时间：2023-08-29 16:43:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理考核细则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2017年，分公司完成了机构重组整合，管辖站队由7个增加为14个，业务范围迅速扩大，尤其是管理项目由23个增加为104个，项目管理难度和复杂程度大幅增加。分公司通过规范过程管理，提高项目管理水平，克服了时间短、任务重的困难，在人员不增加的情况下，项目当年全部完工。
一、总结项目管理的经验，重点有以下几个方面：
（一）完善项目制度，明确管理职责，理顺项目建设程序。
修改完善了《分公司固定资产投资及大修理项目管理实施细则》及《日常维修项目管理实施细则》，明确各科室和站队项目管理职责，制定了《项目管理考核细则》，以提高制度执行力。理顺管理程序，按照项目前期、项目实施、竣工验收及项目结算四个阶段规范运行，做到节奏可以加快、程序不能逾越。
（二）严格项目立项、方案审批管理。
1.从源头抓起，严把项目立项关。除投资及大修理项目报公司立项外，其余项目严格执行分公司经理办公会立项制度。项目承办部门编写项目建议书，经营计划科定期收集、整理项目建议书，经理办公会会审项目的实施理由、概况、投资估算及资金落实等内容，杜绝盲目上项目，提高项目实施的必要性和可行性。
2. 强化项目技术方案管理，确保准确、严控变更。成立技术委员会，成员包括分公司领导和项目承办部门、安全部门、计划部门、基层站队的负责人。项目的技术方案须通过技术委员会会审。分公司严格执行技术委员会审查制度，确保技术方案质量，提高技术方案的科学性、合理性。
（三）加强承包商管理培训，确保项目高效安全运行
认真编制培训教材，内容涵盖项目管理实施细则、标准规范、施工手续办理、施工安全管理、竣工资料编制及项目结算流程等方面，并选择了资质齐全、信誉良好、施工管理水平较高的承包商，举办了承包商管理培训班。加深了承包商对项目管理流程、施工规范的认识和理解，有效保证了分公司各个项目的顺利开展，大大提高了各阶段的工作效率。
（四）规范项目招标、谈判，严格投资控制
1.规范招标程序，提高招标工作质量。提高招标的透明性和公正性，开标和评标分开进行，评分采用综合评标法，同时根据项目侧重点合理设置商务标、技术标权重及评分细则，准确编制工程量清单，结合施工现场、建筑市场调研，合理编制项目标底，标底平均审减率一直控制在5%以内。
2.严格谈判管理，提高谈判工作效率。依据招标程序编制了《分公司谈判管理实施细则》，细则对谈判过程进行了简化，但评分细则严格执行招标要求。截止10月上旬，共完成项目谈判89项，有效控制了成本费用。
3.通过三个精细，有效控制投资。精细项目投资估算、设计概算的编制，加强造价与设计的横向沟通，提高概算准确率；精细招标、谈判文件编制，根据项目特点设置拦标价；精细技术方案编制，严格控制项目变更，签订闭口合同，有效控制投资，已完工项目投资结余率达到5%以上。
（五）强化项目过程管理，建设优质高效项目
1.严控现场施工，把好施工、验收质量关。现场管理采取项目承办科室、监理、站队三方管理模式，形成了每个项目每天有人监管，每月至少开展一次综合检查，关键工序必须到场检查的质量监管机制，截止目前共开展3次综合检查，25次关键工序检查，发现问题12项，已全部整改；根据项目进展，提前编制项目竣工验收计划，要求参加验收人员熟知项目技术要求和施工内容，隐蔽工程采取施工完一处现场验收一处，施工资料和现场检查同步进行，确保项目验收质量，实现项目合格率达到100%。
2.强化项目进度管理，确保年底投资完成率。注重项目总体部署。从施工图设计到项目验收结算编制项目总体实施计划，并根据项目进展及时采取纠偏措施；注重优化项目过程组织。选商、招标文件编制工作前移，加快招标、谈判工作进度，严密跟踪合同系统流转，及时督促相关审核人审批，加快合同审批进度。中标单位确定后，在合同流转过程中，组织技术交底，审查施工组织设计，准备开工手续，合同签订完成后立即组织开工，加快开工进度；建立有效沟通机制，加强施工组织协调。要求承办科室、监理、施工单位全部参加，做到统筹安排，及时分析、协调解决项目实施过程中出现的进度滞后、施工质量、施工安全等方面的问题，做到小问题专业科室沟通解决、大问题例会讨论解决，共召开推进会7次，协调解决各类问题56项，保证了项目的高效运行。通过有效控制项目进度，当年投资完成情况较好，完成率达96.15%。
3.切实落实施工安全管理责任，实现建设本质安全。把好资质、HSE业绩、队伍素质、施工监督和现场管理“五关”。严格执行市场准入制度，选择资质健全、实力匹配、业绩良好、管理严格的承包商进入分公司内部市场，把承包商HSE表现作为定期考核评价的否决指标，不合格坚决清除。严抓施工作业安全交底，严格执行高空、有限空间、动火等高风险施工作业许可审批和HSE方案审批，经许可后，方可进行作业。
（六）转变项目结算模式，提高结算效率
项目验收结束后，因承包商对结算程序不清，竣工资料和结算资料达不到要求，审核人员出差签字不及时等原因造成一个项目的结算工作通常要1-2个月才能办理结束，严重影响项目全面完成。分公司通过分析项目结算程序，制定《工程结算若干规定》和相应考核办法，组织承包商开展竣工和结算资料培训，使承包商熟知结算办理程序及相关资料要求。每个项目竣工验收合格后及时向承包商下发结算通知单，说明结算办理的截止时间和超时后的处罚措施，避免年底扎堆结算。目前专项维修项目竣工验收完成后2周内完成结算办理，投资及大修理项目竣工验收完成后1个月内完成结算办理，结算效率提高50%以上。
二、项目管理过程中存在的问题
合同系统流转缓慢，从合同选商、选商结果到申报，三个阶段的流转审批时间较长，三次系统流转程序加上领导出差、根据意见修改表单或条款等原因，某些项目的合同选商、合同选商结果及合同申报流转时间达到三个月，直接导致项目开工时间较晚，工期较为紧张。
三、下一步需要加强的几项工作
1.继续完善规章制度，狠抓制度宣贯与执行。结合公司要求和分公司以往管理经验，修改完善规章制度，做好制度流程化工作，细化制度执行情况考核表，将结果列入季度考核。
2.提高项目管理人员素质，达到项目管理要求。一方面邀请公司处室、外部单位的专家以指导交流或授课的方式帮助大家提升。另一方面加大内部培训频次，制定专门培训计划，在项目开展不同时期有针对性的组织大家学习讨论。
3.加强项目储备和计划管理，提高项目编报质量和上报及时性。各科室、基层站队在日常工作中善于积累项目，特别是对一些技术性比较强、数量统计比较繁琐的，确保有充足时间完成项目方案，做到项目有储备、有滚动、有质量。
关键词：工程项目；标准化管理
项目管理是施工企业管理的重中之重，对于施工企业而言，项目是施工企业发展的基础，营销的前提，创新的关键，与人的场所，扬名的根本，交友的载体。随着国家不断加大基础设施建设投入，施工企业面临最佳市场机遇，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。
一、 项目标准化管理的定义
工程项目管理标准化就是借鉴工业生产标准化理念，通过引进系统理论，整合原有的安全生产、文明施工、工程质量、队伍管理和工程监理等单体概念，形成密切相关、交织科学的施工现场管理新体系。其目标是以实施施工现场管理标准化为突破口，整合管理资源，建立有效的预防与持续改进机制，全面改革现场管理方式和施工组织方式，做到现场操作秩序化、管理流程程序化、内部管理信息化、监控手段科学化，从而提高企业管理水平。
二、项目标准化管理的意义
通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平。
通过标准化管理，可以有效总结项目管理中的成功经验和作法，通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，搭建起项目管理的资源共享平台，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平，防止因项目管理不到位，造成项目亏损失控，给企业带来损失。
通过标准化管理，在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。
三、项目管理标准化管理的主要内容
一是管理制度标准化
管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，辐射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
二是人员配备标准化
人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模铁路建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
三是现场管理标准化
现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
四是过程控制标准化
过程控制标准化，着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度：四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建立相应的工作标准和工程程序。
四、项目标准化管理的实施过程
一是推进管理制度标准化，为工程施工提供行动指南
制定系统完备的标准细则。项目一开工，项目部应立即从建章立制入手，结合项目的实际情况和业主的要求，从管理标准、技术标准、作业标准3个层次建立科学合理、切合实际、操作性强的安全、质量、技术等各项规章制度，出台各项作业指导书，对资源配置、生产流程和管理要素进行全面规范。
建立健全组织领导机构。完善的组织机构是标准化管理的基础，项目部应该成立以项目经理为组长，总工程师、党工委书记、副经理、安全总监、分部经理为副组长，各职能部门为成员的创建标准化领导小组，全面负责各项施工的组织与管理工作，对成员的职责进行明确划分。
确立明确的责任体系。在施工现场建立健全质量保证体系、安全保证体系、现场监督体系，分工明确，落实到人，并建立定期检查的制度，对查出的问题定人、定时、定措施，确保标准执行不走样，检查有人抓，整改有人负责，形成执行―检查―改进―提高的封闭循环。
