时间：2023-08-29 16:42:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇预算管理的风险，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：风险控制；企业全面预算管理；分析
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、概述
预算管理是一种管理系统，能够推动现代的企业的成熟和发展，能有效的加强企业内部的管理。最初该系统的功能只限于计划和协调生产，发展到现在已经具有了控制、激励和评价等多种功能，成为一种综合型的经营管理机制，在企业内部管理中发挥着核心作用。当管理过程中出现的问题时，大大降低了预算管理的成效，离理想效果相去甚远。因此，进行我国企业的预算管理的分析与总结，是十分有必要的；还应针对发现的问题提出有效的解决办法。
二、全面预算管理的含义
全面预算管理是一个整合性的管理系统，它要求以企业战略为出发点，为了实现企业的目标利润而进行战略和经营预算的编制，将预算目标确定下来，以便能够进行预算的空着和追踪以及考评绩效。它的优点是能够预测企业活动，确定经营目标，落实目标的实现过程，并且能够全方位、全过程的对企业的经营过程和经营活动进行监控、分析和调整，以便能够有效管理企业经营目标。
三、全面预算管理控制企业经营风险可行性分析
1.全面预算管理和风险管理在服务对象上具有一致性，都能够为企业的发展战略和经营目标提供支持和保障，二者共同为实现企业目标而服务。首先，在现财理论的指导下，最大限度的追求价值，即追求最大化的资本价值成为企业的目标，而这种最大化价值目标的追求过程必须对风险因素进行充分的考虑。而风险管理作为公司管理的重要组成部分，其目的是为了降低风险，追求最大化的公司价值。其次，全面预算管理能够进行有效的交互式沟通，协调各项功能，这就能够通过预算的方式合理的进行对企业经营活动的规划、预测和监控，让企业拥有更为明确的预算管理目标，并且可以通过提高管理效率、优化资源配置、提升发展质量的方式来完成企业的发展目标。而风险管理能够最大限度的对企业经营中的风险进行预测和及时化解，减少经营损失，推动企业经营发展目标的实现。
2.将全面预算管理和风险管理结合起来能够更为有效地防范企业风险。首先，参与市场竞争企业才能真正的实现自身价值，这就使得预算管理必须要依靠市场预测的帮助。预算管理是以市场为导向的，这说明预算管理的目的是为了防范风险，而这种防范是一种主动的流动性的防范，依据市场情况的变化来进行。而面对风险时，企业应当采取预算管理的方式来主动应对，而不能够受风险的控制。如此看来，预算管理本身就能够有效的降低风险和交易成本，是一种有效的内在机制。对于企业下一年度的预计经营情况，全面预算管理能够进行初步的揭示，而这能够对风险进行有效的预测，以便采取有效的风险防范和监控措施，来防范风险，并及时化解风险。在具体的执行时，要进行日常的必要性监控和决策有效进行风险监控工作。其次，有效的利用和配置确定的、能够预测到的资源是预算的目的所在。而预算的灵活度很大程度上受突发事件处理设计的影响，如果设计存在缺陷，会使企业错失良机，甚至会造成企业的破产倒闭。而风险管理就是要管理突发事件。
四、加强全面预算管理，有效控制经营风险
1.通过预算编制明确企业经营风险目标和企业风险承受能力。制定企业的预算必须先进行战略规划，再进行经营计划，最后是全面预算，不然制定出来的预算就不能切实进行。战略规划是指企业宏观的发展方向、发展路线的规划；而经营计划则要具体的多，它包括如何开拓市场、如何进行内部控制和管理以及产品的开发和客户的维持等一系列问题。全面预算则是在遵循经营计划的基础上，所作出的资源的优化配置。其中经营计划不仅对企业的经营目标、经营方式、经营范围做出了明确规定，而且还对经营风险的范围、目标、防范和控制、化解方式以及企业的风险承担能力进行了明确的规定。从风险控制而言，在编制预算时，企业首先要把风险目标进行分类，然后采取不同的管理方法对风险进行控制。根据管理角度和管理范围的不同，采取不同的控制方法，保证战略规划、经营计划和全面预算的结合，并实现协调运作。
2.通过对预算目标的分解落实风险监控点和具体责任人。完成全面预算的编制后，要将它落实到各个职能部门和各个工作责任人上去。而这应当采取合同形式进行层层分解下发，首先是总经理和各部门经理签订预算合同，然后部门经理再下发下去，最终下发到预算执行人手中。这样预算目标就在企业各层次实现了知晓和落实。同时也明确了各级的具体责任任务，包括需要提供哪些服务，开展哪些工作，配置哪些资源。对上级部门而言，就是要明确将风险因素考虑在内后的投资回报有多少；要求下级部门如何进行防范和控制风险，控制在什么范围内；如何进行成效的评定，如何完成工作绩效，如何获得相应的奖励。对下级部门和预算执行人而言，就是要明确预算的内容和目的，如何获取资源保障、如何有效配置当前的资源进行有效的风险控制和防范，保证预算目标的实现，明确风险控制的目标标准和具体的数据信息和关键的控制点以及获取信息的方式所有那些。以上这些预算内容不仅仅包含了经营效益的预算，还有生产经营环节的预算。对着预算进行分解能够明确各个部分的责任，明确各个岗位的任务，能够落实风险的承担，并且有利于预算执行者更为有效的进行风险控制和防范，因为风险控制的成效直接关系到他的业绩评定和考核，这反过来会促使他们将风险控制工作落到实处。
3.通过预算将企业内部各部门有机结合起来控制企业经营风险。在企业内部各个管理环节的有机结合上风险集中存在，这是很多企业所面临的问题，具体表现在外部市场开拓与内部财务支撑的结合、新产品开发与财务支持能力及生产支持能力等的结合，融资与企业的战略规划的结合等。全面预算的能够消除企业经营的各个环节的隔阂，能够使得各个环节有机协调，密切配合，各种力量联动推进资源的优化配置，平衡各部门的利益关系，保证企业顺畅的实现其战略发展目标，保证企业的良性整体运转。
五、结语
随着市场经济的快速发展，不确定因素在企业的经营过程中日益增多，面临的风险也与日俱增。虽然风险无法避免，但是可以采取有效措施进行防范，将企业的利益损失降到最低。良好的企业防范机制能够将企业所面临的风险化于无形之中，推进企业的经营发展，扩大市场占有份额，实现企业发展战略。而进行全面预算是防范和化解企业风险、增强企业管理水平、保证企业良好经营状况的有利举措，因此在企业经营发展过程中，要大力进行企业的预算编制，进行企业经营全过程的预算，有效控制和防范风险，这样企业就能够很好的适应市场竞争，取得良好的经济效益，并长存不衰。
参考文献：
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[3]丁敏. 进一步推进企业全面预算管理的若干问题[J].经济论坛，2004（14）.
[4]许本强. ERP系统下实施全面预算管理的可行性研究[J].财会通讯，2009（26）.
企业在自身的发展当中，通常会遇到很多的财务风险，如果企业发生了财务风险，就会给企业的生存与今后的发展带来严重的影响。企业必须学会变通的处理在金融市场中遇到的风险，依照市场环境的改变及时调整自身的预算管理体制。鉴于此，本文对基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化进行分析与探究具有较为深远的意义。
二、企业财务风险存在的原因
（一）企业实施财务管理的体制不完整
企业缺乏完整的战略预算管理体制，引发企业在完成管理的时候无法做到有章可循。企业需要创建一套完整的战略预算管理体制[1]，增强对企业的监督管控，才可以给企业完成正确化管控。企业要将财务管控与企业的自身的控制相联系，体制不完整或者相关管理人员没有严密根据制度完成其相关工作，都引发制度不能发挥其应有的作用。
（二）战略预算管理的员工素养较低
有些企业出现了战略预算管理相关人员素养较低，预算管理经验不足，缺乏专业的预算管理技巧与观念，无法较好地完成管理的任务[2]。企业关于员工的培训也未能做好，职员缺乏较好的战略预算管理目光与管理素养，关于企业预算管理中出现的问题无法迅速地进行发现，关于政策与制度的改变也缺乏较好的良策，这些都会阻碍企业的战略预算管理的实施结果。
三、基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化的具体措施
（一）提升企业资金使用效率，密切关注企业资金管理
资金作为企业运转的前提，在工程项目的施工当中发挥了关键性的作用，一个企业的运营管理水准的好坏表现在资金运转效率的好坏，而企业的效益也跟企业资金的运转存在很大的关联。所以项目施工进行的时候需要将预算管理作为重点[3]，特别关注资金的流向，提升资金的科学使用，完成企业的资本得到合理的循环使用，增强工程项目的施工进程与战略预算管控，完成企业长期有效的正确规划，在合适的时候增加企业的规模，让空闲的资金获得有效使用，增加企业的效益，进而完成企业项目管理目的。另外关于企业中的过时废气的设施必须完成改进与维护，进而降低旧设施带来的企业较大的损失，实现企业的节能减排。另外企业关于外部的应收账款与各类坏账错账等债权要及时地完成催缴，进而解脱企业的债务链，加强企业有效避免财务风险的水准，增强企业工程项目里财务管理的自身管控。
（二）增强预算绩效管理的风险控制
伴随社会主义市场经济的进步，企业获得的发展空间更加广阔，企业的机遇更大了，挑战也就更大了。在社会主义市场经济当中，风险跟效益是同时存在的，企业必须提升自己的风险观念，增强对企业风险的防范与有效管控，企业的风险管控必须将预防作为主要，就是利用添加、弥补或者标准化各自身控制环节来减少可能存在的风险。利用创建企业风险预警体制与风险管控体系，让企业在遇到风险的时候可以快速使用方法解决。企业要在企业的内部培育风险意识，创建预算绩效目标跟踪体制，监督预算绩效目标工作的实施情况，每隔一段时间就给预算绩效目标的工作完成归纳与评定，关于预算绩效目标工作未落实的必须增强落实速度与力度，目标工作发生问题的必须迅速避免风险。另外企业必须增强企业自身的沟通，确保企业信息交流通道的顺畅，在企业发行的方法当中，所有员工必须积极加入，确保企业的措施能够每个人都进行参加，才可以降低企业的决定失误，减少决定中的风险。
（三）增强给预算绩效管理的相关员工完成培训
员工作为企业的核心，员工的个人素养较低就无法较好地引领企业的运转。企业必须定时给预算绩效管控的工作人员完成相应的培训，提升人员的专业技巧与工作素样，培育爱岗敬业、尽职则守的个人职业道德[4]。关于企业的管理人员，企业也必须完成定时的培训，培育管理者预算绩效管控的想法，让管理人员关于预算绩效管控拥有其基本意识，接着走出预算绩效管控的认知盲点，增强对预算绩效管控的高度关注。定时派送企业的管理人员完成外部交流，快速的更新企业管理人员的预算绩效管控数据，确保管理人员获得的思想能够满足时代的发展需要，这样才可以确保企业的管理水准符合时代的发展需求。
四、结语
关键词：电力财务；风险管理
1 风险管理体系和预算管理体系之间的内在联系
全面预算管理所蕴涵的“权利共享的分权”思想，及其在实施过程中所采用的“分散权责，集中控制”模式为大型集团公司的整合、优化资源配置提供了有效的管理控制手段。在经济发达的国家中，几乎所有的企业都有自己的预算管理体系和未来几年的现金流量预测，很多公司甚至直接将预算作为企业管理的工具和业绩考评的依据。但预算有其自身难以克服的缺陷，众所周知，预算是建立在一系列的预测和假定的基础上的，而企业经营环境的不确定性和竞争性给企业经营带来风险的同时，也会影响预算的执行效果，因此，在全面预算管理体系中引入风险管理机制，在预算编制和预算执行中进行风险规避，对于提高企业管理绩效是至关重要的。
