条件，然后使用SWOT（S指strength，W指weakness，O指opportunity，T指threat）分析黄埔院区的优势、劣势、机会、威胁。
2.2 特尔菲专家咨询方法
初步拟定影响黄埔院区的内外部因素后，采用特尔斐专家咨询法进行专家咨询。遴选专家遵循代表性原则、权威性原则、动态性原则[3]。
专家咨询的内容分为对黄埔院区的优势、劣势、威胁和机会四类影响因素。咨询表内设“因素类型” “影响因素项目”和“专家意见”三个部分，专家在填表时，结合自身经验和对黄埔院区，以及地区医疗市场和宏观政策环境的理解与认知，对各项影响因素评判，如认为某项因素是正确的，符合所在因素类型，就在“专家意见”所属“是”栏目内标“√”；如果认为不正确，不符合所在因素类型，则在"否"栏目内标“√”。共进行三轮专家咨询，根据每轮咨询结果修改专家咨询表。
2.3 技术路线
按战略管理研究的一般思路，首先对医院的外部环境和内部条件分析，建立内外部因素专家评价表，进行专家咨询。使用SWOT矩阵战略匹配，建立医院的战略目标和发展战略，最后根据制定的竞争战略，提出具体的实施方案。
3 SWOT矩阵和战略匹配
SWOT矩阵是把企业所面临所有机会与威胁、优势与劣势进行匹配，从而形成了四种不同类型的发展战略[4]。SWOT矩阵的作用是通过匹配，产生了各种可行的备选战略，再根据组织的具体情况作出分析，选择和确定实施战略。SWOT的矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义。
3.1 优势―机会（SO）战略
SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，在充分发挥组织内部优势的同时利用外部机会以达到组织目标的战略[4]。将黄埔院区的优势和机会相匹配，得出的SO战略如下：①利用良好的服务和技术占领市场，建品牌医院。②采用低成本战略、灵活的定价优势吸引更多病人来就医。③采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模。④开展社区医疗服务和家庭医疗保健服务，拓展市场。⑤大力发展以骨科、妇产科、儿科以及创伤急救为代表的特色专科。
在优势―机会战略中，显然第①、②、③、④种战略是黄埔院区目前应该着重注意并采用的战略，即建品牌医院、降低成本、开拓社区、建立家庭医疗市场和发展特色学科。由于黄埔院区资金和管理的限制，采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模在近期难以实现，可在条件成熟时予以尝试；而在大力发展骨科、妇产科、儿科等特色专科时，不能忽视内科、外科等基础学科的发展，以免脱离基础、揠苗助长，作为综合性大医院必须多学科齐头并进，突出重点。
3.2 劣势―机会（WO）战略
WO战略的含义，是指在充分利用外部机会的同时注意弥补内部的弱点[4]。将黄埔院区的劣势和机会相匹配，得出的WO战略如下：①与政府、企业建立良好关系，争取多种形式的资金投入。②引进先进的医院管理体制和优秀的管理人员。③争取从中山一院调进更多的高级人才。④全面开展市场营销策划。
在劣势―机会战略中，争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才对提高黄埔院区的医疗水平和竞争力虽然比较有效，但是不可控的因素也比较多，不是单凭院区的努力就能达到的。所以，在做好争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才的同时，应该将重点放在建立良好的内部人力资源体制以吸引优秀人才、培育高级人才，同时努力提升黄埔院区的营销水平，以弥补黄埔院区的劣势，抓住机会。
3.3 优势―威胁（SW）战略
ST战略的含义，是充分利用优势的同时注重回避或减轻外部威胁影响的战略[5]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的SW战略如下：①全力推进医院营销。②注意医疗服务质量管理，减少医疗纠纷。③争取在黄埔区内的大型社区设立门诊，在区外设立小型医院。④大力开展社区卫生服务，拓展市场。⑤加强内部管理和成本控制，提高医疗质量。
在优势―威胁战略中，可以发挥黄埔院区的品牌、技术、价格优势，适当时机通过设立门诊和小型医院，推进医院营销，开拓市场，以减少市场竞争激烈的劣势影响；抓住领导重视战略管理的优势，注意医疗服务质量管理、加强内部管理和成本控制，以减少医疗纠纷的风险和药品、检查治疗费降价的威胁。
3.4 劣势―威胁（WT）战略
