时间：2023-08-29 16:43:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇跨界商业模式的特点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：青年创业；互联网思维；方式
思维决定行动，行动决定创业，思维方式的选择往往决定创业的成败。互联网思维是工业社会向信息社会转变的主导因素，在物联网、大数据、云计算为载体的社会大变革中，青年创业应该牢牢把握互联网思维的真谛，发挥创造性的颠覆、整合、跨界传统产业，创新创业业态，打造开放、无边际的创业空间。
一、互联网思维的内涵
互联网思维就是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态的进行重新审视的思考方式。最早提出互联网思维的是360公司董事长周鸿t，他用互联网思维颠覆了传统的杀毒行业，提出“用户至上、体验为王、单点突破、颠覆创新”是互联网思维的主体。现在这种观念已经逐步被越来越多的企业家、甚至企业以外的各行各业、各个领域的人所认可。
互联网思维可以说是创新思维，创新思维不是互联网企业独有的，传统企业同样可以采取互联网思维改造商业运行模式。“互联网+”正是把互联网思维扩散到所有经济和社会运行领域，互联网思维已经不是一种技术思维，或者说是商业思维，它已经逐步成为社会运行和管理的主流思维模式。
互联网+饮食、互联网+房地产、互联网+旅游、互联网+教育等等，都是互联网思维有效实践，互联网思维的一个著名的例子就是雕爷牛腩：一个饮食业外毫无行业经验的人，在两个月时间内开餐馆就获得了巨大的成功，实现了所在商场餐厅坪效第一名；雕爷牛腩为什么取得这么大的成功呢？仔细研究它的商业模式，带有典型的互联网思维。资金是利用VC投资6000万，一轮估值达到4亿元人民币；菜品只有12道，比肯德基还少，配方是用500万元买来的香港食神戴龙牛腩配方；餐具都是都是定制、全新的，吃完饭，筷子和牙签放入一个精致的纸套，还可以带回家；有发明专利的专用牛腩面碗，使用方便、口感和手感上佳；菜单每个月都换，而且由粉丝根据欢迎程度来决定某道菜保留或者取消；餐馆每天盯着美团、大众点评、微博、微信，立刻回复消费者提的各种点赞、意见和不满；营业前花了1000万做半年封闭测试，邀请各路粉丝、明星、达人、大V们免费试吃；采取话题营销：炒作名人韩寒带老婆来吃饭，因为没预约而被服务员拒绝；12岁儿童以下不得到餐馆就餐；邀请苍井空等名人到店，被大V“邂逅”后在社交平台大肆轰炸。通过分析雕爷牛腩的互联网思维经营思路和成功的经验，对青年创业有巨大的借鉴意义，青年创业者践行互联网思维，大胆尝试互联网经验用于创业，这已经成为青年创业成败的关键因素之一。
二、青年创业的互联网思维方式
互联网思维方式体现在不同领域有不同特点，对于青年创业者来讲，互联网思维主要体现在创业过程中的商业民主化思维、颠覆跨界思维、用户和商家换位思维、盈利边际化思维、快速创业思维。
1、 商业民主化思维
民主就是人民当家做主，商业民主化就是商业体系参与者做主的商业模式。简单来理解，在农业社会是自给自足为主，辅于少量的交换；工业社会，传统思维是生产以及销售和传播，要生产什么产品由生产者觉定，消费者无法参与到设计和生产环节，这种思维方式是典型的脱离用户行为模式。互联网生产时代的思维，就是为生产者和消费者创造了一个公平、自由、开放的交流和交易模式，这种模式从商业角度看就是民主化思维。青年创业必须尊重和主动使用商业民主化思维，对于创业初期广泛的与用户以及创业圈主体交流、共同设计和创造产品或消费，有利于把握创业的成功方向。
2、颠覆跨界思维
360以免费颠覆了收费的商业模式，开创了互联网思维的颠覆纪元，工业革命时代赖以生存的收费模式开始受到了后信息时代冲击，当盈利已经不成为互联网企业成功的标志时，盈利边际化成为后信息化社会的商业运行模式。主要产品可以免费提供给消费者使用，通过打造平台扩大用户，使广告、服务等边际产品产生现金流和赢利点。小米和乐视把颠覆思维向前推了一大步，就是跨界思维。小米从创投跨界做手机，2011年销售额5亿元；2012年，销售额达到126亿元；2013销售手机1870万台，增长了160%，销售额达到316亿元，增长150%；2014年售出6112万台手机，增长227%，销售额达到743亿元，增长135%，小米已经成功登顶中国市场份额第一，在新一轮融资中，估值达400亿美元，位列国内互联网公司第四名。乐视从视频跨界做电视、手机和汽车等硬件产品，短短的2年时间内，电视的销量进入前5名，手机价格打破苹果的价格定位，成为国产手机中第一个敢于挑战苹果的品牌，2015年919红色乐迷节全生态单日销售额突破17.8亿元，电视销售突破39万台，手机突破59万台，市值最高达到1500亿元，位列中国互联网公司第五名。青年创业者可以吸收颠覆跨界思维，从其他产业跨界进传统产业，用互联网思维颠覆传统商业和生产模式，可以击败传统行业强大而落后的垄断型企业，比如用互联网思维颠覆跨界饮食业，打造o2c快速即时饮食、地方风味体验式美食、众筹式美食等等。
3、用户和商家换位思维
工业时代的用户和商家有明显而清晰的界限，用户和商家角色换位是不可思议的事情，在后信息化社会，创客和创客空间大量的涌现，用户和商家完全可以是同一个角色，深圳著名的柴火创客空间里，创客们绝妙的设计可以通过产业链下游的工厂代工，再自我消费，他们已经变成了真正意义上的产销者。青年创业者一般资金较少、管理经验缺乏、生产能力不足，借助换位思维，但是可以利用独特的个人技术特点或创业团队（空间）的技术支持，用户在生产的前端就广泛参与，甚至就是设计者，创造性的设计、生产、销售小规模、有特点、销售好的及时产品，比如体验式农庄、体验式咖啡、体验式西点等等创业业态。
4、快速创业思维
青年创业还有一种重要的思维，就是快速创业思维，这种思维特别强调速度和效率。后信息化社会的商业模式瞬息万变，必须以最快的速度抢抓机会，所以把握时机成为青年创业者创业成功的基本条件。互联网时代是一个以快胜慢、赢者通吃的时代，青年创业者有了创业点子后，必须把握快速创业思维，借助创业孵化器的力量，迅速把自己的创业方案变成创业行为。当今社会快速整合效率迅速提高，一种商业模式的产生到普及，可以在很短的时间内完成。乐视移动，从开始一轮融资到手机成为单品牌单日线上销售冠军，只有短短2个多月时间，互联网时代的硬件产品从创意到成功体现了快速创业思维模式。
[参考文献]
[1]维克托・迈尔-舍恩伯格.《大数据时代》.浙江人民出版社.2012年.
关键词：社群经济；商业模式；数据挖掘；线上线下一体化
互联网打破了传统的商业模式，催生了粉丝经济等新的商业模式，移动互联网进一步打破了时空限制，用户可以使用各种终端随时随地连接上网，自媒体发展迅速，网络公民的个人参与感增强，催生了社群经济。社群经济具有精准营销的特点，通过数据挖掘寻找潜在目标客户群体，降低营销成本。创造性地将用户分为付费用户和免费用户两类，利用付费用户获得收入，利用免费用户增加流量，并吸引第三方企业进行战略合作，颠覆传统的“谁消费、谁支付”模式。在社群经济背景下，互联网企业对于社群具有高度依赖性，因此主要通过线上线下活动相结合的方式提高社群中用户黏度。
一、社群经济
社群并不是一个新的概念，但是伴随着移动互联网经济的发展，社会单位因具有相同的价值观、兴趣爱好等而被聚集起来，依托线上线下关系进行互动，这赋予了社群新的时代内涵。不同于传统的商业模式，社群经济可以借助数据挖掘技术，精确度地找到目标客户，以顾客的需求为导向，提供具有较高附加值的无形服务。社群经济对于社群的依赖度很高，企业往往具有特定的客户群体，并针对顾客的爱好、需求提高个性化、差异化的服务。
二、社群经济商业模式特征
1.营销手段-大数据和社群经济
主打社群营销的企业进行营销的第一步是利用各种推广手段，吸引潜在客户，增加客户量。除了借助传统的市场调研、电话访谈的方法，这类企业可以对不同平台的数据进行分析，针对合适的人群发送EDM。通过对用户的访问记录和访问特征进行聚类分析，了解目标客户群体的共同需求，预测顾客未来的购买行为。根据顾客的需求进行产品的设计、生产和制造，再根据顾客的反馈进行产品的优化，这也是与传统的以产定销的营销方式的最大的不同。
但是数据挖掘只是了解用户需求的手段，在社群经济背景下，企业的核心竞争力是提供用户所需要的产品或服务，只有这样才能提高潜在顾客转化率和用户黏度，在维系老用户的同时，实现口碑传播。以互联网移动健身企业为例，针对目前国内健身房营业时间较短、分布不合理、且收费标准不一的现状，以中青年白领和大学生为目标客户群体，推出移动健身手机应用，提供免费的健身视频，让用户足不出户就可享受到健身教练的指导。为了进一步提高顾客黏度，打造健身社区，用户可以在健身软件上分享自己的健身心得，交流健身经验，结识志同道合的朋友。为了给顾客更好的客户体验，主打社群营销的企业会不断改进网站的设计，提高被访问的几率。具体的操作有简化页面排版、缩短网页打开所需时间等。
2.“免费+付费”相结合的定价策略
社群经济的定价策略是“免费产品和服务+付费产品和服务”。用户也就自然被分成了免费用户和付费用户两类。提供给付费用户的产品和服务的种类和范围更广，且以提供差异化的服务为主。如互联网视频网络公司可以向付费用户提供院线新片提前看、观看全程免广告、使用高速通道播放提高流畅度等服务，这是因为付费用户和免费用户的需求价格弹性具有差异性，通过为付费用户提供差异化的服务获得收入。腾讯的QQ系统为用户提供了一个免费的移动社交平台，其主营收入主要源于增值服务产品，如QQ秀、腾讯会员等。
社群经济商业模式的一大创新点就是引入第三方战略合作伙伴。虽然从免费用户处不能获得直接收益，但是为用户提供免费服务有利于增加流量，吸引第三方企业的投资。这种模式也被称为“双边市场模式”。淘宝在成立之初通过免费的手段吸引了大量注册用户和商户，取得了较大的市场占有量，但是其盈利情况并不乐观。后来淘宝探索出一条与第三方战略合作伙伴-广告商进行合作的盈利模式，颠覆了传统的商业模式。但是这种商业模式本身存在缺陷。这是由社群经济对于社群依赖度大的特点所决定的。在企业的目标客户群体中，免费用户的比重远高于付费用户的比重，第三方企业加入平台的收益主要取决于平台已有的免费用户数和潜在的免费用户数，但是随着广告植入的增加，免费用户群体的利益受到损害，他们会选择放弃该产品。
3.线下线下一体化
在社群经济时代，互联网企业之间的竞争更加激烈。一方面，技术的进步使得产品更新换代的速度加快，企业必须有强大的研发能力作支撑，才有可能始终保持领先地位。另一方面，社群本身具有动态变化性，主打社群营销的互联网企业多提供无形的服务，它们所面临的共同问题是用户忠诚度低，一旦出现更加便利的产品或服务，消费者往往会转向新的提供商。
互联网企业可以通过线上线下一体化的方式规避顾客流失。线上线下一体化的一种模式是在线上生产顾客订单，线下交付商品或服务，这种方式有助于缩短交付时间，优化顾客体验。还有一种常见模式是线上活动和线下活动相结合，顾客在线上了解活动，线下进行参与，在增强用户体验视感的同时，有助于提高用户活跃度，增加顾客粘性。
4.跨界经营
在社群经济中，社群成为企业可以利用的社会资本。社群中的成员具有共同的价值观、爱好和情感认同。社群成员与互联网企业之间所形成的情感纽带具有非消耗性特征。与传统工业经济商业模式不同，在社群经济下企业可以通过与消费者间的互动，了解消费者的需求，提供不同类型的产品和服务。随着用户使用时间的增长和使用次数的增加，用户对于服务提供商的稳定性偏好形成。互联网企业可以利用社群这一社会资本扩大企业经营规模，实现多样化经营。比如视频网络公司乐视进军电视市场、阿里巴巴涉足金融领域、百度打造旅游经济社区服务平台等。
三、总结
移动互联网背景下的商业模式概括起来可以分为三步。首先通过数据挖掘寻找潜在顾客群体，了解顾客需求，以优质内容和差异化服务迅速吸引用户，扩大用户规模，增加流量。然后通过线上线下联动的方式加强已有会员间的凝聚力，形成社群。由于社群中的成员在兴趣爱好、价值观等方面存在共性，互联网企业针对社群中成员的需求销售具有“社群文化”特色的商品，提供具有“社群文化”特色的服务，完成内容变现。不难发现，移动互联网背景下的社群经济逐渐形成了以情感为纽带的盈利模式，通过与顾客进行线上线下互动，提供差异化、个性化的产品和服务，优化顾客体验，提高用户黏性。这种情感纽带的非消耗性使得互联网企业可以利用已有社会资本-社群扩展企业边界，实现跨界经营。
社群资源可以成为移动互联网时代互联网企业的核心竞争力。但是获取这种资源并非易事，互联网企业需要有打造具有挑选资源和聚合资源的的社群平台，利用社群平台促进社群发展，加强社群成员间的凝聚力。另一方面，社群动态变化性的特征决定了互联网企业所需解决的最大问题是规避用户流失。借助线上线下一体化，提高社群成员的参与度和组织认同感，实现企业与用户的共赢。
参考文献：
[1]李勇.社群和社群经济[J].浙江社会科学，2016，02：56-58.
[2]王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011，01：79-88.
[3]赵振.“互联网+”跨界经营：创造性破坏视角[J].中国工业经济，2015，10：146-160.
[4]曾繁旭，王宇琦.移动互联网时代内容创业的盈利模式[J].新闻记者，2016，04：20-26.
