时间：2023-08-29 16:43:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式及营销策略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中国电信；3G市场；营销策略
3G时代的全面开启为中国电信市场带来了无限商机，也引起了电信、移动、联通三大运营商激烈的营销大战。为探索国内电信运营环境下的3G营销策略，本文首先介绍了3G时代的新特征和基于3G特征的4I营销理论框架，然后运用此理论具体分析了日韩运营商的3G营销策略，并由此引出了对中国电信3G营销策略的深入思考。
一、3G的概念及发展状况
1、3G的概念
第三代移动通信技术（3rd-generation，3G），是指支持高速数据传输的蜂窝移动通讯技术。3G服务能够同时传送声音及数据信息，速率一般在几百kbps以上。目前3G存在四种标准：CDMA2000，WCDMA，TD-SCDMA，WiMAX。
2、3G的发展状况
3G牌照发放在三大运营商2009-2011年3G投资分别为1300亿元、1000亿元和700亿元，三年3G总投资额为3000亿元，较工信部部长李毅中预计的09-10年两年2800亿元的计划要慢一些。但不排除各大运营商积极响应政府拉动内需的部署，以及竞争的需要，09年投资步伐比我们预期的更快一些。
二、中国电信3G业务市场环境分析
要深刻认识到把握3G就是对中国电信市场未来发展的把握，若是中国能够在3G的问题上对机会有很好的把握，中国电信业的增长速度会越来越高。从这个意义上讲，我们必须对自主核心的3G技术市场进行占有，必须以中国的3G技术开发带动3G全面推向家庭和个人，由此带动整个价值链的发展。现在中国政府正极力阻止3G这个价值链，包括从上游一直到下游，要让它尽快形成一个国产的价值链。3G产业每年至少有上千亿的资金在里面运作，所以大家最关心的就是，在这里面要如何控制和把握，这块市场由谁来统制。以前大家说2G已被国外占领了，现在大家也都在看3G是个巨大的市场，那么在3G上能否提前动手，抢占这块市场，但是有些因素使3G不能顺利运行。
三、中国电信的营销策略
1、探索商业模式，提升整合与掌控能力
1.1商业模式将成为运营商在信息服务时代的核心竞争力
信息服务时代，产业生态系统的每一个环节都会产生信息，原来运营商个体之间的竞争已经向产业价值链竞争演变，运营商的核心竞争力也就是商业模式的竞争力。对于产业链的主动权，电信应该尽量把握，对新型的商业模式要进行重新构建，核心就是企业利益的相关者，在价值链中，政府、银行、医疗机构、学教、社区等也要纳入其中，形成异业联盟；与此同时，要推出多功能信息终端设备，是要对内容和应用的纵向发展的依据，与设备商要加强联动。只有建立合作共赢的运作模式，才能使产业链良性发展，否则电信将会在互联网的冲击下逐渐被边缘化。
1.2商业模式在电信中不是有着普通的适用性，需要有业务特性的依据、确立不同的市场需求的商业模式
因为业务的不同，其产品周期、业务特性以及服务模式的不同导致其商业模式也是不太一样的。例如电信宽带、商务领航，无线业务，其商业模式将各有不同。
1.3构建新型商业模式，需要提升整合和掌控两大核心能力
2、加强产品体系管理，提升自主研发和创新能力
2.1完善现有产品体系，建立清晰的产品开发与运作流程
产品的创新是运营商转型的关键。现阶段应该对国内外最新的产品的研发信息进行密切跟踪，对自身优势的结合，通过结合通信和互联网应用，对通信产品要增强其功能，对产品要逐步拓展外延。当前，要对产品体系的管理和规范进行加强，把握产品研发主动权，提高自主创新能力。
2.2引入PLM（即产品生命周期管理）战略，要想在全球化的竞争环境中有所适应，就要快速的推出新产品
当前，全球化越来越强调竞争速度的环境下，很大一部分企业开始引进PLM策略。PLM和其他IT系统相比较有很独特的价值，就是对企业产品的创新体系有所改善，进一步是利润提高。
3、整合客户群，建立以政企、家庭、个人为基础的精确化营销
电信市场根据其发展趋势，逐步对电信转型进行深化，中国电信将形成以政企、家庭、个人为特征的新的战略分群。
4、加强渠道统筹规划，提升渠道对新业务的支撑
实现产品价值的关键环节就是渠道。在电信转型中，企业中的新业务的份量越来越重，所以，根据这种特点，渠道也要做适当的调整，以满足客户多层次化、差异化的需求。电信企业渠道的整合应主要集中在渠道建设、渠道运作和渠道管理上。
5、加强品牌建设，实施品牌营销
正如美国的一位品牌策略专家所言：“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的惟一办法是拥有占市场主导地位的品牌。”中国电信转型更需要进行整体品牌建设和规划，在全国电信市场发出同一个声音，表现同一个企业形象。
四、结语
在这场3G时代的电信营销之战中，中国电信通过自己严密、精巧的营销宣传手法，不但成功地推出了自己的品牌，还让移动和联通吃了苦头。但这并不代表电信从此就可以扬眉吐气，因为只有优秀的产品和服务，才能最终获得用户许可。不然，即使有再好的营销手法，也只是水中月，镜中花。
参考文献：
【1】楼海燕.诸暨市电信公司营销策略研究[D].中南大学硕士论文2010，（05）.
【2】徐秋慧.电信企业转型下的整合营销策略分析[J].通信发展战略与管理创新学术研讨会论文集2006，（11）.
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一、关于大数据
最早提出“大数据”时代到来的是全球知名咨询公司麦肯锡,麦肯锡称:“数据,已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域,成为重要的生产因素。”
所谓大数据,是与传统意义下通过市场调研、研究分析等方法所获得的规模和容量都非常有限的传统数据相对而言的。百度百科将大数据界定为:“大数据,或称巨量资料,指的是所涉及的资料量规模巨大到无法透过目前主流软件工具在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助企业经营决策更积极目的的资讯。”[1]如今的营销策略很多都以数据作为战略发展的根据,比如现今很火的一档电视综艺节目—《女神的新衣》。这档以明星真人秀为主的娱乐节目,是制作方携手赞助商自己的“明星衣橱”APP让观众在羡慕女神的同时,实现即看,即买,即搭的全新商业合作模式。《女神的新衣》是将线下的消费能力引导到线上,再通过线上的互动影响力带动线下的娱乐节目,可谓是开创了一种新颖的独特节目形式。
《女神的新衣》用大数据编织了一张细密的网,这张网能随时捕捉观众、用户在线上线下对节目的及时反馈。《明星衣橱》活跃的社区也提供了更为生动的用户互动,能方便地洞悉用户背后的真实想法。这种基于用户的大数据与专业网站的实时、精准分析,为节目的策划和制作提供了一条便捷之路:观众转化为用户,再将用户转化为流量,完成粉丝、观众。用户的无缝连接,实现电视到电商、移动互联的转化。
二、数据如何影响消费市场
大数据承载着各种各样的信息,涉及社会生产和生活的方方面面,带来的挑战也是巨大的。尤其是对于消费市场研究所产生的影响和带来的挑战也是显而易见的。这种背景下,消费市场原有的研究技术和研究方法等都面临着严峻的挑战。传统的消费市场调研方法中,消费者是作为被动的行动者,其行动信息和关系只能依靠调查者在调查过程中经过筛选,并在数据分析和所得结论中基于自己的价值判断和分析需要进行构建。通过市场调查,深入分析消费者的生活方式,价值倾向,内心诉求,来挖掘其市场需求,从而为企业的产品开发、品牌形象建立和维持提供依据[2]。然而,随着电子商务的出现,互联网作为交易的平台,每天都在产生着不可估量的数据。尤其是APP商业模式的迅猛发展,消费者、产品销售者通过自己个性化的、不间断的行动在创造着数据。移动客户端就会把主人的行动轨迹泄露地“一览无余”。在这种情况下,企业和卖方借助互联网、移动终端等可以很容易发现消费者的消费行为轨迹,以此洞察和了解消费者,以及他们所属群体的消费偏好。
