时间：2023-08-29 16:43:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理的流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】招标；项目管理；合同管理；流程；控制
近年来，随着我国社会主义市场经济的不断推动发展和《中华人民共和国招投标法实施条例》的实施，招投标市场逐渐的规范化、系统化，投标单位要想在当下社会越来越激烈的竞争环境和平台下，顺利中标。必须自身要具备良好的经济实力和技术水平。当然，对合同的管理也是相当重要，必不可缺的。
项目管理公司对项目的招标及合同的管理和控制，也是很重要的。
1、招标管理
首先，需要委托有资质的招标机构办理招标事宜的项目的招标管理，项目管理方协助业主对招标活动进行协调和管理。
（1）确定招标方式，按有关招投标法律，法规，规章的规定，结合项目情况，确定是采用公开招标方式或者采用邀请招标方式；
（2）向当地政府建设行政主管部门办理有关招标备案手续；
（3）提出招标计划， 确定投标人资格预审条件，确定标段划分， 对本项目工程招标，采购的潜在投标人/供货商进行市场调研；
（4）协助业主委托招标机构；
（5）审查招标机构的招标文件，代表业主监督招标机构的工作；
（6）审查招标机构的书面评标报告，协助业主选定潜在成功投标人；
（7）接收招标机构移交的招标采购各种必要的文件和资料；
（8）向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告；
2、合同管理
合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、严密性和严肃性。合同管理就是要在深刻理解招投标文件和和合同文本的前提下，以国家现行法律、法规为准则，严格按照合同条款的定义履行管理公司的职责. 如对于合同条款的理解产生异议，项目管理方组织，由业主、监理、承包商和供货商等单位参加，召开专题会议讨论决定，如不能达成一致，可请当地法律仲裁机构仲裁。组成合同的文件为：
（1）本合同协议书；
（2）中标通知书；
（3）本合同专用条款；
（4）本合同通用条款；
（5）标准、规范及有关技术文件；
（6）工程设计图纸；
（7）招标书及其附件；
（8）投标书及其附件；
（9）工程报价单或预算书；
（10）健康，环境、安全和计划；
（11）双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分；
2.1 合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中.要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节，项目的所有工程活动实施有效的合同管理。
2.2具体从以下几方面进行合同管理：
（1）对合同的审查分析.从合同效力，完毕性，公平性，应变性等方面进行合同分析.合同审查完毕，对审查出的问题提出建议和对策；
（2）合同谈判，合同谈判可以解决招标文件和合同条款中的缺陷，漏洞，进一部明确合同双方的责、权、利。合同谈判前做好充分的准备工作，明确谈判目的，拟定谈判方案，重点谈判内容有： 工程内容和范围的确认，有关技术要求，技术规范和标准，合同价格，价格调整的约定，合同款的支付方式，工期和保修期的约定等；
（3）合同签订。通过合同双方的谈判，对新形成的合同条款达成一致意见，进入合同签订阶段，通过合同谈判，要形成合同最后文本。有时也可将合同谈判的结果的书面文件作为合同的补充文件，同时具备合同效力；
（4）对合同履行过程中进行有效管理，做好以下工作。
① 加强项目工期管理，按合同工期规定要求承包商开工前提出总工期计划，并审查批准，按照月（旬）进行实际检查，分析影响进度计划的因素，提出解决影响因素的具体措施，确认竣工工期的延误等；
② 加强项目质量管理，按合同规定的规范，规程和材料选型、监督、检验材料和施工质量，按合同规定程序验收工程质量；
③ 加强项目投资管理，严格按合同约定组织工程的阶段验收，签署工程付款凭证，对变更价款严格控制和确认，办理合同价款结算，对保险金进行管理，同时做好合同的有关资料收集和管理工作。
（5）做好合同外的工程变更管理， 严格按合同中规定的工程变更的程序处理工程变更， 根据双方确定的合同的索赔程序和违约处理程序，进行合同争议调解，认真处理索赔和合同违约事件。
合同管理的程序：业主的要求—项目管理机构—组织机构起草—组织机构起草—审查合同的合法性、审查合同专用条款—与中标人（承包商、监理、供货商）进行合同谈判—报送业主审定—协助业主签订各类合同—合同履行管理—分析合同偏离情况—能否补救—组织双方协商—受理索赔申请?—协商—报业主审定—执行索赔结果。
合同争议调解基本程序：合同争议发生—合同争议一方或双方向管理公司书面提交调解争议的申请—管理公司组织调查取证—管理公司组织双方协商和充分沟通—管理公司主持争议谈判，做出调解决定，用书面形式通知争议双—双方同意的前提下，合同争议解决—双方对决定不满意，向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院—执行仲裁委员会的裁决或法院判决。
违约处理基本程序：违约事件发生—受损失一方向管理公司提出申诉报告—管理公司调查、分析、确认违约性质，并用书面文件通知违约方—管理公司评估违约方给对方造成的费用增加或工期延误—与双方协商处理意见—协商一致，管理公司签发相应文件—协商不一致，管理公司依据合同约定妥善处理。
费用索赔管理基本程序：【YES的情况下】承包商：报现场变更申请单附变更费用计算书，及变更依据，如：设计变更、工程洽商、图纸会审记录、招标图与施工图比照的复印件—报管理公司—管理公司审核：Yes由业主代表签字认可的设计变更—监理公司审核：总监理工程师会同专业监理工程师审核工程量及费用组成—管理公司：控制经理会同专业工程师审核工程量及费用组成，并与监理和业主沟通，确认增加费用数额，并经项目经理同意—业主：审核管理公司的审核结果，签署审批意见，并回复给管理公司—管理公司：将审核意见回复给监理公司和施工单位。
关键词 项目管理知识 企业战略 发展
中图分类号：F830 文献标识码：A
一、建立企业项目管理的方法和过程
企业项目管理战略规划的第一个任务是建立或明确企业项目管理的方法和过程，项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。
项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。
二、管理方法与业务流程的集成
企业项目管理战略规划的第二个任务，是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。
比如，在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且，部门和组织进行调整，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与Focus PM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。
三、选择项目
项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。
项目的选择是项目型企业业务能力的关键。项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机，进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。
在项目选择过程中，对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。IBM公司的一位资深项目经理说过：“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。
四、实施过程
项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。在建立企业的项目管理方法和业务流程中，企业管理层和业务人员进一步沟通了企业项目选择和项目执行的目标。
五、小结
总而言之，项目管理方法和业务流程推广应用将整体提升企业的项目管理水平，并提升企业的运营管理能力。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋2班）
参考文献：
[1]桂维民，杨乃定，姜继娇. 基于战略视角的企业项目管理模式研究[J]. 中国软科学. 2004（05）.
[2]赵明. 我国任务驱动型企业的战略管理特点分析[J]. 商业文化（学术版）. 2007（04）.