二是强化人员配备标准化，为工程施工提供智力支持
明确责任，细化工作职责。除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。
强化培训，提高专业素质。要以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。通过专题培训、职工夜校、知识竞赛等各种形式广泛宣传，让全体从业人员全面理解标准、 运用标准、严格执行标准，做到人人明白、照章办事。
规范作业，推行架子队管理。对架子队的组建要本着认真负责的态度，规范组建各个架子队，让架子队人员齐备，在工班施工时，要由架子队技术人员跟班指导作业，从源头上杜绝以包代管的问题，从而规范现场作业。
三是坚持现场管理标准化，提升施工现场科学管理水平
抓好场地建设。重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
加强现场管控。把科学管理落实到每个工地的每个环节、每个过程和每个岗位。同时，强化现场监督，督促作业人员严格按照标准要求操作，及时发现并纠正违反标准的行为和现象，促使标准深入到施工现场的各个环节、各个部位，把标准转化为全体人员的工作准则，以实现全过程、全方位标准化。
建立评优机制。以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点带面，实现质量创优、安全创效。要奖优惩劣，最大程度地促进各架子队严格执行标准的执行性、主动性、自觉性，形成激励先进、鞭策落后、重点突破，全面推进标准化管理。
四是狠抓过程控制标准化，积极打造精品工程项目
落实责任，强化约束。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
制定细则，科学划分。以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
明确重点，动态考核。以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点，采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各项目分部进行全方位、全过程的动态目标考核管理。
【关键词】项目；全面预算；管理
0.引言
全面预算管理是实施精细化管理，扩大企业盈利能的一个重要手段，也是企业业绩评价的基础和比较对象。本文就全面预算管理在建筑工程企业管理中的有关问题进行浅析。
1.项目全面预算管理的目的及意义
全面预算管理是集计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。全面预算管理是企业预算管理的需要，也是项目管理的重要手段。
2.全面预算管理的基本要求及保障措施
全面预算管理是对整个企业内部各项资源要素的最优整合。首先要建立和完善企业内部预算管理体系，成立公司本部及项目部两级预算管理机构，按照上下结合的原则，分别负责公司预算及项目预算的管理工作，为全面预算提供组织保证。其次要制定预算管理实施细则以明确企业的高层、各业务部门及各施工项目部门在预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，预算的编制要求和程序。为了确保预算管理落到实处，还必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。
3.项目预算编制基本流程
工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
3.1 编制依据及准备工作
工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。
3.2 划分核算单元
准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。
3.3 预算的编制和指标的分解
预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算；并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批；同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。
月度预算计划是成本过程控制的重点，在月末要结合下月完成产值，需要消耗的人、材、机、措施费、现场管理费等进行详细分解，并逐级落实到责任部门和岗位，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。
3.4 制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解
成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。
4.预算过程控制中的几个关键成本要素
4.1分包成本控制
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响。选择分包方可进行模拟招标，对分包方的履约能力进行认真评估，对分包合同进行认真评审，规范签订分包合同，加强分包过程控制，规避分合同纠纷。
4.2材料成本控制
制定班组考核制度，实行限额领料，责任到班组或个人，通过节超奖罚，降低材料损耗。其次加强技术性研究，通过优化混凝土配合比和施工工艺等措施节约费用。根据施工进度计划和市场价格波动，合理控制材料库存，降低资金成本。还可以通过成立专门的采购公司，对公司各项目的物资实行集中采购，项目定时进行材料询价，形成相互监督机制，降低材料采购成本。
4.3机械成本控制
实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。
4.4间接费用控制
实行定员定岗，根据项目绩效考核等核定岗位工资标准，还可以尝试部分采取承包制以提高职工工作积极性和工作效率。
4.5安全质量控制
不能为盲目追求利润，而忽视了工程安全质量成本。质量事故的重置成本非常高，要高度重视试验、测量、质检等环节，实行严格的工作过程程序控制。确保安全费用投入，实行安全监督和巡查制度，减少安全事故的发生。
4.6进度效益控制
没有进度就没有效益，要树立进度大成本意识。合理配置施工资源，下达施工生产计划，实行进度考核制度。
5.强化预算分析与考核
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，能为成本考核提供依据，也为未来的成本预算和计划指标指明方向。可通过实际成本与预算成本对比分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响，让成本分析更有针对性和时效性。
成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。公司层面要建立严格的项目考核细则，为保证考核的时效性，成本考核要分月度成本考核、阶段成本考核、竣工成本考核；对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。项目层面也要采用建立考核和激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。
全面预算管理是一个系统性管理的工作过程，如何真正实现全员，全过程、全方位参与到此工作中是确保项目全面预算实施成功的根本保证。项目班组是成本实施的主体，项目管理人员是项目成本管控的关键，公司是项目成本考核的督促机构，各个环节的人员既要责任分工明确又要紧密配合。其次每月要按时开展成本预算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全过程控制。项目成本预算一旦确定以后要对预算指标进行层层分解，从横向纵向落实到各个岗位和专人，采取相应的奖罚办法，做到责权利相结合，使降低成本成为每一个人的自觉行动，这样就能形成一个全方位的预算执行体系。
参考文献：
[1]史学民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.
【关键词】项目管理；预算；目标
近年来，随着我国经济的迅猛发展，智能电网建设步伐进一步加快，带动电网企业项目规模逐年增加。如何做好项目管理，增强项目的合理合规性、安全性、盈利性、适用性，从而实现企业战略目标和经营目标，已成为供电企业当前发展所面临的重要课题。笔者结合实际工作经验，提出以下几方面合理化建议。
一、建立项目动态储备库，合理匹配项目预算
项目管理涉及部门多、流程长、资金量大，传统的业务部门先预测后上报、财务部门再填报的预算管理模式已然不适用，建立起符合内外部环境需要的项目储备库已成为当前项目管理的首要需求。
没有规矩不成方圆。建立项目储备库，首先需要企业建立健全的规章制度和工作细则，确保项目储备管理有据可依、有据可行。制度和细则的制定，需要项目管理部门的主管和专工，全员、全过程参与，满足项目储备管理各环节的完整性、适用性需求。其次厘清近几年项目数据和相关资料，结合电网企业和当前社会经济发展的实际需要，形成对比分析报告，并采用控制总量、保证质量、抓审重点等手段确定下一年度项目投资规模。第三，努力创建规模适中、全面覆盖、好用能用的储备库，从项目管理源头上加强对储备项目的事前管控，避免后期财务管理环节的失控。
二、建立长效管理机制，有效防范项目风险的发生
传统项目管理模式中，业务部门占主导地位，财务部门是真正的事后诸葛先生，对项目的可行性、收益成本预期配比性、支出过程的预控性都不能起到风险防范在前的作用。因此为改变目前项目管理中财务被动接受的局面，企业应该建立起分层级、跨部门、点对点的项目协同管理机制。“一级”是以总会计师或分管财务总经理为主控的项目调度会，重点解决项目管理中的疑难问题，特别是项目预算执行进度慢、跨部门协调难、外部环境生存恶劣等问题；“二级”是财务部门与业务部门负责人之间的项目管理对接协调会，主要解决部门层面存在的难点、结点问题；“三级”是项目财务部门专责人与业务部门专责人就项目日常管理中存在的问题进行点对点的常态化沟通，确保项目预算的时时在控以及重点环节的强化管控。通过上述三级立体管控，提高了项目的适宜性、可行性，切实减少了项目风险发生的概率。