就数字出版的产品、战略、商业模式三项内容而言，每一项都是用一本书也难以说完的，偏偏这三项内容又是当前出版业最常提到的内容，也是极易产生各种疑惑的内容。对本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”的中国出版社来说，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，会比较务实，不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使其更易落地。
关键词：
数字出版 战略 商业模式 产品 用户需求
任何一项新业务的拓展都会涉及产品、战略和商业模式三个层面，数字出版也不例外。这三者之间的关联是什么？应先做什么再做什么？对此，业界的普遍回答是：先设计商业模式，因商业模式是战略的战略，通过商业模式获得整体优势；其次是进行战略规划，通过战略来保证商业模式的大方向以及优势的持续性；最后是产品规划，通过产品与服务的设计与实施完成对战略的支撑。
但这些符合学院派风格又近乎完美的思路更适合创新企业，并不适用于成熟的公司，更不适合当前国情下的出版社。中国的出版社进军数字出版，其本质是“成熟但不健全的公司拓展或对接跨产业链新业务”。所以，以商业模式为起点的设想往往难以开展。如果出版社一定要以商业模式设计为起点，则须先培养和健全自己的商业模式创新能力，如果等不自己培养，那与技术公司深度融合也会是一个不错的选择，在双方资源深度整合的基础上，再谈商业模式。因此，在笔者看来，如果按照一战略、二产品、三商业模式的顺序来拓展数字出版业务，可能将会比较务实，这不仅容易快速切入数字业务，且在成熟产品的基础上再谈商业模式，也使商业模式更易落地。
一、如何确定数字出版战略
战略的作用是帮助企业完成业务定位。出版社如果要避免发展数字出版过程中的盲目性，须先明确开展数字化业务的目的。笔者列举三个问题，用来确认出版社在数字业务发展过程中的三个相关定位。首先，在发展数字出版业务之前先确定“出版社的发展战略是什么”，其次是确认“数字出版在出版社战略实现的过程中起到什么作用”，如果确认了在此过程中数字出版不可或缺的作用，才会有第三个问题，即“出版社的数字出版战略是什么”，将三个问题梳理清晰，可避免出版社纯粹的为数字出版而数字出版。
如果前两个问题都已确定，确实是将数字出版业务作为主要的战略路径，那么接下来就是落实出版社具体的数字出版业务路径了。一般来说，出版社会面临三种业务路径，分别是改进型业务路径、颠覆型业务路径、投资型业务路径。
所谓改进型业务路径，即出版社充分利用自身已形成的资源优势，如品牌、优质内容、内容团队以及用户群体等，以内容生产为主导，内容的产品化特点明显。
所谓颠覆型业务路径，是出版社充分利用与产业外合作方强强联合之后形成的资源优势，以合作伙伴的资源为业务主导，呈现不明显的内容出版特征，而以内容的增值化为特点。
所谓投资型业务路径，是出版社使用投资的手段，对投资对象择优提供各种资源、资金以及其他扶持手段，帮助其快速健康成长，并在过程中分享该企业的发展成果，或使其与出版社形成在产业链上的战略布局。
这三种路径并非绝对独立的，要根据出版社自身的具体情况来实施，可单项重点推进，也可两两融合使用，或三者组合。出版社可考虑一种业务在不同时期使用不同的路径来实现，也可考虑多种业务根据业务的不同特点用不同的路径各自实现。事实上，大多数情况下，这三种路径是并行的，三种路径之间本身就存在业务互补的关系，且出版社只存在一条产品线的情况也极少，出于“吃一个、夹一个、看一个”的战略考虑，也需这种多产品线的布局。而在此情形下，资源的有效配置就成了一个难题，在这里，笔者提供一个方法，对于资源的匹配与分配可起到一定的参考作用。
以某出版社最近三年图书销售数据为例，假设该出版社过去3年里共出版100本图书，挑出单册销量最大的前20本图书（或系列图书），将这20本图书的3年单册销量去分别除以最近3年销量第一的同类图书单册销量，如果出版社这20本图书里面有最近3年单册销量第一的图书，则用这本图书去除以最近3年单册销量第二的其他出版社的图书。比如，如果出版社某书的销量是1万册，市场第一的销量是2万册，则得到的数值是0.5，如果出版社某书是市场第一，销量是2万册，而市场排名第二的销量是1万册，则得到的数值是2，以此类推，20本图书可得到20个数值，将这20个数值相加得到一个数值（部分数据可以通过调研估出，也可以由市场部门人员估出，或通过第三方机构获得参考数据）。
当数值之和大于或等于20，建议选择改进型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为6∶3∶1。
当数值之和小于20，大于或等于10，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为3∶6∶1。
当数值之和小于10，大于或等于5，建议选择颠覆型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶6∶3。
当数值之和小于5，建议选择投资型业务为主路径，三种业务路径上的资源分配比率为1∶3∶6。
上述解读方式仅是一个参考，能够辅助出版社对业务路径选择和资源匹配方式得出一个比较直观的判断。
二、“四化”打造完整产品
以目前中国传统出版机构普遍的核心竞争能力来看，如果出版社不迈出与技术对接这一步，就很难做出完整的数字出版产品，更不用说商业模式了。
以教育出版为例，通常一个图书产品所实现的价值是帮助用户完成某方面能力的提升。把握住这一核心，并发掘在数字化条件下这一能力提升的方式或过程，通过技术手段使这一方式或过程更加个性、高效、可见并富有趣味，是规划好教育出版数字化产品的基本思路。而这一过程同时也是一个产品模块化、标准化、系统化、网络化的过程。这“四化”的共同特点须以用户需求为起点进行规划。模块化是将能力进行细分后形成的各种能力结构，同时也可规划成能力形成过程中的各环节；标准化是将各种细分后的能力或环节形成的不同等级，通过标准化与模块化可形成一个拥有各种“内容方案”的矩阵，每个矩形方格里面的内容就是一个具体的“内容方案”，方案的作用是帮助用户在某一模块上达成某一标准；完成了模块化与标准化的内容才更加适合系统化，系统化的目的是将内容以某种应用的方式与用户发生关联，用户体验主要在这一层面发生；网络化不仅仅是把产品开放给用户，更重要的是使用户以各方利益相关者与产品的各环节发生关联，从而改变出版社自己的资源现状与能力现状，这是产品自己的一种成长模式。可以看到，完成了这些仅仅是完成了一个数字出版的完整产品，尚未涉及产品以什么样的商业模式去运营。
模块化与标准化的目的是形成内容解决方案，系统化与网络化的目的是完成用户与内容方案的关联，前者仅仅是生产价值，后者才能实现价值。目前出版社擅长的是内容的模块化和标准化，如果要弥补系统化与网络化的短板，不外乎三种方式：第一，新建、兼并、收购技术组织；第二，与技术性较强的互联网企业强强联合；第三，利用内容的核心能力进行产品价值链创新。如果出版社没有能力弥补这一短板，那么其尚不足以在数字出版领域支撑一个完整产品，商业模式的构建也就无从谈起了。但在这种情况下，出版社的数字出版业务一般还会有两条出路：一是主动受制于人，成为更大概念的商业模式的一部分；二是退而求其次，通过一个技术简单但富有特色的产品，满足内容需求明确的小众群体。
如果出版社具备一些特点鲜明的产品，那么在进入数字出版领域时定要做好充分的准备，在产品设计时尽可能规避其中系统化与网络化的部分，始终做自己最擅长的部分――内容的模块化与标准化，并与下游的技术商完成完整产品对接。需要注意的是，那些已具备了强烈产业融合意识与能力的出版社不在此之列，这是出版社为参与到数字出版产品竞争中，所能做的最为下限的工作。
三、商业模式创新如何落到实处
目前在很多出版社中，谈到数字化转型很多人都会谈及商业模式问题，但所谈商业模式是否被成功实施了呢？据笔者了解，目前能够被成功实践的数字出版商业模式少之又少。对于出版社而言，商业模式最难不在设计，提出想法很容易，难在如何以务实、经济、高效的方式去实施商业模式。所以，商业模式的关键在于能够被实施，而实施的关键在于独立的组织架构。除此之外，出版社的文化氛围、人员储备、运作机制等都会对商业模式产生影响。而在出版社内部，影响商业模式实施的最大矛盾在于如何处理传统业务与数字业务的并存关系，主要表现在：
（一）数字出版业务与传统出版业务具有不同的关键性成功因素，从而造成资源配置上的冲突；
（二）从事传统出版业务的员工与从事数字业务的员工所需要的企业文化有着巨大的差异；
（三）新旧产品的价值主张相近，会造成用户群体在一定程度上的迷惑或彼消此长；
（四）相当数量的从事传统出版业务的员工以各种形式不支持新的数字出版业务；
（五）目前数字出版业务的市场成熟度较低，如将数字业务置于传统业务体系之下，那么传统业务出身的领导者对此有持久的热情。
事实上还有一个更为重要的原因，长久以来，很多企业家和管理学家已证明“在同一个业务系统里很难同时成功两套商业模式”，这是商业模式自身的特性使然，出版社在进行商业模式创新时一定要考虑这一点。
解决这个问题最好的办法是“使两个商业模式在两个不同的组织里运作”，将数字业务独立到一个新的公司中，或成立新的部门，并保证新部门财务与业务的自，只有将传统与数字两种业务放在不同的体系中运营，才能发展出适合数字化新业务的企业文化、流程和机制，直到完成数字业务的商业模式创新。
此外，由于数字出版业务有着自身的特殊性，所以绝不是机械地将出版社的数字出版业务独立出去那么简单。如果在用户群体覆盖、战略愿景等方面新旧业务相去甚远，那么两个组织可保持独立的状态，如果用户群体覆盖、战略愿景相近或者统一，那么数字出版业务从出版社分拆出去的主要目的将是在未来重新完成整合。因此，需保持传统业务与数字业务各自相对独立的资源以及利益平衡点的同时，发掘两套业务体系在运作过程中可融合的点，如资产、资源、经验等，并鼓励新公司与出版社在共同的激励机制上密切合作，以便最终更好地完成整合。
达晨创投投资的第一个项目就是文化传媒行业的同洲电子，2006年同洲电子在深圳中小板市场上市，成为全流通后第一家由创投投资上市的公司。
达晨创投成立到今天为止投资了200家企业，其中有1/3，大概70家，都跟文化有关，也是投资文化最多的一家PE机构。大家所熟悉的A股市场上的蓝色光标、中南传媒等上市公司都是达晨投资的，他们也同时是资本市场涨幅比较好的公司。
谈到文化资本联姻，首先我们应该认识到，文化投资大有可为，文化产业政策走进春天里，政策对文化的支持是史无前例的。政策的支持应该从多方面来看，特别是在国家十二五规划当中，提出了大力发展文化事业、文化产业，文化部十二五时期文化改革发展规划，也正式。在政策支持下，文化行业大有可为。
在十二五末中国文化产业增加值将达到2.6万亿元，年平均增长超过21%，可以说发展文化创意产业是站在了国家的高度。文化产业总的来看是一个朝阳行业，在西方国家它已经成为了国民经济的支柱产业。2012年中国的文化产业占GDP比值为3.48%，而同期的美国、日本、韩国分别占到24%、10%、7%。与发达国家相比，中国文化产业差距还很大。差距大也同时意味着机遇。因此从差距来看，我们感觉中国未来的文化产业发展空间是巨大的。这是第一点，政策走进春天了。
第二，文化企业腾飞需要借力资本市场的翅膀。文化消费与文化投资作为文化产业的双轮驱动，一个是拉力，一个是驱动力，在文化产业当中扮演着积极的角色。没有发达的文化市场，就不可能有文化产品。
对社会资本进入的政策限制，也制约了文化产业的发展。从文化发展的特点来看，文化传媒企业，总体来说，传统的文化产业，比如报纸、电视等等，企业规模是偏小的，轻资产商业模式都具有不确定性。所以，文化产业刚刚起步，投资风险还是挺大的。这些风险导致一些文化项目高投入，未必得到高回报，银行也很难评价文化产业的价值，从而导致文化产业很难获得传统金融的支持。因此，私募基金就可以满足文化企业融资的需求。其实到现在为止，中国文化基金有110家，金额1300多亿元。达晨在2010年专门成立了文化基金30亿元，投资了影视、旅游等行业，这些年我们也看到，文化加金融这个趋势越来越有利于产业的发展。
总之，面对人民群众精神文化需求快速发展的新形势，中国文化产品无论是数量还是质量都还不能满足人们多层次多样化的精神文化需求，进一步解放了文化的生产力，提高文化产品和服务风格的任务更加迫切，资本对文化的支持可让文化产业发展得更好更快。
第三，新技术引领文化消费升级，文化企业跨界成趋势。大家都知道，二级市场自2007年一直比较低迷，但从去年下半年到今年以来，假设投资文化上市公司，在二级市场也会赚不少钱，这是资本市场中最闪光的一个亮点。像华谊兄弟、蓝色光标等公司的股价超历史的新高，是源于政策层面的信息升级，或者技术层面互联网迅速的崛起，是文化产业内在的逻辑。我们认为，新技术的发展是引领本次文化产业发展的重要原因。今年以来，国产电影票房也节节攀升，说明什么？实际上中国太需要文化，需要精神方面的支持，延伸出来就是我们的文化。作为文化投资的参与者，不管从历史责任，还是发展的方向都是我们应该担当的责任。特别在二级市场，我们看到这些公司市值增长也是非常快的――蓝色光标市值从上市30亿元，现在涨到250亿元；中青宝由上市20亿元，上涨到现在的105亿元；华谊兄弟市值现在是400多亿元。事实上文化企业与其他企业的跨界合作也会越来越成为行业的趋势。我们认为跨界合作是文化企业做强做大的一个重要途径。
最后一点，互联网和移动互联网技术引领电视产业转型升级。今年以来在文化领域有一个重要现象，就是互联网公司大力进入电视领域。国内的电视终端层出不穷，这给所谓的TV的发展带来新鲜的空气，国外的谷歌、ipad、TV到国内的乐视、小米、百度、爱奇艺电视、阿里巴巴智能电视等涌现出新的模式。当然传统电视产业也纷纷推出自己的产品。可以说新的商业模式大家都在探索。毫无疑问，对我们创投机构来说，这些新的商业模式的出现，新模式企业的出现，都是我们需要关注的新机会。
当前总体来说，国家政策支持文化企业的发展，文化企业要善于利用资本市场，善于利用资本的力量抓住做强做大的机会，推动文化产业的升级，创投机构也会进一步努力为文化企业的成功插上资本翅膀。（本刊记者根据会议现场录音整理，未经本人审阅）
关键词：C2B；个性化定制产品；设计语法
人类的消费模式随着社会发展在不断变化着。产品创新和实现的可能性，有赖于新材料、新技术、新工艺的出现，科学技术的发展为工业产品设计的创新提供了技术支持，也带动了新的需求模式的出现。21世纪“互联网+”新业态发展的突飞猛进，为供需双方提供了直接、便捷、双向的沟通手段，在推动产销结构由传统企业主导型转向用户需求型起到助力的作用，市场逐步走上个性化定制需求的时代。
一、C2B模式的内涵
C2B（Consumer to Business）简言之是在消费者的需求下企业展开设计，进行按需生产的的商业模式。C2B将会带来价值链的重构。由信息技术和互联网引发的C2B运行的经济范式，已成为可进行各种资源互动的大平台。它将商业链中的各方直接连结起来并建立协同关系，在成功实现各方信息共享的同时，使企业与市场和消费者之间形成密切联系，从而把企业按需生产的理念变为现实。C2B模式将加速扭转标准化的大规模生产格局，推进生产流水线的革新设计，提高柔性化生产技术，为个性化定制提供发展基础和消费平台。
二、个性化定制的概念及特点
个性化定制是一种企业依据用户提出的个体特性需求而提供的具有特色的产品或服务。其核心内容是尊重用户的个性化需求，通过对每位用户开展差异，最大程度地满足用户需求。
当今个性化定制的快速发展离不开信息网络技术和高端生产技术发展的整体环境。在新的经济环境中，行业产业的相互跨界融合、产品从研发设计到生产方式的变化、物联网对资源的快速配置和延缓的柔性生产，都为个性化定制产品的实现提供了物质技术基础。个性化定制通过用户需求改变了企业单向供应的生产模式，将经济运行的服务模式中心开始从厂商转变为客户，市场资源的流动也以客户需求进行合理配置，厂商企业根据需求变动掌握市场消费动向，可以有效控制成本，在新的竞争环境中寻得生存发展的有效路径。