【关键词】项目管理；项目管理办公室；项目经理
由于人们对项目管理办公室的定义尚未达成共识，对项目管理办公室的重要性认识不足，因此在实施项目管理过程中存有不少的问题，为此给企业造成了不必要的财产损失。为此，本文旨在辨析项目管理办公室的基本内涵，分析其在提升企业竞争力方面的重要作用，并简要探讨项目管理办公室的运作方法。
一、项目管理办公室PMO概念分析
关于项目管理办公室的基本内涵，不同学者有着不同的认知与理解。一般来说，人们有以下几种观点：第一种观点认为，它是指执行项目文档的收集，督促项目经理按照项目管理制度执行项目；第二种观点认为，它类似于项目经理部，将所有的项目经理集中于这一个部门内，在项目执行过程中该部门成员担任项目经理的角色；第三种观点认为，它类似于项目控制部，要求所有的项目控制、计划审批等都通过项目管理办公室来实现。虽然人们对项目管理办公室的争议从未间断过，对PMO及其模式的定义从未形成共识，但是人们一直普遍认为项目管理办公室是组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理和检查等方面能力的关键资源。
二、项目管理办公室PMO作用分析
项目管理办公室在实施项目管理过程中，可以建立组织的项目管理的制度与标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。具体来说，项目管理办公室的作用可以从以下几个方面分析：（1）作为项目管理的支持者。PMO为项目管理提供咨询顾问、技术服务与知识管理，管理支持、行政支持和培训支持等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可与赞同，不容易引起太多的反对和权力竞争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。（2）作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；要持续监控各个项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。（3）作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。其主要包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准等。
三、项目管理办公室PMO设计流程
项目管理办公室的设立具体可分为如下三个步骤：（1）做好PMO设立之前的准备工作，旨在了解组织或企业的发展现状，明晰建立PMO的远景、使命与目标。其主要工作包括：评估组织当时与未来所处的环境，了解组织在项目管理上的资源现状；建立组织的远景和使命；明确PMO在组织内的实施目标与目的；开发PMO的商业模式。（2）开发PMO的战略和操作计划，其主要工作是建立PMO组织，明确组织的目标和项目管理制度。这一步的主要工作包括：定义PMO的组织结构和招募员工的要求；定义项目管理的方法论框架；定义PMO的运作流程；建立检查的流程和绩效评估的标准；开发培训需求。（3）最后一步是建立PMO。这一步的主要工作包括：招募员工；选择或开发项目管理的方法论，包括项目管理的流程、组织设计、项目管理的方法论、项目管理的制度等；执行PMO的流程和程序。在建立好了PMO之后，要让PMO按预定的权限和流程进行运作，在运作的过程中，应该注意以下事项：第一，应该使项目管理在组织内部具有连贯性和稳固性，不能够只是作为口号的宣传或者是阶段性的工作突击；第二，能够在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观的审视项目存在的优势与不足；第三，能够平衡其作为项目控制和项目支持角色之间的关系。因此，PMO不应该作为政策的强制执行机构出现，来管制项目的执行，应提供给项目经理一些可以使项目成功的经验，预见性的去发现一些项目管理中的问题，来配合项目经理成功完成项目。
参考文献
[1]赵国兵，丁晓东．基于信息技术的多项目管理研究[J]．科技资讯．2010（10）
关键词：核电建设;项目管理;信息化管理
1.研究背景
截至目前，我国共有七座核电站能够实现正常运行，即秦山一期/二期/三期核电站、大亚湾核电站（广东）、田湾核电站（江苏），但与欧美日发达国家相比，我国核电比重
2.核电建设项目管理体系构建与信息化实现
2.1 核电建设项目管理流程与目标控制
核电建设项目管理主要包括设计管理阶段、设备采购阶段、施工管理阶段、调试管理阶段。核电站建设过程，设计管理对风险、质量、进度的控制起着全局性的影响，因此对设计流程的有效控制至关重要，此乃设计管理的重心。设备采购贯穿着从设备安装设计到设备调试启动的全过程，而设备采购阶段主要包括制定采购计划、选择设备供应商、监督设备供应等环节。施工管理主要包括两大类，即安装工程管理、土建工程管理，而安装工程主要包括系统安装、机械安装、电气设备与检测仪表安装，因此施工管理包括安装专业、电气专业、土建专业。调试作为核电站建设的最后环节，即从核蒸汽供应系统冷态试验开始，直至机组交付运行，此乃消除项目建设缺陷、控制项目建设质量的重要环节。核电建设项目管理过程，管理人员必须明确各阶段的管理要求，由此提高项目建设质量。
核电建设项目目标控制作为项目管理的核心，主要包括质量控制、进度控制、成本控制三方面。核电建设项目具有投资成本高、工程规模大、建设周期长的特定，因此必须综合考虑所有可能的影响因素以及借鉴过去成功的经验，以实现对建设成本的有效控制。进度控制要求遵循计划编制的预见性、计划执行的稳定性、计划调整的动态控制以及科学处理进度与成本、质量间的关系等原则。质量控制包括采购质量以及施工与调试质量控制，因此管理人员必须明确核电建设的质量要求，如此实现对核电建设质量的有效控制。
2.2核电建设项目管理系统信息化的实现
本文所构建的核电建设项目管理系统是立足核电建设项目管理的运行周期、管理内容、管理流程，同时以实现对核电建设项目的全方位管理和控制为目标。但考虑到核电建设项目管理的复杂性，本文认为提高项目管理系统信息化的共享程度非常必要，即实现核电建设项目系统的信息化。
2.2.1核电建设项目管理信息系统的设计
项目管理系统信息化或者项目管理信息化系统是指向管理者提供所需信息的信息系统。项目管理信息系统包括计算机网络和人两部分。此系统能够实现资产管理、行政管理、经营管理、生产管理、系统维护等功能，同时也对管理基层运作、管理中层控制、决策层决策起着重要作用。
核电建设项目管理信息系统是以核电建设项目管理理论以及OBS分解、WBS工作分解、核电建设项目流程与目标控制等管理理论为基础，以信息化技术为实现手段的信息化管理方案，由此体现出核电建设项目管理的信息化。针对核电建设项目管理的信息化，主要解决四大问题：一是实现核电建设项目管理系统的便捷性;二是实现核电建设项目决策层决策能力的最大化;三是实现与核电建设项目总承包商、分包商、业主等各部分人员的高效合作;四是实现核电建设项目的信息化管理，详见图1。
图1 所示，核电建设项目管理信息系统的基础理论包括核电建设项目目标控制理论、流程化管理理论以及全过程周期理论，同时组织结构分解和WBS工作分解的应用贯穿着核电建设项目管理的始终。总体而言，图1所示的核电建设项目管理信息系统使OBS分解、WBS分解以及流程体系信息化成为现实，从而实现核电建设项目管理的高效率，并最终实现核电建设项目管理的信息化。
2.2.2核电建设项目管理信息系统的集成
核电建设项目管理系统的构建体现出系统集成的设计理念，即以计算机技术为实现手段，把核电建设项目管理企业已有的应用系统（比如OA、HR、CRM、MIS、ERP等）进行集成处理，由此实现实时传输和信息共享。实践证实，核电建设项目管理应用系统的集成实现网络通讯技术、数据库挖掘技术、网络布线技术的相互关联和数据共享，进而实现核电建设项目管理的集中化、便捷性、高效性。
3.总结
核电建设项目管理系统的科学构建以及信息化的实现作为核电建设事业高速发展以及时展的产物，对实现核电建设事业的可持续发展具有划时代的意义。本文立足我国核电建设项目管理的现状问题，简要阐述了核电建设项目管理系统的构建以及信息化的实现，即把现代化的核电建设项目管理理念、流程化管理理念与核电建设项目的实际管理工作联系起来，以期实现我国核电建设项目的规范化和信息化管理。
参考文献：
[1]张庆旭.核电施工项目管理体系构建及信息化实现[D].华北电力大学（北京），2011.
[2]杨阳.SAP在核电大重型承压设备项目计划管理中的应用[C].//中国电机工程学会2012电力行业信息化年会论文集，2012：512-517.
[3]陈泉志.核电建设项目管理体系构建与信息化实现[D].华北电力大学（北京），2011.
[4]许佳.商务智能在核电信息系统中的应用[J].电力信息化，2013.11（6）：70-73.
Abstract: Tobacco construction is large and complicated，it brings enormous challenge to knowledge sharing of project management，how to apply modern management method to realize knowledge accumulation，mining，collection，summarizing and sharing is the current project management problem to be solved. Based on the engineering practice of tobacco construction project, this paper does research on the application of knowledge management in tobacco construction project management，analyzes the knowledge management object and implement mechanism of knowledge management，and puts forward the measures.
