时间：2023-08-29 16:43:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建材市场商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
建材超市越开越多、网络团购越做越火，传统建材商场的市场空间在哪里？红海里只有鲨鱼生存的空间吗？
在任何一个行业中，不同时期的商业模式都有产生它的土壤。然而行业的竞争形式在变、消费者的需求特征在变。随着市场的不断成熟与发展，商业模式之间的优胜劣汰既微妙又不容质疑。
我们经常会忘记营销的本质和目的。只从短期战术或同业竞争角度考虑都是市场短视的表现。短视的营销更与产品促销等概念混同。从根本上的认识，营销是企业在不同成长阶段、不同市场环境下，谋求优势定位及运用最少资源接近顾客，方便顾客选定产品和服务，并持续保持顾客忠诚度的综合努力。
从长期的市场竞争看顾客永远是最公正的裁判，为引出对传统建材商场的新营销思考，我们就先从顾客谈起。
顾客需要什么？以家庭装修的顾客为例。对于普通家庭而言，住房装修（包括购买家具）是除购房外最大的家庭支出。如果既想求得满意的装修效果，又想节省装修开支，就得花费很大的精力自己做功课（学习设计知识、了解材料知识）、自己找装修公司和设计师、自己选购主要材料（比选价格、品牌）、自己砍价和材料运输、自己监工和验收。也有建材商场提供一站式服务，可顾客都明白，你那一站式服务是假的，就是让我都在你这儿买，都在你这儿挨宰。还是自己多受点累，自个给自个提供一站式服务心里塌实。
顾客的烦恼就是商家的机会，传统建材商场如何寻找优势定位接近及服务顾客？如何通过为顾客解决烦恼提升营销水平呢？
网络团购为什么能成为一种商业模式，而占有建材市场的一席之地。那是因为它解决了顾客的烦恼。网友（建材商的顾客）可以利用网络这个方便的平台一起做功课，一起交流经验，向有装修经验的网友征询建议；通过网络组织的团购会一起和建材商砍价。而网站则通过为顾客与建材商提供中间服务获取利润。网站的利润归根结底还是网站的网友付的，也就是说顾客愿意为这类服务付钱。前提是你提供的这种服务是真实的、创造了价值。无论是为顾客省了钱，还是为顾客省了力。只要能提供具有性价比优势的价值，顾客就会选择你。传统建材商场最大的缺点就是对变化了的市场视而不见，面对理性的顾客却仍然采用旧的营销方式。上海最大的建材团购网站（无忧团购网）就是由普通顾客自发创立的，这足以说明问题。
传统建材商场和建材团购网站一样，都是中间服务提供者。只是传统建材商场有实体店铺，主要的营收来自店铺租金。而网络是工具，传统建材商场同样可以利用网络为顾客提供更好的服务。就拿建材团购来说，传统建材商场可以成立自己的服务型网站，采取会员制的团购销售。团购的建材产品店铺里都有，建材商也愿意批量降价。传统建材商场可以在商场中单独开辟出一块地方来，通过网站定期团购信息给会员顾客和建材商，定期举办团购销售会。并通过竞价销售与实体店展示相结合的方式吸引顾客，促进销售。这样的活动既为传统建材商场重新带来了大量的人气，又可以促进进场建材商提高为顾客们服务的综合竞争能力。
圈内的人都知道，上海最好的传统建材商场有两家，宜山路上的喜盈门和真北路上的红星美凯龙。评价的标准是店租贵、人气旺，是设计师带顾客挑选材料和家具的主要建材商场。与百安居、好美家这样的建材超市相比传统建材商场的店铺都是专卖店形式。建材商可以通过专卖店的形式独立而全面的展示自己的品牌形象和产品设计。尤其是比较好的建材商场，汇集了国际、国内众多的中高端品牌和家具。建材超市虽然可以提供小到螺钉、大到整体橱柜的几万种建材产品，但既缺少国际一线品牌的产品设计，也不能象专卖店那样很好的表现装修后的整体设计效果。这就是传统建材商场的优势，更吸引中高端顾客和设计师。
【关键词】水泥行业；生产经营模式；探索
生产方式的转变
“十二五”期间，国家经济结构战略性调整要求水泥行业在转变发展方式上有所突破。单一的产品结构、重复建设的扩张模式、囿于国内市场的经营对水泥企业进一步发展的制约已日益显现，资源、能源的约束和环境压力与日俱增。在这种形势下，水泥工业要走上可持续发展道路就必须转变发展方式，探索生产经营创新模式。从单纯的数量增长型转向质量效益增长型；从技术装备落后型转向技术装备先进型；从劳动密集型转向投资密集型；从管理粗放型向管理集约型，从资源浪费型转向资源节约型；从满足国内市场需求转向面对国内外两个市场需求型。
水泥行业的转变发展方式就是要向“资源节约型、环境友好型”转变，把推进绿色发展作为发展重点就是突出了转变发展方式。笔者提出从8个方面考虑水泥行业转变发展方式，仅供业内人士探讨之：
1、坚持总量控制，抑制水泥产能严重过剩：从现实和未来市场需求角度，现有水泥产能已满足社会需求，严格控制总量、尤其是控制新增水泥熟料产能是必须的；从资源和能源消耗角度，只有减量化才是可持续发展的，要减少低标号水泥生产、增加高性能混凝土应用。转变靠投资建设新生产线来扩大企业规模的发展方式。
2、加快淘汰落后水泥产能，彻底改善行业技术结构：对环保不达标、产品质量不稳定、资源利用率低、缺少市场竞争能力的落后企业要加快淘汰。淘汰落后水泥产能要靠市场，要动态管理。转变对落后产能进行改造升级的发展方式。
3、鼓励企业兼并重组，提高市场集中度：兼并重组是水泥工业“十二五”结构调整的重点内容，这是做大企业规模、稳定市场供需平衡和提升成本转嫁能力的基础，也是维护和提升行业整体效益的必备条件。只有鼓励优势企业兼并重组才能做到资源优化配置、市场布局合理。转变体制和区域的保护观念、靠市场无序竞争的发展方式。
4、推广水泥窑协同处置，发展循环经济：水泥工业在消纳工业废渣、处置城市垃圾和危险废物方面比其它行业更有明显优势。开展水泥窑协同处置，使未来水泥工业在循环经济中发挥更积极的作用，水泥工业也是环保工业。转变水泥生产只是单一消耗资源和能源的发展方式。
5、延伸水泥企业的产业链，提高市场竞争能力：水泥生产在矿山开采时可以制造骨料，提供给公路、铁路、商混、钢铁、火电行业，水泥产品可以延伸到混凝土、水泥制品等行业。相关的多元化发展有利于提高水泥企业的综合竞争能力，减少上下游行业的制约因素。转变水泥产品单一、靠量大取胜的发展方式。
6、提高资源和能源利用效率、减少温室气体排放：节能减排是水泥企业的永恒主题，面对全球减少温室气体排放的趋势，水泥工业的资源利用和环保标准将不断提高，这是水泥工业为建立和谐社会要做出更大的贡献。转变片面重生产过程、重经济效益的发展方式。
7、提高自主创新能力，加大自主创新研发投入：注重企业的技术创新、管理创新、“两化融合”，加大对自主创新研发的投入是打造拥有自主知识产权的优势企业的关键，是转变经济发展方式的重要支撑。转变仅靠引进消化吸收的传统管理发展方式。
8、鼓励水泥企业国际化，参与国际投资与合作：虽然我国有几家大型水泥企业的规模不小，但基本是在国内的封闭市场。国际水泥工程我们承接了40%的市场份额，但都是别人投资，我们打工。探索以“国际化”带动和完善公司治理结构变革，瞄准国外新兴市场，走出去、国际化是中国水泥工业做强的标志，是转变经济发展方式的重要途径。转变只注重国内市场竞争力提升的发展方式。
对我国建材企业经营模式创新情况的评估与思考
所谓经营模式创新，是指企业根据变化了的商业环境或者变化了的企业资源能力而进行的一种能够为客户创造或增加新的价值的企业经营方式创新活动。其实质就是进行企业价值创新，通过价值创新颠覆原有市场竞争规则，创造出企业新的市场空间，形成企业独特的竞争优势。它包含两个层次：一是对现有模式的改造，即通过分析现有模式在创造价值方面的不足对其进行变革，以提高其创造价值的能力；二是跳出原有模式的框架，关注市场上是否还有未被满足的需求，重新构建一种全新的经营模式。
建材工业属传统产业。从总体上看，建材企业商业模式单一，同质化程度很高，商业模式创新乏善可陈。我国拥有全球最大的建材市场，但却不拥有全球最强大的建材企业，甚至迄今还没有一家企业具备进入世界500强序列的资格，这与我们建材大国的地位极不相称。但改革开放以来，建材行业也涌现出了一批值得称道的经营模式创新型企业。如海螺集团在有资源的地方建设水泥熟料基地，在有市场的地方建设水泥粉磨站的水泥工业运营模式，成就了它在中国水泥行业的霸主地位；中材国际实行总成本领先和差异化战略，采用工程总承包方式，参与全球水泥工程建设。