来自第三方调研机构艾瑞的2014年中国移动互联网用户行为洞察报告中显示:据统计,至少有64%的移动互联网用户在看电视的同时玩手机,拥有上网行为的用户占比更多。从节目播出的三期来看,在栏目开播20分钟后,百度与天猫的搜索指数同步上升。节目播出第三期,据伊芙丽买手介绍:其旗舰店访客量较之前增长100%,成交额增长50%,其中无线端访量占比75%,成交占比47%。看电视买衣服,占有用户视线,打动用户心理,刺激上网购物,《女神的新衣》作为一档电视栏目,做到了互联网的事情——观众导入、用户经营,视线流量转化。
“明星衣橱”APP是在数据库基础上建立起来的移动应用,可以自动解读、关联时尚数据,实现时尚与大众消费间的有效对接——这就是独创的“时尚DNA系统”,它将非结构化的时尚数据结构化,然后在时尚大数据基础上建立起时尚购物应用。用户借此可以在时尚的直接引导下购物,用户无需再在海量商品中费力地搜寻、发现,也无需自身具有出众的时尚眼光,却可以沿着线索定向地买到时尚的穿搭。
三、女神的新衣的商业模式与明星衣橱APP营销
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益。因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
商业模式简单的分为两类:一是运营性商业模式;二是策略性商业模式。策略性商业模式是对运营性商业模式的加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现。
女神的新衣属于策略性商业模式,采用APP营销模式,利用手机APP所进行的营销互动。这种营销是依托于移动互联网进行,使用移动终端呈现、以APP形式产品、活动或服务、品牌信息的营销方式。[3]APP商业模式是基于客户群基础,完成向通信终端市场的延伸,主要的目标用户是追求时尚、流行、对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。
明星衣橱基于满足普通人羡慕明星着装方式的心理需求,抓住了用户的追随心理,以APP为平台,以用户需求为主,每天提供海量的图片,最明星范儿的搭配,直接引导用户无需费心搜索,也不用考虑是否具有专业的眼光,只需按图片搭配好的方式买到称心如意的服饰,并跟随明星学会穿衣搭配的技巧。女神的新衣与明星衣橱的合作刷新了传统而僵硬的品牌合作模式,不仅为品牌提高了知名度,也在合作的同时实现了双赢。
四、数据指导服装设计潮流走向
如果要看消费者是否愿意为女神们的设计买单,看天猫上的销售量和收藏量便知。“奋进女神”尚雯婕是众女神中第一个感受大数据力量的人。在第三期节目的跳跃传奇之校园轻时光系列中,尚雯婕专程到天猫商场上查看消费数据,从用户的角度出发,并结合自己的想法设计出一一系列服装。第三期9月6日节目播出当晚,根据天猫数据,尚雯婕同款礼服连衣裙尽管在零售价高达1299元,截止当晚八点,该款裙收藏量达12362次,销量72件。这种以用户为导向的思想,让她所设计的服装更具市场性。
这是一次成功的设计。但是,今后如何做好大数据导向,也是商家和设计师要思考的问题。如何获取用户最真实的想法?如何挖掘数据面纱下隐藏的消费市场?如何用数据指导设计潮流风向?这些问题值得深思。
一、电子商务在营销观念方面的影响
从营销观念角度考虑，传统的生产观念、产品观念、销售观念等过多地强调营销者的积极性，大多认为消费者的购买行为是一种被动的消费行为。然而在Internet网络技术的支持下，消费者能够将企业产品的所有信息或购买意愿完全掌握在自己手中，成为消费行为的主导者。因此，改变了传统企业那种“推销”的销售方式，变成了以“消费者需求”为中心的主动营销方式，营销理念也随之改变。
二、电子商务在营销策略方面的影响
在传统企业营销策略中，产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)是其四大营销战略组合。产品及其价格、销售的渠道及营销方式是企业在制定营销策略所必须考虑的重要内容。随着Internet网络的兴起与快速发展，时间和空间概念有了比较巨大的改变与拓展，促使企业营销策略的四大组合不得不进行调整与创新。因此，1990年美国学者罗伯特?劳朋特教授提出了与传统营销的4P相对应的4C营销理论，即顾客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）、沟通（Communication）。这种现代企业营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素，完全适应了经济全球化和网络技术所构建出来的营销环境，正是电子商务营销方式能够得到快速发展的重要原因之一。现代企业应当根据现代的营销理论，适当地进行营销策略的调整，以适应信息化营销环境。
三、电子商务在营销方式方面的影响
在电子商务环境下，传统企业的营销方式发生了巨大的变化。不再是以“推销”为主进行面对面销售，而是以“网络营销”为主，创新与发展了多种营销方式。包括搜索引擎营销、论坛营销、博客营销、微博营销、视频营销、问答营销、权威百科营销、定制服务和企业新闻营销九大营销方式，其中定制服务是营销方式创新的主要特色。所谓的定制服务就是指企业根据顾客需求上的差异，将信息和服务化整为零，为顾客提供定时定量的产品信息和服务，让顾客根据自己的喜好去选择和组合，进而能够一对一地满足顾客的特殊需求。这种特殊的营销方式，是传统大众营销理念所支配不了的，也是其不具备的优势，更加突出了以“顾客为导向”的营销理念。
四、电子商务在交易方式方面的影响
电子商务是以网络为架构，市场为基础，交易双方为主体，银行支付和结算为手段，产品数据库为依托，为企业和消费者(B2C)，企业与企业(B2B)之间提供了一种全新的商业模式。在电子商务快速发展的影响下，银行及其网络银行在其中发挥的作用越来越大，成为企业商业活动的主要交易方式，并产生了重大影响。企业通过网上银行，能够有效地将网上销售、结算与银行转账系统连结到一起，顾客可以更加便捷地实现网上购物，大大提升了企业与顾客之间交易比例，使企业获得了更多的经济利润。同时，电子商务为现代企业提供了信息化的电子采购方式，有效降低了企业的成本投入。
五、电子商务在市场研究方面的影响
在传统企业营销中，市场调研及相关数据分析往往是其研究与分析市场和客户需求的主要方式。这种比较老套的市场研究方式不能及时、快速地获得企业想要的信息。而电子商务是以网络技术为系统构架，能够很好地利用互联网的快速、信息量大等优势，及时、准确地获得市场分析情况。例如，通过产品销售与开发系统，企业能够快速地获得产品的销往地域、销售数量、销售时间及同一客户的购买次数，为分析市场环境提供足够的数据信息，帮助企业较为准确地找出现有产品或新产品的潜在市场和潜在客户。
六、电子商务在品牌创建方式方面的影响
对于现代企业来讲，品牌已经成为企业的一种无形资产。顾客在理念和品牌的驱动下，能够产生积极的购买意愿，并付之行动。在电子商务营销的环境下，企业品牌已经转化为一种网络品牌。例如，“淘宝网”三个字对于喜爱网上购物的朋友来讲，已经成为一种网络品牌。倘若大家想要实施网络购物行为，第一时间想到的网站大多都是淘宝网。但是，品牌的构建主要还是依靠企业信誉、商品质量及顾客的良好的评价。因此，企业在构建网络品牌的时候，需要注意这些关键内容。