关键词： 烟草建设项目；知识管理；对象；机理；措施
Key words: tobacco construction project；knowledge management；object；mechanism；measures
中图分类号：TS4 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0061-02
作者简介：汪炎平（1969-），男，浙江富阳人，MBA，高级工程师，项目经理，研究方向为智能化，项目管理。
0 引言
工程建设项目向大型化、复杂化的方向发展，给建设工程项目管理提出了更大的考验，如何获取项目所需相关知识，对工程项目进行更为有效的管理，并能使项目知识能够得到增殖并能为以后的类似工程项目服务是现代工程项目管理中需解决的问题。[1]工程项目管理，在很多企业实际上还是一种通过经验的累积和学徒式的传承来进行的管理活动，这样使得工程项目管理的效果有限，工程管理人才的培养耗时太长，使得资历在人才认定中占的比例太大。[2]项目管理人员仍单纯依靠个人力量解决项目中出现的问题，无法借助组织内部、外部力量及先前项目的知识积累来完成当前的管理工作。项目虽然具有临时性的特点，但并等于我们不需要将当前项目中的问题、知识进行收集、积累、挖掘和总结，其实大多数的项目都具有一定的相似性，在当前项目中遇到的问题和解决措施，很可能直接帮助下个项目解决同类或者相似的为问题，如果没有完成完善的项目知识管理体系，直接导致项目组织知识的流失，不利于项目组织的发展。可见，有效进行项目知识管理对项目管理工作的开展和项目组织的发展是十分必要的。
1 知识管理的概念
烟草建设项目的知识管理，是指在烟草建设项目中，运用现代管理学和控制论的理念，借助现代化的管理工具，对项目实施过程中需要的知识和产生的知识进行收集、积累、挖掘和总结，以利于在项目实施过程中和实施结束后的知识传递和共享，提高本项目和同类项目的管理效率。知识管理的过程是一个隐性知识和显性知识、个人知识和组织知识之间不断转化，不断创新的过程，也是项目内部知识和外部知识相互交流的过程。烟草建设项目知识管理的目标是：在项目管理中最大程度地获取、积累、传递、共享和利用知识，使每个员工在最大限度上贡献知识的同时，也能享用他人的知识，高效、优质地完成项目管理任务。[3]
2 知识管理的对象
知识管理的对象是项目管理过程中的人、信息和技术，知识管理的难点在于挖掘出对项目实施关键的知识，并利于检索。从烟草建设项目的全寿命周期来看，烟草建设项目管理可分为决策阶段、实施阶段和使用阶段等，而实施阶段又可分为前期准备阶段、设计阶段和施工阶段。在各个阶段知识管理的对象不同，侧重点也不同，需要识别影响工程建设项目的关键知识因素，现重点对实施阶段因素进行梳理和总结，如下：
2.1 项目前期准备阶段知识管理 主要是审批意见、专家论证意见、立项信息及如何在前期阶段为项目做准备的报告和经验等知识。
2.2 项目设计阶段知识管理 重点是政府审批流程及报批经验，设计方案比选、修改和完善的经验，各参与投标设计单位的情况和设计作品特点，专家信息的收集等。
2.3 项目施工阶段知识管理 这个阶段是知识产生的高峰阶段，招评标记录及报告、项目进度延迟的原因及对策、合同谈判，进度、质量控制的经验及教训，参与建设和投标的总分包单位、供应商名录及产品信息，都是企业的宝贵财富，都需要有效的积累和管理。对于施工过程中形成的设计变更单、施工记录单、工程量和材料设备签证单，以及与签证有关的施工日志、施工进度表、施工备忘录、例会记录、工程照片（对于一些重大的现场变化，还应及时拍照或录像，以保存第一手原始资料）、验收报告等资料，应及时进行搜集、整理和归档，作为项目知识仓库的一项内容长期保存。知识仓库应满足智能化的检索、整合功能，为后期工作提供有力的参考依据。[4] 验收记录、工程结算情况、工程调试中遇到的各种问题和解决方法，也需要进行有效的积累和管理，以促进企业知识库的完善。
3 知识管理实施机理
项目管理过程是一个隐性知识与显性知识、个人知识与组织知识之间不断转化和不断创新的过程。项目管理中的知识集成，其主要过程可概念化为知识处理过程的螺旋化，即显性知识和隐性知识在不同阶段的螺旋形。
①社会化：包括个体间为了表达个人的知识和经验而进行的隐性知识的交流。项目员工可通过知识集成系统上的会议系统、电子邮件、讨论版等进行隐性知识的交流，激发创新的灵感。②外在化：描述的是一个知识的转化过程。通过知识集成系统上的讨论版、个人主页、知识库管理系统等，项目员工可以将自己的经验转变成共享的显性知识。隐性知识通常难以表达，因此往往通过隐喻、类推、丰富的语言想象、故事、可视化工具、模型、图表等支持转换。为了达成有建设性的意见或有创造力的观点，综合和演绎法尤为重要。③综合化：对不同的显性知识进行综合化和系统化处理，以便在组织范围内使新的知识得以共享。通过知识集成系统的知识分类等，加速知识的系统化和优化，提高现有知识的转换和转移速度，增加知识的实用价值。④内在化：指组织范围内显性知识向个体的隐性知识的转换，这实际上是一个学习过程。通过知识集成系统中的知识推送系统，向企业员工提供他所需要的最新知识，提高学习效率。通过知识集成系统中的知识分布图等，使企业员工能快速找到他所需要的知识，从而提高自身素质。
从知识集成的螺旋化过程可看出，要有效地实施知识集成，关键是如何实现知识的社会化，使员工的隐性知识得以交流、碰撞，产生出新的隐性知识；如何实现知识的外在化，使员工的隐性知识转变为显性知识，从而方便地被整个项目成员共享，并可被继承。
4 知识管理措施
4.1 知识管理组织和流程完善 在项目组织建设的初期，就应当将知识管理作为组织的一个内容，配置专人负责并请专业机构在调研的基础上制定组织框架和知识管理的流程建设。包括文档汇总流程、文档知识处理流程、知识流程、知识分享流程等，如果只有组织，而没有相应的流程建设，组织人员将在混乱中进行知识管理，随心所欲，影响到知识管理的效果和可持续性；同样如果只有流程，而没有配套的组织，知识管理将没有专人负责，也会使知识管理的效果打打折扣。
4.2 知识管理的制度保障 知识管理的制度保障包括实施制度和奖励制度两方面的保障制度。实施制度是指项目实施过程中的制度规定、考核规定和惩罚规定，考核规定是实施制度的关键，应定期组织项目主要负责人对目前各项目组在知识管理方面的建设和实施效果进行客观公正地评价，对实践效果不佳的团体和个人进行适当的惩罚。奖励机制是以项目考核为基础，对有效实践知识管理的团体、个人进行适度奖励，对有重大贡献的团体和个人进行重大奖励，促进项目知识管理的进行。
4.3 知识管理的信息化平台建设 知识管理信息化平台的建设应集成在项目管理软件建设中，以实现知识管理信息化的功能。第一,基础数据的收集。就是要构建文档处理平台，收集各种文档、报告和其他资料。第二，要定期、专人对近阶段的资料进行分析，对相关数据进行挖掘，作为知识库的内容进行分类整理；第三,知识的检索。任何知识的收集都是为了知识的利用，为了有效利用知识支持项目在投资、质量、进度、合同和安全等方面的管理，在知识库建设的同时应建立知识的检索系统，以便高效地实现信息的检索；第四，知识的。目前阶段的多少项目管理软件并没有信息的定制功能，应在项目管理软件添加项目重大进展、形象进度计划、下阶段可能遇到的项目知识、新技术的应用情况等的订阅，以便项目管理人员及时更新自己的知识结构，适应项目管理的需要；第五，知识的保密。项目实施信息涉及到自身的知识产权，应限制项目知识的的扩散范围。
4.4 知识管理的文化建设 传统的项目管理模式是知识随着技术人员流动，技术人员不在了，这个知识的流动就终止了，不利于项目有效知识在项目管理人员之间的流动，没有实现项目知识的价值最大化。为了实现知识在新老员工之间的交接，应加强以“知识分享”为中心的项目文化建设，有以下几项措施：第一，定期组织项目管理人员总结本阶段管理经验并形成书面报告；第二，定期组织项目管理人员分享经验成果；第三，按专业形成各专业学习小组，分享本专业内的知识成果并组织学习最新的专业知识；第四，项目部制定几个攻关课题，组织项目管理人员积极进行课题研究，实现知识创新。用以上几个措施，在项目部内部形成知识总结、知识学习、知识分享为内容的项目知识管理文化。
4.5 知识管理持续改进 任何管理都不是一成不变地，必须根据项目实施情况进行适度调整，以适应当前项目管理的需要。知识管理的持续改进包括三个方面，一个是项目知识管理组织和保证制度的持续改进，以便为知识管理形成良好的保障机制；一个是项目知识内容的持续改进；再一个是项目文化建设的持续改进。
5 结论
工程项目管理系统在长期运行实践过程中，积累了大量的各式各样的知识，知识在使用过程中其能量会呈几何级数增长。因此，知识已经成为项目成功的关键素，在项目过程中实施知识管理成为提升项目管理水平的必由之路。本文为知识管理在烟草建设项目中的应用做了积极地探索，但这只是一个项目探索的成果，如何更多地接受实践的检验，发现它的不足并不断地进行完善，这才是促进知识管理理论及其实践不断发展的目标。
参考文献：
[1]徐森，徐伟，张道顺.知识门户在工程项目管理中的应用[J].科研管理，2005,（1）：71-75.
[2]姚伟.基于知识管理的工程项目管理[J].科技和产业，2009,（1）：66-70.
