时间：2023-08-29 16:43:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物业行业的财务管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：物业公司；物业管理；会计核算；财务管理；人才管理制度
引言
物业公司隶属房地产行业旗下的企业，其发展具有明显的房地产行业发展特征，属于时下新兴的朝阳企业。服务是该行业的最基本又是最重要的发展特征。我国物业公司介于我国城市房地产的综合开发和我国城市住房制度改革背景下，通过实行住宅商品化发展管理应运而生的。我国物业公司的发展具有新时期社会主义发展的时代气息。随着物业管理行业在我国不断新兴和发展起来，物业公司也在中华大地上如雨后春笋般建立起来，并得到不断发展壮大。
物业公司的运行与发展，会计在其经济管理中扮演着十分重要的角色。物业公司的会计核算和财务管理，直接关系到物业公司的发展大计，因为物业公司的会计等方面的财务管理直接影响到物业公司的经济效益。在公司财务管理中如果能够做到科学化管理，会计核算工作将会得到更大的发展空间，这不仅能够简化会计核算工作，而且还能够更大程度地实现物业公司各部门工作效率的提高。文章将针对物业公司的会计核算及财务处理方式进行剖析，旨在提高物业公司的财务管理活动。
一、现阶段我国物业公司会计核算及财务管理的发展现状
新时期发展视域下，我国物业公司会计核算及财务管理当下发展不明显。物业管理作为新时期社会发展中不可或缺的服务性经济发展行业，其发展时间虽然短暂，但是它不等同于其它服务行业，它具有其独特的发展特征。对于物业公司本身的发展特点来说，其发展要求必须加强该公司的会计核算管理和财务管理，确保物业公司在经济发展中具备高效性、安全性和准确性。会计核算和财务管理是物业公司财务管理的重要组成部分。同时，二者又是企业经济发展和经济监督的重要组成部分。
物业公司会计人员和财务人员在工作中综合素质能力有待提高。当前，不少物业公司员工主要是直接从原企业的一些行政总务部门以及内退返聘人员，加之还有不少员工还是一些企业竞争上岗失败的富余人员通过关系走后门手段而成为物业公司的管理骨干员工。介于历史发展的原因，大多数会计人员和财务管理人员管理理念落后，平均年龄偏大和文化水平偏低的发展状态。在工作综合能力评定方面，有待提高。然而，就算是财务人员的组成队伍，大多是原来公司的一些老财务管理人员，没有专业的高素质的文化水平。对企业财务管理认知程度不得而知，即便是财务人员也多是没有经过财会理论和专业知识系统学习的“半路出家”人员，仅能应付日常的会计核算工作，要求他们做好财务管理的确勉为其难。
财务管理基础工作需要规范。物业公司加强财务规范化管理基础工作的主体是企业的客户和职工。由于物业公司的客户大多是个体私营者，与公司发生的业务，不愿签署合同或协议、提供合规票据。这既不符合财务规范化管理要求，又从反面耳濡目染地影响到职工，使他们对不规范的做法习以为常，而对正常的财务管理反而感到不适，认为是财务人员有意制造麻烦。这既不利于财务管理工作的规范进行，也阻碍和影响财务管理水平的提高。
二、当前我国物业公司会计核算和财务管理存在的问题
（一）会计人员的专业技能和职业道德素质偏低导致会计核算失真
就如上面一节所述，现阶段不少物业公司员工质量以次充好以假充真的现象频频出现，没有严格的员工准入制度和员工绩效考核制度的制约，给物业公司员工滥竽充数式的经验工作以发展契机。会计核算是一项系统的艰巨而复杂的审计方面的工作，没有具备坚实的专业基础和过硬的职业道德素质，是很难胜任的。然而，现阶段我国不少物业公司的会计人员和财务管理人员专业素质偏低，职业道德素质能力有待加强。例如，某物业公司在一年度核算中因会计做账不谨慎，出现死账和漏账情况，导致整个会计核算过程无法正常进行，给会计核算工作带来不可估量的损失。
在财务管理方面，由于财务管理的相关工作人员职业道德偏差，导致财务管理不严，拉帮结伙贪污现象严重，给公司经济发展带来极大的影响。
（二）财务管理的松散性导致公司财务混乱
松散的财务管理促使公司财务混乱。受到传统的财务管理的影响和公司传统人事管理方式的制约，当前我国物业公司财务管理方面存在诸多问题，尤其是当下松散的财务管理方式，给物业公司一些一直觊觎公司资金的不法人员更多进行违法行经的机会。比如财务人员在财务管理中与会计人员相互串通，故意弄虚作假，虚报瞒报账目等等，致使公司财务出现混乱。
不严格的财务管理方式，给财务管理带来不同程度的影响。财务管理与会计管理纠结不清，制度界限和权责不明导致公司财务管理一片混乱，相关部门和相关管理成为财务管理混乱的主要替罪羊。
（三）物业公司人才管理和人才引进方面存在问题
物业公司人才方面的管理一直是该类公司进一步发展的一块绊脚石，如何解决好物业公司人才引进成为物业公司高层们共同关注又很难解决的问题。物业公司是现行企业中的朝阳企业，谁不想往里头钻。众人的觊觎和公司在人才引进的松散性成为物业公司优秀人才引进的障碍。而作为物业公司肥肉部门的财务管理部门，更是大家眼红的关键部门。由此，财务管理部门的人才引进方式往往是关系式引进方式，或者是一些老员工拉关系直接进入财务管理部门，这为企业人才的发展埋下了隐患，从而导致人事管理和企业发展根基不牢。
