时间：2023-08-29 16:43:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式步骤，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：传统企业；商业模式；平台商业生态系统
一、传统企业平台化的背景
“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。
平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。
二、传统企业平台化发展战略实施步骤
平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。
（一）确定平台化发展目标
结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。
（二）开发和实施平台化发展战略
从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造实现平台化运营
根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。
（四）持续创新引领平台长期发展
结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。
三、平台商业生态系统的三个维度
传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。
图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。
（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求
平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。
1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求
通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。
2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务
根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。
3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务
根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。
（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法
为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。
（三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法
1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程
根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。
2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法
绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。
3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构
通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。
四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法
为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。
企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。
基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。
五、结论与展望
本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学）
参考文献：
[1]陈宏民. 传统企业的“互联网+”转型[J]. 北大商业评论，2015，09：104-111.
[2]（瑞士）奥斯特瓦德，（比利时）皮尼厄著；王帅，毛心宇，严威译.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011（7）.
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[4]王谢宁，互联网双边平台的企业行为、模式与竞争策略[M].大连：东北财经大学出版社，2013：123-125.
在过去几年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。
商业模式到底是个什么东西？
商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。
当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：
商业模式的组成部分比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)，交易流程(拍卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。
企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段――吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。
对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。
终上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。
根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司)的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年，环球轮胎的运营性商业模式如图1所示，它主要向客户提供三方面的价值(见图1中的3个椭圆形所示)：
――针对高端顾客公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。
――OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。
――针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。
从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。
如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。1999年，环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模――行业领先的生产规模(在图2中用椭圆形表示)加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。
在过去10年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持赢利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%到90%的运转率。这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一。
确立商业模式
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。
可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：
第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。
第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。
第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。
第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。
用这些要素来构建如图1那样一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。
想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤：
第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。
第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。