各层级到底需要什么样的信息
股份公司高管层，机关各部门真正需要什么信息？集团公司高管层，机关各部门真正需要什么信息？工程公司管理层，机关各部门真正需要什么信息？项目经理部领导，项目部的职能部门真正需要什么信息？这是一个金字塔的组织结构，又是一个矩阵式的信息网络。
分别是战略决策层、经营管理层、项目管理层和项目执行层。这个金字塔的每个层级，都是由相互孤立的、没有砂浆粘接的“巨石”组成。这些“巨石”从信息化的角度分析相互之间是相对封闭的，如这二十几个集团公司，几百个工程公司，几千个工程项目经理部，等等。
各业务管理系统都是垂直的信息系统。如办公管理、市场经营管理、计划合同管理、工程进度管理、施工技术管理、安全质量管理、物资设备管理、财务资金管理、成本核算管理、人力资源管理、档案管理、设计管理、企业知识管理、综合报表管理、企业门户内外网站管理、党委、工会和团委系统的管理等等，基本上都是一条条垂直的管理系统，实质也是一条条垂直的信息系统。虽然逻辑上系统间互为连接，内涵上互为信息源，实际上多数系统为封闭的垂直管道。鉴于信息安全管理的要求，不同层级的组织，不同的单位和不同的业务系统，形成信息壁垒是符合原则的，也是十分必要的。只有在工程项目部，各业务系统密切连接，信息交换频繁，彼此具有强烈的关联性和逻辑性。正可为：上面千条线，底下一根针。这根“针”就是项目经理。
企业战略决策层的信息，是从项目执行层逐层传递上来的。项目执行层得到的管理指令是从战略决策层逐层下达的。
当然，这绝不是简单的传递和下达，过程中，各层级都要对信息进行汇总、统计、分析、处理，制造出新的信息继续传递和下达。当然，这个过程也可能是信息逐层失真和指令逐级衰减的过程。
各业务系统具有很强的专业性，分工十分明确，因此信息生产和传递自然具有很强的封闭性。只有在需要其他系统提供信息资源时，或为其他系统提供信息资源时，相互传递必要的信息。最终形成的信息成果，系统之间没有交流，分别提供给更高层级的领导使用。
各层级使用的信息媒体介质各不相同。战略决策高管层主要使用各种简报和专题报告；经营管理层和项目管理层主要使用的是各种报告和专业报表；项目执行层则是使用大量的各种报表。这些报告和报表是由业务部门生产出来的。各业务管理信息化系统，是生产报表的机器——软件和硬件的组合体。其原材料是基层机关和各项目部产生、录入并传输过来的数据。
鉴于以上分析，首先要明确各层级需要的具体信息资料及介质；其次要理清各业务系统需要的信息数据和资源；第三可以分业务系统独立地建设管理系统，需要其他业务系统提供的信息数据和资源，设计必要的接口和制度管理，如成本管理模块系统，与物资设备、验工计量、财务资金等管理关联性极强。其他系统模块都可以独立建设，没有必要将可以独立运行的模块管理系统牵强附会地“综合”在一个系统里；第四，项目管理层——工程公司使用综合项目管理系统监控本公司所属项目部的管理和业务运行；第五，最基层的项目执行层——项目经理部使用综合项目管理系统，执行业主和公司的管理制度和管理指令，认真履行合同。按照项目管理系统设定的流程，对项目的安全质量、工程进度、物资设备、财务成本和标准化现场实行管理控制，负责如实填报各种规定的数据和报表，并按时上传。
综合项目管理信息系统，主要是工程公司和工程项目部使用。实质上，综合项目管理系统中的各个业务模块，还是公司机关各业务部门信息化的数据来源和基础。机关业务管理系统完全可以垂直管理到项目部。因此说，综合项目管理系统中的业务管理系统也完全可以由机关业务部门直接管理运行。与相关业务系统的数据交换、集成，建立接口和平台，技术和管理上完全可以解决。
项目部各业务系统，具体按照项目管理的规章制度和业务流程，实时录入所发生的必要的数据资料，综合项目管理软件系统自动生成各级业务部门和领导需要的信息、数据、报表和资料，通过网络实现信息传递和共享。同时，通过综合管理系统的流程设置，进行项目管理的流程改造；通过系统应用实施严格的流程控制，对项目进行规范的精细化管理。从“人治”管理项目和“制度”管理项目，上升到“软件系统”管理项目。
因为好的综合项目管理系统，已经将管理体制、机制融入到了一个完整的系统之中了。但是，项目管理系统还是由人来管理、操作、使用的。
要根据工程项目特点，监控各个功能模块运行情况。鉴于工程项目的单件性、高分散性，项目之间的关联性弱的特点，将众多的工程项目的各个业务模块产生的海量数据和信息，综合进行汇总统计、比较分析，可能产生失真的信息和数据垃圾。因此，上级领导机关在使用项目管理系统时，还是要单个分析具体项目数据和信息，监控其各个功能模块运行情况。
鉴于每个项目所处地理环境、自然条件不同，所属行业和业主的不同，受征地拆迁、设计变更、计量支付、资金供给、材料供应等千变万化因素的影响巨大，各种因素发生的时间滞后和无法预料以及控制的拖延，录入的数据的“时效性”与制定的计划及工期发生矛盾，致使项目管理的各业务系统发生的信息数据及时间点与计划要求或施工组织设计不符，最终导致项目的成本费用增加或异动。这正好反映了项目实施过程的实际情况和存在的严重问题，更需要对此进行具体分析，制定对策，解决问题。而不能据此否认项目管理的成果和信息化工作，诱导项目部为了所谓的“符合性、逻辑性、关联性、一致性”而改动数据，为信心化而信息化。项目管理数据的录入，必须坚持真实性、及时性、准确性的原则。有时月度数据“符合性”误差大，季度数据“符合性”误差就小。特别是成本管理的“预算成本”“计划成本”与“实际成本”的三算对比，按时间区段分析，准确性要低，按照“开累”统计综合分析，准确性就高。如果按单位工程或分部、分项工程分析要准确得多。
整个公司全部工程项目综合的管理情况，如计划合同、形象进度、安全质量、物质消耗、设备管理、成本控制等等，传统报表系统和快捷的网络传输手段完全可以满足公司管理的需要。通过项目管理系统，将其报表生产智能化、自动化，可以大大减轻劳动强度，提高工作的效率。因此，综合项目管理系统的一个重点就是“智能报表系统”，整个公司应该统一信息化标准、数据编码标准、报表格式标准、填报传输管理制度标准等等。
怎样使综合项目管理系统变成项目管理的主要工具和手段
人是项目管理的核心，综合项目管理系统是我们的管理工具和手段。在传统管理和信息化系统管理方式并存的情况下，项目管理人员一方面要担负传统管理的繁重工作，还要承担信息化系统管理的艰巨任务。他们要到施工现场检查指导工作，填制各种现场技术管理数据报表，用手工方式向业主编报各种报表和资料，还要再用综合项目管理系统，重复劳动填报录入数据和信息资料。信息化系统管理没有实现提高效率，减轻负担的基本目标，反而增加了他们的工作量和负担压力，因此他们的积极性和主动性普遍不高。项目经理没有学习综合项目管理系统的使用，更没有看到项目管理系统给他们带来的实在效果，还是使用传统管理方式管理项目心安理得、得心应手。要改变这种局面，应该从以下几点做起：首先,要统一认识，在思想上要高度重视系统建设和应用。各级主管、分管领导是关键。通过学习上级文件，加大宣传力度，让各级领导和机关人员深刻领会信息化对企业发展的重要性，对规范管理、控制成本、提高效益的实际意义，从源头上保障信息化工作的顺利开展。
其次，必须采取强制性措施，强力推行系统使用。系统内普遍采用数据必填项，数据不全无法保存，报表无法生成；做到不上系统不办公，不上系统办不了公。各级各部门所有报表，必须采用系统数据生成，通过系统上传上报。各业务部门定期核查功能模块数据，奖优罚劣。应用工作要保持常态化，对数据准确性、关联性、逻辑性、闭合性要有监督、检查机制。不能把系统应用与日常管理业务割裂开来，与实际脱节，为了应用而应用。
现场发生数据要及时录入，要对数据进行复核，流程的节点间数据要核实，确保系统数据反映项目实际情况。
第三，必须对项目管理系统进行改造和定制开发。要满足项目管理的实际和企业管理的需求。简化数据输入方式，避免重复输入劳动；提高系统自动化、智能化水平，真正减轻管理人员工作量，提高工作效率。一是要注重项目综合管理系统与项目业主的报表系统的接轨、兼容，各个业务部门的管理系统的数据，一次输入，自动生成两套报表，一套上报业主，一套上报企业机关。二是要调整报表资料生成流程。就是要随着每笔业务的进行，依据数据基础资料和凭证，在软件系统中直接录入数据，自动生成所需报表、资料，打印作为正式的凭证资料，签署保存。同时，基础数据资料和原始凭证仍然需要保存备查。财务管理系统就是这么做的，应该在其他业务系统中推广应用。三是注重人机界面人性化设计，界面友好，反应迅速，操作简单，提示及时。使得广大员工喜欢使用系统，成为他们不可或缺的管理工具和手段。
怎样才能真正实现信息化和项目管理系统建设的目标
首先必须进行项目管理系统和现场项目管理的流程改造，相互适应，保持一致，做到流程统一。
其次要规范管理，加强制度和标准化体系建设。项目管理系统是项目管理制度的实施载体，是规范管理的有效手段，企业制度和标准化体系不完善，必将影响系统的使用效果。项目的管理规章制度融入综合项目管理系统内，通过流程控制强制落实管理制度。
第三，通过综合项目管理系统的流程，各层级的管理人员在自己权限内，进行业务数据的输入、复核，审批，通过电子签名手段认证后，系统自动转交给后续流程执行，否则系统拒绝执行，业务终止；当人为管理违反规章制度时，系统及时提示，拒绝执行，无法操作。