为进一步提高我国建材工业的发展水平，按照中央转变经济发展方式的总体要求，现阶段建材工业发展将以转变行业发展方式为主题，实现“三个转变”，即由原材料制造业为主向加工制品业为主转变，由“两高一资”产业向“两型”（资源节约型、环境友好型）产业转变，由资本驱动型产业向创新驱动型产业转变。第三个转变既是实现前两个转变的动力，也是重要途径和手段。因此，推动新阶段建材企业商业经营模式创新，是转变行业发展方式的需要。只有通过企业经营模式创新才有可能形成独具特色的竞争优势，提升企业市场竞争力。
现阶段建材工业发展面临资源获取成本上升和劳动力成本上升的双重压力，如果再遭遇市场需求增速减缓，在主要产品产能严重过剩的形势下，市场竞争的惨烈程度可想而知，因此，构建良性的市场秩序已经成为我国建材行业迫在眉睫需要解决的问题，通过商业经营模式创新，走出同质化发展的泥沼，实施差异化发展战略，形成新的市场竞争格局和竞争方式，将成为构建良性市场竞争秩序的不二选择。
探寻和发掘未被满足的市场需求是进行商业经营模式创新的基础。企业因为有市场需求而存在，也因市场规模的不断扩大而发展，通常市场需求总比企业能够提供的多，关键在于如何去发现并发掘出来。一般来讲，未被满足的市场需求包含如下三个层次：1.潜在的、未被竞争对手满足的需求；2.变化的、未被竞争对手关注的需求；3.隐性的、客户自身也未必意识到的深层次需求。
探寻和发掘未被满足的需求，需要通过对行业发展面临的形势、趋势及市场竞争环境进行全面分析和深刻透视。建材工业主要是为建筑业服务的，而建筑业是为人们提供居住场所及其配套设施的产业，因此，探寻建材工业面临的未被满足的需求，要从其终极用途的需求变化着手分析。
2007年8月31日，被百安居誉为内地第一店的“百安居中国第60家分店”在大连三八广场隆重开业。沿袭两个月前香港店的装修特色，百安居在保留原有单一橙红色象征色调的基础上，大胆运用了黑色、白色、紫色等多种颜色。装修风格的改变为消费者带来了全新的视觉感受与购物体验，百安居进入中国市场时间不长，却在全国拥有数十家大型家居超市，它成功复制了在国外的商业模式，并在中国市场得到了认同。
百安居的信心，源于8年来在中国市场稳扎稳打连锁布局所取得的成功，源于2005年成功收购欧倍德在华连锁店，巩固中国市场第一领导品牌的地位。然而在这种市场格局下的忧思也并非杞人忧天――就在大连店开张5天前，家得宝(Home Depot)在北京宣布，正式登陆中国区家居建材零售市场，其位于天津、北京、西安、青岛、沈阳和郑州的12家分店也将同步进入经营状态，这家全球最大的仓储式建材连锁超市已经开始向百安居发出直接而强烈的挑战。在美国，家得宝是仅次于沃尔玛的第二大零售公司，它在极度重视客户服务的同时，永无止境地追求增长，利用自己的资金、规模和服务创新优势开设大卖场、路边店、高档展示店，以将定位不同的竞争对手挤出市场，达到独占市场的目的。对顾客来说，家得宝是甜的，对于百安居这样的竞争对手来说，则意味着血腥。
比市场环境更值得深思的是日渐高涨的不满之声。这其中包括渠道商对备受压榨的敢怒而不敢言，更充满铺天盖地的消费者抱怨与投诉。糟糕的服务和一系列负面评论已经开始让消费者对品牌产生质疑：在中国这个血与火的战场上，百安居是保持了固有的外资巨头的“绅士”形象，还是上演了一出血色的征途?
跳出“红海”：价值创新的组合拳
百安居让顾客青睐有加的策略实质上是价值创新商业模式在超市连锁业的成功实践。
“欧洲的时尚与中国本土价格的完美结合”，这是卫哲、纪司福前后两位百安居亚洲区总裁贯彻的品牌经营理念。这一定位表明，百安居在标榜固有的低价位之外又加入了时尚的元素与精良的品质，然而这在许多人看来是无法理解的。如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来？百安居通过调查发现，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌家居，但绝大多数人都对高品质、设计入时的家居的高价难以承受。中国社会调查事务所的调查研究显示，装饰家居呈现出如下现状：时尚、品质、个性越来越成为个人家居生活中不可或缺的重要主题；进口产品占据了大型商场且价格昂贵，令普通消费者望而却步；由于流通环节和经营方式的局限性，产品价位居高不下，中国家居饰品市场还处于“品种少、质量差、流通慢、价格高、无品牌、市场乱”的初级发展阶段。这表明，消费者越来越关注时尚的款式，对低价格的期盼也越来越强烈。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态。在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务，而在“省钱”模式中，消费者则尽可能地寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。
百安居的商业模式尽可能地与消费者形成有效对接，将“矛盾”尽可能地在运作前期解决掉，它所提供的价值创新跳出了以往家具建材的竞争红海，开创了新的天地。根据Chan Kim和ReneeMauborgne对价值创新的解释，价值创新实际上可以被看做是对产品――市场关系的重新界定，即企业在广泛的范围内重新识别顾客的需求，选择大多数顾客的共同需求作为创新的方向，然后重新设计企业的产品以更好地满足目标市场的需要。价值创新取得成功的关键在于：
重新识别顾客需求中尚未得到充分满足的部分，
新产品的功能与顾客需求相一致，企业实施价值创新的成本不可过高，
价值创新能够给企业在竞争市场上带来相对较长时间的竞争优势。
顾客价值曲线更多地是一种思维逻辑的转变，通过以顾客为导向，在为顾客提供可感知的服务质量，关注顾客价值要素中的关键共同点上进行价值创新，让公司尽可能地超越所在传统产业的服务界限。
在天津的百安居专卖店中，时尚的丹麦厨柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，缅甸红木地板每平方米39元，市场价在41元一片的嘉士德面砖这里也只要1.6元。如此低廉的价格让消费者实在无需手软。同时，百安居将人本理念贯穿店面选址、布局、设计的始终。以大连新店为例，新店采用目前世界上最流行的环形行走路线，一条线路走下来基本上涵盖了所有的选购区域，消费者不用担心走冤枉路。另外，多种颜色的运用也使选购更加便捷，如物品的标识以黑色和白色为主，装潢区域为紫色，还有收银区、售后区都分别采用不同的颜色来代替。这种颜色上的差异使消费者更加一目了然，通过颜色就可以辨别区域功能。考虑到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的选址上尽量避免因交通拥挤和停车带来的不便。开车来的消费者可以直接停到地下停车场，百安居专为有车一族提供了600个停车位，再由停车场乘电梯到达地面一层。而且停车场与家乐福超市相通，车行路线十分畅通。
四两拨千斤：自建渠道品牌
从某种程度上来说，B&Q与H&M的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，像麦当劳一样贩卖“时尚”。将奢华多变的时尚与大众平价结合在一起，使消费者不再对时尚家居望而却步。通过个性自由的设计、安全家居的理念，开创装饰建材家居界的竞争蓝海；通过全球采购体系、自产自销、战略合作等快速营销手段实现销售的平价。
百安居中国区前总裁卫哲表示，渠道商通过自有品牌，直接与上游生产的供应商进行合作，这样就能够更好地控制产品开发生产和供应链的各个环节，实现“消费通过流通引导生产”，通过对生产、供应、销售和产品四个终端的控制，始终牢牢地掌控住市场的主动权。另一方面，自有品牌的广告成本低、采购规模大，库存费用和广告费用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以与其他品牌拉开25％至30％的价格差距，显现出巨大的价格优势。同时，渠道商开发生产自有品牌还能融合所在地的本土文化，使商品更适合当地消费者的消费习惯与消费喜好，通过自有品牌实现“人无我有”的产品独特性，从而确立企业在市场中不可或缺的地位。对于消费
者来说，最直接的好处就在于，他们可以以更加实惠的价格买到需要的产品。据悉，百安居英国在过去二三十年中，自有品牌的运作已经非常成熟，销售额占英国百安居的30％。
跨国企业的本土化进程