第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。
第四，确认使你能够在赢利的情况下创造这一切的关键因素。
同样，可以用这些要素来构建一个像图2那样的体现出内在联系的策略性商业模式。
在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用：
第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。
第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的赢利做出更大的贡献。
第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。
第四，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。
再造商业模式
只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。
不断创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。
企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？
由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是摸着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
第六，根本改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造――从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。
[关键词]商业模式创新 自组织演化 模型
21世纪的企业发展是以商业模式创新为主导的时代，商业模式创新已经成为企业竞争制胜的关键资源。目前商业模式的研究焦点主要是商业模式创新及创新路径的研究。对于商业模式创新的界定，从价值创造角度，结合价值链理论，Magretta、张婷婷和原磊等认为任何商业模式的创新都是对存在于现有业务中的价值链的改变。从构成要素角度，Mitchell、Voelpel、Leidold&Tekie、Davila、Epstein&Shelton等通过探讨提高原有要素价值的途径或是改变各要素之间关系的途径来实现原有商业模式的创新。徐迪则认为商业模式创新不是要素的简单组合，要素之间有多种不同的形态，可能存在非线性关系，因此，应将商业模式创新视为一个复杂系统进行研究。对于商业模式创新路径的研究，多集中于价值链的创新，如Paul Timmers、Gordijn、Schweizer等认为企业实施商业模式变革的过程就是对自身价值模型进行解构和重构的过程。Osterwalder、Linder、Knecht、Mahadevan、高闯和关鑫、原磊等根据这一过程对商业模式创新进行了具体步骤和类型的划分。随着研究的深入，越来越多学者从复杂系统视角研究企业商业模式创新，如：徐迪、吴兴俊、郭毅夫、谢超凡等等。但是，国内很少有学者运用自组织理论并结合运用定量方法对企业的商业模式创新过程进行深入分析。鉴于此，本文建立商业模式的基本演化方程，用以分析企业商业模式创新的自组织演化过程。
一、企业商业模式创新过程的自组织特征
普利高津认为，某一系统形成自组织的有序结构需具备以下的前提条件：(1)系统必须开放；(2)远离平衡态；(3)非线性相互作用；（4)系统存在涨落现象。商业模式创新作为创新系统的一个子系统，研究的是如何在企业原有运营模式基础上创造出独特的做生意的方法，也即如何形成新的有序结构的问题，是一个受内外部因素影响的、动态演变着的、从无序到有序、由旧结构向新结构的非线性创新系统，因而具备自组织理论所要求的条件。
1.商业模式创新过程是开放的。这是具有自组织的前提条件。商业模式创新过程是企业内部及其创新活动与外部环境协同演化的过程，涉及到外部信息和技术的获取、企业创新活动的输出等诸多活动。因此，在商业模式创新过程中，不仅存在企业内部职能部门之间的信息交流，更重要的是存在着企业与用户、供应商、渠道商及其他企业之间创新信息和技术的流动。商业模式创新系统的开放性为其获取自组织所需要的负熵提供条件。
2.商业模式创新过程是非平衡的，这是商业模式创新过程有序演化的根源。这体现为企业商业模式创新者的异质性，创新所需知识和物质的分布、创新信息与创新机会的分布，以及创新思想和创新成果在组织个体及职能部门的分布的不平衡性。另外，商业模式创新过程是随时间而逐步展开和演变的，并与环境共同演化，前后各阶段所需的创新资源与所进行的创新强度都是不平衡的。所以它关于时间呈非对称性，具有不可逆性。
3.商业模式创新系统的各构成要素之间的作用是非线性的。非线性有可能限制序参量在原定态解失稳时并不向无穷增长，而是演化到新的稳定态上。从创新主体来说，商业模式创新所涉及的个人、群体和组织之间既合作又竞争，是非线性的。如成员之间深层次思想观念的碰撞，是典型的非线性相互作用过程，所产生的协同效应可使企业价值呈几何级数增长，并有助于新思想的产生。从商业模式创新的动因来看，市场需求的拉动、科技发展和政策变化所提供的机会在开始时对创新行为的作用是强劲的，能对商业模式创新活动产生正反馈效应；而当市场需求得到一定程度的满足，科技成果得到有效的利用时，企业商业模式创新速度就会减缓，甚至稳定于某一种状态。也就是说，外部的控制量（外部因素）会引发商业模式创新，并在一定条件下会限制商业模式创新活动，不能使其无穷进行下去。
4.商业模式创新过程具有不稳定性，并通过随机“涨落”实现其自组织演化。创新系统演化的路径不是惟一的，存在着多种可供选择的要素组合状态。还有，商业模式创新过程受多种不确定性因素的影响，同时创新本身也是一个适应性“试错”过程，因此，商业模式创新过程不是确定性的，存在着随机“涨落”力的作用。它作为一种驱动力，对商业模式创新过程进行“创造性破坏”，使其经历由临界点前的传统企业经营模式到超越临界点后的商业模式及商业模式创新的转变。
二、企业商业模式创新过程的自组织演化模型
根据耗散结构理论的观点，用动力学方程来描述企业商业模式创新自组织演化的模型。因为任何成功的商业模式创新过程都是创新思维的产生和不断成熟的过程，其最终目的都是为了使创新成果产业化。所以，本文用商业模式创新成熟度x即商业模式创新满足市场要求的程度作为描述企业商业模式创新过程演化的状态变量，它可用创新企业的资本存量的变化来反映。
商业模式创新活动受诸多因素的影响。首先，市场需求的推动、科技发展所提供的机会、优秀的商业模式创新企业、良好的信息、技术交流渠道等都能促进企业的商业模式创新活动，增加商业模式创新的成熟度。这些因素对商业模式创新活动的正向反馈用系数k表示。其次，企业原有知识技术的老化、组织结构的阻碍、资源限制等都会阻碍企业商业模式创新活动的进程。这种负向反馈用d系数表示。再次，市场需求及科技政策的变化等因素的发生，会阻碍企业商业模式创新活动的进行。这类因素与企业商业模式创新的性质有关，主要起非线性作用，因此将其对企业商业模式创新活动的影响作用用px 表示。最后，不确定的“创造性的破坏”因素也会随机地影响企业的商业模式创新过程，用R(t)表示。其实R(t)包含有起非线性作用的因素。于是，得到以下的企业商业模式创新过程的自组织演化方程：
此方程有两个解
1.演化过程的稳定性分析
在考虑随机涨落力后，系统的内容将变得丰富起来，其性质也产生了质的变化。实际上方程（7）是一个随机微分方程，状态变量x也已变为随机变量。在一般情况下，方程（7）不能精确求解，因为R(t)的分布形式复杂多变。但通过此方程可知，随机涨落力的作用使企业的商业模式创新系统由不稳定态到稳定态的转化变为可能；而且它还决定商业模式创新系统的演化路径在分岔点上实现由旧结构向新结构跃迁的方式。所以，含有随机涨落力的演化方程对企业的商业模式创新过程的描述更切合实际，使上面的商业模式创新过程的的突变分析更具有解释力。
三、结语
企业商业模式创新系统是开放的、远离平衡的和受制于内外部的各种力量影响的非线性系统。当此系统处于自组织状态时，初始条件中的某个变量的一个小小的改变将会对企业商业模式创新系统的演化产生巨大的影响，同时这种影响又会因某些变量因素如变化了的市场需求的非线性作用而得到控制。因此，对企业来说，要善于捕捉市场机会和科技发展所提供的信息、技术机会，要努力培养优秀的企业创新团队、创造良好的企业内外信息、技术的交流条件、构建畅通的技术和信息的沟通渠道，要多与企业外部的科研院所及其他企业单位合作，不断为企业的商业模式创新系统注入新鲜血液。同时还要时刻关注和识别不确定性因素的发生，引导其朝有利于企业商业模式创新的方向发展。
参考文献：
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[8]郭毅夫.商业模式创新与企业竞争优势:内在机理及实证研究[D].上海.东华大学，2009
作 者：［瑞士］亚历山大・奥斯特瓦德 伊夫・皮尼厄
出版社：机械工业出版社华章公司
定 价：88.00元
当你愉快的看完第一章：商业模式画布，赫然发现这些构成要素全都交织成一幅清晰的图像在脑海中呈现，它们如何互相影响、如何交互作用全都历历在目。利用商业模式画布分析瑞士银行、Google、Lego、Wii、Apple等跨国企业，归纳出三种不同的产业模式，也涵括新近的热门现象，免费效应及长尾理论等。在这些有趣的例子中，我们不仅更熟稔如何利用这个画布作分析，也更知道如何面对自己及企业的处境。