三、C2B模式下的个性化定制产品设计方法
瑞典设计大师马蒂森认为新技术与设计结合必然带来新的设计形式和方法。在C2B模式中的个性化定制产品，设计方法呈现出新的特点。
1.用户参与式设计
用户参与式设计（PD）就是让消费者也加入到产品设计决策的队伍中和生产流程的过程中，最终根据客户需求完成设计任务。多用户的参与式设计能准确完整地定义需求。进入C2B时代，利用互联网平台，市场导向由原有的产品为核心转变为以用户需求为中心的活动形式。用户作为产品或服务的最终消费者，拥有了最大的话语权。消费者不再满足于被动的接受由企业设计好的同质化产品，而是按照自身的生活意识和生活理念，主动、积极的参与到企业的生产活动中，共同开发出符合自己个性化需求的、引起共鸣的产品。
在PD中，用户和设计师一样是产品的设计者和设计形式的变革者，而设计师则通过组织，在协调、配合和观察中来获得用户需求的关键性资料，从而更明确用户对产品的需求。如位于芝加哥的摩托罗拉总部的实验室，集集了设计师、心理学家等多学科领域的研究者，在对目标用户进行调查的同时，也组织用户到实验室做参与式设计，通过多次PD活动收集资料，分析概括出用户需求作为后续产品设计的依据。另外像诺基亚、IDEO等公司也是PD代表的倡导者和推广者。PD方式突破了设计师惯有的设计理念和设计思路，在实践中改变了原有的工作方式，以新颖的视角观察用户，拓展研究手段，在新的消费模式中已成为产品设计创新的一种方法和发展趋势。
2.用户需求式设计
消费者作为产品的使用者，都非常关注产品所具有的某些品质属性，不同使用者对同一产品具有的特质要求存在差异性，并且对产品具有的最终形式和功能会提出各自的需求点，由此在设计中必然带来产品属性的多样化。用户需求式设计即是围绕用户的某些特殊需求展开的设计活动。用户需求能否与设计需求对接，主要体现在设计师对产品属性的准确描述上，即给谁做、做什么、做啥样。这种因需而设计制造的产品，才能赢得使用者的喜爱。微信和陌陌都是移动社交产品，微信是以熟人为主的社交活动，其主要功能是移动通信，并以此延伸出诸如社交、电商和娱乐等相关联的产品；而陌陌的社交对象是针对陌生人，是以地理位置的真实性为核心，并可及时将网络关系发展为线下真实的社交关系，帮助用户拓展交际范围。所以根据用户群及其需求所定位的产品，因为服务目的不同，产品开发的主要功能及延伸领域就会存在很大差异，而产品中对用户需求的满足是真正体现设计为人的本质思想。
3.模块化设计
模块化设计是将产品的某些要素组合在一起，构成一个具有特定功能的子系统，将这个子系统作为通用性的模块与其他产品要素进行多种组合，构成新的系统，产生多种不同功能或相同功能、不同性能的系列产品。模块化的结构体系设计是由能相互组合、拆解和替换的单元构成。这些结构具有标准化的接口，并且是系列化、通用化、集成化、层次化、灵便化、经济化，具有互换性、相容性和相关性。模块化产品在功能和结构的设计上采用删繁就简、部件组合的处理方法。设计重点在于科学提炼出作为独立模块的要素，建立功能模块系统，既方便制造管理，具有较大的灵活性，避免组合时产生混乱，又要考虑到该模块系列将来的扩展和向专业、变型产品的辐射。
模块化设计中的功能模块具有多样化的组合特性，通过不同组件的配置能生成形式各异的产品，实现产品变量、增量的设计目的，从而满足不同消费者对产品造型、功能、审美的个性化需求。模块化设计已成为可适应设计和大规模定制中的重要设计方法和核心技术，被广泛应用于机床、计算机、家具等行业。如Dell电脑在同一款型号产品中，模块的多样配置形成的上百种变量组合，已满足了多数客户的个性需求；目前，宝马汽车的个性化元素组合也已多达上亿种。
模块化设计采用以少生多的方法衍生产品样式和使用功能，通过用组合变款方式用少量的产品种类和适当的经济成本，尽可能地满足不同消费者的要求。在C2B时代，产品模块化的灵活变化成为实现用户根据自我需求进行自主设计产品的一种便捷方法。
4.跨界设计
跨界设计指两个或两个以上领域的合作，是基于不同地域、文化、专业分工的交叉、跨越、融合。跨界古今皆有，在信息网络时代，跨界越发活跃。跨界和设计存在着密切的内在联系，它能将两个看似无关联的事物巧妙地结合在一起，跨界思维带来诸多设计领域的交集部分，这种“交融和渗透”使设计的事物得到拓展和深化。
就设计师而言，将自身专业领域的优势融进其他产品设计里，扎哈・哈迪德是典型的代表性人物。作为建筑师，其触及领域基本包涵了所有的设计门类，大到城市建筑及空间环境的规划，小到日用产品、家具、服饰品。扎哈在各领域的设计中明显表现出她极具个性的空间结构理念，将这种理念以新颖的方式引入产品中，形成非同寻常的设计语言形式和强烈的视觉张力。另外，许多知名品牌和艺术家进行跨界合作，创造出许多模糊边界的设计作品，如宝马车与各国艺术家合作打造出的宝马艺术车，反映出独具指向性的文化思潮，是艺术家跨界的顶尖创意；又如可口可乐与时尚界的跨界合作，对饮料包装瓶外观的创新设计，不仅提升设计新颖感，还大大增加其影响力。
当席卷设计界的全球化观念袭来，各领域之间也不再有清晰的边界，设计师不再拘泥于单一的设计范围，而是用他们天马行空的思维游弋于各种领域，创造出无限的可能性。
四、基于C2B模式的个性化定制产品设计语法特征
产品设计是在满足各种设计需求、设计约束条件下进行的创造性活动。任何模式中的设计经过总结、积累、分类，将会形成一套行之有效的设计方法和符合该模式的设计规律。
1.个性化
个性化定制是一种高级阶段的消费形式，是随着新的消费需求出现的新的消费模式，消费者成为决定商品主导权的发言者，在这种环境下消费者可以更多的参与商品本身，通过产需双方直接的双向沟通互动，企业为用户度身定制，让消费者享受“专属”的服务，如服装、家具、食品的完全个性化定制。个性化定制突出个体特性的消费要求，较大众化、标准化而言，个性化更为强调与众不同和彰显自我，从差异性中找到非他的个体生活主张。如果说工业时代的大规模生产，体现了少品种、大批量的“规模经济”，那么信息时代的个性化定制模式，则更多的体现了多品种、小批量的“范围经济”概念。
2.聚集化
聚集化在当前个性化定制中是比较普遍采用的一种方式，也称为群体化定制。主要是通过把具有相同或相近、数量庞大的分散的消费群聚合在一起形成一个强大的采购团，向工厂一起定制产品。这种集体式的定制，商家可以预先锁定固有客户群，避免企业盲目生产造成的库存积压，降低投入风险，提升资源利用率，实现良性循环。
C2B模式中的个性化定制产品，是建立在工业化生产条件下，可快速将细化后具有偏好性的多品种产品进行小批量生产，是不同于手工作坊的个性化生产。从现状讲，聚集化是受到整体生产供应链改造成本的的局限，目前还没有普遍实现能为每位消费者提供任何纯粹的个性化产品定制，而是采取让消费者适应企业当前的供应链，如笔记本、汽车等，企业通过模块化设计，提供菜单式的有限定制，从而满足个性需求，并控制消费成本。
3.融合化
随着经济全球化的逐日渗透，各领域“界”的突破必然带来融合发展的整体趋势。跨界是对资源整合和行业融合的呼应，它不仅要跨行业，更要把各行业融合在一起。融合的过程，既是各界相互结合、彼此吸收，也是共同改造对方、包容互渗、隔阂消融的过程，最终促使界与界在相互沟通中获得协同发展。C2B模式中，跨界将不同领域的人、物、事紧密联系起来，使其互相交织，形成一个整体。
如果说跨界拓宽了设计之路，那么融合强化了各领域间设计的联系性，将分立的各要素整合成为一个统一体。设计中的融合让对立方相互间可以找到合体的契合点，并充分发挥出各自优势，让其在和谐的设计原则指导下生发更多的设计方法，创造更多新的设计形式。正如创新家弗朗斯・约翰松所说不同领域优势的碰撞融会，可得到1+1>2的效果，说明了跨界融合所产生的相互作用和协同效应。
4.创新性
创新在不同时期呈现出不同的特征，在信息化、智能化时代，新技术带给人们便利的同时，也给设计创新提供了全新的要求，思维创新、方法创新和模式创新呈现出新的特点。跨界融合在整合各方资源，实现优势互补，加大各领域间的合作共赢的同时也为产品创新带来了新的设计思路。另外，由消费者需求引领的个性化定制，驱动企业在商业活动中开始实行“倒逼式”创新，从设计到生产的各环节，客户的参与将其理念融入到整个流程中，为产品创新注入新的活力。
五、结语
信息技术和互联网平台催生了商业发展的新形态，促进了全球产业的大融合，形成一个大的资源生态供应链。互联网对传统行业造成了巨大冲击，它让产品和用户之间的距离发生了改变，以用户为中心的需求，迎来了个性化定制的消费时代。未来随着供应链的不断升级改造，企业的的变革将以个性化定制为主趋势，从而让设计真正实现为人的目的。个性化定制作为新的消费形式，在新的技术环境中将逐步形成新的设计理论和设计法则。
参考文献：
[1]戴国良.C2B电子商务的概念、商业模型与演进路径[J].商业时代，2013，17：53-54.
[2]陶金泽亚，吴凤羽.工业4.0背景下的个性化定制探讨[J].改革与开放，2015（21）：17-18.
[3]甘为，谭浩，赵江洪.基于参照物的汽车导航人机界面用户参与式设计[J].包装工程，2014，35（20）：25-28.
[4]陈林.基于用户参与的图书馆服务和空间设计研究[J].图书馆建设，2015（3）：59-66.
[5]杨勤，肖钦兰，彭敏.产品族的模块化设计方法研究与应用[J].机械设计与研究，2014.30（2）：5.
[6]尚淼.模块化设计思想在工业产品造型设计中的运用[J].包装工程，2007，28（4）：96-98.
[7]鄢莉，陈映欢.模块化设计方法在儿童家具设计中的运用[J].包装工程，2010，31（1）：25-29.
[8]高卫国，徐燕申、陈永亮，章青.广义模块化设计原理及方法[J].机械工程学报，2007.6（43）：48-54.
[9]王晓晨，王时英.基于跨界设计的产品设计方法研究[J].包装工程，2016，37（2）：148-151.
[10]舒悦，李万洪.跨界思维下羌绣元素设计应用研究[J].包装工程，2016，37（1）：13-16.
[11]赵华.设计明星・跨界[J].装饰，2013，239（3）：36-38.
[12]汤廷孝，廖文，黄翔，刘勇.产品设计过程建模及重组[J].华南理工大学学报（自然科学版），2006，34（2）：41-46.
关键词：新经济转型升级；“三新”；统计制度
DOI：1013939/jcnkizgsc201652003
一、引言
当前我国正处于增速换挡、结构优化和动能转换的关键时期，“互联网+”、大数据、云计算等新技术革命和产业变革影响深远，大众创业、万众创新蓬勃兴起，以新产业、新业态、新商业模式为代表的新经济加速发展。新经济的成长，有效缓解了工业调整的下行压力，为推动中国经济转型升级，保持中国经济稳定增长发挥了重要作用。
国家统计局用“三新”一词，来统称新产业、新业态、新商业模式为核心的新经济①。这是从企业经济活动性质、服务载体形态、要素组合模式等方面对新出现的经济活动予以总体描述。新产业是应用新科研成果、新兴技术而形成一定规模的新型经济活动。新业态是指顺应多元化、多样化、个性化的产品或服务需求，依托技术创新和应用，从现有产业和领域中衍生叠加出的新环节、新链条、新活动形态。新商业模式是指为实现用户价值和企业持续盈利目标，对企业经营各种内外要素进行整合和重组，形成高效并具有独特竞争力的商业运行模式。
随着中国经济发展走向新常态，供给侧结构性改革进入攻坚阶段，原有统计制度已经无法准确全面地反映新经济活动以及新动力成长情况，对科学认识和把脉中国经济转型升级和发展态势造成了较大困扰。统计部门有责任把“三新”情况搞清楚，把“三新”有多大体量搞清楚，把“三新”对经济增长的贡献搞清楚，以客观反映新旧动能转换的现状，为中央和地方研判经济形势、科学决策提供可靠的数据参考和信息支撑。
尽管国家统计局正在研究建立与“三新”相关的统计制度，有的地方也在对新经济统计工作进行探索实践，但总体上都面临很大困惑和挑战，这给统计改革创新提出了新课题。为了深入探究“三新”纳统症结及其对策，我们对全国县域综合实力十强县（市）之一、新旧动能转换迫切的福建省晋江市等地进行了专题调研。
二、案例调查：管窥晋江新业态
地处福建东南沿海的晋江市依靠发展民营经济和制造业创造了“晋江模式”和“晋江经验”②。近几年，为应对国际国内经济环境新变化，积极主动对接国家战略，适应经济发展新常态，晋江选择了转型升级、提质增效的经济结构调整之路。大力发展高端装备机械、新材料、光电信息、海洋生物等高新技术产业和战略性新兴产业，据不完全统计，2015年，晋江市战略性新兴产业产值占GDP的比重为116%，高端装备机械和新材料总产值分别突破百亿元。
做大做强现代服务业，晋江抓住“互联网+”发展趋势，积极培育电子商务（跨境电商）、文化创意、城市商业综合体、现代专业市场、现代物流等新型业态，取得了重要成效。据不完全统计，2016年1―7月，晋江市服务业占三产比重同比提升16个百分点，达337%，特别是规上其他营利业（包括互联网、信息服务、文化体育等）营业收入增长627%。但是，由于统计制度方法等问题，许多新产业、新业态和新商业模式难以纳入到现有统计体系里，也无法体现在主要经济指标上。
为了揭示“三新”的体量、进展和成效，我们依托晋江市统计局对晋江跨境电商、文化创意、城市商业综合体等部分新业态进行了调查统计和实地调研，尽管由于各种原因导致统计数据不准确，但从中依然可以窥测出其发展规模和运行态势。
电子商务是晋江市新业态中发展势头较好的，初步估算有两千多家电商企业（包括开展电商业务的传统企业）。近年来，晋江市委、市政府大力发展跨境电商，出台了《关于加快电子商务发展八条措施的通知》《关于加快电子商务发展八条措施的补充意见》《晋江市跨境电子商务发展行动方案》等鼓励扶持政策，包括出口退税、减免租金、销售额抵租金、奖励补助等各种优惠措施，分别建成了初具规模的跨境电商洪山园和和陆地港跨境电商产业园。
跨境电商洪山园于2016年2月正式启动，面积3万多平方米，受益于晋江鞋服产业的稳固发展和便捷的物流优势，吸引了当地企业入驻、大学生创业、深圳等外地电商企业设立子公司；陆地港跨境电商产业园于2013年启动建设，以建设集通关服务、仓储服务、电商物流、商务办公、人才培训、生活配套为一体，营业面积有1430平方米。截至2016年6月，两个园区共有78家跨境电商运营企业和50家配套服务企业，据不完全统计，商户从业人员622人，营业收入7420455万元，营业面积774798平方米。78家跨境电商企业营业执照注册类型均为法人，共有从业人员360人，营业面积达94316平方米，其中28家跨境商企业2016年上半年营业额为124286万元，其余50家因联系不上、企业内部规定、相关人员不配合等原因而无法得知具体营业额（表1）。
以上数据尽管不完整，但也初步可见晋江跨境电商发展成效。倘若再把漏报、少报的考虑进去，体量会更大，足以成为新的经济增长点。举个例子，调研中发现一家由七个大学生于2015年毕业后创办的跨境电商企业，主要依托晋江的产业优势对欧美销售鞋服，短短一年在线销售额即逾6000多万元，利润达20%。
晋江洪山文化创意产业园是20世纪90年代的旧厂房变身创意时尚的文化创意产业园，前身为创建于1994年的洪山综合区（原青阳镇工业园区），用地面积约3049亩，建筑面积约35万平方米，重点发展工业设计、人才实训、电子商务和动漫设计等四大主导产业，配套发展时尚、创意体验、休闲娱乐等三大辅助产业，力促晋江制造升级为晋江智造。目前在文创园注册的企业有51家，共有从业人员539人，营业面积达166504平方米，其中33家企业2016年上半年营业额为58689万元，其余18家因企业内部规定、相关人员不配合、上报营业额为“0”等原因而无法得知具体营业额（表2）。
目前晋江市主要有三个城市商业综合体，分别是晋江福埔SM国际广场、泉州晋江万达广场、晋江宝龙城市广场。本次调查以晋江福埔SM国际广场作为主要调查对象。晋江福埔SM国际广场于2005年11月26日正式开业，是目前晋江市最大型综合性购物中心之一。据调查，SM国际广场全部可出租面积约为122621平方米，1700个露天停车位，2015年已出租114234平方米营业面积，租金总额8586万元，同比增长20%；商户销售额77725万元，同比增长29%；商户数424个，其中个体户372个，商户从业人员2287人，全年总客流量为100164万人次，同比增长130%（表3）。