三、提升业财融合共享度，实现项目管理的统筹调控与监督
增强业务与财务的协同融合、信息共享度，有利于项目的统筹调控与监督。传统项目管理模式上，业务部门与财务部门壁垒分明、条块分割清晰，虽然近几年情况有所好转，业财融合比例逐步提高，信息共享成为现实，但在实际执行过程中，受制于部门利益、管理权限、管理范围等因素的限制，信息共享度、业财融合度仍旧处于初期起步阶段，尚未达到水融的程度。因此增强业财融合、使财务真正参与到项目的全过程管理中已成为项目管理的必然需要。
首先是业务部门工作人员要转变思想，改变传统上“我的，需要结算时财务付款”的老观念，采取积极有效的工作态度，不断学习新的知识、吸收新的管理营养、建立新的业务工作思想，找出需要与财务部门共同研讨、设置、合作、承接的工作区域，制定出双方交互共管的明细管理细则，不留死角盲区，实现业务与财务的理性科学融合，业务人员自身也成为业财融合的先峰官。其次需要企业财务部门做好与各专业各层级的对接工作、协同推进工作。深入思考，主动探索，找出与前端业务部门沟通交流的最优渠道，增强理解信任度；坚持从项目实际出发，灵活应用财务审核规则，确保财务合规性、经济性审核要求在项目前期环节得到有效落实。
经过专业部门的深入参与和业务前端的层层延展，推动着企业的项目管理向业务流程管理转变，单业务处理向多业务协同转变，财务管理向价值链管理转变，促进整个项目管理向信息化、标准化、精益化转变，为企业建立起适应项目管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。
四、强化闭环管理，实现项目的全过程良性循环
要想做好项目后期的规范化管理，必须先抓好前期基础。企业应坚持围绕项目闭环管理这条主线，按照项目“储备、入库、创建、实施、支付、反馈、考核”的环形规律，探索闭环管理的综合应用。通过实施闭环管理，可以打破业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的管理瓶颈，解决财务部门“预算执行难、资金安排难”的两难困境，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力，从而进一步推动企业战略目标的实现。
五、开展项目后评价分析，为企业持续发展提供充足动力
【关键词】通信建设工程建设监理工作
建设单位是建设工程的主要引导方。但是建设单位因为人员的预算和集约化、专业化的需求，会邀请监理单位参与对工程的管理控制，监理单位是通信建设工程重要的参与者，在建设单位授权下承担着对施工承包合同进行全面管理，并对工程质量、造价、进度目标进行监督管理，以确保工程目标的全面实现。在工程建设过程中，要求监理方处理好建设单位管理人员、监理方、承包方的关系，对整个工程建设的顺利进行起到极为关键的作用。
就建设管理而言，首先是要明确与监理单位的合作关系的内涵：
建设管理方如何将监理单位作为自己的代表，如何有效的行使自己的职权，满足监理规范要求和建设管理方的目标，是至关重要的；从商业角度说，这是如何使用好自己所花费投资，实现增效的作用；
大部分建设管理方在初期对监理的管理具备几个特点：（1）指挥代替管理：沿用未聘用监理时的管理方式，对所有工程直接管理，监理作为其管理团队中的一个员工，代替他从事繁琐、时长较多的工作。（2）放手式管理：认为在聘用监理后可以完全放开对工程的管理，而没有放开对监理的授权，监理责任大而全，但是监理规范对监理工作范围要求有限，因此实际操作中人员素质跟不上全面管理的要求，导致工程管理缺乏高水平的支撑。（3）随工式管理：因监理单位的日常工作职责中有一项基本工作是随工，而大部分初次接触监理的管理人员都基本要求监理全程随工。依据通信项目的特点，我们发现，全程随工带来的监理成本消耗大于监理费，在逻辑上无法实现，但是监理随工确实加大了对现场的管控力度，导致此项矛盾，在后续随工管理篇将做管理方法阐述。
针对如上特点，经过实际管理体验，对监理的管理有了新的角度和方法。
一、沟通的条理化和科学性
加强建设单位管理人员对监理方信任和支持，这样的结果就是沟通的目的。
建设单位管理人员与监理方的沟通按时间段可分为服务提供之前，服务过程中及服务实现后三个阶段，三个阶段沟通的目的和内容是相互联系但有些区别的。在服务过程中的沟通主要是由项目监理来实现的，监理服务质量的水平如何，建设单位管理人员是否能够充分检查监理工作，了解服务质量就是在这个阶段体现出来的。所以，提供服务过程中也就是建设单位管理人员与项目监理部的沟通就显得特别重要。
下面就浅谈一下建设单位管理人员与的项目监理部沟通。
（1）书面形式的沟通通过要求监理按时交付监理文档中相关条目，阅读审核，深入探讨，从而发现监理工作中准备情况，执行情况，和成果情况。检查包括监理规划、监理实施细则、监理月报周报、监理工程师通知、检查监理对施工单位的资料审核等等，不同的书面形式的沟通，是书面沟通的关键。
①如何检查监理规划：监理规划是根据合同、监理大纲、工程特点等内容，由总监组织编写并经监理公司技术负责人审核合格后，在开工后15天之内提交给建设单位管理人员的文件。监理规划是项目监理部开展项目监理工作的指导性文件，建设单位管理人员应通过监理规划全面了解项目监理部的组织机构、人员分工、岗位职责、工作内容、工作方法和措施、工作程序、工作制度、监理资源投入和管理等监理任务的内容。通过该文件，建设单位管理人员可以对监理工作计划有一个较全面的了解。内容全面，针对性强的监理规划能够让建设单位管理人员对监理的工作能力充满信心。建设单位管理人员通过对监理规划的审核，能够加强自身对监理单位的信任程度。应该注意到的是，建设单位管理人员通过对监理规划编制内容的深度、范围、针对性的检查，能够对项目监理部开展监理工作的指导作用是有直接关系的，也能了解到哪些因素会影响监理提供的服务质量水平。因此，可以说监理规划是建设单位管理人员检查监理方工作准备情况的非常重要的书面文件，也是监督监理方履行监理合同的主要说明性文件，建设单位管理人员通过其了解和确认监理单位执行合同，完成监理任务的情况。
②如何检查监理工作细则。监理细则是监理工作的指导书，也是操作手册。通过检查监理工作细则，了解到监理在每一个工序中应该承担的责任和工作内容。这一点有利于在将来对监理展开工作进行监督时，了解最有利于工程的操作方式，从而限定和检查监理完成的情况，对监理工作完成度的量化有很大的帮助。监理在这个阶段会提供工器具，人员等安排，在每个环节需要做的工作也将体现，阅读和审核监理细则，对建设单位管理人员对后续项目的把控有非常大的好处；
③如何通过监理月报周报了解工程进展
建设单位管理人员可以要求项目监理部每月或者每周底提交给的阶段性文件，反映的内容是当月的施工及监理情况，使建设单位管理人员能够掌握工程建设情况了解信息，做出下一步合理的布置和安排，如资金的布置监理月报中所反映的对本工程建设的建议和意见，是让建设单位管理人员体会监理方的责任感与专业性，是监理方超前管理意识的一种体现，急工程所急，想工程所想的建议会使监理方被建设单位管理人员认同并感激。
④如何处理监理工程师通知单
建设单位管理人员需要非常重视监理工程师通知单，一般监理通知单发出时意味着发生了监理必须通过书面协调的重要问题。例如工程建设中发生了违反设计、规范规定的操作或发生了质量事故、安全隐患，监理通知单的内容取决于监理方的专业性、技术性以及责任心，也是监理方发现问题，解决问题能力的体现。重视《监理工程师通知》，建设单位管理人员检查通知单时应该注意和举一反三包括：监理通知单的事由，通知所需要整改的项目问题是否普遍存在，是否存在流程漏洞，监理单位是否有能力独立解决此问题，从管理人员角度出发，看是否自己能在此项通知中起何种推进作用。
（2）会议形式的沟通
采取项目室周例会的方式，可以很大的解决监理对项目管理说不清道不明的问题；督促监理公司对自身上周完成情况；采取一定的流程，将上周存在的问题萃取出来，把问题分类成3类，需要监理监督解决的问题，需要建设单位管理人员解决的问题，跨部门的问题；通过问题分类和集中会议，将问题透明化，也加快了工程进展，同时对工程存在的问题能够及时处理。在记录上，可以做到工程过程有据可循，在处理后续考核时，能够对监理单位的行为处理有理有据，这是一种非常好管理监理单位的方式。
二、对监理的“软硬管理”
建立项目管理的分类系统，通过软硬件结合。
建立墙报制度，有利于监理提高宏观管理能力。从建设单位管理人员的角度来说，不断的通过具体实施工程检查监理的工作非常难，这种检查方式适用于监理单位对施工单位的检查，因为这是本职工作。管理人员如何检查监理单位呢？所以我认为采取墙报的方式，检查监理对总体工程工序的把控非常有帮助。设计一套依据最优工序的墙报贴板，由监理单位对日常报表中所涉及的内容贴墙，这样不用通过报表，就能从贴报的颜色中区分出哪道工序是超时的，哪道工序是严格执行进度控制的。
进行计划报送和现场反馈制度，通过服务器后台系统，将监理公司每日对所属工程的巡查工作和计划巡查内容进行收集。可以在后台就知晓今天监理的工作动态，再通过现场巡检、档案检查等方式对监理进行抽验。建立一个照片和日志收集平台，通过直观的方式保留工程原始证据，对监理来说是一种帮助，帮助他们更好的履行自己的职责，同时监督好自身员工的管理。
综合考评体系，也是对监理工作的重要指导性文件。我认为，对监理的考核必须具有指导性，而往往以前的考核制度缺乏指导性，仅对问题进行处理，而未真正提高监理的积极性。在江门分公司试行的考核制度中，存在大量的引导指标，比如在现场比例的70%，引导监理单位将工作的重心放在对现场工程管理上。而对选址任务的累加型考核，极大的促进了全员选址的热情，也同时推动监理单位本身的任务指标，让其顺利的在年底获得最好的任务数，完成监理单位自身经营指标。在经营指标有保障的基础上，监理单位会更加全心全意的为我方服务，因此引导型的考核是管理监理工作的一个重要环节。
三、支撑型的管理模式
项目监理过程中，总会出现某个时期或个别问题建设单位管理人员对监理方提供的服务有意见的情况，建设单位管理人员应针对问题，邀请监理单位管理人员交流，让其了解我方对监理方有何意见，由总监对意见表达自己的意见。如果确因是监理方的责任，则要具体分析，该改进的改进，该调整的调整。并且要将改进的意见和改进的结果以书面的形式收集并存档，作为后续管理的依据。