以上的内容，只是企业再造的基础，了解现在，是为了能帮我们想象更好的未来。想象力、创造力，不只是设计师或艺术家的专利，更是白领必备。上班族们，不是每天都在创造新的东西吗？作者列举了六种有趣的方法与工具，像移情地图、沙盘推演、图像思考，说故事创新等等，附上详尽的说明与操作方法，让人很想赶快召集伙伴，在白板上画满模型贴上便利贴，一同进行头脑风暴。当然，本书不仅是天马行空的创意发想，在书籍的后半部，作者着力于如何将发散的创意集结成可实行的策略，以及策略执行的五个主要步骤，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作，化整为零，让每个读者跃跃欲试。
来自45个国家共470名实践家组成的令人敬佩的协作群，他们有效过滤掉杂音，只留下真正重要的信息，更重要的是，他教你如何实际去应用。只要你身在商场，这是一本你绝对会感兴趣的商业图书，它的有趣与实用程度不相上下。众多知名企业都已经采用书中的模型实际演练。这本书，将能改变你对商业模式的思考。
【点评】
书中涵盖的范围包括企业分析、创新思考、策略拟定及实际执行，一打开目录，就知道这本书的野心不小，它完整描述了商业模式创新所需的各个方面。但本书厉害之处不在此，它不像一般经管书，需要极度专注才能理解那些艰深名词。这本书的知识可说得上是一本抵十本，但这并不是一本厚重的砖头书，不到三百页的厚度，如何能涵盖这么多信息？要归功于作者群结合文字与图像的高深功力，用最简洁的方式让读者了解商业竞争的各个面向。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代,供求关系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。
与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。
综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路
(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。
内容摘要:商业模式的分类,一直是相关研究的一个重要问题和难点问题。本文构造了以“产业链、价值链、资金链”为一体的商业模式分类方法。与以前相比,该方法具有全面性、实用性、清晰性、独特性的特点,不仅易于对其进行识别控制,还可以根据企业内外部的改变,对商业模式适时加以调整、重构。最后,基于该分类方法,本文还提出了完善未来研究的两个方向。
关键词:商业模式 分类方法 产业链 价值链 资金链
商业模式分类问题概述
关于商业模式的分类,一直是相关研究中的一个重要问题。大量学者都尝试过对现有的或未来的商业模式进行分类,并渐成了一个研究热点。但遗憾的是,目前还没有学者真正建立起一个全面、清晰、实用、并且令人信服的商业模式分类体系。分类问题也成为商业模式研究中的一个难点问题。
究其原因,笔者认为主要有三个:一是商业模式涉及的面过于宽泛,而研究者在进行分类的时候,又总是想将所有的因素都考虑在内,而这是非常困难的;二是各产业间有不同的特点,导致了相异产业内部企业在商业模式上都有各自的特点和侧重,表现在形态上便有很大的差异,要想建立一个能够适用于所有产业的分类方法,几乎是不可能的;三是在当前这个各种新因素、新问题、新方法层出不穷和迅速变化的时代里,商业模式呈现出的表象也是更加千姿百态,这无疑都增加了分类的难度。
所以,现有商业模式分类体系出现了很多无法令人满意的问题:或者是包罗万象,却过于宽泛,以至于不具有实用性;或者是过于狭窄,许多类型没有囊括在内,不具有全面性(原磊,2008)。而无法得出一个通用的分类,这也在一定程度上阻滞了商业模式相关研究的发展与深入。
正是基于以上问题,本文在对以往研究结果进行归类分析的基础上,尝试着从产业视角出发,根据产业特点选取影响行业发展的关键元素,以定性和定量指标相结合的方法,建立一种新的商业模式分类方法。
商业模式分类问题研究现状
目前,国内外关于商业模式的分类,可以主要归纳为两种思路:一是通过逻辑推理,建立商业模式分类标准,从而进行分类;二是通过案例归纳,归纳出一些典型模式,作为商业模式的几种类别。
然而,由此推演出的分类,则不可避免存在两种问题:一是分类方法过于具体,多是对现有企业商业模式案例叙述式的归纳,无法从定量的角度对商业模式进行佐证,导致相关分类方法和结果缺少说服力,得出的分类结果也多集中在企业行为层次上,如联想模式、戴尔模式、国美模式等,而这些模式仅是从企业有限的方面来讲,甚至更应称为企业模式,而不是商业模式。二是分类方法过于抽象,如基于价值主张和价值实现的二维商业模式分类体系(Rappa,1999),多维商业模式分类体系(Dubosson - Torbay et al,2001),以及一些基于企业的价值主张、价值网络、价值维护、价值实现所衍生出来的分类方法。这些分类方法的指标含义本来就不确定,在不同人眼中,有着不同的内涵和外延,而研究者由于知识结构、思维方式、层次等的不同,对于依此建立起来的分类方法,更是仁者见仁,智者见智。类别反而会陷入越分越乱的尴尬局面,无法达到分类所要求的简化与规范效果。况且,过于抽象的方法,对于实际的企业经营,显然缺乏现实的指导意义。
因此不难看出,目前关于商业模式分类方法的两种思路,带来的是两个相对极端的结果,呈现出一种“哑铃型”的状态,方法的具体和抽象是哑铃的两个重端。而如何实现商业模式分类方法具体与抽象的中和,提升其层次性和现实意义,则是商业模式分类研究所要解决的问题。
此外,目前关于商业模式的研究,大都集中在有限几个行业,如IT、互联网、汽车、家电等。关于商业模式分类问题的研究,也因此显得全面性不够,无法囊括所有的商业模式类型。而由于不同产业互有特点,各产业内相关企业的商业模式在形态上有很大的差异;反之,同一行业内的企业,由于受到产业特点、宏观行业政策、行业环境等因素的影响,商业模式会在某些方面趋于相同或者重合。如在我国医药制造业内部,受流程生产规范性、医药产品销售渠道的特殊性、国家药品限价等因素的影响,企业的价值主张、产品的生产与市场选择、顾客选择、产品定价等一般情况下都无法呈现出太大的差别,未能对企业商业模式的形态产生明显影响。
基于此,笔者尝试着把商业模式分类问题的视角,放在行业的范畴内。这样可以根据行业的不同特点,剥离次要成分,提取出主干因素,降低研究的复杂性,从而利于在纷繁芜杂的形态中,梳理出不同的商业模式类型。
基于产业视角的“三链条”分类方法
本文以我国的医药产业为例,提出一个适用于具体产业的商业模式分类方法―“三链条”法:即根据我国医药企业在产业链、价值链和资金链中所处位置和特点,对产业内企业的商业模式进行分类:
(一) 产业链
通过对其信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是经营活动的肌体,直接决定着企业的外在形式与外界环境联系。
对于医药产业而言,一个完整的产业链为:医药产品研究与开发(R&D)医药产品生产(或制造)医药产品流通与交换医药服务与医药产品消费。医药产业链中各链节是互相依存、密不可分的。其中,医药产品研究与开发是医药产品生产(或制造)的技术基础;医药产品生产(或制造)为满足消费者的需求提供了物质保证,也为医药产品流通与交换提供了物质基础;医药产品流通与交换是连接医药产品和医药产品消费者的桥梁;医药服务与医药产品消费则是实现价值增殖的关键。
(二) 价值链
企业在创造价值的过程中可以分解为一系列互不相同但又互相关联的经济活动,其总和即构成企业的“价值链”。企业的每项经营活动都是价值链条上的一个环节。
作为企业运行的骨架,价值链的构建,是企业取得领先优势的一个重要途径。因为企业可以通过进行与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得优势,或通过价值链再造,形成较合理的制造流程、获得关键环节,从而充分获利。
而在众多的价值活动中,企业所创造的价值,并非来自所有环节,而是来自链上的某些特定价值活动。这些真正创造价值的经营活动,是企业价值链的重要环节,也叫高附加值的环节。如我国医药产业价值链可简化为:新药发现产品生产销售与市场。但药品的增值却主要在价值链的上游和下游环节,即新药发现和市场营销,生产成本则相对较低。
因此,在企业价值链再造过程中,可以通过重新设计企业的重要活动,采用和以前有所不同、效果更好、效益更佳的方式来设计、生产和销售产品,从而获取竞争优势。如通过企业内部价值链,再造新的营销渠道;通过价值链的分解,将非核心业务外包,把有限的资源集中在关键业务上;利用价值链的整合将关键环节联合起来,创造出新的价值。而企业在这些关键价值增长活动及活动方式上的不同,也都可以体现出不同商业模式间的差异。
(三) 资金链
资金是企业生存发展的物质基础,也是企业生产经营的血液和命脉。而资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条,是“现金―资产―现金(增值) ”的循环,企业要维持正常的生产运作,就必须保持这个循环的良性运转。因为它作为一个整体,牵涉到各个利益相关者,如企业必须通过资金链维持自身的正常运转和与上、下游关联企业进行合作。
同时,现在的企业,不仅处在一个实体市场,同时也处在一个资本化和证券化的数字市场,传统的产、供、销行为和现代资本市场的投、融资交易合为一体。企业要在衡量成本和收益的过程中追求自身利益的最大化,即通过对利率与预期利润率的比较,就需要根据资金需求,选择融资渠道。或通过资本运作为企业发展融通资金、整合既定资源,以使公司价值最大化。