应当看到，无论是预算管理还是风险管理都是企业战略的保障和支持系统，并最终服务于企业目标。首先，现代财务理论都主张公司的目标是价值极大化(Value Maximization)，价值最大化的“价值”是指公司未来预期收益，实际上是风险调整后的资本化价值。价值最大化中蕴含的风险因素体现在以下几个方面：
(1)价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑；
(2)在追求公司价值极大化的过程中，公司管理人员工包括风险管理人员工的风险决策，有可能背离股东利益，但仍无损于价值极大化目标的迫切性；
(3)公司各利害关系人，如股东、债权人、员工等的风险态度并非一致，因此各利害关系人的风险管理决策也不尽相同。
由于价值极大化目标中本身蕴含对风险因素的考虑，首先，风险管理是公司管理的一部分，是以降低风险，增进公司价值为目标的。其次，全面预算管理通过交互式的有效沟通和预算管理的预测、协调及控制作用，使企业的预算管理目标更明确，并能以更高的管理效率，更优的发展质量，更有效的资潭配置来实现企业的战略发展目标。风险管理的目标是尽可能预知和化解企业经营中的重大风险，避免和减少可能损失，从而保证企业经营目标的顺利实现和战略的实施。而且风险管理可以增加公司的价值，价值的增进，主要来自风险管理的效益。风险管理的效益，则来自预期现金流量的改善以及投资失误的避免。而预期现金流的改善，主要来自税收的节省、风险管理成本的减少、交易成本的降低。预算管理体系本身就是一个风险控制体系，全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些防范措施，避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。而这个动态平衡过程所面临的各种风险，需要预测和控制，其本身的风险控制不是全面的和系统化的，这就是两者的结合点所在。此外，预算是对可预测到的确定资源的利用和配置，对突发事件处理的设计缺陷影响了预算的灵活性，轻则使企业坐失市场发展机会，重则使企业陷于困境。而风险管理正是对突发事件的管理，这两者相互结合，才能使企业长久立于不败之地。而且两者的信息是可以相互借鉴的，比如：风险管理中建立的对客户信誉度、供应商的评价资料，对预算管理中的应收账款、采购预算、资金预算和控制提供重要信息。
2 加大风险管理和预算管理的融合，防范公司财务风险
从财务管理的角度看，公司的财务管理体系一般分为三个层次。最基本的是公司财务管理制度体系，这是规范公司基本财务活动的基本框架，存在这个框架公司才可能正常的运作。第二个层次上的财务管理体系就是公司的全面预算管理体系，通过这个系统，公司长期的战略方向选择就可以在日常的经营活动中得到逐步的体现，并最终体现为公司战略的落实。应该说这个系统已经能够将公司日常运作的各个环节置于管理者的控制之下，但是还并不能完全控制战略实施过程中可能的风险，这就需要进一步的努力，也就是建立预算的风险控制体系。
一般认为，一个完善的风险控制体系应该包含了公司的内部控__制行为，预算管理是强化内部控制的重要手段。管理者可以通过全面预算管理具备的战略管理特征预先发现公司面临的机会和风险以及内外部环境的变动，时也可以通过一个良好的内部控制系统对公司运营的关键控制点加以严密的控制，两者相结合以后，公司的风险也得到进一步的落实。风险控制作为预算管理的一种基本职能，而且预算管理作为核心的企业内部控制手段，也是风险控制的一种手段，20世纪90年代后期，风险管理者的职能之一就是资本预算。
3提高电力企业风险控制措施
(1)积极研究创新融资手段，拓宽融资渠道，筹措资金，控制筹资风险。
电力企业是资金密集型企业，其新建和设备更新改造都需要大量资金。现阶段电力供需矛盾仍较为突出，这对电力企业融资提出了更高的要求。为适应这一新形势，电力企业一方面要理顺融资理财的外部环境，争取各方面的政策优惠，另一方面要优化融资理财的内部环境，同时要逐渐扩大融资途径，可以采取剥离优良资产上市融资，或者剥离不良资产，通过“债转股”方式，将银行对电力企业的债权转变为阶段性的股权。
(2)积极开拓电力营销市场，充分利用市场经济手段规避市场经营风险。
2005年12月国家电监会《电力市场运营基本规则》、《电力市场监管办法》和《电力业务许可证管理规定》三个文件的出台，构建了电力市场的政策框架，电力体制市场化改革进入实施阶段。电力企业可以探索电力期货市场开发前景，利用市场竞价模式为电力商品提供一种新的套期保值、规避风险的工具，同时也将为电力企业多方位融资提供了新的渠道。
(3)充分利用财务管理信息系统，为企业决策提供保证。
财务管理信息系统的推广和应用，为实现企业内部各种资源的高度集中管理、控制和优化资源配置，迅速地对各种财务、管理方案做出科学的、符合企业价值最大化的决策提供了技术操作平台。电力企业可以充分利用这一具有先进企业资源管理理念的企业管理软件系统，准确及时地反映各方面的动态信息，提高企业财务效率，使财务预算适时动态调整，实现对企业的经营活动进行有效控制，最大限度地降低财务风险，优化企业决策。
(4)完善企业内部管理机制，是控制企业财务风险的重要方面。
企业内部管理机制包括内部控制机制、全面预算管理和绩效评价指标体系三个方面。内部控制是单位为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。完善内部控制机制应着重从“人、事、钱、物”四方面考虑，作为执行人员其个人职业道德和素养最为重要，企业必须强化对人的管理和监督。作为“事”，合法的财务收支活动必须纳入企业的计划管理，不合理的开支将会对给企业经营目标的实现带来一定的风险。作为“钱、物”，应该给企业带来充分的利用和最大的效能。
(5)探索电费回收管理新方式，积极控制电费回收风险。
电力企业内部经营管理工作中的一个重要问题就是用户欠交电费问题。这一“老大难”形成原因是多方面的，既有客观原因，又有主观因素。多年来电力企业一直在向用户宣传电力是商品，是特殊商品；在市场经济条件下，电力企业应该着力纠正用户的电能消费观念，让用户明白电是需要拿钱来买的。积极探索电费回收的新型管理方式，可以充分利用风险转移方法，将困扰电力企业的外欠电费问题通过一定的方式，利用相关业务进行风险转移。应收账款保理业务是探索解决电力企业外欠电费问题的有效的金融服务方案。通过折扣或其他方式将外欠电费转移给保理商，理商为其提供贸易融资、商业资信调查、应收账款管理、信用风险担保等综合。借此企业可以收回帐款，加快现金流动，其实质在于债权的转让。这是一种集融资、结算、帐务管理和风险担保于一体的综合性金融服务业务，可以优化财务结构，减少应收账款，增加现金流，提高企业的盈利能力，减少电费回收风险。由于电力企业财务公司的存在，给应收账款保理业务的开展提供了金融业的支持可能。
4 强化风险管理应注意的几个问题
(1)在进行全面预算管理体系中风险规避的设计时要注重成本―― 效益分析。
在市场经济中，企业以赢利为基本目标 如果风险处理措施不能给企业带来正的收益，那么无论对风险的处理多么有效，都是不能为企业接受的。成本―― 效益原则，是现代管理决策的一项基本原则，它为风险措施的选择提供了依据。
(2)风险指标的选择与分解。
在企业战略指导下选择企业主要风险指标，如果企业战略目标是抢占市场份额，那么应收帐款风险管理目标就应相应放宽，同时风险指标的分解应本着责、权、利相结合的原则，与业务相结合，便于分析、便于控制。比如：财务部门应负责对筹资风险的预测、监督和日常控制：销售部门应着重负责信用风险、市场因素风险的预测、监督和日常控制：技术部门负责技术风险的预测、监督和控制；投资部门负责投资风险的预测、监督和日常控制等。
(3)在全面预算管理体系中对于企业高层决策风险也应该加大防范力度。
5 结束语
企业经营中存在着风险，全面预算管理体系中需要全面、系统地考虑风险因素的影响，通过改造全面预算管理体系，利用预算管理的全过程管理和综合性管理框架，融入风险管理理念和控制方法，从而提高企业管理绩效。因此，在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法，构建基于风险管理的电力财务预算管理体系，实现企业稳定的发展是企业发展的必然趋势。
参考文献：
摘 要 企业的预算管理是企业财产管理中的重要内容。企业预算不同于其它的预算，企业受外部和内部的影响比较大，项目的时间有长有短，因此对企业预算管理有着严格的要求，同时企业投资内容较多，企业的环境和预算管理有着企业明显的特征。只有加强企业的预算管理，降低企业的管理风险和财务风险，才能促进企业的良性发展。本文对企业财务预算管理中的误区和对策进行了分析。
关键词 企业 预算管理 对策
一、企业预算管理中的误区
（一）企业的预算管理意识淡薄
企业因工作范围、环境、性质的特殊性，决定了企业所处位置面临很多出现财务风险的可能，有些环节稍加疏忽就会导致企业陷入财务风险中。企业在进行项目投标时为了获得项目，将投标价压得比较低，没有进行项目全面的预算等原因都束缚了企业的手脚，而且在管理中稍有疏忽就有可能出现管理风险的状况。同时企业的预算管理的意识不强，没有意识到推行预算管理，可以更好的调控企业内部计划的实施，有的企业出于某种目的，故意忽视部分信息，使预算管理工作核算结果不全面，忽略了预算管理的在企业中的协调功能，没有重视到规范的预算管理工作能促进企业各成员间的协作，没有建立健全完备的预算管理及财务管理机制等成为企业管理的误区。
（二）企业预算管理控制较弱
目前企业中多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，只能基本满足企业的实际需要，以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异，尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。预算编制的方法选择不当，会导致预算管理的效能低下问题。预算编制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。理论上讲，三种预算编制程序分别适用不同的企业环境和管理风格。小规模、集权管理为主的企业，适合采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率；大规模、分权管理为主的企业，适合采用自下而上式，它有利于保证预算的可行性，并且有利于预算的贯彻、实施。
（三）企业预算执行不得力
企业预算管理工作执行能力较弱，也是制约预算管理发展的主要原因，有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1－5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。在预算执行过程中，容易出现的目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。
（四）企业预算管理体制的不完善
企业预算管理制度的不够完善，有的企业管理高层是家族式传承，管理人员中也不乏亲朋好友，给企业的管理带来了很大的难度。没有健全的预算管理体制，没有专业的管理经验，缺少对预算管理的监管，对企业的预算管理的方法中出现的问题处理不科学，降低了企业预算管理的准确性。企业也会因工作需求而增加负债的比例，这部分支出往往不会计算到企业预算管理中，容易出现财务管理的风险。有的企业为降低财务管理中的额外支出费用，在原材料等方面进行不适当的缩减，甚至以次充好，使工程项目中出现不安全的因素，影响了预算的质量，降低了企业的信誉。