WT战略的含义，是在发展的时候既要注意减少内部弱点又要注意回避外部环境威胁的战略[4]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的WT战略如下：①缩减市场需求，减少科室的投入。②加强内部管理，如成本控制和后勤管理。③引进、培养高级技术人才和管理人才。④建设特色专科，培育竞争优势。⑤加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力。
黄埔院区虽然在黄埔区内具备较强的竞争实力，但是跟中山大学附属第三医院和华侨医院相比，还存在着一定的差距。所以，采取劣势―威胁战略，可以增强院区的危机意识。加强内部管理，引进、培养高级技术人才和管理人才，建设特色专科，培育竞争优势，加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力都是黄埔院区所需提高的优势。
4 讨论
实施医院的战略计划，主要从三个方面把握：一是医院的总体战略，总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨选择医院的重点发展项目，即龙头服务产品，并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势，并且通过合理配置医院内的各种资源，通过提高资源的使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展；二是医院的业务战略，医疗业务工作是医院的核心工作，医院的每一个科室都是一个业务单位，每一个科室都有自己单独的业务，细分市场和竞争者。针对每一个业务单位患者的特点、细分市场情况以及竞争者的优劣势提出自己的业务发展目标，确保维持已有的市场份额并继续占领更多的市场份额；三是医院的职能战略。职能战略是指医院各职能部门的短期性战略，包括财务经营战略，市场营销战略以及人力资源战略等。使职能部门明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务责任和要求，有效地运用相关管理职能，保证医院战略目标的实现[5]。
SWOT的战略矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义。由于黄埔院区在区内的主导地位，主要采用SO战略和WO战略，即发挥优势，利用机会、克服劣势，利用机会。综合这些，以及专家访谈方式，并结合了院区的五年发展规划及相关负责人的建议，提出了黄埔院区的宗旨、使命和战略目标等。认为黄埔院区应该选择建设以骨科、儿科、妇产科和创伤急救为特色的大型综合医院的竞争扩张性战略。
黄埔院区医院发展的使命是，立足黄埔地区，为患者提供人性化和艺术化的就医环境，提供高品质、高效率的医疗服务，为医院员工提供满意的工作、学习和生活环境。医院的宗旨是服务大众、全面周到、质优高效，医院的经营哲学是以合理的价格提供优质服务，满足并超出病人的期望。
黄埔院区的竞争策略是：立足黄埔地区，集医疗、教学、科研、预防保健为一体，以急重病、慢性病、择期手术为主攻方向，争取满足各层次就医顾客的需求，较好的覆盖黄埔及周边地区的医疗市场。
医疗服务是技术密集型产业，谁拥有高技术，谁就容易占领医疗市场，在激烈的竞争中立于不败之地。黄埔院区作为综合型三级医院，应该走差异化的战略道路。中山一院本部已决定将黄埔院区打造成华南地区首屈一指的以骨科为龙头的综合性医院，将中山一院骨科医院选定在黄埔院区，这为院区的差异化战略提供了强有力的支持。院区虽然在黄埔区有绝对的品牌优势，但是对周边地区尤其是广州近郊的影响仍不及中山大学附三院和暨南大学华侨医院。而通过骨科品牌的建设，可以提高院区在广州地区的知名度，提高对周边地区的辐射程度，以带动医院业务全方面的增长。同时不断加大医学科学研究的力度，保持差异的可持续性。
成本领先战略是指组织在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争策略。在相同的医疗技术水平下，谁的医疗服务价格低，谁就会占有较高的医疗市场分额。要保持黄埔院区业务结余的增长，就必须保持较低的医疗成本。建立起高效、齐全的服务设施，降低成本、注重成本与管理的控制，最大限度地减少医药费、卫生材料费和管理费用。医院凭其低成本优势而获得较高的收支结余，收支结余重新投入医疗经营，又可进一步保持医院成本领先优势和地位[6]。
[参考文献]
[1]Porter ME. Competitive Advantage[M]. New York：Free Press，1985.132.
