时间：2023-08-28 16:58:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的概述，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【摘要】国有企业作为推动我国国民经济的领头者，对提升我国经济效益，发展市场稳定有着十分重要的影响和作用。成本控制又是企业发展的基础，它的有效管理极大的影响着国有企业经营发展效率。本文从我国国有企业成本控制的概述，成本控制中存在的问题以及对有效提高成本控制工作的策略进行探讨分析。
【关键词】国有企业；成本控制；成本管理
引言
现如今，国际市场竞争力的越趋激烈化，作为国民经济处于主导地位的国有企业来说，其成本控制的问题日益突显。为了提升企业经济效益，国有企业应更好的抓住机遇并勇于接受挑战，加强企业成本管理，优化企业成本控制模式，使国有企业能够获得长远健康和持续性的发展。
1国有企业成本控制的概述
1.1成本控制的定义
为了有效提升企业经济利益，在企业所有活动中，采用合理的方法原则，预测成本额度，将实际与预测，支出成本与收入两对关系协调比较，以最终的收益衡量企业经营活动的效果，争取以最低的成本限额支出实现企业经济效益的最大化，即为“成本控制”。
1.2成本控制的意义
（1）成本控制的优化能够有效降低企业成本支出、提高企业盈利的重要渠道。
（2）成本控制的优化能够引领企业合理规划生产经营过程，为企业的投资决策提供发展依据。
（3）成本控制的优化能够完善企业的管理系统，成为企业经济责任制有效落实的重要保障。
2国有企业成本控制的现状分析
本文主要以中国石油集团测井公司为参考背景，对该企业的成本控制现在展开分析探讨。该企业以“爱国、创业、求实、奉献”为企业精神；以“人才创建事业、事业造就人才、企业依靠人才、人才忠诚企业”为企业人才观；以“诚信、创新、业绩、和谐、安全”为企业核心经营理念。面对现阶段的市场经挑战，该企业的成本控制的突出问题如下。
2.1国有企业对成本控制的认识不足
长期以来，受传统企业的管理模式影响，国企就成本控制的管理认识产生了较大的偏差。企业上层管理者重视技术技能与项目设计质量问题，他们认为成本的控制是由企业内部的财务部门考虑的事情，而与其他部门与其他工作人员没有必然的联系。出现了懂成本的不懂技术，懂技术却不懂成本的现象，造成部分控制方法不能合理使用。
2.2企业发展过程中无法将质量管理、技术创新以及成本控制的关系较好的衔接起来
由于企业对成本控制的认识不全面，使得成本控制被单纯的认为是财务方面的管理，上层领导注重质量管理，误将技术与成本分离讨论，没有将成本控制的全过程衔接好，使得企业材料利用率较低、测井设备效用较差、缺乏技术的提升及产品的创新点设计。
2.3控制的考核监管不到位
由于成本控制制度的不完善，使得企业内部职员就成本控制管理工作的工作态度不端正，他们一般不愿意做好相关成本管理的繁琐预算工作，有时谎报成本预算的真实结果，使得企业的成本管理一直无法得到完善。由于企业上层对成本控制的认识薄弱，对于成本控制的工作不太重视，使得下面的职员找到管理漏洞，耍聪明，没有上层的严格管理监督考核，使得企业成本控制工作受到严重影响。
3优化国有企业成本控制的有效策略
3.1建立系统的成本控制战略管理制度体系
企业需要建立成本信息整合反馈制度，一般来说，企业成本控制决策阶段分为产品价格决策、订货决策、销售决策以及投资决策等等。众所周知，在企业产品设计生产的决策阶段需要有大量全面且真实信息资源作为成本资料以做出合理的决策，并间接优化成本控制系统。建立成本信息整合反馈制度需要将材料费用的日常控制、工资费用的日常控制、间接费用的日常控制等都作为完善信息管理制度的核心战略要素。将各种日常控制的信息以数据的形式整合到相关文档或计算机系统中，建立合理的制度，将信息准确的分析综合，为成本控制决策做出较大的贡献。
3.2采取现代化的人力资源管理模式，优化并控制国企人工成本，完善企业经济责任管理
3.2.1采用人力资源管理“外包”的管理手段，加强全员成本意识
企业应该人力资源管理外包的手段，对企业内部参与成本控制工作的各阶层工作人员进行外包管理考核，通过人力资源外包可以有效避免国有企业人力资源部做些琐碎而无意义的工作，浪费企业人力财力资源，降低企业的成本支出。通过外包人力资源管理企业的专业考核评价，使员工通过定期的考核检验自己的能力，进而开展继续教育提升企业内部职员对成本的控制、制定、预算和分析全面认识，并提升自己的工作技能素养，让他们时刻掌握成本控制工作的前沿动态资料，使员工能够积极参与工作，认识到自己的工作职责。企业内部各司其职，才能有利于人员管理和调控。
3.2.2采用互联网+KPI绩效考核的管理制度模式，严格划分经济责任，具体落实到各个部门、车间、班组及个人
国有企业应竭力完善企业内部的管理系统，采用先进的网络管理手段，严格控制工作流程，对参与项目设计成本控制各个阶段的每个工作人员的工作任务、工作情况、职业素养、工作时间、人工定额单价以及工作过程中的相关材料，开销费用、采购费用，设施设备管理情况等都记录到计算机系统中，通过对计算机系统中的数据进行综合分析，进而对各个阶段发生的状况进行处理，采取“各司其职”的管理原则，每个员工都要做好自己的本职工作，承担自己在工作中应该承担的责任。加上采用KPI绩效考核的管理制度对网络系统上的数据等进行准确的考核评价，真正的做到双化（量化与质化）管理。企业也要进行实时考核，按照完善的评价体系，对员工的阶段性工作给予准确的评价，对其考核结果作为企业人工成本支出的标准，以完善对员工的薪资调控。有互联网管理系统的协助，加上绩效考核的监测，更有利于企业对成本控制问题责任的归因解决。
3.3引入战略成本管理观念，创新成本控制手段
新时代背景下，在成本控制管理上企业应将竞争观、效益观、经营观、法制观和开拓观等新的观念作为其成本控制管理的核心战略理念，应该更新成本控制的管理手段，使成本控制管理越趋电子化，机械化，系统化使信息的整合分析体系化，准确化。使用先进的电子监测控制设备，使成本控制计算更简易且精准。
4结束语
总而言之，国有企业为了实现服务水平国内第一，为了促使企业提高经营管理水平，必须依靠自主创新技术走出去，完善企业的控制制度。
参考文献：
[1]鲍海祥.对国有企业成本控制相关问题的思考.山西农经，2016（12）
关键词：施工企业；项目；成本控制
1、前言
成本控制是施工企业的一项重大举措，一直受到国内外有关人士与学者的关注。随着市场经济发展，全国的建筑市场都走向了成熟，施工项目的建设成本预算大幅度的紧缩，施工项目的毛利率不断下降，对施工企业的项目成本控制提出了新的要求。
2、施工项目成本控制概述
要探索施工企业项目成本控制，就必须要对它的概述进行全面了解，要了解去控制的内涵与成本控制的目的与现实意义。
2.1项目成本控制的涵义
对于任何一个企业都要实施成本控制，但是不同的企业实施成本控制的涵义是不相同的。施工企业项目成本控制指在项目的成本形成之中，对施工中出现的人力、物力以及费用开支等各种消耗进行监督、指导、限制与调节。一旦发现问题就要及时的纠正，将各种生产费用严格控制在预算之内，确保实现项目的成本目标。
2.2项目成本控制的目的与意义
在市场经济的激励下，施工市场的竞争是日趋激励。施工企业的市场也是全面进行开放，一改过去通包模式推行了招投标体制，其市场的管理也是逐渐完善。在这样的形势之下，施工企业项目获利空间是在逐渐减小，如果施工企业要想追求利润创造效益，就必须要加强企业内部管理，从内部挖效益，因此项目的成本控制就成为了最重要最现实的途径了。
3、施工项目成本控制原则
要想在施工企业中合理实施成本控制，达到成本控制的真正目标，就一定要弄清楚其成本控制的原则。
3.1控制成本最低的原则
事实上，施工企业项目实施成本控制的主要目标，就是通过控制来降低项目的成本消耗，实现花费最少的资金完成最大的施工，这就是成本最低原则。施工企业项目成本控制中，要从项目中的各个方面去挖掘降低成本的关键点，让可能降低成本变为现实。要做到这一步，就必须要从市场的实际情况出发，制定出合理的方案与措施，并通过严格的控制来实现最低原则。
3.2目标的管理原则
在事实成本控制的时候，要将施工企业的整体目标分解成若干个小目标，然后落实到下面的各个部门以及个人，采取分层管理的模式。同时还要及时全面的检查目标实施情况，如果出现了问题就要及时采取措施进行纠正。
3.3 全面的成本控制原则
