时间：2023-08-29 16:42:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式核心分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.静态业务层面——资源能力固守
在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。
2.动态业务层面——剧情线索发展
路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。
3.静态公司层面——路径依赖扩展
另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。
4.动态公司层面——市场架构扩展
在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。
二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色
1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色
目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。
（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。
网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。
（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。
生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。
（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。
大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。
2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征
对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。
三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节
1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重
横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。
（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。
网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。
（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。
支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。
（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。
利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。
2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节
通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。
（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。
处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。
（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。
处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。
（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。
处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。
（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。
处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。
四、结论和研究展望
>> 组织能力的突破 美国数字出版的产业形态与商业模式 技术与商业模式协同的产业创新研究 顾客价值与组织能力的关系研究 茶叶产业的商业模式分析 信息组织能力与信息创新方法培育探讨 小学阶段组织能力的培养 商业模式与战略的关系 商业模式的复制与调适 数字内容产业运作机理与商业模式研究 产业增长路径与商业模式创新 台湾植物工厂产业发展与商业模式 产业生态整合与商业模式创新 社会创业组织商业模式的案例分析 导航产业需要更开放的商业模式 文化产业的商业模式创新对策探讨 全产业链商业模式的逻辑（下） 文化演出产业的商业模式创新 组织语言：挖掘组织能力发展的深层力量 商业模式与战略 常见问题解答 当前所在位置：.
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关键词：传统企业；商业模式；平台商业生态系统
一、传统企业平台化的背景
“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。
平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。
二、传统企业平台化发展战略实施步骤
平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。
（一）确定平台化发展目标
结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。
（二）开发和实施平台化发展战略
从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造实现平台化运营
根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。
（四）持续创新引领平台长期发展
结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。
三、平台商业生态系统的三个维度
传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。
图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。
（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求
平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。
1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求
通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。
2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务
根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。
3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务
根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。
（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法
为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。
（三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法
1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程
根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。
2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法
绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。
3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构
通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。
四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法
为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。
企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。
基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。
五、结论与展望
本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学）
参考文献：
[1]陈宏民. 传统企业的“互联网+”转型[J]. 北大商业评论，2015，09：104-111.
[2]（瑞士）奥斯特瓦德，（比利时）皮尼厄著；王帅，毛心宇，严威译.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011（7）.
[3]陈宏民，胥莉.双边市场企业竞争环境的新视角[M].上海：上海人民出版社，2007：21-22.
[4]王谢宁，互联网双边平台的企业行为、模式与竞争策略[M].大连：东北财经大学出版社，2013：123-125.
互联网；商业模式；产业链；消费者赢利
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）09-0028-03
“商业模式”（Business Model）这个概念始见于20个世纪50年代，1990年以后开始流行。它是为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成的一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，它通过提品和服务使系统持续达成赢利目标。简单的说就是企业通过什么途径或方式赚钱。
一、商业模式的本质
商业模式从全新的角度考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。《中国商业评论》将商业模式定义为：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。它是一种系统的设计，用于衡量和打造一个企业的健康状况和赢利方法。是一个企业创造价值的核心，其价值不仅包含创造的利润价值，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值。虽然商业模式已经受到商业界和学术界的普遍关注，但是目前商业模式的概念还没有一个统一的定义。
商业模式是企业的经营模式，它的本质就是让企业能够获得利润的方式，与之关联的要素有收入来源、定价标准、成本和产量等等。它是一个包含多个方面的复合概念。从管理过程来看，商业模式的本质就是详细的经营战略，是经过精心策划的优化实施的企业经营策略。而从企业的经营活动看，商业模式则是在一定的时期内商业各要素相互作用的内在机制和联系方式，利益关联方的均衡状态。
二、互联网时代商业模式的特点
作为一种新的理念，商业模式就是企业成败的关键所在。而在互联网时代，企业和用户的信息主动权发生了根本变化，传统经济下，信息不对称的主动权主要掌握在企业手中，企业生产什么，用户将必须被动接受什么。而在互联网时代，主动权移位到了用户手里，用户不再被动地接受企业的产品，而是有选择地选择自己需要的产品。企业必须跟随时代的变化而变化，如果企业不能适应时代，就只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的适应于互联网时代的商业模式。
1.产品的生产从制造到定制的转变
互联网时代的制造不是传统意义上得制造，而是有订单的制造，从过去大规模的制造到大规模定制。曾经一度，世界对中国企业的评价就是大规模制造，中国企业的竞争力就体现在靠廉价的劳动力进行大规模的制造。但是进入互联网时代以后，大规模的制造已经逐渐地失去市场，企业与用户之间信息不对称的主动权掌握在了消费者的手中，这个时代，不是以企业为中心的时代，而是变成了以用户、以消费者为中心的时代，这是根本性的变化。如果企业不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式来运营和营销，那就一定会被市场淘汰。
2.产品的营销从广告到体验的转变
传统的营销方式是用“价格+广告”来卖产品，而互联网时代则开始靠以用户体验为中心的卖服。传统模式的优势就是价格适中，铺天盖地的广告围攻消费者。互联网时代给用户带来的非常重大的两个变化：一个是移动服务，一个是社交网络。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。这就需要企业动态的服务用户的需求。这种以用户体验为中心的卖服务将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。也就是说，企业必须做到信息对称才行，这就要求企业必须进行商业模式的创新。
中国企业的低成本时代已经彻底终结，中国企业“转型升级”迫在眉睫。对于中国企业来说，没钱不是失败，没有商业模式才是真正的失败。唐骏在研究了比尔・盖茨的商业模式后才发现自己与盖茨的差距。李彦宏认为百度早期的商业模式不切实际，当他在推出了自己独立的搜索网站并改进商业模式之后，才成就了现在的辉煌。马化腾要把所有互联网商业模式都纳入腾讯，可口可乐的经久不衰，NBA的锐不可当，都源于它们找到了最有价值的商业模式。
三、互联网时代商业模式的创新
1.海尔集团的专注服务
海尔集团的市场占有率在国有品牌中居于首位，而这主要归功于海尔的商业模式。海尔在互联网时代的新型商业模式可以归结为三个“一”，即一种商业模式、一套机制、一张表，而这三个“一”的核心就是创新商业模式，专注服务。
一个商业模式，就是“人单合一”的商业模式创新。人是海尔员工，单是用户需求。员工的创新和用户的需求合而为一，紧密相连。在实施这个商业模式的过程中，海尔首先进行了组织机构的创新――员工在最上面，领导在最下面，这种组织机构使领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。
一个机制就是大公司做小，把小公司做大。把大公司做小的概念是大公司要小到可以直接和用户接触，直接满足用户需求。把小公司做大，就是给小公司充分授权，再小的公司也可以自主创造满足用户需求，而不需要一级一级的请示和汇报等待审批，可以在第一时间满足用户的要求。
一张表就是战略损益表，这张表包括资产负债表、损益表和现金流量表，并且把这些表转换到每个人身上去。这张表的显著特点就是事后才能知道的利润让它提前知道。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，传统损益表只是财务上的结果，而战略损益表涉及到用户和员工，把利润和损失提前，让每一名员工心里清楚自己创造的价值和实现的利润，它的出发点和落脚点都是利润和服务。
2.超级女声客户价值链的和谐与共振
超级女声是湖南卫视2004年开始举办的针对女性的大众歌手选秀赛，赛事接受任何喜欢唱歌的女性个人或组合的报名。其颠覆传统的一些规则，使它受到了许多观众的喜爱，商业价值巨大。比赛结束中和比赛后，超级女声品牌产业链不断延伸，短信、广告、冠名、代言、演出、销售、通告、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成一个巨大的、长长的娱乐产业价值链，保守估计，它每年带动的产值将超过4亿元。随着超级女声的成功，也带动了国内大批量的选秀节目产生，如我型我秀、加油好男儿、快乐男声等等。超级女声所带来的辐射效应所创造的商业价值每年远不止4亿元。其商业模式的亮点就在于其客户价值链的和谐和共振。
从产业链角度看，超级女声的运营商、赞助商和湖南卫视形成了一个针对同一目标消费群体，即喜爱音乐希望通过选秀实现自己愿望的少女和喜爱明星的广大青少年进行服务的产业链，并且获取利润，实现价值。运营商、赞助商和湖南卫视三者之间相互依存、优势互补，是一个不可分割的整体。在运营商、赞助商和湖南卫视的共同作用下，超级女声形成了独特而强大的竞争力。
3.海尔模式与“超女”模式的比较分析
世界管理学大师彼得?德鲁克说过：“21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”不管是海尔的专注服务还是“超女”的超级客户价值链，都体现出中国企业在互联网时代的商业模式的创新，这种创新主要体现在三个方面。
第一，以消费者为立足点和出发点。客户就是上帝，他们购买产品，企业的一切利润都来自客户，来自消费者。科学合理的商业模式需要对客户的需求和偏好有深刻的认识和理解，并且必须有一定规模的客户群和忠诚度才能满足企业的生产需要。好的商业模式首先必须把握客户的需求，海尔分析消费者的需求，卖得时精致的服务；超级女声准确地把握消费者的心理和偏好，超级女声的成功说明真正引人注目的节目是那些观众参与度高、互动性强的节目。准确的把握消费者的心理，根据消费者的需要设计的商业模式才有成功的可能。
第二，以产品和服务为核心。企业的产品和服务是企业获取利润，赢得顾客的关键所在。它要求商业模式不仅要为企业创造价值和利润，更重要是还要为消费者创造价值和利益，保证客户价值的最大化，并且稳定和不断地发展客户。海尔和“超女”的成功就在于它的商业模式能够统筹企业利益和消费者利益之间的结构关系，在产业价值链角度进行价值的最大整合，形成了高效率的管理和运行机制，找到了适应市场发展和消费者利益的赢利模式。通过自己的产品和服务提高了企业的核心竞争力，最终形成适合自身发展的商业模式。
第三，以创造最大利润为终极目的并保证利润来源的稳定。任何一种成功的商业模式都需要遵循五步法则：第一步，找到未被满足的需求；第二步，战略定位，确定价值主张；第三步，建立赢利模型；第四步，价值链整合，形成核心竞争力；第五步，正确的实现形式。中国企业与跨国企业的根本差别也是致命的差别就在于：中国企业普遍缺乏对利润提升的研究与思考，在经营过程中过多关注过程、过多追求规模，过于重视销售量，重视市场份额，重视显性成本，而忽略隐性成本。海尔和“超女”的成功在于他们采取的了合理的商业模式。首先是确认结构性客户，发掘并进入利润区，全力对准最有价值的顾客，全面开展客户体验，抓住客户偏好，持续与客户沟通；然后是在生产经营中最大化降低成本，控制价值链和供应链；并且和客户建立起情感的纽带，利用品牌、专利、版权、速度优势、成本优势、人力资源优势持续占有市场。
四、结语
商业模式的成功与否决定了企业的兴衰。商业模式的实现手段有产品经营、品牌经营、资本经营、人才经营；实现途径包括虚拟的和实体的；实现渠道有直供式、总式、联销体式、仓储式、专卖式和分公司制等；实现载体有产品（包括服务）、品牌、标准、理念等多个方面。失败的企业大体相似，成功的企业各有千秋。企业的失败原因无外乎资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路却各不相同，百度的竞价排名、蒙牛的事件营销、国美的多成分系统模式、海尔的专注服务、联想的多元经营、李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营等等……每个成功的企业，其成功之处就在于他们都找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式，始终以客户为立足点和出发点、以产品和服务为核心、以创造最大利润为终极目的。在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
[1]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007,29.
[2]胡保亮.商业模式创新关键成功因素探讨[J].商场现代化,2009,30.