二、加强企业预算管理的对策
（一）规范预算管理工作，提高对预算管理工作的重视
企业在项目进程中随时存在财务管理的风险，企业项目大小的不同，存在的风险也因项目的不同而不同。为了避免企业的财务风险，应提高对企业财务风险意识的防范，提高对预算管理的重视，加强对企业财务预算管理工作的规范，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。
（二）建立健全预算管理制度，保证企业管理的良性循环
应建立健全预算管理制度，提高对资金的监管强度，确保企业项目资金使用的合理性和资金运转的安全性，提高抗御财务风险的能力，部分企业的资金实行分散管理，这种分散管理资金的方法已近不适用与现代企业的发展，企业的周期性时间长，项目较为分散，传统的资金分散管理因缺少必要的监管制度，容易出现财务预算的风险。建立健全企业的预算管理制度，对企业的各个项目进行资金的控制，建立企业内部的核算中心，规范财务预算管理工作，可以推动企业资金的良性运转。在企业的财务预算管理中，明确财务管理人员的、监管人员的责任划分，保障财务制度的有效实行。建立预算管理体系根据财务指标分析情况,由企业相关管理部门撰写预算分析报告。根据预算分析低分原因,找出问题所在,避免潜在风险的产生。
（三）加强企业的财务预算，加大执行力度
企业预算管理的关键在于严格执行与有效控制，有效的实行预算管理制度，做好企业的财务预算制度。企业的财务预算管理是控制企业财务管理的主要内容。预算管理应根据企业的特点，认真分析市场信息，在项目进行前做出企业的财务计划，按部就班的实行财务预算方案，将财务管理工作由被动变主动，项目进程按照财务预算控制，发挥财务预算的对项目的协调作用，将责任细化，降低企业的财务风险。企业的经济实力是企业发展的根本保障。企业在市场的竞争中生存发展，必须提高企业的预算管理的控制力度，加强对企业预算管理的监管。企业应在项目中充分分析环境、目标、成本等因素，制定科学规范的方案，利用预算管理控制项目成本中不必要的支出。根据方案安排部署所需费用，加大企业预算管理的执行力度，对企业的项目进行定期的监测，控制成本范围，采用预算管理体制，规范企业运行的管理制度。
（四）、实行预算全面考核，提高企业生产水平
实行预算考核时，将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。同时各企业应根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，加强预算管理机制的完善，加大对预算方法、程序的规范进行，保证企业预算管理的透明、公开和准确性，提高企业预算管理的权威性。企业预算管理工作随着时代的发展也在不断的发展变化，采用必要的措施对预算管理工作进行提高。加强对预算管理人员的培养，提高预算管理人员的业务知识培训和工作能力的培训，提高预算管理队伍的整体水平。对预算管理的考评工作做到规范化和标准化。完善预算的运行制度和财务管理制度，加大对预算工作的监管，督促预算工作的良性发展。
三、总结
企业的预算管理应根据企业自身的特点，制定完备的预算管理措施，提高对企业预算管理工作的重视，发挥预算管理工作在企业中的协调功能，以规范的预算管理工作促进企业各成员间的协作，建立健全的预算管理机制，规范企业的成本的控制，增加企业的竞争能力，提高对财务预算的规范管理，保证企业在发展中稳步前行。
参考文献：
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关键词：预算管理；风险控制；预算风险
1、引言
强化工程预算可优化工程的资源配置，全方位地调动工程各个方面管理人员的积极性，是统领工程各项基础管理，也是促使工程效益最大化的坚实的基础。我们如何抵御建筑工程市场萎缩、施工利润下滑，效益直线下降等方面的风险负面影响，保证工程的顺利实施。所以，强化全面预算管理是工程实施增强抗风险能力的有效途径之一。2、工程风险预算管理存在的问题
目前，有相当一部分工程项目管理存在着预算管理不健全、执行不力、考核不严流于形式等问题，这都是一个好的预算管理体制应该考虑的风险因素，也是完善管理体制的切入点。
2.1、对实施风险预算管理的作用认识不足在我国风险预算管理起步较晚，工程项目预算人才短缺，管理流程不规范，对风险预算管理的实施在工程项目管理中的重要性认识不足，造成一些项目管理者不考虑风险预算管理，或者自己不能认真遵守并监督全体员工实施风险预算管理工程项目的落实，而热衷于简单的预算模式来管理工程预算。这是目前部分风险管理水平不高，效益低下的原因之一。2.2、预算管理制度不健全，控制弱化目前，许多工程项目不实行预算管理或只有预算编制，而没有计算风险因素、分析考核等整个管理过程，虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息。当前工程预算可执行率比较低，抗风险能力弱与企业不住重视预算管理不无关系。
3、预算管理的风险因素
3.1、什么是风险
风险,从本质上讲是概率或统计概念,有各种概念和度量方法。来自于每一种基础风险因子的风险是多少。从狭义上讲,风险预算是测量和分解风险的过程,利用这些风险度量值进行资产配置决策和选定组合测算,并使用这些风险预算监控资产配置和组合测算。在学术和实务界,关于对风险预算的看法,目前流行有两种：有效的投资组合配置和风险暴露的敏感性变化。
3.2、工程预算中的风险因素
工程预算不仅仅限于对该工程的造价管理，成本核算，财务收益等方面的考虑。同样、工程管理者的综合素质，材料商的合作管理，后期缺陷责任期的管理等等都是工程开始前的预算管理应该考虑的问题。
a、人为因素管理必然离不开人才的运用。经验丰富的项目管理者是工程顺利实施的基本保障。对一个工程考虑要因材而用，根据工程规模，施工难度，协调力度选派合适的项目经理以及工程小组。
b、财物因素资金的合理使用，资金链的循环，工程材料的供应，这些都是我们事先要考虑的风险因素，不仅关系着工程进度，工程质量，也关系着公司对该工程的利润实现。
c、组织结构因素不同的公司对不同的的工程制订了不同的管理模式，模式的合理性也是工程前期预算风险的主要组成部分。简洁周全的组织结构，能减少风险因素的发生，保证预期收益，合理化项目管理，实现预期目标。
4、预算的风险测定方法
4.1、风险坐标图
风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度的评估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度，如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述，如对风险发生可能性的高低用概率来表示，对目标影响程度用损失金额来表示。
绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直观的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。
4.2、关键风险指标管理
一项风险事件发生可能有多种成因，但关键成因往往只有几种。关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。具体操作步骤如下：
a．分析风险成因，从中找出关键成因。
b．将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生时该成因的具体数值。
c．以该具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。
d．建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。
e．制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。
f．跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。
4.3、压力测试
压力测试是指在极端情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性，发现问题，制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。具体操作步骤如下：
a．针对某一风险管理模型或内控流程，假设可能会发生哪些极端情景。极端情景是指在非正常情况下，发生概率很小，而一旦发生，后果十分严重的事情。
b．评估极端情景发生时，该风险管理模型或内控流程是否有效，并分析对目标可能造成的损失。
c．制定相应措施，进一步修改和完善风险管理模型或内控流程。
5、工程预算过程的风险及其管理
5.1、预算编制的风险及其管理
工程预算编制环节的基本程序包括：目标确定与下达、预算编制与上报、预算审查与平衡、预算审议批准等。这一环节存在的主要风险有：
a、工程使命、愿景的陈述过于宽泛或狭窄，缺乏长远目标与战略规划。
b、经营战略不明晰，职能战略不配套。
c、部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。
d、预算指标单一。某些指标如收入的定义与财务会计上的定义差异很大。这不仅会引起预算分析报告中数据运用上的混乱，还会影响预算考核与评价。
e、预算编报不及时。
提高工程预算抗风险能力，这一环节的风险管理主要应侧重以下方面：
首先，做好项目的使命、远景、战略方向、战略规划、基本业务计划与财务预算的协调工作。
其次，工程预算目标的科学与合理是预算管理成败的关键。一是要加强基础数据的采集与管理，使预算目标建立在可靠的基础之上。
第三，工程特别是大型项目应该运用先进的预算管理软件，不断提高预算编制、汇总的自动化程度，以便预算能及时上传下达，避免因经理们被淹没在海量数据的计算、审核之中而影响项目长远规划和经营战略的制定与执行。
5.2、预算执行的风险及其管理
工程预算的执行环节包括预算的执行与控制、预算分析与反馈、预算调整等。这一环节存在的主要风险有：①各责任中心控制重点不明确。②不能正确地核算产品成本，造成产品定价错误，影响产品的竞争力或盈利目标的实现。③预算分析报告缺乏历史的、基本的业务数据和行业数据，缺乏与竞争对手的比较，对业务数据的分析不够深入，不能揭示经营中存在的风险，不能对经营策略改变的财务后果进行评估。④不能根据外部环境和市场变化适时调整业务计划与预算，或者不能按规定程序调整预算。
对于预算执行与控制环节的风险管理，项目管理应重点做好以下工作：
第一，确定项目管理内部各责任中心预算的控制重点。
第二，适应外部环境的变化，正确核算工程成本。
第三，将费用控制与价值创造相结合。
第四，项目应建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量。预算执行情况的分析报告是控制的基础，也是企业预警机制的重要组成部分。
第五，关于预算的调整，项目过于强调预算的刚性或严肃性是不明智的。如果出现以下情况，预算就应及时、主动地调整：国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立或导致预算与执行结果产生重大偏差；市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；但预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化，且应按规定程序进行调整，调整频率也不宜太高。