“中国的百安居，没有聘用一个外国人当店长，甚至整个百安居中国都没几个外国人，可以说百安居是‘本土化’较为彻底的外资企业之一。在坚持本土化的过程中真切体会到‘中学为体，西学为用’，百安居利用国外先进的管理经验和管理技术，根据中国的国情，让中国人来管理企业。”前总裁卫哲先生以“中国脸，国际心”来概括百安居经营理念与本土化的关系，更为形象生动。如果说人事决策和人力资源的本土化还不足以说明一个欧洲企业真正变脸的决心，那么百安居多年来研究中国消费者，针对中国市场的诸多产品与服务创新则可以让我们深刻感到一个国际品牌的本土化步伐。
1999年，百安居刚刚进入中国大陆的时候，面临着是向硬发展，还是向软发展的定位问题。后来经过调研发现，装修的消费者大多还是以功能性装修为主，解决基本的生活功能。所以当时的中国百安居选择了偏硬的功能型装修定位。而到2004、2005年，中国的消费者对装修的要求已经开始从功能型向装饰型、时尚型转换，这时候百安居推出软装潢也是水到渠成。2005年9月17日，当原欧倍德在沪的4家门店更名为百安居时，卫哲就已经透露，整合的第一阶段已经完成，接下来的18个月，百安居中国将会有1／4至1／3的门店改造成生活时尚店，主攻软装饰业务。配合这次改造过程，百安居将会推出一个全新的业态――百安居生活时尚馆。卫哲表示，这并不意味着取消了原有的基础建材，只是把软装饰部分从目前30％的比例提高到50％以上，这种业态将和百安居原有的门店形成差异化经营。
2005年年底，在百安居进入中国6年后，出人意料地卖起了冰箱、洗衣机等白色家电产品，誓将“家居一体化”路线进行到底。百安居认为，中国的商业零售竞争缺乏创造性，严重同质化，差异化才是生存和发展的基础。在这种差异化经营思维的指导下，百安居计划到2006年第二季度，正式大规模销售白色家电产品，实现变“白脸”。面对国美、苏宁等零售巨头的强大采购优势，在华首次切入白色家电业务的百安居拿出多种独特手段进行对抗。“消费者在装修新房时首先会来买建材装饰产品，而不是去国美、苏宁买电器，百安居可凭借先天优势将这部分潜在客户抢过来。”卫哲说。国美、苏宁等在冬季很少大规模向空调厂家购买产品，但百安居的空调销售瞄准的是装修卧室的目标客户，百安居可在冬季、春季空调销售淡季以极低价格大规模买断空调厂家存货，这种价格优势将是国美、苏宁不具备的，而消费者装修则不分季节。同时，越来越多的家庭习惯将冰箱、洗衣机等在装修厨房时就嵌置在橱柜中，百安居计划通过整套橱柜销售来带动白色家电产品销售。
2007年1月，百安居和肯德基达成策略联盟协议，肯德基将在全国范围内开始入驻百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅，为百安居广大顾客提供更方便的“一站式”餐饮服务。3月，名为《国际品质，安心安居》的百安居首版产品手册面世。产品手册涵盖15大类商品，1600多个品种，不仅帮助消费者在家轻松“一站看齐”，更突破了以往家装类产品手册内容单一的编排方式，首次将装修小贴士、材料知识等实用信息加入其中，让消费者拥有了一本国际家装权威的“装修向导手册”。4月，百安居革命性地率先推出“安心家”这个全新的家装消费理念，包含“安全・健康・节能”三大主张，并推出系列举措，欲为行业树立起领先的标准与规范，凸显品牌的绿色价值。通过对咨询、设计、选材、施工四个环节的全程关注，通过对设计、产品、工艺、流程的要求与认证，为消费者打造一个安全、健康与节能的家居内环境。7月，百安居联手英国皇家太阳连锁保险公司，推出百安居装潢家居保险计划。凡在百安居装修的客户无需任何额外支付，就能获得为期一年，最高价值达到20万的保险计划，从而降低意外风险造成的损失。半年多的时间里，百安居针对中国消费者推出的产品和服务创新举措层出不穷，令人眼花缭乱。
失灵的供应链与“雅百”纠纷
同不少大型超市连锁企业一样，在百安居自成体系的渠道和信息化管理模式背后，同样存在着“不和谐”的声音。在国外表现良好的百安居，在国内却屡被曝光，最吸引眼球的，莫过于“雅百”纠纷以及由此引起的“倒百”事件。
也许我们绕过表面的矛盾纷争，透析一下中国建材市场环境，会更清晰地看清“雅百”纠纷的本质。众所周知，建材超市的优势主要体现在四点，质量保证，一站式购齐和一站式服务，具有安装、送货、投诉一整套一对一形式的服务体系，价格透明。之所以具备这四点优势的重要原因，在于建材超市的便捷供应链体系，而对于百安居来说，这一点尤其突出，百安居正是凭借其全球敏捷供应链的优势，在全球市场上大行扩张之道。然而，目前中国的建材分销渠道却使这一优势很难发挥厂家与一级商合作，一级商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。商和分销商把持着大部分渠道和终端资源，同时又做零售，主要是以传统建材市场的方式经营。正是这样的渠道特点，造成由小规模经销商组成的建材超市的供应链相当脆弱。
更为严重的是，由于我国建材厂家区域性比较强，几个重大的建材厂家主要集中在山东。河南一带，这样的区域分布特点，无法满足百安居构建全国统一供应链的战略需求，所以百安居的很多单店实际上是一个独立的成本中心和利润中心。不难理解，对于百安居来说，当全球统一采购变成全国统一采购，当全国统一采购又不得已演变成各店区域采购时，其巨大的价格优势已经不复存在。同时，由于百安居本身空间限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌无论大小强弱，经营面积都平分，大品牌拿不到好位置、大面积，制约了品牌的发展和经营，这些存在的问题使百安居的一站式购齐面临着严重的挑战。
百安居的敏捷供应链优势在中国虽然发挥着作用，但其优势并不明显，为了更好地维持基本的利润，百安居也只能从供应商上获取补偿。百安居通过拖付货款、调整卖场位置等方法，要求供货商签订和修改合同。同时百安居对供货商收取的各种费用也随着经营成本的增加逐年递增，到2007年其向个别橱柜供货商收取的累计扣点已高至53 2％，高于东方家园、好美家等建材超市。这在一定程度上严重影响百安居与供应商的关系，最终影响了其供应链体系稳定性，由此产生的“倒百事件”的爆发，就是零供矛盾不断积累并最终爆发的必然结果，是其敏捷供应链危机的外在显化。“雅百”纠纷折射出了百安居的商业
模式还有待完善。在上游利益、企业利益、消费者利益方面还需要寻找一个较好的平衡点，不能在任何的环节上出现断裂，这也是中国零售业未来必须解决的实际问题。竞争的本来目的是促进社会的进步与发展，在竞争中生存与发展继而实现企业的社会责任是企业的最高目标。解决供应链危机，或许才是其未来中国战略版图成功与否的决定因素，亦是全球战略成功与否的关键一环。
血橙文化“中国变形记”
21世纪的中国人从小卖部走进了诺马特、家乐福，从商场的家电专柜走进了国美、苏宁，从建材市场、家具市场走进了百安居、宜家。零售业的快速发展，正在史无前例地改变着我们的生活，便利性、性价比、安全感等因素使消费者更愿意光顾大型的零售卖场。消费者更愿意利用有限的时间做更多的事，这无疑是零售快速发展的重要因素。顾客形成购买时看似简单，实质上在此之前渠道商与生产厂家已经历了一场博弈，在双方达成妥协后才有可能最终达成合作，但这一切消费者是不可能知道的。消费者没有时间去对他所需要的每件商品加以分析，但却可以对为数不多的零售商加以分析。零售业的发展让消费者省掉了许多的担心，不需要去考虑所购买的商品的质量、售后服务等问题，只需要对应一个零售商就万事大吉了。消费需求也促进了零售业快速成长，在消费者、零售商、供应商三者之间形成了一个经济利益链条。在这三者中消费者是在相对最弱势的群体，也是最强势的群体。说消费者弱势是因为在使用环节，零售商与供应商合作一旦出现问题消费者是最直接的受害者：说消费者是强者是因为，无论是国际品牌还是本土品牌，一旦被消费者抛弃将是一件无法想象的事。
翻开红星美凯龙的“简历”，有几个“最”引人注目：他是中国经营面积最大、商场数目最多、地理覆盖面积最广的家居装饰及家具商场运营商。
2000年，公司推出了“红星美凯龙”品牌，并开设了首个品牌商场，至2016年12月31日，红星美凯龙共经营200家商场，覆盖全国28个省、直辖市、自治区的142个城市，商场总经营面积12，692，393平方米。
2015年6月26日，红星美凯龙于香港联合交易所有限公司主板挂牌上市。公告显示，2016年红星美凯龙实现收入为人民币92.82亿元，同比增长6.01%。根弗若斯特沙利文的统计，就2016年销售额而言，红星美凯龙占全国连锁家居装饰及家具商场行业的11.8%，占商场行业的4_5%，在中国家居装饰及家具零售行业中所占有关市场份额最大。从这一系列数据不难看出，红星美凯龙正深刻影响着中国的家居市场，在行业发展中发挥着举足轻重的作用。当然，红星美凯龙也连续多年蝉联上海企业百强榜单。近日，记者走访这家企业，探究它的成长路径。