关键词：商务模式 关键活动 关键资源 客户价值
1、引言
近年来，商务模式在企业管理中已经成为一种新兴的主流工具。由于商务模式是企业最基本的价值创造机制（程愚，2010），将企业的商务模式分析清楚，就可以系统透视企业运营的全过程。这对诊断企业经营状况，发现问题，寻求管理改进，无疑具有重要意义。
厦门“好清香餐饮管理公司”（以下简称“好清香”）是一家位于厦门的餐饮企业。该企业创办于20世纪40年代，专门经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃，在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名，相继被授予“中华老字号”、“中华餐饮名店”等称号，至今已拥有1家美食中心、4家大酒楼，发展成厦门较大的餐饮集团。该企业经过多年探索，逐步建立了一套引人注目的商务模式，但随着近年来经营环境的变化，该模式也显露出一定问题，亟待进一步调整完善。
本文通过对“好清香”的实地访谈收集了关于“好清香”运营的第一手资料，以已有文献提出的商务模式概念模型为分析工具，系统地总结了“好清香”的商务模式，并根据经典战略和资源基础理论剖析了其优劣及问题，进而针对性地提出了模式改进策略。与此同时，笔者也就研究过程中的发现做了进一步的理论研究，以求为管理研究做出贡献。
2、理论背景
关于如何分析商务模式，许多学者提出了富有创见的主张。翁君奕（2004）认为商务模式是价值主张、价值支撑、价值保持三个维度的各种企业活动形式和形态的组合。其中价值主张是商务模式的指向，价值支撑和价值保持是实现价值主张的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 将商务模式要素分为4部分，一是战略选择，包括客户、价值主张、能力、收益/定价、竞争者、产出、战略、品牌、差异化、愿景；二是价值网络，包括供应商、客户信息、客户关系、信息流、产品/服务流；三是创造价值，包括资源/资产、流程/活动；四是捕获价值，包括成本、财务、利润。他们认为，商务模式是企业在价值网内创造和捕获价值的核心逻辑和策略选择的表达。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 认为，商务模式定义可以分成3类，一是“经济性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在经济性定义下，构成要素主要有收入来源、定价法、成本结构、边际利润、期望产量；在操作性定义下，构成要素主要有生产和服务提交方法、管理流程、资源流、知识管理、物流；在策略性定义下，构成要素主要有利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、价值网、联盟。他们认为，商务模式是企业通过决策变量集创造持续竞争优势的表达。原磊（2007）提出了商务模式“3-4-8”构成体系。其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。魏炜、朱武祥（2008）认为商务模式由5类关键要素构成：关键资源和能力、业务系统、盈利模式、自由现金流、企业价值。他们认为商务模式是利益相关者的交易结构。程愚（2011）认为可从企业活动分析认识商务模式，提出商务模式是由活动、活动直接目标、活动效果构成的因果模型。因此，他认为可将商务模式表达为通过“关键活动”（包括确定活动主题、制定关键整体策略、制定关键局部策略）获取“关键资源和能力”，进而以资源能力为基础创造“客户价值”的因果机制（如图1）。其中关键整体策略一般应包括定位、产品设计、体制和治理机制安排、总体文化、总体目标、总体战略等因素；关键局部性策略一般应包括资源获取策略、生产运作策略、产品营销策略、竞争对抗策略、社会协调策略等。
图1 商务模式概念模型
资料来源：笔者根据程愚（2011）整理
这些研究都提出了各自的要素方案，但有些理论概念界定有些模糊，或存在含义重叠与交叉，有些理论对要素的联系机制缺乏清晰的理论说明，还有些理论提出的要素概念在用于实例分析时会因为难以获得对应信息而缺乏可操作性。比较而言，程愚（2011）的解释使用的概念相对简明易懂，并明确提出了商务模式要素之间的主要关系，便于理解和应用，故本文以下采用他提出的概念模型进行商务模式实例分析。
3、案例分析
笔者于2011年6至8月期间走访了厦门好清香餐饮管理公司副总经理、好清香大酒楼总经理李宏伟先生（好清香的实际掌门人），收集了关于“好清香”的大量第一手资料。李宏伟先生从1975年加入好清香至今已有37年，历经企业几次重大变革与转型，为企业发展做出巨大贡献，对企业情况甚为了解。他向我全面介绍了好清香的发展历程和运营情况细节，并提供了必要的档案资料。
经对这些资料进行深入分析，笔者根据图1所示的商务模式概念模型对好清香的商务模式做出如下归纳总结。
3.1 关键活动
活动主题。企业力求实现小品化、全面化、高端化。这在好清香经营策略活动中具有统率意义，构成其活动主题。
关键性整体策略。在定位方面，企业将自己的细分客户定位为大众客户和高端客户两类，并根据两类不同的客户定位建立两类不同的生意系统，一个系统是美食中心，另一个是大酒楼系统，实行双线生意系统定位：美食中心面向大众消费者，大酒楼面向高端消费者。在产品设计方面，美食中心实现产品多样化，做到“人无我有，人有我新，人新我创”。大酒楼把所有的菜品都结合几道小吃小点，形成了以风味宴席为主题的产品，形成了自己的风格。在体制和治理结构方面，“好清香”是隶属于市级商业集团夏商集团的一家国有企业，管理高度集权，经营者决策权受到较大约束，一些重大举措要听集团的统一安排。在总体文化方面，企业的愿景是把美食中心办成地方小吃总汇，把大酒楼办成厦门菜的代表店家。作为国有企业，企业还肩负挖掘民间偏方、使小吃工艺不至失传的使命。在总体目标方面，企业短期目标是尽快做成标准的生产流程，实现产品生产标准化；长期目标是把好清香品牌发展成第一厦门地方菜品牌。在总体战略方面，企业实行双线生意互补战略，五家店既有统一管理又有相对的灵活性；酒楼系统采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。
关键局部性策略。好清香是一家销等各经营环节都具备的企业，而其各环节都有若干关键的细节策略，这些策略在企业整个模式中发挥很重要的作用并体现出模式的特色，因此，需从多环节总结这些关键局部性策略。
3.1.1 资源获取策略
在人力资源获取方面，企业目前面临较大压力。原因之一是由于近几年劳动力供给减少，且餐饮企业工作较为辛苦，工作岗位没有太大吸引力，用工极为紧张。原因之二是很多一线老员工要退休，新员工又很难招收到，企业将面临技术力量断层的重大危险。原因之三是受限于国有企业的体制，经营者不掌握工资奖金的支配权，难以建立有效的激励制度，员工跳槽现象严重。人力资源不足制约了企业发展，店面时常出现拒单现象。面对这种情况，企业目前只能采取相对柔性的管理策略，企业文化策略、培训策略等都很难奏效。在物料资源方面，受限于国有企业体制，好清香的物料资源策略基本上只能是“集团内部采购”，即主要向夏商集团内部供应商采购，这种被动采购策略对企业降低成本和保证货源质量均十分不利。在资金资源方面，企业的筹资方式主要是接受集团投资，目前资产负债情况较为良好，经营者只负责经营，资金由集团统一管理。
3.1.2 生产运作策略
在双线生意互补的整体战略下，企业在好清香酒楼实施“小吃宴席化”策略，将地方小吃产品做小、做精、做细，放到宴席上，形成风味宴席，创造了酒楼独特的主题。 据此生产策略，好清香酒楼生意系统发展迅速，从2005年到2008年又增开了4家店。可以说，这一独特生产策略把原本不登大雅之堂的街边小吃成功转型为酒楼产品，重塑了厦门的餐饮文化。