5.3、预算考核的风险及其管理
预算考核环节的主要风险有：
a、预算考核流于形式。
b、业绩操纵。工程实施过程中，将实际成本形式改头换面，跨项目支出等都影响工程预算考核的准确性。
c、仅根据预算执行结果对各项目部进行业绩评价和激励，考核不够全面，或预算考核指标定义模糊，不仅不能量化，且权重过大。
预算考核环节的风险管理措施包括：
第一，建立科学的业绩评价制度，妥善解决预算管理中的行为问题。
第二，明确预算考核的内容。预算考核的内容分为两类：预算目标考核和预算体系运行情况考核。
第三，加强预算考核的严肃性，坚持公开、公正、透明的原则。
关键词：煤炭企业 财务管理 财务风险 成本控制 预算管理
中图分类号：F275.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）09-126-02
财务管理是煤炭企业管理的重要组成部分，它对企业资金运作和价值形态进行的管理渗透到企业生产经营的各个领域、各个环节之中，直接关系到煤炭企业的生产和发展，是企业实现可持续发展的关键。面对国内外经济市场的激烈竞争，我国的现代化企业制度不断完善，煤炭行业也开始了对本系统企业财务管理方面的探索。所以，建立以财务管理为中心的经营机制是市场经济发展的必然结果。
目前，我国煤炭企业已从传统的计划经济财务管理模式转向现代化、规范化、信息化与企业战略目标相结合的财务管理模式。煤炭企业开始重视财务风险预警防范，加强预算管理和成本控制，完善财务管理的信息化建设，在财务管理中开始了财务绩效评估，并进行财务指标的动态性考核与分析。但是，煤炭行业各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在较大差异，财务管理水平参差不齐。因此，煤炭企业在财务管理方面要进行管理理念创新、管理内容创新、管理决策创新，不断探索改进财务管理信息化和财务集中控制模式，完善企业内部治理结构，加强对企业无形资产的管理，建立健全风险防范和预警机制，建立健全规范地企业决策流程，采用定量与定性相结合的财务管理方法，将企业的财务管理推向一个崭新的阶段。
怎样在激烈的市场竞争中发展和创新煤炭企业的财务管理呢？这是摆在财务管理人员面前一道深奥的课题。
笔者认为，在财务管理工作中进行创新，首先要建立并完善防范、控制财务管理风险机制，其次改进并创新预算管理模式，然后改革并强化财务管理与成本控制，最后创新并加强财务管理信息化建设。
一、建立并完善防范、控制财务管理风险的机制
财务风险的大小直接影响煤炭企业的发展命运，决不能掉以轻心，财务管理人员只有了解它的成因，采取相应的、稳妥的措施才能使企业健康长足发展。笔者认为，煤炭企业财务管理部门应从以下四个方面进行防范和控制企业财务风险。（1）建立预警机制，加强财务风险控制。建立财务风险预警机制可以使企业在财务风险管理中形成各种相互依赖、相互制约的预警职能体系，还可以化解和规避风险，使风险损失减至最小。一般可以采用回避风险法、降低风险法、分散风险法、转移风险法、债务重组法等。（2）优化企业的资本结构。资本结构与煤炭企业理财目标、财务风险密切相关。所以，财务部门在融资时应综合考虑有关影响因素，运用适当的方法确定最佳资本结构，从资本结构理论入手，实现资本结构的最优化。要控制财务风险，确定合理的负债额度或比例，绝不能盲目筹资和不计算筹资成本，也不可妄自菲薄，过低估计筹资能力，放弃财务杠杆利益。（3）提高资本的运作效率，建立完善的企业财务管理体系。煤炭企业财务管理部门要根据企业外部环境变化，改变管理层的经营风格，同时也要重视内部财务控制环境的建设工作，每一位财务管理人员都对内部财务控制负有责任并受到内部控制的影响。财务管理人员要对企业流程进行全面梳理，分析预见可能发生的风险，针对这些风险采取有效的控制措施。（4）实施财务管理部门全员风险管理。财务管理部门要建立控制组织架构和业务流程，教育并要求全体管理人员始终贯彻全程风险管理的理念，把风险控制贯穿业务流程的每一个环节，使每一位管理人员都能评估和排除风险，这是煤炭企业各层管理者和财务管理人员共同承担的风险责任。
【关键词】国有企业 全面 预算管理
一、国有大中型企业全面预算管理普遍存在的问题
1、对全面预算管理认识不到位。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。
2、为“预算”而预算。全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国,多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而预算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。
3、预算的编制缺乏客观性和可操作性。全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。然而,很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。
4、预算执行过程缺乏应有的控制力。全面预算管理重在实施,贵在过程。然而许多企业在预算编制完成以后,似乎完成了所有的预算工作,忽略了预算的执行,对预算执行结果漠不关心。有些企业在预算执行过程中,过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性,而使全面预算管理面目全非;要么强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务;要么强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意。在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。
5、缺乏有效的预算考核激励制度。预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。目前,不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是对预算的激励作用重视不够;或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。因此,企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要的。
二、推行全面预算管理,提升企业控制力
1、正确把握预算管理内涵,推行全面预算管理。国有大中型企业在实施预算管理的过程中,财务部门发挥着重要作用,并处于整个企业管理的枢纽地位。尽管我们强调预算管理不只是财务部门的事情,但预算管理的核心是财务管理,是企业在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明,是战略目标与方案的财务数量描述。企业财务部门是预算管理的中坚力量,它有着不可替代的重要作用。
2、加强预算管理信息反馈,提高预算编制的可靠性。预算是全面预算管理的工具,预算是否准确、可靠,会直接影响预算管理的效果。预算的编制可以通过自上而下、自下而上、上下结合的编制程序,采用固定预算、弹性预算、零基预算和滚动预算等方法进行具体的编制。企业在执行过程中应加强各部门之间信息的沟通,避免预算执行与市场运作相脱节。财务部门要及时和各个业务部门、基层单位保持沟通,对预算完成情况进行动态跟踪监控,及时反映偏差;执行层在管理过程中要自我控制,及时反馈预算执行信息,以确保其可靠性。因此,为了能够适时地掌握和控制整个企业预算的执行情况,就需要建立及时、高效的信息反馈系统,并按照预算内容的重要程度不同,对预算目标进行定期跟踪、反馈、分析、控制,寻找预算执行中存在的问题,以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,及时做出决策。
3、完善预算管理制度,提高预算控制力。建立完善的预算管理制度,规范预算管理行为,是企业强化全面预算管理的保障。实施全面预算管理,关键是硬化预算的执行,提高预算的控制力和约束力,而提高预算的控制力和约束力的关键,则是落实预算管理制度。预算的编制是实施预算管理的第一步,预算管理能不能得到落实才是关键。一个企业如果只有明确的预算目标而没有相配套的管理制度加以控制和制约,也是难以实施的。因此,企业应积极建立、健全与全面预算管理相配套的管理制度,以提高预算的控制力和约束力。
4、建立预算考核激励制度,激发员工积极性和创造性。一个企业不仅要有科学、合理的预算管理制度,还必须建立、健全预算考核激励制度,通过有效的激励和约束机制,使企业的经营者自觉成为企业实行预算管理的驱动者,以确保预算管理真正落到实处。在全面预算管理体系中,预算考评起着检查、督促各级责任单位积极落实执行预算,及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差,有助于企业管理当局了解企业生产经营情况,进而实现企业总体预算目标的重要作用。同时,从整个企业生产经营循环来看,预算绩效考评作为一次预算管理循环的结束总结。预算考评是实现企业管理控制职能的重要工具。预算考评包括两个方面的内容,即业绩计量与业绩评价,它们是预算管理控制中最重要的环节之一。预算考评的基本目标是实现预算的约束与激励机制作用。因此,企业在制定预算考核激励制度时,要注意结合本单位的具体情况,一般来说,要对预算执行结果进行分阶段跟踪、分析和考核,让管理者、执行者都能及时了解预算的执行情况,同时要合理掌握激励政策的尺度,要能体现出“效益优先”,不能过分注重“兼顾公平”,最后是奖罚兑现要及时,才能有效激发员工的斗志,提高员工的积极性和创造性。
5、实现预算管理与风险管理的结合,提升预算的执行力。随着市场竞争的日益剧烈,市场的变化莫测,企业的经营风险越来越大;与此同时,企业规模也在迅速扩大,不断的举债扩张使企业面临的财务风险越来越大。在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法,有利于实现企业稳定发展。预算管理体系本身就是一个风险控制体系。由于制定和执行全面预算的过程,就是企业不断用量化的工具,使自身所处的经营环境与拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程,而这个动态平衡过程所面临的各种风险需要预测和控制。全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些防范措施,避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。在预算管理与风险管理的结合中,应本着“责、权、利”相结合的原则,划分各部门的风险管理目标。综上所述,国有大中型企业的管理者首先必须从概念上准确把握全面预算管理的定位,从操作上、从现实出发考虑提高预算管理工作的效率,选择适合自己企业发展的全面预算管理模式,只有这样,才能不断提高企业的全面预算管理水平,最终实现全面预算管理目标。
三、结论
本文仅对预算管理若干问题进行探讨,缺乏系统性。我们是基于问题和措施进行讨论范围的选择,但是预算管理作为一个完整的体系,任何一个方面都会对其他方面产生影响,并反过来影响自身,因此,我们构建的综合性框架自然存在不完善之处,有必要进行进一步补充和完善。
【参考文献】
[1] 施能自:正确理解预算管理与绩效管理的关系[J].中国经理人,2002(2).