30年迭代升级不止
翻看红星美凯龙的成长经历，最大的感慨莫过于他一直保持着创新之心，一直在寻求改变，一直敏锐地感受着市场的变化找到最适合自己的发展道路。
今天我们在各大城市都能看到颇具未来感设计的红星美凯龙的家居馆，很醒目，很有存在感。这样的模式，不是一天成就，包含了红星美凯龙的不断探索和成长。
上世纪九十年代是国人生活水平大幅提升的年代，对家居产品有了很大的需求，就在那时，红星美凯龙起步，1993年，红星美凯龙开始租赁厂房经营家具市场。可是很快红星美凯龙发现，租赁场地问题很多，1994年他们开始买地自建商场。
到了1996年红星美凯龙开始市场化经营，商场化管理。红星在扬州率先实施“品牌捆绑式”经营，进行“市场化经营，商场化管理”，把严格管理引入市场。他们淘汰了过去已经熟稔的经营模式，迅速转为家具装饰连锁大市场的模式，构筑大市场，发展大流通。就在那时，通过优胜劣汰，红星引领中国建材，家居市场率先优化品牌、升级市场、推动整个行业的升级。
1998年红星美凯龙的模式已经发展到第四代即连锁品牌市场。更有效的连锁运营、单店规模踏上新台阶，使红星品牌走向全国。
进入新世纪，红星敏锐感受到市场需求对品质的“升级”，2000年红星实现第五代“升级”：对所有售出商品负全责。红星在全国率先推出“所有售出商品，由红星美凯龙负全责”的服务，从场地租赁的后台，走到直接服务顾客的前台。并践行“无理由退换货、先行赔付、绿色环保”等服务承诺。
此后红星美凯龙的发展步伐越来越快。
2003年第六代：红星成功建设了全新的绿色生态家居商场，探索融商业经营、休闲观光等于一体的国际一流的家居购物中心，当年被中国建材市场流通委员会授牌的“中国绿色生态家居示范商场”，它引领了中国家具业的绿色生态革命和经营业态的新一轮升级。
2005年第七代：情景体验家居MALL。红星美凯龙将中国传统商铺模式与西方Shopping Mall模式相结合，推出情景化布展+体验式购物的家居Mall新形式，消费者可以参与居家审美体验，普及居家美学。
2008年第八代：世界领先的公园家居商场。2008年6月19日，划时代的红星美凯龙第八代超大型公园式家居商场在上海华美开业，完全公园式的环保、休闲、娱乐环境打造，对50年后及500年后未来之家的逼真模拟，让红星美凯龙走到了世界家居卖场的最前沿。
2013年第九代：随着上海家居艺术设计博览中心（金桥项目一金桥商场）的开业，红星美凯龙再次开行业之先河。该项目开创了艺术主题家居购物中心的先河。外立面及室内部分邀请保罗・安德鲁大师设计，外立面夜景灯光效果与蜂巢造型紧密贴合，四个造型各异突破常规的中庭造型，在商场内展出国内外知名艺术家的众多作品，引进德国导购机器人，首次推出“爱巢”剧场。
直至2016年年底，200家家居商场开业，红星美凯龙一举成为全球规模最大、数量最多的大型商业Mall运营商，晋级“全球Mall王”。
一路走来，红星美凯龙发展脉络清晰，从卖场到连锁，从重产品到重品质，重环保，重美观，重体验，重品牌，他们不断创新商业模式，升级运营模式，深刻影响着这个行业的发展和变革。
从“百mall”到“1001”
一时领先或许有偶然因素，一直领先就必须时刻存有自我变革之心。进入“百mall”时代的红星美凯龙在而立之年把眼光从“百”放到了“千”上。
2016年6月18日晚，红星美凯龙在上海举办了“为中国生活设计”30周年盛典，盛典上，红星美凯龙创始人、董事长车建新以中国家居梦想设计师的身份正式宣布实施“1001战略”，也就是利用技术手段进行企业智能化，在实体商场拓展到1000家的基础上，打造1个互联网平台，以家为核心进行业务的上下游跨界外延；同步构建的设计平台，将使设计美学理念贯穿整个泛家消费产业链条；倚靠线上线下一体化赋能的互联网+2.0模式，红星美凯龙将联合泛家居行业共同打造1个商业生命共同体。
这个计划意味着红星美凯龙将把线下商场与互联网平台有效地整合起来，双管齐下的最终目的就是要打造一个泛家居消费全产业链的共享经济模式，使得供给结构对需求变化更具有适应性和灵活性。
车建新解释这个计划时曾说，“在互联网快速发展的今天，我们需要互联网与各个传统行业深度融合，创造出新的商业形态。”
红星美凯龙将用互联网线上的丰富性和便捷性，加上线下好的体验和好的服务，来推动家居业的供给侧改革，引领泛家居消费的结构性升级。我们依稀可见，红星美凯龙正在构建一个泛家居行业的大平台。到了2017年，已经可以看到红星美凯龙的不少谋篇正在变成现实。
随着这个平台的日益丰富，他能释放的能量将越来越大。红星美凯龙希望借助互联网，打造一个共赢的商业生命共同体，从而打破壁垒，融合资源，催化泛家消费全产业链高效协作。未来，这样一个商业共同体将通过高效协作，共生共荣，不断地自我迭代，创造更多的附加值，构建泛家居行业新标准。
有评论者认为，“这样一个超级平台会有助于更多生产商专心扎实做生产，而且来自于平台上的大数据，会反向以C2B的模式反哺生产者，所以从这个意义讲，红星美凯龙是向着一个更高层次更复杂的商业文明的生态去演进。”
为了更美好的家园
商业模式的不断创新，终极目标却从未改变，就是为顾客建立一个更美好的家园。
在打造泛家居行业的共享模式这个商业生命共同体时，红星美凯龙更加强调以家为核心，融合用户、媒体、投资方、家具建材厂商、家居生活用品厂商、设计师、家装公司、服务商、房产商等多方力量，为中国消费者提供包含产品、服务在内的家庭生活解决方案。他使红星美凯龙一直秉持的以“‘家居生活专家’的品质，帮助每一位消费者实现居家梦想”的理念得以更好地实现。
在这个商业生命共同体中，记者发现有几个连接顾客的“触点”引人瞩目。
红星美凯龙认为“设计”将成为全新的生产力和生产方式，贯穿整个链条，连接并激活泛家居行业的创新基因，使其不断茁壮丰满。深耕家居行业30年的车建新认为，全面提升产品和服务水平、改善消费者体验是红星美凯龙未来发展的重中之重。目前来看，在家居市场，功能性消费转向审美性消费的趋势越来越明显，单纯标准商品的售卖已很难满足用户需求，以个性设计美学为指引的“家消费”文化将成为主流。为此，红星美凯龙计划同步打造设计平台，包括置业设计、装修和空间设计、家居产品设计、软装设计等。
红星美凯龙与原研哉、隈研吾等5位国际顶尖设计大师的合作作品在集团30周年庆典现场推出。仅2016一年内，红星美凯龙就先后在米兰、上海、北京等多地举办了4场艺术设计主题的大型展览。可以说“1001战略”将设计提高到企业战略高度。红星美凯龙也成为国内首个打破企业仅作为艺术旁观者和赞助人，而绝少投身艺术领域本身惯例的家居企业。
“绿色”是另一个消费者十分关注的问题。红星美凯龙致力于推动整个中国家居行业的发展，通过加大对绿色环保品牌的扶持，推动全社会绿色家居的发展。由红星美凯龙制定的各项行业产品质量与环保标准，已成为行业内的最高标准，并获得国家认监委的备案认可。在推进绿色家居的发展上，红星美凯龙早有动作，2015年联合中国质量认证中心正式推出“中国家居正品查询平台”，实现“绿色家居・正品追溯”。
2016年红星美凯龙正式绿色宣言，“对每个家庭的居家环保负责任”，对不环保的家居产品和品牌“零容忍”，甚至不惜采取下架、闭店、终止合作等强制手段，堪称是喊出了家居行业环保宣言的最强音。红星美凯龙对绿色环保势在必行的态度同样得到了家居品牌厂商的支持，约400家家居品牌代表认同这一宣言。
作为家居流通业第一品牌，红星美凯龙利用独一无二的平台优势汇聚多渠道资源，一直通过深刻的市场研究和战略创新，推动行业发展变革。在这场“绿色革命”中，红星美凯龙以产业变革时代先行者的角色，引领中国家居行业稳健前行。这也是红星美凯龙首次将绿色环保上升到企业战略层面，行业巨头的这一动作或预示着绿色环保将成家居行业转型升级的一大方向。
两包烟调查出一个肥沃市场
年轻时的洪长林很不安分，先后做过药材种植、湿巾纸生产、日化品等项目。2005年，一个偶然的机会，洪长林看到温州某意大利品牌在杂志上刊登的新型防盗窗招商广告，觉得这是一个不错的创业项目，加上芜湖市公安、消防等部门联合下发了一个文件，称一楼的住户必须安装防盗窗，为了方便消防人员进出，这个防盗窗还必须是活动的，否则开发商不能交房。
对商业信息敏感的洪长林嗅到了这背后的商机，在下定决心做窗业之前，他决定进行一番市场调查。