三、纳统之惑：新经济统计困境
作为新经济的代表，“三新”的核心是现代信息技术的深度融合应用，以互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能、机器人、3D打印、新能源、新材料等技术的重大创新与融合应用为代表，带动了整个产业形态、生产形式、组织方式、商业模式等的深刻变革，强化了产业链不同环节之间以及不同产业链之间的互动关系，不断地分化、融合、跨界、变异以及与信息技术的嫁接，产生出了一系列新模式和新业态。
新经济活动多姿多彩、错综复杂、变化多端，其内涵和外延不断演变，其发展规律有待探索研究，让人有一种“雾里看花”的感觉。初步研究发现，新经济企业具有一些共同特点，表现为以下三个方面。
一是跨界融合、混业经营。企业以市场需求为导向，产业链涉及农业种植养殖、生产制造、研发、营销等环节，在销售环节涉及线上和线下，生产经营横跨第一、第二、第三产业，纵跨虚拟和实体，经营模式趋向生产和服务一体化，给统计上产业划分、行业界定带来较大困难。
二是规模小、数量多、变化快。新经济企业具有信息化、高新技术、现代管理、劳动生产率较高、企业用人较少等特征，因此催生出大量小微企业，颠覆了传统的统计观念，对政府的统计能力是一个挑战；在“三新”为代表的新经济中，除新兴产业单位相对稳定外，新业态、新商业模式层出不穷，给统计的长期监测和调查带来很大困难。
三是抗风险能力弱。“三新”企业大多处于初创成长期，而且草根创业者居多，资金缺乏，盈利波动大，抗风险能力弱，一旦较早增加税负、交易、制度等成本，这些企业存活难度可想而知。
在现有统计体系中，虽然也包含一些有关新经济的统计，但内容比较零散，不成体系，尤其是针对“互联网+”等新业态、新商业模式，统计内容很少，难以全面、准确、及时地反映“三新”的总体规模、结构特征、运行趋势和对经济增长的贡献。
当前，新经济统计面临许多现实困难，最突出的就是“三新”统计制度层面的新经济统计调查体系尚未建立，存在着统计分类标准修订滞后、基本单位名录库更新维护不及时、全面调查有遗漏、抽样调查代表性不强、调查手段不够先进等问题，具体主要表现在以下六个方面。
（一）新产业、新业态、新商业模式存在交集，难以厘清总规模
“三新”提法是分别从产业链、服务形态、营利模式的角度描述新经济，三者存在交集。如果仅仅将三者简单相加来得出新经济的总规模，就会有重复统计的问题。
（二）现行统计体系的产业划分不适应新经济活动，行业分类界定困难
例如“种植+生产+营销”“设计+制造+电商”“研发+制造+营销”“工业+互联网”“电商+物流”“体育+文化+酒店餐饮+零售”“总部+连锁”等，在一、二、三产中跨界、共生、渗透、融合，你中有我、我中有你，不易剥离，在现行国民经济行业分类中也找不到它们应属的门类，于是许多新经济数据被统计到传统行业分类中去了，没有真实反映出“三新”的经济规模。晋江就有许多跨界企业，比如安踏、特步、361°、七匹狼、劲霸、柒牌、信泰、匠、天福茗茶等，既有传统业务，也有新经济业务，但统计部门只能按其传统主营业务进入归类，对其涉及的新经济业务无法单独统计。
（三）新经济统计内容、调查对象和相关指标不清晰、不具体
尽管国家统计局在2016年4月印发了《新产业、新业态、新商业模式专项统计报表制度》，但“三新”为核心的新经济统计内容和指标在概念解释上模棱两可，调查对象不好确定。比如，跨境电商，到底该统计哪些企业，是主营业务为跨境电商的企业，还是工商登记注册里经营业务有跨境电商这一项的企业，或者是涉及跨境电商业务的传统企业？莫衷一是。若是前两类企业，相对容易确定调查对象，而后者就不好确定和统计了。还有通过互联网平台进行的众包、众筹、互联网金融等，是调查平台还是涉及这些业务的所有单位？如是后者，犹如大海捞针，更是难以确定调查对象，统计部门工作量和工作难度不可想象。
由于现有基本单位名录库中没有新经济企业目录，需要由基层统计部门组织进行拉网式地排查摸底，确定调查对象后才能组织实施调查，但调查对象虚虚实实，很难确定，导致拉网排查都无从下手。大众创业、万众创新的许多主体是小微企业，新业态、新商业模式大多也是小微企业，可现行统计报表制度中采用的中小企业抽样调查整体设计有所不足，无法及时准确反映“三新”小微企业的发展情况。
（四）新经济统计具体操作困难重重，无法核算相关指标
由于国家对网上经营的法律和监管制度还不完善，对电子商务交易平台的交易额以及网上销售额、零售额统计带来较大困难。目前，统计部门无法获取真实的电商平台交易额和企业网上销售额，基本是靠调查对象主动申报，数据出入较大。据了解，企业一年几千万元的网上销售额，可能只报几百万。尤其是个人与个人之间的网上交易（C2C），大部分交易主体是没有工商登记注册的个人，只需要身份证认证后，就可从事网上进行买卖行为，流动性大，办公场所隐蔽，日常统计调查中难以观察和反映，造成电子商务销售额数据难以统计。据了解，许多大型网上个体户年主营业务收入达500万元及以上，但由于无法核算，都没有纳入限额统计。
再比如，对于城市商业综合体的统计，其租赁商户的数据质量较难保证，以晋江福埔SM国际广场为例，该综合体2015年度共有424个商户，其中364家零售业，53家餐饮业，7家服务业；营业执照注册类型为法人的有10家，分支机构42家，372家个体户；从业人员2287人。作为综合体管理方，很难准确掌握租赁商户的从业人员、销售额等情况，而租赁商户大多为个体户，缺乏相应的统计台账、报表，填报数据随意性很大，造成综合数据核算难，而且有的个体商户因税收等原因不配合统计调查。据了解，近两年，受电商冲击，成本高企，城市综合体商户经营困难，淘汰很快，有的商户老板悄悄跑路，租金、工资欠付，影响社会稳定，对统计工作造成困难。
（五）数出多门，“三新”经济数据综合核算难
目前，我国有关信息化和电子商务的统计，没有统一规范和标准，部门之间的统计对象和统计口径都不统一。在政府统计部门开展调查的同时，商务部门和工信部门也都有电子商务方面的统计。按照国家统计局制度规定，统计上对电子商务的界定使用狭义定义，也就是说商品或服务的订货（也即订单签署）必须基于网络；而部门统计，往往指的是广义上的电子商务。造成部门之间统计标准不统一、统计口径也不统一。比如，晋江电子商务企业的数量，该市各部门迄今没有一个准确的数据，更别提具体指标的核算了。
（六）现有统计报表制度无法适应“三新”经济发展需求
“互联网+”已渗透到各行各业，形成了许多新业态和新商业模式，可先行的统计报表制度尚未覆盖这些新领域，导致漏统、少统现象频频发生。比如天使投资、风险投资、产业基金、私募基金、互联网金融、财富管理机构快速集聚发展，但由于金融业增加值核算使用金融机构存贷款余额等部门指标进行推算，而部门统计尚未覆盖这类新兴的系统外企业。
随着“互联网+益民服务”走向深入，互联网在教育、卫生、养老领域融合发展，在线医疗、在线教育、养老O2O等服务业态方兴未艾，但目前仅覆盖企业单位的统计报表制度难以适应新经济统计工作的要求。还有“互联网+交通”，如滴滴、优步、神州等互联网运营服务抢占了国内许多出租车市场，各地也有大同小异的移动代驾服务，个体化O2O经营模式已蔚然成风。在此新模式下，依旧按照仅1000多个样本量的交通部门调查获得的公路运输总周转量来反映道路运输业的情况已经难以反映现实，也难以满足新经济发展的需要。
四、对策建议：新常态如何破局
在经济发展新常态下，统计部门需要积极作为，迎难而上，加强经济综合分析研究和预判，深入开展调查研究，敏锐把握、全面反映转型升级、结构优化、动能转换和供需两侧出现的积极变化，增强对经济运行的趋势性、前瞻性、协调性统计分析，逐步健全和完善新经济统计制度。鉴于此，针对“三新”纳统难题提出如下对策。
（一）修订完善《国民经济行业分类》
把以“三新”为代表的新经济行业划分门类、大类、中类和小类四级类别，让新兴产业、新型业态和新商业模式中的统计对象都能对号入座。新经济是动态变化的，其行业分类也应该是动态变化和不断完善的，要逐渐淘汰一些相对落后的行业，吸收进来一些新兴的行业。统计内容和统计指标的概念要界定清楚，做到操作简便易行。
（二）加强统计工作协同管理
各地成立统计工作领导小组，由地方主官或政府分管领导担任组长，统计部门承担小组办公室职能，加强统计工作协同管理，建立跨部门联席工作日常机制。并将统计工作业绩纳入考核各部门及其干部的重要内容，实施更为有效的奖惩措施。
（三）建立健全“三新”信息共享平台
建立数据共享机制，防止数出多门、重复建设。统计部门要加强与其他部门统计的沟通协调，充分利用互联网、大数据、云计算技术，建立健全“三新”信息共享平台。建立信息共享的基本单位名录库，充分利用部门相关信息，建立统一完整、不重不漏、信息真实、合作共享的“三新”经济基本单位名录库。
（四）破解统计数据获取难、质量低等问题
统计部门充分利用“互联网+”、大数据、云计算等新技术带来的机遇，继续加强与大数据企业、电商平台、物流快递企业在数据收集、整合和分析方面的合作，实现统计与现代信息技术的深度融合，破解统计稻莼袢∧选⒅柿康偷任侍狻1热缋用电信等部门手机信号信息、信用卡消费信息等大数据，加强服务业尤其是旅游业的统计；利用电商平台掌握的海量商品数据、交易数据来核算CPI、销售额等指标；利用网络流量、物流快递、租金、人员数量、店铺面积等要素来核算企业经营情况；等等。
（五）建立统计队伍的激励机制，推进统计改革创新
在增加人员编制和专项经费预算的基础上，建立统计队伍的激励机制，引进信息化统计人才，加强新经济统计制度的培训工作，全面深入推进统计改革创新。
（六）借力打造新经济统计智库
联合与借助宏观经济政策研究力量，建设更好发挥统计优势的新型智库，探索由“数库”到“智库”的新跨越。加强对宏观经济、重点行业和社会领域的深度分析与政策评估，提高预测、预判、预警能力，及早发现经济运行潜在风险和隐患。
注释：
①也有部分省市（如上海）将新经济概括为新技术、新产业、新业态、新模式等“四新”经济。
②在担任福建省省长时提出的“晋江经验”。参见：《研究借鉴晋江经验，加快县域经济发展――关于晋江经济持续快速发展的调查与思考》，《人民日报》，2002年8月20日，第11版。
参考文献：
[1] 马化腾，张晓峰，杜军互联网+：国家战略行动路线图[M] .北京：中信出版社，2015.
[2]上海市经济和信息化委员会.2015上海产业和信息化发展报告：“四新”经济（新技术 新业态 新模式 新产业）[M].上海：上海科学技术文献出版社，2015.
[3]朱敏.新型智库人才培养管理创新思考[J] .管理世界，2016（3）.
[4] 卢克・多梅尔（Luke Dormehl）.算法时代：新经济的新引擎[M] .北京：中信出版社，2016（3）.
[5]朱敏.“新经济”战略下的双创路径[J] .新经济导刊[J] .2016（4）.
[6]朱克力，牛禄青.读懂新经济：战略图景与行动路径[M] .北京：中信出版社，2016.
中国也没有任何行业可以像定制家居的今天这样热闹！
为什么定制家居近年来如此火爆？家具本是多年的成熟产业，本身处在产业发展的巅峰时期，衍生的定制家居居然持续以50%以上的复合增长率爆发式成长，究其原因，在于定制！
定制产品早期应用于服装，随着时展，“定制”一词的意义也逐渐被丰富起来，比如定制礼品，手表，甚至出现了定制肤色、定制蔬菜等，迎合了人们追求品质和个性的心理，定制才是真正的个性化消费。美国预测的“改变未来的十大技术”中，“个性定制”被排在首位，其市场地位越来越被人们认可 。
可以预见的是定制是不会过时的，定制家居的火爆的背后实质是对传统商业模式的创新。定制家居，如全屋定制家具，涵盖入门柜，玄关柜，电视柜，餐边柜，床头柜，衣柜，衣帽间，书柜等等，基本上可以实现整个家庭的全部家居的定制。全屋定制对于传统板式家具的最大优势在于：
1、充分利用并解决了家装中空间浪费的问题，可以随心所欲定制；
2、解决了家装和成品家具的风格不统一问题，将全屋家具以完格展现；
3、产品线宽度深度是成品家具无法比拟的；
由此，定制家居是大有可为的市场，对于传统家具，其具有一定的替代性，凡是替代性产业，发展初期都将经历一个过渡期，这个期间可能是市场最为火爆的时期。
而机会只留给那些有准备的人，君不见定制家居2004年就已经有一批品牌率先进入，而到了2010年后才逐步得到广泛关注。近年来家居建材的大鳄纷纷进行了产业延伸，以期待在未来集成家居（泛家居）领域分一杯羹。
2009年起，跨界品牌开始展露头角，并形成一股浪潮。国内卫浴行业第一品牌箭牌卫浴，巨资进入定制家居行业，在业内疯狂搜罗人才；圣象地板2009年上马圣象美诗衣柜后，接着进入了木门产业，更于2013年再度进军已经成熟的橱柜行业；大自然地板2011年进入定制家居，定制家居”大三样“橱柜衣柜木门整体上马，其信心可见一斑；地板行业德尔收购百得胜衣柜进军定制，世友，北美风情，金岛，均悄然进军定制家居，而且投入巨大；全友家具、掌上明珠，双虎，皇朝，红苹果，康耐登等等家具界的大佬们也不甘示弱，纷纷上马定制衣柜；全球管道行业三强的联塑管道亦不甘寂寞，投资2亿进军橱柜衣柜产业，力图成为泛家居的领航品牌；甚至连家电行业也按耐不住寂寞，美的，万家乐，康宝，容声，方太，老板，帅康等等，全部跨界进入橱柜产业......
跨界品牌还远不如此，跨界的母公司均在本行业已有所建树，面对这未来可能改变家居行业的历史性机会，他们巨资进入，并寄予厚望。
专业性品牌们，在这场突如其来的竞争局面中，显然乱了阵脚，跨界品牌快速提高了行业门槛，他们拥有雄厚资金，大肆网罗人才，行业挖墙脚，职业经理人近年的大变动就是典型的行业缩影。
部分专业性品牌在资金，人才，市场，资源缺乏的环境中，逐步丧失优势，沦为代工厂甚至渐渐消逝，令人惋惜；另一部分品牌已经拥有较好基础，在人才储备，市场竞争中取得了一定成绩，行业的跨界热潮并没有影响这些人的正常发挥，他们依然昂首挺进，在市场中拼杀，逐步建立了自己优势。
未来市场：跨界品牌VS专业品牌，谁主沉浮？
我们不妨对比一下双方实力及优劣势：
跨界品牌：
优势：资金实力雄厚，品牌知名度高，影响力大，资源丰富，拥有高素质人才，经营理念超前，多元化特征明显；
劣势：专业程度不高，内部反馈信息速度慢，沟通成本高，对行业认知有限；
专业性品牌：
优势：潜心研究行业特点，专业娴熟运作团队，主营业务经营，内部反应机制快；
劣势：资金实力较弱，无法吸引一流职业经理，管理水平不高；
如上所示，实力对比情况来看，专业性品牌不是很占优势，在某些方面甚至面临”被吃掉“的风险，如德尔地板收购百得胜来曲线进入定制家居，这是很好的资源整合的案例。
定制家居的本质特点：服务半径短，沟通要平，反应机制要快，行业人说：要想累，干橱衣柜，表明行业的经营难度较高，而且服务成本高，专业程度要求高，对经营者来说，专业专注度是经营好的前提。
由此来看，专业性品牌经营定制家居是有先天优势的，他们的服务半径短，就出现了诸多的区域性强势品牌，将精力集中抓好一块区域市场，用”聚焦“策略，抓好一个省或者几个省，在这些区域夯实基础，稳抓稳打，完全可以抵抗任何外来品牌的竞争，这就是”式思维和智慧“；内部沟通机制，专业性品牌没有诸多吃”闲饭“的，不搞官僚，沟通成本很低，平级间，上下级间均无障碍沟通，做出决策快，一切以市场为导向，这种快实际上是对定制行业的一种最直接有效支持。
经销商最担心的是厂家服务，而且不是经营方面的，他们要的是及时的交货和稳定的质量保证，因此定制家居行业 ”生产决定销售，后台决定前台“。
跨界品牌的情况则是，习惯了规模化工业化制造，将OEM的模式嫁接到定制家居，一开始就犯了错-----没有自身的技术经营体系支持，将祸根埋在了市场，导致大规模招商建店，又大规模关店；认为自身拥有强势品牌，却很少从产品，生产，研发方面下功夫，依托品牌和大手笔广告投入来换得市场，但是后台却支持不了；内部反应机制本身就是一大软肋，跨界品牌体系的层级管理严格，决策需要逐级审批，市场反应自然慢半拍......