在这个情况下,一个企业的商业模式就必须有资金链来支撑和运作,不仅应该包括实体经济的现金流,还要包括一定的投资性收益和融资能力等。
“三链条”法优点分析
(一) 全面性
Timmers曾基于价值链,提出过一种商业模式的分类方法。他认为商业模式的分类可以分为三个步骤进行:一是价值链分解,即识别价值链中的要素;二是建立交互模式原型,根据双方信息关系,在价值链的各环节上形成许多商业模式原型;三是价值链重构,将商业模式原型进行组合,得到新的商业模式(Timmers,1998)。该商业模式分类体系由于既有演绎推理,也有案例归纳,曾得到过研究者的广泛引用。
但仅仅基于价值链的分类方法,缺乏外部环境对企业商业模式影响的认识,且把视角仅放在一个或几个有限的企业间,涵盖性略显不足。同时,由于没有对资金链进行分析,仅能够根据案例经验对部分组合结果进行考察,无法做出更为深入、全面的研究,结果可能发生遗漏,缺乏普遍意义。一个肌体、骨架、血液三者都具备的生命体,才会是鲜活的,而对企业来讲,只有对其产业链、价值链和资金链进行综合的分析和把握,才能找出其中蕴藏的生命力,也才能对其商业模式做全面、有效的归类。
当然,Timmers的方法虽然不够全面,却也从侧面佐证了将价值链分析纳入商业模式分类体系的合理性。将该分类体系置于特定产业之内,则可以摒除一些企业非可控因素的影响(如宏观环境、行业环境、企业环境、顾客环境等)。而此外绝多数涉及商业模式活动的元素,都可以在这三条链上找到定位,并通过不同组合,全面地反映企业商业模式的内涵。
(二) 实用性
分类方法不再是像以往那样,仅仅对具体企业商业模式案例“讲故事”式的叙述,而是从产业层次着眼,使商业模式分类的基础提升至一类相关企业,具有一定的广泛性。
在兼顾分类基础广泛性的同时,没有对分类方法的视角进行无限制扩充,而是限于具体的产业,并选取具体的定位空间,也避免了以往分类方法的另一个极端,即过于笼统、抽象、普识,而缺乏实用性。
之前关于商业模式的研究大都没与主流的产业经济理论形成有机结合,而是游离在主流理论领域之外,使商业模式在研究上形成“理论孤岛”。 而本次从产业视角着眼,并结合产业链对商业模式进行归类分析,则尝试着为商业模式的研究与相关产业经济理论搭建了一个桥梁。
而这个分类方法也一定程度上使得以往商业模式分类方法研究中的“哑铃型”问题得以解决,从原来“两头大,中间小”的不均衡状态,渐渐向均衡状态过渡。
(三) 独特性
由于商业模式涉及的内容及分类标准众多,所以从严格意义上讲,没有任何两家企业的商业模式是完全相同的,每家的商业模式都有其独特之处。
但以往的分类方法,无论具体还是抽象,由于没有对商业模式分类体系的要素做系统、全面的梳理,没有通过线索将其串联起来,通常是一个或几个元素自成体系,整体上较为混乱。同时,由于没有量化,各叙述式的指标也存在一定意义上的交叉,再加上分类者在主观理解上的偏差,使得很多模式的特点无法呈现。许多本来不相同的模式,在分类后,也难以表现出其独特性。
而本文中的分析方法,则确立了一个明确的三维分类指标体系。每一条链上构成商业模式的要素或要素组合,都在该链上,有唯一的投影点对应,永远不会交叉。就像手中握了一把散乱的珠子,很难从头至尾将其数目数清,而一旦用线将其串起来,数目便一目了然。
如在为各链上的不同元素分类时,可以采用二进制模型为其赋值。以医药产业链为例,将医药产品研究与开发(R&D)、医药产品生产(或制造)、医药产品流通与交换、医药服务与医药产品消费分别赋值为0001、0010、0100、1000。如果企业商业模式实质既是药品生产商,又是药品流通商,在产业链中扮演双重角色,则该模式的组合可以记作0110(0010+ 0100)。而此时得到在产业链上的投影,依然是唯一确定的。
价值链和资金链上的要素或其组合,也分别在各自的链条上对应于确定点,并最终在三链组成的三维空间中,对应于唯一的空间坐标,具有无可辩驳的独特性。
(四) 清晰性
由“产业链、价值链、资金链”三条线出发,对具体产业的商业模式进行分类,确定的分类体系具有清晰、可视性强的特点。这主要是由于本分类方法选取了三条链上的具体元素作为指标,而这些元素在各自所处的链条中都有明确的位置,可以用相对严格的定义加以界定和规范,如企业在产业链中的位置、价值链上的增值方式,以及资金链上的投、融资模式等。分类标准一旦确定,商业模式的类型也就很容易得到了确定。
而由本分类体系所确立的商业模式,在所属三维体系中对应的空间坐标也都是唯一的,这可以使每个商业模式都易于在众多模式中被辨别出来,使研究者对其认识变得确定、明了,摆脱了以往在纷纷扰扰的或具体、或抽象的定义描述中,“一半清醒一半醉”的状态。
同时,以往的分类方法,尤其是以案例描述作出的商业模式分类,对应的都只是企业在时间轴上的某一定点,而就是这样的商业模式却往往成了该类企业商业模式的代名词。而后续研究者对该企业商业模式的提及和应用,其实都是源自之前那一定点,使其带有时间上的惯性。而由于企业所处的环境、以及企业的内部资源和组织结构都处在一个不断变动的环境中,商业模式也处在一个不断变化的状态,而这种变化有时候可能会是颠覆性的。
而在本文的分类方法下,商业模式的每一次变动,都可以清晰地在“产业链、价值链、资金链”组成的三维体系中显示出来,不仅易于对其进行识别控制,还可以根据企业环境、目标、内外部资源的改变,对目前的商业模式适时加以调整、重构。
“三链条”法的不足分析
理论论证不足。本文中三条链的选取,只是通过对商业模式定义、内涵的比较和对各链构成要素的分析,发现商业模式的构成要素,大都能很好地蕴含于这三条链之中,即由此尝试着利用这三条链来对商业模式进行归类。而在此之前,未曾加以深刻的理论论证。
对各链要素细分和归类不足。在目前的研究中,也有研究者是把产业链和价值链重合,作为一个整体―产业价值链来研究。其主要原因在于产业链和价值链在组成上,有一定相似和重合的地方。如有些企业之所以能够取得价值的增值,主要原因就依托于其在产业链中的位置。而只有对这两条链上的元素做进一步的细分和归类,才能更好地把握其各自的特点。
有一定的不确定性。对资金链的分析,从理论上讲至关重要,但在实际操作过程中,由于某些数据难以获取,加之处理上的难度,很可能只有部分的指标能在商业模式归类中得以体现,从而会遗漏一些甚至是重要的元素,并影响最终分类的完善。
不能很好地体现商业模式的全部内涵。采用各条链上的相关元素作为分类的基础,清晰了分析的思路,但元素却是具体而实际的,也使得方法显得理性但却僵硬,对组织结构、运作机理、组织文化等层面的东西较难涉及。
基于本文分类方法的完善
基于本文来讲,未来商业模式分类方法的完善方向,则主要可以通过两个方向来进行,即内涵化和外延化。
内涵化。本文提出的分类方法,多少还有些流于表面,只是从众多建筑元素中找出了构造房屋所需要的地皮、费用、砖沙、钢筋和水泥,并在此基础上构造出了一栋实用、独特的楼房。虽说已经具备了基本功能,但商业模式作为管理的一部分,还有很多的弹性、隐性、潜层因素需要挖掘,就像楼房的内部还要通过装饰来表现生活品味、文化内涵、艺术意义和情感诉求等。也只有通过对各链条外更深层次因素的挖掘,内外结合起来考虑,才能做出更贴切的分类。
外延化。本文的方法只是提供一种商业模式分类的思路。事实上,商业模式分类没有,也不应当有唯一的方法。在未来的研究方向中,研究者也完全可以根据需要,提出不同的分类方法。如根据不同的产业特点,将“产业链、价值链、资金链”改造成诸如“产业链、物流链、资金链”的形式,甚至也可以在此基础上,衍生成“四链条”、“五链条”等新的分类方法。
参考文献:
1.原磊.商业模式分类问题研究[J].中国软科学,2008(5)
在深入阅读客户开发流程之前，我希望各位读者能认真阅读一下客户开发宣言中的6条原则。你必须坚信这些原则，和企业团队定期回顾这些原则，甚至可以考虑（实现首次公开募股后）把它们刻在公司总部的大理石柱上。
第 条原则：
赶快走出你的办公室
在第一天成立时，初创企业只是基于创始人愿景形成的信念型企业，严重缺乏各种事实作为支撑。创始人要把愿景和假设转变成事实。事实存在于办公室之外，存在于未来客户工作和生活的地方。
在客户开发过程中，企业创始人必须积累有关商业模式每个模块的第一手经验。尽管企业团队可以起到协助作用，但第一手经验必须由创始人亲自获得。这是因为：员工和企业成败无甚关联，他们很少认真听取客户反馈；和企业员工相比，外部咨询顾问和企业成败的关联程度更低，他们喜欢添油加醋，要么诱导客户说出企业想听的话，要么向企业谎报信息，一心只想延长其咨询服务。
第 条原则：
失败是必不可少的组成部分
初创企业和成熟企业的一个关键区别在于这样一个从未言明的事实：“初创企业的必经之路是不断地失败。”
与此相反，成熟企业很清楚哪些商业模式可行，哪些不可行。在初创企业中，你的目标是探索而不是执行商业模式，找到正确途径的唯一方法就是尝试各种试验，经历各种失误。
在设计销售词、开发产品特征、制定产品价格等一系列活动中，你会运行几十个甚至上百个合格测试，你必须做好准备接受失败，然后继续前行。当某个环节出现问题时，成功的企业创始人会马上调查新的事实，确定需要修改的问题，然后迅速做出行动。
第 条原则：
学会应用商业模式画布
企业管理者经常把商业计划和执行方案混为一谈，没有意识到它其实只是一系列未经验证的假设。商业计划的实质是一份投资者设定的，充满各种猜想的营收方案。
在实施客户开发流程过程中，初创企业可以使用商业模式画布作为计分卡，在图内每个模块中贴上假设内容，然后根据创始人搜集到的事实对假设进行修改。你可以把第一版商业模式画布想象成客户开发流程的起点，其中充满了需要和客户沟通来验证的假设条件。很多情况下，客户会拒绝商业模式画布中的假设内容，他们会说“我更喜欢购买另一家零售商的产品”或“我对这些产品特征根本不感兴趣”。随着客户对商业模式假设的支持和质疑，企业要么接受客户的认同，要么及时调整商业模式，以便更好地挖掘机会。