支撑监理方所提出的授权和协调需求，避免否决监理单位的有效提案，通过褒奖的方式，不断奖励监理单位提出新的管理方案。通过支撑的管理，提高为我方服务的所有公司的整体能力。通过这样的支撑，也能了解到真实的原因和问题，而不是管控式的管理，压迫服务单位，直到服务单位缺乏主动创新的意识，而疲于应付工作。
四、小结
监理是我们建设管理人员的重要左膀右臂，没有他们，我们将无法做到降本增效，无法实现工程管理的专业化和第三方管理。将面对很多因为合同双方协议不一致导致的多重矛盾，严重的会引起合同纠纷，制定好监理管理制度，并做好监理管理工作，建设单位管理人员才能进行高效能工作，更多的时间把控采购，计划、规划、部署、竣工验收、结算等重点工作中来。这是个人的一些观点，希望能分享。
参考文献
[1]通信工程建设监理.黄坚（作者）北京邮电大学出版社.第1版（2006年12月1日）
[2]现代通信工程监理手册.张开栋、等人民邮电出版社（2009-09）
现代企业制度的根本特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而项目管理的两层分离，动态管理和优化配置生产要素，充分体现了现代企业制度的根本特征。实施了工程项目管理，企业发展了，基础雄厚了，职工富裕了，为建设小康企业奠定了基础，创造了条件，因此得以实施较大规模的改革、改制得以顺利进行。
1、实行内部股份制改造，建立母子公司投资主体。对企业内部二级非法人经营单位进行股份制改造，改制成具有企业法人资格，能独立行使民事责任的市场主体，改制的成功为企业的发展注入了新的活力，使集团的发展跃上了新的台阶，改制后子公司保持了持续发展的势头。
2、进行企业制度创新，实施国退民进改造。党的十五届四中全会《决定》再次把建立现代企业制度作为国有企业改革目标放在显著地位。为此，我们深刻领会《决定》的精神实质和现代企业制度的本质内涵。虽然已建立起现代企业制度，但是在深化完善上、在规范运行方面还有很大的发展空间，我们以贯彻落实《决定》为契机，在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。
二、实施工程项目管理的配套措施
1、实行项目经理责任制。项目经理是企业法定代表人在工程项目上的委托人，行使的是企业职权。因此，只有建立项目经理全面组织、优化配置施工生产诸要素的责任、权力、利益和风险机制，才能确保项目经理对工程项目的工期、质量、成本、安全及各项目标实施全过程、强有力地管理。否则，项目管理就会流于形式。
2、实行项目成本核算制度。建立和完善项目成本核算制，是搞好工程项目管理的重点和核心。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。对工程项目坚持实行月度成本核算制，把项目经理的责任成本目标，列入主要承包内容，作为考核项目经理年薪的主要指标，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。
3、建立和完善企业内部要素市场。实行工程项目管理的显著特征之一就是对生产要素实行动态管理，优化配置，主要建立劳务人才市场、材料供应市场、设备和周转料具租赁市场、资金市场和技术市场。各要素市场的规范化，有力的提高了工程项目管理的水平。
4、加强项目信息化建设，提高企业和项目的管理科学化水平。就建筑施工企业来说，信息化建设所涉及的范围广，层次深，是庞大而复杂的系统工程。因此，在加强企业网络信息化建设的同时，在2万平方米以上的单体工程上实行远程微机监控，对所有在建工程的项目经理部实行了微机管理，建立起信息处理系统。集团决策层领导和总公司机关部、处室之间实现内部办公互联网，和本市、本省及建设部也实现了互联网，构筑起了信息化建设的平台。一是建立起任务承揽信息管理系统，集团总公司和各子公司任务信息联系，全面实现网上互动，建立起网上高速信息通道，从而提升了工程任务信息共享的利用价值；二是建立起财务管理、成本控制管理系统，从总公司机关到项目经理部全面实现了财务记账、财务核算、财务报表、财务分析、预算成本分析、现金流量管理和工资管理等电算化和财务软件的应用。在材料管理中，从合格分供方选择、材料市场价格、材料“阳光采购”，以及人工、机械、现场经费、分包工程款等全面实现信息化管理；四是建立起了人力资源信息管理系统。为实施人才强企战略，坚持人力资源是企业第一资源的方针，在人力资源开发中主要建立起了项目经理、专业技术人员和后备人才等三个人才库，实行网上信息，实现了人力资源的信息化管理；五是建立起质量安全管理信息系统，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等质量、环境和安全体系为核心，坚持过程控制和过程管理的信息，全面实现了网络化管理。
5、建立健全企业监督、检查、审计和考核机制。为确保项目施工顺利运行，要建立由集团监事局、纪委监察、审计及各主要业务系统主要负责人组成的企业监督、检查、审计和考核机制，制定考核细则。根据不同单位、不同业务性质，分别设置考核指标、管理指标和“双文明”建设指标。考核结果要与单位经济效益和个人收入挂钩。实行月度考核，形成制度化，为企业健康发展起到了保驾护航作用。
6、建立和完善业务系统化管理，实行“三双工作法”。根据实行项目管理的要求，集团公司以项目经理部为对象，以机关业务职能部门为依托，建立具有整体功能的业务系统化管理网络体系。使企业的管理模式由原来的直线职能式，转变为矩阵式管理。对业务系统内的各个职能管理人员实行考核上岗，签订聘用合同。一律实行双负责，双控制，双考核的“三双工作法”。即：每个职能人员均是该业务系统主管部门派出的人员，在对同级负责的同时对本业务系统负责；在受同级控制的同时也受本业务系统控制；在受同级考核的同时也受本业务系统考核。
7、强化施工现场管理。施工现场是企业经济效益的“源泉”，社会信誉的“窗口”，企业品牌的象征，企业整体素质的具体体现。实践证明，企业必须外抓市场，内抓现场。为此，坚持施工现场管理达标制。与当月项目部人员的工资挂钩，与项目经理的年薪挂钩考核奖罚。与上级主管部门合作开展了创文明工地和安全红牌、铜牌及安全杯的评比活动。在2万平方米以上的单体工程和群体工程进行施工现场高标准、高品位的广告宣传，引起了社会广泛关注，提高企业知名度。
三、实施集团组织结构战略性调整，强化企业战略管理。
中国加入WTO后，我们以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以集团战略性调整主线，以强化和完善项目管理体制为宗旨，不失时机的进行企业组织结构、产业结构和战略目标的改革调整，以达到最大限度地提高企业的核心竞争力的目的。
1、搞好集团组织结构的调整。坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构、管理人员的精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从集团总公司到各子公司甩掉计划经济体制下实施的直线职能式管理模式，实行以项目管理为对象的矩阵式管理模式，突出部室化业务系统化管理。集团总公司机关设立了市场经营管理、企业战略管理、工程项目管理、财务融资管理、质量监督管理和党务工作管理等六个部室。各子公司机关设立质量技术、经营管理、料具供应和财务会计等四个部室。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是使集团企业管理、项目管理更加精干高效。做到减机构，不减职能，不削弱职能；减人员，不减工作效率，不减岗位责任，使在管理岗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。新晨
2、搞好生产组织结构的调整。在坚持制度创新，机制创新的前提下，及时调整经营思路，实行培植骨干公司，优化专业公司和扩大股份公司的策略，突出解决子公司发展不均衡的问题。对施工任务少、管理不到位、产值效益差、无大发展前途的子公司，采用内部兼并、重组方式进行调整。可重组冗长的子公司，着力扶持发展快的骨干公司，切实建立优胜劣汰机制，突出解决资本分散、素质低的子公司的问题，提高集团经营管理的集中度。
3、搞好集团产业结构调整。产业结构调整的目标是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同发展的新体制。以创立重点公司为主体，实现投资多元化，带动总公司多元经济的发展，形成主业三分之
二、附营三分之一，多业并举，配套能力强的大型企业集团。形成建筑施工和建筑工业“两翼”齐飞的新格局。
关键词：建筑企业 项目成本管理 实践与创新
项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，通过对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，强化施工生产管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活动，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。建筑企业在工程建设中实行工程项目成本管理是企业生存与发展的基础和核心，是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。本人结合中铁十四局集团有限公司建筑安装分公司近几年施工管理经验，浅析建筑企业项目成本管理实践与创新。
一、完善三评一审制度
（一）标后初评
工程项目通过招投标程序，建筑企业接到中标通知书后，企业机关合同管理部应先与甲方签订《工程施工总承包合同》，再签订《劳务承包合同》、《物资购销合同》、《技术服务合同》、《设备和周转材料租赁合同》和其它施工协议等，再由企业机关成本控制中心核算工程项目的施工成本。企业项目评审领导小组应根据本工程项目施工成本和初评项目部人员设置情况，按年人均管理费核算到项目部。企业应按照“公开、公平、公正”的原则竞争上岗机制选定该项目的项目经理及其他班子成员。项目班子确定后，项目评估领导小组与项目班子进行面对面地标后初评，根据初评结果，企业确定该项目上交企业利润指标，同时企业规定项目班子成员按照工程投资一定比例交纳年度风险抵押金；项目经理与项目书记同企业法人与书记签订以“质量、安全、工期、效益”为主要内容的《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》，明确企业、项目部、项目班子成员对工程项目成本管理的责任和权力。在标后初评中，项目评估领导小组应对本工程的项目施工成本、管理费用、税金、利润等指标进行全面测算，并指导该项目的成本预算和成本控制。