施工企业项目成本控制不是针对某一个部门或者某一个人，而是要做到全面的成本管理，要针对整个施工企业、员工以及施工的过程管理，施工企业项目成本控制是全员、全过程的全面控制。
3.4 要做到责权利相结合原则
一旦施工项目开始启动，项目的各个部门都要承担成本控制的责任，同时也享有成本控制中产生的权利。而且，随着成本控制势必会有业绩的产生，那么就要根据科学的检查和考评做依据，实施奖惩制度。只有做到责权利相结合，才能够实现成本控制的真正效益。
3.5 控制关键点原则
任何一个管理和控制都要狠抓关键点，因此在事实项目的成本控制时。一定要挖掘出那些不常出现或者不可预见问题，以及一些意外出现的突发事件，必须要采用预见性的眼光去做好防范措施，要实施例外管理确保施工的正常进行。
4、施工项目成本控制措施
一旦施工项目开始启动，现场的管理人员就要本着现场实况出发，认真的分析一些可能影响到的因素，制定出科学合理、切合实际的施工设计，从施工设备的选择和施工方案的确定，以及施工顺序合理的安排等各个方面去降低消耗。本文从几个重点方面进行研究。
4.1控制人工费
人工费占施工项目成本的比例较大，应严格控制。要合理安排人员，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，杜绝窝工返工现象；提高工人的熟练程度，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的；管理型项目应推行架子队管理模式，帮助劳务队伍降低人工成本，从而达到双盈；要制定出严格的奖惩制度，作为控制人工费的有力保证。
4.2控制材料费
对于施工企业项目来说，材料费是一笔较大的开支，如果这方面的成本控制没有抓住，势必会造成较大的损失。控制材料费是一个比较困难的事情，涉及到的问题比较多。
首先，要做好工程预算，然后按照预算的定额编制出备料计划，采用限额领料的制度。其次，在采购的时候也要控制，要分析材料的性能，采购的材料要尽量做到物美价廉且要安全可靠。再次，采购之前不要冲动行事，要先做市场的行情调研，要弄明白这种材料的价格底线。在保正质量前提下，货比三家，择优购料。最后，加强周转料管理，减少损耗和丢失，延长周转次数；改进施工工艺，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；对工程结构进行分析，力求用性价比高的材料。
4.3 控制机械费用
机械费用也是施工项目成本的重要组成部分，应严格控制机械费用，尽量减少施工中机械台班浪费量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的使用效率；加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
4.4 控制其他直接费
其他直接费涉及工料机之外的其他所有直接费用，其他直接费的控制涉及水、电、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，材料的二次搬运费的控制等。
4.5 控制间接费用
间接费用主要是项目现场的管理费用，大部分是职工开支的费用，不易管理，稍微放松极易失控，因此，要加强项目前期策划，并制定切实可行、健全的内部控制制度。
4.6 编制成本预算，分解责任成本，并严格考核
预算成本是在施工过程中进行全面成本控制的关键依据。做好成本预算，进行市场调查，了解当地劳务、材料价格；收集施工的成本和利润水平资料，编制施工预算。编制成本计划，采用因素分析法把预算成本分解到各成本项目，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，明确责任，奖惩挂钩，防止成本控制人人有责而人人不管。加强成本核算，分清成本核算对象，按工程项目进行工、料、机械等成本归集。开展成本分析，及时将实际成本与预算成本进行对比，找出差异，并分析形成差异的原因，在以后的工程中进行改正或推广。根据成本分析的结果和给部门职工下达的任务书进行考核，及时兑现的奖惩，引导相关人员出色地工作，实现预期目标。
4.7 提高信息化水平，降低成本、增加企业效益
现代企业信息化程度越来越高，信息化管理已在企业管理中越来越重要，要将成本管理信息化系统与施工组织、合同管理、预算控制、计量结算、人力资源、材料采购、库存管理、客户关系、工程建设等模块有机融合，实现各功能模块的对接，使各模块能够相互协调。
5、结束语
搞好了施工企业项目的成本控制，是施工企业在市场经济下生存与发展之根本，是提高施工企业的经济效益和竞争水平的有效途径。因此，施工企业在确保施工安全、工期以及质量的前提之下，加大项目的成本控制力度来降低施工成本。（作者单位：中交四公局检测公司）
参考文献：
[1] 赵志坤.浅谈施工企业工程项目成本的有效控制[J].经营管理者，2011（10）
[2] 陈桃放.建筑工程项目管理之成本控制[J].陕西建筑，2009（3）
关键词：工程项目；挣值法；成本控制
一、工程项目成本控制概述
工程项目成本控制是指在项目实施全过程，借助各种理论、方法、手段在保证满足进度、质量目标的同时，力争使项目的实际发生费用不超过计划额度的要求，并基于合理使用人力、物力、财力，提高项目的经济效益、社会效益和生态效益，从而实现项目的成本控制目标。
工程项目的成本控制是一个动态的过程，加之现有工程成本控制状况不佳的现象，因此，对工程项目的成本控制尤为重要。工程项目成本控制的方法有很多，如：项目成本分析法、工程成本分析法、成本累计曲线法等等，往往这些方法只能单单的对工程项目的成本进行控制，无法看到成本与其他目标的联系。挣值法通过引入一个新的变量，将工程项目成本控制与进度联系起来，更好的协调了工程项目成本和进度的关系，能够更加有效的控制工程项目的成本。
二、挣值法理论概述
挣值法最早起源于60年代美国国防部，并且在美国国防部项目的应用中取得了一定的成功。他通过制定一个项目绩效测量计划，将工程项目的成本和进度转化为统一的货币单位来衡量，并引入新的中间参数——挣值EV（Earned Value），同时对工程项目成本和进度的执行情况进行分析，发现偏差并及时的采取相应的措施，是一种对成本和进度综合的管理和控制的方法。
1、三个基本参数
（1）计划价值（Planned Value，PV）：即该项目计划工作的预算费用，他等于单位工作量的预算价格与计划完成工程量的乘积。
（2）挣值（Earned Value，EV）：即该项目已完成工作的预算费用，他等于单位工作量的预算价格与已完成的实际工作量的乘积。
（3）实际成本（Actual Cost，AC）：即该项目已完成工作的实际成费用，他等于单位工作量的实际价格与已完成的实际工作量的乘积。
2、两个绝对偏差
（1）进度偏差（SV，Schedule Variance）：是指在项目进展某个检测点上，已经完成工作量的预算费用与计划工作量的预算费用之间的差值，即SV=EV-PV。当SV>0时，目前项目进度提前；当SV=0时，目前项目进度与计划一致；当SV
（2）成本偏差（CV，Cost Variance）：是指在项目进展某个检查点上，已经完成工作量的预算费用与实际费用之间的差值，即CV=EV-AC。当CV>0时，目前项目实际成本结余；当CV=0时，目前项目实际成本与预算费用一致；当CV
3、两个相对偏差指数
（1）进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：是指挣值与计划价值之间的比值，即SPI=EV/PV。当SPI>1时，目前项目进度提前；当SPI=1时，目前项目进度与计划保持一致；当SPI
（2）成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：是指挣值与实际成本之间的比值，即CPI=EV/AC。当CPI>1时，目前项目实际成本结余；当CPI=1时，目前项目实际成本与预算费用一致；当CPI
三、挣值法应用分析
本文以工程项目Z为例来分析挣值法的应用，工程项目Z框架结构，地上六层，地下零层，总预算费用为520.35万，合同工期295天（2013年3月1日开工）。项目Z进行项目工作分解、项目组织结构分解、设置控制点为每个月月末，假设该工程项目工作分解后，每项工作的计划支出是均衡的，对Z工程项目在3月末的执行情况进行汇总统计，
通过以上分析，可以看出，工程项目Z在三月末检测时，SV>0，说明该项目现阶段进度提前；CV
四、结束语