第 条原则：
市场类型决定一切
几十年来，让企业管理者一直困惑不解的是，传统产品导入模式在向现有市场导入已知商业模式时非常有效。但是，由于绝大多数初创企业的目标不是追随已知市场，它们并不清楚自己的客户群体到底是谁。
在新市场中，企业通过开创新产品或新服务的方式让客户做到以前无法实现的目标，或是显著降低创造全新用户类型的成本。面对新市场，问题的关键不在于竞争，而是了解是否存在足够大的客户规模以及能否说服他们购买产品。在这种市场类型中，企业创始人常犯的错误是大量投入销售营销资金。这种做法在向已知市场的已知客户销售时比较适用，但在新市场中丝毫不起作用。你的目标是新市场还是现有市场，这个问题是市场类型定义的核心。
第 条原则：
快速决策、循环时间和速度
速度关系着初创企业的成败，因为它必须面对银行账户金额逐日减少的可怕事实。
初创企业决策可以分为两种：可逆型决策和不可逆型决策。可逆型决策如添加或撤销某个产品特征或代码中的新算法，或是指定特定的客户群体等。如果这个决定经过证明是错误的，问题可以在一段时间内恢复原状。不可逆型决策如解雇员工、产品或签约长期租赁价格昂贵的办公楼，这些都是很难或完全无法扭转的问题。
按照指导方针，初创企业应当在管理层会议或公司会议结束前制定可逆型决策。完美决策既无意义也不可能实现，真正重要的是保持前进动力和严密的、基于事实的反馈循环，以便快速发现和扭转错误决策。
第 条原则：
初创企业的工作职务不同于大型企业
在成熟企业中，工作职务可以反映出各部门组织任务执行已知商业模式的方式。相比之下，初创企业对管理者技能的要求完全不同。初创企业要求管理者适应不确定性、混乱情况和变化局面。他们的表现和提议每天都在变化，产品经常处于变动之中。
我们建议初创企业把传统的，以执行为目标的销售、营销和商业开发职务全部换成更为简单的职务――客户开发团队。企业刚成立时，这支团队只包括公司创始人，负责了解足够的客户观点以开发最小可行产品。
《创业者手册》
作者：[美]史蒂夫・布兰克、
[美]鲍勃・多夫
译者：新华都商学院
出版：机械工业出版社
史蒂夫・布兰克（Steven Blank）
史蒂夫・布兰克是最早提出客户发展概念的硅谷企业家，他的创业理论掀起了硅谷精益创业的浪潮。2011年，史蒂夫又开发了精益商业模式这一实践课程，该课程随即被美国国家科学基金会用来培养其所选出的学生和科学精英。
鲍勃・多夫（Bob Dorf）
鲍勃・多夫在22岁时就成功创建了一家企业，随后他又接连创建了6家企业。工作之余，他还在哥伦比亚商学院教授“风险投资基础”课程，主要介绍客户开发和如何正确经营初创企业。
书架
《高管之路》
作者：[美]亚当・布莱恩特
译者：叶硕 谭静
出版：译林出版社
作者通过对 70多位美国顶尖公司高级管理者的访谈，从成功要素、管理方式和领导力三方面，系统总结了公司高层管理者在商界取得成功所需具备的能力和素质。
《下一个倒下的会不会是华为》
作者：田涛 吴春波
出版：中信出版社
“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对于华为发展的自我评估。华为过往20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？
《给你一个团队，
你能怎么管？》
作者：赵伟
关键词：西方学界；高等教育；MOOCs；热点问题
前言：MOOCs是一种以网络信息技术为基础的开放性教学模式，其一经出现就受到了众多学者的关注，许多国家都启动了MOOCs计划。然而，MOOCs是新时代的产物，其在应用发展的过程中还有一些问题受到高等教育界众多学者的广泛关注，尤其西方学界近年来对高等教育MOOCs热点问题的研究对我国MOOCs的发展有着重要的指导作用。
一、MOOCs之于高等教育的研究
1.西方学者的评判
MOOCs之于高等教育到底有什么影响，是一种机遇还是一种挑战。对于MOOCs的这个问题，西方学者个人主要存在两种观点，其一，是对这个问题持有支持的观点，这些持支持态度的西方学者大多都是著名大学的研究人员，其认为MOOCs能够帮助大学提升声誉，创新学校的教育模式，例如纽约大学的克雷・薛基教授就将MOOCs教学模式看做是美国高等教育失败的理性应对，其认为这种教育模式的创新能够提升学校的竞争力；其二，是对MOOCs持批判观点，认为MOOCs对于高等教育并没有积极的影响，反而会为高等教育的发展带来挑战，认为MOOCs不能够满足学生的多元化需求，会使大学生走向衰落，会使高等教育机构走向衰落，例如西方学者丹尼尔教授就对MOOCs持批判观点，认为MOOCs是一种运用过时的行为主义教学，其指出MOOCs会导致教育和社会的隔离，MOOCs毫无优势。总的来说，持有批判观点的西方学者有或多或少以偏概全，且没有实证分析，而西方学界对于“MOOCs给高等教育带来什么影响”的主流观点是要科学的应用MOOCs，虽然短时间内可能会冲击高等教育模式，但长远发展来看，其势必会拓展高等教育的广阔空间。
2.西方国家智库的评判
许多西方国家智库针对“MOOCs对高等教育的影响”这一问题进行了实证研究。经济学人智库指出，MOOCs促进了高等教育民主化，许多人都支持MOOCs教学模式；美国斯隆联盟经研究认为MOOCs在高校的应用率较低，许多高校都对MOOCs的使用保持观望状态，索然有69.1%的学术领导认可MOOCs，但只有9.4%的高校正在落实MOOCs；英国公共政策研究院认为，MOOCs的应用势必会引发传统高校的以此重大变革，并就此提出了高等教育的针对MOOCs的五种教育模式。
二、MOOCs的挑战性学习情境研究
从学生的角度来看，许多学生对MOOCs课程完成率较低，但满意度较高，激励效能和新技能需求同时存在，这就说明MOOCs教学模式中的学习情境有着高挑战性。加拿大构架研究委员会主任RitaKop指出，MOOCs要求学生有着学习的主观能动性和自我导向性，只有这样才能够最大化的拓展网络学习机会，同时学生要培养自己的创造性思维和批判性思维，要有着合作探究的能力和技能。
从学生的参与性上来看，希尔教授研究表明，学生参与MOOCs的学习态度并不稳定、明确，许多学生没有明确的学习目标，这也是导致学生MOOCs课程完成率不高的原因。
三、MOOCs的有效商业模式研究
西方学界普遍认为MOOCs教育模式的开发成本较低，这会给MOOCs的运作着带来可观的收益，同时MOOCs模式的应用范围也逐渐从精英大学扩展到普通大学，西方学者对于MOOCs这种有效商业模式的主要观点如下：
（一）课程产品成本的下降
西方学者一致认为MOOCs属于一种在线课程，其研发成本较低，相较于其他在线教学模式而言，其有着低成本的优势，例如美国杜克大学的辛诺特・阿姆斯特朗团队就在MOOCs课程设计的过程中发现，可以将复杂的课程准备步骤交给一线教师来处理，这就大大提升了MOOCs课程研发效率，节约了研发成本。
（二）凸显的收益来源
从经济的角度来看，MOOCs的商业收益模式主要有两种，一种是合同制的收益模式，一种是共享式的收益模式。JeffreyYoung就将MOOCs的收益来源划分为了八种，其中包括学生支付的监考费用、证书费用以及公司支付员工招聘费用等等。此外，MOOCs在发展的过程中逐渐体现出了出版商的商业利益，出版内容的获取形势越来越开放，降低了杂志评审的成本。而编写MOOCs课程教材的作者也能够获得版税的收益，这就给MOOCs有效商业模式的运作提供了可能。
（三）成本降低，收益提升
成本较低，收益提升指的就是MOOCs商业模式的有效性，美国Moody信用评估机构就指出，MOOCs为收益创造力机会，这种商业模式运作的有效性较高。WilliamLawton则对MOOCs所体现的商业模式进行了肯定，但MOOCs商业模式仍需要大量的实践来验证。西方学者普遍认为MOOCs商业模式有着成本低，收益高的特点，且随着发展，这种有效的商业模式日趋成熟。
四、MOOCs的教育理念和教育模式研究
在MOOCs不断发展的过程中，西方学界对于MOOCs的教育理念持两种观点，一种观点认为MOOCs是一种传统的教学形式，另一种观点认为MOOCs是一种以学生为中心的创新型教育模式。美国拉力・库班教授指出，MOOCs是一种对开放式学习、远程学习模式的传承，整个教学以教授为中心。德瓦得学者以混沌理论为基础，对MOOCs这种高等教育模式进行了分析，认为MOOCs的技术形式相对复杂，其会推动高等教育的改革和创新，分析了MOOCs由于内在多余性、多样性及控制弱化性对创新的激发。总的来说，西方学界普遍认为MOOCs体现了一种新的教育理念，MOOCs教育模式是一种创新型教学的重要途径。
结论：在MOOCs发展的过程中，其两面性以及对高等教育发展的不确定性一直就备受争议，本文从四个方面研究了西方学界对于MOOCs的主要观点，指出MOOCs教学模式正不断走向成熟，MOOCs对于高等教育改革的推进是必然的，也是一种高等教育发展的必然趋势。通过本文的研究，西方我国高等教育界能够更多的了解MOOCs，发展MOOCs，充分发挥MOOCs对于高等教育的重要作用。
参考文献：
[1]杨东.MOOCs本土化实践中学习支持服务现状与对策研究[D].西南大学，2015.
走在城市的马路上，一个个店招映入眼球，奶茶店、餐饮店、各种名目繁多的母婴用品店，无一例外的打着全国加盟电话，开口就是数万的加盟费，甚至某家在万达商场里刚开业不到一个月的韩国生活用品店也迫不及待的在门头上加入了全国加盟电话，虽然店老板只是一个刚创业的大学生。让我们疑惑的是，连什么是特许连锁都弄不清楚的总部如何去扶持加盟店。