（二）中期评审
随着工程项目的建设推进，施工中的可变因素基本成为固定因素，企业为了更准确地测算到该工程项目的各项经济指标，项目评审领导小组应依据该项目在施工管理中施工内容的变化、管理人员的增减等诸多因素，进行中期评审，进一步确认《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标。
（三）综合评审
工程项目全面竣工验收并交付使用后，项目评审领导小组应依据本工程在施工生产中施工内容变化、管理人员的增减、物价变化等诸多因素，进行全面的、系统的综合评审。
（四）最终审计
企业机关成本控制中心应对该项目的工、料、机、税金、利润等进行全面的、系统的结算审计，并出具结算书，与甲方共同递交双方认可的审计单位，进行最终审计。
二、严格执行物资采购和设备租赁招标制度
企业制定的《物资管理实施细则》中规定：工程项目物资管理实行企业、项目部、劳务层三级共同管理机制。物资采购应遵守：“合格供方名录中采购的原则”、“阳光招标采购的原则”；“五比（比质、比价、比付款、比服务、比信誉）采购的原则”。建筑企业物资设备部、项目部物资部门负责人，应广泛收集物资的质量、价格信息，掌握主要物资的信息变化规律，为阳光采购提供第一手资料。在物资采购中，企业招标采购领导小组应根据以上信息，对具备招标条件的主要原材料和大宗物资的采购，按照“公开、公平、公正、透明”的原则组织招标采购。设备租赁与物资采购的办法相同。
三、积极推行成本定期分析和项目单独核算制度
（一）推行项目成本定期分析制度
企业为了掌握各个项目部的项目成本管理情况，应要求项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，提出下月改进措施和降低费用的重点，把握好关键环节。确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能牢牢掌控该工程项目成本管理的主动权。
（二）落实项目单独核算制度
从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度——应对工程项目所发生的施工成本、管理费用、财务费用等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。核算已完工程成本转入“工程结算成本”的情况，核算结转期间费用。企业定期对本工程项目的主要经济指标进行检查，重点检查管理费用的开支是否合理？查评项目管理者管理水平高低？查评《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标落实情况等。
四、完善项目管理目标责任书制度，推进项目经理职业化建设
（一）完善项目管理效绩目标责任书制度
在工程项目单独核算的基础上，企业应持续完善《项目管理效绩目标责任书》制度，即实行项目部上交企业利润与个人工资、奖金挂钩机制，承担风险与奖罚对称机制等。根据近几年的企业管理实践，形成如下见解：对超额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，除风险抵押金全部返还外，超额上交利润中一部分奖励给该项目部，其中大部分奖金奖励给该项目部的项目经理，多交多奖，上不封顶；对足额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部，风险抵押金全部返还；对完不成《项目管理效绩目标责任书》指标或造成亏损的项目部，除扣除全部风险抵押金外，还要追究相关管理人员的经济责任和行政责任，根据情节的严重性，分别给予降职、降薪、免职、罚款等处罚，严重处罚该项目的项目经理。
（二）持续推进项目经理职业化建设
在建筑企业号召推进“法人管项目”的同时，应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人直管项目经理部，项目经理部直管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，企业法人授权项目经理部具体负责工程项目从开工到竣工验收、交付使用、竣工结算等全过程管理。企业制定的《项目经理职业化管理实施细则》中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。为避免项目经理岗位补贴发放流于形式，强化约束作用，根据近几年的管理实践，建议如下：在建工程项目若工程款拨付未达到总承包合同约定比例（每季度考核一次），停发该项目经理的岗位补贴；无论何种原因，导致工程项目最终结算亏损，该项目经理的岗位补贴逐月全部扣回；由于项目经理休假、工作调整等各种原因不在现场项目经理岗位的，不发放项目经理岗位补贴。
五、提高工程项目成本管理全员意识
提高工程项目成本管理全员意识，是组织工程项目成本管理的重要基础工作，是组织加强工程项目成本管理的重要内容，是组织降低、控制或保持工程项目成本管理水平的有力保证。建筑企业必须加大工程项目成本管理的宣传力度，树立工程项目成本管理的全员意识，应要求项目部统一思想，提高对工程项目成本管理的认识，从项目经理到普通施工人员，都要进行全面的工程项目成本管理教育，灌输工程项目成本管理的理念与意识，把“安全第一、质量第一、效益为先”的意识深深地印在每位员工的脑海里。应建立激励机制，运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理，使员工意识工程项目成本管理的严肃性；应建立“资源节约型”、和“低成本管理”的企业文化。
六、细化管理费用审批程序，严控管理费用支出
根据近几年的企业管理实践经验，管理费用的审批与支出形成如下管理制度：在项目部管理费用审批与支出的管理中，项目部管理费用小额支出，由该项目部项目经理签认后列销；项目部管理费用大额支出，由企业法人签批列销；小额低值易耗品购置、个人小额借款等，由企业总会计师签批办理；项目部各项奖金发放、个人大额借款等，由企业法人批准；项目部必要的大额支出，必须事先报请企业法人，企业法人签字认可后，才可确定办理。项目班子成员不得借宴请质监站、安监站、甲方、监理等名义随意吃请送礼；不准抽公费烟、喝公费酒；不准自己驾驶项目部配备的公车，不准驾驶公车回家办私事；不准在项目所在地以外的地方消费等。
七、坚持季度对口业务督察，强化机关职能部门作用
为了提高工程项目成本管理的全员意识，企业应坚持每季度的对口业务督察。督察组组长应由企业法人担任，企业分管领导担任副组长，企业机关相关业务部门负责人任组员。督察组每季度对在建项目和部分收尾项目进行对口业务督察。督察内容主要包括：对工程总承包合同、物资购销合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等的管理与学习、技术资料编制、安全与质量管理、物资购销审批，工程预算编制、工程计价上报、阶段性材料计划提报、项目效益分析、财务基础工作、财务制度执行、项目劳保返还、季度进度款拨付考核，劳务层管理等。督察结束后及时下发督察通报，限期整改。充分行使企业机关的“检查、监督、指导、服务”功能，从不同的管理层次和角度发现问题、解决问题，达到企业法人、项目部及企业各职能部门共同实施工程项目成本管控的目的。
随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代，需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，积极采用科学的工程项目成本管理手段，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，增强工程项目成本管理 活力，促进、改善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平；全面提升建筑企业的核心竞争力，不断提高企业的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]主编张彦宁.《现代企业管理最新理论和案例精选》.2008年版.企业管理出版社出版发行
[2]主编李佩山.《管理与服务》.2012年11期.中铁十四局集团有限公司编
本文介绍了一家地铁施工企业实施盾构项目目标责任考核的做法，重点阐述了针对地铁盾构项目自身特点而采取的有针对性的考核方法。
关键字：地铁盾构项目责任目标绩效考核Abstract
This paper introduces a subway construction enterprises to implement the shield project goal responsibility appraisal practices, focusing on the metro project their own characteristics and take the examination method of.
Keywords: metro project; responsibility; performance appraisal;
中图分类号：U231+.1文献标识码：A文章编号：
为提高公司施工项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，激励项目生产管理人员的积极性和主动性，参照国家建设部《建设工程项目管理规范》的要求，结合本公司具体情况和工程项目特点，制定并成功实施了地铁盾构施工项目的目标责任考核办法。
一、地铁盾构施工项目目标责任考核方案的总体策划
地铁盾构项目施工设备投资大，不可控施工风险多，一旦发生事故则负面影响广，损失巨大，施工责任人无力承担，这些特点给盾构项目考核带来了诸多考验和实施难度。故需要对考核思路和方案进行总体策划。