随着我国经济发展进入新常态，与实体经济结合紧密的银行业也正在发生深刻的结构性变化，大型商业银行将进一步利用规模经济和范围经济效应保持和提高竞争优势，而中小银行则将围绕商业模式的创新与重塑加快企业转型，以获得新形势下的生存和发展空间。商业模式是指导中小银行进行价值创造从而能够在竞争激烈的金融市场中生存与发展的法宝。作为追求价值创造为目标的经济主体，中小银行商业模式创新的核心还是围绕客户及自身的价值主张而展开，并以实现客户与自身价值主张为最终目的。所以，中小银行商业模式创新是根据发展规划，从满足客户当前和潜在的需求开始，整合各种产品，提供有效的渠道和服务，再进行公司治理、组织结构、流程、人力等资源的重新配置和整合，并以信息科技为支撑和引领，实现持续盈利。由此，产生八种商业模式，分别为：客户模式、产品模式、渠道模式、服务模式、盈利模式、发展模式、管理模式、科技模式。中小银行的商业模式创新，认清形势、找准定位是关键。相较于大银行，尽管中小银行存在资产规模较小，抗风险能力较弱等劣势，但某些方面则具有比较优势：一是具有小法人扁平、高效优势。跟大银行相比，中小银行具有管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，较为简单的组织结构能够有效降低内部各层级之间信息不对称及由此带来的管理成本。二是拥有先天的地缘、人缘优势。相较大银行，中小银行从高级管理人员到基层员工的本土化程度较高，地理位置上更接近其目标客户，且网点分布较为广泛，能够以较低的成本获得广大客户较为全面、真实的“软”信息。而大银行管理半径较长，不易掌握客户“软”信息。对于中小银行的先天优势，不应被忽略，而应善加利用，以先天优势为突破口开展商业模式创新，放大和发挥优势效应。
二、中小银行商业模式协同创新
1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。
2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。
3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、EPOS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。
4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。
5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和POS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。
6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。
7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。
8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。
三、中小银行商业模式评价体系
借助庞大的市场、客户需求和经济新常态下对传统行业格局的冲击，中小银行完全有机会通过商业模式的创新，引领并推动自身获得持续竞争优势。建立商业模式评价体系，是商业模式创新过程中的重要内容。按评价主体划分，可以分为内部评价和外部评价。这种分类方法以评价者是否参与实施商业模式创新为依据。内部评价是指由银行本身开展的自评自测；外部评价分为监管评价、上级管理机构评价和第三方评价三种类型，监管评价是指银监局、人民银行等监管部门组织对商业银行商业模式创新成效的评价检测，上级管理机构评价是指商业银行的上级管理机构对商业银行的验收评价，第三方评价则是商业银行邀请有资质的第三方评估公司对自身商业模式建设进行测评。无论是内部评价者还是外部评价者，在评价的过程中都会遵循一定的评价标准，但不同评价者的评价标准可能会有所侧重。商业银行本身可能更多从商业模式创新与经营业绩进步的关联度来进行评价；监管部门可能更偏重于创新过程中对风险的识别、监测和评估；上级管理机构和第三方评估公司可能更强化商业模式实施过程中的持续性和评估纠偏机制的建立。尽管侧重点可能不尽相同，但根据商业模式理论的内涵，对商业模式创新的评价仍存在一定的共性标准，即以银行是否具备持续竞争优势为评价核心，以是否具有合规性、可操作性、持续成长性和风险可控性为基本评价依据。
关键词：大数据；商业模式；高端装备制造业
高端装备制造业是以高新技术为引领的战略性新兴产业之一，包括航空装备、卫星及应用、轨道交通装备、海洋工程装备、智能制造装备五个行业。高端装备产业是以高新技术为引领，处于价值链高端和产业链核心环节，决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是现代产业体系的脊梁，是推动工业转型升级的引擎。大数据对于所有行业而言，都绝对是一个关键的竞争优势之源，那些很好地理解并且擅长利用大数据的组织，将有可能实现持续性的创新、保持敏捷性并且持久改善盈利状况。当前，全球化、经营化、协同化、服务化是高端装备制造业管理变革的主要趋势，而大数据将为高端装备制造业转型提供重要的支撑手段。结合高端装备制造业的七大组成环节，本文重点分析大数据对其各个环节商业模式的影响。
一、高端装备制造业七大组成环节
高端装备制造业与传统制造业同属制造行业，因而两者之间既有区别又存在着诸多联系。根据香港著名学者郎咸平提出的“6+1”理论，制造业产业链可划分为七大环节，即原料生产、设计研发、原料采购、仓储运输、制造、订单处理、批发以及零售，“6+1”中的“1”指原料生产环节，“6”指后续的六个环节。前面的一个环节浪费资源、破坏环境、消耗劳工、产品附加值低，属于低端环节，然而在很长一段时间内，中国正是占有着原料生产环节。后面的六个环节属于知识密集型产业，具有高附加值，可以吸纳大量高端人才就业，同时进一步促进产品技术提升，属于高端环节。高端装备制造业与传统制造业的显著区别就在于高端装备制造业尽量减少甚至摆脱制造业中的低端环节，而尽量占有制造业中的高端环节。长期以来，受技术水平和经济实力所限，中国传统制造业只能占有制造业中的低端环节，而高端环节则长期由发达国家控制，因而通过创新促进中国制造业由低端走向高端正是中国制造业转型升级的发展方向。
本节以“6+1”理论为依据，结合高端装备制造业自身特点，将原料采购、仓储运输归结为物流环节，将订单处理、批发以及零售归结为市场环节，进而将高端装备制造业归结为设计研发、物流、制造、市场四方面，各组成环节之间的关系如图1所示。基于上文大数据在高端装备制造业商业模式九要素中的影响，进一步对大数据所带来的商业模式创新，在高端装备制造业各环节中的影响程度进行量化分析。
二、商业模式的概念及构成要素
商业模式的概念来源于商业概念，其所包含的范围日渐广泛，包括产品和服务的概念、供应链概念、营销概念、运作概念和市场概念，从而形成一个包含市场需求和资源的系统。Morris（2005）将商业模式的定义进行归纳，提出从经济、运营、战略三个角度对其进行分析。网络上对商业模式的最新理解是：企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
Viscio（2010）认为商业模式由五部分构成，分别是核心观点、经营单元、服务项目、治理模式和系统联系。Osterwalder（2011）认为商业模式包括企业的产品、客户、财政和基础设施管理四个构成要素。Morris（2013）则总结出商业模式六要素，分别是产品和服务组合、核心竞争力、市场定位、市场范围、成本和收入、定价投资模式。
尽管关于商业模式的研究众多，然而学术界并没有对商业模式的构成要素达成一致共识，随着企业所处环境的变化，商业模式也在不断发展变化中，因此对某一时间、某一行业的商业模式研究必须从实际出发、有针对性的进行剖析，并结合时下的最新技术进行不断创新。本文认为商业模式的核心要素包括价值主张、客户细分、分销渠道、客户关系、核心资源及能力、关键业务、重要伙伴、收入来源、成本结构九个方面。
三、大数据对高端装备制造业各环节商业模式的影响
本文先分别阐述大数据对商业模式9个核心要素的影响，然后将9个要素归结到高端装备制造业的前中后三个环节，进而从研究大数据对高端装备制造业各个环节商业模式的影响。
1.大数据对商业模式各要素的影响
（1）价值主张，即企业能够为客户提供的价值，这种价值的具体载体即为产品或服务。在大数据影响下制造业由产品生产制造转向提供服务；由产品标准化生产转向个性化定制，这种创新属于制造业设计研发环节的创新。
（2）客户细分，即企业根据自身价值所定位的客户群体。利用大数据技术基于客户需求建立客户细分，使客户群体的划分更加接近于人的市场属性，这种创新将影响到设计研发、和批发零售环节。
（3）分销渠道，即企业将价值传递给目标客户群体的方式途径。随着互联网的发展，企业将分销渠道由线下转至线上，这将更加有利于数据的收集和分享，这种创新将影响到订单处理和批发零售环节。
（4）客户关系，即企业与客户之间建立沟通的方式途径。通过大数据建立客户信息管理系统，可以提高管理效率、防止客户流失、分享客户数据、规避客户风险，这种创新将影响到订单处理和批发零售环节。
（5）核心资源及能力，即企业生产、销售、运营环节中赖以生存的方式。大数据成为企业的一项核心资源，对大数据的收集、整理、挖掘和分析成为企业的一项核心能力，利用大数据建立决策机制，这种创新将影响到设计研发、制造、订单处理和批发零售环节。
（6）关键业务，即企业运转中对于流程的安排和资源的配置。利用大数据收集企业业务流程中的数据，分析其中隐含的问题，变被动解决问题为主动预测问题，这种创新将影响到设计研发、原料采购、仓储物流、制造、订单处理和批发零售环节。
（7）重要伙伴，即能够为企业生存提供有用价值而形成的关系网络。通过搭建大数据共享平台，重要伙伴之间的联系将更加紧密、高效，这种创新将影响到设计研发、原料采购、仓储物流、订单处理和批发零售环节。
（8）收入来源，即企业以何种方式建立现金流为自身创造财富。通过大数据分析客户行为，进而迎合客户需求、发掘潜在客户、拓宽收入来源，这种创新将影响到设计研发、订单处理和批发零售环节。
（9）成本结构，即企业需要以消耗成本为代价创造价值。利用大数据推动制造业服务化，由提品向提供服务的转变可有效降低运营成本，这种创新将影响到设计研发、原料采购、制造环节。
2.商业模式对高端装备制造业各个环节的影响
图2表明高端装备制造产业环节可按照生产流程划分为前端、中端、后端三个阶段，大数据通过创新商业模式对高端装备制造业各环节产生不同程度的影响，形成图中的S型曲线。其中原料制造不属于高端装备制造环节；前端和后端受影响程度最大，即前端和后端属于高附加值区；中端物流、制造环节会受到一定程度的影响。由此可以对中国制造业未来发展方向进行分析，自改革开放以来的三十多年间，中国制造业迅猛发展主要依赖于资源和廉价劳动力优势，注重对制造业生产能力的扩张，在全球制造业中主要占有中端的制造环节，这种发展模式破坏生态环境、消耗自然资源、浪费人力资源，使中国制造业发展逐渐陷入瓶颈。在过去几十年间，由中国传统制造业快速扩张所带来的产能过剩现象已经相当显著。通过图2中创新商业模式在高端装备制造业各环节中的影响程度分析不难发现，我国对制造业的转型升级就是要转变发展思路，转而占领制造业的前端和后端。中国制造业经过几十年的发展在生产、管理、营销等方面已经掌握了一定的经验，初具现代制造业雏形。中国制造业走向高端装备制造的发展道路，一方面是要打破国外发达国家在技术上的垄断地位，将发展重心转向制造业前端的设计研发环节；另一方面是要适应全球化的市场竞争，通过信息化手段，提升我国在全球市场竞争中的软实力，通过商业模式创新进一步开拓国内外市场。
四、结论与启示
毫无疑问大数据正在以前所未有的方式改变着所有行业的商业模式。爆炸性增长的数据将成为未来企业一项无形的战略资产，收集、整理、分析数据，并将其应用于企业的市场选择、产品设计、商品定价、市场营销，乃至内部管理流程，将对企业商业模式将带来革命性改变。企业如何更好地将数据与商业模式相结合，从而对制造业各环节产生影响，决定着企业是否能够在这个变革时代把握发展先机，在未来市场中争取主动权。
1.高端装备制造业前端是设计研发，历来是全球竞争最为激烈的部分，高端装备制造业前端长期由发达国家控制，通过大数据对前端的影响程度可以得知，任何先进技术的引入对前端的影响都是最为深刻的，高端装备制造企业要特别重视将大数据技术引入设计研发环节。
2.高端装备制造业中端主要指物流和产品制造，相较于原料制造，中端部分能够产生更多的产品附加值，这也是我国作为制造业大国自二十世纪七十年代以来经历的主要阶段，然而随着我国人口红利的消失、劳动力成本的上升，中端部分的发展瓶颈日益凸显，大数据技术的引入可在提高管理效率、降低生产成本等方面长生巨大效益，是突破中端发展瓶颈的有效方法。
3.高端装备制造业后端包括订单处理和批发零售，是最容易引入大数据实现创新的部分，在高端装备制造业前端竞争激烈的背景下，企业通过引入大数据促进营销、开拓市场，通过后端部分的创新可有效弥补前端先天性的不足。