在美食中心系统，企业实施了“麦当劳式店头”策略。2006年美食中心重新装修，全面模仿麦当劳的店面格局和店头制售形式（如将菜品制成各类标准化套餐等），做麦当劳风格的中式快餐。这样为客户提供了更加优雅舒适的就餐环境，非常吸引消费者。
企业还在全系统实施标准化生产策略。美食中心设有一个制作部，负责统一提供全系统5家店的小吃。企业还准备进一步将其规范化，建立标准的车间，做标准化生产，希望以标准化生产进一步保证产品质量并提高系统生产效率。
企业还制定了产品丰富化策略，通过挖掘这些年来大家忽略的小吃、民间美食偏方，开发了很多产品，壮大了自己的产品结构。目前企业小吃小点已有60多个品种，小吃品种在厦门市是最全的。
3.1.3 产品营销策略
为扩大营业额，企业积极开展礼品化营销策略。 “佛跳墙”是福建名吃，好清香将这个产品做成礼盒，展开礼品化营销，使之进入寻常百姓家。
企业还与时俱进探索实施网络营销策略。目前，企业正不断将年糕、年货、炸五香、鱼丸、肉羹、韭菜盒等适宜网购的产品通过网络开展营销，经济效益逐渐显露。
企业还开展拳头产品营销策略。好清香开发了堪比麦当劳汉堡的产品“大肉包”，深受消费者欢迎。企业就以该产品为拳头产品，开发零售、团购市场，使之达到美食中心营业额的14%。企业利用该产品很好地带动了其他产品的销售，并扩大了品牌影响力。
企业还积极实施“下一代营销”策略。好清香经常利用端午节等节日举办亲子活动，邀请父母带着小孩子到美食中心包粽子；暑假还接待中学生实习，让他们自己动手，学习小吃的制作。通过这样的“下一代营销”策略，好清香力求让下一代了解、喜欢中国传统美食，了解、喜欢好清香，为企业的发展培育潜在客户群体。
3.2 关键资源和能力
通过实施以上系统化策略，好清香逐步积累形成了若干关键资源和能力。企业积累的主要资源包括：丰富的土特菜品和小吃的食谱资源；熟练掌握本地特色小吃制作工艺的人力资源；网络化的优质地段资源。在这些资源基础上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、双线生意系统互补经营能力、多样化时尚化营销能力、高平端客户全覆盖能力，等等。这些资源和能力非常独特，大多很难被同行模仿，是好清香创造客户价值的基本依托和手段，是好清香获取经济效益和竞争优势的基础。
3.3 客户价值
好清香的双线生意系统创造了两类客户价值，一类是为高端客户创造的土特菜高端化价值，另一类是为大众客户创造的小品化价值。两类客户价值的共同特点是具有较高的性价比。因此，从总体上看，好清香为客户创造了具有性价比优势的客户价值。
3.4 要素联结形成的商务模式
以实证眼光看，以上经营要素在好清香营运过程中是有机联系在一起的。没有一整套的关键活动，就不可能积累和形成那些关键资源和能力，也就无法凭借关键资源和能力创造客户价值、获取竞争优势。因此，好清香的整个价值创造机制，可概要地总结为通过一系列关键活动来发展关键资源和能力，再凭借关键资源和能力为客户创造价值的逻辑体系（如图2所示）。这个价值创造逻辑体系，是好清香的基本经营模型，实质就是其商务模式。
图2 好清香的商务模式
资料来源：笔者自制。
4、“好清香”商务模式得失分析
好清香凭借其上述商务模式把小吃店发展成大型国有餐饮集团，应该说其商务模式基本是成功的。但从理论上讲，即便是成功的商务模式也很难说是绝对完善的。深入分析好清香商务模式，可以总结出得失两方面经验教训。
从“得”的方面讲，该企业商务模式具有如下特长：第一、主题明确而富有特色，符合市场需求。好清香的所有策略安排都围绕小品化、全面化、高端化主题展开，在饮食服务业中可谓独辟蹊径，而且这种主题经实践证明完全符合市场需求，这就从根本上把企业引向了一个全新的细分市场，使企业获得了一种领先优势。第二、经营主题与整体策略、局部细节策略配套，如以双线市场定位、双线生意系统战略等整体性策略落实主题，又以生产标准化、小吃宴席化、店头麦当劳化等局部性策略保障整体性策略的实施，这些绵密的关键活动能够很好地匹配互补，有力保障了资源形成和能力形成。第三、独特资源和能力的形成有力保证了独特价值的创造。如企业通过挖掘民间偏方获得的一系列独特的食方资源，以及依靠其高平端双线战略形成的互补经营能力，对创造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客户价值起到决定性作用。这些资源和能力是同行竞争者所不具备的，几乎是对手无法复制的，构成了企业独特的核心竞争力。
从“失”的方面讲，这套商务模式仍有如下不足之处：第一，双线市场定位几乎是一种全市场定位策略，这导致要以双线生意系统战略及相应细节策略配套，并要求在资源和能力形成上也要双线化，这就会在相当程度上加大企业战略和策略实施难度，并分散企业资源，从而可能给企业长期发展埋伏资源和能力隐忧。第二，平端战略与现有模式中的既定体制存在明显冲突，在目前环境下发展平端市场迫切需要实施更有吸引力的人力资源策略，然而，该企业现有体制却没有给与经营者足够的策略创新权限，致使经营者几乎无法使用人力资源策略去强化企业能力，使 “策略—能力—客户价值”机制面临威胁。第三，企业体制因素制约了企业物料资源策略的合理化、市场化，在目前体制下，企业只能根据指令在集团内部采购原材料，不利于企业降低成本。第四，现有体制因素作为商务模式的一部分不能有效激励经营者，经营者不愿设定更长期的更具有潜力的发展目标，使现有企业目标有一定短期化、保守化倾向，不利企业成长。
5、结论和启示
以上分析表明，好清香仍有可能通过完善自己的商业模式改善管理。具体措施可考虑：第一，如双线定位暂不宜变动，可注意在大众化生意系统中突出拳头产品。企业希望把美食中心做成小吃总汇的愿景是好的，但这也导致企业开发的产品种类过多（60多个小吃品种），其中有些产品对销售额的贡献很微小却要耗费企业很多资源，从成本收益核算的角度分析，这样的细节模式安排并不合理。合理的做法是突出拳头产品、适当减少边际贡献过小的产品。第二，加大新型礼品营销和网络营销策略的分量，为现有模式升级做局部性和增量上的准备。 “佛跳墙”礼盒、网上年糕等销量很好，但销售潜力远未充分开发。这些策略已经过试验，显示了良好效应，很有深度开发价值。第三，有关方面应探讨进一步为好清香创造自主经营决策的体制。体制因素对好清香现有模式中多个环节产生了不利影响，这是现有模式的突出问题。作为模式要素的重要组成部分，体制因素长期不改善，好清香目标短期化保守化、策略与资源矛盾冲突等问题都难以消除，其商务模式将可能长期带有这些隐患。第四，可探讨将双线生意系统分拆的可能性。从长期看，双线生意系统在资源分配上的冲突难以避免，将两个系统从产权层次上分拆可能最有利于两个系统各自发展。当然，这种模式变革同样要取决于体制因素，故目前只能作为完善商业模式的一种超前思路予以研究。
好清香的商务模式透视也给我们许多管理理论启示。笔者发现，以关键活动、关键资源和能力、客户价值这三个要素来认知企业商务模式，几乎可以调用笔者收集的所有素材。这说明，这三个概念具有较高的理论概括性，在用于商务模式分析时具有较强的可操作性。另外，笔者发现将关键活动、关键资源和能力、客户价值之间以因果关系联系起来，能够较清楚地将传统战略理论与资源能力学说相结合，且这样的联系也客观反映了企业运营中的主要关系，因此，以这套机制去系统、扼要地解释企业的商务模式是有较高的理论效率的。
参考文献
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[5] 原磊.商业模式体系重构[J]，中国工业经济，2007.