特许连业目前正处在一个混乱的维度，只要是个门店开出一家店后都敢叫嚣对外加盟，像我们常见的饮品店、零食店、母婴用品、护理店等几乎都在号称连锁加盟，同时，还有一些正规操盘连锁企业的经营者，受个人经验的限制，在上马项目后却很容易陷入经营困境；盟略方圆营销机构通过长期的调查研究发现，很多连锁企业的操盘都处在一个较为混淆的处境，没有正确理解特许连锁业的运作本质，导致操盘结果不能达到理想预期，为了更好的帮助连锁企业树立正确的运营步骤，本文通过简要的阐述连锁业操盘的几个核心要素，来交流如何更好的操作连锁企业。
第一步，分析产业类型
产业类型分析是战略制定的前提，必须要将产业类型进行分析，可以通过行业内企业的分布，市场占有率来分析，产业分析的最终目的，是能让我们清楚的知道涉足的产业目前是一个什么样的状态，例如，是属于成熟型产业？还是成长型、衰退型？只有分析出产业类型后，我们才能根据产业所在的趋势来制定发展战略。
例：液态艺术油漆市场的行业老大目前占据市场6%的份额，而居于第二名的青岛某家厂家占到的市场不到2%，这样的数据来看，液态艺术漆市场是一个典型的零散型产业，在分析完产业结果后，我们再来分析影响产业的主要因素，非常容易区分，因为艺术漆是受工人的熟练程度来影响涂刷效果的，那企业的执行战略就会非常有效的分析出来，对零散型的产业就是要快速布点来占据市场，通过横向一体化收购来快速占领市场，与此相辅的是，人资战略就是要设置专门的企业技术学校，专门培训操作工，解决人资短板后，再配合收购的市场配送相关操作，这个步骤这就是战略的形成过程。
第二步，发展目的的选择
企业本身就是一个商品，除正常的自盈自乐外，剩下的结局一般只有两个，并购或被收购，在企业经营里，这是个不二法则，在创始之时，投资者就应该明白这个道理，企业的运行轨迹如何控制、盈利阶段的选择等都要做好明确的规划，一个很简单的道理，如果企业的创始目的是被并购，那么快速布局市场是战略的首选，在这个战略指导下，前期的经营亏损都是计划中的，因为最终的目的是通过收购时的溢价来获取利润，相对于溢价的股权，前期的战略亏损经营都可以得到高额回报。
例：华天之星连锁酒店是湖南华天集团创立的拥有20多家酒店的区域性品牌，装修风格与经营模式完全照搬了7天酒店的风格，创立之后就快速步局，凭借区域影响力快速吸引了7天酒店的关注，相对于寻找新址来说，收购华天之星这样与自己系统接近的酒店更加适合7天的扩张脚步，2011年7月，7天酒店以1.36亿元的价格，收购了华天之星的股份。华天之星的被并购战略完美收宫，正确的战略规划使华天之星收益颇丰。
显而易见，如果连锁企业的发展目的是通过溢价后被收购，那么发展战略就是要找出行业内最有收购可能的企业进行分析，以目标企业为模板进行仿制下的扩张。这种战略的前提是分析目标企业进入本企业所在市场的可能性几率，几率达到要求的话，就可以提前布点，坐等目标企业收购，因为能企业经营来看，行业领军品牌最怕的不是经营优秀的同行，而是给其经营捣乱的同行，所以制定被收购目的企业，要做好行业搅局者的动作。
第三步，战略规划后的股东结构组成
上段话说明了一个道理，企业本身就是一个商品，一个优秀的企业操盘手，必须具有商品出售的前瞻思维；企业要扩张市场自然离不开资本的融入，在企业治理层面，想吸引风投的眼光就必须在创立之始就按照股权摹资的方式来操作。
从融资角度来分析，外来资金在选择投资某个公司时，首先要看目标公司的团队组成，所以在创立时，治理结构的组成就显得异为重要；一般的门店注册都会注册成个体商户类型，如果要考虑到未来融资的规划，则必须要注册成有限公司类型，在股东组成中，必须避免出现亲属人员，而要选择非亲属人员，一般以在其它行业有资历的人员或有高学历的人员做为股东，这样的股东结构是外来资金非常喜欢的组成。
例：中国的3W咖啡是具有电商氛围的咖啡连锁店，创立于北京，注册形式为有限公司，这家注册资本100万的公司，仅创始股东就达到了100个，股东里包括各大网络公司的高管。这家咖啡馆连锁自一开业就吸引了投资机构的兴趣，这种类型股权结构的组成是未来融资的重要因素。
创立在青岛的路德曼皮具护理公司也是一家经营思路异常明朗的公司，五个创始股东中，包括了两个MBA背景的人员，3名股东具有国内顶尖快消品企业的市场总监经历。其中两个股东都具有身家数千万的企业老总背景，如此优秀的股东团队，价值观非常一致，对公司的发展战略也是异常明确，运营不久就立刻吸引了社会上相关人员的关注，洽谈入股意向非常明确，这样的股东结构往往让投资者有更大的信心。
反观国内的企业经营者，在创立时的股东构成大部份是夫妻式或亲属式，这样的股权结构是令外来资金却步的原因，一个良好的股权结构，一定要规避传统的亲属结构，才能在运营中吸引投资的青睐。
第四步，微观的战略制定
宏观产业分析是明确行业的定位，帮助我们寻找到战略的切入点，在宏观产业分析之后，就要进行微观层面的分析调研，所谓的微观就是要求企业将目光放到具体的区域市场，具体到区域内竞争对手、替代品的分析，通过微观的分析，找出公司的市场拓展战略，为商业模式的制定做好铺垫。
通俗的表达是，微观战略是指具向的市场动作，例如低价抢占市场、战略性亏损挤占、或规模化运作等具体拓展形式，连锁企业需要通过微观的市场拓展战略，来制定拓展的节奏。
第五步，商业模式的制定
治理结构与发展战略制定完成后，自然就要进行商业模式的制定环节，这个环节中，连锁企业的工作是要制定出内部业务运作的流程方式，制定出通过何种方式进行市场拓展，企业的盈利来源点有哪些，常规来说，做为特许连锁的企业，盈利点要远远大于传统经营行业，常见的商业模式包括平台模式、网模式、资源衍生模式、免费模式等，国内的淘宝、国美电器等使用的是平台模式，通过搭建各种交易平台来获取利润；网模式则是通过区域内的众多相邻开店布点来垄断区域市场，使企业影响力快速提升增加销量的模式，如百丽鞋业采用的模式就是如此；再比如中国移动的经营模式等，无一例外的采取开门模式的的拓展方式，一家商业模式清晰的连锁企业，发展前景往往都比较明朗。
国内关于商业模式的理论有很多，也有很多值得借签学习的地方，对商业模式来说，连锁行业是最容易操作成形的行业，很多商业模式在连锁行业运用的如鱼得水。
例：在免费模式里用的最娴熟的无疑是腾讯公司了，腾讯利用免费的QQ聊天工具及另外的互游戏，使消费者无门槛的参与其中，但其制定了更多的增值付费项目来进行后期利润的产出，消费者在免费参与到一定程度后，想要更好的互动游戏，则必须要支付现金购买相应的Q币，不知不觉间就会腾讯公司产生了高额的利润。
除了经营类的商业模式，在连锁行业，轻资产模式也是连锁类企业的一种惯用模式，例如掌控研发链的Zara等企业，连锁企业凭借终端掌控的优势，可以将轻资产模式发挥至极至；因为在传统连锁市场上，与技术生产相关的连锁企业，往往会把技术做为核心竞争力，技术为核心的企业，如果不是以技术输出为商业模式，则会需要固定资产的大量投入，并且，随着技术的不断创新，企业需要不断的增加投入，造成资本的占用；而特许连锁企业在业务链选择上，可以尽量采取方法将固定资本转化为可变成本，最大化的降低固定成本投入。
第六步，组织团队的构成
当重要的规划完成后，连锁企业必须依据战略规划的需要寻找合适的人员，在战略与商业模式的引导下，企业可以根据需来选择，例如企业的发展战略是快速布点，则要选择市场执行力强的高手加盟，如以融资为主，则要寻求对收益终值现值及资本运作优秀的人员的协助，如果是以人力输出为主的发展战略，则企业商学院的培训人才是重中之中，同时对各岗位进行绩效设计，对管理体系进行梳理等。连锁企业的核心命脉是以规范的体系为发展主线的，最终的结果是以体系运营，离了任何一个人都可以正常运作，完善正确的资源配置，这才是最佳的体系。
本书内容主要面向企业信息总监、企业架构师和应用开发人员，本书也有助于高等院校计算机及相关专业的学生及时了解行业当前发展动态。对于想系统了解TOGAF、FEA等企业架构理论的读者来说，本书更是一部完整的企业架构实战读物，不仅能帮读者系统地掌握企业架构的总体框架，更能使读者对企业架构如何适应新技术有深刻的感悟。
本书作者刘继承先生，IT咨询顾问。有丰富的信息化顶层设计、信息化架构设计、IT项目管理工作经验，熟悉TOGAF 、FEA等企业架构框架。曾经参与数十个政府、企业信息化架构设计、治理体系设计、方案架构设计及系统实施类咨询项目，积累了较丰富的信息化咨询及项目实施经验。
就像序言中写的那样： 以云计算、大数据、移动互联网和物联网为代表的新一代信息技术正在深刻改变整个企业IT的结构，同时也在改变业务的模式，包括管理模式和商业模式。可以说，由于互联网的广泛连接和深入融合，企业的战略、业务和IT都在发生深刻的变革，甚至是颠覆性的变革。面对如此重大的变革，我们需要深入思考两个基本问题：企业架构到底是什么？“互联网+”时代的企业架构会有什么变化？
大数据和创意的大众化，互联网思维的发展，下一代科技的呈现，使得身处这个时代的大小企业都不得不快改变现有的商业模式。未来的赢家恰恰不是那些能最快掌握时髦术语的公司，而是专注于消费者体验的公司。
本书作者来自世界的数字营销机构、移动互联网时代最有影响力的商业模式创新者――睿域公司。鲍勃・罗德曾任睿域公司全球CEO，雷・维勒兹是睿域公司全球CTO。两位作者指出，在这个消费者说了算的世界，必须彻底改变传统的商业模式，将营销和科技完美“融合”，进而创造出客户体验。
本书既分析了思科、奔驰、谷歌、微软、亚马逊、苹果等科技创新型企业的融合实例，也给普通企业画出了商业融合的路线图，解释了云计算、大数据、普适计算、API等在融合中的重要作用。这是一本企业未来生存手册，无论何种类型的企业，只要还希望产品营销做得更好、经营获得成功、生意持续兴旺，那么必读此书。
科技正在改变商业的方方面面，全世界的信息和媒体都是在线的，之前商业世界的好多假设已经不再正确，事物发展的速度越来越快。