[2]Porter ME. Competitive Strategy[M]. New York：Free Press, 1980.86.
[3]王小丽．现代卫生经济研究[M]．广东：广东经济出版社，1999.13.
[4]严超群.波特竞争战略与现代医院战略管理[J].中国医院管理，1999，20（2）:19-20.
[5]史自强．医院管理学[M]．上海：上海远东出版社，1995.11-60.
[6]吴阶平.现代医院管理学[M].北京：中国医药科技出版社，2004.40.
【关键词】因特网/分工理论/企业再造理论/网络酒店
一、酒店面临新的经营理论的挑战
1990年，美国麻省理工学院计算机教授汉莫博士在《哈佛商业评论》上发表了题为“再造不是自动化，而是重新开始”的论文，首次提出了企业再造的概念。1993年汉莫博士与管理咨询专家JamesChampy合著《再造企业》(ReengineeringtheCorporation》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，对企业再造理论进行了系统阐述。在二位专家的倡导下，企业再造运动首先兴起于美国，并迅速波及全球，从而引发了一场世界范围内的管理革命浪潮。有人认为，该运动是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。有人甚至认为，这场管理革命对当今企业的影响可以与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。企业再造理论是对分工理论、组织理论的否定，是对酒店经营管理长期实行的部门化、专业化管理的革命。
1.企业再造的含义
企业再造，也可称为企业再造工程或企业重新设计。汉莫等人在《再造企业》一书中作了十分清楚的定义：“企业再造就是对企业业务流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。
根据汉莫的定义，再造企业是从根本上对企业原有的基本信条、业务流程进行重新思考和重新设计，因此企业经营中一直遵循的基本信念，如分工思想、规模经营、标准化生产、金字塔式的组织结构、岗位责任制等，都提出了质疑，认为应该对此进行全面的重新考虑。再造企业不是对组织进行修修补补，而是对企业运营方式的重大革命，它要触及到事情的根源，对企业进行彻底改造，而决非是一般的改善或提高。企业再造着眼于业务流程。业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。汉莫等人之所以认为应从业务流程着手改造，是因为现行企业业务流程是分工理论的直接产物，不重造业务流程，就不可能实现绩效指标的显著提高。
2.对分工理论的挑战
两个世纪前由亚当·斯密创立的劳动分工理论，一直是企业组织建设的核心理论。一方面，企业制造产品的过程被分为一连串的简单动作，最后由生产线组装完成；另一方面，在组织机构上表现为金字塔式的官僚体制。这种劳动分工、专业化及金字塔式组织体制在提高劳动生产率上发挥了很大作用。然而，当人类进入网络信息时代后，价值观念和消费需求发生新的变化，对企业的发展产生着重大影响。分工理论指导下形成的企业经营与组织模式已不再是产生高效率的法宝，而已成为限制企业发展的枷锁，直接影响到参与国际市场的竞争。员工在生产经营中的“只见树木（局部或自己岗位），不见森林（全局或最终产品与服务质量的效果）”、管理者的“本位主义”、组织内部的“官僚习气”、轻视顾客与缺乏革新精神等，都使企业无法适应现代社会瞬息万变的经营环境，动摇了企业持续发展的根基。因此，企业再造理论大胆地向主宰了人类两个世纪之久的分工理论提出挑战，它否定专业分工论，主张工序合并，实行团队工作的“合工”业务流程工作方式；它否定传统的金字塔式组织，提倡“精兵简政”、组织结构“扁平化”；它实行分权管理，彻底消除官僚体制；它广泛、充分地发挥信息在生产业务流程和组织结构中的作用。