高端装备制造业各环节归结为前端、中端、后端三个部分，与此对应，大数据可分别在高端装备制造业三个部分上实现创新，即通过大数据实现制造业服务化、建立大数据收集共享平台、运用大数据分析预测市场走向。由此可见，高端装备制造业基于大数据的创新过程可以通过三个环节实现，创新环节对应关系如图3所示。对于前端的设计研发环节，由传统基于产品的设计研发向基于服务的提供成套解决方案方向转变，建立基于客户需求的客户细分方法，通过走制造业服务化道路扩展收入来源；在中端物流和制造环节，建立大数据收集共享平台，将该平台应用于物流环节，可以将物流环节由线下转至线上，从而提高物流效率，将该平台应用于制造环节，可以降低制造成本，提高产品检测水平，优化流水线作业流程；在后端市场环节，通过大数据分析预测市场走向，建立基于大数据的决策管理机制，预测经营管理中存在的问题，可有效提高企业应对市场变化的能力。
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关键词：物联网；流通领域；商业模式
中图分类号：F713；F062.5
文献标志码：A
文章编号：1009—6116（2012）03-0042--06
流通业是我国国民经济的基础性、先导性产业。商业技术，包括在流通领域应用的一系列信息化技术，是流通现代化的核心要素，流通业的发展在很大程度上得益于商业技术进步的推动。研究表明，商业技术进步对商业发展的贡献率高达70%以上。随着物联网的快速发展，应用物联网等现代技术已成为提升我国流通企业核心竞争力、降低企业运营成本、提高流通效率和经济效益的重要战略。而在推进物联网建设的过程中，商业模式变得异常关键。在流通领域运用物联网技术发展，按照全产业链、供应链的理念构建多方共赢的商业模式，是推进流通现代化的必然选择。
一、文献回顾
商业模式的概念最早是在20世纪50年代被提出的，但直到90年代，伴随着以互联网为基础的网络经济的兴起，才受到了人们的广泛关注。Paul Timmers（1998）从价值理论角度，认为商业模式是由产品、服务和信息构成的体系结构，同时描述了各参与者及其角色、体系、结构的收入来源以及各参与者的潜在利益。Ami和zott（2001）也提出了类似观点，他们从产业链角度考察商业模式，认为商业模式是整个产业链中企业和其他合作伙伴创造价值的一种方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等则从企业发展战略的角度，将商业模式定义为企业创造价值并实现赢利的一种商业方式。其中，Dubosson（2002）把商业模式看做是企业创造价值、提供价值和传播价值的网络体系，企业和其合作伙伴可以在这一网络体系中实现共赢。我国学者王阅（2009）等人也从价值链的角度，认为商业模式是企业利用自身资源，通过整合物流、信息流、资金流和商流，把自己的商品和服务提供给客户以获取收益的盈利模式。不难看出，尽管国内外学者对商业模式的概念有不同的理解，但实际上都是从微观企业的角度，认为商业模式就是企业创造价值的模式。
由于物联网是一个相对较新的事物，实践发展快于理论研究，现有关于物联网商业模式的研究主要局限于对现有运营商发展模式的总结和未来发展模式的设想。例如，中国电子商务中心从服务提供主体和方式角度，提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。张云霞（2010）、陶冶（2010）等通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中。通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。根据中国移动现有业务发展，周晓琼（2010）总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。同时根据现有模式的特点和物联网发展趋势，还提出了未来可能形成的平台租赁运营型、平台广告运营型和项目型三种新模式。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的梳理，认为目前我国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。
上述研究基本上对国内外现有物联网商业模式进行了总结，并指出了现有商业模式的价值缺陷。范鹏飞等（2010）则通过对电信运营商物联网商业模式的结构分析，从物联网产业链的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、广告模式和自营模式，并认为政府BOT模式应当是现阶段我国物联网发展的首选模式。在上述研究基础上，针对目前物联网应用的“孤岛”状态和云计算产业的发展，李卓贤（2011）提出了一种“云聚合”商业模式，即根据用户服务需求，企业利用云计算网络，整合内外部资源，最终形成运营商、商家、用户以及其他市场参与者共同创造价值的网络模式。郑欣（2011）则从广义角度，提出了系统集成商核心型、运营商运营型、运营商合作推广型、移动金融型、用户自建体系型、公共事业应用型、广告平台型等模式。
相对于原来微观层面企业角度的研究，现有的对物联网商业模式的研究突出了物联网作为公共物品的特性，从企业角度的盈利模式拓展到产业链盈利模式乃至政府与企业合作的盈利模式，这对于我们今后相关的研究具有重要的指导意义。具体到研究中提出的不同的商业模式，其适用性还有待于实践检验。当然，现有研究也存在明显不足，如对不同物联网商业模式的适用条件、发展前景缺乏深入研究，尤其针对物联网不同应用领域的商业模式研究十分缺乏。例如，在流通领域，在物联网概念还没有提出前，RFID、GPS、GIS等物联网技术就已在发达国家流通业中得到了广泛应用。沃尔玛在2004年就已向自己最大的100家供应商提出必须在2007年在货品包装上设置RFID芯片。德国麦德龙集团基于IBM的先进中间件和基于射频识别（RFID）技术的集成服务，2006推出的“Smart Helves”未来商店中所有货物都贴有RFID或“智能标签”。但时至今日，关于物联网在流通领域应用的商业模式研究还基本上处于空白状态，现有的少数研究基本上集中在物联网技术在物流、零售领域的应用情况。本研究根据流通业的特点，借鉴现有和正在形成的物联网商业模式，拟主要从供应链、产业链的角度探讨物联网在流通领域应用的商业模式。
二、物联网在流通领域应用的商业模式设计
根据流通领域物联网技术的特征和现有的物联网商业模式的特点，结合我国物流、零售业发展状况，我国流通领域应用物联网发展可选择的商业模式主要有以下三种类型。
（一）基于供应链管理的共赢商业模式
随着信息技术和网络技术的快速发展和应用，企业之间的竞争观念发生了很大改变，已经由单个企业之间的竞争逐渐演化成整个供应链之间的竞争，供应链管理（SCM）应运而生。供应链管理是指围绕核心企业，利用信息和网络技术平台，构建生产商、批发商、分销商、零售商等供应链上下游企业之间的战略联盟，促进物流、信息流、资金流的顺畅流动，提高供应链整体运营效率。在流通领域实施供应链管理模式，不仅可以改变流通企业传统的业务模式，而且可以使企业利用信息技术网络对经营网点（或卖场）的销售情况进行实时管理，并把消费者的需求及时反馈给供应商或生产企业，促使零售企业参与上下游供应商的管理，提升流通企业的核心竞争力。因此，在流通领域建立基于供应链管理的共赢商业模式（见图1），能够更有效地整合物流、商流、信息流和资金流，提高供应链运行效率，促进位于供应链核心地位的流通企业转型发展。
这种物联网商业模式的特点是：大型零售企业与电信运营商、系统集成商以及物流企业、供货商合作，大型零售企业处于整个供应链管理的核心地位，电信运营商负责业务平台建设、网络运行和业务推广等，系统集成商负责开发商业系统的开发和集成，物流企业、供货商是零售企业的战略伙伴。在这一模式中，完整的流通价值链包括原材料供应链、商品分销渠道与企业内部供应链，这一链条的整合决定了流通的效率和物流现代化的进程。采用这种模式，一方面，能够减轻零售企业物联网平台建设的人力、物力和财力，可以使其专注于企业经营。另一方面，可以有效地调动所有参与者的积极性，让所有参与物联网建设的各个环节都从中收益，获得相应的商业回报，从而大大提高运营效率。
这种模式的实施条件，一是要求供应链的核心企业是实力雄厚、信息化程度高、供应链管理较好、管理能力较强的大型商贸企业，如物美集团、国美、苏宁等。大型零售企业在整个供应链管理中具有话语权，能够很好地协调电信运营商和系统集成商以及相关企业，同时电信运营商和系统集成商能够根据零售企业的建议对物联网应用系统进行改进，有利于整个供应链中价值链的提升。二是要有强有力的信息化技术支撑。信息化是供应链管理得以实现的基础。要实现物联网在流通领域应用的供应链管理模式，要求供应链中的零售企业、物流企业和电信运营商等广泛采用条码、智能标签、无线射频识别等自动识别和标志技术，以及电子数据交换技术、可视化技术、货物跟踪技术等，而且零售企业与物流企业、生产企业能够通过共用信息系统，实现数据共用、资源共享、信息互通。三是要求零供双方实施业务流程再造。目前，我国大多数零售企业多采取代销或联营模式，自营比率很低，整体上缺乏核心竞争力。要推行供应链管理模式，要求零供双方根据物联网技术应用的特点和状态，进行业务流程重组，提高供应链中企业的核心竞争力。
当然，这种模式也存在一定的局限性，它主要适用于大型零售企业、物流企业，而且要求供应链上的企业之间形成紧密的战略伙伴关系，企业之间的合作共赢意识非常强。如果供应链中任何一个企业出现不合作态度，则可能造成整个供应链的不稳定。从当前我国流通业发展的实际情况看，由于流通企业整体规模偏小，缺乏大型零售企业集团，要在整个行业推行物联网应用的供应链管理模式，不太现实，而应主要鼓励大型流通企业或物流企业与电信运营商和系统集成商合作，通过构建物联网应用的商业模式，实行供应链管理，最终实现多方的互利共赢。
（二）基于行业共性平台的商业模式
针对目前物联网技术应用推进缓慢，电信运营商核心竞争力尚未形成以及流通领域存在大量的中小企业的现状，要推动物联网技术在流通领域的广泛应用，需要以政府为主体，搭建行业共性平台，为广大的中小流通企业创造应用物联网技术和平台的机会。因此，基于行业共性平台的商业模式（见图2），是流通领域推动物联网应用的最急需、也是最可能得到广泛应用的模式。
这种模式的特点是，以政府为主导，主要是地方政府部门，通过招标的方式，委托有条件的项目运营商建立传感终端、标志及开发业务应用，并由电信运营商负责相应的平台及推广业务应用。广大的中小流通企业可以通过政府的担保，参与到物联网平台应用中来，通过这种共性平台的建设，能够使物联网技术在流通领域的应用得到很快的推广。由于在这种模式中，政府是重要的主导力量，能够协调各方面的利益关系，而且还能够起到担保作用，因此，能够较好地保障共性平台的稳定性和可靠性。
这种模式的实施条件：一是要求政府主导行业共性平台建设，政府要非常重视流通业的发展，而且在整个商业模式的形成过程中起决定作用，能够很好地协调项目运营商、电信运营商以及流通企业之间的关系。二是要求行业协会、商会等中介组织积极参与行业共性平台的建设。由于该模式主要针对中小流通企业，流通企业的实力不强，缺乏话语权，需要行业协会等中介组织把这些中小流通企业组织起来，代表它们和电信运营商以及政府进行谈判和协商，形成物联网应用的良好环境。
在实际应用中，各城市可以通过物联网示范工程的建设，把行业共性平台作为公共服务来抓，推动基于行业共性平台的商业模式的发展。这种模式的推广和应用，可以提高一个城市或地区流通业的现代化水平，同时对物联网产业的发展起到重要的推动作用。
需要注意的是，这种模式由于是“政府主导”，如何协调政府“有形之手”和市场“无形之手”对这种商业模式的推动作用，是其实施的一大难题。如果政府在整个商业模式运作过程中参与过多、管得太多，则可能导致项目运营商、电信运营商以及流通企业发展受限制，进而可能使中小流通企业不愿意参与这种模式的运营。同时，由于流通企业的商业信用体系还不健全，在商业信用评价标准缺失、企业普遍缺乏诚信的情况下，政府作为担保方，如何对中小流通企业进行有效的管理也是行业共性平台模式实施的难点。
（三）基于消费者需求的定制化商业模式
随着人们收入水平的提高和居民消费结构持续升级，尤其是80后、90后新兴消费群体的形成，个性化、时尚化、品牌化消费将成为主流，并催生了网络购物、手机支付等新兴消费模式。这意味着对零售商提出了更高的要求，要求零售企业能够根据消费者需求提供定制化服务方案。定制服务是商品和服务的供给者根据消费者的消费习惯和消费能力将其划分为更小的消费群体，提供更为符合其需求的特殊产品。定制服务以其个性化为消费者提供更为个性化的高质量服务，需要我们运用物联网技术，创造满足消费者需求的定制化商业模式。
这种模式的特点是，电信运营商处于主导地位，他们自建平台，根据物流或零售企业的具体需求特殊制定M2M业务，并应用到物流或零售企业的商业管理系统中（见图3）。这种模式的好处在于灵活性大，能够在尽可能短的时间内快速响应消费者需求变化，更好地满足消费者的需求。