挣值法是一种对工程项目成本和进度进行综合管理和控制的方法，应用挣值法可以客观而清晰地检测出工程项目目前的运行状态，并且检测结果更加有效。在如今竞争日趋激烈的环境下，挣值法是一种能够有效提高工程项目成本控制水平的新方法，受到越来越多的人的重视。但由于在工程项目执行过程中收集有效的数据信息存在一定的难度，因此挣值的应用也存在一定的局限性，还需要结合其他的技术队项目进行更完善的管理，使之在项目管理中的应用越来越普遍。
参考文献：
[1] 工程项目管理[M].侯蕊，李幽铮主编。北京：中国建材工业出版社，2013
[2]（美）昆廷·弗莱明、乔尔·科佩尔蒙 《挣值项目管理》第三版 电子工业出版社 2007.9
关键词：施工企业；成本控制
一、研究背景及意义
随着社会经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，施工企业也不例外。市场竞争既是效率的竞争，也是利润的竞争，还是成本的竞争。成本增加，则利润减少，效益下降，阻碍企业的生存与发展。而科学地实施成本控制，降低成本，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，扩大利润空间，改善职工福利，调动其积极性和创造性，实现企业的可持续发展。
二、施工企业成本控制的基本概述
成本控制是指施工企业的成本控制主体在施工生产过程中，利用成本控制的相关原理，对企业在生产经营过程中发生的各种成本进行计算、调节和监督，以实现成本管理的目标。施工企业成本控制系统由经济系统、社会系统和技术系统组成，其中社会系统是实现施工企业成本控制的关键，包括成本预测、计划、控制、核算、考核和分析六个环节。在成本控制过程中，主要遵循全面成本控制和动态控制原则，将权、责、利有机结合，按照首先分解预算成本、确定计划成本，再实施成本控制，最后进行成本核算、分析和考核的程序，最大化地实现成本控制。
三、施工企业成本控制的现状分析
（一）不重视成本控制，成本管理思想落后
长期以来，多数施工企业只注重施工项目的完成，只要在现有的资金范围内完成项目任务就算成功，不重视成本控制，更不用说建立完整的成本控制体系。部分施工企业管理人员虽有成本控制意识，却很少考虑项目的投标、材料采购等成本，缺乏切实可行的控制措施。在方法上主要靠节约，没有技术含量，没有制定目标成本计划，侧重短期经济效益，缺乏长远眼光，不注重培养核心竞争力，因而很难达到成本控制的目的。
（二）成本控制系统不够完善，体制不够健全
施工企业的成本控制系统是一个有机统一体，在任何环节出现差错都会降低成本控制的效果。现代很多施工企业一方面成本控制系统不够完善，对市场信息掌握不全面、组织系统乏力、考核标准和奖励措施不科学，严重影响成本控制的效果。另一方面，施工企业成本控制的体制不够健全，缺乏有效的监督机制，项目施工单位既是项目的责任人，也是管理人员，还负责考核和奖励，责、权、利划分不清，是成本控制的另一障碍。
（三）企业管理不到位，制约成本控制效果
成本控制的主体不明确，仅仅归责于财务或管理部门是很多企业的通病，而项目经理及其他人员只负责施工，成本控制的意识薄弱，无法带动员工控制成本的积极性。同时，部分企业只注重生产过程中的成本控制，没有将其贯穿于项目全过程，成本控制也达不到预想效果。此外，施工企业对人工成本和材料成本的管理不到位，没有建立有效地监督与激励机制，出现怠工，造成人力资源浪费；有的管理人员缺乏相应的管理技能，工程经常因质量问题返工，使成本增加。另外，在材料管理方面没有建立严格的领料用料制度，很少关注市场信息，造成材料成本的积压与浪费，直接制约成本控制效果。
（四）缺乏正确的竞争意识
竞争对企业的发展及社会进步都有促进作用，能给企业压力和动力，激发企业潜能，使企业更具活力。而目前很多施工企业，仅仅利用已有条件降低成本和提高生产率，忽视技术改进与创新，缺乏竞争意识，不能很好地实现成本控制的目标。
四、针对施工企业成本控制的对策建议
（一）强化成本控制意识，提升成本管理思想
要很好地现实成本控制，就要充分调动项目管理人员的积极性，使其真正认识到成本控制的重要性，要组织各部门人员进行成本控制的宣传与教育，使之相互学习，互相配合，使成本管理真正落到实处。还要对各部门灌输成本管理的思想，把目标成本作为一项任务指标，贯彻于项目的全过程，以求得竞争优势。
（二）完善成本控制体系，健全成本控制体制
一个完整的成本控制系统是由组织结构体系、信息系统、考核制度、奖励制度组成。组织体系是前提，负责根据企业的组织结构合理划分各责任中心。信息系统指责任会计系统，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。考核和奖励制度对成本控制具有有效的监督和激励作用，能有效地维持系统长期运行。另外，应建立成本责任制，分解项目的目标成本，把成本责任和奖惩落实到个人，签订责任合同，以效益引导分配，实行责、权、利有效分离，除了进行年度审计和竣工审计外，还应由财务部门进行财务监督，共促发展。
（三）加强企业内部管理，带动全员全程参与
施工企业成本管理中，主要应进行人力成本和材料成本的管理。在人力成本控制方面，首先要求企业各部门人员积极配合，降低企业的成本不是一个部门能完成的，必须要各部门的密切配合才能达到事半功倍的效果。其次要搞好人员编制，定员定岗，合理按排劳动力，注重专业人才的培养，最大限度的利用人力资源，避免窝工现象的出现，最大限度地调动员工的生产积极性，实现经济效益最大化。
在材料成本控制方面，首先要建立动态的材料管理体系，及时准确地记录材料的使用情况。在材料采购方面，要编制合理的材料采购计划。在材料管理方面，要有明确的材料使用计划，建立严格的领料用料制度，科学控制库存，减少积压成本。在材料盘点方面，应健全盘点制度，编制盘点报告表，分析盘点盈亏情况。在工程竣工和年度终了时，再次进行盘点，充分利用剩余材料，减少浪费。
此外，还要采取有效措施管理好工程质量，利用先进技术，采用新材料、新工艺，节约能耗，做到一次通过，防止返工现在的发生。
（四）端正态度，正确看待竞争
全球化发展的新形势要求施工企业顺应历史潮流，面对竞争越来越多的竞争对手，不能盲目地排斥，而要多关注竞争对手，向之学习，分析其优势与劣势，并与之相比较，扬长避短，从而获取竞争优势。（作者单位：湘潭大学商学院）
参考文献：
[1]李伟霞、王哲.浅谈工程项目内部成本控制及措施[J].南北桥，2009
[2]余贤林.试探如何加强企业内部成本控制[A].财务与税务，2008
[3]马敬辉.浅谈企业内部成本控制[J].现代商业，2003
[4]孙鹏.刍议工程项目内部成本控制及其措施[J].河南科技，2005
[5]王树泯.谈基建工程项目的成本管理[J].现代企业教育，2008
【关键词】电网建设 工程项目 成本 原则 成本控制
一、成本控制的概述
成本控制是对成本的管理，目的在于通过有效的措施，实现资本的优化配置，在保证电网建设项目的顺利实施下，最大限度地降低成本，实现资本的有效利用，提高电网的经济效益。
在电网建设的项目中，对成本进行控制，要坚持一定的原则。全员控制的原则，即项目的各个部门和全体的员工都要进行成本的控制，形成一个管理系统，将项目成本与员工的个人利益联系起来，做到成本控制人人有责。全过程控制原则，即成本控制贯穿于项目建设的各个环节，对每个环节和工序实行严格的成本核算，进而降低成本和消耗。动态控制的原则，即成本控制要根据项目的实际情况进行调整和完善，对各个环节进行监督，保证控制措施和成本目标的实现。最低成本控制的原则，即制定最低的成本目标，并通过主观努力优化施工的方案，减少浪费，进而提高效率。全面控制原则，既要对实际的成本进行运算，也要对施工过程进行管理，将成本控制工作贯穿于项目建设的全过程。目标控制原则，在项目的实施过程中，要对成本控制进行监督，将目标进行分解和设定，做好相关的分工，并做好评价工作。例外成本控制原则，因为在工程项目中，存在很多例外的问题，对成本控制工作可能产生影响，因此，需要得到高度的重视，根据例外的特殊性，采取相应的措施减少浪费和降低损耗，进而节约成本。责权利相结合原则，在成本控制中，必须明确好各个部门的责任，将成本控制的权力分给各个部门，并且采取相应的检查和评判措施，实行合理的奖惩制度，鼓励节约，惩罚浪费行为。科学控制原则，即实现成本控制的科学化，加强度科学手段的应用，降低成本，提高效率。
二、当前电网建设项目中成本控制的现状
成本控制在电网工程建设中起着重要的作用，有效的成本控制，可以降低消耗，节约成本，进而提高企业的经济效益。然而，当前的电网工程建设中的成本控制还存在的诸多问题，还没有形成统一的完善体系。