蒂姆・阿姆斯特朗 AOL公司主席兼CEO 对本书推荐到：《大融合》很好地解释了为什么营销和科技以前所未有的态势交织，你的企业该如何做才能更好地适应这一趋势。如果你的工作是代表品牌进行沟通，如果你正在寻找互联网时代的创新商业模式，让企业在市场秩序被打乱的时代繁荣发展，那么这本书就是为你准备的。
山塔努・纳拉延 Adobe公司总裁兼CEO 推荐说：“我们正处于科技和营销相互交融的时代，作为CEO，我知道理解和适应这种强大的变化是至关重要的。《大融合》不仅仅解释了诸如大数据、云计算、普适计算等最新科技手段的价值，还解释了领导者该如何赋予团队持续发展的力量。它应该会引发一些非常有意义的交流。”
智慧旅游从旅游信息化到旅游智慧化
《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》以旅游信息化为基点，首先回顾了旅游信息化、旅游数字化、旅游智能化直至旅游智慧化的发展历程，并立足于旅游信息服务提出了智慧旅游的概念，对智慧旅游所代表的泛在化旅游信息服务的内涵、外延、范畴等进行了阐述。而后，作者系统地介绍了与智慧旅游相关的各项网络、信息、通信等工程与管理技术，为读者理解和实践智慧旅游提供了必不可少的基础知识。最后，作者从智慧旅游城市、智慧景区、智慧酒店和智慧旅游公共服务4个方面系统介绍了智慧旅游的实践情况，体现了《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》理论结合实践的特色。
《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》立足于国际化视野、前沿的行业实践，为读者系统阐述了基于旅游信息服务的智慧旅游理论和实践体系，对读者理解和实践智慧旅游多有裨益。《智慧旅游：从旅游信息化到旅游智慧化》可作为旅游管理、旅游电子商务等相关专业学生的参考教材，也可供广大旅游从业人员及研究者参考阅读。
历经几十载风雨，以高端女士正装鞋连锁经营闻名的百丽，旗下有百丽（Belle）、思加图（Staccato）、真美诗（Joy&Peace）、天美意（Teenmix）等多种品牌，产品风格多样，以“舒适、简约、职业、成熟”为主流。
百丽的销售系统由东北、华北等10个区域组成，覆盖全国100余个大中城市，截至今年6月30日，百丽自营零售网点的总数达到4816家，其中位于中国内地的网点有4778家。据中国行业企业信息中心对全国重点商场及超市女皮鞋零售市场的监测统计，百丽产品自2000年以来连续多次夺得中国真皮女鞋销售冠军。
百丽的销售模式可称之为“端对端”的模式，完全采取自主控制。一行业内人士透露，在自主控制方面，达芙尼算是做得不错，也大概只有90%是自主控制终端，奥康却只有三分之一。
百丽女鞋进入市场以来，结合女性消费感受性的特征，投入巨资塑造出一流的门店形象，传播出百丽知性、品味、时尚的职业女性品牌形象，成功地攫取国内高端女鞋市场。
记者在北京一家商场了解到，百丽的专卖店由厂家控制，通常不参与商场的促销活动，从而有稳固的品牌形象，同时，百丽建立了本品牌的会员制，通过这种推广形式来稳固其客流群。
走进百丽的店面，会发现没有绚丽的广告语，只是并列着的几个液晶显示器不停的播放着“百变女人，百变美丽”系列广告篇，以及几本精装版的产品介绍小册子。整个店面以百丽的主打色调“红”为底色，几个白色“BELLE”字样镶嵌其中尤为醒目，凸显出百丽的高端和独特。
相对于奥康、李宁等轰炸式的广告而言，百丽是一位“低调者”。百丽并没有把大量的资金用于投放平面、电视广告等大众媒体，据业内人士透露，百丽投放平面的广告费用大约只占达芙妮的二分之一。
虽然没有铺天盖地的广告，但是百丽采用柯达捕捉瞬间系列广告方式，进行宣传实为其广告一大亮点，“百变，所以美丽”广告系列，让消费者牢牢记住这就是百丽，“女人，百变，美丽”，贯穿广告篇始终，是创意的延伸和挖掘，也是百丽与众不同的一面。
评 论
百丽“中国式连锁”的演绎路线图
■逸马国际顾问集团马瑞光
近期，接二连三的收购妙丽、森达，纵横扩展的动作布局，彰显了百丽欲做“鞋业霸主”之野心。
可以预计，在“百丽效应”的影响及强势资金的介入中，国内分散的鞋业竞争格局将产生较大影响，行业竞争加剧，国内鞋业将会在3～5年内实现大规模洗牌。
所谓的百丽自主控制也好，连锁网络自营也好，实际上国内很多行业所存在的品牌专卖连锁共性的东西，我们称其为“中国式连锁”。
到今天我们发现百丽品牌具有双重身份，是一种混合品牌，首先是百丽皮鞋这一产品品牌，其次是百丽专卖连锁网络这一商业品牌。
实现混合品牌的路径实际上有几个步骤，刚开始使用专卖网络拓展市场时，百丽、奥康、康奈等企业是以加盟连锁为主，只输出产品与品牌，最多加一些店铺装修的简单管理输出，实际上是一种产品连锁，这种方式比较简单，但是公司总部对于连锁网络的控制只是品牌控制，控制力较弱。
1998年，刚刚大学毕业的贾晓平和其他6个伙伴共同创建广联达。彼时，他们没有选择走通用的软件企业路线，而是独辟蹊径，专注于信息化水平相对滞后的建筑领域。
一如硬币的两面，建筑行业信息化的滞后给广联达业务的经营带来了天然的屏障，但是同时也让很多同业者甚少涉入该领域，也少有竞争，从而给广联达创造了了资本积累、业务拓展的环境。
2010年，广联达在深圳中小企业板成功上市。从成立之初的7位创始人发展到如今的2000余名员工，从最初的1000家用户、3000多名使用者到现在的10万多家用户，近40万多产品使用者，占据了全国53%的市场份额。
在资本市场成功上市，广联达如虎添翼，相继收购北京梦龙软件技术有限公司（下称梦龙）、上海兴安得力软件有限公司（下称兴安得力），广联达解决了产品不够完善和市场缺位的后顾之忧，做足了国际化准备。如今，新加坡作为其国际市场的第一个根据地，正在形成、壮大。
在回答《中国经济和信息化》常务副总编李强强的访问中，贾晓平表示，现在，广联达已经不满足于做国内建筑行业信息化领域领头羊，而是瞄准了世界建筑行业信息化领域的NO.1位置。
“传统软件产业依然有很大发展空间”
李强强：我们了解到，1998年你大学毕业就进入广联达，至今在建筑信息化领域已经有十几年时间，也算是一个年轻的老兵了。你在建筑业信息化这个领域里面最大的感悟是什么？
贾晓平:首先从整体来看，信息化赶上了一个非常好的时代。任何一件事情的成功，天时、地利、人和都是要具备的。从天时上来讲，中国这几年的高速发展为信息化发展铺垫了一个大而有利的背景；从地利上来讲，中国市场在任何一个行业领域都是世界级的，建筑行业亦如此。此外，人和很重要，企业的发展需要自身不出问题，要跟客户保持和谐关系，持续不断地给客户提供价值，还要处理好与相关利益方的关系。
其次，中国的信息化还是比较落后的。相较于国外同等水平还有滞后性，特别是建筑行业。建筑行业是一个古老的行业，它的信息化滞后于其他行业，推广有一定难度，但是也让很多同行没有关注这个行业。有利有弊。
第三，在中国做信息化确实要付出很多艰辛。因为你需要去不断跟客户交流，不断地教育客户，保持技术先进性，同时还要在商业模式上吸收本土特征，不能简单照搬，在这个过程中会走很多弯路。幸运的是，到目前为止，这个行业信息化的过程还算比较顺利。这是我的感受。
李强强：最近两三年，传统软件产业的基本面不被看好，平均利润在下降。有观点说，软件已经彻底成了一个传统行业。你认同吗？
贾晓平：软件公司不外乎两种背景，一种是项目型的，另一种是产品型的。从实践来看，做产品型的企业生命力、盈利能力要远远高过做项目型的企业。而随着技术的发展、商业模式的创新，传统软件会有新的发展方向、新模式，也会有新的生命力。
我想说的是，传统软件模式的盈利性还是不错的。比如，不用去怀疑微软的盈利能力，因为到目前为止，微软的盈利能力依然强大，只不过从趋势上来讲，它没有赶上互联网的大潮流，或者说踩的点不大对。
但这个行业还有很大的发展空间，整个行业的信息化进程是不会改变的。而且很多的管理类系统深入到各个行业以后，最大的瓶颈就是如何与具体的业务内嵌到一起。不是客户没有需求，只不过我们在专业能力上可能没有达到，没有满足客户的需求。如果专业上能满足客户的需求，依然还会有很大的发展空间。
李强强：正如你所说，通用的软件厂商，他们最大的问题就是不了解客户的深层次需求是什么，提供给不同客户的都是同样的产品。但这恐怕是专业领域信息化服务商的优势，你懂客户的需求，你知道客户要什么，客户说的话你也能听得懂。
贾晓平：社会大的发展，就是分工越来越细，各自做各自擅长的领域，通吃是不现实的。
“在恰当时间介入云技术”
李强强：有观点认为，云绝对不是技术问题，也不是业务问题，更多的是由传统的卖License的理念向服务转型的一种思维模式的变化。你认为呢？
贾晓平：我们的理解是这样的，它的技术发生了变化，导致收入模式发生变化。收入模式发生变化导致所有的运营模式、管理模式都发生变化，这就是整个商业模式发生了变化。
李强强：这其实是生态系统里一个翻天覆地的变革。也有人说，云是大势所趋，你不用云思考就可能会落伍。广联达是用云思考的吗？
贾晓平：行业软件公司与通用软件公司的一个区别在于，我们会分清楚在哪些方面我们需要领先，在哪些方面需要跟随。在业务研究上，我们不断追求、不断领先，走专业化路线，因为这是我们的核心竞争力，靠此生存。而在技术领域里，我们会采用跟随策略，进行系统的前端研究，但我们不会去承担由这种模式变化带来的对整个社会的教育责任。
在这个过程中，我会区分先烈和先驱。如果我们做了通用的软件公司的事情，有可能就会变成先烈。当我们在恰当的点踩进去，就是先驱，先驱和先烈的结果是不一样的，这是我们看待这个技术变革的思路。