但是，与前两种物联网应用的商业模式相比，其实施条件比较苛刻。首先，要求整个产业链或价值链中的运营主体，包括电信运营商、零售企业、物流企业等，都要树立以消费者为核心的思维，通过竭尽所能满足消费者的需求，创造新的价值。其次，要求电信运营商和物流企业或零售企业具有较好的协商机制，并且物流企业和零售企业在M2M业务开发中，要参与进去，及时反馈信息，以便于系统更好地改进，满足物流企业或零售企业的需求。第三，要求零售终端具备快速反应能力，实施需求链管理（DCM），通过多种渠道和数据分析，了解消费者的需求，并通过信息传输，将适应消费者需求变化的信息反馈给物流企业以及电信运营商，以便物流企业、电信运营商尽可能作出最快的反应和决策，利用物联网运营平台，创造满足消费者需求的定制服务。第四，要求以信息化平台为支撑，尤其随着云计算的兴起和发展，云支付平台将成为其形成要素之一，消费者可以利用交互电视、智能手机、电子阅读器等云终端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。换句话说，云消费应是定制化商业模式的必备要件之一。
在当前阶段，定制化商业模式相当于“奢侈品”的开发，其初期投入大、应用成本较高，推进起来较为困难。同时，由于这种模式是自发的市场化行为，又涉及包括消费者在内的不同利益主体的关系，如何建立稳定的价值链协同机制是关键。如果各利益主体间的协同关系处理得不好，某一环节出现短板，则可能导致整个价值链无法运行，进而使这种定制化商业模式失败。尽管从当前物联网和流通业在中国发展阶段来看，推行定制化的商业模式还存在较大的风险，但是，随着物联网技术的逐步成熟，以及电信运营商所在行业竞争日趋激烈，开发适应零售业发展的定制化商业模式必然成为物联网行业的重要趋势。
三、结论与政策建议
（一）主要结论
从行业自身发展角度，只有以实力雄厚的大型零售企业为核心，通过运用物联网技术，加强与电信运营商以及上下游企业的合作，实行供应链管理，才能形成物联网在流通领域应用的最为有效的商业模式。从政府扶持流通业发展的角度，针对众多的中小流通企业，可以以政府为担保人，通过建立基于物联网的行业共性平台的商业模式，把区域内或地方上的中小流通企业集中起来，为它们提供信息和服务，从整体上提高流通业发展水平。从消费者需求角度，在未来国家扩大内需战略的实施过程中，定制化服务将成为促进消费的重要手段之一，而运用物联网和云计算技术，建立定制化的商业模式，可以通过更好地满足消费者对产品和服务的需求，把更多潜在的需求转化为现实需求，实现促进消费的目的。同时，研究也表明，要推动物联网在流通领域应用的供应链管理模式、行业共性平台模式和定制化模式的形成，协同机制的建立至关重要。
（二）促进物联网在流通领域应用商业模式发展的政策建议
为推进物联网在流通领域应用的商业模式的形成和发展，国家应从政策上进行鼓励和支持。
1 加快推进流通信息化基础设施建设。信息化是物联网商业模式形成的基础。从当前我国流通业整体信息化水平来看，与发达国家还存在很大差距。要加快推进物联网在流通领域应用的供应链管理、行业共性平台和定制化模式，必须要把推进信息化作为重要手段，加大支持公益性的信息化基础设施建设的力度，为物联网在流通领域应用商业模式的形成构建良好的运营平台。
2 把鼓励和支持大型流通企业发展与培育基于供应链管理的商业模式结合起来。加快培育大型流通企业集团已成为近年来我国流通业发展的重要任务。但在实际操作中，培育具有竞争力的大型流通企业集团的实施路径尚不明确，致使中国流通业国际竞争力的提升任重道远。可以把培育基于供应链管理的物联网应用商业模式作为一个切入点，从少数有实力的大型流通企业人手，鼓励大型流通企业与电信运营商合作，运用物联网技术，建立紧密的供应链管理的商业模式。并充分利用和整合大型零售企业、行业协会、供货商的资源，加快供应链管理的政策研究，鼓励批发商、物流商、零售商、生产商通过并购、组建战略联盟、签订供应合同等方式实现供应链的整合，从供应链整合和优化角度，培育一批掌控全球供应链运营、具有实力的大型零售企业，提升流通业国际竞争力。
关键词：商业银行；商业模式；财务绩效；格兰杰因果检验
一、引言
济结构的转型、互联网金融的冲击、利率市场化及金融监管日趋规范和严格等多重因素的影响，使传统商业银行对自身业务架构进行重新审视和思考。我国商业银行的未来发展不再是简单的发现新的消费群体，挖掘新的市场需求以及找到更好的盈利方式等简单的某一环节的改良，而是通过对业务结构进行重构从而重塑银行的竞争优势。不同于之前的战略或流程方面的创新，商业模式实质上是不同于以往的新的创新形式，是银行经营逻辑的系统性再造。彼得・德鲁克就曾经说：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。唐纳德・米切尔和卡罗尔・科尔斯则认为“商业模式创新更能使公司产生差异化竞争，从而创造战略性竞争优势”。商业银行的商业模式问题，已经引起学者们的高度重视，同时也是商业银行面对复杂经济形势下为寻求新的发展机遇下要选择的必要途径。因此对商业银行的商业模式进行研究无论是从降低银行的经营风险，还是提高银行的运营效率等方面都是非常重要的。
作为以营利为目的的金融机构，商业银行的一切活动的出发点是为了提升财务绩效，商业模式也不例外。学者们一般都认为商业模式对提升企业财务绩效有重要作用，对于两者之间关系的研究主要有以下几种：
一是对商业模式与企业绩效相关性的研究，主要采用回归的方法进行研究。Zott和Amit（2007）将商业模式构建引入创业企业绩效相关研究，通过对商业模式进行评价，进而将商业模式作为自变量，企业绩效作为因变量，建立两者影响机制模型；Patzelt，Knyphausen-Aufseb和Nikol（2008）通过实证研究认为商业模式是探究企业管理结构和绩效之间关系的一个重要影响变量，管理者能力对企业绩效产生积极影响的关键影响因素是企业的商业模式构建；胡保亮（2012）采用逐步回归的方法对商业模式创新与企业绩效的关系进行研究，研究结果表明商业模式创新对企业营业收入以及企业绩效具有显著的正向影响。
二是将商业模式分类，分别研究不同类型商业模式对企业绩效的影响。Peter、Weill（2005）通过区别企业交易权利、转变程度和核心资产，总结出16种商业模式构型，对商业模式和财务绩效进行实证分析；Afuah（2004）将商业模式要素与企业盈利性要素一一对应，并提出一个战略框架，实际上是在商业模式与企业绩效之间建立对应关系；Casadesus-Masanell等（2010）通过企业自身资源禀赋的不同将商业模式分类，并对商业模式与企业绩效之间关系进行研究；王翔、李东、张晓玲（2010）从盈利能力、成长性、运营效率和市场价值四方面，通过ANVOA方差分析法分析研究商业模式对企业绩效的作用。
也有学者使用结构方程对商业模式与企业绩效之间关系展开研究。张晓玲、李东、赵毅（2012）运用二阶验证性因素分析（CFA）研究商业模式构成要素间的匹配性对企业绩效的影响。研究结果表明，商业模式构成要素的高度匹配性是提高企业绩效的关键因素；程愚、孙建国、宋文文、岑希（2012）将通过结构方程探究营运差异化与营运确定化在商业模式影响企业绩效过程中的作用，认为企业从经营方法人手提高企业竞争力是有效的。
总结之前已有研究，可以发现近些年来，学术界已对商业模式与企业财务绩效的关系进行了较多的研究，但也存在着不足。首先，已有的研究主要针对商业模式与财务绩效之间的相关性展开研究，对两者之间深层次的因果关系关注不多；二是少量采用结构方程对因果关系展开的研究，其因素的赋值主要依赖专家打分以及问卷调查等方式，可能会因问卷设置不够合理以及打分的主观性造成数据处理的偏差，从而影响最终检验结果。本文在之前研究的基础上，构建商业银行商业模式综合评价指标体系，通过wind数据库及年报获取数据，选取我国16家上市银行为样本，对商业银行商业模式与财务绩效之间因果关系进行研究。
二、研究设计
为了研究银行财务绩效与商业模式之间的因果关系，本文首先基于交易视角对商业银行商业模式模型进行构建，在此基础上选取、设计合理的商业模式评价指标；其次通过因子分析法对商业模式进行综合评价，并将该综合评价指标值作为商业模式衡量标准；通过面板单位根检验判断商业模式与商业银行财务绩效截面序列的平稳性，并在两截面序列单整阶数相同的情况下，通过面板协整检验考察它们之间的长期均衡关系；最后，通过建立面板格兰杰因果检验模型，对商业银行财务绩效与商业模式之间长、短期格兰杰因果关系进行实证检验。
三、商业银行商业模式综合评价研究
（一）商业模式构成
之前已有很多学者从不同视角对商业模式构成进行探讨，本文采用纪建悦、李婉莹（2016）的观点，从交易视角，认为商业银行商业模式的本质是商业银行与其利益相关者的交易结构，一个完整的交易应包括交易定位、交易主体、交易内容、交易方式、交易计价、交易支撑6个要素。这6个要素可以用定位、利益相关者、产品服务、业务系统、盈利模式以及核心能力表示。商业银行商业模式的具体构成如图1所示。
（二）商业银行商业模式综合评价指标选取
根据商业模式的构成分析，考虑到定位是对利益相关者满足的整体描述，具体是由其他5个要素来体现，本文选取10项指标来对商业模式中的产品服务、利益相关者、核心能力、业务系统、盈利模式构成要素进行反映，具体见表1。
由于提取的各项指标存在正向指标、负向指标之分，在用因子分析做综合评价时，正向指标值越大，商业模式综合评价得分越高，负向指标值越大，商业模式综合评价得分越低。由于在实证分析中需通过商业模式综合评价得分来对商业银行商业模式进行评价，所以需对各原始指标进行同向化处理使其具有正向化的性质。由于选取的评价指标数量级以及量纲不统一，为避免因为量纲差异化带来的综合评价不准确性，本文对各项评价指标进行了无量纲标准化处理。
四、实证研究
（一）样本选取及数据来源
遵循数据可得性、全面性、可归类性原则，本文选取中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、中国交通银行、中国民生银行、平安银行、上海浦东发展银行、兴业银行、招商银行、华夏银行、中信银行、北京银行、南京银行、宁波银行16家上市银行作为样本，采用2007-2014年的年度数据，相关数据来源于各家银行年报与Wind数据库。
（二）商业银行商业模式综合评价
本文使用因子分析法对我国16家商业银行2007 2014年商业模式进行综合评价，以2014年为例演示商业模式综合评价过程。在因子分析中提取公因子的方法比较常用的有主成分分析法、未加权的最小平方法、综合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0统计软件，选取主成分分析法进行降维处理，得到相关系数矩阵的特征值、各主成分的贡献率以及累计方差贡献率，结果见表2。
根据表2结果，表明有4个满足条件的的特征值（特征值大于1），并且前4个因子的累计方差贡献率已经达到82.241%，说明前4个因子已经可以解释10个原始指标的大部分信息。其中前4个公因子的方差贡献率分别为43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，@4个公因子可以集中反映出原始指标82.241%的信息。因此，通过前4个公因子可以对商业银行商业模式综合评价结果做出比较好的解释，其结果具有较强的准确性和代表性。
为了使公因子有更为清晰的经济学含义，本文使用最大方差旋转法对因子载荷矩阵实施旋转，通过旋转前后的对比，各因子之间的方差贡献率发生一定的变化。前4个公因子的方差贡献率分别调整为41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差贡献率出现了趋同的趋势，但前4个公因子还是可以解释整体变量82.241%的指标特征，说明了10个原始指标可以转化为4个综合性指标。旋转后的因子载荷矩阵及公因子见表3。
在上表中，公因子1在核心资本充足率、固定资产比、每股收益EPS、员工平均薪酬、利息支出负债比等指标上的系数分别为-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有较大的载荷。其中：员工平均薪酬是反映商业银行员工关系方面的指标，每股收益是反映与股东关系方面的指标，核心资本充足率是反映商业银行同监管层关系方面的指标，利息支出/负债是反映商业银行同债权人关系方面的指标，固定资产比是反映与客户关系的指标。由于这5个指标都是体现商业银行利益相关者方面的指标，因子本文命名公因子1为利益相关者因子。公因子2在非息收入占比、净利差两个指标系数上具有较大负荷。由于非息收入占比是反映产品服务创新方面的指标，净利差是反映产品服务竞争力方面的指标，因此本文命名公因子2产品服务因子；公因子3在成本收入比指标系数具有较大载荷，成本收入比是体现商业银行核心能力构建方面的指标，因此将公因子3命名为核心能力因子。公因子4在固定资产成新率指标系数上具有较大载荷，因此命名公因子4为业务系统因子。可见，本文所提取的前4个公因子可以反映商业模式评价指标的信息，可以用这4个新变量代替原来的10个评价指标。
为了对商业银行商业模式进行综合评价，本文根据提取出来的4个公因子的因子得分系数矩阵建立综合评价模型，最后以各公因子的方差贡献率为权数进行加权求和，从而计算出2014年我国16家商业银行商业模式综合评价得分。因子得分系数矩阵见表4。