当商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
面对新形势下的竞争与产业的变化和挑战,《XX年现代家具市场需求调研报告》力求将帮助您更精确地把握中国现代家具产业发展规律,把脉消费者需求,更清晰的洞悉未来发展趋势。
- 深入、透彻分析产业环境、产业链竞争现状、生命周期与商业模式;
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- 我们利用并依托对彩电市场的深刻理解,对品牌进行全面、深刻的竞争分析。从市场格局、竞争策略、swot分析等多个维度,区隔领导者、挑战者等四象限归属。评点市场成功要素;
- 准确把脉用户消费行为及消费需求,聚焦消费者重点关注因素;
- 科学、完整的未来发展预测。建模回归与专家校验,并与相关产业环节进行关联分析,确保给出有价值的产业趋势分析与市场定量预测结果。
【目录】
第一章 中国现代家具市场发展现状分析
第一节 中国现代家具市场构成要素分析
一、现代家具产品购买主体构成分析
二、现代家具产品市场购买力分析
三、现代家具产品市场购买欲望分析
第二节 中国现代家具市场主要品牌分析
一、国外主要企业品牌分析
1. 品牌数量及所占份额
2. 主要品牌在华发展历程及成功失败经验教训分析
二、国内主要品牌分析
1. 品牌数量及所占份额
2. 主要品牌在华发展历程及成功失败经验教训分析
第三节 XX年中国现代家具市场运行数据分析
一、XX年中国现代家具市场产品销售情况分析
1. 销售总量分析
2. 主要销售区域分析
3. 市场需求特点分析
二、XX年中国现代家具市场产品供给情况分析
1. 国内市场主要供给量分析
2. 供给来源构成
3. 供需格局分析
第二章 中国现代家具市场消费能力及未来需求规模分析
第一节 XX年中国现代家具市场消费能力现状分析
一、中国现代家具产品购买要素构成分析
二、现代家具产品替代产品威胁分析
三、主要消费领域消费能力对比分析
第二节 影响中国现代家具市场消费能力主要因素分析
一、购买者的购买目的及主要用途
二、购买者所处的消费环境
第三节 中国现代家具消费市场独有特征分析
第四节 中国现代家具市场增长潜力及驱动因素分析
第三章 XX年中国现代家具市场需求特点及需求潜力分析
第一节 中国现代家具市场主要消费统计数据定量分析
一、总体销量数据分析
二、分区域市场数据分析
三、消费领域分布数据分析
第二节 XX年中国现代家具产品区域集散地分析
第三节 XX年中国现代家具产品城市、农村消费市场分析
一、城市、农村市场表现特征
二、城市、农村市场主要需求差异分析
三、城市、农村现代家具市场规模分析
第四节 中国现代家具市场潜在需求领域开拓及需求潜力
一、现代家具市场潜在需求领域发展情况
1. 主要潜在需求领域介绍
2. 当前该领域需求情况
二、潜在需求市场需求潜力预测
第四章 中国现代家具市场销售渠道现状分析
第一节 主要营销模式分析及比较
第二节 中国现代家具市场销售品牌研究
一、区域热卖品牌
二、龙头企业动态
第三节 中国现代家具市场标杆企业销售模式分析
一、国外品牌企业
二、国内龙头企业
第五章 开拓中国现代家具产品销售市场主要策略
第一节 中国现代家具产品目标市场选择策略及模式
第二节 影响中国现代家具目标市场策略因素分析
一、企业的资源特点
二、产品及市场特点
三、竞争者策略选择
第三节 中国现代家具目标市场营销策略
一、无差别性市场营销策略
二、差别性市场营销策略
三、集中性市场营销策略
第四节 开拓中国现代家具产品潜在需求市场策略
第六章 主要结论及独家策略建议
第一节 关于中国现代家具市场消费潜力相关研究观点及结论
一、关于XX年中国现代家具市场规模判断结论
二、关于XX—2018年中国现代家具市场规模变化趋势及主要数据定量判断
三、关于XX—2018年中国现代家具市场消费潜力整体变化趋势的判断
第二节 关于中国现代家具市场需求特点判断的主要观点
一、现代家具市场需求构成的判断
二、XX—2018年中国现代家具市场下游消费领域构成变化趋势的判断
三、XX—2018年现代家具市场替代品替代性趋势判断
第三节 华经纵横独家策略建议
一、对拟进入中国现代家具市场企业的策略建议
二、对已进入中国现代家具市场企业的策略建议
【部分图表】
图表 现代家具产品购买主体构成
图表 国外主要企业品牌数量及所占份额
图表 国内主要企业品牌数量及所占份额
图表 XX年中国现代家具市场产品销售总量
图表 中国现代家具市场产品主要销售区域分布
……
图表 中国现代家具市场产品市场需求特点
图表 中国现代家具市场产品国内市场主要供给量
图表 中国现代家具市场产品供给来源构成
图表 中国现代家具市场产品供需格局
图表 中国现代家具产品购买要素构成
图表 中国现代家具市场驱动因素分析
……
图表 现代家具市场中国区域集散地
图表 城市、农村市场主要需求差异分析
随着物联网、云计算、数据挖掘技术等的发展和渐渐成熟，大数据已成为企业关注的焦点。电信运营商拥有其他企业不具有的数据资源，大数据技术的出现与发展为电信运营商深挖数据提供了技术手段，同时也为其更好地服务客户提供了新的机遇。本文结合大数据的技术现状以及4C营销策略的特点，探析了大数据技术在电信运营商应采用的营销策略。
【关键词】
大数据；电信运营商；4C营销策略
0 引言
继移动互联网、云计算、物联网等互联网信息技术之后，大数据作为一个崭新的名词出现在我们面前。大数据是信息产业一次巨大的技术革命，对企业管理决策、拓展业务和组织流程，以及人们的生产生活方式等都会在一定程度上产生很大的影响。
大数据（Big Data）就是在一定时间内，用传统数据库软件工具没有办法对其内容进行提取、管理和分析的数据集合。它具有4个特点，即：（ 1） Volumes 指数据体巨大。 （ 2） Variety 数据类别繁多，主要包括了大量的不易处理的半结构化和非结构化数据。（ 3） Value 数据的价值密度较低，由于数据量大，所以从中提取的有价值的信息就相对总量来说很少。 （ 4） Velocity数据处理速度要求非常快。不光有历史数据，同时包含大量实时或在线数据需要处理。
1 大数据时代电信运营商的机遇及挑战
1.1 机遇和优势
在大数据逐渐应用到各行各业的背景下，电信运营商具有其他企业不具有的数据资源。首先，电信网络具有垄断地位，只有电信运营商具有提供可管控的全程全网服务和端到端网络接入能力；其次，电信运营商作为用户的第一接触者，具有很强的用户聚合能力，拥有独一无二的用户资源；再者，电信运营商在业务运营和提供服务的过程中获得网络状态、业务状态等数据，更重要的是对用户身份、业务类别、关系网络和消费能力与信用等特征数据的识别。
1.2 挑战和劣势
近十年来，电信产业产生了史无前例的技术变革，尤其是在2009年至今，3G技术的迅猛发展，移动互联网的普及，各种商业模式被慢慢打破。网络的扩容与升级并没有给电信运营商带来可观的利润，通过分析2013年第一季度的数据，可知电信、移动、联通三大运营商的传统业务和整体固网业务都在一定程度上受到了互联网的较大冲击，增长减缓甚至下滑。
此外，大数据时代运营商还面临着来自数据获取、分析及管理方面的挑战。大量的半结构化和非结构化的数据形式在很大程度上降低了数据分析处理的效率，在数据读写及存储方面，给运营商也带来了巨大的压力。大数据使人们更加关注隐私的保护，“棱镜”事件给大数据时代的政府和企业都敲了警钟，以牺牲个人隐私为代价的商业价值的创造会受到来自各方面的抵制压力。因此电信运营商也要重视用户的隐私问题，对地理位置、用户身份、行为路径等涉及隐私的信息实施有效保护。
2 电信运营商的4C营销策略
随着市场竞争越来越激烈，媒介传播的速度也越来越快，美国学者罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）教授在1990年提出了与传统营销的 4P 营销理论相对应的 4C 营销理论。即：Customer（顾客）顾客的真正需求、Cost（成本）顾客获取产品或服务的成本、Convenience（便利）顾客消费的方便性、Communication（沟通）产品促销和消费者信息反馈。电信运营商的系统本质是为用户与用户、设备与设备、用户与设备之间提供通信信道，每天承载着海量信息，大数据的出现为运营商完成高效的4C营销策略提供技术支持.