摘 要：财务管理是医院经营管理的核心内容，主要包括预算管理、成本管理与风险管理。新医改为医院的发展创造了机遇，同时也对医院的财务管理提出了更高的要求。本文详细阐述了现行的医院财务制度下，我国医院预算管理、成本管理与风险管理方面存在的问题，并提出了提高员工的预算管理参与度、将预算管理与成本管理纳入绩效考核体系、加强对固定资产的管理、制订财务监控指标等改进建议，以期提高医院经济效益与社会效益。
关键词 ：财务管理 医院 成本管理
医院的财务主要包括医院资金的筹集、使用与收入分配，医院财务管理作为医院经营管理的核心内容，直接影响着医院的市场竞争力。当前，我国医院大多同时带有计划经济与市场经济双重色彩，在长期的经营过程中，出现对财务管理重视程度不足、成本管理观念欠缺等问题。
1、当前医院财务管理存在的问题
1.1 预算管理
当前许多医院未意识到预算管理的重要性，认为预算管理只是医院内部管理所需，没能深入理解其对医院经费申请与持续发展的影响，导致医院的预算制度形同虚设。
因为医院预算主要是主管部门进行编制，没有相关业务科室与业务人员参与，预算的编制和科室工作计划常出现脱节，并未被真正执行，各部门协调不力，医院资金与资源得不到充分利用。
虽然也有一些公立医院确立了预算考核机制，但现在医院的考核指标仍主要是经济效益和医学教研，弱化了预算管理的地位，影响了预算管理的有效执行。
1.2 成本管理
医院的成本管理是其财务管理体制的重要组成部分，其主要目的是量化地反应出医院的经营成果与效益，在确保医疗服务质量的前提下，降低运营成本。
医院除了其本身的公益性质外，还需兼顾其社会效益，但各个医院的管理有不同的着重点，对经营成本的管理与控制就有不同的着重点，且对核算对象也有不同的划分。各医院对成本核算与管理的不同认识加大了医院的成本管理工作的复杂程度。
深化医药卫生体制改革意见里指出，要建立合理的科学的药物价格制订机制。而在实际发展中，各个医院的改革步伐不一致，导致了医疗成本统计口径不统一，各医院医疗成本没有可比性，这无疑会加大政府对医院投入的审计难度，影响政府对医疗卫生事业投入机制的完善进度。
1.3 风险管控
当前医院的市场化、信息化程度日渐提高，医院的财务管理也不断出现新问题，相应的会计控制规范没能同步地进行调整与更新，医院内部制度更新的滞后性，加大了医院财务管理的风险。
现在很多医院还是使用传统的经验型管理，医院内部的会计审计意识薄弱，未能有效监督医院的资金管理。财务风险防范政策仍主要停留在书面上，没有实际执行。如有些项目在未有可行性分析的基础上，就采购了相应设备，医院员工的培训没有同步进行，使得购置的设备未被充分利用，浪费了医院的资金与资源，增加了医院财务管理的风险。此外，许多医院存在医疗费用结算控制不严，医疗费欠债变呆账死账无人追究等现象，风险评估不到位，给医院造成了经济损失。
2、完善医院财务管理的建议
2.1 完善医院预算管理
医院管理者需树立正确的预算管理意识，明确预算管理对医院经营管理的意义。编制预算人员除了熟悉会计审计业务外，还需了解诊疗业务与流程，按预算对象选用合适的编制预算方法。并使其他业务人员对收入与支出预算中的内容真正理解，以便医院的经营根据预算开展，提高医院员工的预算管理参与度。将预算管理纳入绩效考核，真正发挥医院预算管理的约束激励作用。
预算的编制与执行涉及大量人力物力，为使其得以有效实效，医院内部需建立通畅的信息反馈系统，加强各部门的沟通合作。如医院可建立一个预算管理委员会，细化分工，负责审核分析各业务部门的预算提案是否合理，监督预算是否有效实施，定期评估预算支出进度与资金使用效益。
2.2 完善医院成本管理
医院需建立起完善的成本管理体系，由医院财务处专职员工进行成本核算，将医疗成本、药物成本、人力成本等落实到每个科室，由成本管理小组（可由医院管理者组成）监督医院各部门配合，全员参与医院成本管理，使运营成本最小化，资金利用最大化。
建立起成本核算制度，责任到人，并直接与其绩效挂钩，奖惩分明。针对各业务部门制定成本预算目标，作为其成本控制的考核参考，医院管理者可通过成本的实际执行情况与目标对比，量化地评价其成本控制执行情况。成本控制执行得好的部门，为医院节省了成本，应给予相应奖励；反之则追究对应部门负责人的经济责任。这将有效培养员工的节约成本意识，有利于提高医院的经济效益与长远发展。
加强对固定资产的管理，提高医院的固定资产利用率。在购置医疗设备前需进行充分的可行性分析与人员培训，尽量避免不必要的开支与资金浪费。固定资产的购置、保养维护与报废处置，都应有具体的流程指引。定期进行固定资产的盘点，设备的流动需记录入档。
2.3 完善医院的风险控制
社会主义市场经济下的医疗行业，瞬息万变，随着新医疗改革的深入，医院的生存与发展环境将更加复杂。医院管理者应加强危机意识与风险意识，建立健全的风险评估机制，财务人员应根据医院运营的实际情况制定财务监控指标，并持续监控各项指标的运行，指标一旦超出风险警戒线，及时分析原因，报告医院管理层。完备的风险预警系统有利于确保医院财务管理目标的达成。医院需建立起良好的内部的财务环境，如健全的会计审计控制制度、详细可行的财务管理流程、有效的监督制约机制。
招聘专业的财务人员，可通过轮岗工作发现财务工作人员的专长，更合理地分配工作岗位，使其发挥所长、高效工作，定期组织培训，提高财务工作人员的专业水平与职业素养。
综上所述，新医改为医院的发展创造了机遇，但对医院的财务管理也是一种挑战。医院的财务管理必须与时俱进，不断改革创新，不断完善其预算、成本与财务风险等方面的体系，才能为医院创造更好的经济与社会效益。
参考文献：
[1]陈武雄.医院成本核算与成本管理探讨[J].成本管理，2012-12.