第四，将综合项目管理系统与物联网技术和其他自动化系统相结合。特别是施工作业人员的劳动、机械设备的使用、物资材料的消耗、安全质量的控制等方面，施工过程的各道工艺流程控制等等，采用识别系统、认证系统、门禁系统、GPS系统，用自动化的手段检验、记录和录入。各级机关部门要定期检查项目管理系统中，本模块运行情况，监控模块数据和资料录入情况，通过模块运行成果，分析发生问题的原因，评估项目管理工作优劣，及时指导项目部整改，必要时采取相应措施予以干涉。
摘要：伴随出版社改制的逐渐进行，图书出版业竞争日益加剧，高效的图书出版管理将为出版社带来更多的经济效益和社会效益，项目管理与ERP的实施可以实现高效管理。
关键词：图书出版；项目管理；ERP
中图分类号：G237
文献标识码：A
文章编号：1672-8122(2011)01-0058-02
图书市场竞争激烈，图书出版的高质量和高效率已经成为出版社追求的目标。而图书出版的高质量、高效益取决于高效的管理。图书出版是系统工程，在出版过程中实施有效的管理可以提高出版社的综合竞争力和经济效益、社会效益。目前，许多出版社尝试或开始实施项目管理和ERP。
一、图书出版与项目管理
在人们正在进行关于图书出版引入项目管理时机是否成熟、能否实施图书出版项目管理等问题的激烈讨论中，很多出版社已经开始尝试实施项目管理。
(一)项目管理与“做项目”不同
出版社指任一人担当“项目管理”一职负责图书出版管理的方式其实只是“做项目”或管理项目，而不是项目管理。项目管理要求在一定资源约束下完成一次性任务，并达到一定目标，管理的内容是项目本身的范围、实施的时间、发生的成本、完成的质量。时间、成本与质量本身互有矛盾。图书出版实施项目管理就是科学统筹出版社现有人力、财力，使得图书出版实现(任务)多、(进度)快、(质量)好、(成本)省。因此，项目管理本身是一种统筹方法、一种管理手段。而“做项目”也许只是在从事一项具体的工作，负责整个出版环节的一个结点。
(二)不是所有图书的出版都适合实施项目管理
图书出版要兼顾社会效益和经济效益，但不是所有图书的出版都以经济利益为目的，另外图书出版管理与日常管理是融合在一起的，因此图书项目具有一般项目共性，但也具有特殊性。
实施项目管理的图书应为大型重点图书、树立品牌的图书、引进版权的大型套书等。因为每本(套)书的出版，不论其产生的经济效益和社会效益有多大，所经过的出版流程都是一样的，出版社做不到对每本(套)书都实施项目管理。
出版社大多是职能式组织结构。虽说项目本身无大小，但实施项目管理时，项目组为I临时组合，要从各职能部门中抽调有关人员组成项目组。参加该项目的人员，要接受职能部门领导和项目组领导的双重领导。完成任务以后，项目组就撤销，并不打乱原来设置的职能部门及其隶属关系，具有较大的机动性和适应性。这种结构能加强各职能部门的横向联系，便于沟通信息，最大限度地利用人才资源。项目组领导要在项目实施之前，对项目进行全面考虑和统筹，详细制定项目组成员每个人的工作任务和任务开始、结束时间，合理安排、调度现有资源。出版社每年出版图书上百种甚至上千种，出版计划本身将图书分为重点图书和一般图书，如果全部实施项目管理，项目组之间必然出现交错现象，必然出现一个人属于几个项目组的现象，既不利于资源调度，也不利于管理。而每个人的任务及开始、结束时间都已安排妥当，如果一人的工作发生拖延或遇到一些困难而不能及时完成时，在一个项目组内还可以通过及时调整人员或工作来保证项目的按时完成，但如果很多项目同时进行，一个环节出现问题，影响的将不再是一个项目，适时调整以然不能在一个项目组内完成，其结果会是所有项目受到影响。
(三)图书出版实施项目管理要求出版社实现信息化
图书出版实施项目管理，要求出版社信息化的程度很高。图书项目管理的内容是范围、时间、成本和质量，但管理的过程与图书一般出版过程并不相悖。出版过程也是投入与产出的资金运作过程。每本书的出版都要经过市场调研、形成选题议案、提交选题报告、进入出版流程、发行及反馈等过程，哪一环节也不可或缺。项目管理则要在其中对图书的选题质量、编校质量、装帧印制质量进行监督和调控，使出版的图书质量高、内容紧跟市场。项目管理还要对图书出版的全流程包括进度、成本和风险等进行监督和控制。
项目管理的主体是出版社，对象是图书项目，项目管理过程的关键是项目计划。项目组要做出完备而又符合实际的进度计划、成本计划和质量计划。项目实施过程中，要严格按计划执行。一旦进度、成本、质量与计划发生偏离，项目组要及时组织力量，根据实际情况和图书本身情况对项目计划做出调整或对实施过程做出调整。项目组成员要对负责的岗位工作有全面的认识，并对相关工作熟识了解。项目实施过程还要求项目组特别是项目组领导对财务资金运转情况、图书策划方案、发行情况、图书营销宣传等信息了如指掌。这就要求信息共享不仅在项目组内实现，还要求在出版社内实现。项目实施后期的发行、营销、宣传和信息反馈都要求出版社有较高的信息化程度。实施项目管理要求出版社实现信息化，由于项目组本身打破了职能格局，从一定程度上消除了各职能部门之间存在信息孤岛的现象，因此从另一方面来说，实施项目管理可以促进出版社信息化建设。
二、图书出版与ERP
(一)ERP是一个较为完整的管理信息系统
ERP(Enterprise Resource Planning，即企业资源计划)是20世纪90年代兴起的一种新型的企业管理思想，具体表现为建立于信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策支持和业务运行的管理平台和工作平台。t2JERP是提高出版社信息化水平的重要途径，实施ERP的出版社将建立完善的、集成的管理信息系统平台，消除以往由分散的计算机应用现状所带来的信息孤岛现象，增强各个部门的协同，优化业务流程。
ERP系统在出版业中的应用，首先是以ERP软件的应用为标志的。出版社对ERP的个性化要求非常高，要经过长时间的磨合和调整才能完全适用。ERP作为一种管理工具，它整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力，并将计算机硬件和软件融为一体。一般的，出版ERP系统以财务管理平台为核心，并将编、印、发、财务等流程一体化，实现财务、出版的流程化管理。ERP系统一般设有若干子系统：编务管理系统、出版管理系统、发行管理系统、财务管理系统以及其他系统。虽然各个出版社的图书出版流程都大致相同，但由于各方面的原因，每个出版社的资金运作形式，图书出版具体流程都不尽相同，这就要求ERP系统要能满足出版社的个性化要求。
(二)ERP是一种先进管理模式
出版社是内容产业，但同样需要管理的创新。ERP在出版社的应用，不仅是一套软件的应用，还是整套管理思想的革新。ERP提供给出版社一体化的出版管理平台，可以对供应(如纸张等原材料)、生产(即图书出版)、销售(如发行、
营销)等整个供应链及相关资源进行有效的控制。
ERP的实施是对整个经营管理系统的再造，这可能会涉及到每个员工。全面实施ERP需要出版社每个岗位、每位员工的积极配合。对出版社而言，ERP首先为各部门建立了高速信息通道。信息化和标准化的系统管理使出版社各权力层权力清晰化。ERP提供的共享信息流避免了个别人因工作权限而在某些问题上人为产生的主观影响，但标准化的系统管理会一定程度地对原有权力结构产生冲击，继而冲击原有管理思想和管理模式。ERP系统上线之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。因此，如果不改变管理思想，即使开始实施ERP，也只会收效甚微。
三、图书出版可实现项目管理与ERP结合
(一)项目管理与ERP各有侧重点
项目管理的优势得天独厚，许多出版社都开始尝试。项目管理的优势在于明细预算和精细管理，出版社对于图书的出版都有大致的成本估算，但项目管理能从细处着眼，可以同时对图书出版时间、质量、成本进行控制，能最有效地调动出版社人员的积极性，最优化地配置出版资源，对图书出版流程进行监督、控制从而有效提高图书出版质量和速度。
ERP是市场经济的产物。ERP的管理是“双核”的，一方面ERP侧重于对供应链进行管理，系统包含先进的管理思想；另一方面ERP管理的实现是与出版社信息技术的先进程度相结合的，系统包含了信息技术。但ERP作为一种管理工具仅仅提供一个规范体系，是提升企业竞争力的基础，不会像实施项目管理那样在图书出版上能收到立竿见影的效果。
因此，同时实施项目管理和ERP才是图书出版的高效管理模式。
(二)图书出版实施项目管理和ERP可实现精益生产和敏捷生产
现代企业与市场经济都是当前出版社面对的最现实的生产环境，这就要求图书生产必须实现高效管理。出版社可以在对整个生产过程实施ERP的基础上对重点图书等实施项目管理。实施项目管理和ERP要求出版社能改变沿袭已久的工作方式，并对出版流程和业务进行适当重组，几乎所有员工的工作方式都可能要进行调整和改变。
1.1什么是管理信息系统
当今信息化时代，计算机与信息技术的使用得到了快速的普及和发展。以信息技术作为基础的信息管理，已成为企业等现代化管理的一种优秀的方式。什么是管理信息系统？管理信息系统是一门综合了统计学，信息管理学、计算机科学等内容的多元化学科，是人们通过收集信息资料，并运用计算机和网络技术，将重要信息进行及时有效地传递、存储加工，并充分使用的一个系统过程。管理信息系统主要由信息来源、信息工作者、信息处理设备机器，以及信息使用者所组成，四个组成部分之间相互促进、相互联系。