郭宝珍：盛世协同品牌整合管理机构副总经理（广州博策信息技术有限公司控股）
关于营销已过时的讨论被屡屡推出，变革已箭在弦上，但是路在何方？面对时代的变化，企业普遍无所适从，忧心忡忡，营销焦虑症四处蔓延。
这个时代充满机遇。移动互联网、社会化媒体的发展正深刻地影响着人们的日常生活，也为企业的发展提供了无限空间，新的商业模式不断涌现，新的营销方式层出不穷。
这个时代也充满挑战。科技的发展不断改造着现代商业环境：技术快速迭代，大数据分析逐渐取代传统市场调研；市场竞争加剧，新业态不断产生；消费者权力增加，顾客正汇聚成一股股强大的力量。企业面临着前所未有的压力，传统的营销思维已无法适应时展的要求。
那么，企业如何再造竞争力？如何开展营销活动？在如今的网络技术时代，企业不得不思考营销的新思维模式。
传统营销的弊端
科特勒咨询集团中国区总裁曹虎曾对传统营销的本质有过精辟的论述，“在传统的营销中，企业面对的是消费者，消费者看起来像猎物，企业的营销战略像狩猎计划，而营销教科书看起来更像狩猎指南。”总的来看，传统营销主要站在企业自身的角度进行思考，尽可能从消费者身上攫取最大利润，忽视消费者的自身利益。主要体现在以下四个方面（见图1）：
第一、“推”式营销。传统的营销主要是将产品“推”给消费者，运用大量的促销手段甚至通过虚假广告夸大产品功能，操纵需求，诱导消费。这种“推”式营销造成了极大的浪费，企业花费大量资源推销一些对消费者不实用甚至是无用的产品。
第二、渠道老化。传统营销遵循“生产商-分销商-零售商-消费者”的分销渠道。这种渠道不仅增加了协调成本，而且也缺乏与消费者的有效沟通，企业不能及时捕捉消费者的需求变化，难以快速响应市场变化。
第三、商业模式模糊。由于缺乏数据、信息系统的支撑，传统营销中企业的商业模式模糊且执行力不足，主要体现在产品的目标客户群不明确、价值主张不明晰、分销渠道混乱，缺乏核心竞争力。面对市场环境的变化，企业不能快速响应，缺乏系统性变革。
第四、消费者信任减弱。虚假广告泛滥、不实报道频发，消费者不再相信企业的宣传，对企业的信任感大为降低。尼尔森2009年的报告显示，70%的消费者不再相信企业的广告。
由此可见，传统营销已无法适应现实环境的变化，企业要想获得长久的发展，必需抛弃这种“狩猎”消费者的短视行为，回归消费者，重塑营销模式。
未来营销的立足点
新技术时代
随着互联网、移动终端的发展，大数据、社会化媒体正深刻影响着企业的营销方式，也为企业提供了巨大的发展空间。
大数据的力量：走向精准营销
新技术时代，大数据开启了社会的重大转型，正在引发一场生活、思维与商业的大变革。当消费者在亚马逊上搜索一本书时，网页上就会出现一个推荐书栏。这些信息并非随机推送，而是在长时间记录消费者行为、搜集海量数据的基础上，依靠无数台计算机，用数学模式将数据分解合并得到的结果。如今亚马逊销售额的三分之一来自于它的个性化推荐系统。这就是大数据技术所带来的价值增长点，基于对数据的洞察力，精准预测消费者的需求与行为。正如麦肯锡咨询公司所言：数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产要素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。
得益于大数据技术的发展，在经历了单向传播时代、媒体营销时代之后，中国互联网营销进入了更为重视用户的精准营销时代。广告界有句名言：企业做的广告一半浪费了，糟糕的是你还不知道是哪一半。精准营销的出现改变了这一现象。精准思想的核心在于：在正确的时间把正确的信息通过正确的渠道让正确的顾客所熟知，最终影响目标顾客的购买决策。
2013年7月，食尚国味餐饮集团为了销售掉库存积压的一千多斤槐树花，紧急研发了三道基于槐树花的菜品，设计好图片，附上槐树花的故事、功效，在微信上图文并茂地进行描述和宣传，并精准地推送给会员。结果，以槐树花为主题的菜品立即受到会员的热捧，不到三天，槐树花库存严重不足急需补货。食尚国味利用精准营销实现快速销售，产品转眼间从滞销转为脱销。
社会化媒体的力量：走向“企业-顾客一体化”
新技术时代，社会化媒体在商业中的应用受到越来越多的关注。社会化媒体，是用户进行信息分享和社交活动的平台。它与传统媒体的区别在于“参与性”，其用户既是信息的制造者又是信息的传播者。正是由于这一特点，社会化媒体显著改变了市场环境。
首先，市场的主导权发生了转移。以往企业主导着信息的传播，消费者只能被动地接受。如今消费者拥有多元的信息渠道，不再被动地接受企业的引导，而是寻求更为积极主动的参与和互动。
其次，消费者的角色发生了变化。社会化媒体的发展，模糊了企业与个人之间的界限，消费者有能力也愿意承担部分企业的责任。当顾客向别人分享消费体验时，他们所扮演的就是营销者的角色。
许多企业已意识到社会化媒体带来的挑战，极力在营销上寻找发展对策。在社会化媒体时代，既有的营销规则已被颠覆，人人都是营销者。传统商品“交易关系”正逐渐被“企业-顾客一体化关系”所替代，顾客与企业的联系正变得越来越紧密，企业需努力重构与消费者的关系。
社会化媒体的重要性直接催生了“顾客契合（customer engagement）”主题的研究。顾客契合主要关注于消费者交易以外自愿对企业作出资源贡献的行为，如顾客的口碑、推荐以及帮助其他消费者等。研究表明，契合产生于顾客与企业的互动与体验，是企业提升绩效和竞争力的关键。因此，利用社会化媒体让顾客参与企业的互动具有重要意义。
小米手机可谓把顾客契合发挥到极致。小米用极少的推广预算，打造一个家喻户晓的品牌，顾客的贡献不可忽视。小米第一版MIUI时，仅有100个用户试用。然而现在，小米已拥有7千万用户。转变的关键在于小米手机汇聚了众多顾客参与共创价值。通过精心运营虚拟社区，让消费者亲自参与产品研发、传播推广和品牌维护，小米手机与顾客建立了一个“你中有我，我中有你”的亲密契合关系。
消费者的转变
科技的发展促进了思想和信息的传播，不仅改变了营销环境，也正在重塑消费者的思维与信任关系，顾客从被动变为主动，逐渐主导市场。
思维模式的转变
社会在急剧变化，新事物不断涌现，消费者心理稳定性逐渐降低。如今消费者越来越重视体验，渴望彰显个性。消费者的思维模式也开始转变，逐渐形成了从需求触发、需求满足、消费实现到可持续的价值认同的“自我（SELF）”消费思维闭环。如图2所示，“自我（SELF）”理念主要包括个性思维（Specific）、体验思维 （Experience）、持续思维（Last）和粉丝思维 （Fans）。
个性思维。消费者自我意识觉醒，希望以与众不同的方式彰显自己。他们追求的是个性化、能引起其共鸣的产品，更加关注自身需求。从MIUI操作系统到手机，小米通过让消费者参与开发的方式满足他们的个性化诉求。MIUI已进行的上千项改进中，有1/3是由消费者提供的。消费者的建议只要被小米认可，很快就会在MIUI一周一次的更新中得到体现。
体验思维。消费者觉醒与个性化触发商业领域的深刻转型，使企业行为打上“用户至上，体验为王”的时代烙印。消费者注重与企业接触过程中所形成的感受，期待独特体验。小米手机整合官方网站、社交媒体（MIUI论坛、小米社区、米聊、微信、微博）、小米之家体验店、客户服务平台以及线下活动同城会，五位一体打造顾客接触点，让消费者在体验之旅的每个节点都能感受来自小米的人文关怀。
持续思维。区别于以往的实用性标准，现在的消费者更关注于满足心理层面的需求。伴随着情感的触动，消费者在非凡的体验过程中升华了对品牌、产品的认同与信任，愿意与企业保持长久联系。小米手机始终坚持与用户交朋友。通过细心经营虚拟社区，小米与顾客真心诚意地交流。在解答疑惑，响应需求的过程中，深化了与顾客的一体化关系，持续维护与消费者间的“友谊”。
粉丝思维。社会化媒体时代，人人都可以成为企业的自媒体人。经过持久的关系培养，消费者会演变为他们所喜爱品牌的“粉丝”，成为品牌口碑的传播者和捍卫者。“因为米粉，所以小米”，粉丝成为推动小米成功的巨大动力。MIUI仅用四年多的时间积累了7000余万用户，小米论坛的注册用户接近1000万，每天有100万用户讨论。
信任关系的转变
虽然消费者独立思考的意识在增强，但他们对企业却逐渐失去信心。消费者对企业的广告和专家的推荐信息并不重视，反而更加关注消费者间的口碑。原因有两个：一方面，社会整体的信任度降低。部分企业过度逐利使商业道德问题频发，降低了消费者的信心；另一方面，消费者之间的互信增强。社会化媒体的兴起，使消费者形成更紧密的联系，他们彼此间的信任要远高于对企业的信任。虚拟环境下的信任关系发生了转移，消费者由对企业的“垂直信任”，逐渐转为对其他消费者的“水平信任”（见图3）。
关于人际间的信任，可以借用社会学领域的“差序格局”来解释。先生曾提出“差序格局”理论来描述中国社会人际间的亲疏关系。他曾做过这样形象的描述，把一块石头抛入湖中，会泛起一圈圈的涟漪，涟漪的远近可以表示为社会关系的亲疏，越接近中心代表越亲近。“差序格局”本质上反映了水平的人际关系，这种关系中，人们对与自己越亲近的人越信任。
然而，在互联网情境下，这种信任关系发生了改变。Trendstream & Lightspeed调咨询公司的研究发现，消费者似乎更愿意相信社交网络上的陌生人。尼尔森公司的调查也印证了这一点，相较于传统媒体中的广告，顾客更愿意信任来自网上陌生人的推荐。以往处于人际关系圈最、被认为最难以建立信任关系的陌生人，如今却成为顾客购买决定的重要参照，这种变化值得营销人员深思。
消费者权力增强
以往，品牌作为企业用于区分替代商品的工具，被企业牢牢掌控。企业通过传统媒介将品牌的差异化信息传递给消费者，由于信息不对称，消费者通常处于劣势的一方。但大基数的消费者如果联合起来就可以产生巨大的力量，从而左右品牌的发展。1985年，在经过严密的市场调研之后，可口可乐公司决定用甜度更高的新可乐来引领公司的变革。出乎意料的是，新可乐招致民众的强烈抗议，最终可口可乐公司宣布恢复传统可乐的生产，这一事件才得以平息。
互联网技术进一步放大了消费者的权力，消费者通过网络评论等方式影响其他人的行为，评论在网络渠道中迅速扩散，产生深远的影响。不少企业已意识到这种变化，逐渐把品牌“还给”消费者，发挥消费者在品牌建设中的作用。
麦当劳深谙品牌掌握在消费者手中之道，采取开放坦诚的态度对待消费者。麦当劳在加拿大开设了一个名为“our food，your questions”的社区，在这个社区中正面回答各种问题。正是这种开放、坦诚的态度，使消费者有了归属感，给了他们品牌属于自己的感觉。自然而然，消费者也乐意传播品牌的积极信息，品牌口碑得以推广。
实践未来融合营销的四步曲
互联网技术、移动智能、社会化媒体使消费形态发生了深刻的变化，企业对践行未来营销空前迫切。未来是虚拟与现实、社交与商业、品牌与消费者紧密融合的时代，融合营销将以全新的思维模式指导未来的商业行为。
融合营销要求企业明确价值主张，将传统营销理念与互联网思维结合，实现企业线上、线下营销方式的互联、互通和互融。它不是简单地采用多种营销方式，而是企业营销活动的协同与融合。多渠道融合营销产生的杠杆效应，将以较低的投入实现营销效果的叠加。
未来的融合营销将如何践行？战略学家魏斯曼说过：“问题的解决往往不在问题相邻的层面，而在与之相比更高的层面”。营销的成败与企业的商业模式息息相关。商业模式利用价值流程设计实现顾客价值和企业赢利，而营销的本质是通过交换实现价值。显然，营销是价值实现的措施和方法，是商业模式的具体落地。实践融合营销，不能停留在方法层面，而应该在企业价值流程设计时便加以思考。因此，需要结合商业模式的核心要素，来探索未来融合营销的实现方式。
回归营销本质，精准价值主张
如今的商业环境喧嚣复杂，消费者的力量逐渐增强，企业在营销活动中已难以把握主动权。企业要想在未来融合营销中取得成功，关键在于回归营销本质，精准价值主张。回归营销本质，即为顾客创造价值；精准价值主张，即精准创造价值的方式。以往企业的价值主张，反映了产品功能与顾客的价值诉求的联系。然而，在顾客价值取向多元化的今天，仅仅突出产品功能差异还不足以构建竞争壁垒，企业必需在理解顾客需要的基础上提供“独特的价值主张 （Unique Value Proposition）”，简称 UVP 理论。
UVP 理论包含三个方面的内容：首先，企业的营销活动要向消费者提供明确的价值。其次，这种价值必需建立在独特的产品功能或品牌文化内涵的基础上，以满足顾客的个性需要。最后，这种价值要基于对顾客的理解，具备一定的吸引力，并能给消费者带来物质和精神的双重满足。
实现企业价值的前提是实现顾客价值，以顾客需要为中心，向顾客提供独特的价值主张，这是未来融合营销成功的基础。
专注主业，跨界思维，清晰盈利方式
企业盈利与否，是检验营销成败的标准。传统营销覆盖面广，投放盲目，成本耗费多。融合营销理念提倡整合线上线下营销资源，最大化实现企业价值。应用大数据分析等技术手段，企业能精准定位可盈利的目标人群，通过营销方式的相互融合，力求实现低成本与高收益。为此，企业应明晰盈利模式，明确业务范围与目标顾客，才能做到有的放矢。
明晰盈利模式，企业首先要专注主业。为顾客创造价值是企业实现自身盈利的基础。由于企业资源的限制，决定了企业的根本立足点是把核心业务做精做强。一棵大树，树干不强，再多的树枝也是累赘。吉列公司凭借剃须刀闻名天下，麦当劳以汉堡包而遍布全球。
此外，明晰盈利模式，要善用跨界思维。在互联网时代，企业的盈利点已不再局限于顾客，盈利方式纷繁多样。目前，互联网上流行免费模式，企业怎样盈利？360公司董事长周鸿回应：“奥秘就在于羊毛出在猪身上，企业必须跨界，跨界才能赚钱。”企业采用免费的方式吸引海量用户，再通过广告或增值服务实现盈利。未来，颠覆世界的是善于利用不同领域资源的“跨界者”。
整合大数据，打造核心资源
企业在生产和经营中形成的独特资源是塑造其持续竞争优势的源泉。大数据作为一种战略资产，已不同程度地渗透到各个行业领域和部门，取代人才成为企业智商最重要的载体。未来，大数据将成为企业的核心资源，数据的规模、活性以及对数据的解释和运用能力决定了企业的核心竞争力。
融合营销离不开核心资源的支撑，企业要打破“数据孤岛”，整合线上线下多渠道来源的碎片化数据，建立以大数据为核心的商业模式与营销体系。要将核心资源转化为持续的营销优势，企业应着力构建大数据平台，深度挖掘数据价值，打造客户需求全面洞察、市场动态精准预测、营销资源合理调配、营销决策高效制定的生态链闭环，实现营销的精准化、个性化与体验化。
对数据的掌控，就是对市场的支配。移动互联网与云计算技术推动大数据的产业化，只有紧跟时展脉搏，在大数据领域里深耕不辍，企业才能向着智慧性的融合营销方向发展。
优化组织和流程，将思维转化为行动
未来的营销，不只是营销部门的事情，而是企业所有部门的责任。融合营销的思维，倡导企业把营销价值理念贯彻到企业文化中。这要求企业全体成员在全面理解企业的价值主张、明晰核心主业要求的前提下，将营销新思维落实到企业日常运营的点点滴滴。
组织和流程是企业营销活动的重要承载体。线上、线下营销方式的互融，需要组织架构和主要业务流程的支持。然而传统营销模式下，不同职能部门的工作重心各异，信息传递以直线型沟通为主。这种模式下，部门间容易滋生本位主义思想，导致信息沟通不畅甚至失真；同时，结构上的等级制和职能制，使得横向部门间的合作和交流非常有限。
因此，营销传播理论奠基人罗伯特・劳特朋建议，现在的企业必须从思维乃至内部组织架构、流程上进行改变。践行融合营销思维，必须实现组织的联动协作以及流程的立体化覆盖。具体而言，在组织架构上，传统职能导向的设计要向以顾客价值为中心的结构框架过渡，明确界定营销在企业中的地位。在流程协作方面，要集成企业内外资源，实现并行运作，提高组织响应顾客需求的能力。
因为未知，所以更为可能
从“EQ”到“巨匠”，两次不同使命的创业