洪长林买了几包香烟，走访了芜湖市的十多家门窗店，与店主聊天，发现这些路边的门窗店，一般情况下一年的纯利润在3-20万元不等。洪长林心想：这些路边小店没有什么核心竞争力，所做的产品基本上都是不锈钢防盗窗、传统门窗，他们就是一个纯粹的手艺人，每日坐等生意上门，而且几乎没有任何风险，看来市场潜力还是巨大的。进一步调查发现，不锈钢防盗窗在芜湖市每天的销售量都有1000平方以上，如果自己能从中挖到二十分之一的业务，一年的收入也有50万元以上。
多年的商海磨砺，使得洪长林具有了国际视野。国外的窗业是怎么做的？为了调查国外的门窗市场，他专门上网查看国外电影，凡是电影里出现窗户镜头的，他都截图下来认真观察、比较。他发现在欧美国家，格子窗比较多；在日本、韩国这些亚洲国家，六七十年代的电影作品里的窗子跟中国现在的防盗窗一模一样，但是现在，韩国和日本都是格子窗了。而且，国外的窗户都是不带防盗功能的，他们只注重窗户的美观、品质和隔音、隔热等功能。在经营模式方面，国外的窗户店面都是在建材商场里边，而且规格和型号都有统一的标准，只需到建材商场购买回家安装上去即可，不像中国都是“路边店”。一番比较下来，洪长林觉得中国的窗户，要想达到世界先进水平，还有很长的路要走。
一个改良让门窗拥有七大功能
“美沃”创业的第一步，就是从改善产品开始。产品质量是企业立足的根本，洪长林在市场调查过程中，意识到了中国窗业产品与国际同类产品的差距，因此，他下定决心改进产品质量。
洪长林通过市场走访后发现：
一是中国市场上型材企业与配件企业分开经营。像芜湖知名型材品牌海螺，只生产型材，不生产配件。而市场上同样的配件也有不同的材质，从单价几毛钱到两三块钱的都有，消费者无从辨别质量好坏，即使出现问题，也找不着售后服务。洪长林决定将型材、配件、制作、安装实行一体化，品质化生产产品，力争做出窗业品牌；
二是传统门窗型材厚度达不到国家标准，抗分压性能差；
三是气密性不好，容易漏风；
四是水密性差，一遇大雨，雨水可以渗透进室内，损坏地板和家具；
五是单层玻璃，不隔热等等。
有没有一种优化门窗产品，既美观大方又能将多种功能结合在一起呢？所谓的多功能，就是除了现在市场上窗户的常规功能外，洪长林想到的还有隔音、隔热、防蚊、防盗、美观等功能。而事实上，在2005年、2006年的芜湖市场，具有隔音功能的中空玻璃窗户根本就找不到。如何才能实现这些功能？
2006年，洪长林遇见一位懂技术的专家，他看了洪长林的几款产品后认为，外观确实漂亮，但是功能不够。恰好当时国家出台了强制性规定：新开发的楼盘必须安装使用中空玻璃。洪长林和专家一拍即合，双方开始合作研发窗户的新产品。“正像许多人说的，中国不缺制造能力，缺的是创新的产品。只要我有创新的产品，完全可以重塑市场。”
洪长林在吸收了台湾、德国等发达地区同类产品优点的基础上，反复改进，模具报废了一个又一个，经过近三年的研发，现在，美沃已经拥有了20多项国家专利技术，成功实现了节能、防盗、水密、气密、隔音、防蚊、抗风压等多项功能，真正让中国家庭可以享受与欧洲同步的品质生活。
洪长林告诉记者，门窗产品是一个组装配套的产品，所以原材料材质对成品窗质量的影响很大，就是到了现在，许多开发商也是以型材的品牌代替门窗的品牌。例如，满大街的海螺塑钢、凤铝铝材，这样容易把消费者引入一个误区：一味的讲究材料的质地，忽略了配件、生产、安装、服务的分量。由此可见，门窗市场的发展模式并不是一成不变的，现代化的门窗行业必须依靠创建品牌和调整经营模式来拉动市场需求。
如今，美沃已经独立研发出了推拉窗、推拉门、平开窗、平开门、铝木复合窗、阳台专用窗、隐形纱门窗、阳光房等等多个系列和品种，几乎覆盖了市场上对于门窗的种种需求。
一项决定助无数创业者致富
解决完产品质量问题之后，洪长林接下来要解决的就是经营模式。在他看来，路边门窗店的经营者，大多都没有自己注册的商标，无品牌，无质量保障，无售后服务。他们走的是家装路线，从制作到安装，没有统一而严格的标准，消费者也是对门窗知识一无所知，无从鉴别。即使出了问题，售后服务也没有保障。从经营环境上说，大多脏乱差。
这时候，洪长林再次借鉴国外的经营模式：导入连锁加盟的经营模式，在建材市场或建材一条街开门窗专卖店。
为了让有一定经济基础的创业者更好地加盟，美沃推出了免收加盟费的优惠政策。洪长林给记者举例道：一个加盟商只需要一个店面和一个加工车间（县级专卖店40平方以上、市级专卖店60平方以上、省会专卖店80平方以上，加工车间面积200平方左右即可），有15万元以上的资金支持，就可以开门营业。目前总部提供的支持包括：工商注册咨询+店面选址+免费店面装修设计+完善细致的开业指导+门店导购实战培训+免费技术培训+免费营销技能培训+市场督导不定期上门指导+几十种促销物料支持等等。
那加盟店的具体收益如何呢？
人人都有家，有家就有门有窗，旧窗户要换，新房子要建，它是一个永远不会淘汰且需求量大的行业。门窗是房屋的必需品，作为房地产开发商在费用支出方面，门窗是仅次于土地、土建和园林的第四大支出；作为建筑用材，门窗是材料类的第一大项；作为业主，在交房时除了墙壁，在外唯一能看到的就是门窗。从早期的木窗、钢窗，到铝合金、塑钢窗，然后是高强度彩色铝合金窗，窗户市场有了很大的变化。虽然中国窗户市场始终没有走品牌化的发展道路。洪长林相信：“窗户最终会像其他家居建材类产品一样，走数量到质量到品牌的发展道路。”
由此，洪长林下定决心，在2009年8月，注册成立了安徽美沃窗业有限公司，定位于中高端功能窗户品牌，用高质量高性能高品位的产品，积极倡导门窗新文化，确立和推动品牌战略，开创中国品牌窗户的先河。
美沃的新型门窗产品和连锁加盟的经营模式一经推出，立即引起了投资创业者的广泛关注。美沃从2009年9月开始做加盟以来，已经在全国各地发展了100多家加盟店。通过对这些加盟店调查统计发现，一年能赚上30万元的比较多，年赚100万元也不是梦。
目前，“我们沉浸窗户行业多年，整合了行业内多领域的高级人才，拥有招商、市场、技术、设计、培训、物流等一支多人才的优秀团队，我们的工作就是输出品牌、技术，然后做授权者和服务商。”事实上，美沃的商业模式与国际知名品牌耐克、LV一样——只保留研发和品牌营销，属于典型的轻公司经营模式。
每个男人心中都有一个梦想。洪长林的梦想，就是把美沃打造成中国最具核心竞争力的知名窗户品牌，让千千万万的家庭住得更安全、更舒心，让美沃专卖店开一家就盈利一家，以此来带动全国广大的投资创业者一同走上创富之路。
“做品牌必须首先做品质。”洪长林告诉记者，“以前人们提起窗户行业，大家都无法说出某个品牌，现在，如果有人说起窗户，就会想到美沃。”
美沃荣誉：
美沃窗业荣获《现代快报》2010十佳创富项目
美沃窗业荣获《商界》“2010年度最受关注十大创业投资项目”
美沃创始人荣获《商界城乡致富》封面人物
美沃创始人荣获“2010全国十大致富明星”称号
美沃窗业荣获“公安部安全防盗性能认证产品”称号
美沃窗业荣获“中国绿色环保产品”称号
美沃窗业荣获芜湖市社会保障局“青年就业创业见习基地”称号
美沃窗业荣获芜湖团市委“青年企业家协会”常务理事单位称号
美沃窗业荣获芜湖市政府“2010爱心圆梦大学”贡献奖
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公司名称：安徽美沃窗业有限公司
总经理：洪长林
地址：安徽省芜湖市长江路15号新华958
创意园加盟热线：400-673-2881
以轮胎切入，业务有取舍
EW：途虎养车创立之初为什么选择从轮胎切入汽车后市场？
CM：当时我们第一个考虑的就是要维持生存。做电子商务的都比较清楚，利润要覆盖掉获客和运营成本。轮胎客单价比较高，一条轮胎五六百，两条轮胎一千多，四条轮胎就两千多，贵一点的四千多，也许毛利率不高，但毛利额还是比较可观的。如果选择做保养、机油，说实话，客单价太低，但电商的混合成本并不低。我们做B2C平台，最早的时候一个月也要一两万元的广告投入。
从业务上分析，用户可能不知道刹车盘片，不知道滤清器，但总会知道轮胎，轮胎的认知度比较高；而且相对而言，轮胎是个标品，都有品牌，在外面换和在4S店换是一样的；再者，轮胎的安装相对比较简单。
EW：回过头来看，选择从轮胎起步是不是一个正确的选择？
CM：不能说正确不正确，除了这个决策，也没有更好的选择。只能说在当时这是我们唯一能生存下去的路。途虎养车不是一个自上而下的公司，我们的决策更多的是看市场，看自己的生存空间，一步一步走下去。如果说战略想得很清楚，我觉得好像太托大了。