（一）缺乏对项目建设的全程控制
成本控制必须贯穿于项目施工的全过程，部分电力企业未意识到成本控制的重要性，只是进行简单的施工前的预算工作，缺乏相应的调查和分析，对整个施工项目的指导作用不大。同时，部分企业认为预算的完成标志着成本控制工作的完成，对施工过程和竣工以后的成本缺乏相应的分析和控制，造成了极大的浪费。
（二）未建立完善的考核奖惩制度
由于部分电力企业对成本控制没有建立相应的奖惩制度，降低了员工进行成本控制的积极性，导致部分员工只是应付了事，单纯地分析一些简单的数据，缺乏深入的研究，致使成本控制工作流于形式，起不到真正的作用。同时，部分管理者的也阻碍了成本控制工作的开展，责任心的缺乏和成本控制意识的淡薄是成本控制工作开展的最大障碍。
（三）分工不明确，出现推卸责任的现象
由于缺乏相应的成本控制部门专门负责成本控制工作，使成本控制的目标和责任不明确，出现相互推卸责任的情况。成本控制部门做完施工前期的预算工作以后，不对成本控制进行监督和分析。其他施工部门只是按成本控制提供的数据进行，没有树立大局意识，这样就造成了不必要的浪费。
三、加强成本控制管理的措施
成本控制中的问题，严重制约了电力企业的可持续发展，需要采取相应的措施，在不影响施工质量的情况下，降低企业的生产成本，提高施工效率。
（一）组织措施
制定相关的规章制度，让所有的人员包括领导层和下属员工发挥相应的作用，在明确自身职责的前提下，做好成本控制工作。做到权责明确，并成立相关的部门组织对成本控制的监督和考核，认真区分不同部门的职责，做到人人有责任，人人负责。同时，加强各部门之间信息的交流，加强对突况的预见性，及时地采取补救措施，充分地做好运行费用的控制工作，促进电力企业的快速发展。
（二）合同措施
合同管理是对施工企业进行成本控制的有效手段，能够有效地降低生产成本，提高经济效益。这就需要制定合理科学的合同，既要调动员工的积极性和工作热情，又要综合考虑各种因素，做到细致规划。合同的制定可以对施工进行有效的控制，但应该考虑到突况，应该留有余地，做好准备工作。
（三）技术措施
通过运用先进的技术，对各种数据进行有效的分析，确定最佳的方案，并对各种材料进行优化，降低材料的成本，同时在处理突发事件中运用技术手段进行可行性考虑，最大限度地降低成本，提高效率。
（四）经济措施
建筑项目的成本包括各种建筑用材和人工费、施工费等多种费用，因此，需要对多种费用进行综合的分析。在保证项目质量的前提下，做好相关的调查和分析工作，将各种费用控制在最低的范围。
关键词 部队 工程建设项目 成本控制 对策建议
一、部队程建设项目成本控制的概述
（一）成本控制的内容[1]
1.材料的费用控制。在材料的领用上，部队应制定严格的限额领用制度，各项目负责人必须按规定的额度分批、分期领用材料，如若有超额领用的材料，一定要查明原因，出具相应的审批手续后才可准许领用；在材料的计量控制上，项目负责人要准确记录材料进场时数量，并检查是否有破损和重量不足的现象，发料时要严格控制计量，禁止少发和多发的现象发生。
2.材料的价格控制。在信息渠道的疏通上，要建立能准确、灵活地反映材料市场供求关系的信息系统，建立材料价格信息网站，将材料价格网络化，实现价格信息的共享；在报价制度上，施工单位要准确确定材料的价格，并对工程各阶段的进货计划、材料用量以及价格进行统计，汇报上级；在材料采购企业的招标上，要施行网上采购和战略采购招标两种形式，规范招标方案，最大限度地降低材料采购的成本，实现采购的最佳价格比。
（二）成本控制的原则
1.管理分解原则。工程项目的管理工作要分解落实到各个部门以及个人。管理目标要设定的可行、有效，保证管理目标既全面又切实可行。此外，针对实际的管理工作开展情况进行全面的考查，做到有主有次，赏罚分明。
2.全面控制原则。全面指项目中涉及的所有成员、所有部门以及成本，进行全过程的控制。因此，让各部门、各成员树立起成本关心的观念，充分调动其积极性，真正做到“成本控制，人人有责”。项目的成本控制不是某个阶段的控制，而是伴随部队工程项目的各个阶段，直至项目的竣工移交完成。
3.成本最低原则。通过成本控制目标的设定、工作的落实、项目的监督管理，实现低成本的目标。其根本宗旨是降低工程项目的成本，获得一定的经济利益。因此，任何的成本控制工作都要围绕成本最低的原则制定和开展。
二、部队工程建设项目成本控制方法
（一）建立项目成本的考核监督机制[2]
首先，成立领导小组，实行小组党委负责制度，小组要委派党委领导对小组全员以及工程项目进行监管。重大建设项目的各个阶段都要在领导小组的讨论研究基础上实施，避免个人决策；其次，建立考核机制，将工程质量以及成本控制考核细节完善化，将工程质量和成本控制作为同等重要的考核内容进行考核。在赏罚方面，也要确立严格的奖惩制度，彻底打破“好和不好无差别”的现状，从制度上提高全员的成本控制意识。
（二）完善成本的控制内容
第一，应当将项目进度、质量和成本系统化管理，协调好三者之前的进度。项目的进度、质量和成本是密切联系的整体，三者相互作用、相辅相成。因此，在部队工程项目的建设中，要适时将三者作为统一的整体来监管；第二，应当实施全过程的成本控制管理，保证每一工程项目的成本控制得到有效控制。项目成本的控制涉及项目建设的整个生命周期，要在项目计划阶段就开展好可行性研究，为日后的实际建设中的成本预算确立好的基础；项目工程建设中，管理人员要对各工程的成本经营情况进行监督管理，对资金的支出给予一定的干预，详细管理工程建设中资金的流向。此外，还要完善工程项目条款和付款手续，运用科学的管理方法管理工程；第三，针对工程建设项目实行动态控制，及时有效地搜集项目实际成本数据，分析实际成本与预算成本的偏差，如存在较大偏差，要认真查明原因，并采取有效的措施给予控制。
（三）提高管理人员素养
通过学习、培训等形式，使管理人员建立科学的成本控制概念，充分认识成本控制对工程建设项目的影响，将工程质量、工程进度以及成本控制作为一个系统考评指标，并在实际工作中给予重视。此外，可以建立“培养为主，交流为辅”的管理人员培养体系，营造“学有所教、学有所为”的人才培养氛围，不断提高管理人员的职业素养。
三、部队工程建设项目成本控制保障措施
（一）不断完善成本控制制度
在部队工程建设项目的招标上，要遵循规范、科学、可操作的原则。[3]要制定严格的评委会评审制度，评委会成员要由工程主管代表、招标专家、招标机构代表等成员组成，其中专家人数不得少于成员的三分之二；另外，要严抓招标资格审查环节，对招标企业的技术、管理、资金、信誉度等方面进行综合全面的考量，择优选择招标企业；在财务制度的制订上，要制订严格的财务审查制度，对工程建设各个环节的资金使用情况进行监管，做到无财务部门主管盖章的财务单无效。
（二）实施科学化的管理决策
由于我国部队逐步朝着现代化的方向发展，对部队工程项目建设的要求也越来越高，因此，部队的工程项目建设要实行科学的管理决策，不仅要满足现代部队营房建设的标准，保证营房具有优良的质量和满足一定的战术要求，还要控制成本，满足一定的经济要求。[4]
（三）加强关键阶段的管控
在设计阶段，要推行限额设计标准，即工程建设中将总体金额按项目数量分解成项目金额，由各个项目部门进行分配和监管；在工程建设企业的选择上，要根据项目的大小、建设的难易程度综合选择合适的施工企业，要严格检查施工单位的资历证书，确保施工单位的信誉度。
四、结论
部队工程是保障部队日常训练、生活、科研工作的基础工程，也是国防和部队建设的一项重要的物质基础。在部队工程项目的建设中，实行科学、全方位的管理机制，不仅可以提高我国部队的工程建设水平，还有助于提高我国的军事化建设水平，提高经济效益。在部队工程建设中要严格控制项目成本，建立成本考核监督机制，不断完善成本控制内容，提高管理人员素养，争取早日实现我国部队工程项目的现代化建设。
（作者单位为军事经济学院）
[作者简介：杨燕燕（1994―），女，北京人，军事经济学院本科生，研究方向：工程财务。]
参考文献
[1] 毛永清.浅析职业项目经理在加强建筑企业项目成本控制中的作用[J].科技与企业， 2014（4）：17.
[2] Lewis L，Thie H，Brown R，etal . Improving the Army Planning，Programming，Budgeting，and Execution System （PPBES）：The PlanningPhase，SantaMonica，Calif：RAND[R] . 2009.