总之，企业再造理论与分工理论不同，其宗旨是通过一场彻底的经营管理革命，建立起高效率的组织模式和运作模式，增强企业的应变能力和竞争力，实现企业绩效的飞跃式提高。
企业再造理论一经提出，便迅速风靡欧美，继而波及亚洲等其它地区，成为世界企业关注的热点。目前约有70～75%的欧美企业正计划进行企业再造，美国500家大企业中有70%不同程度地正实施着“企业再造计划”。一些企业通过企业再造，有效地创造了竞争优势，使企业再度迈向辉煌之路。例如，美国波音公司进入90年代后出现不景气，公司为了摆脱困境，决策者确立了以降低成本为突破口，以改革工作流程为出发点的“企业再造方案”。公司打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的经营管理方式，建立工作整合（进行工序合并，实行综合作业），打破组织界限及讲求平行作业的管理方式，使公司在成本、质量与顾客服务上取得了显著效果。如1996年生产一架737波音客机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20～30%，波音公司终于通过“再造”挽救了自己，重新走上了繁荣之路。
国外实施企业再造取得成功的经验有下列几点值得借鉴：(1)对企业的整体改造优于局部改造；(2)企业高层主管和各级主管重视并直接参与改造；(3)计算机技术和信息技术广泛应用，充分发挥信息网络技术的作用；(4)变革的时机适宜，如选择企业面临困难、危机时期；(5)团队精神发挥得好；(6)对员工进行高素质的培训，拓开他们的知识面，提高他们的综合作业技能。
世界酒店业也正酝酿着与旅行社、航空公司的结合，进行综合改造；根本改革市场调研、预定、交通、接待、服务的作业程序；酒店内部的作业程序合并、工序合并，实现对顾客的“一条龙”服务、跟踪服务，让顾客感到十分方便和满意。
二、酒店经营管理模式的两大转变
因特网对酒店经营环境产生的重大影响，现代管理理论对酒店经营管理的理念、经营思路产生的支配作用，都导致了酒店经营管理模式必须来一个大的根本性的转变。
1.从制度型经营管理模式向人本型经营管理模式的转变
制度型模式主要是“以工作为中心”或“以岗位为中心”，通过各种规范、规章制度、标准等对酒店进行有效的管理。这是一种金字塔式的管理组织形式，它提高了管理者的权威，有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成，有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标，在世界酒店业发展过程中功不可没。但它在强调管理者权威性及制度的强制性的同时却忽视了员工作为“人”自身的能动性、创造性和潜能的发挥，缺乏对员工主动性和创造性的引导，忽略了员工间的和谐团结对酒店经营的重大影响，制约了员工个性发挥。
人本型模式是以“人”为中心，通过员工自主管理、民主决策、确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。这一模式的实施必然要引起酒店组织结构、运作机制、工作程序等的重大变化，组织机构要更加精简，更有效能；对现代信息的传递与利用的要求越来越高。
2.从“以财务为核心”的经营管理模式向“以现代营销为核心”的经营管理模式的转变