将各个公因子得分带入上述综合评价公式中即可最终计算出2014年16家商业银行商业模式的综合评价得分。运用同样方法对2007-2013年的商业银行商业模式进行评价，从而得到2007-2014年我国16家商业银行商业模式评价值的面板数据。
（三）商业银行财务绩效
在国内外的研究中，学者们采用不同的指标来表示财务绩效。国外学者一般选取托宾Q值来反映财务绩效。托宾Q值是公司的市场价值与公司资产的重置价值的比率，由于中国上市公司股票价格和价值往往存在很大偏差，且中国上市公司资产的重置价值也难以估计，所以托宾Q值并不能真实反映财务绩效。国内学者一般采用总资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）等指标来衡量财务绩效。本文借鉴国内学者（刘东辉、2004；刘坤、2006）的观点，认为ROE这一指标综合性强，适合我国国情，因此本文采用净资产收益率来衡量商业银行财务绩效（Bank Financial Performance）。其计算公式为：
净资产收益率一净利润/平均股东权益
（四）商业银行商业模式与财务绩效因果关系研究
1.面板单位根检验
面板单位根检验的作用是为了保证各截面数据序列的平稳性，同时确定各截面数据序列的单整阶数。如果数据序列存在单位根过程则说明不平稳，直接进行回归分析会存在伪回归问题。为了避免伪回归问题，确保估计结果的有效性，本文首先对商业模式综合评价得分（BM）和商业银行财务绩效（BFP）进行面板数据的单位根检验。面板数据单位根检验分为两种形式：一种是同质单位根检验，其检验假设面板数据中各截面数据具有相同的单位根过程，即参数pi=P（产1，2，3…N），主要包括LLC检验，Breitung检验以及Hadri检验等；另一种为异质性单位根检验，异质性单位根检验允许面板数据中的各截面数据具有不同的单位根过程，即允许参数p跨截面变化，其主要包括IPS检验、Fisher-ADF检验以及Fisher-PP检验。
本文采用包含同质单位根检验的LLC检验和包含异质单位根检验的Fisher-ADF检验和Fisher-PP检验对商业模式综合得分（BM）和银行绩效（BFP）进行单位根检验。这三种面板数据单位根的检验的原假设均为截面数据序列存在单位根过程。借助Eviews8.0软件，本文对商业模式（BM）和商业银行财务绩效（BFP）进行面板数据的单位根检验，结果见表5。
从表5可以看出，在单位根检验的最终结果中，商业银行商业模式综合评价（BM）数据序列均能在10%的显著性水平上拒绝原假设，而商业银行绩效（BFP）数据序列均能在1%的显著性水平上拒绝原假设。由此商业银行商业模式（BM）与商业银行财务绩效（BFP）序列均不存在单位根过程，且单整阶数相同，均为I（0）过程的平稳序列。
2.面板协整检验
Engle-Granger协整检验认为：如果变量Y与X之间存在协整关系，则变量回归方程中所得到的残差序列应该也是平稳的；当变量之间不存在协整关系，则残差序列不是平稳序列。Pedroni和Kao将Engle-Granger的协整检验方法扩展到面板数据，并且在面板数据的格兰杰因果关系检验中，Luciano（2003）运用Monte Carlo模拟对协整检验的几种方法进行比较，发现当T较小时Kao检验比Pedroni检验有更高的准确度，而这两种检验都比LM、LR检验效果更好。因此本文主要采用Pedroni检验法和Kao检验法对我国商业银行2007-2014年商业模式综合评价得分（BM）和银行财务绩效（BFP）两者的面板数据进行协整检验，结果见表6。
由表6可知，除Group rho-statistic和PanelV-Statistic检验，其余6种检验方法都在1%的显著性水平下拒绝原假设，即商业模式与银行财务绩效之间存在协整关系，说明两者存在长期均衡关系，这说明他们之间至少存在单项的格兰杰因果关系。但目前为止仍无法确定因果关系的方向，需进一步进行下面的格兰杰因果检验。
3.面板格兰杰因果检验
格兰杰因果检验用于检验一个变量过去的变化趋势是否对解释另一个变量目前的变化趋势有帮助。本文对商业模式（BM）与商业银行财务绩效（BFP）之间的格兰杰因果检验运用Engle和Granger（1987）提出的EG两步法，通过面板回归及面板误差修正模型两步来解决这一问题。具体过程如下：
第一步：建立长期关系模型。鉴于本文研究对象是我国的商业银行同属于一个行业，因此本文建立如下的面板固定效应模型。此外，由于横截面个体数大于时序数量，借助Eviews8.0软件，采用截面加权估计法进行估计。
在以上模型中，i=1，2，…，16，代表本文所选取的16家股份制商业银行，t=1，2，…，8，代表20072014年之间的有效年度，n为滞后阶数。模型（3）和（4）中的ECM是误差修正项，它们分别是第一步中模型（1）和（2）回归所估计出来的残差。对于模型（3），如果显著不为0，则说明商业模式是商业银行财务绩效的长期Granger原因。同理，对于模型（4），业银行绩效是商业模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根据误差修正模型的经典假设，设定滞后阶数为2。检验结果见表7。
根据上表的估计结果可以看出，模型（3）的误差修正项ECM的系数在1%的水平上显著，且不为零，说明商业模式在长期是银行财务绩效提升的格兰杰原因。同时ABM的系数都在1%的显著性水平上拒绝原假设，且显著不为零，说明商业模式在短期也是引起银行财务绩效提升的格兰杰原因；从模型（4）的实证结果来看，ABM的系数不显著，ABM的系数在5%的水平下显著，误差修正项ECM的系数在1%的显著性水平上显著，呈现显著性逐渐增强的趋势。说明商业银行绩效在很短的时期内不会引起商业模式变化的格兰杰原因，在较长的短期及长期，商业银行财务绩效的变化是引起商业模式重构的格兰杰原因。暗示，当商业银行财务绩效变化时，在较长的短期和长期也会引起商业模式变化。
实践已经证明，商业模式的存在形式十分特殊，它同时具有虚拟性、多面性、复杂性和多层次性等特征，单纯从用组织、行为、关系、逻辑或者方法的角度都无法全面揭示商业模式的特点。为此，本文将从交易理论、商务关系、商务网络、商业定位以及商业理念等多个角度进行考察，力求得到对商业模式本质属性更为全面和更加准确的理解。
一、现有文献中体现的商业模式共性特征
目前国内外对商业模式概念的研究文献颇为丰富，这为我们寻找对商业模式的共性认识，从而探讨商业模式本质提供了宝贵资料。曾涛2006年4月发表的博士论文“企业商业模式研究”［1］和原磊（2007）在《外国经济与管理》上发表的“国外商业模式理论研究评介”［2］都比较全面地介绍了当时最有代表性的研究成果，还特别详细地罗列了大家对商业模式概念理解的多种表述方式。这些研究为关注商业模式理论的学者们提供了有价值的线索，并且被频繁引用。为了综合分析当前学者们对商业模式概念理解的共识，从而探求认识上的突破，笔者查阅分析了上百篇国内外文献。在分析这些研究成果的基础上，本文结合其他相关理论以及笔者的研究心得，在现有商业模式的研究成果中归纳出学者们对商业模式概念理解的以下几方面共性特性。
1、关于价值创造的共识
从研究文献中不难发现，所有关于商业模式概念的描述都离不开创造新价值的内容。商业模式的价值创造是以发现和挖掘客户价值为基础，并通过调整利益相关者之间的交易关系，优化交易结构，进而提升交易效率来实现的。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者中最具代表性的有RaphaelAmit、Chris－tophZott［3］，AllanAfuah［4］以及HenryWilliamChesbrough［5］，翁君奕［6］等。
2、专注于商业关系与逻辑的共识
商业模式与企业商业活动直接相关，是对已经程式化的企业全部经营活动的一种整体的、逻辑性的概括。从这类研究中可以得到一个推论，即商业模式与企业经营理论，如客户心理学、营销学、点更前卫，他完全突破了企业的概念。张五常认为，说企业代替了市场并非完全正确，确切地说，是一种合约代替了另一种合约产业链理论等关系密切，与控制企业组织效率的管理理论没有直接关系。尽管商业模式离不开良好的组织管理，但是管理不属于商业模式理论的研究范畴。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者最多，其中代表性的有MichaelRappa，MagalyDubosson、AlexanderOsterwalder，DonaldMitchellandCarolColes等。
3、强调商业模式的战略意识与整体性特征的共识
商业模式的存在形式是整套商业活动的有机组合，不是其中任何局部内容所能概括的。模式的意义特指一套相互联系的、整体的方法与程序，包括那些与商业经营过程相关各方的商业关系与交易方式的总合。战略决策，客户定位，营销策划，后台支撑都是建立商业模式中不可缺少的核心环节，但是强调这些要素的结合恰恰突出了商业模式概念的整体性和系统性。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者也很多，其中最具代表性的有JoanMagretta，HenryMintzberg，GaryHamel，罗珉等。
4、关于商业模式主体的共识
在商业模式理论研究当中还有一个更为普遍的共识，这就是大家不约而同地将企业当成了商业模式赖以存在的基础和平台，但是商业模式理论的范畴却不完全受到企业边界的局限。概而论之，如果不考虑某个具体企业，泛指的商业模式可以更确切地称之为商业结构，它指的是在某个层次上，商业网络的关系结构与活动逻辑。此外，商业模式也可能依附在某些个人或非营利机构之上。尽管如此，企业组织平台之外的商业模式不是商业模式理论研究的重点。因此可以说，目前人们普遍关心的、具有研究意义的商业模式都是依附于企业的组织平台之上的。或者可以严格地讲，我们今天谈论的商业模式就是指企业的商业模式，因此它必须以企业作为自己的承载平台，尽管它可以在某种程度上可以超越企业的边界。
从现有文献中总结出的这些商业模式共性特征为我们深刻理解商业模式本质提供了宝贵素材以及开阔的研究路径。接下来我们就以这些共性特征为参照，分别从商业结构、交易（契约）结构以及商业理念等几个方面反复探询商业模式的本质。
二、关于交易结构、合约安排与商业模式关系的研究
交易费用和产权理论是新制度经济学的基础理论。科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中最早提出了交易成本的概念，从而为开创新制度经济学奠定了基础范式。科斯认为，交易费用的存在是各种治理结构存在的根本原因，他最早将风险因素、信息因素、垄断因素和政府管制囊括起来考虑并转为交易费用概念。此后的研究者逐渐将此概念扩展到所有维持制度运行的费用。这样就包括度量、界定和保证产权的费用，发现交易对象和交易价格的费用，讨价还价、订立交易合同的费用，以及执行交易与监督违约行为，维护交易秩序的费用等等。新制度经济学从现实的人和现实的组织出发，把现实世界中远不为零的交易费用与转换费用（transformationcosts）一块计入，并因此被纳入主流经济分析体系。
威廉姆森全面发展了科斯的理论，他在1985年出版的《资本主义经济制度》一书中从契约的角度深化了交易费用的概念（Oli－verE•Williamson，1985年）。在他看来，不论是企业还是市场，抑或是介于二者之间的其他形式，都是一种治理结构，一种契约关系的完整性在其中被决定。节约交易费用是不同形式治理结构的共同功能，因而它们是可以相互替代的。张五常在这个问题上的观点更前卫，他完全突破了企业的概念。张五常认为，说企业代替了市场并非完全正确，确切地说，是一种合约代替了另一种合约。这种观点虽然受到了包括科斯本人在内的很多人的批评，但是却最清晰地强调了治理结构在交易活动本质上的一致性。
事实上交易费用理论告诉我们一个基本事实，即交易活动是需要付出代价的，因此交易活动是稀缺的。由于经济学是研究稀缺资源配置的，因此交易费用理论才能真正成为新制度经济学的核心概念和中心思想。与其他稀缺资源一样，交易活动资源也有如何配置的问题，即经济效益问题。所以，一定的制度必须提高经济效益，否则旧的制度将被新的制度所取代。诺斯把经济制度的变迁看做是人类减少经济交换中的交易成本所作的努力，而技术进步是人类降低生产过程中的转换成本所作的努力。前者反映了人类社会中人与人之间的关系状态，后者反映了人与自然的关系。诺斯说“制度是委托人与之间和委托人之间为实现作为专业化结果的交换收益，因而使其财富最大化而作出的合约安排”。［17］更一般地说，任何一种制度安排，都是人与人之间或个人与组织之间的合约关系。社会就是通过这些合约关系把单个的个体联系起来并分离开。在这种联系的过程中单个个体通过组织发挥自己的作用，同时在分离过程中保护个体权利并且获得利益。
综上所述，从科斯开创交易成本理论到威廉姆森用“节约交易费用”概括各种治理结构的共同功能，再从张五常以契约概念认识企业与市场的本质到诺斯对制度与合约更深刻而广泛的理解，人们对社会分工、交易、交易成本、合约、进而制度的产生与变迁机理的认识日臻深刻。在现代社会中，由于交易方式、交易组织、交易内容等因素不断复杂化，不同的合约安排促成了人们交易方式的多样化，而交易方式的选择又成为减少交易费用、实现资源有效配置的重要手段。到了这里，商业模式的特征就有了交易方式选择的本质性体现。