关键词：成本控制 企业会计核算
一、相关概述
当前，企业面临的经济运营环境越来越复杂，需要应对的风险和不确定因素越来越多，这对企业的日常管理工作提出了较高的要求，企业有必要强化成本管控，积极将成本控制应用到企业会计核算实践中，充分发挥成本控制在提升企业科学化管理水平中的积极作用，成本控制在企业管理中成本管理与控制具有重要地位，企业管理层需要强化成本控制，提升企业整体竞争力，增强企业盈利水平，有效抵御市场风险。
同时，作为企业日常管理的重要内容，强化企业会计核算对于提高企业会计核算规范化水平，提升企业会计核算的科学性和可靠性具有重要意义。对于有效增强企业会计信息质量，更好地为管理层及相关信息需求者科学决策提供更好的会计信息支持。会计核算作为企业内部管理的重要工具，主要是通过企业管理层积极实施定价指标、预算考核以及严格执行相关财务管理制度等一系列措施，来有效促进企业经营管理目标的实现。正是基于以上背景，将成本控制有效运用到企业会计核算实践中，能够进一步强化成本控制在企业会计核算中的重要地位，增强企业成本核算能力，同时对于进一步明确成本控制分工责任，分解成本控制指标，提升成本控制的执行效率以及执行效果都具有重要的现实意义。
二、成本控制在企业会计核算应用中存在的不足
强化成本控制在企业会计核算中的应用，对于提升企业成本管理水平，进一步降低企业运营成本具有重要意义，但是不可否认，当前我国企业成本控制在会计核算中的应用仍存在不少问题，这些问题制约着成本控制效用的充分发挥。
企业会计核算中的成本核算水平有待进一步提高，当前不少企业的成本核算存在不规范、不准确的情况。这些都会制约着成本控制的时效性，难以真正地实现成本控制的目标。成本核算会计人员的专业水平有限，会计道德观念淡薄，难以有效做到成本控制在企业会计核算应用中的有效监管，给企业的成本控制会计核算工作带来不少的困难，直接影响到企业会计核算水平的提升，制约着会计信息的可靠、全面和真实，也难以有效发挥成本控制的积极作用。加之企业管理层不重视成本控制在企业会计核算中的应用，意识不到成本控制在会计核算中的重要地位，进而忽视了企业会计核算中的成本控制。
企业会计核算中成本控制相关内容计量不准确，成本控制把控不严格。企业会计核算中的成本控制环节大都将核算重点放在企业产品的生产成本上，对于企业产品的采购环节、产品的设计环节以及企业的销售环节等往往不予重视，会计核算中企业成本控制也是着重于企业产品生产环节中的制造过程，控制不全面不到位，成本控制难以完整地覆盖产品生产的整个过程，企业成本控制只是以产品生产环节本身为主，并没有从企业生产经营的系统视角来审视，难以切实发挥成本控制在降低企业成本，提升企业效益方面的作用。
而且成本控制中控制内容不明确，对于企业的会计核算造成了很大的困难，会计核算中成本控制的对象不够明确清晰，会计核算中成本控制情况不能够真实可靠地反映企业状况，相关会计信息也不能够表示真实的企业情况。而且成本控制的重点往往是事后分析，难以实现企业生产过程的实时管控，覆盖面较小，而且管理效率相对较低。
三、强化成本控制在企业会计核算中应用的建议举措
合理确定企业成本控制的的内容，采用适当的会计核算方法。会计核算就是要通过核算企业的一系列生产经营活动，及时提供可靠真实的信息来反映企业的经济活动情况。要进一步强化成本控制在企业会计核算中的应用就需要管理者在进行会计核算时科学合理地确定成本控制的内容，并采用适当的核算方法。并在企业现有信息系统的基础上，不断更新和优化信息环节，尽量将企业的生产营业活动都反映到企业会计核算系统中，确保成本核算信息的有效及时衔接。会计核算的方法和内容相对比较多，企业应当依据自身实际情况和行业特点来具体制定会计核算的方法以及制度等。企业要有效实现成本控制，就需要在掌握企业价值流环节的基础上，对其进行必要的重建和改造。
企业要依据企业成本控制需求，更新重建效率和效益相对较低的企业价值流，有效利用企业信息系统，通过信息技术挖掘企业价值流潜力。企业作为以盈利为目的的单位，从成立之初就面临着各种风险和竞争。在这种情况下，企业要想生存并发展壮大，就需要企业会计工作积极参与到企业的日常经营管理中，以此提升企业科学化管理水平，并对企业的经营活动情况及时汇总、整理、分析。
同时，企业还应当进一步强化成本控制、会计核算制度建设。建立健全包括内部牵制制度、资产清查制度、会计内部控制制度等在内的相关会计制度，要不断完善并严格执行相关会计制度和会计法规，并将企业成本会计核算的内容与企业管理有机结合，提升成本控制会计核算信息的质量，使得成本会计核算既能满足企业管理层科学决策的需要，同时又能严格符合会计核算的计量要求。
只有将会计核算与企业管理目标和发展战略有机结合在一起，才能有效提升企业科学化管理水平，切实为企业管理层科学决策提供信息支持。为切实发挥成本控制的作用，企业管理层要分析自身价值流情况，提升运营效率和效益。企业要立足于价值流角度进行成本控制，在会计核算中将相关内容进行明确列示核算，仔细研究企业的整个生产环节和生产流程，对各个环节的价值创造情况进行摸底排序。
总之，企业应当重视成本控制在提升企业科学化管理水平中的积极意义，强化成本控制在企业会计核算中的应用，提升企业整体竞争力，为企业健康有序发展提供有力支持。
参考文献：
【关键词】 企业 人力资源 成本控制
作为一种稀缺性资源，人力资源的取得、开发和使用人力资源都需要很大的成本。在经济飞速发展，技术日新月异的大环境下，人才的竞争成为企业竞争的焦点，优秀的人才的聚拢成为企业在竞争中获胜的关键。企业为获得优秀的人才的投资就形成所谓的人力资源成本。而在激烈竞争的市场经济中，成本控制是企业生存并盈利的关键。只有控制好成本，才能在同行业竞争中具有比较优势。因此企业在获取优秀人力资源的同时控制好人力资源成本成为企业管理的重要内容。
一、企业人力资源成本概念概述及现状
1、概念概述
管理学家彼得.德鲁克在1954年提出人力资源的概念。这一概念成为人力资源管理的理论基础，并为人力资源成本的研究明确了对象。人力资源成本包括获得、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用。从这一概念我们可以看出，人力资源成本主要包括以下几个方面：第一，人力资源的获得成本：主要是指企业在招募、选择、录用和安置所录用的员工时所发生的费用。第二，人力资源的开发成本：主要是指为了员工提高工作效率，企业对人力资源进行岗位和技能培训，以使他们掌握适应岗位需求的业务知识。第三，人力资源的使用成本：是企业在使用员工的过程中发生的成本，主要包括奖励成本、维持成本、调剂成本等。第四，人力资源的保障成本：是指保障员工在暂时或长期丧失劳动能力、不能为企业创造价值时企业所支付的健康保障、退休养老保障、失业保障、劳动事故保障等费用。第五，人力资源的离职成本：是指由于员工由于各种原因离职而产生的成本，包括空职成本、离职前低效成本、离职补偿成本等。
2、企业人力资源成本现状
虽然我国企业已经开始重视人力资源成本控制，但与发达国际及我国境内存在的外资企业相比，人力资源成本控制方面还存在较大的差距。这主要体现在以下几方面。第一，机构设置冗繁重复。机构的精简性与效率性是现代化企业管理模式的特色之一。但是由于长期以来受到政企不分以及传统模式化的影响，企业没有从自身的实际情况出发去设置符合自身需求的部门机构，只是追随普遍接受的管理框架，在管理方式和方法上没有创新。第二，激励制度不能发挥应有作用。国内企业的竞争意识虽然随着市场经济的发展不断增强，但大部分企业对合理激励员工成长并没有成熟的经验，现有的激励制度并没有使职工具有积极性和追求，企业如不能切实把握员工合理诉求及自我价值的实现，将对企业的生产和发展造成很大的阻碍。此外，由于机构设置及合理激励不到位等问题导致的劳动力流失、企业福利所带来的沉重压力以及员工凝聚力下降等等也是困扰我国企业人力资源成本控制的问题。
二、企业对人力资源成本控制的必要性
人力资源管理成本控制是指运用各种方法，合理预算成本限额，严格按限额开支，通过实际开支与预算限额的比较来衡量企业经营活动的成果。广义的成本控制包括一切降低成本的措施，目的是以最低的成本达到预先规定的生产目标。企业对人力资源成本控制的必要性主要体现在以下几个方面：第一，企业加强对人力资源成本的控制是现代企业制度的要求。根据现代企业管理制度，企业要对员工进行合理的分配，使劳动力和生产资料保持适当比例以达到最佳的生产效果；企业要想在竞争中取得优势就要实行效率化、标准化管理，对员工实行量化管理和考核等；按照标准化形式加以管理，对企业的人力资源成本加以控制。第二，控制人力资源成本，有利于提高企业的经济效益。成本是企业在做出一项决策时需要考虑的重要因素，人力资源成本也越来越受到重视。随着企业生产经营规模的扩大，对人才的需求也逐渐增加，相应的人力资源成本也越来越大。如果能有效控制人力资源成本，对于企业盈利的提高会有显著的效果。第三，加强对人力资源成本控制不仅可以提升企业的竞争力，而且有助于合理配置企业资金，制定良好的奖励政策，有效激发员工的积极性，有助于增强企业的活力，提升经济效益。
三、企业人力资源成本控制中存在的问题
1、意识淡薄，观念落后