1、有限责任考核原则：因业主方、地面地下各方面的施工条件和不可抗力的自然风险等因素的制约，项目考核采用了有限责任的目标考核。即从考核内容方面，把项目团队无法掌控的因素予以剔除。
2、以结果为导向，同时加强过程考核的原则：地铁盾构施工风险较大，一旦发生重大事故，项目团队无法承担施工的巨大损失，所以考核采用了结果和过程考核相结合的方式。
3、以激励为主，配套以项目领导班子责任金考核，设置管理预警制度以加强管理责任履约。
二、项目经营考核指标的选取
项目经营管理目标包括工期、质量、安全、成本和创优等。
1、工期，这是地铁盾构施工项目最重要的一个指标。
2、质量指标下面的分指标为管线轴线偏差率、隧道综合缺陷率两个量化指标和质量事故。
3、安全目标下面的分指标为重伤及以上事故次数和年轻伤率两个量化指标和安全事故。
4、成本
（1）直接成本包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费
（2）现场管理费包括管理人员工资和接待费、车辆等其他现场管理费。
5、工程创优指标
设定该指标的意义一是促使项目施工团队打造精品工程，保质保量保工期的向业主履约；二是提高企业诚信排名，树立企业品牌，为企业经营夺标奠定坚实的基础。
工程创优包括国家、省和市级等各种奖项，具体在《项目管理目标责任书》里加以明确。
三、项目经营管理指标目标的确定
1、工期目标来源于施工总承包合同，由工程部根据中标项目的地层状况、地面建筑物状况等情况，综合评估项目的内部工期。一般而言，内部工期应短于合同工期。
2、 质量总目标：达到与业主签订的合同之质量要求，不出现管片轴线偏差超过100mm的情况，且隧道综合缺陷率小于等于12％。如发生质量事故，按照公司质量事故管理办法处理。质量事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。
3、安全总目标：无重伤及以上事故，年轻伤率不超过17‰。如发生安全事故，按照公司安全事故处理办法处理。安全事故损失扣除罚款部分（公司对当事人的罚款）之后计入项目总成本。
4、成本目标
（1）人工费
人工费=各工种核定配置人数X各工种月工资X工期总月数
（2）材料费由价量计算，材料价格由采购部核定，数量按照公司内部定额
（3）机械费按照设备租赁台班计算
（4）管理人员工资
管理人员工资=项目部管理人员核定配置人数X月均工资X工期总月数
（6）业务接待费、劳保用品、车辆等其他现场管理费按照公司内部定额计算。
5、工程创优指标
具体工程创优项目在《项目管理目标责任书》里加以明确，分保底指标和争取指标。
四、项目经营管理指标的考核程序
为了避免项目经营管理指标在施工过程中严重偏离目标，各考核指标均采用了过程和竣工结果相结合的考核方式。
1、工期指标
在项目策划大纲里将工期指标分解到每个月，每月统计掘进完成率与项目员工的绩效工资基数钩挂，以期达到过程激励作用。如隧道全线提前贯通，还设立贯通奖。
2、安全和质量指标
按照公司安全、质量考核奖罚办法执行。项目部将相关奖罚金额分解至岗位。
3、成本节余奖的计发
成本节余奖是指根据公司与项目部双方确认的成本责任指标，在项目实施过程和竣工核算后，对项目部基于实际成本与责任成本的节余额的50%所进行的奖励。成本节余奖包括季度预兑现奖和竣工兑现奖两类。
（1）季度预兑现奖
在季度末，若项目累计实际成本较累计目标责任成本有所节余，则将累计成本节余额的40%扣除已发放额后奖励项目部。若出现累计亏损（累计实际成本大于累计目标责任成本），不奖不罚。
（2）竣工兑现奖
在项目责任成本达标的情况下，将成本节余额的50%扣除已发放季度预兑现奖（工资总额超支时扣除超支部分）后奖励项目部。
4、管理人员工资和人工费指标的管理程序
地铁盾构项目的特点决定了人员工资无法完全按照进度计发，比如遇到上软下硬地层或者遇到孤石群，将会严重影响施工进度甚至导致停止掘进，来处理孤石，越是掘进不顺，项目一线人员越是辛苦，所以员工工资不能按进度完成率计发。关于管理人员工资和人工费指标的管理程序如下：
（1）确定项目管理人员工资和人工费总额后，按照项目考核办法，项目经理部综合考虑工期内各月份生产计划及地面地下施工条件，将工资总额分解到各个月份，形成工期内各月工资发放计划，报公司人力资源部备案。
（2）制定工资预留和借支方案，即项目部在超额完成掘进任务的月份，可以预留部分奖金，而项目部在没有完成掘进任务时，可以向公司借支计发项目人员工资。借支计发工资的审批程序分三级：
如果项目部当月借支后，项目开累预留工资仍有余额，则人力资源部可以直接借支；
如果项目开累预留工资余额小于项目部当月借支额，即需要向公司借支，则需要报公司生产副总审批；
如果项目开累借支总额大于两个月的项目工资标准额，则需要报公司总经理审批。
（3）项目竣工后，如果项目开累已发放工资总额小于公司下达给项目的工资总额，则将余额支付给项目经理部；如果项目开累已发放工资总额大于公司下达给项目的工资总额，则在核定项目竣工成本时，从项目竣工盈利中优先扣除。
五、项目领导班子责任保证金考核办法
为了实现项目领导班子人员的经济收入与项目经营管理水平在一定程度上挂钩，本着风险与收益对等的原则，制定了项目责任保证金考核办法，作为制订项目责任考核办法的配套办法。
考核办法适用于对项目领导班子人员即项目经理（常务副经理）、项目总工程师、生产副经理、机电副经理的考核。根据被考核人的管理责任以及承担风险的大小，缴纳相应数额的责任保证金以体现责任风险。
责任保证金缴款人员可以选择一次性缴清，也可以在项目实施期间分期缴纳，但所有应缴款项必须在《项目管理目标责任书》签订之后5个月内缴清。
责任保证金考核以《项目管理目标责任书》之工期、质量、安全和成本四个指标为考核指标，对各个指标都有明确的奖罚细则。
六、目标责任考核办法的实施效果和评价
1、实施项目目标责任考核之前，需要重新梳理项目责任制。这不仅重新界定明确了项目经理部的责权利，而且明确了各职能部门的对项目的管理权限，这对整个公司的管理梳理起到了很好的促进作用。
2、对项目指标的有限责任考核充分体现了SMART的原则，使得公司上下明确了工作目标、明确了工作责任，清楚地看到了绩效收益预期，极大促进了员工的主动积极性。项目目标责任考核实施后，项目绩效得到了极大改观，公司成为广佛线首个双线贯通的施工单位。
3、项目目标责任考核重视过程考核，使得公司上下能够及时发现、关注并整改项目生产过程中出现的问题或偏差，为公司打造精品工程的企业文化保驾护航。
4、通过项目目标责任考核的实施，改变了以前项目人员重生产不重视安全、质量和成本的观念，一线员工的成本意识大大加强，项目经济效益明显得到改观。
关键词：三标一体化；电力企业；管理水平；提升作用
通过“三标一体化”管理体系的认证，企业按照标准持续改进的要求，充分发挥标准化提升公司管理水平的重要作用，加快推进公司“打造‘国际一流专业化管理公司’、建设‘世界一流特高压直流工程’”的战略目标。当在实施三标一体化的过程中，不仅要认识到其对提升管理水平的作用，还要明确其存在的问题，以便能在后续的工作加以更正，充分发挥其应用的作用。
1.“三标一体化”运行存在的问题
1.1执行制度不到位，工作缺少记录文件。
随着公司专业化管理工作深入推进，公司管理体系制度建设日趋完善，制度形式从标准岗位名录、规章制度、技术标准，制度内容从行政管理到项目管理全面地覆盖了公司管理的主要流程、关键环节。制度规定健全，人员执行制度不到位、管理规范意识欠缺、重视程度不够，使制度的有效性和持续性得不到很好的验证，在落实中常常打折扣。而工作记录的缺失仍是公司体系执行力最薄弱的环节。员工对记录规范性认识不高，工作记录随意性大甚至很多工作没有记录。工作记录应记录项目建设管理过程中的每一项工作、每一个过程、每一个环节，从而加强工作的计划性，并为处理问题的规范程序性提供有力依据，为总结经验、追溯管理出现的不合格提供客观证据。对工作记录规范化、标准化管控，需引起公司各部门的高度重视。
1.2员工业务素质有待提高。
为全面落实国家电网公司“三集五大”体系建设和标准化工作要求，加快推进公司“打造‘国际一流专业化管理公司’、建设‘世界一流特高压直流工程’”的战略目标，公司对工程项目建设管理的要求也日趋深入和细致，项目管理要求多、文件多。做为专业化管理公司，公司员工特别是项目管理人员对公司管理要求文件学习不够、理解不深，对本职岗位的工作职责、工作任务、工作流程、工作的重点和关键点的认识不够清晰，工作缺乏扎实的工作作风，管理工作浮于表面，不能将项目管理的新要求有效地在项目建设管理中贯彻实施。对于管理中出现的问题只注重“堵”，不是将该做的工作提前要求、落实到位，而是问题出来了再进行整改，不能防患于未然，业务素质水平有待提高。
1.3人员流动，导致文件缺失。
随着公司新建项目的逐渐开工，公司对项目管理人员进行了调整，人员在工作交接过程中，忽视文件交接的重要性，导致部分记录文件的缺失。
2.“三标一体化”的作用
2.1有利于绩效管理水平的提升
电力企业通过全员绩效考核系统更好的实现了三标标准对目标指标的要求，考核结果与部门及员工的收入挂钩。客观地评价了员工价值创造过程及结果，形成有效的激励与约束机制，建立企业负责人业绩考核执行情况月度分析通报机制，完成岗位绩效工资制度套改工作并推广实施，优化工资薪酬体系。为了落实目标、指标管理的要求，企业推出了《全员绩效管理实施细则》，全员绩效合约管理的实施完善了绩效管理模式及量化指标考核方式，使得公式各部门工作成效有了一个系统、科学的评价标准。全面量化考核的方式使考核内容涉及面更广泛，考核载体更丰富，有效降低了主观因素对考核结果影响，进一步提升考核的公正度和公信度，也为企业以后管理目标、指标的不断完善、细化、量化考核指标提供依据。此外，每季度末，还会对部门目标完成情况进行动态、系统的监督和检查，检查内容涉及各部门季度目标指标分解及完成情况、年度重点工作任务完成情况、企业重要会议部署各项工作完成情况、基建标准化工作完成情况等。使得管理上存有的问题能在检查中得以发现，提升了总结目标完成力度，而监督有利于对工作目标及时纠偏，方便持续改进措施的提升，使得目标、指标管理相互统一，最终提升企业的管理水平。
2.2有利于职业健康安全的提升