（一）企业预算的作用
对一个企业来说，当其完成了初创时期后，阻碍其成长的最大障碍可能不是资金，而是有效的管理和正确的决策。如果一个企业没有一套稳定而有效的管理方法体系，企业就好比一列失去有效的信息反馈系统的高速列车一样，一旦发生意外的情况，因来不及反应和控制，出现相撞、出轨和被颠覆的可能性就会陡然加大。现代企业实行的全面的预算管理就是企业有效控制经营风险的一整套的“信号式“的管理方法体系。
企业全面预算管理也就是企业的全面财务计划，它是指企业在一定时期内采取科学的定量分析、预计方法，以货币形式对企业财务目标进行各项具体安排和综合平衡，制定和协调各项主要计划指标以反映生产经营活动所需要的资金及其来源、财务收支和财务成果及其分配的详细计划。它是企业经营目标的系统化、具体化，货币化，是企业全面风险管理策略中的一项重要的控制手段或管理系统。
企业预算是指导企业资金筹集、运用和分配的纲领性文件，是进行财务控制和财务分析的主要依据。所以，从企业资金运动的角度或从资本运做的角度看问题，科学的企业管理，实质上就是科学的预算管理。按目标管理论来说，企业的各项活动都要围绕着各项预算目标来进行的，企业若完成了各项预算指标，也就意味着达到了经营目标。企业实行全面预算管理是在市场经济条件下实施的独立性很强的内部计划管理.概括起来,其作用可包括四个方面,即:明确工作目标;协调部门关系;控制日常活动;考核部门业绩。
(二)企业实行全面预算管理的风险
既然企业预算是企业管理的详细计划，那么，我们必须清醒地认识到，任何管理方法不一定是绝对正确的，所谓：“计划没有变化快”就是这个道理。所以，要认识到，预算也是一把“双刃剑”。它既是控制企业经营风险的，本身也是可能给企业带来经营风险的。现代企业之所以实行预算管理，只不过是实行预算管理相对过去的其他管理方法更科学一些、更有效一些而已。预算管理的负面作用即负效应也是存在的。因为，企业的财务预算一方面是建立在经营决策的基础上的产物，企业的经营决策是根据对企业的内部条件和外部环境综合分析和判断的基础上来作出的。如果在未来预算期内，企业的内部条件和外部环境发生了各种变化甚至是较大的变化，那么，预算方案就会相对“出错”，预算的结果就会和实际情况有很大的出入。企业内外条件的不确定性的变化可能给企业带来超出预算范围的正效应或负效应。那么，给企业经营带来负效应的预算也就是实行预算管理的风险。所以，如果企业的内、外条件发生了不利于企业的变化，预算管理就可能遭遇风险，这时，若保持预算的执行原封不变，企业就可能遭受更大的损失。由此我们可以给预算管理的风险做出定义：企业预算管理的风险是来自于企业内外条件的变化超出了预算假设给企业预算管理可能带来的负效应。也可以说，风险是由于未来事件的不确定性而对企业预期效益的不利影响。
由此看来，全面预算管理是现代企业的一种重要管理方法，它标志着企业的管理达到了成熟。同时，全面预算管理的本身也存在着风险，企业也要对预算的风险加以防范。本文研究的目的也就在于揭示预算管理中也存在有风险，预算风险的种类和发生原因以及预算风险的防控措施。
二，预算管理中的风险表现形式、原因和风险控制措施
（一）预算在制定和执行中的道德风险
预算的编制和执行都是由人来做出的,具有明显的行为特征。即使是一个成功的预算，由不同的人和人群来执行，其效果也会不同。所以，实行全面预算管理不可忽视调动个人积极性和注意企业员工道德层面的影响。根据现代企业管理学中的启示，企业和企业的每个员工以及企业里的各部门都可以假设为“理性的经济人”。理性经纪人都要追求自身利益的的最大化。当企业员工的个人目标与企业的预算目标相一致时，就会产生积极的努力，就会产生动力去实现这些目标。当个人的利益和企业的目标发生冲突时，就可能会妨碍企业预算目标的实现，甚至起消极的或激烈的反作用。道德问题关系到预算的编制和执行。例如，在编制预算时要采集信息作为参考依据，大多数信息的提供者也是要受到预算约束和考核的人员。如果这些人员为了降低业绩评价标准而有意提供虚假的参考数据，预算就可能制定在不可靠的基础上。现实中，某车间主任为了使预算目标容易达到，可能会故意低估劳动生产率或高估产品成本。所以，预算编制人员必须注意到企业员工道德素质层面对预算制定和执行中影响和风险，采取有效措施防范道德风险对预算制定上的干扰，以便做出准确的预算。同样，在预算执行中也是存在着员工的道德风险。例如，企业为了降低生产成本可能对车间或生产班组下达了成本降低的目标和经济责任制，车间管理人员为降低原材料成本以符合预算目标，可能会选择劣质原材科等做法。但这样做会直接导致产品质量下降，影响市场销路，损害了企业的根本利益，从而影响到企业销售预算目标的实现。所以，预算管理中的道德风险是存在的，有时会严重影响到企业的经营目标和效益，使预算管理倒起了反作用。
主要控制措施：加强企业员工的企业道德宣教，提高职工的企业道德素质和凝聚力，把职工的企业道德约束列进职工和部门的考核范围和奖惩措施内，对已经发现的弄虚作假影响正确编制预算的行为要追究其责任，同时对缺乏道德信任的部门、班组和个人实行重点预防和加强监督，必要时，可开展现场专门调查和实验研究，测得准确的预算参考数据督促预算的严格执行。
（二）预算在制定过程中的技术风险
1、影响预算的因素分析得不够全面。预算的编制常由财务部门进行，其他业务部门的参与度较低，导致预算编制不合理。由于编制预算所依据的相关信息不全面，不了解实际情况，再加上调查研究不够，就很可能致使预算目标与企业的实际业务等相脱节从而导致预算编制的准确率降低。
2、预算编制人员的素质程度有限。有些预算的编制者文化程度和业务素质较差，缺乏必要的经济技术理论基础和分析问题的方法。又没有经过预算上的培训，导致编制的预算不够科学合理。以至于和实际要求的精度相差甚远。
3、预算编制的方法选择不当。例如有的预算内容可以采用零基预算，有的内容适合滚动预算；有的指标可以采用直接计算，有的指标则需要抽样推断或相关分析得出。如果不讲求科学的预算方法，很可能使得预算结果缺乏科学性和可行性。
4、预算的指标体系设计有漏洞和不科学。如果预算管理存在有漏洞，漏掉企业经营中的某一个环节，轻者会影响到经营目标一部分的实现，重者也能导致企业的经营满盘皆输。由于漏洞的存在也影响了促进绩效考评等方面的作用的发挥。还有些分项预算之间相互矛盾、重叠等，都是预算指标体系设计上不尽科学合理的表现。
5、编制预算的时间太早或太晚。编制得过早，执行起来时过境迁，可能导致预算的准确度不高；编制得较晚，忙三伙四，不能在预算期到来前及时完成，或质量不高，或存在一些缺陷，将直接影响预算管理的及时性和预算控制作用的发挥。
主要控制措施：
第一、是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理。
第二、是将企业经营、生产、后勤、财务、非生产活动等各项影响经营目标的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成各种分项预算和综合平衡后的综合预算体系。
第三、应选择精通企业经济技术业务的专业人员和了解企业基层情况的员工参与预算。形成预算研究小组或预算编制委员会，确保编制的预算有较强的科学性和可行性。
第四、平时要加强企业的基础管理工作，建立健全企业生产经营中的与预算相关的各项的原始记录和统计台账，以使预算建立在对相关事项真像了解的基础上，做到有理有据。
第五、要及时编制预算。下年度的预算应在本年最后一个季度过半时进行，争取在11月底基本成型，并在年底修改完成。在修改预算时，要注意观察新情况和研究新问题，调整相应的部分内容，以确保预算的较强的前瞻性。
第六、编制预算要适当留有变通的余地。为防止在执行预算过程中出现预算外的情况和风险，企业预算要保留适度的活口或制定出预算指标的允许区间，以保证预算具有适度的弹性和随机应变。例如，有的企业在产品产量的制定上，充分考虑到各种有利因素和不利因素后，把产量定在预测销售量的80%-120%之间。
（二）预算在执行过程中的各种风险
预算执行中的风险包括企业经营过程中所可能遇到的一切风险。风险的存在，是企业预算执行中的客观现实。预算的主要执行者应怀有危机感，树立危机意识，研究企业可能遇到的各种风险和加强各种风险的防范与应付措施。
概括起来，企业预算执行中可能遭遇的风险种类有：
1、系统性风险。包括宏观经济的风险，金融环境的风险。例如世界性的经济危机导致了我国许多外贸企业的出口受阻。国内的经济滑坡、倒退，使得企业生存环境恶化，导致企业的产品销售量锐减。还有，2010年以来，国家为了调控物价和房价，实行了严厉的紧缩性金融政策，导致银行贷款难，造成了许多中小企业的断了资金链，只好停产或花高利贷向民间借贷等等。系统性风险具体还可以分为购买力风险、价格风险、市场风险、利率风险和外汇风险等等。这些风险所影响的不是个别企业，而是绝大部分的企业都身受其害。
2、行业风险、产业风险和产品风险。当某一行业、产业或产品已经到了夕阳阶段或出现大的不利事件影响时，就会演变成企业的市场风险，出现产品滞销现象。例如，1997年前后，我国的山西省出现了造假酒致人死亡的事件，导致山西酒全面滞销，甚至连名酒“杏花春”酒的销量也大受影响。又如，家电产品更新换代速度很快，如不及时更新产品就很快被市场所淘汰，风险就会随之而来。
3.企业内部风险。如经营决策不当和内部管理不善，导致企业亏损；市场上强有力的竞争对手的出现，致使企业市场占有率滑坡；对应收账款或资金管理不到位，出现资金短缺，生产中断等。这些内部风险的产生有许多也同时是受企业外部不利因素所带来的影响，如果企业内部管理不到位，控制力很差，风险就更大。
风险控制主要措施：
第一、对于系统性风险，企业应该经常怀有防范之心，在做全面预算时，要尽可能地估计到。“山雨欲来风满楼”，有些系统性风险是可以预先加以分析预测的。例如，2011年国家出台了严厉的金融调控政策，这在2010年的一些国家正式文件中是已经表明了的。2010年，在中央政府的一些重要会议报道和一些重要文件中已经表明了这种态度。政府一定要把房价和物价打压下来，坚决控制通货膨胀。作为企业，就应该通过捕捉这些先行信号估计到银行贷款可能趋于紧张、企业融资可能出现较大困难的后果。在分析和掌握了这些依据后，企业的在做2011年预算的时候就应该采取保守的立场来而不是扩张的办法来做预算。