虽然一些企业试图学习和采用新的管理理念和方法，但是还有些企业在人力资源管理方面没有摆脱陈旧管理方式的影响，导致其人力资源管理体制的陈旧。大部分企业不能制定有效的与自身发展战略相配套的人力资源投资和开发规划，因此企业的成本管理主要精中在产品的成产及仓储运输销售等成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成一致的看法。所以，企业人力资源成本支出的盲目性和随意性较大，造成企业资金的不合理配置。
2、缺乏有效的人力资源规划
人力资源规划是一个系统的战略工程，它以全面检查现有人力资源、分析企业内外部环境为基础，以企业发展战略为指导，以企业对人力资源的需求为切入点，内容包括工资规划、补充规划、晋升规划等，基本包括了人力资源管理的各项工作。人事规章制度的制定对人力资源管理也会产生显著的影响。而现在很多企业根本没有制定有效的人力资源规划，对员工的培训、激励不够重视，人力资源成本支出具有较大的随意性，导致该项成本难以控制在预算范围内。
3、片面追求人才高消费现象
企业追求人才高学历已成为企业招聘新员工的一种趋势，比如一些企业不是根据岗位需要，而是一律对聘用人员要求高学历，对一些较为简单易操作的工作岗位却要求应聘人员具有大专或本科学历，不仅造成企业用工成本的上升而且造成人力资源浪费。此外，有些企业在聘用高学历人才上，把关并不严格，有些高薪聘用的员工并不能创造出与其薪金相对应的价值。
关键词：酒店；成本控制；优化；策略
一、酒店成本控制概述
（一）成本控制内容
首先，采购验收成本控制。酒店采购是其他经营活动的基础，能够为酒店经营提供物质保障。并且，酒店采购直接影响酒店服务的质量，决定着酒店客户的满意度。因此，想要提高酒店服务质量必须严格把握采购质量。酒店采购在酒店成本花费中所占的比重较大，采购成本控制能够有效提高酒店经济利润；其次，存储发放成本控制。酒店的物资和原料在经营过程中需要进行保存和发放。但是，在保存的过程中很可能出现原料的变质和损失现象。而加强原料存储和发放成本控制能够降低酒店存货成本，保证原料质量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也会占用较大的成本，直接影响着菜品的质量。但是，加工制作环节由工作人员的喜好和技能决定，加工和制作的成本控制难度较大。例如，酒店不同的厨师在配料、原料等方面的用量不同，也会导致成本差异。针对这一情况，酒店应开展标准化管理，对用料进行量化规定，强化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服务对劳动力的数量需求较大，员工支出较高。因此，酒店应重视人工成本控制，对员工进行技能培训，提高员工的工作效率，减少人力资源浪费。
（二）成本控制原则
首先，及时性原则。酒店成本控制应坚持及时性原则，增强成本控制信息的及时性，有效掌握成本控制信息与成本控制计划之间的差异，并进行及时调整，提高成本控制的时效性；其次，酒店成本控制应坚持节约型原则，将资源节约渗透到酒店经营中的各个环节之中，减少资源浪费，进而降低经营成本；最后，协调性原则。酒店成本管理工作需要酒店内部各部门及各个岗位的配合。因此，酒店应坚持协调性原则，加强各部门和各岗位的协作，保证成本控制工作的顺利开展。
二、酒店成本控制工作中的问题
（一）管理责任主体不明确
大多数酒店在经营过程中将成本控制工作作为管理人员的专职，要求企业财务部门和企业管理人员负责成本控制工作，而将生产者和服务人员作为被管理者，认为生产者和服务人员没有成本管理工作能力。在这种情况下，酒店成本管理工作缺乏全体参与，服务人员的成本控制意识薄弱，没有在工作中自觉解决成本和资源，存在成本浪费现象。
（二）缺乏对管理内容与对象的正确认识
很多酒店企业将成本控制工作局限在物质资源成本花费控制上面，缺乏对成本管理内容的正确认识，没有对企业经营的各个方面的工作进行全面控制。具体来说，很多酒店企业忽视了人力资源成本管理工作，没有对企业内部存在的大量融冗员进行清理，导致人员闲散。另外，酒店企业的人员配置存在着一定的问题，工资较高的管理人员中有着大量的闲散人员，直接提高了酒店成本，一线服务人员劳动量最大，而工资最低，导致服务人员对酒店企业薪酬待遇不满意而不真诚对待酒店服务工作，服务质量不高。
（三）管理模式不科学
大多数酒店企业事前成本控制力度较小，没有对酒店经营进行规范性和科学性的成本预测工作，导致酒店经营过程中的成本花费十分盲目，不利于成本控制工作的开展。并且，很多企业在酒店服务产品设计到生产的过程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，还有部分酒店企业在成本核算工作中只对财务成本进行核算，而忽视了管理成本的核算，导致成本核算信息不准确。
三、酒店成本控制问题形成原因
（一）管理人员素质原因
酒店管理人员素质直接影响酒店成本控制工作的开展和工作效率。但是，部分酒店管理人员还没有适应我国市场经济体制的转变，缺乏市场竞争观念，忽视了成本控制工作对企业竞争力的重要性，没有将成本控制工作放在酒店企业的突出地位。另外，还有部分酒店企业领导任人唯亲，使一些不具备管理能力的人员走上管理岗位，导致管理效率不高。此外，还有部分酒店企业管理人员自身的管理知识和实践比较陈旧，不适应市场经济的发展，仍采用集中式管理方式，忽视民主管理，导致成本控制工作缺乏酒店员工的整体参与。
（二）技术水平原因
技术水平对酒店企业的成本影响较大，高水平的管理技能能够有效降低酒店成本。但是，现阶段很多酒店企业在经营过程中只重视短期的经济效益，而忽视了酒店企业的长期效益。在投资过程中仅仅为能够取得短期经济效益的项目进行投资，而缺乏对高科技引进和研究的投资，酒店企业的科技水平较低，设备陈旧，难以进行高效运作，进而导致酒店经营过程中的资金浪费。
（三）管理机制原因
完善的管理机制是酒店企业成本管理的有效保障，但是大多数酒店企业都缺乏完善的成本管理制度和成本内部约束机制，缺乏相关规章制度对成本管理工作的规定。在这种情况下，成本管理人员能够随意对成本管理资料进行修改，导致酒店成本管理资料缺乏科学性，而在成本管理资料上所进行的成本管理评价和成本管理后期规划也缺乏准确性，严重影响成本控制质量。
（四）财务工作地位原因
财务工作是酒店进行成本控制的关键，直接影响酒店成本控制成效。但是，很多酒店企业忽视了财务工作，财务人员在企业中的地位较低，没有权利参加企业的经营决策，只能负责企业的后勤工作。在这种情况下，酒店企业财务人员所接触到的都是企业最普通的工作，难以涉及成本控制工作。并且，财务工作地位较低会导致酒店财务人员工作积极性受挫，员工流动性较大，不利于成本控制的开展。
四、酒店成本控制优化策略
（一）制定科学的成本管理目标
科学的成本管理目标是酒店企业进行成本控制的重要依据。为此，酒店企业应积极制定科学的成本管理目标。首先，酒店企业应积极引入高素质管理人员，确保成本控制人员的专业素质，加强对成本控制工作的深入了解，确保成本控制工作的有效性。为此，酒店企业应加强成本控制人员培训，积极与高校酒店管理专业进行合作，鼓励酒店成本控制人员接受再教育，完善成本控制人员的成本控制知识和技能；其次，酒店企业应积极了解酒店市场发展状况和自身的发展现状，根据酒店发展现状和市场现状制定科学的目标成本，使成本控制目标符合酒店的发展。
（二）开展精细化成本控制
首先，酒店企业应加强原料采购成本控制，制定明确的采购成本控制标准和采购计划，根据采购计划按需采购食材，并对食材采购项目向总经理审批。同时，管理人员应仔细检查采购清单，在确保采购清单科学性的基础上对采购清单予以通过。另外，酒店管理人员应加强对食材采购工作的指导，提高采购人员的还价能力，在保证食材质量的基础上尽量降低食材采购成本；其次，酒店企业应加强食材验收和食材存储工作的成本控制，在食材验收的过程中严格检查食材的质量、数量和保鲜程度，在确保质量合格之后再进行食材存储。另外，酒店企业应严格控制食材存储环节，及时清除变质食材来保证食材质量。（三）强化人力资源成本控制。酒店企业应积极重视人才对企业竞争力提升的重要性，积极强化人力资源成本控制。为此，酒店企业应坚持按需上岗的原则，根据酒店岗位的需求来安排员工，避免任人唯亲的现象，确保酒店管理岗位人员的管理水平。另外，酒店企业应积极加强成本控制培训工作，提高员工的成本控制意识，将成本控制工作渗透在员工的日常服务工作中，鼓励全员参与成本控制。此外，酒店企业应针对成本控制工作积极采取员工激励，对成本控制工作比较优秀的员工进行物质或精神奖励，提高员工成本控制的积极性。（四）加强酒店内部控制。由于酒店成本控制需要各部门的配合，酒店企业必须加强内部控制，明确各部门在成本控制中的职责，并加强各部门的合作，保证酒店企业成本控制工作的开展。为此，酒店企业应加强部门之间的沟通，建立部门联合机制，使各部门及时向成本控制部门反馈真实的成本信息，保证成本控制的时效性和真实性。同时，酒店企业应加强部门之间的资源共享，避免成本控制工作中的信息重复搜索和整理，提高成本控制效率。
主要参考文献：
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［2］阮春梅.酒店财务管理之成本控制浅析［J］.行政事业资产与财务，2014.36.