1.2工程项目管理信息系统的内容概述
工程项目管理信息系统，就是在原有的管理信息系统上，充分利用在工程项目工作中所积累和分析的数据资料等，通过引入信息化管理手段，来提升对施工项目的管理能力，搭建信息沟通交流的平台，实现施工项目信息及时、规范传递。
2建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性
2.1建筑施工项目管理的特点
建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制，是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点：涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等。
2.2信息化管理的必要性
在传统的建筑施工项目管理模式中，项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成，信息的交流则绝大部分依赖于人与人之间的手工传递甚至口头传递，信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用，都在以一种较为缓慢的速度在运动，这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门和单位交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越突出。可见,传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。因此提升和强化精细化管理能力迫在眉睫。
2.3信息化管理作用
信息技术的应用建设，可以缩短企业各种业务活动的时间，降低战略成本，提高企业运行效率，加强企业管控能力，提升风险管理能力和施工管理的自动化水平。信息技术的应用，通过对管理过程中需要处理的所有信息进行高效地采集、加工、传递和实时共享，减少部门之间对信息处理的重复工作。共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据。它可以使监督检查等控制及信息反馈变得更为及时有效，使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理，使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化，并正确引导项目管理活动的开展，以提高施工管理的自动化水平。
3项目管理信息化的应用
3.1项目管理信息化应用的准备工作
施工企业信息化不是盲目的购买几台高效率计算机，也不是随便地连接外部互联网或者内部局域网，更不是施工软件、预算软件、财务软件等在企业的单一应用。施工企业信息化应该是涵盖企业管理、业务流程、自动化办公、信息平台共享、企业文化建设等多领域的综合建设。信息化建设对企业发展来说是一件大事，也是一件费时费力很难快速见效的事。它的实施需要精心准备，首先需要通过调研，梳理企业管理制度、流程、起草各项制度、指标，完成软件系统配置部署，不断的进行调试运行并对操作人员进行业务培训。加强企业信息化管理组织建设，设立专职的信息化管理部门，加强企业信息化人才建设，建立和完善多渠道、多层次的信息化人才培养和考核制度，制定吸引与稳定信息化人才的措施。施工企业信息化需要在企业广大员工中普及信息化意识，从企业中选拔业务骨干深入到信息化工作中去，将他们培养为企业信息化的骨干，以避免“被动接受”现象的发生。总之企业信息化应该从企业法人或者管理者开始，从组织机构、管理制度、业务流程等企业实际运转模式为建设依据，利用合理的企业资源，通过对企业员工技能的培养，进而实现施工企业的信息化立体式管理。
3.2项目管理信息化的应用实例
在此，我以我们单位新上线的信息化管理平台为例来说明项目管理信息化在施工单位的应用。我公司正在上线的综合管理平台就是各项管理制度、流程落地的平台。他共划分为企业运营、财务资产、协同办公、人力资源、管理支撑、电子商务、应用集成等七个平台。通过公司综合管理信息系统项目的建设，梳理企业管理流程，明确各层级的责权利，建立起项目管理标准化体系，借助信息化平台的建设实现标准化体系的落地和监控执行，实现各层级、多项目实时监控和风险防范，通过构建高效率的信息链，使企业关键要素能实时动态监控，达到优化企业管理、控制企业成本的目的。信息技术的应用能够帮助企业实现项目的人力资源、投标、合同、进度、材料、机械设备、劳务与分包、技术、质量、安全、风险、竣工及综合管理的信息化管理；集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一体，通过托管日常业务工作，将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整体，按照企业自身的管理流程和规则有序协作，帮助施工企业对各项目进行全方位管理，提升管理能力并实现战略落地。通过项日管理信息化系统，管理层可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提高公司的精细化管理水平，提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。
4结论
关键词:春光油田;地面工程;投资控制
中图分类号:F279.23 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)08-0184-01
一、地面建设投资管理的现状分析
春光油田位于新疆生产建设兵团农七师的生产区域,自2006年开始实施产能建设。春光油田进入开发阶段的历史比较短,建设投资的管理方式正处于磨合和建立的过程中,目前管理工作的状态和总结出来的主要问题包括:
1. 空间和时间的距离对管理方式的影响
新疆勘探开发中心作为春光油田的管理主体,机关部室处于东营,生产区域则分布于新疆生产建设兵团农七师、乌苏市、克拉玛依市,地域跨度3000多公里,时差2.5小时,空间和时间的跨度较大,使得上下级之间的指令传递、部室之间的业务配合工作效率大大降低,管理工作常常滞后于生产现场情况的变化。
2. 内部管理人员和管理结构对管理方式的影响
春光油田的开发生产正处于初始和上产阶段,管理工作的特点是“人员新、岗位新、界面新、体制新、模式新”,管理人员来自油田的各个单位,大部分人员从事于新的工作岗位,对岗位职责和管理业务流程不熟悉,思想观念和工作方式正处于磨合阶段。这些因素使得当前的投资管理方式还没进入正常有序的状态,常常出现先施工再申报立项、无预算施工等现象,给油田建设的投资管理工作造成很大困难。
3. 外部服务体系对管理方式的影响
为春光油田地面建设服务的设计、施工、物资供应、监理监督等服务单位来自全国各地,对春光油田的现场情况缺乏了解,现场出现了各种变化又不能及时跟进,造成了设计与现场脱节、施工变更量大、投资难以控制的现象。
二、改进地面建设投资管理方式的探索
投资管理在油田企业的经营管理全局中处于龙头位置,具有资金量大、涉及部门多、管理周期长、管理环节多的特征,投资管理方式的重点是流程节点、部门分工的设置和建立有操作性的办公信息平台。投资管理方式的改进,应以建立“程序文件、作业文件、办公信息平台”三位一体的投资项目管理体系为目标,即以程序文件为总纲,以作业文件为指引,以信息平台为手段,形成投资项目管理的细节方案,实现投资管理的跨地域、制度化、规范化。
1.程序文件
根据《胜利油田分公司油气田开发投资项目管理程序及实施办法》、《中石化固定资产投资决策程序及管理办法上游投资管理实施细则》等文件,对我中心的投资项目管理流程进行再设计,形成新的《新疆勘探开发中心投资管理办法》,通过项目流程和组织结构两个维度,重点理清各部门在投资管理各流程环节的职责界限。其中,项目流程维度包含了从项目前期直至结算统计,覆盖项目整个生命周期;组织结构维度将覆盖与投资管理有关的各个部门和单位。
2.作业文件
根据《中石化油气田产能建设可行性研究工作暂行规定》和招投标、合同管理、物资采购、安全环保等方面的规定,形成新疆勘探开发中心投资管理工作指导性文件
三、地面建设投资管理新方式的实施建议
1.明确管理流程
地面投资项目管理流程将覆盖地面建设投资项目的全过程。涉及的流程包括但不限于:
发展规划项目建议书可研编报初步设计项目组成立工程设计预算编审投资计划项目施工设计变更监督监理验收结算项目统计项目后评估项目考核。
在具体实施时,需要逐一明确流程的节点、流转次序、文件成果。
2.部门职责界面
投资项目管理流程将涉及中心所有与投资项目管理有关的部门。组织结构见以下示意图:
在中心设置的机构和部门中,投资项目管理流程将涉及图1中的经营计划部、财务资产部、生产管理部、工程技术部、油藏管理部、人力资源部、采油工程部等勘探开发和经营管理部门。
以单项工程审批表格作为节点审批文件,进入项目管理流程,最终实现投资项目的精细化管理。
参考文献:
[1] 柯洪.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2009.