从上面对交易结构、合约本质的讨论可以看出，一切社会制度形态都是某种形式的合约安排，而制度的变迁则是人类为减少经济交换中的交易成本所作努力的结果。由此可见，商业模式的本质离不开合约的范畴。商业模式并不指具体的实体组织，它是一系列合约与运营机制安排的统称，其理论是研究和改善经营活动的有力工具。此外，商业模式虽然需要依附于企业作为载体，但其涉及范围可以大大超越企业的概念和边界。至此，目前商业模式理论关心的热点问题都可以在契约和制度的层面得到解释，从而帮助我们进一步加深对商业模式本质的认识，也有利于对商业模式理论的系统和深化。在当代实际应用中，商业模式的构建和创新始终离不开相关理论的支撑。然而归根结底，创造新价值、节约交易费和交易结构创新始终是商业模式理论研究的核心问题，这就使得商业模式理论与交易费用理论，产权理论、契约理论以及制度变迁理论产生密不可分的联系脉络。
三、关于商业理念、商业愿景与商业模式关系的研究
琼•马格丽塔（Magretta，2002）在《哈佛商业评论》2002年5月刊上发表的论文《商业模式的缘由》试图澄清商业模式的概念，重新强调企业经营战略的重要性。她指出：“除非我们清楚地界定企业组织的商业模式的含义，否则这些概念仍会是迷乱的和难于应用的”。马格丽塔认为，一个好的商业模式应当能够回答彼得•F．德鲁克提出的，企业经营的四个最基本的老问题。一个健全的商业模式由三个要素组成：即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。
玛格丽塔给商业模式的定义在现有文献中具有相当的代表性。类似定义的一个突出特点是直接从商业模式功能与内容的角度考察问题。总的来说，人们认为商业模式是对一个商业组织如何行使其功能的概括和系统的描述，它定义了公司的客户、产品、服务、合作者以及投资人的利益角色和结构功能，其内核是支撑企业要素之间的关系以及运营机制，宗旨在于使企业盈利并且满足所有相关者的利益。总之，商业模式囊括了一切与商务运营有关的要素，并通过独特的方式有效整合这些要素自动的成为商业模式的一部分。此外，在考虑到商业模式的时代性之后我们可以确认，健全的商业模式至少应该具备盈利性，创新性，超越性，可持续和不可轻易复制性等四个基本特征。
尽管关于商业模式概念以及商业模式本质的研究还没有得到公认的结果，但是可以清楚地看到，所有研究都在从不同侧面体现着商业模式的某种特有精髓。这种精髓正是使处在相同或者类似环境中的企业可以采纳不同类型商业模式的关键因素，甚至可以说是决定企业商业模式具体特征的“生命密码”。实际上，这种决定商业模式特征的无形力量可以被称为商业理念和商业愿景。两者都是经营者面对经营环境所采取的商业态度，其中商业理念决定商业模式的风格与特征，而商业愿景决定商业模式未来的创新与发展方向。
前面对交易费用理论、合约理论以及制度变革理论的讨论帮助我们加深了对商业模式功能目标与形态本质的理解。但是，与作为人类为减少交易成本所作努力的结果的“制度变迁”相比，商业模式具有更加生动的内容。制度变迁是市场、企业、政府、消费者等多方面共同作用的结果，单个企业只能是接受者或适应者，不具备主导能力。而在商业模式的形成过程中，企业具有较大的创造自主性。由此可见，尽管商业模式的本质离不开合约的范畴，但同时更是可以在一定商业理念和商业愿景的指导下，通过主动设计和刻意培育而逐步形成的一整套合约安排。需要强调的是，商业模式并不是因为有人的刻意设计和培育才存在，却是可以通过科学设计与培育完善而变得更加有效。商业模式理论的任务就是研究和探讨商业模式形成与运行的原理及特点，并且从中找到设计、评价、创新商业模式的科学方法。
本文在这里提出的商业理念也可以称作“商业意识”，它是考虑商业模式问题的指导方针。在具体应用中，需要将商业理念分解成为若干个可以指导商业模式设计的具体措施。张维迎在与几位国外专家合作的著作《2010商业模式》当中将这些具体措施称为“商业概念”。为了说明什么是商业概念，他们列举了一些实例，如“24小时处理销售订单的概念，通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念，在不同国家制造产品但对流程进行集中控制管理的概念，协助全球研发活动的概念，在生态环境中占据重要位置的概念”等。
商业概念是在商业理念与技术环境的双重作用下产生的。例如，从提供商品到提供解决方案，从寻找客户需求到创造客户需求，这些都是商业理念层面的提升。商业理念给商业概念提供了方向性指引，而实现这些概念必须有技术环境的支撑。目前有一种被称作虚拟企业的新型企业组织就是一个典型案例。虚拟企业已经彻底改变了传统一体化的企业组织运行理念、模式和方法。虚拟企业通过整合外部资源，将许多企业的核心能力、核心产品集成到一块，大大提高了企业对市场的适应性，从而冲破传统的企业的边界和概念，形成更有效率的商业运营系统。根据本文的思路，我们可以将虚拟企业商业模式的商业理念理解为整合公司内部与外部资源，提供全面解决方案的服务。其商业概念可以分解为提出合理可靠的商业逻辑，整合最优势的企业能力及产品，建立完善的客户信息网络，建立公平可信的分配机制等。虚拟企业的设计、培育和维系就是商业模式创新的具体实践。这一系列赖以维系虚拟企业运转的商业概念都围绕在为客户提供最优解决方案的理念而展开，并且都离不开先进的信息技术与管理技术的环境支撑。由此可见，拥有特殊的商业理念和商业愿景也是现代商业模式不可缺少的本质特征。
一、商业模式理论框架
1．商业模式的概念与构成要素
研究商业模式的市场营销意义，需要首先界定商业模式的概念与结构，并在此基础上准确把握商业模式的理论框架。一些学者从字面含义出发定义商业模式，指出所谓商业模式就是关于企业做买卖方式的简要描述，是对企业为获取利润而进行的、与交换直接相联系的各种相关活动的整体性描述。例如，阿普尔盖特(Applegate)给出的商业模式概念是：对于复杂商业现实的简化。【1J玛格利特(Magretta)也认为，商业模式从根本上说就是关于企业如何运作的解释。【21莫雷斯(Mon-is)等将商业模式定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定市场上建立竞争优势。【，】奥斯特沃尔德尔(Osterwalder)等认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。【•1111内学者翁君奕将商业模式定义为核心与界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。…可见，虽然商业模式被认为是对企业商业实践的一种简化描述，但这种描述不仅包含有形的要素，如企业的资源组合、运作流程，同时也包含无形的要素，如企业获取利润的内在原因与逻辑。因此，在综合借鉴现有商业模式概念的基础上，可以得到如下商业模式概念：商业模式是指对企业商业活动的本质特征与外在形式的描述，是企业活动整体性和一致性的综合反映，它包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程与界面模式四个方面的要素及其相互关系。价值主张(V：ValueProposition)，是指企业提出的为其目标顾客创造并提供的价值。价值主张通过回答企业的产品是什么和企业的顾客是谁这样一些基本问题得以体现，并以信息的形式通过企业产品的研发、采购、生产、销售在企业内部与外部进行传递。价值创造逻辑，是指企业价值创造的内在规律与本质特征，是企业系统的关键要素。企业价值主张的实现需要利用特定的生产技术与管理方法，而特定的技术与管理方式就形成了不同的价值创造逻辑。资源组合(R：Resources)是指企业为实现价值主张而需要投入的全部资源，包括人力资源、原材料、厂房设备、专利技术、品牌商标、其他知识产权等各种有形与无形的资源。价值创造需要资源的投入，没有资源的投入，任何价值都无法创造出来。所以，资源组合是企业开展生产经营活动不可缺少的物质基础。运作流程(P：Processes)是指一系列相互关联的活动，这些活动组合在一起并不断重复是为了更有效率地完成某项任务。企业的根本任务就是通过生产出满足市场需要的产品或服务为社会创造价值。因此，企业的管理人员将全部资源以最有效率的形式组织在一起，生产出产品朋艮务，这样的过程不断重复，就形成了企业的各种运作流程。企业内部主要的运作流程包括战略计划流程、产品开发流程、订单完成流程、销售流程等等。企业的运作流程支撑起了整个企业的商业运作架构，运作流程的差异将直接导致企业之间形式与效率的差别。界面模式是指企业为了实现既定的价值主张，在制定企业内部与外部、内部部门与部门之间各种互动关系的方式和规则，可以划分为企业的营销模式、采购模式等。企业的界面模式受到来自企业内部与外部环境两方面的影响和制约。用系统科学的观点分析，界面模式位于企业系统的边界，发挥着企业系统内部与外部环境之间交换与沟通信息、维持系统稳定的作用。因此，以价值主张与价值形成逻辑为核心、以界面模式为边界，将价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程以及界面模式四方面要素有机地整合在一起，就形成了反映企业整体特征的商业模式概念。
2．商业模式的结构特征
根据要素的性质与作用的不同，可以将商业模式划分为界面层与核心层两部分。其中，核心层主要涉及企业内部产品价值形成过程的各个方面，包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合与运作流程要素。界面层涉及企业与外部组织之间的交换与互动关系，由企业与外部环境交换产品和资源的各种相关活动与要素构成。如果将企业看作是社会环境中的一个开放系统，那么，商业模式的界面层与核心层就是构成企业系统并相对独立运行的两个子系统——核心系统与界面系统。核心系统与界面系统分别拥有不同的结构与功能，既相互联系又相互区别，共同构成了商业模式的有机结构。其中，核心系统既包括产品研发、生产作业等可以直接观察的企业活动，也包括价值主张与价值形成逻辑等无形要素，而后者对于企业的商业活动通常具有更为深刻和持久的影响。商业模式的界面系统可以划分为营销界面和供应界面两个子系统。与外部互动是为了向外部环境输出企业所创造的价值的相关要素或部门都属于营销子系统，而与外部互动是为了输入各种资源或价值的相关要素和部门属于界面系统的供应子系统。营销子系统与供应子系统构成了企业界面系统的有机结构。通过核心层与界面层、界面层与外部环境以及各层次子系统与要素之间相互联系、相互作用与相互制约的关系，商业模式形成了一种可以全面、深入地反映企业商业活动特征与价值创造规律的商业模式结构。此外，还可以根据商业模式要素之间的内在联系，将价值主张和资源组合作为企业发展的思想基础和物质基础，以运作流程为主体支撑，以界面模式为特色表现，形成一个具有三个层次的动态立体结构。这种结构，可以在反映企业经营活动外在特征的同时，深刻地揭示驱动企业发展的内在思想与理念，这种内外兼顾、有形与无形要素相结合的动态结构为进一步研究商业模式创新奠定了基础。
3．商业模式创新
如果将商业模式定义为企业赚钱的方式，那么，同样可以简单地将企业运用新的方式赚钱定义为商业模式创新。然而，由于现实中商业模式概念的复合性与构成要素的多元性使如何界定商业模式创新成为一个并不简单的问题。米契尔(Mitchell)等认为，并非所有商业模式的变化都是商业模式创新，如果只是模式的某一个构成要素发生改变，即使这种改变能够显著增强公司当前的销售、现金流或竞争力，也只能称为是商业模式的一种改进，而不是商业模式创新：只有当相对于竞争对手，至少4个以上的商业模式构成要素都有所改进时，才应该被界定为商业模式创新。【6】客观地说，商业模式改进与商业模式创新之间的边界是模糊的，根据发生改进要素的数量来区别商业模式的改进与创新显得过于简单。不应该说有4个要素的改进就一定是创新，而有3个要素的改进就不是。笔者认为，由于商业模式构成要素之间的关系并不是简单的并列关系，而是有机的系统结构关系，其中有些要素处于系统的核心地位，相对于其他因素，对于系统的全局或者结构具有更为重要的决定作用。而另外一些要素对全局的影响较弱，处于影响力相对较弱的位置。因此，关键性要素的变化，会引发其他要素的改变，进而引起整个企业商业模式的改变和创新。所以，判断商业模式创新的标准应该是以商业模式作为一个整体是否发生变化为依据，而不应以单独的要素变化程度或者是发生变化要素数量的多少为依据。迈迪凯尔等用4个以上要素的改变来定义商业模式创新，揭示了商业模式概念的整合性本质，揭示了商业模式创新涉及多个要素协同变化的基本特征。事实上，整合性以及在此基础上形成的多要素协同变化既是商业模式创新的基本特征，也是商业模式创新区别于传统的技术创新、产品创新、营销创新的本质所在，从某种意义上说，这也正是网络时代商业模式创新为企业带来辉煌业绩的奥秘之所在。所以，研究商业模式的营销本质，其核心内容就在于商业模式的整合性与协调性。
二、营销概念演进揭示出商业模式的营销意义