关键词：电力企业 风险内控 全面预算
在经济管理过程中必须重视全面预算管理工作。通过对企业业务、资金以及信息等要素的整合，以明确适度的权力划分和业绩评价等方式，实现企业资源的合理配置，推动企业的战略目标得到有效贯彻。电力企业属于资本密集型、知识密集型和管理密集型的企业，其预算涉及到企业生产经营的方方面面。通过实施全面预算管理，可以有效整合企业内部各种资源，把经营决策与战略目标结合起来，以促进内部资源的优化与合理配置，有助于企业建立起涵盖预算编制、执行、分析以及考核等在内的全面的预算管理体系，明确资源配置的方向和发展重点，促进电力企业的经营业绩稳健增长，为企业的可持续发展提供强有力的财务支撑。
一、企业风险内控的基本概念
在当前经济活动日趋激烈的社会发展阶段，企业对于风险管理更加关注。风险内控是企业在经营活动过程中实施的内部预防和控制风险的活动，具体来说，是为了加强对于风险的管理而制定和实施的内部控制活动。企业的内部风险控制需要所有员工的共同参与，是建立和完善企业内部控制制度的必要条件之一。注重风险内控，可以引导和帮助企业合法经营，有助于保障企业资产安全，做到企业财务相关报告的信息完整真实，提升企业经营效益，推动企业实现健康可持续发展。因此，在生产经营过程中，必须要高度重视风险控制工作，不断深化全面预算管理，这有助于降低企业的经营风险，完善企业的经营运行机制，促进企业健康稳定发展。
二、当前电力企业在实施全面预算管理过程中存在的问题
近年来，很多电力企业高度重视全面预算管理工作，并且已经取得了积极的成果。通过实施全面预算管理，企业的管理水平有了明显提高，取得了一定的经济效益。但是，应该看到，电力企业具有一定的特殊性，在实施全面预算管理的过程中，还存在一些亟待解决的问题。
（一）全面预算对企业战略目标实现的导向性应该继续深入
在制定财务预算的过程中，必须要考虑到企业发展的战略目标。如果忽视企业发展规划和经济战略的指导，预算管理仅仅考虑企业短期活动而忽视长期发展目标，致使短期经济指标与企业长期的发展战略不适应，各编制之间的预算相互之间无法衔接，这将不利于企业长期发展目标的顺利实现，预算管理也就无法实现预期效果。当前，电力企业全面预算管理存在缺乏编前系统分析和科学管理问题，部分企业存在“重编制、轻执行”问题，预算未能充分发挥“以价值创造为导向”的资源调控和引领作用，这是企业管理中的薄弱环节。显然，电力企业在进行全面预算的过程中，要发挥其作为企业战略目标的导向性功能，进一步加强科学细致的事前规划，防止企业对外投资与电力主业相偏离，否则不仅占有大量企业资金，而且无法实现预期收益。
（二）标准预算体系建立不够完善
在企业进行财务管理的过程中，建立标准的预算体系是加强全面预算管理的重要前提和关键环节，对于预算管理会产生至关重要的影响。在现实活动中，由于受到很多因素以及技术手段的制约，很多电力企业依然沿用传统的预算编制方法，标准预算体系建立不够完善。还有一些电力企业在编制预算过程中缺乏对市场情况进行深入细致的调研，编制方法简单粗放，预算指标不够客观，也没有对市场的应变能力以及对未来经济活动进行科学的评估。因此，企业财务编制的内容往往缺乏科学性，也不够完善，不能完整反映出投资预算、筹资预算、现金流量预算以及业务预算等内容。
（三）全员参与意识有待提高
在经济活动过程中，企业的全面预算管理以及执行实际上是一个完整的系统工程，仅仅依靠企业少数部门以及财务工作人员是无法完成的，因此，在进行全面预算管理过程中，必须全员参与。在现实生活中，很多电力企业没有充分认识到
全面预算管理工作的重要性，很多员工把预算管理看作是财务部门的工作，与其他职能部门关系不大。在编制预算时，财务部门与业务、职能部门之间协作不畅。全员参与意识有待提高，这就容易导致企业的预算管理工作中遇到的矛盾和问题无法得到及时有效地解决，就会对企业的预算管理工作产生出不利的影响。
（四）预算信息化手段有待加强
随着当前信息化科学技术的快速发展，企业在经营管理过程中面对外部瞬息万变的市场环境， 这种复杂多变的场环境对企业的预算管理提出了更高的要求。企业预算应该加快信息化水平建设，促进企业财务预算评价标准更加科学。但是，应该看到，电力企业的预算信息化手段有待加强，全面预算管理体系需要与各业务部门的信息平台进一步融合，解决各业务专业子系统中的数据无法实现横向贯通的问题。因此，不断提高电力企业全面预算管理的信息化水平是加强全面预算管理的必由之路，这对于加强企业内部控制、提升企业整体经营管理效率具有十分重要的意义。
三、电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径
（一）树立科学的全面预算管理观念
在当前激烈的市场竞争过程中，企业要想取得有利地位，必须加强管理工作，努力消除企业经济运行过程中的风险，对企业实施有效的全面预算管理。在这一过程中，必须树立正确的预算管理观念，由企业的管理部门进行组织，充分确立预算工作在企业管理过程中的重要地位，其他相关部门必须深刻认识到，实施预算管理是企业提升管理水平的重要方式，其目的在于对企业的业务流、资金流、信息流以及人力资源等进行有效整合，通过制度安排，使企业所属要素按照一定的职权范围落实到相关部门及责任人身上，并且努力实现企业运行以及管理工作过程的信息共享和有效融合，提高企业的整体效益，顺利实现企业的经营目标。
（二）建立健全预算管理监督机构
全面预算管理工作离不开科学完善的组织管理机构。在预算管理过程中，必须建立起完整的预算管理体系，才能确保预算管理工作的协调性和权威性。因此，电力企业应该结合企业实际，建立起专门的全面预算管理机构，担负起全面预算的编制及管理以及监督工作，而不是仅仅委托财务部门来组织预算管理的贯彻与实施。
（三）建立起科学完善的企业内部控制制度
一般来说，内部控制制度是企业为确保相关业务活动的顺利开展，维护企业资产的安全和完整，发现并及时纠正经济活动中出现的错误以及舞弊情况，保证企业会计资料的真实、合法与完整而制定和实施的相关制度和政策。企业为加强全面预算管理工作，必须加强内部控制，对企业的经济活动进行科学规划，并制定出各项规章制度。因此，内部控制要贯穿到企业经营活动的各个环节，只要企业从事经济活动开展经营管理工作，就需要加强内部控制。否则很容易出现财务漏洞，导致经济犯罪行为的发生。
（四）加强对预算管理过程的有效监控和考核。
企业预算管理是否严格，在一定程度上关系到企业预算目标能否实现。而对于预算执行过程的控制就成为预算管理的关键和重要内容。因此，要对预算项目的过程进行控制。在预算的关键环节要设置一定的控制点，并建立起严格的授权、审批及考核制度，做到严格把关。同时，要对预算执行过程中出现的各种问题要进行深入分析，认真查找原因。
电力企业的全面预算管理要从企业生产、发展战略着想，全面考虑风险防范，确保企业科学、持续发展，提高资金使用效率，最大限度地提升企业的盈利能力。
参考文献：
[1]刘莉.论电力企业实施全面预算管理的必要性和具体措施[j].现代企业文化，2009（27）
[2]梁承宇.电力企业全面预算管理之我见 [j]. 现代企业文化 ，2009（29）
[3]胡春燕.电力企业全面预算管理的现状分析[j].企业导报 2009（12）
摘 要：费用预算管理是企业财务管理的重要内容，其包括企业的现金收支、日常的运营成果以及财务状况的预算。加强企业费用预算管理，有利于企业成本的有效控制以及保障企业的经济效益。本文阐述了企业预算管理的意义及其作用，对加强企业费用预算管理的措施进行了论述分析。
关键词：企业预算管理；意义；作用；策略；
一、企业预算管理的意义
预算管理是利用预算手段对企业内部组成单位的各类资源进行统筹分配，以便其开展相应的生产经营活动，达到预定工作目标。作为现代企业实施内部控制的重要手段，预算管理对企业实现发展战略、管控经营活动和高效配置资源起着显著作用。良好的预算管理能有效提升公司费用管理的科学性、合理性和高效性，能有效的组织、协调企业经营管理活动，调动企业各个管理环节的主观能动性，自觉自愿的朝着企业既定目标努力奋斗。因此，实施费用预算管理，是现代企业治理体系不可或缺的必要手段，其根本目的与意义就是获取企业利益最大化和企业战略目标的实现。
二、加强企业费用预算管理的作用
1、保证企业资金有效利用。企业资金预算管理是企业费用预算管理的主要内容，加强企业资金的预算管理，能够增强企业资金的有效利用，并且推动财务管理工作顺利运转。企业资金预算贯穿于企业的各个运行环节。加强资金管理能够让全员都清楚的知道企业具体的经营目标，保证企业较高的管理水平，提升企业竞争实力。资金是企业良好生存与发展的前提保障，企业对资金的有效盘活，增强资金利用率，加快资金有效周转，对于企业经营水平及效率的提升意义重大。
2、有利于防范财务风险。费用预算是企业预算管理中的核心部分，除了要时刻关注企业利润外，还必须掌握现金流量的确定性与到期债务两者间存在的关系。换句话说，就是企业预算编制过程中必须准确的获悉财务风险给企业造成的影响程度，为企业利用预算，科学合理的安排资金使用提供重要保障，有效防止财务风险的发生。
3、有利于企业内部制度的完善。企业费用预算管理，需要及时获取涉及到财务、业务、市场、技术等各环节的信息，基于企业实际，通过科学分析法来有效计量、对照预算和实际资料，对导致实际脱离预算差异的主要因素进行认真分析，并且明确这些因素是属于内部范畴还是外部范畴，对于内部因素，应及时查找是由于内部控制制度执行薄弱还是现行的制度缺乏一定的完善性而致，第一时间把相关信息反馈到各个责任组织中，这样企业管理当局就能够通过有效的措施对内部控制制度进行调整与改进，避免企业再有薄弱环节出现，切实保证企业经济活动与经营目标的要求相一致，从而全面的实现企业预期的预算目标，将全面预算管理在企业经济活动中具有的控制作用全面发挥。
4、有利于规避企业筹资与投资风险。企业资金结构是企业资本管理运行过程中必不可少的核心依据。通常认为，为了提高企业活力，充足的流动资金是前提，但这样会削弱企业利润；而有的企业宁可短期负债，节约资本和成本来提高企业的利润，但这样将不可避免的使企业存在严重的资金风险。怎样才能做到实现良好利润又增强了企业活力，这就要求进行科学合理的费用预算。费用预算过程中，应及时掌握企业实际的运营状况、短期规划、长期规划，在企业当前的资金结构基础上进行认真准确的判断，在风险与收益间做出科学的选择。