“这两间公司拥有不一样的使命和气质。”
整个唱片产业载体和版权变革经历了近十年的震荡期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黄金十年。海泉说，互联网对传统音乐产业的冲击，他是体验较深的。
海泉没有把自己仅仅当做一个艺人，他很早就尝试自己经营制作公司、产品公司，试图用传统方法去培养艺人，给更多音乐人提供一个开放式的“舞台”。2006年海泉创办的EQ唱片(北京丰峰尚文化传播有限公司，即“EQ唱片”)正是基于他对音业事业未来发展的思考。
最早，EQ是一个平台型的公司，以音乐制作、艺人培养及管理、音乐版权管理、唱片录制发行等为核心业务，基本处于散养状态。现在的EQ则像农场，改为了集约式生产，它已经演变成一个更大的制作和培养新人的平台，叫EQ音乐梦工厂，场地由原来培养三十个艺人的场地扩大到了可以同时培养三百人的规模。但它本质上还是一个传统模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。
“有很多人去那儿培训，但我们不收学费，产生的好内容不可能马上变现，所以那个阶段是很难的，后来我们引入了另外一个很有音乐理想的合作伙伴，叫合纵集团，他们拥有很多音乐门店，我们希望共同打造一个更大的平台。”EQ重新整合后，真正运转起来也就是这半年时间，已投入了上千万元。海泉希望用互联网思维和包括传统娱乐的经验去梳理出来有价值的东西。
“EQ如果成为一个吸纳音乐人才的地方，它必须是一个更大规模的空间，需要几十个录音棚，包括宿舍等，空间可能需要数千平米。我相信音乐产业一定是要改变的，但几乎没有人在上游内容上去做努力和辅助。所以，尽管到现在EQ还是一个重操作的公司，我也必须要做。”
有了EQ的创业经验后，成立于2010年的巨匠文化看着要更性感一些。它在互联网上做了一些跨界业务的尝试，呈现出一种更“轻巧”的状态。
巨匠是一个有30人团队规模，以“羽泉”为核心业务，兼有艺人经纪、品牌营销、艺人衍生产品等业务的娱乐营销公司。原始阶段，它还是一个传统营收模式下的公司，近四五年来都以品牌收入、艺人经纪为主要收入的来源。由于它并不需要太多的投资，也没有太多的固定资产，整体营收很顺畅。
海泉向记者透露：“这两年，我们在商业模式上做了更清晰的梳理，也做了很多跨界尝鲜，整体收益较之前要更好，年收入平均达到了上亿元。”
激活16年的“羽泉”品牌
“过去十几年，羽泉还不是在创造未来，而是在为品牌‘保鲜’”
“羽泉”这个品牌的的起点很高，一入行就受到了市场的欢迎，快速有了名气。
2005年之后，互联网打破了传统音乐的产业逻辑，数字流媒体音乐的出现不仅使音乐载体发生了改变，消费者获取音乐的渠道也随着互联网的更新换代迅速在转变。在大部分内容提供者仍后知后觉的时候，羽泉已经跟上了变化的节奏。
羽泉一早就在考量和分析自己和行业未来的发展，内心带着一定的使命感和责任感。他们首先尝试跨界将音乐与智能产品做嫁接，为行业找到跨界营销的出路。
跨界的前提条件是，首先得激活“保鲜”了16年的“羽泉”品牌。
羽泉品牌的建立最核心的原因是两个人的默契和彼此信赖，以及对未来长久的目标的共同认知。海泉认为，这十几年来，他们的重点还不是在创造未来，首先是保鲜。“我们就没有休息过，即使大家都说你怎么好久没出歌了？事实上，我们已经发过好几张专辑，很多人是因为生活改变了，他看不到这些东西了。”在内容创作上，羽泉始终保持一年一张专辑的活跃度。与此同时，他们在演唱会模式上突破、创新，并通过热门事件，电视节目曝光等娱乐营销的方式来激活“保鲜”了16年的品牌。
2009年，羽泉在离开华谊前发了最后一张专辑——《每个人心中都有一个羽泉》，从专辑命名上还能揣摩到当时羽泉内心的感伤和迷茫。蛰伏一段时间后，最近的两张专辑《再生》和《敢爱》比起最早的《最美》和《冷酷到底》显得干脆、成熟，也更有力量了。
左手坚守音乐右手玩转跨界
“音乐版权是一种可嫁接的灵魂产品”
“以后，人们购买的不再是音乐本身，而是带有艺人品牌性格和价值观的产品。”羽凡始终是个“愤青”，始终在音乐上不断地给予羽泉更高的要求。他认为，羽泉之所以能一直坚持走过来，是在不停地解决自己的生活和音乐人的生存问题。
羽泉的第一张专辑《最美》发行后，报表呈上来的唱片销量是90万张。那个数字是什么概念？按照当时国内音乐市场的销量，卖10万、20万就能开香槟庆祝了，首张大碟卖90多万张着实值得骄傲和兴奋。羽凡清楚地记得，当时公司只有五个人，大家兴奋地坐在一起庆祝，羽凡却表达了一番“获奖感言”：“大家都辛苦了，我们是优秀，但我们的优秀是因为别人的不够优秀才凸显的，我们未来要做得更好，不能轻易满足，要不断尝试新的东西。”
羽凡认为，音乐载体改变了以后，音乐也不会沦为商品，人们支付现金不是为了购买音乐，而是带有艺人性格品牌的产品，消费的是这个音乐艺人的价值观，音乐未来可能只是每个人的名片。但作为内容，音乐不论以任何载体呈现和触达消费者，保证内容的优质仍是核心竞争。
海泉认为，对音乐本身的创作激情仍是骄傲感的来源之一，它本身不会沦为一场科技实验，但音乐的版权则是一种可嫁接的灵魂产品，因为互联网时代，尤其是移动互联网的发展，它能在新的服务、渠道上做跨界整合，这种嫁接能给音乐本身带来增值的效果。而这些营销的方式、渠道的拓展、互联网思维的注入正是他擅长的。
以“巨匠”为触角向产业链上下游延伸
“‘羽泉’是一个音乐和互联网跨界的实验品，它是一个放大器”
对于传统的音乐产业而言，过于职业化和过往成功的经验是转型的绊脚石，最难的永远是改变和推翻自己。
如果羽泉的梦想是成为一个艺术家，单纯的创作内容是已经可以满足，但羽泉的理想是希望在实现自己的梦想以外，还能用同样的办法帮助像作曲家、歌手、演员等更多的内容创造者。海泉将“羽泉”看成是一个实验品，在商业模式上希望做更多的试水。
基于明星的品牌效应，多年的积累经验和人脉使得巨匠在跟传统媒体、新媒体的互动和合作上具备一定的优势。海泉也很懂得擅用这把法宝“钥匙”，“传统的企业缺乏互联网思维，有互联网思维未必有这样的渠道，所以我们是跨界玩家里最好的辅助者，在这个基础上，我们要做自己的产品。”
海泉在布局。一方面，作为巨匠文化的三位创始人之一，海泉带领巨匠以跨界的方式在娱乐营销上做更多新的试水和实践；另一方面，今年他开始投资一些与音乐行业服务、渠道相关的互联网产品，以巨匠为触角向产业链上下游延伸。
用他的话说，他的布局是建立一个传统音乐圈子升级的闭环，希望明年能初见雏形。
嫁接智能硬件跨界娱乐营销
去年年底，羽泉了一张U盘形式的新专辑，售价150元。时隔一年，2014年11月，羽泉《敢爱》新专辑，这是一张没有“专辑”的专辑，在跨界上玩得更彻底，通过和智能耳机VOW的合作，将高品质的无损音乐文件植入耳机音乐播放器中。此外，充电宝、蓝牙音箱、入耳式耳机等硬件产品也成为新专辑的载体。
海泉十分看好智能硬件未来的发展趋势，他认为产品可以娱乐化，当纳恩博(Ninebot)出现在《分手大师》里面的场景，土曼手表戴在所有明星手上的时候，实际上这些产品已经跟产业最上游的内容产生了关联，而产品本身也多了一种全新的价值观，它延展了娱乐圈的趣味性。
无论是2013年发行的U盘专辑，还是2014年刚发行的搭载智能硬件展现的二维码专辑，海泉的逻辑是通过对当下用户体验的感知，以及对营销渠道的开发，将传统以CD为载体形式的专辑以流媒体的分享形式，二维码的获取方式嫁接在十几款创新产品上，如U盘、智能耳机、音响、充电宝等。这些产品并不会因为有了羽泉的理念和概念，嫁接了音乐的流媒体服务而加价。驱动消费者购买的是产品本身，附加的“羽泉”的音乐体验除了在分账机制下获得分成收益之外，他们希望能够借助这些好的产品渠道，更好地触达消费者。
海泉一再强调的是，他们不是在卖一款产品，而是希望大家在使用这些创新、科技产品的同时也能享用羽泉的音乐。“会买智能耳机的人不一定是羽泉的歌迷，他愿意花1000块买一个耳机，但同时又能享受到羽泉的专属音乐，对产品而言，这是一种增值，对我们来说则是在传统营销的渠道上做了拓展，很难说谁利用了谁。”海泉对记者表示。
事实上，这些尝试和试验本身的意义要大于形式下的成败结果。羽凡对i黑马表示：“只有附加了价值观的产品才是真正属于未来音乐的嫁接产品，就像一个充电宝，同样是一万毫安，我会有限选择在审美和价值观层面跟我有共鸣的那一款产品”。
在与互联网的跨界娱乐营销上，今年羽泉圣诞节演唱会尝试和乐视音乐合作，开启线上直播的尝试，并于2014年12月1日展开了首批预售活动。5000张线上观看门票仅用8分56秒就宣布售罄，刷新了乐视音乐此前的记录。
试错成本最低的试验品
在海泉看来，无论是专辑的形式，娱乐营销的颠覆逻辑，还是运作演唱会的创新模式，“羽泉”同样容易试，但相对试错成本会比较低。“事实上，羽泉16年来的品牌奠定了一定的社会影响力，试错成本是很低的。如果用一个新人，一个社会认知度不高艺人去做一个案例，如果失败，你很难去判断他到底错在哪儿。”
从营收上来说，海泉表示，过去传统的CD载体对于唱片销量的贡献几乎可以忽略不计，整个行业的盗版一直很严重，音乐行业在版权上从来没有过良好的营收。
羽泉的正版销量最好的时候达到了170万张，加上盗版的销量是乘以20，相当于卖了3000多万张，但那个时代他们拿到的版税是100多万张的版税，100多万张每一张是一、两毛钱，并不是唱片公司盘剥，而是整个内容到消费者中间的流程太长，被中间商瓜分了太多，巨匠希望能积极拥抱互联网，因为移动互联网会让这些所有的流程都没有了。
在互联网营销的时代，完全依赖“羽泉”十几年的品牌沉淀，不一定是优势，因为消费者跟受众群体是两个概念。“认知羽泉的人未必就得消费羽泉，也未必非得消费羽泉推荐的产品，但这个产品足够好的情况下，他不消费羽泉也会消费产品，我们做的是一个跨界整合，与其纠结与谁利用了谁，不如说我们是互相增值。”言下之意是，对耳机、红酒感兴趣，不一定非得是羽泉的歌迷，但因为消费这个产品，消费者会对羽泉的品牌有感知，他可能会转化成羽泉的用户。未来做其他产品的时候，附着“羽泉”品牌的产品会更容易触达消费者。
巨匠的发展逻辑基本已经梳理完成，海泉下一步考虑的是如何去构建音乐产业里一个比较良性的小的闭环。这个闭环包括了音乐从产生版权到发行推广、版权管理、live的表演；包括演出场馆的合作运营、票务；衍生品的开发与合作；演艺经纪等多个环节。做粉丝社区，搭建信息平台在2014羽泉的新专辑《敢爱》的会上，海泉同期还宣布了他们分别合作、投资了两款APP：一款是“就是羽泉”APP；一款是“黑马”APP。
羽泉深谙互联网营销渠道的重要性，与合作伙伴联合开发的“就是羽泉”APP实际上是为了做粉丝社区。而投资“黑马”APP的逻辑是，过去卖演唱会的门票、卖专辑采用的是广而告之的模式，特点就是盲打，缺点是没有所谓受众群体的数据沉淀，羽泉坚信在演唱会市场不出12个月到18月，传统的票务逻辑就会被在线票务所颠覆。
试想得更长远一点，黑马票务不仅仅是一间票务公司，它会成为整合演出的一个平台。过去的演出和票务信息是如同金字塔般自上而下的推导过程，而未来通过一个平台整合，任何一个人想组织一场演出都有机会，不一定非得是演出商，或知名的艺人。它的价值就在于让所有人都有机会变成演出商，都有机会变成艺人。
投资和管理双管齐下
“我不是一个落地的管理者”
在所有投资、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的话说，他应该是一个很好的管理顾问。(海泉以巨匠的合伙人名义有一些投资项目，此外他也有其他一些独立的投资公司。)
巨匠成立以后，羽泉在创作拍档以外，慢慢有了新的职业分工。羽凡负责内容的把控，比如音乐或者视频这些内容的监制，细到某一首歌的混音到底该如何呈现，演唱会的形式等。对外合作构架和辅助做管理责全权交给了海泉打理。
方法是借用借助资本和互联网的力量来布局，打造一个音乐产业链的闭环。“巨匠原来本来不太需要钱，但如果能够建立起一个闭环的话，或多或少还是需要用一些资本。”海泉分别是EQ、巨匠两家公司的创始人和合伙人，他们本质上没有任何业务上的联系。不过在海泉的规划里，只要能构建一条完整的音乐产业链，在雏形具备一定规模后，两家完全不同属性的公司在某一天能够“会师”，在业务上做拼接。
合伙人决定了未来能不能成功
“创业应该优选有共同逻辑的合伙人。”
在采访中，海泉反复强调，在创业时，最重要的是找到一些有共同理念和思维逻辑的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人团队除羽凡、海泉外，还有另外一位很少露面的，一共是三个人。而更早的合伙人团队曾因理念的不同，一度令巨匠经受了长达一年半的痛苦期。
最早决定做巨匠这个公司时，海泉坦言组建一个团队并不容易，要找到能共同进退的伙伴是需要试错的。“不是说离开的伙伴人有问题，而是由于创业理念的不同令许多工作无法正常推进，最终只能重新需找合伙人。”
“在那个阶段，大家各司其职，但并没有形成协同效应，从沟通上也因在创业理念和方向上的不同出现了沟通障碍，他们一个是后来任职土豆总裁的杨伟东，一个是做了麦特文化传媒的陈励志。
现在，海泉参与巨匠这家公司的整体运营精力有限，羽凡专注于音乐，参与也相对较少。海泉对i黑马透露，巨匠未来一定会有改变，他希望引入有更多资源的合伙人一起来把巨匠做大，这是巨匠接下来6到10个月要完成的事情。
如海泉所说，“羽泉”这个品牌是音乐行业借助互联网寻求转型的一个试验品，它的试错成本比较低，但同样需要承担风险，海泉认为规避风险的方法之一是：寻找更多好的合作伙伴和团队一起来操持，而不仅是自己单打独斗。
评论：从“EQ”到“巨匠”，再到智能独轮自平衡车，从音乐到高科技领域，羽泉跨界幅度之大，令人惊讶。
这场音乐人的“变形记”不是心血来潮，而是源于对互联网的兴趣和学习的动力。海泉透露：“这两年，我们在商业模式上又做了很清晰的梳理，也做了很多跨界尝鲜，整体收益较之前要更好，年收入平均达到了亿元级别。”
关键词：移动互联网 业务 手机 服务
中图分类号： F626 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）02（c）-0037-02
Abstract：Along with our country communication development， the mobile interned technology also obtained the rapid development， its development speed quickly in tabletop Internet，and its scale big superhigh people’s imagination.The mobile interned development advanced the different industrial straddling of zones competition，promoted the industrial fusion.The current mobile interned primary service and the service assumes multiplex and the personalized characteristic.Through to the mobile interned innovation service pattern analysis， for the motion operation business complied with transforms，the assurance opportunity， the development mentality provides the decision-making and the reference.