EW：途虎养车的启动资金是如何落定的，最初融资顺利吗？
CM：我们和2013、2014、2015年创业的公司不一样，他们天使轮的融资数额就动辄高达几千万。我们起步时是2011年年底，金融危机刚过，几乎没有什么风险投资。
我和另外一个创始人凑了30万，又找同学七七八八凑了一些。天使轮我们只融了100万人民币，估值1000万。加在一起，总的投资额不超过200万。靠这200万，我们做了将近两年。200万能做什么事情？打广告、做网站、租服务器、买电脑都需要钱，但我们就是这么坚持下来的。
刚开始时，我们租了一个三室两厅的民房，月租3500，6个人一个月光工资就要开掉三四万。后来搬到一所学校的小楼里，租了个二楼，一个月的房租才1万多块。在楼下租了个仓库，也很便宜。2013年我们拿A轮时，换到了第三个地方，是一个660平方米的仓库，但没有办公室。怎么办呢？我们到建材市场买了钢材、彩钢板，自己搭了一个办公室，就像民工住的宿舍一样。
那个时候我们还没有拿到投资，就只有一点钱周转，每一笔花出去的钱都要算。后来这也逐渐成为我们团队的一个特点，就是务实。其实很多时候市场本来就很难做，你真的要很务实，才能找到一条让自己生存下去的路，而不是说我觉得这个市场是怎么样的，它就该怎么样。
EW：为什么要自己做仓储物流？
CM：在后市场，没有人能很轻松地做仓储物流。当时除了自己做物流，只有快递一个选择。快递收费标准中分泡货和重货，轮胎明显不是重货，它是个泡货，泡货就要算体积。算体积的话很不划算，因为它当中是空的。而且传统快递送轮胎也很难送，比如一个店今天装20条，电瓶车怎么送？前面挂两条，后面挂两条？明显没法儿弄。
我们一开始在上海做，一条轮胎发快递二十几块钱，价格又贵，还不能保证准时到。快递业务员都愿意送小件，不愿意送轮胎，在这过程中就会出现很多问题。后来我们想，算了，就买了两辆五菱宏光，自己送。
轮胎和其他很多汽车配件一样，都需要送到门店，而且有些问题也是共通的：轮胎形状不规则，没包装；机油属于化学品，运输过程中会有破损，漏出来会污染别的东西，也不好走快递；另外，有些油品、化学品不能空运，还是要自己送。
现在来看，我们自建物流肯定是对的。虽然初期投入比较大，但是销量上来之后能够控制成本，关键是能保证服务质量。
EW：现在一年花在仓储和物流上的成本大概有多少？
CM：我们的车辆有自营的，有与物流公司签协议外包的，不同的地方情况不一样。现在全国有近30个仓库，还在不断扩张。每个仓库都有自己的配送车队，花在物流仓储上的成本大几千万肯定是有的。
EW：你曾经说，途虎养车有几个坚持：上门服务不做，补贴不做，刷单不做。为什么？
CM：第一，我们坚持不刷单，坚持数据不造假。不管是To一级市场投资人，还是To二级市场投资人，我们自己觉得没有必要。数据造假是商业诚信的问题，就不应该去做。做生意，你至少不能骗自己。
第二，并不是说我们不做上门，也不是对上门有意见。一个好的商业模式，要么把运营效率、资源利用率提高，要么把溢价做高。从商业模式上来说，上门服务本身的商业逻辑至少我觉得不是很清晰：首先，上门服务技师的时间利用率不行，很多时间花在了路上、和客户协调上、等待上；其次，设备不全，能做的项目少，很难把运营效率提高，它在经济上算投入产出比很难，也很难做到边际成本递减。
我认为，上门服务应该是个高端服务，是个高溢价的服务。因为上门服务设备少、情况复杂，对上门技师技术上的要求应该比到店服务的技师要高，至少需要中工或者很有经验的普工。
去年那一拨做上门服务的公司，其实很多是在资本推动下产生的。有些行业把上门的价格做得比到店的还要便宜，这种模式和商业本质已经背离了。
为什么要有线下合作门店？因为门店提供场地、设备、技师，这些都是稀缺资源，技师的时间可以被充分利用。
做生意要考虑资源利用率的问题，特别是像我们这种服务型行业。在上门服务问题上，我们和投资方的意见出奇地一致，大家都决定不要去做。坦率地说，去年有很多做上门服务的公司，但最终走到C轮、D轮的很少。A轮的投资人可以接受一定的失败概率，会给你机会去试。但中后期的投资，投一个项目就是一个项目。有经验的投资人，会去分析你的模型怎么样，上门模式并不是一个合理的商业模型。特别是上规模之后，人员要散布到那么多地方，很难管理。
CM：没有见过，不认识。但是我们有共同的投资人――高瓴资本，我们的C+轮投资方。京东是他们的重点项目，我们在高瓴只能算一个中型项目。
EW：与京东谈过投资的事情吗？现在很多垂直领域的创业公司都存在站队的问题，给我的感觉，你一直避讳这种情况的出现。
CM：实际上谈都谈过，只是说时机是不是合适。大家有很多考虑，有的时候，可能人家想投你，但是价格谈不拢；有的觉得你规模还不够大，先看看你能不能在这个行业里面成长起来，再考虑投不投你。
汽车后市场并不是一个显性的行业，它在角落里。对很多大的机构来说，投资这个项目确实能够赚钱，但也不是那么必要。它不像餐饮外卖，争夺那么激烈，大家那么关注；不像滴滴出行，都已经上升到支付入口了。我们远远没到这个程度，频率、金额相对还没达到一定规模。
现在还谈不到站队这个问题。我们销售规模已经到了一定程度，但是并不成熟。我们是在一个成长阶段，和很多公司一样，可能要做到某个程度，才会有自己的选择。
EW：你怎么看待竞争对手？汽车超人、典典养车算竞争对手吗？
CM：首先行业很大，线上市场在整个市场里占的份额很小。好的公司应该是自己在行业里做出来，不用去看竞争对手，做到一定程度就没有竞争对手能够影响得到。像线下开店一样，我这家店做好了，就算在肯德基对面开家麦当劳那又怎么样呢？坦率地说，途虎在这个行业里领先的幅度是比较大的，我们更应该关注的是自己怎么做好。
有些投资人和媒体跟我们谈，第一句话就说，我是你们的客户。我说那太好了，太感谢了。这才是我们真正关注的东西，就是你愿不愿意在我这边换轮胎、做保养。如果碰到100个人，只有2个人愿意在我这边做保养，那没有竞争对手又有什么意义呢？如果有20个人愿意在我这边做保养，就算一堆竞争对手，那也很好。
我们是一个线下很重的行业，在这个行业里没有人可以通吃，最多是谁领先一点。竞争对手不是重点。我相信对京东来说，它最大的对手可能还是苏宁，但是它真正关注的一定不是跟苏宁怎么打。苏宁和京东还是有很大距离的，但是苏宁有线下店。你线上的话，才多少业务？你打死它，也不会多多少，报表也不会好看很多。但是如果打不死，人家还有线下店。所以我觉得怎么样把自己的盘子做大，这才是关键。我们做了很多客户，但60%～70%的保养还是在4S店做。有这个大前提在，线上公司自己打来打去、闹来闹去，那不可笑吗？
EW：途虎养车成立5年来，后市场发生了哪些实质性变化，你们发挥了哪些作用？
CM：轮胎价格确实是下来了。有一句说一句，途虎养车是有很大功劳的。现在买轮胎，在途虎一定不会有问题，我可以拍着胸脯说。
其他方面也有变化，但是没那么大。后市场的发展也就是这三四年的事情，一个市场在三四年中发生大的改变没那么容易。轮胎这一块能够改变一点，但还是很有限，还不够多。别的零配件、主机厂垄断完全不是我们能够去触及的，只能尽力，做到哪里是哪里。我觉得一家公司能做的事情很有限，所以我们从来不说我们要颠覆什么。我们只做了一点微不足道的事情，做了一些始终坚持的事情。
EW：对社区店已经产生了一些影响。
CM：远远不够。和我们合作的店才1万多家，而中国有100万家店，还是很少。
EW：计划什么时候IPO？
CM：盈利以后再IPO吧，我们已经拆分VIE架构回到中国了。希望2018年能够盈利，但是慢慢看吧，我们现在钱也够烧到那个时候，到时候看竞争情况。
EW：投资者等得起吗？
CM：投我们的基金都是看长期的，8年，10年，甚至十几年，否则不会投我们这种需要时间的项目。投资人比我有耐心，都叫我不要那么快盈利。
EW：在你看来，汽车后市场还有哪些风险，哪些机会？
CM：这个行业政府管制不多，最大的风险就是你做不好。到处都是机会，保险是机会，钣喷也是机会，美容也是机会。后市场属于看着很美好，谁做谁掉层皮的行业，真的太难做了。尤其像门店，有施工的问题，服务不标准，产品也不标准，SKU又多，还有供应链，用户又不懂，所以特别难做。
我觉得机会是有很多，因为乱，所以有机会。但有没有本事抓住这个机会，把服务做好，获取用户的信任，这是最大的挑战。其他比如模式、竞争对手等都不重要。如果外面有选择，你肯定不会去4S店，因为太贵了，不就是外面做得还不够好嘛。这难道不是机会吗？这绝对是个机会。哪怕你把给4S店一半的预算放在这里，我都有很好的利润。这是最核心的问题。现在后市场那些扯连锁的、扯模式的，我就问一句话，用户会去你们的店里面吗？如果说不会，那你前面都是瞎扯。