2.1 Customer（顾客）主要指顾客的需求。电信运营商只有通过对合法取得数据的高效分析，做到真正地了解客户需求，才能开发出更适合顾客的产品。其策略主要有：（1）现有业务的优化和改进。比如：运用大数据分析，对所有的在网用户的消费者行为进行分析，了解他们的消费习惯，逐渐完善电信行业的产品定制化；（2）4G时代的到来将推动移动数据业务量的不断增长，电信运营商不能只作为一个渠道商，要更多地与设备和应用提供商合作，推出客户需要的产品。比如：中国电信与网易合作推出了“易信”；（3）创新业务模式，主要的业务对象包括家庭、企业、政府及第三方。对于家庭用户，利用运营商的网络数据和GPS数据相结合，在合法的前提下提供针对特殊群体的定位服务。对于企业用户，主要有两种模式创新：一是基于运营商的数据分析，提供相应的咨询服务；二是将运营商的数据与企业的信息传送能力相结合，使数据与电信业务相互促进。对于政府和第三方，则主要提供信息服务和基于业务类型的统计服务。
2.2 Cost（成本） 不单指企业的生产成本，而应该更多考虑顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况应该是既低于顾客的心理价格，又能够让企业盈利。运营商利用大数据技术对消费者信息的分析，掌握消费者的消费习惯，更精确地预测出消费者心理价格，合理定价。
2.3 Convenience（便利） 即为顾客提供最大的购物和使用便利。顾客取得电信服务的渠道主要有：营业网点、网上营业厅（包括微博、微信、易信等平台）、语音客服。营业网点主要办理开户业务；网上营业厅主要办理缴费和增值业务；语音客服主要处理客户使用过程中遇到的问题。运用大数据分析各个服务渠道的使用情况，合理地调配资源，更高效地为让客户服务。
2.4 Communication（沟通）企业、顾客双向沟通，建立基于共同利益的新型关系。电信运营商不仅要通过营销让客户了解并且购买电信产品，还要及时从客户那得到客户对产品及其服务的反馈，以便运营商能更好地改进和提高产品和服务的质量。电信运营商运用大数据分析不同客户接触广告媒体的习惯，并分配好营销资源，及分配互联网营销和传统营销在整个营销过程中所占比例。通过营业网点、网上营业厅、语音客服运营商可以收集到很多客服的意见和建议，运用大数据技术对这些信息进行处理分析，能让运营商更好地了解客户以及产品的优缺点，做到高效沟通。
3 总结
大数据时代的到来，给电信运营商带来机遇同时也带来了挑战。随着科技的发展、技术的进步，电信运营商会在不触犯消费者隐私的前提下把这些转化为其资产。将4C的营销理论应用到电信运营商大数据的处理过程中，优化并开发出满足客户的产品，最后把大数据资产转换成电信运营商的利润。
【参考文献】
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关键词：网络营销 竞争力 供应链 财务分析
注：本项目为浙江大学城市学院第四届电子商务竞赛作品三等奖。
一、电子商务营销模式在银泰百货的成功运作
银泰网是国内实体百货公司――银泰百货（上市代码：01833）控股经营的网上商务平台，由香港上市公司银泰百货重资打造，整合旗下40余家实体商城，数百个品牌，是一个典型的B2C网站。然而银泰网并不是国内第一家实体百货公司在网上开店，而却只有银泰网能在短短3个月内就创出日均1万的订单数量。研究小组成员经过收集大量资料，整理分析后认为，银泰网成功的原因有以下几点：1.提升公司价值的最大化。2.保证仓储物流的通畅性。3.实现质优价廉的诚信度。4.采用多种策略的差异化
二、银泰网营销模式提高银泰百货竞争力分析
网络营销模式下企业可以以极低的成本发送并能随时根据需要进行信息修改，节省庞大的促销费用。研究小组认为，银泰百货公司利用电子商务模式开展营销策略，依托银泰网提高了公司在百货行业的竞争力，主要表现在：
1.营销管理理念不同
传统的营销管理强调4P(产品、价格、渠道和促销)组合，现代营销管理则追求4C(顾客、成本、方便和沟通)，然而无论哪一种观念都必须基于这样一个前提：企业必须实行全程营销，即必须由产品的设计阶段开始就充分考虑消费者的需求和意愿。在网络环境下，企业可以极低成本在营销的全过程中对消费者进行即时的信息搜索，消费者则有机会对产品从设计到定价和服务等一系列问题发表意见。这种双向互动的沟通方式提高了消费者的参与性与积极性。
2.购物效率不同
现代化的生活节奏已使消费者用于外出在商店购物的时间越来越短。网络营销给我们描绘了一个诱人的场景，是购物的过程不再是一种沉重的负担，甚至有时还是一种休闲、一种娱乐。
三、银泰百货连锁在线购物中心的经验总结
银泰网络营销与传统的营销的区别是显而易见的，从营销的手段、方式、工具、渠道以及营销策略都有本质的区别。研究小组在多方收集资料的基础上，经过演绎、归纳，总结出如下经验教训。
1.从产品(product)和消费者(consumer)上看
网络营销可真正直接面对消费者，实施差异化行销(一对一营销)，可针对某一类型甚至一个消费者制订相应的营销策略，并且消费者可以自由选择自己感兴趣的内容观看或购买，这是传统营销所不能及的。
2.从价格(price)和成本(cost)上看
由于网络营销直接面对消费者，所以商品的价格可以低于传统销售方式的价格，从而产生较大的竞争优势。同时也要注意，减少了销售中的中间环节，商品的邮寄和配送费用也会一定程度上影响商品的销售成本和价格。
3.从渠道(place)和沟通(conmmunication)上看
由于网络有很强的互动性和全球性，网络营销可以实时地和消费者进行沟通，传统零售企业日积月累在所在地区形成的品牌声誉，正是其拓展同城网购市场的独门利器。银泰网采取了将线下销售模式搬家到网络上的简单思路，将品类管理、供应链控制、采购、物流、部门设置，照搬了传统模式，理清线上线下两者关系或许是传统百货能否顺利杀入电商市场的关键，这亦是银泰网获得成功的原因之一。
四、银泰百货财务分析报告
1.公司总体财务评价
根据银泰百货及证券交易所公开的数据，运用财务报表分析方法对其进行综合分析，我们认为银泰百货近五年的财务状况在行业内处于优秀水平，各项主要财务指标同比都有大幅升高。
2.公司财务状况分析
分析发现，公司资产增长64.18%，速动资产的比重占91.12%，货币类资产和信用类资产的增长幅度大于流动资产的增长幅度，说明公司应付市场变化的能力将增强，市场风险得到化解。近几年来，银泰百货公司依托银泰网的运作模式，营销、盈利水平有大幅度提高。我们可以预测公司表现出非常优秀的成长性，未来公司继续维持目前增长态势的概率很大。随着银泰网电子商业模式的日趋成熟，销售呈现快速上升趋势，经营活动中大量货币资金回笼，现金流的分布态势健康积极。银泰百货销售市场稳定，已进入投资回收期，经营及投资活动良性循环，财务状况稳定安全。这种财务状况的变化同银泰百货开通电子商务模式营销有直接关系，银泰网的知名度及口碑有目共睹。
根据中心现有的条件和设备，细分市场，寻找适合我中心的目标客户。
1、细分市场
低收入家庭：要求学费低，对课程设置及师资要求不高；
中下收入家庭：要求学费适当，建议以百元为标准，对课程设计及师资有一定程度的要求，但品牌意识低；
中高收入家庭：对早教学费高低不敏感，对课程设置及师资设备要求高，品牌意识强。
2、中心定位
在市场细分的基础上根据我中心的资源及目标，我建议把市场目标定在0-6岁宝宝的中高收入家庭
二、营销策略
孩子是产品的使用者，家长才是产品的真正购买者，而亲朋好友、邻居、教育专家等作为一件的提供者也对产品的营销有一定的影响，因此我建议策略为“家长知道，孩子体验”
在营销过程中，避开与其他竞争者的价格对比，树立专业、权威的品牌形象，深入挖掘中高端目标市场，激发潜在顾客、边缘顾客的消费愿望。
具体可以通过以下途径实现我们的营销目标
1、通过针对行业客户的后勤部门进行定点营销：
我中心一直以来都是非常注重行业客户的定点营销，在一个行业或者单位里的同事，特别是孩子差不大的常常会交流育儿经验，这也意味着他们会互相之间推荐自己满意的产品，打击不满意的产品，同时还有一个攀比心理，使他们会炫耀自己的成功经验，而这些都可以最大程度的节省销售成本，扩大销售金额，特别是在有部分家长提前体验后，感觉良好，更能做为我中心的免费宣传员，帮助我们想他们的亲朋好友进行推荐，充分提升中心品牌的美誉度和行业知名度。