虽然市场营销的概念与定义数量众多，但由于具有较长的发展历程，关于市场营销的内涵与本质存在着基本共识，尽管这种共识伴随理论研究与实践的深入也处于持续的发展变化之中。美国市场营销协会(AMA)是世界营销领域具有悠久历史的权威性专业组织，其博采众长而形成的市场营销定义，具有较高的代表性和接受度。其定义的演变过程可以说在某种程度上就代表了业界对于市场营销概念认识的发展。通过分析其从1960。2007年这四十多年来营销定义的变化，可以清晰地发现人们对于市场营销概念认识的变化和发展趋势，而从这种变化中，我们可以发现商业模式的营销意义逐步显现的过程。1960～2007年，美国市场营销协会先后四次修改市场营销定义，具体如下：定义1(1960年)：市场营销是指将货物和劳务从生产者流转到消费者过程中的一切企业活动。定义2(1985年)：市场营销是指通过对货物、劳务和思想的研发、定价、分销、促销等方面的计划和实施，以实现个人和组织预期目标的交换过程。定义3(2004年)：营销是有组织的活动，包括创造价值、将价值提供给顾客以及维系管理公司与顾客间的关系，从而使得公司及其相关者受益的一系列过程。【7】定义4(2007年)：市场营销是个人或组织通过一系列过程和机构所开展的创造、沟通、传递和交换对于顾客、商、营销者和社会具有价值的市场提供物的活动和行为。从上述四个代表不同时期认识水平的概念出发，可以发现四十多年来，市场营销概念的内涵一直处于拓展和变化之中。这种拓展可以概括为如下几个方面：(1)营销主体的拓展：企业-+一切面向市场的组织和个人。(2)营销客体的拓展：货物和劳务_货物、劳务和思想一价值。(3)营销对象的拓展：顾客_+利益相关者。(4)营销方式的扩展：销售活动_4．Ps—硝ll造、传递价值和管理关系。(5)营销目标的拓展：通过扩大销售获得主体利益_+通过满足需求获得主体利益_通过价值创造、传递及顾客关系管理使企业及其相关者受益，即实现所谓的“双赢’或‘多赢”。由此，我们可以看到，伴随新概念的出现，市场营销呈现出范围不断扩大、目标不断延伸、方式与手段不断拓展的趋势。例如营销方式，从最初的通过扩大销售提高销售利润，到后来的以需求为导向，通过开发产品、合理定价、分销和促销有效满足需求，再到现在的通过创造和传递价值，实现各方利益的满足，市场营销正在成为覆盖企业生存和发展各个方面的全局性、整体性活动和过程，成为有效整合企业资源，提升企业管理效率与效益的管理哲学与方法。结合商业模式概念进行分析可以发现，上述市场营销概念的拓展趋势与商业模式概念呈现出逐渐接近并趋于一致的态势。例如，企业的营销客体从最初的具体产品，演化为如今的“价值”说明，今天的营销活动涉及企业创造价值、并向顾客传递价值的各种活动，这与商业模式概念中价值主张的提出与价值形成逻辑不谋而合。而营销概念中维系企业与顾客的关系，以及使企业及其利益相关者受益的目标，正是商业模式要素中界面模式要素所反映的核心内容。以美国市场营销协会2007年提出的最新营销概念为标准进行分析可以发现，商业模式概念包含了这一营销概念的全部内涵与构成要素，换句话说，也就是二者具有很高的内在一致性。因此，从最新营销概念出发，商业模式就是市场营销，这样也就很好地解释了商业模式创新所具有的营销意义与价值。此外，从商业模式概念出发，利用管理学大师彼得•德鲁克关于企业营销功能的评价，可以进一步验证上述结论。德鲁克在其著名的《管理的实践》一书中指出，营销和创新是决定企业之所以成为企业的标志，任何企业都具有而且只具有的两项基本功能就是市场营销和创新。由此可见，要反映企业的本质特征，离不开对于企业营销功能的描述与刻画，商业模式作为反映企业本质特征的模型系统，自然需要全面反映企业的营销．功能，否则它将无法反映企业的本质特征。因此，无论是从市场营销概念发展的视角，还是从商业模式概念的视角，都可以得出相同的结论，即商业模式概念与现代市场营销概念存在着内在一致性，商业模式创新既是现代营销思想的具体体现，也是实现企业目标的新型营销方法与有效手段。趋势
三、营销组合策略演进揭示的营销发展
1．4Ps、6Ps组合策略揭示的营销发展趋势
杰罗姆•麦卡锡(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基础营销》(BasicMarketing)一书中，第一次将企业的营销策略归结为四项基本策略的组合，首次提出了著名的“4Ps”理论：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略(Strategy)，所以简称为“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《营销管理：分析、规划与控制》第一版中，进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，较为完整地提出了4Ps营销组合理论的具体内容：…产品策略包括整体产品概念、产品线与产品组合策略、产品生命周期策略、新产品开发策略以及品牌和包装策略等；价格策略包括定价目标、价格影响因素以及以需求为导向的定价方法与技巧等：分销策略包括各种类型中间商的选择，以及分析渠道长短宽窄的策略：促销策略涉及企业的广告、人员推销、营业推广与公共关系等刺激消费欲望，激发消费者行为的具体策略。从上述4Ps组合策略的内容可以看出，与市场营销理论初创时期的销售和推销策略相比，4Ps组合策略在范围与形式上有了大幅度的拓展和丰富。营销活动开始跨越企业的销售领域，进入了包括生产之前的市场调研与产品开发在内、贯穿于企业生产、销售以及售后服务的各个环节。而且这种拓展趋势并没有停留于此，而是继续发展着。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商业评论》(3～4月号)发表了《论大市场营销》，提出了“大市场营销”的“6Ps”概念，在原来的4Ps组合的基础上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共关系”(PublicRelations)两个P。他认为，随着环境的变化，公司营销还必须掌握政治力量与公共关系两种技能。首先，公司必须懂得怎样与政治力量打交道，特别是与其他国家交易时，只有在了解其政治状况的基础上，充分利用各种可以利用的政治力量，才能有效地向其推销产品。此外，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。大市场营销理论的提出进一步拓展了企业营销策略的范围和形式，使企业的营销策略不仅在企业内部扩张，同时还跨越了企业边界，向充分利用企业外部的各种资源拓展。
2．7Ps组合策略揭示的营销发展趋势
伴随着经济发展，服务业在现代经济中所占的比重不断提高，服务业的营销问题曰益受到关注。1981年布姆斯(Booms)和比特纳(Bitner)建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服务性的P”，即人(People)、过程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服务营销的7Ps组合策略。这里的人员策略是指在营销中充分利用人为因素，利用服务人员影响与改变顾客对服务质量的认知与喜好，从而实现公司的营销目标。过程是手旨‘‘顾客获得服务时所必经的每一个环节”。有形展示是针对抽象的服务而言，认为好的服务应该将无法触及的抽象概念变成有形的服务，以使它更加贴近顾客，更容易被接受。对比4Ps组合策略，可以发现7Ps具有如下两个方面的变化。首先，更加重视员工对于公司营销所发挥的作用。认为公司每个员工所做的每件事都将成为顾客对企业服务感受的一部分，都将对企业的形象产生一定的影响。应让每个员工都积极主动地参与到企业的营销活动中来，实现全员营销。另一方面，公司应该更加关注为顾客提供服务的全过程，通过全过程的互动沟通，了解顾客在过程中的感受，使客户成为服务营销过程的参与者，从而更加及时地改进服务、更好地满足客户期望。此外，7Ps策略还认为，营销是一个由公司内部各部门分工协作、全体员工共同参与的全局性活动，而部门之间的有效分工与合作是营销目标得以实现的根本保证，所以，企业的营销策略不能忽视公司内各部门之间的分工与合作过程。由此，我们可以发现7Ps策略的提出，是在4Ps的基础上再一次将营销活动在企业内部推向全面化和综合化，使营销策略范畴在公司内部进一步扩大至全体员工、全过程和所有部门。
3．4Cs整合营销策略揭示的营销发展趋势
1990年，劳特朋在《广告时代》首次提出的整合营销传播概念与4Cs组合策略在营销领域迅速传播并产生了深刻影响。4Cs是指消费者的需要与欲望(Customer'sNeedsandWants)、消费者获取满足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用户购买的方便性(Conve—niencetoBuy)、与用户沟通(CommunicationwithConsumer)。该理论强调企业需要改变营销活动的出发点，应该站在顾客的角度进行整合营销传播，而不是仅仅站在企业的角度研究4Ps。应该首先把追求顾客满意、有效满足消费者需求与欲望放在第一位，而不是仅仅研究如何开发产品、如何定价和如何分销；应该研究如何降低顾客的购买成本、为顾客在购买过程中尽可能提供便利，因此，4Ps由企业向顾客发出的单向信息传播也应该被以消费者为中心的企业与消费者之间的双向沟通所代替。对比4Ps可以发现，4Cs理论的主要特征在于将营销活动的出发点由企业改变为顾客和潜在消费者，并将企业营销活动的边界进一步延伸到企业之外包含消费者在内的更加广阔的社会领域。整合的资源也不再局限于企业内部，而是涉及包含消费者在内的一切可以利用的企业内部与外部资源。例如，将顾客作为企业营销资源的一部分进行统筹管理，让顾客参与到产品的开发设计之中并作出贡献；将公共交通设施等各种公共服务资源作为企业营销资源与策略的一部分活动加以统筹考虑和利用，并藉此为顾客创造更多的便利和价值。可以说，4Cs理论的出现，同样进一步拓展了企业营销的范围，扩大了企业营销活动的内涵和方式。
四、营销策略发展趋势与商业模式创新的营销意义
关键词：物业服务企业；商业模式；创新
对物业服务企业而言，在新常态下要继续拥有甚至扩大市场份额，就必须保持并增强企业的核心竞争力，因此，进行商业模式创新不仅是必要，也是必然。
一、物业服务企业现有商业模式的问题分析
一直以来，中国大陆物业服务企业的商业模式是在实践基础上提炼出来的，以传统的物业服务价值增值为基础进行定位。随着物业管理市场的进一步完善，很多物业服务企业在实践中遇到了大量问题。根据笔者对长沙地区物业服务企业不完全调查的结果，目前物业服务企业遭遇的典型问题主要体现在以下方面。
第一，物业服务产品更新时间慢、周期长。目前物业服务企业大多停留在“供应商――用户”的商业模式上。物业服务企业作为服务产品的供应商主要是向业主和住户提供常规性公共服务，在满足业主的特种需求和个性化服务方面存在较大的差距，甚至有少数企业压根就没能力满足特定业主的正当服务需求。
第二，整体上物业服务产品的产能萎缩。就企业个体而言，在产能方面表现不一，有些企业甚至于依托自身的强大实力还出现了产能过剩的情况。但就整体情况而言，物业服务企业的生产能力受地域条件、企业资质等级的限制较多，由于中国经济发展的地域不平衡，东高西低的格局，决定了物业服务企业整体处于产能萎缩的状态。
第三，内部管理僵化，效率低下日趋严重。35年的发展让物业服务行业焕发了勃勃生机，但同样在发展过程中，有些企业的管理者不能与时俱进更新管理模式，形成思维定势，从而引发企业内部管理僵化，严重影响企业的运行效率。
二、物业服务企业商业模式创新的界定
上述问题的存在，表明物业服务企业现有的商业模式需要创新，才能让企业拥有更大的发展空间和活力。
根据美国哈佛大学教授熊彼特1912年在其著作《经济发展概论》中的描述，创新需要把新的生产要素和生产条件重组结合，引入应用。经过几十年的发展，创新理论已经到目前已经形成了新古典学派、新熊彼特学派、制度创新学派和国家创新系统学派等四大学派，这些学派虽然观点各有千秋，但均一致同意创新是企业获得并保持核心竞争力的主要来源。
因此，本文基于理论的总结和物业服务企业实践的归纳，对物业服务企业商业模式创新进行如下诠释：物业服务企业商业模式创新是建立在物业服务供应链优化的基础上，通过寻找价值增值环节，整合企业资源，为实现企业盈利目标、提升企业核心竞争力，而采取的一系列创新行为的集合。
三、物业服务企业商业模式创新的路径探索
本文在参考供应链管理和物业服务企业经营创新的基础上，结合目前物业服务行业的实际，将物业服务企业的商业模式创新界定为以下三种情况。
1.通过业务聚焦进行商业模式创新
物业服务企业通过业务聚焦创新商业模式，是在物业服务供应链上未通过服务集成，而直接从服务供应商到客户的一种定位模式，这种商业模式通常适用于企业创业初期或小微企业。物业服务企业直接面向业主和物业使用人提供一些常规项目，如保洁服务、维修养护、绿化美化、安全服务、精神文化活动的组织以及一些力所能及，为业主提供便利的合同外服务。
在这种商业模式下，物业服务企业业务高度集中，除了业主和物业使用人、业主委员会之外，物业服务企业很少甚至不和外部其他主体主动发生业务往来。