当然，也需要用户越来越了解自己的汽车，把这个神秘感去掉，信息越来越对称。光是靠我们去做还不行，还需要时间的积累。对于途虎来说，当务之急就是把服务做好，把产品做好，把供应链做好。
在这场基层运动的背后，中国最大零售商的互联网化正全面提速：2月，公司更名为苏宁云商，调整组织架构；6月，推出“线上线下”同价战略；8月，全面转型为互联网企业，公布具体路线图；9月，开放平台战略，推出苏宁云台。张近东称，最近一年为“公司创立以来最大的一次转型”，并把转型路线图形象地称为“一体两翼”，即以互联网零售为主体，以O2O和开放平台为两翼。
互联网战略的急速推进，资本市场开始重新估值苏宁，短短三个月，其股价从4.6元一路走高到13元。苏宁的互联网转型，遵循着怎样的商业逻辑？在激烈的转型之中，公司内部又经历着怎样的嬗变？
转型加速度
直到2013年，探索互联网和物联网融合的具体思路才渐进成型。
对于服务苏宁12年的北京联想桥店店长师晓雯来说，过去一年格外忙碌。
2012年，店面改造成Expo超级店，营业面积扩充近1倍，达到约1万平方米，在3C、家电的基础上，增加百货、日用、金融、虚拟产品等，SKU（库存量）数量超过10万。2012年的“金九银十”，店面创下单日销售额超过1200万元的纪录。
今年“金九银十”前，师晓雯指挥店员，开通免费Wifi，把商品价签换成了二维码的新价签，消费者可以用手机与网上进行自主比价，这是推行同价策略的新举动。
在苏宁副董事长孙为民看来，类似联想桥店的变化，正是苏宁探索转型的持续。2011年，苏宁新十年规划，探索互联网和物联网融合的发展之路。然而，直到2013年，两者融合的具体思路才渐进成型。
“苏宁的互联网化，首先一定是立足零售，以电子商务的应用为核心；其次，推进实体零售店面互联网化，实体店面绝对不会放弃。”孙为民说。
变革的提速，首先体现在实体店的调整。今年1-6月，苏宁关闭和置换店面120家，社区店、乡镇店、精品店等以单一销售功能为主的业态被废止，公司转向开“大店”，向销售、体验、展示、服务等综合功能升级——比如，联想桥店就设置了产品体验区、公共休息区、儿童游乐区、餐饮休闲区等。
店面的作业方式也在发生明显变化。在联想桥店，“十一”长假前两天，半数员工深入小区居委会、建材市场、地铁口等人流密集处，进行促销宣传，主动招揽人流。“社区很多机构，比如地产中介、保险经纪等都具有大量客户资源，我们向他们的客户提供优惠，实现协同销售。”师晓雯说。
此前，连锁店面与易购平台的“左右互搏”，曾被认为是苏宁互联网化的软肋。2011年，苏宁分拆易购，免受传统体系束缚。但是，内部体系冲突仍不断。比如，实体店的员工推说工作忙，凭什么要帮易购送货？冲突的实质，在于组织体系和激励制度。
“大家越来越意识到，电商业务的发展，完全依靠易购平台的资源已无力推动，需要集合全集团的资源去推动。”孙为民说。2013年，苏宁高层决定改变“左右互搏”的局面。
苏宁愿景中的理想模式，是打通线下连锁店面和线上电子商务两大平台，各产品线作为独立事业部向平台提供支持，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。今年2月，苏宁调整了组织架构，体系被重整为四大板块：商品经营总部负责“进销存”，线上线下两大平台对接客户，物流、客服等构成业务支持体系，所有统筹在管理架构之下。公司内部供应链的整合，为实现同价奠定了基础。
同时，苏宁出台了增进融合激励的措施。公司将店面实行分区，每个店面辐射一定的区域，该区域内实现的所有销售业绩，全部进入到实体店业绩的考核，营业员导购给予计件提成，保证实体店的利益。以师晓雯为例，虽然她无权调阅其辖区内的线上销售数据，但这也是其绩效的核心指标之一，如今，她同样鼓励员工向顾客推荐易购，尤其是店面没有出样的货品。
大棋局
在外界看来，除了营销资源的投入，苏宁扩展流量的主要措施就是并购。
2012年，苏宁易购完成交易流水183亿元，体量进入行业三甲，但是易购的销售集中在3C和家电产品，全品类扩种并不顺畅，其流量转化率也不高，根据ALEX的数据，其流量排名即便在中文网站中也多在百名开外。
在外界看来，除了营销资源的投入，苏宁扩展流量的主要措施就是并购。一名互联网业内人士透露，从2012年开始，互联网的各类交易中就不乏苏宁的身影。苏宁与各类网站频繁接触，其公开的绯闻对象从玛萨玛索、新蛋到满座网、PPTV，各种互联网业态不一而足，以至于有券商研究报告评价苏宁的互联网布局“混乱而缺少逻辑”。
不过，苏宁易购执行总裁任峻解释，其实苏宁的行动有着严密的考量，根据流量入口、产品体系以及能力建设依次展开。
首先，苏宁希望以并购方式，抢夺互联网的入口资源。“互联网尤其移动互联网是未来的最终方向，苏宁一定要介入，谈判对象中确实有部分传闻的公司，但是具体与哪家合作，取决于市场机会、合作缘分、成本等各种因素。”任峻说。
其次，在产品体系层面，苏宁当下的重心是实体产品。易购上线初期，苏宁即选择从图书领域入手，2012年又完成母婴垂直网站红孩子的并购。现在，任峻依然对有价值、能互补的垂直类电商网站兴趣浓厚。
9月推出的苏宁云台，苏宁即祭出“免费”大旗，对入选的商家平台年费、技术服务费、佣金全免，只收取部分服务保证金。孙为民说，开放平台首先以日用百货作为重点招商的类目。
苏宁产品体系的规划，也包括数字产品，有望在今年12月推出结合数字内容的硬件产品。任峻说，苏宁将在智能家居系统、数字媒体产品、生活服务类产品以及行业数据云服务方面进行布局，同样借助并购手段，“有些事情完全依靠自己做太慢”。
至于能力建设，苏宁在IT、物流和金融体系方面也是重金投入。在任峻看来，2015年将是苏宁一个非常重要的节点，苏宁围绕互联网转型的所有布局，届时将基本建构完毕。尤其是最核心的物流体系，在2015年将完成主体框架。苏宁的物流建设计划起于2004年，计划耗资超过200亿元。
任峻的底气，来自于对供应链的自信：“一方面对接消费者，一方面对接供应商和商户，成为端到端价值链的中枢。”一旦物流体系完成，利用苏宁实体店的“门店仓”的优势，供应链可待提升的潜力相当大。
转型的代价
事实上，苏宁的改变不仅是业务模式和产业布局，更有思维模式和方法论。
起初，苏宁以传统业态中的节奏，没赶上互联网的速度，在页面设计、送货速度、客户响应等方面，出现了短期不适应。孙为民说，董事长张近东一度经常浏览用户的投诉和抱怨，“就是专门看人家抱怨什么，易购那么大体量，他根本看不完。如果在实体店面这样被用户评论，我们肯定都受不了。”
大部分与苏宁高层有过深入接触的人，第一感触是他们要参加的会议特别多，任何部门都有权发起协调会，让相关职能部门的人员列席参加。“现在我们要求开会的时间尽量缩短，很多事情不一定非通过开会解决，要灵活机动，如果小范围沟通就行，干吗非要正儿八经开个会呢？”苏宁主管组织和人力资源的副总裁孟祥胜说。
外在形式的改变，骨子里是苏宁组织文化的演变。传统的苏宁，强调集中管控、精细运营、明确等级、一致行动。但是，就一家需管理17万员工的公司而言，过于集中的组织文化显然不利于创新，也无助于用户需求的快速响应。孟祥胜说：“苏宁内部的驱动力，要从依赖于自上而下的指令性驱动，变成依赖于当事者的自我驱动，从一步一动的过程管控转向目标和结果的两头管控。”
如今，苏宁正在推进业务的事业部化，将业务支持部门以及职能支持部门向事业部集中配置。过去，公司推进一件事，但凡牵扯到“进销存”、市场、服务、财务、人事，就需要横向找好多部门，协调量太大，以至于公司的司机都抱怨，一个金额稍大的报修单要等一周才能批下来。推行事业部后，“进行分级授权，权责范围内立足于内部平台可以决策与执行，只有确实决策放不下的时候，才需要请示上级。”
在门店一线的师晓雯，已经感受到公司的变化。虽然作为一店之长，过去她能真正使上劲的地方很少，广告投放不是她负责，产品促销也不能决定，甚至以往店长所谓的让价权力，在推行同价后，也所剩无几。但是，区域总部将大量促销资源向她倾斜，她可以自主决定如何利用促销资源去发展客源，进行线下推广，主动性更强。
“作为一个单元负责人，要考虑自己的目标是什么，需要哪些资金、费用、人员，考核的指标能完成多少。”孟祥胜说。
商业模式，是苏宁一直绕不过的问题——电商业务的扩展，蚕食固有业务的盈利能力；平台业务推行免费战略，短期内无收益。苏宁未来挣的是谁的钱？