2、通过一系列促销和体验活动，提高目标客户对产品的认可度
这一促销建议尝试社区营销。前面提到充分挖掘行业客户是一个面，而社区是另一个面。社区里，邻里之间与同事之间也有类型的行为模式，大家会互相讨论对提升品牌美誉度也是非常有帮助的，另外通过设置摊位推广、赞助募捐或组织各种儿童活动，还可以增强可见度，赢的家长的认可，甚至可以通过这样的活动制造新闻话题，获得不花俏的宣传。同时如果社区档次足够高，规模足够大，还可以利用社区现有的会所等资源，定期的外派老师组织活动，不但可以提高人员的利用率还能有效的节约成本，方便客户（需配合后备教师储备计划等其他战略规划，方可实行）
3、通过与各类相关产品的整合营销，为目标客户提供全方位的配套服务：
充分利用好现有的儿童影楼、超市、儿童用品商店、保险公司、妇幼保健医院等各种周边资源，嫁接客户资源，实现共赢。
三、推广计划
在整体营销策略的基础上，结合市场现状分析，对方案进行进一步的细化和调整
第一阶段“有重点的全面强势宣传，提高知名度
第一步，摸底调查，了解市场
这个阶段的调查的要求是深入和彻底
1、了解我们的目标客户（中高端人群）的分布情况，了解他们对于早教产品的理解程度和态度，了解他们是否与其他竞争对手有多接触或正在接触，确定重点突破的行业和社区
2、了解竞争对手的分布情况、营销策略、现有市场份额已经主要客户分布区域和营销手段，找出其薄弱环节，以便重点突破
第二步，重点宣传，提高知名度
一般情况下在充分了解了目标客户以后，应该对该区域进行覆盖性的全面宣传，主要载体为大众传媒，如报纸软文，电梯广告，小区宣传栏，户外大牌及led等，但考虑到我中心的实际情况，暂时不宜用这种高投入的宣传方式，在后期准备做全面品牌推广的时候可以考虑，因此就针对重点区域和重点单位进行特定的宣传。
重点区域是指高档社区，重点单位是指我中心有优势的行业用户。
宣传所需物品大体包括了：
公司彩页——公司介绍，产品介绍，明星教师介绍，特色介绍等、
员工制服——统一着装，体现公司精神风貌（结合我中心企业文化的制度，将中心的vi系统体现在每个细节中）、
硬件设备——展台、易拉宝、影音设备等
软件设备——宣传所需要的其他物品，如宣传的光碟，客户登记表等
互动物品——和宝宝互动的物品，比如玩具等，和家长互动的物品，比如小纪念品
宣传活动主要内容：
宣传活动有很多内容，但大体都离不开对企业的介绍，产品的介绍等，由于行业的特殊性，因此我们在进行宣传的时候更多的应该考虑到吸引小朋友的眼球，最好可以在现场进行简单的互动。在互动的同时要把中心的细节及品管落到实处（通过细节来体现服务的品味和档次，增加中心的核心竞争力，避免同质化经营）。另外通常情况下少不了的咨询点，免费体验卡派发，播放宣传视频材料，填写客户登记表等就不一一赘述了。
第二阶段：通过促销和体验活动，扩大招生规模
第二阶段活动是第一阶段的延续和深化，也是第一阶段工作的考试，第一阶段的工作做得越细致越扎实，第二阶段的工作就越容易开展。
在充分了解了我们目标客户后，有针对性制定适合他们及他们宝宝的早教方案，用这样的方案配合体验课程来刺激他们的购买欲望。利用客户登记表对客户进行回访，回访的内容不一定要是让他们来听课或者消费，可以针对相关月龄的宝宝提出有针对性的建设意见，比如变天的时候应该如何增减衣物，如何进行日常养护，这些细小的地方可以充分体现对客户端尊重，以及我中心的服务态度，增加目标客户对我中心的记忆，帮助他们进行选择。
第三阶段：整合营销，扩大市场份额
第一阶段与第二阶段的工作主要是针对一些很明显的目标客户进行的有目标的营销，而这部分人群也必然是众多竞争对手的目标客户，大家是在同一层面进行竞争，这样的竞争会直接导致我们的利润水平下降，客户分流。但以我中心现有的情况来看，这样的营销手段还是会有一定的效果的，能够在短时间内提升我们的招生人数和品牌在区域内的影响力，但这样的手段没办法形成规模效应，在此时，我们应该考虑进行第三阶段，第四阶段的营销活动。
整合营销也就是借助相关合作伙伴来体现品牌实力，树立品牌形象。相关的涉及到婴幼儿的产品非常多，有很多也有不错的品牌形象，与这些品牌合作不仅可以掌握更多的市场信息以及顾客资料、扩大现有销售渠道，而且可以挖掘更多的营销切入点，实现资源共享。
品牌的选择应以中高端的产品为主要的合作伙伴，但是合作的企业不一定要是大型的商业企业，举个例子，好奇是尿不湿里的高端品牌，但在很多的中小型的母婴店里都有销售，这类产品通常利润并不高，可为了提高门店的吸引力，这样的产品还必不可少，我们可以针对这样的产品进行捆绑，比如购买一个50片以上包装的用户可以领取一张免费体验卡，购买100片以上的用户可以领取一张免费体验卡外，还可以赠送一次宝宝早教规划等活动。购买的用户会直接将我们与好奇这样的优势品牌进行链接，而小型的门店相对资源较少，可以用比较低廉的价格获得合作，特别是在一片社区里通常会有3-5家这样的门店，我们只选取一家合作，这样大家双赢，关键看如何包装自己的品牌。
这样的销售方式会被很多产品采用，因此我们现在很难和一些有区域影响力的大型商业企业进行合作，但这将是我们的目标。
第四阶段：置入式行销
虽然我们没办法做到欧米茄那样成为007的选择，但蒙牛与超女的合作还是有机会模仿的。根据我中心的发展规模和品牌建设的时间，到了一定的时候可以利用一些有价值的活动来更好的推广我们的品牌，比如可以组织摄影大赛，儿童选秀等等。.
四、整体营销
1992年，市场营销学界的权威菲利普·科特勒提出了跨世纪的营销新观念——整体营销(total marketing)理念。所谓“整体营销”，就是公司营销活动应该囊括内外部环境的所有重要行为者，其中包括供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般大众，，前四者构成微观环境，后六者体现宏观环境。整体营销强调的是营销活动不要局限于部分行为对象，强调营销活动要拓宽空间视野。
在前文中提到的所有的营销方式、手段、策略其实都是很常用的方式，而且应该说有一定营销行动力的企业都很容易实施这样的方略，但真正要想实现我中心品牌价值的提升还必须要苦练内功。这时候整体营销就成为了必然。
试想一下我如果选择一家早教机构，我会做什么呢？
首先我会上网搜索一下，那这就需要我们先完善自己的网站、讨论版，同时在百度，谷歌之类的搜索引擎中有良好的排位，这应该是中心营销部门和it部门的配合。
其次我会考虑一下：1、课程品质如何；2、教学环境怎样；3、服务好不好；4、价格是否合适；5、专业程度和正规程度；6、卫生状况和玩具种类等等，可能有10个甚至更多参考因素。而这需要营销部门与教学部门、后勤部门、研发部门等多部门联合。
这就是整体营销，所有的部门皆应配合销售部门，采取一致行动以争取客户，换言之，公司里的各个部门，均须认清他们所采取的每个行动，而不只是营销人员的行动，均与公司争取及留住客户的能力密切相关。
从这里来看也许我是一个挑剔的顾客，但是作为一个中高端的客户，他们必然会对他们将要付出的中高端的价格负责，因此整合公司的资源树立整体营销的观念成为必然。
如何形成这样的观念呢？就是把销售融入到中心每个人的心中，这个光靠灌输是没有用的，充分利用现有员工的工作间隙，全员营销，在不增加人力成本的前提下，先行充实销售队伍。任课的老师是最熟悉中心产品的人，他们也有自己心目中完美的课程，可这样的课程是不是适合我们的客户，只有在销售实践中才能知道。给他们销售的指标，销售的奖励，并且规划他们的职业生涯，把营销的理念用销售的方式灌输进去，同时让他们在销售中反思课程的安排，教学的细节。同时达到开源节流的目的
我们有优质的课程、优美的环境、优雅的老师、优秀的服务，但仅仅有这些并不足够，我们需要一个完善的中心机构架构和整套的有效的实战性的战略营销方案，把所有的这些优势转化成客户的认同和消费。
中心机构架构保证了执行的力度，而战略营销方案指导方向。我个人认为必须要有中心的核心竞争力，这个不一定是新颖的课程，因为也许我们推出了新课程一个月后就有了跟进者，也不一定是一个独特的商业模式，我最希望看到的核心竞争力应该是专业的态度和专注的精神，并以此搭建的企业文化的骨骼，用细节来塑造血肉。
而一个注重细节的中心必然可以使大部分的客户满意，愿意介绍他们的朋友来，他们也愿意继续来。保持我们的品牌忠诚度和美誉度。