关键词：
项目管理的未来将是一个真正的“项目管理”的崛起和发展，其具有多面性，项目管理不仅是科学，也是艺术的领导； 项目管理将在业务中发挥更大的作用，将是关键的价值驱动的变化商之。 至少在未来的项目管理将研究项目管理和企业管理各种领域。 每一个组织有一个高级行政人员，项目经理像往常一样提供组织战略计划的具体项目之间的经营业务，提供了一个明确的区分。
软件项目管理在IT行业的一个富有创新意义的领域，是针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。在我国IT行业起步较晚，但发展迅速，项目管理在IT行业的应用还很不成熟，一般的、常规的组织管理方式已很难适应，这是软件开发中项目管理面临的最大挑战。
因此，在对未来的项目管理中，第一，要加强认识和重视。项目经理或管理人员要更加了解项目管理的知识体系，在实际工作中要具备项目管理知识的指导，不以完全依靠个人现有的知识技能，管理工作不能随意性、太盲目性。在软件企业中，项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。希望尽快推行和实施软件项目经理知识技能资格制度，各方面都能充分认识项目管理的重要性，让项目经理自觉学习项目管理的知识和一些常用工具和方法；第二，要加强对项目的系统性把握。在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目管理人员可以知道哪些要素是明确和重要的，哪些要素是要逐渐明确和次要的，通过渐近明细不断完善项目计划；第三，作为未来的软件项目，要考虑软件产品质量，在考虑如何提高产品质量前，我们需要明白什么是产品的质量，对于很多从事软件开发或者互联网开 发的工程师或者项目经理来说，第一反应估计应该是：“产品的质量就是产品的缺陷率“。这也无可厚非，这帮哥们都让绩效考核、KPI跟折腾的。其实真正的产 品质量应该和用户满意度画上等号。考量一个产品是否满足质量要求应该就是考量的一个产品是否满足用户的要求，当然这里的用户是一个逻辑的概念，指产品的典 型目标用户。
所以要提高产品质量就是要提高产品的用户满意度，也是未来软件项目管理的一个重要因素。这是一个系统的工程，涵盖了产品设计，产品开发的所有阶段和方方面面。所以应该从对软件本身的质量来进行讨论。
首先，软件的质量是规划出来的，而不是测试出来，个人认为，项目的计划阶段已经决定了软件的质量。很多项目人员和项目经理一直对做软件的开发计划异常的不理解，认为在软件的过程种各种风险发生 的可能太大，计划永远都跟不上变化。而我认为，这里的软件开发计划并不仅仅是一个时间计划。而是让项目经历在计划的过程种综合考虑项目的实施的各个方面， 包括范围，进度，质量，风险等，从而形成一份包括进度计划，质量保证计划和风险计划的项目管理计划。在这里根据项目的情况，这些计划可以不以书面的形式来 进行体现。然而项目经理一定要经过充分的思考和规划。
为保证软件产品的质量，项目经理在这个阶段要考虑的因素包括但不限于如下各个方面：
1.定义项目的质量目标，这些指标包括功能指标，性能指标等等。项目也可以根据公司的情况为各个研发活动定义质量目标。比如设计阶段的Bug检出率等等。质量目标是基于，质量保证活动都要依据目标进行建设。
2.项目采用的软件开发流程。采用什么样的流程取决了公司的标准流程和裁剪规范以及软件项目的难以程度。在这个研发活动中项目经理需要根据自己的经验判断项目需要的质量保证过程。比如是否需要引入单元测试，是否需要测试用例等等。
3.项目的三要素的平衡，我们之前说过，产品的质量=产品的用户满意度。所以对不同的产品用户的满意度是不同的，比如电信产品的质量要求和互联网产品的质量要求是不同的，项目经理需要能够根据产品的用户满意素来决定在项目的三要素之间来进行平衡。
4.项目的质量保证计划，这个研发活动应该是SQA的职责，但是很多企业都没有设立这个职位，在没有这个职位的时候，默认应该由项目经理来承担 这个职责。项目经理要根据之前定义的项目目标来定义质量保证活动和质量保证计划。项目质量保证计划需要依据项目定义的软件开发流程，是对软件开发流程种质 量活动的更详细的定义。
不管你采用的CMM还是敏捷的软件开发，以上活动都需要进行，只不过进行的复杂程度和研发活动的交付不同罢了，最基本的要求是项目经理要在自己的脑子里面考虑过以上事情。
从管理上来说“软件的质量是规划出来的，而不是测试出来”讲的是流程。决定软件产品质量的另外一个关键要素是人。这里的人包括了技能这个要素。 在网络上关于CMM和敏捷开发的讨论层出不穷，基于我对它们的极端的理解。CMM强调的是流程。流程为王。而敏捷开发更多的是强调人的作用。当然这是一个 极端的理解，它们的区别主要体现在侧重点的不同上。
其次产品是人做到的，所以产品的质量完全取决于产品的开发人员。
然而对人的管理是一门艺术，要远复杂与一切流程和规范。所以这部分技巧的整理是一个难题，有点只可意会不可言传的味道。所以，具体应该从如下角度出发：
（1）建立团队文化
建立团队文化非常的重要，因为重要所以也比较难以建立。你要提高产品的质量，首先要在您的团队里面建立一种负责任的团队文化，这只是其中一点，也是最重要的一点。
（2）提高团队的技能，建立学习型组织
培养下属永远是一个Leader的主要职责，您需要通过努力把您的团队内建设成为一个学习型的组织，进而形成进取的团队文化。
总之，如果您要提高您的产品质量，您可以从两方面下手，第一、建立一套合适的产品开发体系，可以参考IPD 。第二、进行团队建设，建立高效能的团队。
参考文献：
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1项目全过程管理主要做法
1.1细化明确职责分工。1.1.1坚持“谁主管、谁归口、谁负责”。强化责任落实建设部、运检部、营销部、安监部、调控中心、信通分公司、综合服务中心、建元集团等职能部门，是电网建设、技改大修、营销、小型基建等项目的归口管理部门，对项目管理履行全过程责任制，并按照“流程规范、合同约定、管理有序”的原则开展外包管理工作严禁以包代管、以罚代管。1.1.2坚持“齐抓共管、协同保障”规范项目管理。发展部、财务部负责项目全面计划、全面预算管理，未列入公司全面计划、全面预算的项目不得实施。物资供应中心负责统筹管理项目承包单位的确定，做好项目实施物资供应工作。安监部负责项目管理的安全监督工作。监察部、审计部负责项目管理的监察与审计工作。运营监测（控）中心负责项目全过程流程监测工作。办公室负责向项目管理活动提供全过程法律支持和保障，并做好资料归档工作。1.1.3坚持“一体化、无差别”规范项目分包管理。建元集团统筹公司所辖集体企业承包项目的日常管理工作，按照业务承载能力参与市场竞争，依法合规按合同实施承包项目，不得将工程主体、关键性工作专业分包给第三方，坚决杜绝违法违规转包、分包。基层各部门及县公司等项目执行单位，要依法合规按程序做好项目实施推进工作。1.2认真落实主要任务。绍兴公司按照项目全寿命周期管理的要求，以刚性执行综合计划为目标，抓好项目规划计划、组织实施、验收评价等三个阶段，以及规划可研、计划管理、招投标、项目施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等八个环节[4－5]，保障项目规范有序实施。1.2.1强化项目精益管理。结合国网公司项目管理相关要求，细化出台《国网绍兴供电公司工程项目管理规范》，进一步明确基建、营销、技改大修等项目管理中的共性要求，实现从规划、设计、施工、验收、结算的全过程管控，有效提升项目管理的规范性和精益度。1.2.2强化规划计划管理。加强项目需求建议征集，做深做细项目可研，强化项目计划管理，精细化项目前期工作，严格执行项目储备要求，未进行项目储备的，原则上不列入项目年度计划。1.2.3强化组织实施管理。严格执行招投标、合同管理的法律法规和规章制度，强化劳务外包管理和项目实施管控，杜绝应招未招、未招先实施、以包代管等现象，确保项目精心有序实施推进。1.2.4强化验收评价管理。强化项目验收三级管理，严格审核项目结算和竣工决算，深化项目后评价工作，坚决杜绝先结算后完工现象，确保项目优质高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1强化项目监督管控。项目归口管理部门加强项目计划执行的管控，充分发挥运营监测（控）中心的“第三方”预警监测作用，依托ERP系统动态管控项目进度完成情况及项目执行规范性，落实项目销号管理制，确保项目务期必成。安监和监理单位加强对项目的安全和质量管控，通过定期检查和动态核查等方式，确保项目高质量安全实施。1.3.2加大责任追究力度。绍兴公司财务、监察、审计等部门进一步加强协调配合，形成纵横联动监管体系，通过财务稽核、审计检查、效能监察、合同检查、安全检查、物资检项目计划预算编制细化分解绩效考核信息共享预算控制分析调整图1项目预算闭环管理流程及工作网络查等方式对加强对于项目的协同监督、管理考核，对违反项目全过程管理要求的，将按规定严厉考核并追究责任。1.3.3加强项目管理人才培养绍兴公司充分利用网络大学、培训调考等多种方式，分专业组织项目管理学习、掌握管理理论、制度标准，通过管理实践、经验交流等方式锻炼专业管理团队，提升业务能力。建立定期培训与常态化实践锻炼相结合的项目管理专家队伍培养机制，分层建立和完善管理专家库，为项目管理水平的持续提升提供人才支撑。
2项目全过程管理特色实践