在孙为民眼中，苏宁未来的商业模式，存在几种盈利的可能：一、传统自营业务，赚取进销差价；二、品牌展示和推广的收入；三、云服务的虚拟产品；四、供应链金融和物流服务的能力。然而，其中多数短期内难以兑现，悲观者预期在2013年会出现亏损。
我们发现，现在的超大型商早在2005年左右，就已经具备了较大的规模，也就是在家电连锁、大型超市大规模扩张，跑马圈地的同时，少数的家电商贸型企业的规模也迅速提高，各地都出现了规模近亿元的商。
天津倾心公司成立于2000年。2003年之前，公司的规模小，所有的业务都处于学习阶段。刚刚入行的时候，我们几个人基本处于个比较迷茫的状态，不知道自己销售什么，有什么产品就销售什么产品。
作为商贸型企业，每天都要与上下游合作的厂家和零售商打交道，自己在市场中的主动权并不是很大。这时要想发展自己，就要把产品、团队，财务和内部管理等方面梳理好。
经过了几年的学习之后，2003年开始，是天津倾心个重要的发展壮大的阶段。公司学会了做生意要从选产品开始，业务也上了个新的台阶，亚都、美的厨卫、苏泊尔、沁园，天津倾心公司逐渐将几个行业内不同领域知名度较高的品牌纳入到自己的麾下。
2008年之后，随着天津经济的腾飞，天津倾心公司的规模也迅速攀升。从个名不见经传的小公司到目前发展成为天津地区规模最大的家电商，我认为，天津倾心公司的腾飞不是偶然的。2008年之前，公司并没有将规模的扩展作为首要目标，而是努力做好了公司发展的各方面基础。这就像高层建筑的地基，只有基础牢固了，高楼才会稳固。
如果说，2008年以前商的发展是依赖于机会，依赖于市场，那么2008年之后，商能够取胜取决于其到底积累了什么，积累了多少。天津倾心的胜出就是依赖于2003年到2007年所做的产品的积累，团队的积累，资金的积累和内部管理能力的提升。
积累资源积蓄力量
现代的市场经济是品牌的经济，手握品牌就迈出了市场取胜的第一步。天津倾心麾下的品牌都是行业内名列前茅的品牌，沁园、苏泊尔和亚都在净水，电饭煲，加湿器等品类中，都是最具竞争力的品牌。美的厨卫电器在二三级县乡渠道市场的竞争力也是非常强的。在天津的渠道经营上，天津倾心公司还选择搭配了一些高毛利的二三线品牌。事实证明，这些品牌的发展与区域商的发展是同步的。所以，商发展的基础是选对产品和品牌。
厂商的合作是个双方认可、
拍即合的结果。天津倾心希望借助品牌的知名度扩大总体的经营规模，品牌则希望借助天津倾心的运作能力提升其在区域内的市场占有率。一旦经销商的能力弱，强势品牌也会逐渐离去；品牌的问题多，经销商也会选择放弃。2008年之后，很多品牌的发展都是起伏不定，与之合作的商也是风雨飘摇的。所以，产品的积累是经销商做好自己工作的基础。
未来天津倾心公司的渠道战略是渗透天津的所有分销渠道。要想实现这样的通路战略，依靠单一品牌是不可能实现的。只有多品牌运作，并拥有自己的强势渠道，才能最终实现多渠道并进的战略目标。
人是决定一切的主因，所以，商的团队积累也是公司发展的关键因素。企业对于人才的需求都是样的，用人留人的方式也有着可以遵循的规律。从最初做生意时候只有两三个人的小企业，发展到现在，公司有三个副总，几十名业务人员，上百名基层人员的正规公司，天津倾心坚信，留住人要用待遇，用发展，用感情，三者缺不可。
例如，最初天津倾心公司的两名业务人员，因为业务能力强，已经成为公司的副总，可以独当面。这就是人才在企业中的发展。我们从某系统引进了
名采购总监。他不但熟知零售卖场的流程，还有广泛的人脉关系。他之所以来天津倾心公司也是看中了未来的发展。到了天津倾心之后，我们利用他的长处，将终端运营和管理方面的工作交给他，赋予了他充分的权利。目前他也是公司的副总裁，负责天津地区所有终端的运营管理工作。
在待遇这个敏感问题上，如果同行的平均待遇是7万元，那么我们一定要高于这个水平。如果员工的待遇增长与企业的发展不同步，那么肯定留不住人。企业的规模从四五千万增长到了近亿元，员工心里也有本帐，所以老板在待遇上不能含糊，不能只盯着公司业绩，不看员工的待遇。
企业的内部控制其实就是管理，也是商企业发展的剂。一个企业如果只有三两个人，那么很多东西可以随意。但是，当公司发展到一定的阶段，就要用制度约束每一个人。现在很多人都在说管理，我们中国的企业之所以只大不强，就是因为我们的企业管理水平低。很多决策是靠人情，而不是制度。而这几年商的快速发展，都是在管理上获得了提升。这些管理的提升，一方面是受了客观因素的影响，如上下游合作企业的引导，关键还是内因在起作用。例如，企业ERP管理系统的启用，规章制度的完善等。天津倾心公司的扁平化已经到了镇级市场，这些市场小而散，对于这些市场的管理，依靠的就是强大的内部控制能力。未来，我们还会进入建材市场、电视购物和电子商务等渠道，在掌握了营销手段之后，管理更是多渠道发展的核心。
企业发展另一个关键因素是资金的积累。近几年，随着终端的盲目扩张，很多商的资金吃紧。2005年以后，商企业规模每年的增长都保持在40％以上，离开了银行的支持，肯定是不可能的。这时候主流家电企业为商、银行和零售商开拓了三方承兑平台，打开了商资金流的瓶颈。可以说，三分承兑对于天津倾心公司的发展起到了不可磨灭的功绩。
理解万岁和谐共生
作为区域商，上有制造企业决定着你的货源，下有强势卖场。有的时候，商的决策会与厂家出现矛盾。其实，一个决策的正确与否，是由市场决定的。商所作的决策，都是基于区域市场的现状和自身发展的需求综合考量之后做出来的。只有适应当地市场的营销决策才是对的。
2011年中，天津倾心公司在经营了苏泊尔几年之后，又拿到了美的生活电器在天津地区部分超市的经营权。对于大多数的商来说，我们的这个决策无疑捅了马蜂窝。然而，作为区域
商，天津倾心在天津市场运作了10年时问，我们最大的优势就是可以将区域内现有的优势资源进行充分的整合。从品牌的角度看，我们这样做，并不是为了厚此薄彼，而是为了在渠道内，有效地避免两个品牌的恶性竞争。从公司自身的利益看，天津市场因为渠道窄，终端数量多，大多数商的经营都处于微利甚至亏损状态。如果想让公司持续经营，商就要提高自己在市场经营中的主动权。
因此，多品牌运作对于商自己来说，不但可以分摊卖场的费用，最重要的是掌握市场的主动权。以天津人人乐为例，天津人人乐系统共有8家门店，其中3家门店盈利，3家门店持平，2家门店肯定亏损。如果单一品牌运作，因为承担的费用点太高，商肯定经营不了几年就无法支撑下去了。而且单品牌在卖场的总体销售占比中较低，根本没有话语权。但是如果我手中握有2～3个优势品牌，当我们可以掌控这个卖场60％的销售占比，再把握好客情关系的话，那么我与卖场谈判时的话语权就比较强，才能更好地发展。
而且，一旦我们的运作步入正轨，将会给其他的竞争对手造成很大的压力。可以想象，竞争对手失去优势单品上的竞争力，士气将会降低，我们与对手的竞争就能取得阶段性的胜利。所以，我们这可以说是一个“一石三鸟”的动作，更希望获得上游品牌的理解。
面对未来求新求变
谈到商的未来，我想很多人现在都很迷茫，甚至是有些悲观。这几年，经营环境的持续恶化，很多商的公司都主动或者被动地离开了，或者转型了。其实，这只是个个人选择的问题。如果单看赚钱，很多人把钱放给担保公司，每年的毛利轻轻松松稳稳当当地拿到20％以上。做商贸型企业，每年的资金周转在三圈，一年算下来基本上也是这样的获利。但是，从社会责任的角度看，我们担负着上百名员工就业的职责。所以，即使辛苦，也要让企业持续发展。
从另外一个角度看，有了资金的人现在进入这个行业，不一定能生存。因为行业的门槛已经很高，单单有资金根本无法生存。而在这个行业摸爬滚打了十年之后，我们的企业已经在区域流通链中掌握了一定的优势资源，在营销、物流、仓储方面等都占有一席之地，成了个有竞争力的企业，未来发展的可选择性也会更多。
谈到转型，其实任何个市场在变化的时候，都会诞生出很多新的商业模式。我们要做的就是寻找适合自己的位置。如很多人看到电子商务在发展，就想自己做电子商务。去开个网店，每个月可以获得几十上百万元的营业额。但是，难道做个网店就是你的战略吗?显然不是。那只是养家糊口的权宜之计，不符合个大公司的战略方向。我认为，目前中国家电行业电子商务的占比很少，所以，厂家会把这块业务交给区域商去做。如果电子商务零售额占比也达到了40％，那时候又会是什么状态呢?当我们在营销方面的优势减退，那么我们在其他服务领域能否找到新的优势。
在团队、资金。管理和产品基础都坚实牢固之后，天津倾心今后会随着零售业的变化，持续在渠道做更宽泛更完整的布局，继家电卖场、超市这些传统渠道之后，还会尝试涉足新渠道。求新求变，让我们的公司成为区域内最具竞争力的商。