职业健康安全管理体系实施使得与重大危险源有关的运行和活动均处于受控状态，员工的职业健康安全意识逐步提高，安全生产和员工的职业健康安全得到保障。通过组织了职工体检，全面开展工程项目安全管理策划和重点工作部署，广泛开展“安全生产月”和“基建安全质量年”活动。认真执行新《安全生产法》，对企业《安全工作规定》、《安全职责规范》、《安全工作奖惩规定》等法规制度进行宣贯培训。总结近两年活动成效与经验，围绕“严格法规执行、深化风险管控、夯实基础管理、强化保障措施”四个方面，扎实推进安全管理提升活动。结合春季安全检查及总部协同督导检查，加强活动组织实施、监督检查和评价交流。企业按照“四不两直”方式动态检查考核，确保活动持续有效。健全安全风险管控体系，按照“动态识别、科学评估、分级控制”的原则，强化工程项目安全风险和作业过程安全监督管理。坚持重大安全风险“企业季度识别、项目部月细化、施工班组周落实”的“三级管控”机制，建立三级以上动态风险管控台帐，确保按风险等级级别到岗到位，有效防范安全风险，公司安全生产局面稳定，阶段性实现了安全生产“零事故”目标。
2.3有利于环境保护
环境管理体系的实施使得企业形成一套自我发现、自我完善、自我纠正的机制，为污染预防和持续改进提供了保证。企业系统各单位的办公区域严格实行垃圾分类，企业所辖在建工程项目在施工过程中能够按照工程项目环境保护 “三同时”以及环评批复、水保批复的要求开展工作。认真组织开展哈郑工程和溪浙工程环保、水保验收工作。今年已组织全体职工体检一次；完成对物业安全卫生监查4次；按时开展办公区域消防安全日常监督检查，组织开展后勤安全大检查和缺陷隐患整治工作，强化企业交通、消防和保密等安全管理工作，组织开展交通安全培训；在节假日前均对各办公室的电源安全情况进行了巡查；交通管理规范，每月组织驾驶员学习安全法规，每月组织对车辆进行自行检查，对相关车辆及时进行了年检、尾气检验与自检，减少对环境的危害。
第一条为了进一步加强政府投资项目前期工作的协调和管理，健全科学、民主的政府投资决策机制，优化投资结构，提高项目前期工作质量，有力有序有效推动项目建设，扩大有效投资，助推经济发展，根据《市政府投资项目管理办法》和《市政府投资项目前期工作管理办法》的有关规定，特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于总投资1000万元以上的政府投资项目。（本细则所指政府投资项目是《市政府投资项目管理办法》第二条规定的项目）
第三条本实施细则所称政府投资项目前期工作是指从项目规划到开工建设前的一系列准备、决策和管理工作，包括项目规划、项目建议书、可行性研究报告、初步设计和项目概算的编制、论证和审批等环节，以及属于项目前期范畴的其他工作。
第二章组织机构
第四条建立市政府投资项目前期工作领导小组（以下简称领导小组），由市长任组长，常务副市长任副组长，市政府办、发改局、监察局、财政局、国土资源局、建设局、环保局、审计局为成员单位。领导小组负责全市政府投资项目前期工作的综合协调和管理，主要职责是：
（一）审议市政府投资项目前期工作计划；
（二）对重大政府投资项目的建设规模及标准提出初审意见，报市长办公会议或市政府常务会议审议；
（三）对前期工作考核结果和奖励方案进行审议；
（四）负责前期工作经费的统筹和保障。
第五条领导小组下设办公室（以下简称前期办），前期办设在市发改局。主要职责是：
（一）负责落实市委、市政府有关项目前期工作的决定；
（二）组织编制五年期项目规划，建立完善储备库；
（三）制定和下达政府投资项目前期工作计划；
（四）负责政府投资项目前期工作的日常管理、督查考核和问题协调上报；
（五）负责暂未落实业主单位的项目的前期工作；
（六）负责前期工作经费的使用审核。
第六条市政府相关职能部门应按照各自职责和有关法律、法规规定，做好政府投资项目前期工作的相关服务、管理和监督工作。
第三章前期计划管理
第七条政府投资项目实行项目储备库制度，并实行动态管理。政府投资项目应首先申报列入储备库，政府投资储备项目是指项目主管部门或项目责任单位根据经济社会发展的需求，酝酿提出拟在5年内或本届政府任期内实施的政府投资项目。
第八条列入当年政府投资项目前期工作计划的项目，原则上应当从储备库中选取。
前期工作计划每年组织申报一次，需列入政府投资项目前期工作计划的项目，项目主管部门或项目责任单位应制定项目建设初步方案报分管市长审核同意后，向前期办提交项目申请表和项目建设初步方案，由前期办组织相关职能部门对项目建设初步方案（重点是建设内容及投资规模）进行联合会审，通过联审项目上报领导小组审议后，报市长办公会议或市政府常务会议讨论决定，通过后下达当年度政府投资项目前期工作计划。
项目建设内容及投资规模严格执行上级有关部门的相关建设标准，充分考虑与本市经济社会发展水平相当的县市区同类型项目建设规模，并按适度超前的原则进行控制。
第九条列入政府投资项目前期工作计划的项目，可将选址意见提交市城乡规划委员会讨论，确定选址后可进入项目报批程序；优先推荐申报省重点建设项目，争取国家和省对项目的要素支持；优先安排建设用地指标；优先向金融机构推荐；优先协调解决有关问题。
第十条列入年度政府投资计划的新建项目，原则上从上一年度政府投资项目前期工作计划中选取，并要求已完成项目可行性研究报告批复。
第四章审批流程及要件
第十一条政府投资项目应严格按照基本建设程序报批。项目业主单位根据需要委托具有相应资质的机构编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算，并按规定程序报批。其中总投资在1000万元以上（含1000万元）到2000万元以下（不含2000万元）的项目，编制项目建议书兼可行性研究报告、初步设计和概算报批；总投资在2000万元以上（含2000万元）的项目，编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计和概算报批。
第十二条项目建议书报批要件：
（一）申请报告及项目建议书文本；
（二）提供规划建设部门出具的选址意见；
（三）法律、法规规定的其他材料。
第十三条可行性研究报告报批要件：
（一）申请报告及可行性研究报告文本；
（二）规划建设部门出具的选址意见书；
（三）土地管理部门出具的用地预审意见；
（四）环保部门出具的项目环境影响评价文件的审查意见；
（五）金融机构出具的贷款承诺函；
（六）财政部门和其他出资方的出资承诺证明；
（七）法律、法规规定应提供的其他相关材料。
第十四条项目初步设计和概算报批要件：
（一）申请报告及初步设计文本；
（二）项目总投资概算（含分项工程概算明细表）；
（三）法律、法规规定的其他有关材料。
第十五条市发改局在批复重大政府投资项目可行性研究报告和初步设计前可组织由相应专家组成的评审小组或中介机构就项目规模、标准和概算进行咨询评估。
市发改局批复项目初步设计和概算后，两年内未开工建设的政府投资项目，须向市发改局重新报批初步设计和概算。
由省级及省级以上主管部门审批的项目，报市发改局备案。
第五章前期工作经费管理
第十六条前期工作经费由市财政局在每年的年度预算中专项安排。前期工作经费由市前期办按照“总额控制、及时归还、滚动使用”的原则安排使用，并根据前期工作经费的收回和使用情况，每年度财政安排预算予以补充，保持前期工作经费不少于500万元的规模。
第十七条项目前期工作经费的使用范围：
（一）与政府基本建设投资有关的项目储备库、基础规划等；
（二）项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价等报告研究、勘察测量、初步设计、概算审查、咨询评估等费用；
（三）前期工作的招投标费；
（四）经市政府投资项目前期工作领导小组批准的与前期工作相关的其他费用。
第十八条前期工作经费需由项目主管部门或项目责任单位根据下达的前期工作计划向市前期办提出书面申请，市前期办会同财政部门根据当年可供安排的资金进行综合平衡，报市政府投资项目前期工作领导小组批准后下达。
第十九条项目前期工作经费预算计划下达后，项目责任单位根据下达的前期工作经费预算计划编制经费使用计划，报前期办、财政审核。项目责任单位应在审核结果公布后1个月内与前期办签订建设项目前期建设工作责任书，并报市财政局备案。财政局办理前期工作经费预算指标的调剂下达到业主单位，实行国库集中支付。
第二十条项目前期工作启动时，前期工作经费首期拨付30%，剩余经费应严格按照前期工作经费预算和前期工作进度拨付资金。
第二十一条项目前期工作经费下达后，项目业主应委托具有相应资质等级的中介机构开展项目前期工作，对于符合招投标范围和内容的前期工作，项目业主应采取公开招标的形式进行，并签订合同。签订的合同作为拨款的依据。
项目前期工作经费拨付后三个月内仍未开展前期工作的，由市前期办、财政局收回资金并缴入项目前期工作经费专户，待项目前期工作启动后另行安排。
对确定实施，但因项目前期工作未达到相应深度而未通过审查的项目，按审查的结论意见，由原前期工作项目责任单位继续完成，增加的费用由项目责任单位自行承担。
第二十二条项目前期工作经费实行专款专用，滚动使用。项目前期工作完成后转入项目实施时，项目业主应及时将已发生的前期工作经费转入基建账户，并将结余的前期工作经费交回市财政，收回的资金用于列入政府投资项目前期工作计划的其他项目。
经批准同意撤消的前期项目应及时报市发改局、财政局办理账户内已发生费用的资金核销手续。前期工作经费不足时，市财政应及时给予补足。
凡属使用项目前期工作经费形成的项目成果，转让给非国有投资主体或引进资金联合建设时，实行有偿转让。转让资金由市发改局、市财政局收回并缴入项目前期工作经费专户，统筹安排用于其他项目的前期工作。
第二十三条对批准建设的项目，其前期工作经费应列入批准的项目概算内，按照相关规定计入建设成本。当年未完成前期工作的项目，其前期工作经费可结转使用。
第二十四条前期工作经费是基本建设支出预算的重要组成部分，项目责任单位必须严格按照基本建设财务会计制度对前期工作经费进行严格管理和核算，对项目前期工作经费实行专账管理，做到专款专用，严禁截留、转移、侵占和挪用。
第六章考核与奖励
第二十五条前期工作考核参照市重点建设项目考核办法，与重点建设项目一并进行考核，对考核先进单位进行表彰和奖励。
第二十六条对政府投资项目争取到国家、省用于项目建设资金的单位，进行表彰和奖励。