创业计划竞赛要求参赛者组成优势互补的竞赛小组，提出并围绕一个具有市场前景的产品、技术、概念产品或服务，完成一份深入、具体、完整的创业计划，以描述公司的创业机会，阐述创立公司、把握这一机会的进程，说明所需要的资源，揭示风险和预期回报，并提出行动建议。创业计划聚焦于特定的策略、目标、计划和行动，对于一个非技术背景的有兴趣的人士应清晰易懂。创业计划可能的读者包括：希望吸纳进入团队的对象，可能的投资人、合作伙伴、供应商、顾客、政策机构等。
? 创业计划书的组成部分（顺序和内容仅供参考）
创业计划一般包括：执行总结，产业背景，市场调查和分析，公司战略，营销策略，经营管理，管理团队，融资与资金运营计划，财务分析与预测，关键的风险和问题等十个方面。
1. 执行总结
是创业计划一到两页的概括，包括以下方面：
? 公司及提供的产品、技术、概念产品或服务的概述
? 面临的市场机会和目标市场定位与预测
? 市场环境和竞争优势
? 经济状况和盈利能力预测
? 团队概述
? 所需资源，提供的利益等
2. 产品/服务介绍
? 本创业计划的产业背景和市场竞争环境
? 详细的产品、技术、概念产品或服务说明，以及如何满足关键的顾客需求
3. 公司战略
阐释公司的发展战略，分阶段制定公司的发展计划与目标，包括：
? 商业模式
? 总体进度安排、分阶段制定公司的发展计划与市场目标
? 公司的研发方向和产品线扩张策略
? 主要的合作伙伴与竞争对手等
4. 市场调查和分析
? 目标市场的定位与分析
? 市场容量估算和趋势预测
? 竞争分析和竞争优势
? 估计的市场份额和销售额
? 市场发展的趋势等
5. 营销策略
制定有效的营销策略，确保产品顺利进入市场，并保持和提高市场占有率，包括：
? 定义产品、技术、概念产品或服务面对的顾客群，所提供的核心价值、附加利益等 ? 制定符合本项目市场特点的价格策略
? 构建通畅合理的营销渠道
? 提出新颖而富于吸引力的推广策略
6. 经营管理
? 生产工艺/服务流程
? 设备购置和改建、人员配备、生产周期
? 产品/服务质量控制与管理
7. 创业团队
? 公司的管理团队，组织架构以及团队能力
? 各成员与管理公司有关的教育和工作背景，团队成员的分工和互补
? 领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况
8. 企业经济/财务状况
? 资金需求和来源
? 融资计划
? 股本结构与规模
? 资金运营计划
? 退出策略（方式、时间）
9. 财务分析与预测
? 关键的财务假设
? 会计报表（包括资产负债表、收益表、现金流量表，前两年为季报、前五年为年报） ? 财务分析（IRR、NPV、投资回收期、敏感性分析等）
10. 关键的风险和问题
可能的技术、市场、财务等方面的风险和问题、相应的规避计划等。
? 创业计划书写作的注意点
一份成功的创业计划应该：
? 清晰，简洁
? 展示市场调查和市场容量
? 了解顾客的需要并引导顾客
? 解释他们为什么会掏钱买你的产品/服务
? 制定一个适宜的投资退出策略
? 解释为什么你最合适做这件事
一份成功的创业计划不应该：
? 过分乐观
? 拿出一些与产业标准相去甚远的数据
? 只专注于产品
? 忽视竞争威胁
? 进入一个拥塞的市场
关键词：国际市场营销；工业设计；消费者需求
1相关概念
1.1国际市场营销
进行国际市场营销的企业在全球选择目标市场，并满足该市场中消费者需求，是市场营销适应不同国家或文化背景下的消费者需求的产物，实际上是商品和服务的跨国流动。
1.2工业设计
工业设计是起源于19世纪德国的一个跨学科专业，通过对新技术、商业模式、创新意识及消费者的结合研究，将需解决的问题、提出的解决方案进行整合，探索解决问题的新方法，为产品和服务寻找新的竞争优势。工业设计涵盖产品设计、环境设计、传播设计、管理设计四个方面。
2工业设计对国际市场营销适应文化环境的作用
文化由八部分组成，分别是社会组织、待人接物的态度、教育、宗教、语言、审美观、法律和政治、技术及物质文化。不同国家、不同文化背景的消费者对同一种商品的需求很可能是不一样的，因此在以消费者需求为导向的现代工业设计中，重点考虑的不是怎样设计，而是为什么设计，为谁设计。例如，在产品设计上，为欧美人设计的衣服款式比较开放，尺寸也比亚洲人大；为亚洲人设计的衣服款式则较为保守，尺寸也较小。同样款式的衣服，在亚洲销售得好，不代表在欧美也受欢迎；要出口的服装尺码要适应欧美人的身材。再如在管理设计上，欧美人的企业工作环境较为宽松，不提倡加班，上下级关系不太明显；但在亚洲国家，工作环境相对严谨，上下级等级分明，在日本，加班甚至成为一种企业文化。跨国公司在不同国家设立分支机构时要充分考虑文化差异，避免文化冲突，更好的贯彻企业文化。
3工业设计在国际市场营销策略中的作用
3.1工业设计在国际市场营销产品策略的作用
国际市场营销的产品策略分为标准化营销策略和差异化营销策略。标准化营销策略是指企业无论在国内市场还是其他国家和地区都提供同一种产品。瑞典家居用品企业宜家是世界四大家具品牌之一，其卖场环境设计以人性化为核心思想，动线设计使顾客走遍卖场的每处区域，以贴近生活的环境设计激发顾客的购买欲望。差异化营销策略是指向不同的国家、地区的市场提供不同的或经过调整改进的产品。在不同的文化和地域背景下，宜家因地制宜设计与当地消费者需求相适应的产品和卖场环境。例如在北京，大部分的居民居住空间不像欧美国家那样宽敞，无法放置结构复杂而占地空间大的家具及用品，宜家的产品设计就以小巧美观实用为主，在有限的空间内设计了58个小巧的家居室“样板间”，向人们展示小户型的布置方式。
3.2工业设计在国际市场营销价格策略中的作用
在国际市场上的产品价格除了与成本有关之外，还涉及关税、运输成本、融资、通货膨胀及汇率波动成本等，但归根结底，产品定价的决定因素在于产品的成本。工业设计的主要作用在于通过产品设计、生产流程设计、管理设计等降低产品的成本。同时，在产品组合定价时，可以通过设计一系列连带产品而增加销售额和利润。比如单个芭比娃娃的售价并不高，但其是系列产品，有很多不同款式的娃娃，并且可以不断推出新品。而芭比娃娃的衣服和配饰是娃娃的连带品，拥有娃娃的消费者不可避免要进行购买，不断推出的新娃娃和新衣服掏空了消费者的口袋。拥有芭比玩偶版权的美泰儿公司，已将芭比娃娃销往世界上150多个国家，总销售额超过10亿元，由此衍生出的一系列影视作品、小游戏及周边产品也为美泰儿公司带来了巨额利润。
3.3工业设计在国际市场营销渠道策略中的作用
国际市场营销渠道是指产品从一国生产企业到达国外最终购买者所经过的各个环节和途径。产品或服务可以通过标准化渠道或差异化渠道到达消费者手中，然而不管是哪种渠道，都要经过从制造商开始直到最终消费者的全过程。工业设计可以通过设计营销渠道的结构，缩短渠道，从而降低风险和成本。雅芳进入中国是为了适应市场将营销渠道设计为“工厂仓库—各分公司仓库—经销商自提”，由此迅速铺开了销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点，2001年的销售收入达8亿元人民币。但随着市场规模越来越大，库存额也越来越大，货物和资金周转缓慢，仓储成本越来越高，经销商和客户满意度也在下降。2000年末，雅芳决定重新设计整合供应链，将供应链体系转变“工厂生产—地区仓储中心—送达经销商”模式，使雅芳的营运成本从占收入的8%降低到了6%。
3.4工业设计在国际市场营销促销策略中的作用
国际市场营销促销策略是指跨国企业以多种方式向国际目标市场传递企业及其产品信息，通过加强与消费者的沟通，吸引并促成顾客购买企业产品的一切活动。促销可以使用广告、人员推销、营业推广、公关关系等方式，但要想取得好的营销效果，同一产品在不同国家的促销方式不尽相同。比如日本消费者对人员推销的接受度非常高，采用此种方式能取得良好的营销效果，但我国消费者对人员推销的信任度不高，将之等同于传销甚至骗子，这是营销模式设计时要充分考虑到的问题。而在绝大部分国家和地区，广告的受众面积最广、消费者接受度最高，但在进行广告设计时要充分考虑不同国家的文化差异，同一种产品在不同文化中采用的广告要因地制宜。
参考文献
[1]杨碧薇.浅析工业设计与市场营销的关系[J].科技与创新,2016(10).