正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术更新也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新。对于物业服务企业而言，其管理的对象――建筑物及其相关设施设备，在使用过程中会发生自然磨损，从而导致物业空间服务质量降低、收益能力下降；设备设施的运行效率下降、成本上升等，从而严重影响物业服务的整体效率，因此，技术更新是企业保持竞争优势，提升核心竞争力的有效手段之一。物业服务企业的技术更新包括两个方面，一是新技术的应用，一是设备更新。
（1）新技术的应用。近年来，新技术出现了井喷的态势，面对日新月异的技术市场，物业服务企业有着巨大的选择空间。以近几年流行的云计算技术为例，物业公司依托互联网云计算开发物业APP应用平台或微信运营平台，适应了业主的需求，展现出了巨大的活力。究其原因，第一，特定的APP平台或微信平台通常是在熟人之间进行传播的，传播的有效性更高，这一点微信平台的优势更加明显，根据腾讯公司的2015年中期报告，微信及Wechat的合并月活跃账户在2015年6月30日达到了600 000 000，很显然作为一款社交软件，微信已经为公众所接受。与其他社交网络不同的是，微信平台建立的社交网络通常是熟人网络，基于熟人网络的传播，其信任度和到达率是任何其他平台无法比拟的。第二，信息传达的快捷性。手机等移动终端今天已经成为我们不可或缺的日常装备之一，借助这一天然的优势，APP平台和微信平台可以更加迅速地将企业营销信息传达给业主和物业使用人。目前，很多物业公司已经看到了这一新技术带来的巨大机遇，已经开始建立或完善自己的云运营平台。除此以外，APP平台和微信平_的便利互动性及丰富的媒体表现形式也使得用户更容易接受这种服务技术。
（2）设备更新。设备更新是企业管理中的一种经济分析方法，能否为企业增加收入，带来效益是我们进行设备更新的出发点。考虑到时间产生的资金价值变化时，我们将设备运行的有关费用支出折算到初始购置该设备的时间点上，以此计算出设备等额年总成本，评估设备是否处于经济运行状态，是否需要进行更新。计算方法如下：
公式中，n为设备使用期限，i为各年的折现率，j为设备使用年度，ACn为n年内设备的年等额总成本，P为设备的购置成本，Cj为在n年使用期间的第j年度设备的运用费用，Ln为设备在地n年的净残值。
以笔者所调查的某物业公司的经营实例为例，其管理的一个出租型的商场经过多年的运营，电梯已经老化，虽然能够正常运行，但能源费用、维护维修费用逐年增加，电梯维修期间对用户的正常使用不可避免地会产生影响，导致用户意见增多，^续租赁和支付租金的意愿下降。经过该物业服务公司的统计，该项目电梯的运行费用约为20万元/年，经过调查后，物业公司测算的可能的潜在租金损失为15万元/年，新电梯的购置费用约为150万元，年均运行成本为10万元/年，电梯更新后可以解决用户对电梯的抱怨问题，扭转由于电梯带来的可能的租金损失，甚至还有可能增加潜在的租金收益。在这种情况下，即使我们按照静态方法分析，不考虑资金的时间价值，我们会发现电梯不更新，则年费用为20万+15万租金损失，总额为35万元。而更新后，年费用为新电梯的折旧费150万元/15年+运行成本10万元/年，总额为11万元。很显然，更新后的年费用小于更新前的年费用，进行技术更新可以为物业公司节省14万元的成本支出。同样，如果考虑资金的时间价值，按照上述提供的动态更新计算方法，我们同样能得出这一结论。
2.通过业务拓展进行商业模式创新
物业服务企业通过拓展业务创新商业模式，是以传统的常规物业服务项目为基础，在房地产业内进行拓展，将企业内有限的人力、物力、财力资源进行重新整合，向外部其他物业服务企业、专业化服务企业和其他行业扩展而形成的。
在这种商业模式中，物业服务企业既扮演着服务供应商的角色，也扮演着服务集成商的角色。物业服务企业更多寻求业务范围的扩宽，由于业务量的增加和类型的复杂化，物业服务企业很难在每一个领域保持领先优势，在这种情况下，物业服务企业不得不改变其在物业服务供应链中的位置和扮演的角色，即改变企业模式（enterprise model）。物业服务企业改变企业模式，实质上就是改变其企业价值中“产”和“购”的搭配，一部分由自身制造（产），其他的合作者提供（购），主要通过垂直策略整合或出售和外包实现。在物业服务领域，最典型的就是越来越多的物业公司开始认识到保洁服务、安全服务等常规服务项目具有服务人员密集、技术含量相对较低、高风险低利润的特点，纷纷选择将这些服务项目外包给专业的保洁公司或保安公司。事实上，物业服务企业的业务拓展包括业务对象拓展和业务内容拓展两个方面。
所谓业务对象拓展，是指物业服务企业突破传统的为业主和使用人服务的局限，将服务对象像其他主体延伸，比如房地产开发企业、商业性经营企业、同业物业公司等等。所谓业务内容拓展，是指物业服务企业的业务内容从常规拓展到资产经营、营销、商品派送、商品代购和服务采购等领域，拓展的这些内容可以分为低关联性工作和高关联性工作。
3.通过业务集成进行商业模式创新
物业服务企业通过业务集成创新商业模式是以客户需求为导向，以物业服务为中心，通过物业服务企业的资源扩张与相关利益主体之间建立的联合系统。
该商业模式以互联网技术为依托，物业服务核心企业通过企业信息平台收集客户的需求形成服务前台，再依据客户需求的内容像产品供应商采购服务要素，通过对采购流程、业务流程、监督流程、考核流程、改进创新流程等的流程整合，进行服务合成，实现对服务流、资金流、物资流、信息流的有效管理和控制，最终向终端用户提供 “经济效益、社会效益、环境效益”价值最大化的物业服务产品，并根据终端用户反馈的信息不断改进，实现企业运营的良性循环。物业服务企业集成型商业模式的最大特点就是物业服务核心企业只是服务的集成商，主要依靠智力成果盈利，依靠契约关系形成利益联盟是其最大的特色。这种利益联盟存在于核心物业服务企业和竞合性物业服务企业之间、物业服务企业和房地产开发企业之间、物业服务企业和专业企业之间、物业服务企业和实物商品生产者、经营者之间等等。物业服务企业集成型商业模式要求物业服务企业拥有成熟的战略管理体系、合理的服务流程和掌握核心信息技术。
物业服务企业集成型商业模式创新的基本路径是改变产业模式（industry model innovation），这是一种比较激进的商业模式创新，要求物业服务企业重新定义本产业，进入或者创造一个新产业。对物业服务企业来说，承接一个物业项目，实际上进来的是一个市场，围绕业主和物业使用人的衣食住行等基本生活问题及物业资产的保值和增值，物业服务企业实际上大有可为。
4.物业服务企业商业模式创新关系
客观地说，上述三种物业服务企业的商业模式之间并不是孤立的，而是相互联系、相互补充、相互渗透。他们是物业服务企业发展过程中依据企业发展状况选择的结果，也是物业服务企业发展的必然。物业服务企业业务聚焦商业模式处在内核，意味着企业只能依靠自身因素即管理优化和技术进步来实现企业经营目标；物业服务企业业务拓展商业模式属于过渡阶段，是物业服务企业发展到一定阶段的必然选择，由于业务范围的拓展，企业的盈利空间进一步扩大，盈利渠道增加；物业服务企业业务集成商业模式是“互联网+”概念下的产物，企业的盈利范围更加广泛，企业战略目标的实现更多地是通过企业和企业之间的联合，甚至是企业和行业之间的联合来保障的。
参考文献：
[1]周向群.科学发展观指导下的中小物业服务企业的再造研究[J].湖南社会科学，2016（01）
[2]谷建宁.A物业管理企业物业服务创新研究[D].吉林大学，2014.
摘 要：随着时代的发展，商业模式的建构不仅关注经济价值的形成，同时更关注社会价值的创造。在文化创意思维的作用下，商业模式建构的过程中对商业文化核心的关注不断加强，为可持续发展奠定了基础。
关键词：文化创意；商业模式
中图分类号：G114 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0190-01
党的十七届六中全会指出要“深化文化体制改革，推动社会主义文化大发展大繁荣”这不仅为我国文化事业的繁荣发展指明了方向，也为我们经济的可持续发展提出了更高的要求。特别是在经济全球化的背景下，如何以文化的理念、以创意的思维推动商业模式的建构，实现经济效益与社会效益的共同发展也面临着越来越多的考验。同时，随着科技的创新和产业的升级，文化创意思维已经渗透在社会的方方面面，不仅在商业领域内，企业通过文化创意的转换创造了巨大价值。在城市建设、国家发展的进程中，也越来越强调文化创意的运用，而文化创意不仅是一种思考的理念，也是一种执行的方式，体现在政策制定，战略实施的各个环节。可以说在今天，“以文化创意点亮生活”已经不再是一句简单的口号，更是一个组织及个体在发展过程中强调的策略和原则。
商业模式最早出现在20世纪70年代，用于描述公司内部为建立信息技术系统而涉及的业务流程、信息和通讯模式。而发展到现在，商业模式也出现了多重定义。如商业模式是企业创新和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源；又如商业模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的唯一混合体；而比这认为商业模式是企业为了创造卓越的价值，在对多元资源的整合、开发和运用的基础上执行各项策略的过程，基于不同的产品属性、不同的行业属性，不同企业的商业模式建构的形态也千差万别，并没有一个恒定的、统一的标准能够对所有的商业模式进行评定。同时，商业模式的建构是一个相对多元的系统和相对复杂的过程，既离不开对外部市场及企业内部环境的综合分析评定，也离不开对产品服务的研发更新，如何融资、如何盈利更是商业模式建构的重要内容。因此，以文化创意的思维建构商业模式显得尤为重要。
以文化创意思维建构商业模式强调文化的重要作用，在立足文化的基础上，创意的过程即是商业模式建构的过程和渠道，文化创意强调对商业模式中核心要素的深度开发，即对产品或服务的特质和创意创新点的开发。同时强调受众对创意和创新的认知及体验。而企业只有在创意转化为商业模式的过程中才会真正建立并形成自身的核心竞争力。具体而言，文化创意为商业模式建构带来的创新主要体现在1、文化创意可以使企业在建构商业模式的过程中跳出产品本身的使用价值，更多的关注其价值的延伸，使受众真正体会到产品所体现出的商业模式的内涵。2、文化创意使商业模式建构中对目标市场的确立更加细化，即面向不同的文化群体，通过创新的体制，可以形成以不同的受众为侧重点的商业模式，切实满足个性化的消费需求。3、文化创意的运用可以使商业模式的建构在创造经济效益的同时，创造出更多的社会效益。而文化的整合和创意的引入会使企业的市场性和开放性不断增强。在文化创意思维的作用下，商业模式的建构会更加有序、规范、科学，同时也丰富了商业模式本身与企业的文化内涵。
而关于什么是成功的商业模式、什么是好的商业模式这一问题也没有统一的答案。在传统的理念中，商业模式的优劣通常是通过企业所创造的经济价值对其进行衡量的，但随着经济发展过程中资源浪费、环境污染等问题的不断出现，商业模式发展的理念及发展的形态也发生了重要的改变，如何在经济发展的同时保证社会效益的发展已经成为界定商业模式是否成功的重要标准之一。同时，在互联网飞速发展的影响下，如何通过电子商务的运用创造更大的价值也成为了商业模式建构的新渠道和新方式。可以说，正是在文化创意的作用下，商业模式的创新面临着越来越多的机遇，但也面临着越来越多的挑战。
回顾历史，可以发现在中国历史上有众多成功的商业模式，如晋商、浙商的发展不仅创造了辉煌的经济价值，更创造了经典的商业文化，以诚信为本谋发展的要求，以勤恳为器谋发展的态度，以信任机制为根谋发展的担当对今天商业模式的建构依然有很多的其实，尽管随着时代的变化，商业模式的具体形态会发生变化，但商业模式中根本的文化内核却不应该发生改变也不能发生改变，这种文化内核是诚实守信。特别是在国际贸易繁荣发展的当下，对诚信的商业文化的坚守不仅关乎着一个企业的发展前景，甚至关乎到一个国家经济发展的形象。因此，商业文化的形成于商业模式息息相关，密不可分。
综上所述，文化创意与商业模式的关系就如同一个魔方：魔方的不同块面代表了商业模式不同的建构要素，如资源要素、人力要素、管理要素等；魔方的框架代表了商业模式建构的体系；魔方的连接点代表了文化创意的作用；魔方转动中的组合代表了以商业模式表达文化创意的过程；魔方转动的思维即反映了文化创意与商业模式的关系，在这一过程中，有不变的文化本质和变化创新的策略。即商业模式中必须坚持的文化理念是不能改变的，而具体的发展形态、发展策略则是因时因地而变的，商业模式的创新离不开文化创意，而文化创意本身也是一种商业模式，正是因为文化创意和商业模式的相互作用，特别是文化创意对商业模式创新建构的活化作用，才推动了商业的可持续发展，实现了消费市场的规范、人本理念的体现和价值共赢的效应。在文化创意思维的作用下，商业模式的发展也将更加个性化，多元化，更加贴近生活，更加贴近消费者。
作者单位：上海大学数码艺术学院
作者简介：成坤（1986― ），女，山西太原人，上海大学数码艺术学院2010级硕士研究生，研究方向：艺术学。