Key words：Mobile interned Service Handset Service
移动互联网是移动通信和互联网从终端技术到业务全面融合的产物。从广义理解就是用户使用手机、上网本、笔记本电脑等移动终端，通过移动或无线网络并使用互联网服务。从狭义理解就是用户使用手机通过移动网络获取访问互联网并使用互联网服务。移动互联网的特点是它继承了桌面互联网的开放协作的特征，又继承了移动网的实时性、隐私性、便携性、准确性、可定位等特点。当前移动互联网的主要业务和服务呈多元化和个性化的特点。移动互联网的发展推进了不同产业的跨界竞争，促进了产业融合。移动互联网的特征是开放、随身、互动、分享、创新、随时随地方便参与。随着人们对移动性和信息的不断需求加大。人们都渴望在随时随地的进入高速地接入互联网，获取自己急需的信息和完成自己想做的事情。因而出现的移动互联网是事物发展的必然。文中就移动社交、移动广告、手机终端、移动电子阅读、移动定位服务、移动支付、移动电子商务等业务进行了分析，体现出移动互联网独特的网络效应及业务整合盈利模式。
1 移动社交开辟了移动互联网业务新天地
移动互联网是一个网络虚拟世界，在这个络虚拟世界焦点是服务社区化。在社区里能让客户有着不同的体验，从而感受到真实的世界一面，加大了客户对社会、对企业的黏性。如SNS、QQ、YY、MSN、邮箱、网络硬盘、群组等应用。随着宽带不断的增加，用户使用量的增大，使得移动互联网的业务及服务在不断创新。用户的许多要求都会在移动互联网这个网络虚拟世界里得到真实的满足。移动互联网具有实时性、隐私性、便携性、随时随地方便参与等特点，使得移动社交在移动互联网中发展具有得天独厚的优势。以多元化沟通平台、个人日记、个人相册、个人空间、邮箱、网络硬盘、群组及关系为核心的移动互联网社交将会迅速发展。
2 移动广告业务是移动互联网的盈利亮点
移动互联网广告业务比传统的互联网广告更具有精准性和确定性，更有吸引力。它具有统计心理统计和用户的人口统计特征，从而有针对性的为用户传达有价值的广告，为广告主服务，并且还能获得用户的喜爱。移动互联网广告业务是一项具有前瞻性的业务形态，也是推动移动互联网发展的动力之一。移动互联网广告业务是移动互联网持续发展的盈利模式亮点。
移动广告具备精准、效果好、随时、随地可监测优点，它是继报纸、广播、电视和网络之后的又一媒体。要使移动互联网广告业务有着无限美好的广阔发展前景，必须做到内容满足用户要求，只有这样才能得到用户的认可，用户就容易接受广告，其内容的形式多种多样，如手机电视、手机杂志、移动音乐、流媒体等，只有高质量的内容，才能使移动互联网广告业务有发展空间。移动互联网广告业务的出现为移动互联网商业模式掀起了全新变革，引领移动互联网业务蓬勃发展。
3 手机终端业务
手机终端在移动互联网上的使用打开了移动互联网业务新局面。手机具备便携、随身、互动、随时随地方便参与等特点，使得手机终端业务发展呈多元化和个性化。在移动互联网时代，移动、联通、电信等运营商有着得天独厚的优势，它们不但有庞大而又成熟的移动通信网络，而且还拥有现成的手机终端客户资源，手机终端客户与运营商有着自然的计费关系。故而他们都有服务的移动交付能力，由此构成了移动互联网价值链的基本条件。对于移动互联网广阔的前景市场，移动、联通、电信等运营商利用自身拥有的优势，向手机终端用户直接提供移动互联网服务，使得移动互联网市场发展成为现实。如手机游戏、手机电视、手机搜索、手机内容共享服务等业务在目前得到了空前的应用，发展也十分迅速。
3.1 手机游戏是移动互联网杀手级业务
手机游戏主要有手机网游、单机游戏和Wap页面游戏。在国内手机游戏活跃用户数十分庞大，尤其是手机网游用户占手机游戏用户数的40%左右。在信息社会时代之后将会出现娱乐社会时代，如果说PC游戏推动了计算机的热销，使得网络游戏激活了互联网产业，那么手机游戏将会引领移动互联网的爆炸式发展，导致移动互联网领域的商战。随着手机终端的智能化，功能的增大，为用户带来了新的跳跃式体验。用户身临其境的享受着手机游戏逼真的场面，直接的获出游戏里面微妙信息。使手机用户玩游戏的感觉更逼真更棒。
随着4G的到来和智能化手机的广泛的使用，手机网游、单机游戏和Wap页面游戏将会迅速发展，手机游戏会有美好的发展未来。手机游戏作为移动互联网杀手级业务盈利模式，将会为移动互联网商业模式带来全新的革命。
3.2 手机电视将成为新一代新宠业务
手机电视的使用群体主要集中在年轻群体，他们勇于尝试新鲜事物，对个性化要求比较高。随着时间的推移和社会的发展，此类群体将会不断发展壮大。同时手机电视业务不断成熟和规模的扩大化，广告业务也参与其中，根据市场的需求，运营商可以根据不同层次、不同年龄、不同需求用户进行进一步的划分，来满足不同人群的需要。如手机电视的点播、观众互动、热线参与等有效的促进手机电视业务拓展。随着4G的到来，带宽的增加，增强了用户的体验，凸显随时随地收看电视，为手机电视发展创造了良好的平台和契机。
3.3 手机搜索业务推进了移动互联网的发展
在当今互联网时代，互联网、移动网和广电网的相互融合使得移动互联网手机搜索业务的优势非常明显，它把各种网络媒体的内容聚合起来，实现其盈利模式。手机终端的开发，为手机搜索业务提供更多的增长点。手机终端赢利模式特点主要有搜索引擎服务商与价值链其他成员合作进行发展，从最终用户的实际需求出发实现个性化搜索内容，满足市场需要。
手机搜索业务他将语义互联网、搜索和智能搜索整合在一起，形成了多方位立体化。提高了用户搜索业务的范围，提升了用户搜索使用体验。手机搜索业务为用户方便快捷的、自由和灵活的、条理清晰的搜索出与用户需求更具相关性的内容，使得人们依赖于手机搜索服务。对运营商来说，加大对搜索领域的投入与积极参与，加速手机搜索引擎和移动增值业务的融合，帮助搜索引擎向信息化产品集成平台转变。
3.4 手机内容共享服务业务是客户强有力的黏合剂
随着智能手机的广泛使用和移动互联网的发展，手机内容共享服务业务可以进行音频、视频及图片进行数字化内容加工、存储和共享等。用户对还可以音频、视频及图片进行编辑与朋友及亲人进行分享，其服务得到了快速的发展。人们利用手机内容共享服务业务上传照片、视频、音频到个人空间，利用该业务进行发微博、写日记、备份文件、与友人共享文件等，开发手机内容共享服务业务能使移动互联网的互动性淋漓尽致的展示出来，招揽人气，吸引用户。手机内容共享服务业务是客户强有力的黏合剂。
4 移动电子阅读业务填补狭缝时间
由于手机的不断改进和发展以及智能化手机广泛的使用，使得手机的基本功能更加强大，存储容量更高，屏幕大而清晰，又易确认身份，付款方式非常方便，使得移动电子阅读业务在移动互联网中流行开来。人们通过短暂的闲暇时间可以利用移动互联网进行移动电子阅读。移动电子阅读内容由于数字化，使得其内容更加丰富多彩，在传统的基础上增加了动画、音乐、视频等新的业务，同时还可以进行互动，随时随地的享受着这种阅读感受。这种感受根据用户的需要可以随时满足。由此可见，移动电子阅读业务未来市场是非常繁荣的。
5 移动定位服务业务为人们提供个性化服务
随着移动互联网的融入现实生活中，移动定位服务业务更加注重为人们提供个性化服务。社会的快速发展导致人们移动性在快速增大，从而人们对位置的信息要求也越来越强烈，因而移动定位服务业务市场在不断扩大。由于移动定位服务业务的应用，它可以告知用户其附近有哪些朋友、同事、同学以及与自己间接相关人员，它会把这些人员的信息与其物理位置进行联系。父母还可以利用移动定位服务业务对自己的孩子进行跟踪，来确定孩子是在学校还是其他地方，以便更容易的看管孩子。移动定位服务业务市场的发展，人们对此业务认知、具体项目的开发、产业的合作、终端支持以及隐私保护等方面的加强，移动定位服务业务将酝酿着巨大的商机，只要把握商机和市场大方向，通过商业运作，就会有丰厚的回报。
6 移动支付业务商机无限
移动支付业务主要支付形式是电子移动化，它的出现标志着移动行业与金融业融为一体，可执行具有金融行业的一切特征，消费者可以用移动支付功能进行消费，如购买物品、公交车票支付、购买车票和飞机票、借书、开门、充当会员卡等。实现了移动通信与金融服务相结合，给消费者带来方便安全的金融服务生活。支付工具的创新将带来新的商业模式和渠道创新，移动支付业务具有垄断竞争性质，先入者能够获得明显的先发优势、筑起较高的竞争壁垒，从而确保自身的长期获益。
7 移动电子商务业务的春天
移动电子商务业务是传统商务的信息化发展的结果，它不但承载了电子商务信息服务而且还为电子商务信息服务提供商务动力。移动电子商务可以为客户随时随地提供所需要的信息、服务、娱乐和应用，它可以快速便捷的为消费者选择及购买商品和服务。移动电子商务处在信息、个性化与商务的交汇点，不久的将来，移动电子商务与手机搜索的融合，跨平台、跨业务的服务商之间的合作，电子商务企业规模的扩大，企业自建的电子商务平台爆发式增长将带动移动电子商务的成熟。
8 结语
移动互联网技术和应用的发展日新月异，很多技术和应用不断推陈出新，创造出了新的生命力。运营商和设备制造商需要对这些纷繁复杂的技术和业务进行分析研究，从而在移动互联网产业链上找到合适的定位，才能创造出比互联网时代更多的价值。
参考文献
[1] 魏炜，朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009.
[2] 岳鹤.网络营销典型定价策略研究[J]. 价格理论与实践，2009（9）.
商业模式已经成为企业之间竞争制胜的的重要手段，《科学投资》杂志调查表明，由于战略因素而致创业企业败北的约占23%，由于执行力不到位致使创业企业死亡的约占28%，由于没有合适的赢利模式使创业企业步入绝境的占比49%。在激烈的不确定性极强的市场环境下，企业要不断提升改革与创新能力，通过引入新的商业模式是重要的实现渠道。企业要在市场中的竞争力不断提升必须从选择合适、先进的商业模式入手。交易银行是商业银行公司业务的主体内容，也商业银行战略转型的重要组成部分，一定意义上说，交易银行成功与否决定着商业银行公司业务能否走出颓势的格局。而交易银行业务目前仍然散落在各个领域，很少站在商业模式这个角度来思考交易银行的发展。因此，如何构建积极的商业模式对交易银行的发展起着决定性作用。短期来看，同业业务可以实现快速扩张，从而支持商业银行转型过程中所需要的规模和收益的增长；从长期趋势分析，交易银行业务是商业银行最具可持续性增长的主体业务。因此，对商业银行的交易银行及其商业模式深入研究显得十分迫切。
二、文献简述
创新交易银行商业模式，既要对商业模式的基本内涵有所了解，也要对交易银行的行为有所分析。“商业模式”一词最早来源于BusinessModel，对“商业模式”的理解一直有不同的观点。国内学者对商业模式的研究大多仅停留在对商业模式的描述层面，缺乏对商业模式全面认识，其理论意义难以解释和指导银行的经营活动。国外学者较为典型的是：罗素•托马斯(Thomas,2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。阿福亚(Afuah,2003)认为商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。迈克尔•拉帕(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式———一种能够为企业带来收益的模式。在分析已有的关于商业模式含义的研究成果基础上，较为认可的观点商业模式是为了实现客户价值最大化，整合企业内外部要素，形成一个高效率的、具有独特核心竞争力的、并能持续赢利的整体解决方案。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，且缺一不可。交易银行在国际上通行的定义是商业银行面向客户提供的在其日常生产经营过程中发生的采购、销售等交易行为所提供的支付结算、贸易融资、财资管理等整合的金融产品和服务，泛指商业银行围绕客户的交易行为所提供的一揽子金融服务。交易银行的商业模式就是交易银行在从事这类业务过程中所形成的管理形式，但不是两者简单的相加。国内学者罗佳（2014）认为，在“交易银行”的框架下，支付结算是基础与起点，现金管理是核心，贸易金融是发展与延伸。张栩青（2013）基于平台经济的视角，认为交易银行商业模式是对传统的供应链融资，以及支付结算、现金管理、资金托管、电子银行渠道等银行服务的整合，支撑平台经济的发展。全丽萍（2015）通过对标外资银行，阐述了打造中资银行交易银行业务核心竞争力的路径，并提出做好顶层设计、加强客户管理、完善产品创新机制、加强队伍建设等方面的建议。从实践情况来看，近年国内已有多家商业银行纷纷加大对交易银行商业模式的实践探索的力度。广发银行于2012年5月成立环球交易服务部，搭建了集合贸易融资、现金管理和资产托管的“交易银行”金融方案。同年，中信银行提早筹划交易银行业务，根据《中信银行交易银行产品手册》的定义，交易银行主要围绕企业的采购销售等外部交易行为和企业内部交易行为所提供的一揽子金融服务，业务范围包括国内支付结算、现金管理、国际贸易融资和结算、供应链金融、托管业务等，可全面覆盖企业在交易过程中的结算与融资需求。2014年7月，浦发银行的由“跨境联动金融服务方案”、“全球供应链金融服务方案”、“集团资金管理服务方案”和“企业集中收付款服务方案”构成的交易银行综合解决方案成为其交易银行发展战略的突破点。2015年2月，招商银行把握对公业务发展趋势，合并原现金管理部与贸易金融部，成立总行一级部门———交易银行部（GTB），旨在利用交易银行部成立的组织改革红利，以客户为中心整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。国内外关于商业银行的交易银行的商业模式在理论上的研究和实践上的探索对于增强交易银行的竞争能力有十分积极的作用。但是国外商业银行关于交易银行商业模式的一般概念的表述主要基于本国的国情，而我国的商业银行体系与国外商业银行有较大的区别，行际之间管理模式、经营规模、业务品种、人员素质、覆盖区域、监管环境等都存在着较大的差别，完全用西方商业银行关于交易银行及商业模式的定义来完全定义国内交易银行商业模式显然是不合适的，且其经验所形成的环境与中国的国情是不完全相同的，其本土化有一个相当的过程。
三、现行交易银行
商业模式价值的评估现行交易银行商业模式适应了同期的客户交易行为特征及技术条件和人员的素质，但是，对照交易银行商业模式的核心要义、要求和标准，现行交易银行商业模式较为陈旧，束缚着交易银行业务的成长。
（一）过多偏重于银行价值的创造。传统的交易银行商业模式在处理银行与客户之间关系上，由于考核即期及任职的期限性，在与客户之间合作上，往往只注重近期利益，有杀鸡取卵的行为，在办理客户业务时，往往最大限度地将客户的即期利益分配掉，使交易银行的银行业务收益最大化而客户成本最高化，这往往难以培育战略性合作客户，银企之间关系基础不牢。2、考虑问题的出发点不同。在为客户提供的金融服务上，对市场调研不够深入、细致，对客户需求了解不充分，为客户提供的服务，经常根据国内外银行存量的产品和服务，按货服务，而不是按需服务。不是根据客户的需求什么去创造什么，是一种被动式金融服务。3、在风险管理上交易银行业务将银行自身的风险管理包裹得十分严密，但很少考虑客户的经营风险，没有形成一种银行与客户共防、共担风险的机制，一旦出险企业往往会承受重大经济损失。显然，这种交易银行商业模式没有将客户置身于一体化之中，过多注重银行本身价值创造，最终会失去交易银行发展的最重要基础———客户。
（二）大多数体制制约效率提升。1、条条管理与客户效率矛盾。客户交易落地一般是以资金交割为标志的，在交易行为中强调是适时、瞬间的成功。但是，现行交易银行的管理模式一般是条条管理，实行的是分支行制管理模式，同时，交易银行的业务分散在不同的部门和岗位人员手中，一笔业务的流程与环节较多，链条太长，加上内部层层授权的体制，往往影响客户交易效率，而这种体制对于交易银行本身来说又是必须的。2、画地为牢与客户效率冲突。交易银行的块块管理模式同样影响着客户的交易效率，现代市场经济条件下，客户跨区域、跨行业、跨国界交易已经常态化，而交易银行的业务覆盖面常以行政区域为界，实施有限的金融服务，较大地影响着客户交易行为与交易效率。