从行业发展来讲，首先我们承认云是一个趋势。基于前两个定位，我们会积极去做技术研究，设想整个商业模式，以及对此后的商业模式转型持续不断地思考。但是在具体启动的时候，我们会根据行业所处的市场本身的生命周期去考虑。我们会在我们认为的恰当时间点介入，并推动这件事情。我们肯定没有通用的软件公司看的全面、有前瞻性，这个我们不否认。
李强强：你们承担的义务不一样。
贾晓平：教育整个社会，我们可能会有一些力不从心。
李强强：广联达目前的商业模式分几类？有没有基于云的商业模式？
贾晓平：我们有三种商业模式。现在运营的商业模式有两种，一种是套装软件即完全标准化的商业模式；一种是解决方案型的，以项目为主，但背后有较为标准的平台化产品做支撑；还有一种是我们内部正在孵化的以互联网商业模式为代表的业务模式。
现在，公司的业务布局就是这样，只不过三种模式所处的阶段不一样，有的成熟、有的接近成熟、有的正在开始。
李强强：我比较感兴趣基于互联网的业务模式的探索。现在做得怎么样？
贾晓平：这一块有几个方向：第一，如何推动以集中采购为基础的B2B模式。因为这个行业里会有大量的物资设备采购以及交付，这是一个很重要的切入点；第二，信息服务，这是一种服务模式。这两个方向是我们正在开展的。
一种业务模式的形成，我们会严格的按照研究阶段、孵化阶段、规模化推广阶段来进行，一步步前进，包括以后的SaaS模式、云计算都在研究阶段。这块业务成长起来后，其商业模式和传统的套装软件的商业模式就不一样了，那时候就是卖服务，收服务年费，而不会只是卖License。
李强强：套装软件与项目解决方案这两种商业模式是怎样的比例？五年以后，你认为这三个商业模式占公司业务比重会有什么不一样？
贾晓平：目前，套装软件大概占到85%到90%左右，解决方案占到10%到15%。基于互联网的商业模式在培育期，我们先不关注它的商业价值，先把它的模式做通。我们做了截止2019年的长期规划，期望套转软件、解决方案、基于互联网这三种模式比为3：4：3。
绿色建筑领域的先驱
李强强：再聊绿色建筑的话题，这也是我们关注的。在行业里面，绿色建筑的提法有一些年头了，但是效果不如业界预想中的顺利，因为牵涉到方方面面的利益。你认为应该怎样去破除阻碍、推动这件事情？
贾晓平：这方面，我们理解很深。绿色建筑分成两个部分：一是最终建筑主体是绿色的。相对传统建筑来讲，绿色建筑在耗能、资源再利用等方面有先进性，但问题在于观念的转变。
为什么要做绿色建筑？这么做对企业有什么意义？企业往往比较在乎建筑物建造的成本，而不去关注建筑物整个生命周期的成本。就像人们买房的时候在乎房价，却不在意物业费，实际上物业费就是全生命周期的费用。所以我认为，做绿色建筑首先要整个社会关注更长期的成本。做绿色建筑和不做绿色建筑的成本孰高孰低，企业要算这笔账。如果绿色建筑成本低的话，对建造方来讲是合适的，对人类社会也合适，这样就有了契合点。当然，这个工作需要很多机构、学者，甚至全社会去推动。
另外一部分是建造过程的绿色。英国一个相关统计表明，建造过程中的整个信息化水平达到一定程度可以让建造成本大幅下降。
信息化水平提高以后，一方面，建筑环节效率会更紧凑；另一方面也能减少很多建筑垃圾。现在50%的垃圾都是建筑垃圾，30%~40%的尘土是建筑制造的。广联达现在就是聚焦建造过程，为绿色建筑做辅助，也在着手研究如何让建筑物最终是绿色的。这两块是相辅相成的过程。
李强强：这其实也是取决于广联达公司的核心业务。有没有想过向上下游业务环节拓展，比如说建筑建造好了之后，从装修等后期的环节上来做信息化？
贾晓平：这已经在规划布局内。我们根据不同阶段的市场成熟度，自身的能力背景不断往前推进。
建筑物建造完成以后，还有运维阶段，这一阶段需要信息化将整个建筑物管理起来，哪个地方出问题，信息化系统能告诉你发什么问题。就像灯泡突然坏了，需要换，通过信息化系统就知道这个灯泡是谁生产的，保质期是多长。当然，灯泡属于标准化产品，比较好换，建筑物有很多非标准的东西，它如何去更换？信息化系统就能做到。也会降低维修成本。
此外，绿色建筑需要一个信息控制系统，让所有的配置达到一种更经济、节能的状态。比如，人离开建筑，灯、空调等设备都自动关掉。这些环节都需要信息化手段介入。广联达已经在规划这种业务，只不过我们按照自己的步骤在推进。
李强强：正如你所言，衣食住行这些最基本领域的信息化建设反而比较滞后，汽车行业也是这样，实在是堵得不行了，才有人提出来做车联网、做汽车电子。绿色建筑也一样，推广恐怕也比较难。
贾晓平：现在炒的最热的话题――数字城市，最终必然会落到数字建筑上。简单来看，城市就是由建筑和路构成，所以数字建筑的发展空间很大。
对企业而言，企业既要有前瞻性，还要有一定的现实性。前瞻性就是我们能看到的都看到了，能想到都想到了，该研究的去研究，该储备的去储备；现实是指，企业要不断地发展和生存，最好要和市场本身的生命周期结合到一起，这就是我们所说的做先驱还是先烈的问题，走得太快的话，有可能就成先烈了。
“做全球老大”
李强强：广联达去年上市，今年2月收购了兴安得力，在此之前收购梦龙。目前，你比较紧迫的事情是什么？是国际化吗？上市之后，资本方面不用太发愁，接下来怎么走？
贾晓平：上市的好处我们就不用讲了，现在，我最大的感受就是责任，你至少要对得起投资者，要让投资者的投资保值增值。那么怎么才能够保证增值呢？
有些东西是我们不能够掌控的，比如宏观经济形势。我们能够掌控的就是如何让公司业绩持续增长。这就要回答一个问题――不管是现在还是将来，我们的收入来源在什么地方？
实际上，我们所思考和所做的工作都是在不断地寻找新的收入来源，并且是可行的来源。我们的收入来源主要有以下几个方面：一是，建筑的形成过程会经过一个阶段，如立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和运维阶段，在不同的阶段，会涉及到不同的客户――设计院、建设方、物业公司、业主、监理、咨询公司等等，他们在不同阶段都有不同的信息化需求。
其次，建筑物形成过程中，会涉及到很多的设备和材料厂商，不管是给施工企业供，还是给建设方供，又会涉及到很多客户，还有政府监管部门。
而且，现在大家都不用去争论房地产，或者建筑行业是不是国民经济的支柱产业，看它占国民经济的比例就知道了。这个产业背后还有很多教育机构为其培养人才。这样就有五个阶段，八类客户，每类客户里面又包含三个层面：决策层、管理层和执行层。不同层面对信息化的需求也不一样，操作层需要一些套装软件、工具类软件，提高工作效率，而决策层和管理层就需要一套管理系统。
从国内和国际两个市场来看。虽然中国有可能是最大建筑行业市场，但到2020年，建筑产业最多也就占全世界不到 1/5，甚至1/6的水平。也就是说，国际市场至少是中国市场的四倍到五倍。那么，我们会在这些空间里不断寻找收入来源。
李强强：我们了解到，广联达收购的梦龙和兴安得力两家公司经营得都很好，也没有遇到什么困难，而且创业板门槛比较低，为什么它们愿意和广联达结成一体？
贾晓平：我觉得首先是文化上的问题，广联达和梦龙公司相互之间往来有十年左右时间了，兴安得力和广联达保持联系也有七八年。
随着在资本市场成功上市，我们就考虑如何在行业内创造一个更好的环境。分开来做也可以，但是不如抱团一起做更加强大。而且广联达上市后，核心目标已经指向了如何做这个行业的全球范围内的老大，已经不限于在国内市场称雄称霸。广联达有这样的心胸，再加上相互之间的了解，企业间的价值观一致，那我就会主动去提出这个问题。
李强强：他们抵抗了吗？
贾晓平：这个问题也比较尖锐。在各自企业内部肯定会有这种争论，这不回避。其实这是一个很简单的现实。大家都要在这个行业内发展，如果不是一家人，那么必然会相互竞争，必然会进入到杀敌一万自损八千的状态，整个行业利润都会下降。在理想和价值观一致的基础上，收购就是摆事实讲道理的事情。如何算大账，怎么能做得更强大。而且，从另外一个角度看，他们毕竟没有上市，离上市还有一段很长的路要走。
再一个就是双方之间的优势互补很明显。梦龙在管理软件类产品如项目管理、进度管理方面有优势，这为广联达公司开发解决方案的业务提供了很大的帮助。而兴安得力在区域市场上跟广联达有很大的互补，它占了华东的经济中心――上海，这不能否认。这让广联达在国内的格局会更加稳定，根据地更加牢固。
广联达在走向国际的过程中会将中国市场作为根据地。要想往外打，根据地不能有太多的后顾之忧。这也是为国际化准备。
李强强：新加坡是广联达第一个国际市场？
贾晓平：美国是倾向情报数据和研究为主，新加坡是我们第一个国际市场市场、第一个国际化动作。
李强强：进入新加坡市场之前有做铺垫吗？还是先进去再慢慢找感觉？
贾晓平：我们的前期工作做得比较充分，关于东南亚市场的了解，关于新加坡的了解，前期我们准备了两年左右的时间。每一个新东西我们都会按照研究阶段、孵化阶段、规模化推广阶段的步骤推广。
李强强：今后在国际化发展方面怎么做？有详细的规划吗？
贾晓平：为什么我们会选择新加坡，而不选择其他地方？因为我们觉得新加坡代表性是比较强的，它是发达国家，而且属于英联邦国家，又属于华人比较多的国家，是东西方文化交汇的地方。应该说新加坡市场是比较理想的，既能够找到国际化的感觉，又能够让我们储备国际化人才。
李强强：新加坡市场是广联达国际化发展的跳板？
贾晓平：我们会把新加坡建成国际化的第一个根据地，根据地做完了以后，大方向上就会走两条路，一条路是发达国家，针对的像欧美这些发达国家的这个市场；还有一条就会走发展中国家。发达国家和发展中国家的做法也不一样。
李强强：广联达的国际化战略有什么样的愿景？
贾晓平：国际化市场比我们想象的还要大。目前，广联达公司已经取得国内建筑行业信息化领域领头羊的位置，我们必然要去走向国际化。
我认为，这也是中国软件企业必然要走的一条路。不走国际化路线，客观上来讲，只能等别人来打你；而主观上，国家形象必然会落到企业形象上，需要企业走向国际化。