当今酒店要生存和发展就必须在经营观念、经营方式等等方面来一个革新，必须把过去的“以理财”为重点的管理模式转到“以生财”为重点的经营管理模式上。“客源是酒店的衣食父母”。无客源酒店什么都谈不上，也没有财可以理。酒店要有持续的丰富的客源，必须要以现代营销学的理论与实践去开发客源，真正做到时时处处方便客人，处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场，及时调整酒店产品与服务的组合，向公众不断沟通本酒店的服务特色、价格，以及做好即时的跟踪服务和各种信息反馈等等，使来自四面八方的客人都十分满意，起到良性循环的经营效果。要做到这些，最好的帮手就是借助于因特网与酒店企业内部网的有机结合，为四面八方的客人与酒店之间架起一座方便的桥梁。信息网络技术为现代营销提供了真正的可能性和现实性，越来越多的人需要在日常生活和工作中使用因特网。目前，一般人都可以在公司、家庭、学校等轻易连接上因特网，进行通信，获取资料，消遣娱乐等。他们也希望差旅时可以方便地上网。至于租用酒店办公的商业客户，上网更加是工作和生意上的需要。所以一家没有因特网服务的酒店会减少吸引力，也显得不高档。网络酒店是当今酒店业发展的必然趋势。所谓网络酒店就是已经连上因特网的酒店。在网络酒店里，无论是酒店本身，还是入住客户，都可以便捷地连上因特网，进行通信，获取信息等。也可以说网络酒店是酒店通过特有的系统联接上国际互联网，通过网上的主页向全球多姿多彩、声情并茂地展示自己的风貌、特色；向全球亿万的用户分销自己客房和各种服务的酒店；并可依此组成酒店连锁业，以强劲灵活的营销手段向广大市场进军；它可以向众多的客户提供面对面的营销方式；它开拓市场的广度和深度都是平常方式下的人力、物力所无法与之比拟的。它代表了最新和最有效的营销方式，它为酒店开发客源市场带来了无限的商机。
一般来说，网络酒店可以为世界各地的顾客或公众提供以下的因特功能：
(1)WWW（网站浏览）；
(2)电子邮件收发；
(3)文件传输FTP；
(4)用因特网免费打长途电话；
(5)因特网视频会议；
(6)流动商务中心；
(7)网络打印（打印网上获取资料）；
(8)因特网培训，等等。
网络酒店还可以为酒店带来新的收入，如：(1)记时上网服务；(2)电子信箱服务；(3)视频会议；(4)出租主机空间，出租PC笔记本电脑服务、(5)网上订房服务；(6)网上订餐、订花、订书等服务；(7)网上广告服务等等。
可以说，酒店经营进入网络营销时代，是大势所趋，人心所向，是科技进步的必然。
三、“以网络营销为核心”的酒店经营模式
具体在四个方面可以得到突破：
1.在实现新思维方面可以得到突破
当今酒店经营管理的新思维集中概括为社会营销观念；一切为了顾客，最大限度地满足顾客需求为已任的酒店意识；全心全意任劳怨为顾客服务的精神。由于有了大容量、高速化、互动式信息互联网，为酒店按照新思维经营管理提供了可靠的物质技术基础和条件。因特网的大容量、高速化、互动式，改变了我们过去受空间、时间限制的服务方式和较低的服务效率。过去许多服务需要有中间商诸如旅行社、航空公司的介入，才得以有效地完成，中间商成为信息的组织和传递者，并控制着酒店部分营销活动。如今使用信息互联网，一方面使顾客有了充分的信息来源，让客人选择酒店商品的范围和权利大大提高，真正做到“任君选择”；另一方面，酒店亦获得了更强大的信息处理和传输能力，使之对市场的调研和市场细分可更加深入与可靠，并可不受空间、时间限制及时满足消费的个性化、特殊化的需求，实现“一对一”的特定营销，从而摆脱“非得批量才予办理”的惯常做法，从而逐步摆脱中间商的控制，更加符合顾客的需求进行酒店商品的销售，达到更加有效的进行市场营销活动。信息网络技术的发展，使酒店与顾客之间的沟通强化，变得更自由更方便，生产与消费者之间的距离缩短，直销变得更为重要。网络营销可以改变过去被动反应性的营销方式，而成为主动性灵活性的营销方式。