第二十七条对项目前期工作特别是争取上级项目建设资金作出贡献的协作单位，给予表彰和奖励。
第二十八条以上奖励资金，由前期办会同市财政局核实后，报市政府投资项目前期工作领导小组批准，从列入财政预算的项目前期工作费用中支出。
第七章附则
第二十九条项目前期工作必须遵守有关法律、法规的相关规定。项目责任单位、项目前期工作管理部门和有关职能部门，在项目前期工作中违反法律、法规和本办法规定的，依法追究相关责任。
第三十条工程咨询、环境影响评价、勘察设计、招标等中介机构应依照有关法律法规切实履行职责，因失职造成损失的，除依法承担赔偿责任外，由相关部门处理。
关键词：盯岗、包保、创优、实名制、质量控制
引言：
“今天的工程质量，事关明天的运营安全”，工程实体质量是实现正常使用功能的载体，是参建各方项目管理的核心，是项目过程控制的中心工作，直关投资是否成功的关键。质量管理目标的实现需要科学、先进的管理体制和运行机制作保障。因此如何加强项目管理和质量控制，两手都要抓，两手都要硬，实现管理创优和质量创优，确保质量控制和项目管理双赢，是值得深入研究、探讨的课题，本人结合大西客运专线监理Ⅱ标大西监理站工作实践和成功做法，浅谈以下观点：
一、坚持倡导“领导重视、全员参与、意识强化、标准明确、措施得力、检查有效、闭合及时、持续改进”的总体管理工作思路。
二、制定“双创优”活动总目标、阶段性目标
根据“双创优”活动总体要求，结合工程特点、项目进展、人力资源素质、资源配置、组织体系、运行机制、管理现状等条件制定“双创优”活动总目标、阶段性目标。
三、组建机构，制定岗位职责
建立、健全以中方副总监亲自挂帅、监理组长为骨干、现场监理全员参与、逐级负责、上下联动的运行体制和工作机制。
四、加强培训学习，提高思想意识和重视程度
1、强化责任意识教育和对目标的认同感。
2、加强培训，提高技术素养和综合能力。
3、强化制度落实，提高执行力。
五、明确工作依据、细化检查标准
根据大西公司文件对监理单位考核评分表中的有关要求，结合管理现状、工程特点、人力资源配置、细化检查标准，制定了现场监理操作层面上的考核实施细则，提出具体的工作量化指标要求。
六、创新项目管理手段
1、界定岗位责任，严格考核、兑现承诺
根据管理目标，设定管理岗位，确定工作内容，界定岗位责任，选定合适人员，制定考核指标，认真考核，兑现承诺，充分发挥考核的激励机制。
2、强化过程控制，对关键部位、工序实行领导干部盯岗制度，提高实体形成过程的行为质量，确保工程质量一次达标
严格施工过程控制，加强过程检查、巡视力度，对关键工序、部位的盯岗是实现监理质量控制目标，确保工程质量在形成过程无缺陷的关键环节。如：结构混凝土浇注，预应力张拉与压浆均实行24小时旁站盯岗作业，及时处理或上报现场发生的问题，及时实现了闭环管理，避免了工程实体由于问题处理不及时形成的质量缺陷或造成安全事故。
3、落实全员分级包保管理，强化安全责任，确保控制性工程、高风险工点的施工过程安全有序可控
中铁济南工程建设监理有限公司大西监理站对管段内监理的工程进行风险识别和风险级别划分，高风险工程由领导或经验丰富的骨干人员进行安全包保，分级构建安全包保体系，形成过程人人管、安全人人控、逐级包保的管理格局。
4、编制作业指导书和便携式的检查用表，加强监理技术交底和岗前教育，提高执行验收标准的自觉性和主动性。
中铁济南工程建设监理有限公司大西监理站根据工程特点、设计文件、规范等编制了现场监理工程师质量检查与验收标准，组织设计了便携式验收和控制标准检查用表，实现了检查有标准，实施有流程，结果有考核的科学化管理，实现了质量管理一次创优目标。
5、隐蔽工程验收实名制
检验批验收和工序确认在施工单位自检合格并提供实名制责任档案的的基础上，方可履行正常的检验批验收程序，确保了质量行为的可追溯。
6、综合利用各种手段，成立目标落实情况和岗位履职情况突击检查小组，发现问题，提出改进建议，确保监理工作体制运行的高效性。
六、质量控制、管理创优的主要内容
（一）内业资料
1、建立各类内业资料管理台账，整理执行规范化、标准化要求，重要资料及检验批实时上传，实现了信息资料共享，提高工作效能。
2、规范施工图管理。
（二）现场质量控制和管理工作
1、上级文件和法律、法规执行情况的检查。
2、规范、标准、设计文件执行情况的检查。
3、施工方案落实情况的检查。
4、各项管理制度实施情况和履职行为质量的检查。
5、安全包保、工序盯岗实施效果的检查
6、质量、安全风险管理与控制情况
7、现场施工过程、质量行为、安全管理、文明施工的管理情况的检查。
8、其他专项管理情况
七、改进建议
1、创新管理手段，综合利用各项管理措施，强化对人的行为的管理和过程质量的控制，实现了规范执行的自觉性和可操作性。
2、认真落实项目管理工作要求，加大隐蔽工程验收实名制实施情况和内业资料整理的检查力度，确保质量行为的可追溯性。
3、规范完善内业资料，真实反映工程实体质量现状和水平。
4、深入开展“管理创优、质量创优”活动，抓好各项管理任务的落实工作，增强执行力。。
6、以“提高实施效果”为核心，高效完成包保、盯岗工作。
【关键词】汽车行业 项目管理 成本 优化 目标
中国汽车工业协会近期了汽车行业经济效益最新统计数据，2014年1～2月的数据表明，颇具规模的国内汽车行业收入同比下降9.45%；净利润同比下降43.8%，整个汽车行业利润处于同比大幅下滑的趋势。鉴于当前的市场形势，为扭转局势，提高企业的经营效益，增强企业的竞争力，优化成本管理、降低经营成本和减少费用开支迫在眉睫。
一、汽车行业项目管理的成本管理目标
项目管理目标，一是必须达到的规定要求，另一个是附加获取的预期要求。其中前者包括项目范围、质量目标、利润或成本要求、时间进度以及必须满足的法规要求等。具体到汽车行业项目管理的规定要求而言，包括汽车制造成本、整车及零部件质量、汽车上市日期、投产日期等。某些范围内，项目本身的质量（过程质量与交付物是否达到预期的程度）、进度和成本之间是相互影响相互约束的。同等的项目进度，成本随着项目质量要求的提高而增加；项目成本一定时，项目进度则随着项目质量要求提高而降低；保证品质要求恒定时，成本则会随着进度的变化而增加。因此只有通过科学合理的管理才能达到快、好、省的协调一致。
二、汽车行业项目管理的成本优化策略
（一）加强企业项目管理，实现目标成本管理
汽车的设计取决于成本的高低，新产品研发的首要任务是控制成本，控制成本同时也是汽车行业新产品开发必须遵守的第一原则。目标成本管理的主旨是：在对产品进行设计时就应将成本考虑在内，并对设计方案进行不断的优化整合，得到性价比较高且顾客满意的方案，最后进行量产。在产品规划阶段，撰写产品企划书，设计样品原型，在不降低产品性能的基础上，逐级分解产品成本，精确到每个零部件。如果目标成本的降低达到预期限度要求，即可转入第二阶段即基本设计阶段，若超出预期限度，则还需要运用价值工程加以深化调整，使之符合要求。在基本设计阶段，仍然可以运用价值工程方法，分解压缩各部分成本，符合要求后转入工序设计阶段。在工序设计阶段，成本降低值达到一定限度后，可停止成本压缩，转向产品试生产。试生产阶段是在前期各阶段目标成本规划工作的分析和总结的基础上，模拟解决真实生产中可能的隐患问题。因此如果通过产品试生产，产品成本大于预期目标成本限度值时，重新返工进行产品规划设计，改进产品设计策略，进一步降低各环节成本，最终使产品目标成本符合要求。只有通过试生产，确定产品成本符合目标成本控制要求后，方能允许进入批量生产。
目标成本管理拓展了企业成本管理的外延，提出了成本管理必须贯穿于产品设计到生产的全过程，不仅要重视传统的生产过程成本控制，更要重视产品开发设计过程的成本控制，明确了只有深入推荐企业目标成本管理，才能增强企业的市场竞争力。
（二）统筹规划，建立成本管理保障体系
成本管理保障体系是为保障有效实施成本管理而制定的一系列制度规范以及实施细则。主要内容包括构建内部组织结构，完善岗位设定、职能分工，保证权责统一；明确业务处理流程，约束职工行为；规范奖惩制度，构建成本管理评价与激励机制。通过建立成本管理保障体系来有效降低不必要的业务成本，增强企业效益。这些措施并非微观作用于业务流程的细节来降低成本，而是从成本管理的宏观角度优化业务处理方式，约束员工业务行为以期实现成本的减少。比如：建立科学的组织机构、优化工作流程、完善成本管理评价、成本激励机制。
成本管理要注重以人为本，营造“个个参与成本，人人追求效益”的管理氛围。对于缺乏成本意识的员工，尤其是专业技术人员，更要教育强化成本管理理念，将成本性和技术性有机结合，这将极大有益于推动成本管理目标的实现。要严肃成本考核纪律，公平、公正、公开地对员工进行成本管理考核，并依据考核结果对员工进行相应奖惩，充分发挥激励机制的作用，调动员工的工作热情。在日常管理过程中，积极引导员工创新成本管理方式，优化成本管理体系，推动企业成本管理水平再上一个新台阶。
（三）完善成本优化目标，实现优良的供应链成本管理
通常企业成本管理中存在一个很大的误区，即通过压低供货商供货价格的方式来降低成本，这种方式并不可取。以丰田汽车为例，其供应链管理模式堪称经典，其系统化的供应链管理不仅具有高凝聚力，而且供应效率高，有效降低不必要的成本。最重要的是丰田式的成本降低，并非着眼于单纯零部件的成本价格，而是一种一体化供应链思想，追求整体最优。虽然丰田对供货商的供货价格也有严格的限制要求，但涉及到产品的质量、成本等问题，会委派专业技术人员帮助供应商查找问题根源，优化管理方式，改进产品质量，降低生产成本。供货商成本的降低必然带动产品价格的降低，从而间接实现了丰田能够以较低的成本采购零部件，实现了自身成本管理。企业的发展不能单纯考虑自身，应该注重供应链上各方的共赢发展，由单赢向共赢转变，由提升内部经营管理向关注整个价值链管理转变，建立一体化概念。积极加强对供应链的管理，提升供应商的成本控制能力，选择可靠的供应商，建立长期稳定的合作关系，充分整合资源，实现规模化、集中化策略，最终降低采购成本，完善成本管理。
三、结束语
汽车行业项目管理的成本优化是一个复杂的长期性工程。本文运用成本优化理论以及财务成本管理核心理念，结合汽车行业的发展特点，总结得出了汽车产品成本管理目标和成本管理优化策略，为汽车行业项目管理的成本优化提供借鉴与参考。
参考文献：
[1]何永兴.论现代企业财务管理的创新[J].黑龙江科技信息，2009，（21）.