2.1以精益化推行项目预算一体化管理。绍兴公司围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，构建实施“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。特别是项目预算管理方面，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性、合规性审查为基础，以项目关键节点管控，持续深化项目、资金一体化，按月分析通报项目预算执行情况，促进预算安排与预算执行有序衔接，动态跟踪和分析评价，进一步提高预算管理效率和效益。2.2依法高效推进主网建设项目。绍兴公司紧紧围绕依法建设、规范管理要求，创建政企合力共建电网机制，按月编制下达电网建设全过程节点计划，发挥基建信息化管理系统作用，动态掌控里程碑计划节点实际完成情况，采用项目前期与工程前期相互配合、穿插的工程建设模式，提前成立业主项目部，抓住项目储备、项目核准、初设评审、开工暨投资计划等规范开工管理的重要环节，重点把握初步设计评审关键环节，推动建立跨专业、跨部门的规范开工管理体系，形成依法开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制，公司电网建设项目开工、投产计划完成率始终保持100%。2.3深化“两全管理”实现配网全过程管控。绍兴公司以新昌公司为试点，将配网项目纳入“两全管理”平台，按照主网项目管理模块模式，信息化管控配网项目10个关键环节，实现“规划库-储备库-EVA分析（出库）-综合计划执行与跟踪”全程管控配网项目实施，规范并提升县公司配网管理水平。同时，结合工作实际，编制形成《配网项目全过程管理操作手册》，细化明确规划、可研、综合计划、初步设计、施工结算、竣工决算、后评估等7个阶段、59个环节的配电网项目全过程管理流程（见图1），构建配网项目全过程管理指标体系及评价办法，强化了运检、发展、物资、审计、财务、设计等专业协同和监督考核，实现了配网项目市、县一体化管理、全过程管控。2.4以进度看板推进技改大修项目精益化。绍兴公司坚持“统一管理、分级实施、统筹安排、讲求实效”的原则，强化技改大修项目标准化流程管理，按照“年度统筹、季度管控、月度细化”原则按时输变电生产计划，项目前期、项目实施、审计等各阶段计划实施时间、完工时间通过上板上墙的方式，落实各项目专人负责制，实时更新工程进度，实时监督工程进展情况，确保项目实施可控、在控，公司年度生产技改大修项目完成率100%。2.5以“经理制”推进营销项目实施。绍兴公司为强化营销项目管理，根据《国家电网公司营销项目管理办法》，按照“统一管理、分级负责”原则，推行营销“项目经理制”，对营销项目实行专业、专人管理，建立营销项目“顺控化”管理流程，从安全、质量、进度、投资等方面对项目经理进行绩效考核，实现了营销项目的储备、立项、计划、实施、验收、评价和考核等全过程实施规范管理，使“点多面广”的营销项目实现“可视化”的形象进度展示和规范控制，切实提高营销项目的精益化和专业化管理水平。
3工作成效及总结展望
3.1主要成效。绍兴公司通过强化工程项目全过程管理，规范了项目管理流程和职责，提升了项目实施质量和效益，项目年度预算完成率100%，公司经营业绩位居省公司前列。3.1.1进一步规范了项目管理通过实施工程项目全过程管理，明确了项目归口管理部门、项目执行部门、协同监督部门的工作职责，细化形成了配网全过程管理等操作手册，固化了项目管理流程和关键环节管控措施，强化了工程项目的事前、事中、事后各环节的全要素管理，确保项目安全、质量进度的可控、能控、再控，见图2。3.1.2进一步防范了经营风险通过项目全过程管理，实现了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期管控，依托运营监测（控）中心对项目实施动态跟踪，有效预警督导进度滞后项目，并通过效能监察、审计全过程等协同监督机制，有效整改项目管理中存在的历史遗留问题，提升公司经营风险防范能力。3.1.3进一步提升了运营效益通过实施项目全过程管理，公司配网项目、小型基建等项目工期、质量、安全履约能力明显提高，通过效能监察和审计全过程管控，实现节约成本增加效益。同时通过市场竞争和规范化管理，公司集体企业实力进一步增强，未发生违法违纪案件，以及物资采购、项目分包的投诉件。3.1.4培养了一大批优秀人才通过实施项目全过程管理，开展项目专业培训、交流竞赛，培养了一批高素质的管理人员和专业技术人员、技术熟练的施工人员。仅2016年，新增省公司及以上优秀专家人才36人，98名员工参加高级职称评定，多名员工获得教授级高工职称。3.2主要启示。3.2.1职责明确是项目全过程管理的核心关键项目全过程管理是集管理、监督于一体的一种工作机制，需要项目归口管理部门、项目执行单位、协同保障部门等部门的分工合作，细化明确相关职责及流程规范就显得至关重要。各级领导率先垂范，积极参与项目的过程管理与监督，及时发现督促解决问题，为工程顺利实施创造良好环境。3.2.2人员素质是项目全过程管理的有效支撑项目全过程管理，流程化作业，纵横关联，要求每一个关键环节和节点上的工作，都要按专业的规范、精细地做到位，只有工作质量、工作时限都要得到保证，才能使项目规范化管理落到实处。因此，参与管理岗位员工的业务素质和工作责任心，都要有充分保障，才能按照全过程管理要求优质高效推进项目实施。3.2.3监督考核是项目全过程管理的有力保障监督考核是调动项目管理人员积极性和主动性的有效举措，也是确保项目按期优质完成的有力保障。项目全过程管理，需要强化监察、审计、财务、法律等部门协同监督，全过程监督项目实施推进，促进项目依法合规、安全优质推进，实现闭环管理。同时充分应用合同约定、契约管理，强化运监、监理等部门对项目过程监督，为项目安全优质推进提供有利条件。
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―微软公司全球副总裁张亚勤为栾跃所著《软件开发项目管理》一书序言的摘要
自从2002年回国为微软中国举办的“软件开发构架师”培训班进行讲课之后，在此后多次的各种培训活动中以及在与国内同仁们进行交流的过程中，笔者了解到中国绝大多数的软件公司在开发运作流程上缺乏有效的管理。这些情况具体表现在以下几个方面:
软件开发业的同仁们对业界存在的各种不规范的运作和管理、对很多公司中存在的不良企业文化和缺乏尊重软件开发规律的管理制度等，有着极大的怨气和失望感。这些抱怨在网上传播，反映了业界普遍存在的缺少优化管理的传统。很多软件公司的开发管理仍旧停留在“小作坊”的水平上。
计算机书籍的市场充满了各种程序编写和语言的各种技术和工具书籍，却几乎找不到有关开发运作流程或如何进行开发项目管理方面的书籍、特别是专为国内业界所写的中文原作书，有的只是极少数的翻译书籍。
各大学的计算机专业里，程序开发的技术课程很多，却极少有系统性的结合软件开发规则的项目管理的课程。毕业生们懂得如何进行程序编写，但是对于世界成功企业的管理文化、有效的项目管理实践、和开发高质量产品的运作流程却并不清楚。
这些现象和问题给中国软件业的进一步健康发展带来了阻力。明显的例子之一就是笔者在微软近几年参加的一些项目过程中常常碰到的一种困境:虽然我们很想把开发项目外包给中国企业，却无法找得到可以和我们在开发管理文化和实践方面马上接得上轨的国内公司，因而阻滞了我们不少部门将项目外包到中国的顺利推行。从如何进行设计规范书的撰写、如何使用统一的管理工具、到如何进行有效的更改控制和质量管理等等，我们都还得对外包商们进行从头到尾的专门培训。这些管理知识人才的缺陷直接影响了中国软件公司接收欧美企业开发项目外包的进展速度和效率。
其实，是否具有良好的项目管理素质，不仅只是影响到一个公司是否能够做外包而已，最主要的是它影响到整个开发团队和整个公司是否能够通过建立一个良好的运作环境来充分调动员工的积极性、提高新产品的创造性、有效地按时按质地完成新产品的开发、保证产品能够满足客户需要和赢得市场的竞争。没有优秀的管理素质和与之相配的运作流程，一个开发团队和企业就充其量就只能停留在“小作坊”的二流水平上。
保证任何一个软件开发项目成功的前提是对它采取科学的管理。它需要具备项目管理知识的专业项目经理们对它从头到尾的运作进行妥善的计划和管理。没有这样的良好管理就很容易给项目带来超支、超时、不符合要求等恶果、甚至失败的结局。每个企业都无法长期承受项目管理工作毫无章法所带来的这些恶果，因为它会使一个企业很快失去市场竞争与生存的能力。如果你是一个开发团队的领导或经理，要是你不懂如何为自己的开发组织建立起一个高效的开发管理流程，你已经比你的竞争者在起跑线上落后了一大截，在长期的竞争中你就比不过人家。
因此，充分意识到项目管理的重要性、高度重视学习现代化项目管理的知识和实践指南、借鉴世界先进企业在项目管理上的成功经验和优秀管理文化、并花力气培养和提高自己的项目管理的素质，为自己的团队建立起良好的项目管理的运作流程和规章制度，必须是每一个进行软件开发的技术人员和管理人员为之努力的目标。
这不仅是项目管理人员需要关心的，如果你是一个程序开发或测试人员，要是你的开发组织的管理还处于毫无章法的任意性状态、你们虽然加班加点地超时工作，项目仍旧落后于时间表、质量问题一大堆，那就说明你们的项目管理有问题，你就应该督促你的领导尽快改变这个现状。所以，作为非管理人员的软件开发工作者，了解这些理念和知识也极为重要，它能帮助你建立起对合理开发管理的期望，帮助和督促你的经理和领导为推动优化的开发组织和管理文化作努力。