因特网络将使酒店的组织结构职能化分工向一体化、综合化方向发展，并形成以顾客为中心、顾客为导向的新的组织结构体系（扁平化的组织结构）。酒店营销战略的时效性、灵活性随之增强，战略计划的调整将更为频繁。市场营销组合也由4PS（产品、价格、销售渠道和促销）策略转化为4CS组合（满足顾客欲望、满足欲望的成本、满足购买便利和满足沟通）。这是消费者参与信息控制之后的客观要求。
2.在信息海洋中，迅速、准确的解决供需双方“各取所需”的信息问题可以得到突破
酒店网络营销一个关键的问题是要解决快捷、准确的信息沟通，提供信息服务，为此对网上供需两方的信息进行科学分类十分重要。要有一目了然的方便查询和可利用的《信息目录总汇》、《信息目录检索》等等。商品经济最本质的表现形式就是“供”和“求”两个字。经济发展必然造成“供”的大量增加，而新的“求”一方面刺激着新的“供”，另一方面又淘汰着老的、旧的“供”。这两个字无休止不停的运动。谁真正能在若干具体的“供”与“求”之间架起桥梁，谁就是成功者。酒店营销工作的成功，关键也在这里。我们可以通过上网的供方与需方的主页，实现全天候的供需双方信息的沟通。
3.充分利用因特网的优势，在酒店营销、公关广告宣传手段上取得突破
事实上目前国内已有多家酒店利用因特网进行了一系列的公关、广告宣传活动，并迅速获得了信息反馈和显著的经济效果。例如，杭州望湖宾馆通过我国因特网商业信息站“中国黄页”上网后，一周内就收到国外发来的电子邮件要求预订房间，此后预订房间的电子邮件、传真连接不断。酒店进行网络广告有着传统广告不可比拟的优势，这些优势是：(1)成本低、制作一个网络主页成本仅需几千元人民币；(2)不受时间和空间的限制，并容易调整广告的信息内容；(3)酒店与顾客可双向交流。
4.建立面向顾客的服务体系，实现直销的突破
建立面向顾客的直销服务体系，包括：
(1)向顾客传递有关服务项目、服务特色、价格以及可为顾客带来独特利益的信息；
(2)利用电子邮件帮助顾客解决问题，减少顾客购买和查询信息的货币成本和精力、体力等非货币成本，从而提高顾客感觉中的价值。
(3)向顾客提供网上模拟服务，使顾客亲临其境感受服务，以降低其购买风险。
(4)根据有关顾客偏好等信息，事先准备好顾客所要求的“定制化服务”，以提高顾客的满意程度。
(5)减少旅行社、航空公司等中间环节下的直接营销渠道服务。
(6)为降低成本建立酒店与设备生产厂或原材料供应厂间的直接联系服务。
(7)为丰富顾客文化娱乐生活在客房内建立多媒体可放精密唱盘和游戏光盘的服务。
总之，今天的酒店已处于网络信息环境之中，谁能及早认识并采取网络营销手段，谁就会在酒店经营中获得更大的市场空间，并具有更多更强的竞争优势。
世界最大的假日酒店集团建立了全球网络(WWW)的站点。无数的因特网入网者通过电脑上假日集团的主页，可获取其它各个酒店的信息，包括服务和房间种类等等。该公司的董事长和执行主席BrianLangton先生说：“客人可通过他们的私人电脑直接预定客房”。德国的假日酒店在客房内也设置了因特网站点，包括文字处理、平铺式窗口和传真设施。客房内还有多媒体可放精密唱盘和游戏光盘。另还推出新项目"Vidoondemand"顾客可以选择特定的时间看他们想看的电影，而不必按固定的电视节目表的顺序。
我国开发的千里马{图}酒店电脑管理系统(Intranet)为酒店与因特网(Internet)结合提供了一个很好的范例。它把每间客房的PC工作站用网线连上因特网，然后通过专线把酒店企业内部网和因特网相连。或者是用专线把酒店企业内部网和国际互联网相连，这种方式成本较低，对酒店住客也十分方便。
【参考文献】
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