摘 要 煤炭的市场化致使电煤价格一路飙升，发电企业全线亏损，要实现电力企业的可持续发展，成本控制成为提高电力企业竞争力的核心目标。本文针对电力企业成本控制存在的问题，提出相应的完善电力企业成本控制的对策。
关键词 电力企业 成本控制 问题 对策
近几年我国电力企业已发展到一个更高的平台，市场开放性不断提高，打破了电力企业长期垄断的局面，逐步引入市场竞争机制。因此要实现电力行业资源的最优配置，降低生产运营成本，提高利润，成为电力企业生存之道，也成为今后必须解决的重要课题。
各电力企业千方百计降低成本，尤其是火力发电企业。由于我国80%以上的电源来自火力发电，随着煤炭的市场化，电煤价格一路飙升，全国几大发电集团公司全线亏损，火力发电燃料成本几乎占到了发电总成本的70%-80%，而电力不能彻底市场化，要实现电力企业的可持续发展，成本控制成为提高电力企业竞争力的核心目标。
一、成本控制概述
成本控制是电力企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
（一）成本控制的原则
1.全面控制原则
全面控制原则是成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部控制是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参与成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，是对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
2.例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有差异，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
3.经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
（二）成本控制的重要性
1.成本控制是增加利润的根本途径
无论在什么情况下，降低成本都是增加利润的一个有效途径。在销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在销售收入增长的情况下，降低成本可以使利润更快地增长；在销售收入下降的情况下，降低成本可以有效的控制利润的下降。
2.有效的成本控制可以增加电力企业对压力的承受力
电力企业在经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：原材料价格上涨、自然灾害等不可抗力毁损造成的成本增加等。特别是抢险、救灾以及国家对上网电价进行上调，而销售电价暂不联动，对供电企业的利润产生非常大的负面影响。电力企业要想在压力中寻找生存与发展的机会，降低成本是最有成效的一项选择。降低成本可以降低保本点，增强电力企业抵抗风险的能力。
3.成本控制是电力企业发展的保障
电力企业只有在有了稳固的经营基础后，才能有力量寻求新的发展，采用降低成本的方法，可以在降低费用的同时扩大销售，实现利润的积累。
二、电力企业成本控制存在的问题
（一）控制意识不强
受传统成本控制思想的制约，部分电力企业的领导，对成本控制的重要性没有深刻的认识，在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，重视客观成本动因，忽视主观成本动因，容易导致短期行为，不能形成电力企业长期的成本优势，阻碍了电力企业的可持续发展。
（二）事前控制不完善
由于不少电力企业普遍缺乏科学的成本控制理念，仅关注成本的事后管理，忽视了对成本的事前控制，没有真正认识到全面成本控制的重要意义，因此并未建立健全的预算管理组织体系，其设立的预算管理部门也没有充分发挥其作用，同时，电力企业也缺少独立、具有权威性的预算监督机构。从预算方法上看，一般都是采用传统的增量预算法编制成本预算，即假设以往发生的成本都是合理的，以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期各种变动因素的情况，再加以适当调整来编制预算，从而大大影响了预算的准确性。从预算执行上看，有许多电力企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算，却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控，因此，无法以其执行效果为考核标准对相关人员和部门做出恰当的奖惩，削弱了职工进行成本管理的积极性。
（三）事中控制观念滞后
由于电力行业主要依靠煤炭作为发电的主要燃料，煤炭市场化后，供需市场发生了很大变化，而有的电力企业却仍然以低价采购的方式作为采购策略，结果导致煤质低劣，发电效率明显下降，发电煤耗大幅上升的局面。在物资采购方面，通过大量采购各种备用材料来降低采购成本，一来导致流动资金的占用，二来随着技术的发展，有些材料已被淘汰，从而导致资源的极大浪费。还有在生产运营方面，为了抢抓电量，实现短期效益，常常采用超负荷运行的方式，导致设备提前进入检修，增加了设备的检修次数，延长了设备的检修时间，得不偿失。
（四）考核机制不科学
目前不少电力企业成本考核机制不科学，未对目标成本进行有效分解，而且没有将成本责任和管理人员绩效挂钩，没有完备的成本管理责任保障体系，造成责任成本管理在电力企业流于形式，起不到成本管理的作用。如电力企业的总部费用与部门的具体费用不分，在对以部门为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。
关键词：施工阶段 成本控制 作用 种类 措施
施工阶段是工程建设的重要阶段。要将工程设计图纸变为物质形态的工程实体，要把工程项目的使用功能完备而准确地体现出来，需要大量资金和各种资源的投入。因此施工阶段的成本控制对整个工程来说具有至关重要的作用。所以施工单位应该采取有效措施加以控制，以保证成本控制目标的实现。
一、施工阶段成本控制概述作用
1.1施工阶段成本控制的概念
施工成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，使施工成本费用被限制在成本计划范围内，以实现降低成本的目标。
施工成本目标，有企业下达或目标责任书规定的，也有项目经理自行制定的。但这些成本目标，一般只有一个成本降低率或降低额，即使加以分解，也不过是相对明细的降低指标而已，难以具体落实，以致目标管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。
1.2施工阶段成本控制的作用
施工成本控制有以下四个方面的作用。
①监督工程收支、实现计划利润。在投标阶段分析的利润仅仅是理论计算而已，只有在实施过程中采取各种措施监督工程的收支，才能保证计划利润变为现实的利润。
②做好盈亏预测，指导工程实施。根据单位成本增高和降低的情况，对各分部项目的成本增减情况进行计算，不断对工程的最终盈亏做出预测，指导工程实施。
③分析收支情况，调整资金流动。根据工程实施中情况和成本增减的预测，对于流动资金需要的数量和时间进行调整，使流动资金更符合实际，从而可供筹集资金和偿还借贷资金参考。
④积累资料，指导今后投标。对实施过程中的成本统计资料进行积累并分析单项工程的实际成本，用来验证原来投标计算的正确性。所有这些资料均是十分宝贵的，特别是对该地区继续投标承包新的工程，有着十分重要的参考价值。
二、施工阶段成本控制的种类
施工成本控制的种类可分为事先控制、事中控制、过程控制和事后控制。
2.1施工目标成本的事先控制
事先控制是通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而层层展开的。事先控制要求认真做好承包合同分析，在施工图预算和施工预算两算对比基础上，进行各项成本拆分，确定目标成本计划。项目成本控制是一个系统，施工组织设计的任何一环，无论是工期、质量或技术方案的一个变动都足以影响控制的目标成本。所以，要做的第一件事就是在对合同内容全面分析的基础之上，通过开展合同造价分析，建立控制目标。
2.2事中控制
事中控制要以工程合同造价为依据，从预算成本和实际成本两方面控制项目成本。实际成本控制应包括对主要工料的数量和单价、分包成本和各项费用等影响成本主要因素的控制。其方法通常要求严格按照成本、费用计划和各项消耗定额，对一切生产费用进行随时随地审核，及时制止不合理开支，建立严格的限额领料制度和费用开支审批制度。同时建立反映出现成本差异的信息反馈体系，随时把成本形成过程中出现的偏离目标的差异，反馈给责任部门和个人，及时采取纠正的具体措施。
2.3事后控制
事后控制主要是对照合同结算价的变化，将实际成本与目标成本之间的差距加以分析，进一步挖掘降本潜力，落实成本责任制。首先掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。其次分析成本节约或超支的原因和责任归属。采取有效措施改进工作，使实际成本支出符合计划标准的要求。对于计划标准脱离实际的部分，要在下一期计划制定前加以修正。
三、施工阶段成本控制的措施
施工成本是施工过程中发生的全部生产费用的总和,是项目总成本的重要组成部分。施工成本控制就是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施，及时纠正发生的偏差，把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内。对建设单位来说，最关心的就是投资控制，主要通过合同价和减少设计变更来控制实际成本文出，并认真履行合同，以减少或避免施工单位索赔。对施工企业来说，为获得最大利润，所关心的是施工成本控制。成本控制的措施主要有以下几个方面。
3.1组织措施
成本管理组织措施主要包括：①建立成本管理责任体系。②确定合理的工作流程。③完善规章制度，从而达到成本管理工作的程序化、业务的标准化。为方便计算机存贮和工作还要做到数据资料的完整化和代码化。
3.2技术措施