5、可以防止企业资金回收以及收益分配风险。（1）防止企业资金回收风险。主要加强企业应收账款管理。企业实施费用预算过程中，首先会采用相应的预算机制与管理机制对企业应收账款进行及时的回收和高效使用。其次在费用预算过程中，企业必须明确具体的应收账款时间，了解其在现金流方面造成的影响。如果企业不具备好的财务状况，常出现坏账，且也没有较佳的现金流运转，那么就需要企业在费用预算过程中，应合理的降低一切开支，由此，成本控制成为了企业预算管理的核心，企业的宗旨是增加现金流。（2）防止企业收益分配风险。收益分配作为企业财务运作的最后一环，涵盖了留存收益与分配股息两种类型，彼此间存在一定的矛盾性。要想有效防止收益分配风险，就必须时刻关注现金流入、流出情况，费用预算编制中，出于对企业持续稳定发展的考虑，应加强处理收益留存与利润分配，预算中要有匹配完善的利润及现金分配方案，促进两者间的有效配合与协调，从而减少财务风险的发生。
三、加强企业费用预算管理的策略
1、构建预算组织机构。企业全面预算管理的实施需要预算管理组织机构。一个完善合理的预算管理组织机构中应涵盖全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室、各二级单位及有关科室。其中全面预算管理委员会的职责任务是科学组织、领导全面预算工作，对发生的重大问题及时协调与解决，主任一职通常是董事长担任，常务副主任一职则是总会计师担任，主管供应、生产、销售、技术、设备、财务的副总经理作为副主任，管理部门各有关负责人担任委员一职。全面预算管理办公室应强化日常工作，并且及时全面的审查、汇总及平衡各二级单位和相关处室的预算，正确的指导与认真检查预算编制及管理情况，明确完善匹配的管理制度及相应的归口管理方法。归口管理部门实质等同于专业预算部门，职责任务是进行本部门预算的编制，同时向基础预算单位实施指标分解，基础预算部门由各二级单位及相关处室共同组成，任务是进行单位预算的编制。
2、确定全面费用预算管理思想以企业发展战略为核心。加强企业费用预算管理必须具有全面预算管理的思想。企业要想保证全面预算管理的实施执行，需要做好以下几方面：（1）将预算管理和企业发展战略目标有机结合起来。企业在编制、实施全面预算管理过程中应充分考虑企业的发展战略，其主要目标是科学安排与计划企业未来发展，优化分配企业内部所有资源，并做好相关的考核控制工作，所以全面预算管理在企业长期发展战略目标中属于一项重要手段，要切实为企业预期战略目标的落实提供优质全面的服务。（2）全面预算管理应在企业治理结构的基础上发挥自身的职能作用，系统综合预算管理的实施与各级各部门的业绩考评，保证各级各部门积极参与到预算全过程中。
3、应用科学的费用预算编制方法。费用预算编制方法具有两种类型，即固定预算、滚动预算。其中固定预算方法在具有稳定业务的企业中运用，缺乏生产经营和市场变化的反应能力，灵活度不高。对于固定预算方法的不足，滚动预算方法予以了全面的克服，其可以不间断的运行，每过一个月就会结合新的情况对接下来一段时间的预算进行合理的改进与完善，同时根据之前的预算在期末增设一个月的预算。滚动预算在实现完整、连续预算的同时，还通过及时的改进与完善预算而保证预算和企业实践相适应，从而将预算自身具有的指导与控制优势作用全面的发挥。
结束语
企业财务管理中全面贯彻落实企业费用预算管理非常重要，随着市场经济的日趋完善，为了保障企业的经济效益，必须加强企业的费用预算管理工作，对企业财务风险进行控制。
参考文献：
[1]刘争艳.财务预算管理对企业的重要性分析[J].经营管理者，2011（14）
[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社，2011
关键词：房地产行业；全面预算管理；解决对策
房地产行业是指从事房地产投资、经营、开发、建设的总称。具体来讲，房地产行业与建筑施工，基础设施配套，建材行业，家具行，家电行业装饰装修等多个行业都有密切关联。房地产行业一方面能够拉动内需，促进国民经济的发展；另一方面房地产行业的快速发展又促进了房价的快速提升，房价过高会消耗居民的大量储蓄，进而不利于居民进行其他方面的消费。当前我国的房地产政策是希望房价保持稳定，在这个大背景下，房地产行业的发展会受到一定程度的限制。因此全面预算管理对房地产行业有更加深远的意义。
一、全面预算管理的概述及意义
（一）全面预算管理的概述全面预算管理是指以目标作为最终导向，通过未来对企业经营活动和基本的财务目标进行科学的统筹规划以及配置。并对这个过程进行监督分析和反馈，通过全面预算的过程来指导改善和调整企业经营，进而实现企业战略目标，达到企业良性发展的目的。
（二）全面预算管理的意义1.全面预算管理可以提前进行事前的预防全面预算管理最重要的一环是可以进行事前的预防。通过事前的预算要求各个部门进行多维度的指标的测算，进而对指标进行汇总，形成了全面预算。对房地产行业来讲，主要是有预算部，设计部，工程部，按揭部，人资部，财务部，销售部等，这些部门都会提供一系列明细的指标，最终财务部门将相关的指标进行汇总。通过这些指标进行相应的推演和测算，为后期资金的配置提供相应的依据。通过事前预算的管理实现资源的良好配置，可以为企业总体战略提供基础的保障。2.全面预算管理可以精准的进行事中的控制全面预算管理实际执行中，可以将实际指标和事前的预算指标进行比对，对比对结果进行进行相关的分析，找出偏离的程度和原因，及时发现经营中存在的问题和风险，采取一定的补救措施，将实际经营中的风险降到最低，同时在和全面预算进行比对的过程中，寻找企业新的增长点。提前布局好房地产企业的发展机会，最终实现企业价值最大化。3.全面预算管理可以全面的进行事中的分析全面预算管理也可以进行事后的分析，在事后的分析中对房地产项目在执行中和事前的评估进行比对进行反向的推演，以图片和文字等方式来进行展示，从而得出相应的经验教训，为后续的项目提供更好的参考依据。管理层可以利用事后的分析提高相应的经营管理水平，最终实现企业价值最大化。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）我国房地产行业全面预算管理起步晚基础较弱我国的房地产行业全面预算管理起步于九十年代，房地产行业大多采用传统的预算模式，采用最基础的编制方法，没有选用科学的指标，大多数房地产企业都是采用定基预算的方法。总体来看，房地产行业的全面预算管理较为薄弱，缺乏科学的计算软件和全面的预算系统。大多数房地产行业仅仅依靠财务统计人员进行人工的全面预算管理，不能适应新时代大数据发展的需求。
（二）房地产行业全面预算管理与实际运营偏差过大房地产行业全面预算管理的数据与最终运营数据相比差异较大，过大的偏差会导致预算管理的失灵。由于近年来国家宏观调控以及全球经济下行，房地产行业变化较快。因此在制定房地产行业全面预算管理过程中，由于企业没有充分考虑到外部因素的影响，仅仅将全面预算管理作为空谈，最终执行中出现巨大偏差。这样来看全面预算管理没有任何的参考意义，这就会导致大量的浪费，制约企业的发展。
（三）房地产企业预算风险管控过程薄弱当前大多数房地产企业并没有对全面预算过于重视，这样会导致预算过程风险管控薄弱，即使出现了风险偏差也没有及时得到识别和控制。全面预算是一项全局的精细化工作，它会受到各种因素的干扰。在制定全面预算过程中要考虑方方面面的风险影响，当外部环境发生变化时，大多数企业没有及时对全面预算进行调整，这样不能第一时间识别执行过程中的风险，综合来看，会造成企业风险管控的失灵。
（四）全面预算管理人员素质不高当前房地产行业的全面预算管理主要依赖于财务部门进行预算，而财务部门和企业的销售部门，营销部门以及后勤部门并没有进行直接的对接，在进行预算过程中，财务部门只能依据以往的财务数据按照一定比例进行新一季度的测算。这样会导致最终全面预算管理没有达到真正掌控全局的目的。大多数全面预算管理人员在编制全年预算时往往流于形式，大多数全面预算管理人员的素质普遍不高。
三、解决房地产企业全面管理的对策
（一）借助新技术新方法强化房地产全面预算管理的基础当前大数据智能化和移动互联网在快速的发展，这些新技术和新方法为房地产全面预算管理提供了一个全新的技术和手段。企业可以利用好新技术对企业以往的数据进行分析，根据分析的结果对后续的项目进行更好的全面预算，同时利用计算机将全面预算可以精准到季度和天，这样在实际执行过程中有更好的比对和参考。通过利用新的技术和手段来强化房地产全面预算的基础，实现房地产全面预算的变革。
（二）注重执行过程和预算差异的比较房地产企业全面预算最终是为了实现企业能够更好的管理，因此在全面预算的执行过程中，应当及时的发现企业运营管理和实际运营管理中的不同。并进行及时的记录和分析，进而找出相关的差距，提出相应的解决措施，为后续项目的运营提供参考的价值，这样才可以从总体实现房地产行业管理水平的提升。
（三）完善房地产企业全面预算管理的制度和流程房地产企业进行全面预算管理是为了更好识别企业经营中的风险。如果没有对企业经营中的风险进行精准的识别，则可能会让企业的项目运营失败，因此要降低企业运营中经营的风险，就要对企业的全面预算制度和流程进行全方位的梳理。在公司实际执行的基础上，对相关的制度进行调整，进而降低企业实际运营中的风险。在企业运营中进行更好的风险识别，实现企业良性的发展。
（四）提升全面预算管理人员的素质通过两个途径来提升全面预算管理队伍的建设。第一，加强对全面预算管理人员的专业培训。可以聘请专业的预算机构来对企业的预算人员进行专业的培训，同时引入全新的软件和方法。让企业预算人员能够更好的利用新技术进行相关的预算工作。第二，从外部引进专业的全面预算人员。可以和高校联合培养全面预算的专业人员，进而让高校毕业生就业后在房地产企业各岗位进行轮岗，轮岗结束后，来对企业的全面预算进行更好统筹和编制。最理想的效果是希望企业的每个成员都有全面预算管理的意识，让每一个员工都能将自己的专业和预算结合起来，从而实现企业预算管理数据的真实和有效，最终为企业管理提供真正意义的保驾护航。