（三）资源配置、整合不到位。1、投入支持交易银行的发展资源不足。在相对稳定的存贷利差和以贷款业务为主要业务收入来源的背景下，存贷款业务仍然是商业银行的主体业务，因此，在发展交易银行中在资源配置上并没有实行较大力度的支持。如相对应的财务费用、科技投入、配套信贷资源投入不多，仅占全行投入的8%左右，而这与交易银行的贡献又不成比例。2、没有足够的人力。经办交易银行的工作人员素质要求很高，综合业务处理能力要强，但在实际工作中，处于现金管理岗位上的人员配置一般在全行人员配置素质上底限不是很高，往往只能应付常规业务，很少有根据客户交易行为和特点的变化提出创新性建议人才，而这与交易行为多样化、金融服务需求多元化有相当大距离。
（四）产品同质化束缚核心竞争力的提升。随着经济发展的多样化，客户交易行为不断有新的形式，其产品也要求多元化，但由于信息的透明及传播速度快，实际上，交易银行的产品大同小异，另一方面，产品低质化问题也较为突出，大都基于传统的交易模式设计的产品，不具有互联互通的互联网思维特质。
（五）运营系统与平台化要求差距较大。现在客户的交易行为已突破时间与空间的限制，商业银行交易银行的服务平台虽然不断升级、拓展，但是各家商业银行的系统相对独立、封闭，系统的自动化水平还较低、一定程度上还处于低层次数据统计汇总层次，没有充分挖掘大数据的基本功能，主动分析、决策能力还较低，特别是格式化的平台与开放易行为的冲突，制约着交易行为的落地。
（六）持续赢利能力面临更大挤压。由于交易银行的金融产品不太丰富，不能仅仅跟随客户的交易需求，于是，交易银行以外的第三方金融服务应允而生，如小贷公司、信托公司等非银行金融机构也紧盯交易银行业务领域，这在一定程度上挤压了交易银行的市场空间，商业银行交易银行业务如果不创新、不主动营销，传统的业务阵地将被不断侵蚀。
（七）整体解决与战略思维的冲突。新经济形势下，客户金融服务的需求一个重要特点是一揽子服务计划，而不是零碎的、单一的、片状的金融服务，而现在商业银行的交易银行的服务体系显然缺少这种战略思维，往往注重单元业务，近期效益，从企业的发展战略角度提出整体化的金融服务方案的不多。由此可见，交易银行传统的商业模式已经不适应企业交易行为的需求，在一定程度上制约着交易行为的实现，构建新的商业模式既是满足客户交易行为的需要，也是交易银行发展的需要。
四、构建交易银行
商业模式路径的战略思考新型的商业银行交易银行模式创立就是要将互联网思维引入到交易银行的发展当中。互联网思维是一种穿透力极强的思维方式，它既是一种分析问题的角度和方法，更是基于互联网特征在各社会领域全方位的渗透与运用。用互联网思维统领交易银行商业模式设计灵魂，这要求商业银行要运用互联网思维重新审视发展交易银行的目标和手段，要将互联网思维的运用作为发展交易银行的重要竞争利器。
（一）确立商业银行交易银行商业模式的目标；
1.渠道电子化。传统的交易银行服务受到时间、物理网点的限制，而客户对交易银行服务的需求将是超越时间与空间的实时的服务要求，用户可能在任何时间、任何地方以任何形式发起交易活动。因此，交易银行以以金融互联网、智能银行、移动支付为载体，着力于网络技术的自助式服务才，设立虚拟“网点”和“柜台”的电子化渠道为客户提供全方位服务。2.产品个性化。传统交易银行大都以银行为中心来进行产品设计和营销模式的构建，现代的交易银行必须根据各类客户对金融产品和服务的差异化、特殊化需求，提供尽可能多的量身定制的个性化产品。以增强客户对交易银行产品的粘性、服务的依赖性。3.功能平台化。交易银行的发展必须与证券、保险、期货、基金等金融业相互融合。其功能将是综合性的平台概念，不仅具有银行的资金融通中介职能，还有非银行金融机构以及电商等其他行业间进行资金、信息等交换的平台，既是销售金融产品渠道，又是提供交易和物流通道。4.服务人性化。交易银行要以信息化为手段，为客户提供标准化的线上服务；同时，还要为客户提供个性化服务产品，特别是综合信息等增值，要在服务渠道、业务流程、等方面重点提升服务的人性化程度。5.业务边界无限化。随着互联网金融的快速发展，“金融互联网化”“互联网金融化”银行、企业都在跨界经营，面对互联网金融企业的竞争，交易银行必须为客户提供包括金融、信息等的综合化服务，以提升银行的综合竞争力。6.盈利模式精细化。集约化经营是交易银行发展的重要目标，因此要大力发展资本节约型业务，要借助现代信息技术，能过批量化发展和管理客户，以降低运营成，要积极应对金融脱媒和利率市场化带来的压力，不断提高定价能力，要充分发挥交易银行综合金融服务优势，加强业务协同和交叉销售，提高综合化经营水平。
（二）构建交易银行商业模式的路径
1、以客户需求为基点确定发展定位西方商业银行GTB在金融服务中，从战略高度来对GTB组织架构、业务流程、风险控制、核算体系等进行顶层设计。始终以客户为中心，以交易银行业务为手段，最大限度满足客户多元化业务需求，其战略定位是为客户提供包括但不限于支付结算、现金管理、贸易投融资、财务管理、信息报告等综合金融解决方案。在经济新常态背景下，特别在强化供给侧改革过程中，交易银行业务是我国商业银行公司业务的新增长点。从西方商业银行在利率市场化改革大环境下，通过发展交易银行业务，不仅可以缓冲利率市场化对银行业务的负面影响，同时还挖掘了盈利增长源。在当前中国利率市场化驱动下，各商业银行只有将交易银行业务作为其转型升级的战略举措，才能彻底实现盈利模式由传统的粗放型存贷业务向内涵式中间业务转变，从而实现自身稳健发展。具体而言，一方面将交易银行业务与银行转型升级紧密结合，从战略高度对交易银行业务的开展进行顶层设计，并做好长期实施规划；另一方面，交易银行业务将打破商业银行传统的经营思维，通过互联网思维全面整合行内资源是实施交易银行战略的关键着力点。2、构建交易银行的互联网平台平台是一种现实式或虚拟空间，可以导致或促进双方或多方客户之间的交易。在“互联网+”发展战略推动下，构建交易银行的互联网平台，可以将交易银行核心产品和服务整合到同一平台上，将产品、服务和渠道进行有机的整合。主要有：①资产托管平台。为满易银行客户对资产保值增值的需求，通过多元化投融资金融产品搭建来满足客户需求的同时，实现资产托管业务的增长；②支付结算平台。在支付结算平台的搭建过程中，要充分结合交易银行业务的支付结算账户灵便性诉求，以期提高支付结算的效率；③现金管理平台。现金管理平台是商业银行有效吸收和沉淀低成本交易性资金的重要平台，为银行低成本负债业务提供了重要来源渠道。充分利用互联网移动技术为交易客户搭建高效化的现金管理平台。④贸易金融平台。各商业银行应结合自身发展定位，适时适度地从资本、资产资源配置上进行结构上的优化，为贸易金融平台提供资金资源支持。3、开发适应交易行为特征的金融产品产品体系影响交易银行业务规模。西方各商业银行GTB均采取差异化的发展模式，在交易银行产品服务方面均结合本行优势量身定制，具有极强地不可复制性。商业银行通过借助客户交易信息流来整合交易客户国内及跨境上下游资金流的过程中，需要交易银行产品的综合化、定制化、标准化。因此，随着互联网金融不断发展，交易银行产品体系的构建需扬弃传统的产品创新、设计理念和思路，积极有效运用好互联网“迭代”思维，以满足“三化”要求。互联网“迭代”思维是互联网产品开发的经典方法，其更加注重交易客户的需求点，能够快速高效满易银行客户需求。4、以交易为中心对商业银行资源进行整合德意志银行设立了环球金融交易业务部，该部业务是德意志银行核心业务之一，主要包括现金管理、贸易融资以及托管服务三个板块，主要为客户提供商业银行产品和服务的综合解决方案。德意志银行GTB以客户交易行为为中心来研发产品，并与公司业务部相衔接，直接对海外做市场开发和营销。德意志银行GTB的特色优势就在于其有独立损益表，单独核算，对所有基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。这有利于对客户需求迅速反应，加速交易银行业务的投资决策制定和实施，提高了客户服务满意度和黏性。交易银行业务完全打破了商业银行传统公司业务中以银行产品供给为主导，转变为以交易为中心来展开。在展开过程中，借助银行自身内外部资源全方位整合是交易银行的基本理念，也是为客户提供一站式金融服务的着眼点。5、构建交易银行组织管理体系组织管理体系是交易银行业务发展的关键因素之一。交易银行实际是“行中行”，要有相对独立的的组织管理结构体系。在“互联网+”发展战略环境下，互联网“平台”思维体现在组织管理结构的构建上所具备的禀赋优势为交易银行提供了借鉴。以“平台”思维构建交易银行组织管理结构体系将有助于打破商业银行传统的“条线式”组织管理结构，实现架构扁平化、集约化、高效化、平台化的管理，构建交易银行线上线下联动机制，将交易银行核心业务单元重组，形成有机整体，使得部门和业务条线在空间上全面整合，实现后台系统跨部门、跨条线的无缝对接，实现高效率与成本的最优化目标。6.拓展移动金融服务一是加快移动金融产品创新。二是开发移动平台中介功能。三是增强客户金融服务体验。7.实行大数据战略一是强化“数据治行”理念。重视“大数据”开发利用，提升全行的数据管理水平，将现有的数据转化成信息资源，为决策提供数据支撑。二是着眼于“大数据”挖掘和分析，要通过对海量数据的持续实时处理与分析，建设数据仓库项目，以提升公司的运营水平。三是将传统的金融业务渠道与移动通信、云计算等新兴业态进行融合创新，为客户提供全方位的金融服务。四是建设“智慧银行”。突破传统银行物理网点的地域限制，改变传统的以银行为中心的服务限制，提供差异化、个性化产品和服务，为客户提供定制化服务。提供一点接入、全程响应的智能化渠道服务。8.创新交易银行业务模式一是围绕结算平台服务的创新。不断创新新的金融产品，以适应市场不断变化的需求，大力开发现金管理产品，加强与各种交易所平台的对接，关注各类公司业务客户资金。二是围绕“融智”业务的创新，比如财务顾问、IPO、发债、并购等投行业务创新。三是围绕交易环节的金融创新。做好国际贸易、商圈、产业链等开展贸易金融、交易融资业务创新，加强电子商务。9、加快交易银行专业人才的培养交易银行业务对从业人员有更高的专业化、全面化水平的要求。传统的人才培养模式难以适应交易银行业务发展的需要。开展交易银行业务宜以专家团队协作，前后台明确分工为形式。因此，要整合银行存量人才资源、建立交易银行方案小组。通过专家小组形式为客户提供个性化的专业服务，同时还要加强售后服务团队的建设。
五、结论与建议
凋敝的PC行业正在迎来第五个寒冬，联想等老大哥们还在分食着残羹冷炙，却被接踵而至的闯入者们吓了一跳。
主做通信设备的华为和主营家电的TCL，不约而同瞄准了PC市场，在2016世界通信移动大会（MWC）前后，争相推出针对商用高端人群的“二合一”笔记本。
再加上两个月前就开始炒作的小米，沉寂的PC市场瞬间被点燃了，甚至有人乐观预计，PC行业将迎来十年来的最大变革。 果真如此吗？
根据市场调研机构IDC的数据，2015年第四季度PC出货量仅7190万台，同比下降10.6%，创下8年来新低！甚至，IDC还预测，今年全球PC出货量将再减少3.1%，这场下滑或许在2017年以前都无法稳定下来。
如果只从终端角度分析，得不到任何蛛丝马迹。但如果从新晋者的共同特点来考虑，就不难发现隐藏在其背后的逻辑。
无论他们的产品如何在外形、边框、内存上拼命寻求差异化，都掩盖不了一个同质化“公约数”――采用微软Win10系统和英特尔处理器。
这就是这轮所谓的“变革”背后最大的逻辑。 单打受困，Wintel联盟回归
与手机行业芯片和操作系统厂商的分散不同，在PC领域，微软的Windows操作系统和英特尔的Intel处理器，组成了牢固的Wintel联盟，很难被打破。也因此，上游驱动力才在PC领域显得至关重要。
不过在此之前，微软和英特尔刚刚经历过一段不那么甜蜜的时期。
这要从不甘心只为他人做嫁衣的英特尔说起。
早在2003年，不安分的英特尔就尝试抛开微软，独自进入手机市场，推出第一款基于移动设备的处理器PXA800F。但是由于连年亏损，英特尔不得不在2006年以6亿美元将整个通信与应用处理器部门卖掉。
然而，尝试还没有结束。2013年，在智能手机芯片市场局面迟迟未能打开之际，英特尔将移动芯片的重心转向平板电脑市场，并且给自己定下来年出货4000万台的目标。
为了完成这样一个目标，英特尔押注中国深圳的平板电脑厂商，给予高额补贴。最终，尽管目标达成，却代价惨重，直接的体现就是英特尔移动和通信业务集团连续数个季度巨额亏损，仅2014年第四季度，运营亏损就达11.1亿美元。
几番折腾，英特尔不仅跟微软出现了裂痕，也终于发现自己在PC处理器的经验无法移植到梦寐以求的移动终端。它决定将脚步放缓，从拥有足够优势的PC慢慢过渡，但是强调移动，慢慢渗透到到手机。
而此时，“二合一”的平板就是最好的选择。
但单凭一己之力，英特尔无法推动整个PC业务，而恰好，闹别扭的小伙伴微软也正经历一场严重的危机。
微软正处于紧急的变革期。耗费了微软大量精力、财力的Win7、Win8顶着“最失败微软操作系统”的头衔难以为继，尽管可以在平板上用，但在笔记本电脑领域却没有成熟的商业模式。
因此，微软急于用Win10将它们替换掉。Win10有类似苹果的跨屏幕平台，也因此形成了类似手机系统的商业模式。此时，微软需要一款强大的终端，将它的商业模式彻底展开。
英特尔和微软的处境让他们不得不一笑泯恩仇，毕竟，在商业领域，利益才是一切的驱动力。 不过是一场商业模式小把戏
英特尔和微软的重新结合，被不少人认为有望为停滞许久的PC行业带来一场革命。
但从根本上看，此番PC业的转变，顶多是一场商业模式尝试，而不是真正的形态变革。
“二合一”的概念只是一个噱头，为了跟人们印象中的PC区分开来，似乎是推出一种全新的形式，然而这种形式，在联想的Yoga、微软的Surface等产品中早就存在，只是当时产品推出过于分散，没有引起这么强的关注度而已。
这场商业模式的尝试带来的是PC行业向“服务应用驱动”的转型，其实是在向手机的盈利模式靠拢。
直白点说，电脑不再是买到手里就不再产生服务（最多是后期维修）这种没有互动和粘性的商品，而是买到手里后服务才刚刚开始，后续通过下载来创造流量、增值服务、大数据等。
这与手机现在的变现模式并没有太大区别。
且不论这种商业模式变化到底有多重大，单是想要实现，也不是易事。
要知道，LBS（基于位置的服务）才是移动互联网区别于PC互联网的最大变量。例如，LBS与即时通讯结合就能产生基于“位置”的陌生人社交服务;与线上支付的结合则诞生了“移动支付”。其他诸如智慧旅游、移动电商、智能硬件、车联网等多个热门的新兴领域，几乎都离不开“LBS Inside”的支撑。
而不具备LBS的“二合一”电脑，因形态和功能限制，依然很难摆脱“应用场景单一”的瓶颈，说到底并没脱离传统的PC业务模式。
所以，如果把这场“二合一”形态热潮看成一场巨大的变革，或许有些虚张声势了。 真正的变革：PC隐居幕后
PC行业还会有大变革吗？PC行业真正的大变革应该是什么样的？
对于“二合一”电脑而言，尽管商用人群一向稳定，并不会突然出现爆破性增长，却依旧成为了“二合一”电脑最好的消费突破点。
首先，红海大战后，手机与平板消费双双放缓，行业属于空缺期。产业具有替代效应，整个终端产业链确实有动力激发新的终端业务。
因此，正如当初PC创新乏力，人们将注意力移到手机行业一样，如今加入了创新元素的PC，在手机趋于饱和的今天，重新夺回消费者。
而在全部PC中，商用PC的成长历史相对稳定。个人PC以日常社交、娱乐为主，被大屏手机、平板取代易如反掌。而商用领域的产品对计算、性能、安全要求极高，手机等设备无法替代。时尚的高端商用笔记本有成为下一个风口的潜力。
这发生在PC领域的小小转变，很难为困顿已久的PC行业带来革命性的进展。但其现象背后隐藏的趋势，才是最重要的信息：
这很有可能是行业互联网启动前夜的征兆，整个终端行业，正处于割裂走向融合的前夜。在此之前，或许还会出现更多可穿戴设备及行业终端，分流PC、手机与平板的功能，形成一种去中心化趋势。
而对于PC行业本身来说，只有融入更大的方案体系中，例如智慧家庭、智慧城市甚至整个社会化网络中，它才有被重新激活的价值。到那时，也许真正的大变革才能到来。