技术措施是降低成本的保证，在施工准备阶段应作不同施工方案的技术经济比较，找出既保证质量，满足工期要求，又降低成本的最佳施工方案。在施工进展的全过程中注意在技术上采取措施，以降低成本。例如结合施工方法，进行材料使用的选择比较，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用、确定最合适的施工机械，设备使用方案、先进的施工技术、新材料的应用等。
3.3经济措施
认真做好成本的预测和各种计划成本，为成本管理打下基础，要对各种支出，做好资金的使用计划，并在施工中进行跟踪管理，严格控制各项开支。应该及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本，并对后期的成本做出分析与预测，做好成本的动态管理，对各种变更，及时做好增减账和结算工程款的工作。
3.4合同措施
①选用适当的合同结构。选用合适的合同结构对项目的合同管理至关重要，在施工项目组织的模式中，有多种合同结构模式。在使用时，必须对其进行分析、比较，要选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。
②合同条款严谨细致。在合同的条文中应细致地考虑一切影响成本、效益的因素。特别是潜在的风险因素，通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策。
关键词：成本控制;作业成本法
在竞争激烈的市场经济条件下，企业要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。现今的市场更多的是买方市场，每一个细分市场都有众多企业在竞争，而生产的往往是同质产品，差异不大，这时就要看哪家企业具有成本领先优势，提供的服务是否优质，品牌的美誉度如何，其中成本控制是最基本的也是最关键的因素。利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。
目标成本控制和作业成本控制都是现代社会背景下得以产生和发展的现代成本控制理论，是与现代社会发展环境相适应的。目前我国食业应用最多的是目标成本控制法，但日标成本控制一般都是建立在传统成本计算的基础上，间接费用分配的标准较为单一，产品成本信息的准确性不高，目标成本分解非常肓目，而通过作业成本计算可以科学地解决这一难题，基于作业成本法的目标成本控制，按作业管理的要求把产品生产过程中的各项作业作为责任和控制的中心。把成本控制深入落实到每一作业上，以作业为核心，以成本动闲为基础，溯本求源降低成本，从而实现有效、持续降低成本的目标。因此，有着十分广阔的应用前景。
1 成本控制的定义
成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。
2 目标成本控制
2．1 目标成本控制概述
目标成本控制即目标成本法（Target Cost），是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动，是一种“倒推式”的成本计算方法。目标成本控制的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解为基层的具体目标，强调执行人参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。
目标成本控制采用多重循环挤压的方式，通过逐渐不断地挤压以降低目标的成本。其基本流程即为目标成本的“设定―分解―达成―再设定―再分解……”的多重循环，每项循环都是对成本的一次挤压，直到最后阶段的成本降低目标达成后，挤压才告一段落。
2．2对目标成本控制的评价
目标成本控制是以市场所允许的成本作为企业成本的目标，强调成本与经济责任制的紧密结合，有利于成本目标的实现和成本计划的落实，并促使企业内部经济核算制和责任制的不断完善。
然而，目标成本控制也存在局限性，主要表现在：
(1)目标成本控制中责任中心主要足依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分，忽视了许多不属于单一职能部门但又具有联系和同质性费用的责任归属。并且，单纯地从整体上确定责任人的成本目标，没有把目标分解到所执行的各项活动中去，无法找出实际成本脱离责任成本的差异。
(2)目标成本控制以产品作为分析对象，按产品成本的实际数与计划数比较分析变动制造费用和固定制造费用，对制造费用的分解过于浓缩，费用分配基础过于单一，使得成本分析小能提供真实有用的信息，业绩报告失去可信性。
(3)成本包括设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业，这些作业对目标成本的最终实现起着关键作用，而目标成本控制对作业链的管理与控制明显不足。
3作业成本控制
3．1作业成本法的概念
作业成本法(Activity―Based Costing,简称ABC法)是以作业为中心，对各种主要的间接费用采用不同的间接费用分配率进行成本分配的成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将制造费用归于每一作业，然后再由每一作业成本分摊到产品成本。
3．2作业成本法的计算程序
在作业成本法下．成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库(同一成本)，并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下：
(1)定义、识别和选择主要作业。
(2)归集资源费用到同质成本库。
(3)选择成本动因，计算成本库分配率。
(4)计算成本库分配率。
(5)把作业库中的费用分配到产品上去。
(6)计算产品成本。
3．3作业成本控制方法
作业成本控制是以ABC信息为基础的成本管理，是ABC思想方法的进一步延伸。作业成本控制以成本动因为分配基础，采用从“资源”到“作业”再到“最终产品”的归集模式，消除了传统成本核算法的成本信息与实际与管理要求脱节的缺陷。同时，作业成本控制实现了管理重点的转移，把管理的重点从“差额”转移到“作业”上来，通过对增值作业进行改善，对非增值作业想办法消除，来达到控制成本的目的。实施作业成本控制大体分如下几个环节：
(1)建立作业中心，认定增值作业，消除不增值作业。
(2)建立作业成本控制标准。
(3)计算实际作业成本。
(4)作业成本差异计算与分析。
(5)业绩评价、持续改进。
3．4对作业成本控制的评价
与传统成本观相比较，作业成本法。实现了以下几个重大突破：
(1)改变了成本动因，提高了成本计算的准确性。
(2)关注成本发生的前因后果，延伸了成本的概念。
(3)改变期间费用的内涵，完善成本概念。
作业成本法的不足主要表现在两个方面：
(1)以作业成本作为评价标准，容易导致误差。
(2)容易导致部门的主观能动性受到限制。
3基于作业成本法的目标成本控制方法研究
4．1目标成本控制与作业成本控制的比较目标成本控制和作业成本控制的比较如表l所示：
表l 目标成本管理和作业成本控制的比较
对上表进一步分析，可以发现两者有如下共性和不同之处：
(1)共性。一是生产经营的出发点都是从市场需求开始，
根据顾客需求来安排生产；二是成本控制的重点不再是产品，而是深入到作业或工序，使企业管理深入下去；三是控制标准的确定都是采用“倒排机制”。从后向前核定；四是都要把成本控制的重点放在提高各项作业完成的质量和效率上，都是旨在消除浪费。。
(2)不同。二者的最大不同之处是成本计算方法，作业成本控制采用的是作业成本计算法，是以作业来设置“成本库”归集分配成本，并计入产品。而目标成本控制一般都是采用传统的成本核算方法。
4．2 目标成本控制与作业成本控制的优势互补通过以上评价，能够得出两者除了有自己的优点外，也存在局限性，从而在成本控制模式的改进方面留下了空间。首先，目标成本的市场性是其主要优点所在，但长期以来，目标成本控制的责任成本核算与生产成本核算难以找到良好的结合点。而在作业成本会计中，作业实质上就是一种责任中心，作业成本也是一种责任成本，既达到责任成本控制的目的，又实现财务会计核算、监督的职能。其次，目标成本控制能按市场需求，在产品开始生产前确定目标成本，体现事前控制的思想，但是事中控制和事后控制方面不是很好。作业成本控制和目标成本控制正好相反，因其深入到作业层次，因此在事中、事后控制方面做得很好。但在事前控制方面有所欠缺。最后，作业成本控制计量成本高，限制了其快速推广，而目标成本控制使用的标准成本制度简便易行，通过建立作业层次的标准成本体系，能够降低作业成本控制的推行成本。
4．3基于作业成本法的目标成本控制的模式
图1基于作业成本法的目标成本控制图
从结构图1中可以看出，图中上面的虚框是目标成本管理过程，下面的虚框是作业成本控制，通过减少日标成本和用ABC计算的预期成本两者之间的差额以及目标成本指标按照作业链层层分解落实和分析与考核两个步骤，由两者共同完成成本的管理过程。
包括的主要内容有：
(1)成本分析与改进。通过分析企业的内外价值链，识别不增值作业和无效作业。进一步分析其成本动因，利用价值丁程法优化成本动因，从而减少不增值作业，提高增值作业效率。
(2)确定目标成本并分解落实。通过市场需求、企业经营战略和成本分析以及作业分析结果反馈的信息综合制订的成本计划，包括目标利润的预测分析、目标成本的确定和分解以及成本计划的编制等。
(3)作业成本计算。我国现行会计制度规定成本核算仍然采用制造成本法，作业成本控制还没有得到普遍推行。因此，要在传统成本计算的基础上对可能扭曲的产品成本信息局部运用作业成本法，以便进行比较分析，为企业的管理决策服务。
(4)成本分析并反馈。包括产品成本分析和作业成本分析并反馈，可以运用差异分析法、因素分析法、趋势分析法等方法进行分析，并将结果反馈，以达到控制成本的目的。
(5)成本控制。通过分析产品设计开发阶段的工艺成本和成本动因，来确定最终的设计和工艺方案，可达到预防性成本控制的目的。同时，可以对制造过程中的成本进行控制。基于作业成本法的目标成本控制体系可为企业内部管理决策提供及时准确的成本信息，同时也输出必要的成本信息给企业外部使用者。
5结束语