三、加强物业公司会计核算和财务管理的优化管理措施
（一）严格会计从业人员和财务管理人员的准入制度
物业公司会计从业人员和财务管理人员的准入制度无小事，会计人员和财务管理人员引进不当，很可能导致整个公司的发展受到影响。所以必须严格会计人员和财务管理人员的准入制度。从根本上杜绝公司员工聘任的关系化发展毒瘤，澄清公司发展的污垢，净化公司发展的环境，为公司经济和核心发展方向奠定坚实的基础。
（二）加强物业公司会计核算和财务方面的优化管理
物业公司的会计核算直接关系到物业公司的发展，它是物业公司经济发展的晴雨表，有效反映公司经济的发展状况，从而为公司管理层和决策者提供可靠的研究数据和进一步调控物业公司的发展方向。会计核算以后的数据的真实度与公司经济的发展方向息息相关，会计核算的真实度越高，就越有利于公司的发展，并为公司高层对企业在市场竞争中发展方向的有效调整提供坚实可靠的资料。会计核算何其重要，不可能在只言片语中说得清楚的，故而，优化会计核算的管理，提高会计核算的质量是物业公司应该关注的课题之一。
财务方面应优化管理部门结构，严格控制财务人员的数量和质量，从严处理财务方面存在的问题，杜绝无制度无责任下的私人财务关系，做到权责分明，同时并划清各部门的权责界限，做到责任到人，责任到财务管理中的每一细节。
（三）革新人才管理制度，加强公司员工绩效管理
人才是公司发展的根据，尤其是管理方面的人才，直接关系到公司发展的根本大计。革新公司人才管理制度，实现任人唯贤，杜绝任人唯亲的人才引进歪风。可以通过公平公正的人才引进方式，真正做到提高公司财务管理方面人才的优化发展。同时，在长期的发展中，公司应通过高效率的员工绩效管理方式，鼓励优秀人才发展，提高公司的综合竞争力。
结语
综上所述，物业公司的会计核算和财务管理，在发展中相互依承、共同促进。辩证地处理好两者的关系，优化物业公司人才管理结构，实现物业公司全新的变革式的发展管理。只有从人才引进和员工素质方面优化管理，从根本上杜绝财务蛀虫的出现，净化物业公司发展环境，才能更有机会提高物业公司的综合竞争力，促使物业公司在当今激烈的市场经济竞争中立于不败之地。（作者单位：湖南省国立投资（控股）有限公司）
参考文献：
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[4]王卫国；李光杰；；20年历程 怡海与你同行——怡海物业20年发展纪实[J]；中国物业管理；2011年07期
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[6]张丽萍；浅议物业公司内部控制规范[J]；现代经济信息；2011年14期
关键词：物业公司；会计核算；财务管理
随着市场经济的持续、健康发展，物业管理行业之间的竞争也变得日益激烈，物业公司需要积极开展经济管理工作，提升自身会计核算和财务管理的整体水平。会计核算和财务管理是经济管理工作的重要组成部分，将会直接影响到企业的总体经营和发展情况。因此物业公司需要积极采取切实有效的措施，加强会计核算和财务管理工作。
一、物业公司会计核算和财务管理工作的主要内容
会计核算和财务管理是物业公司经济管理工作的重要内容，其中财务管理主要是以价值形式对于企业内部各个部门生产经营活动中产生的各项资金使用情况及经济效果进行核算、监督的一种手段。物业公司开展会计核算和财务管理工作的主要内容包含如下方面：一、资金管理工作，这主要是针对物业公司自身经营管理过程中的流动资金进行管理。
二、全面控制好
公司自身的资金成本。三、积极开展对于公司收入和利润方面的管理工作。会计核算和财务管理涉及到了公司运行过程中的各项资金流动情况[1]。二、物业公司会计核算和财务管理过程中存在的问题物业公司积极开展会计核算和财务管理，取得了良好的效果，但还存在着一些问题。首先，会计核算和财务管理的基础相对还较为薄弱。物业管理行业本身的发展时期较短，很多物业公司采用的经营管理模式较为粗放，不够先进，在会计核算和财务管理方面缺乏完善的制度作为保障，会计管理方面也存在着不够规范的问题。其次，成本核算的方式较为单一。现阶段物业公司在开展会计核算和财务管理工作的过程中，采用的成本核算方式较为单一，容易出现成本核算不够准确的问题，同时物业公司管理的小区数目较多，不能够根据实际情况开展精细化核算工作，难以给公司提供准确的财务数据[2]。最后，收入和支出不匹配，难以准确反映效益情况。大部分物业企业都将收入与成本直接计入损益，如企业按提供服务的期限和合同约定确认收入，但发生的各项费用，直接计入营业成本，这样导致收入成本严重不配比，造成利润忽高忽低的现象。
三、物业公司改进会计核算和财务管理的有效方式和措施
物业公司在开展会计核算和财务管理工作过程中，要有效改进和提升自身经济管理的工作水平，积极采用切实有效的方式和措施，提升会计核算和财务管理的实际效果，为公司决策工作提供良好的支持。
(一)强化会计核算和财务管理基础建设效果
物业公司需要积极加强会计核算和财务管理的基础建设工作，弥补和改善管理基础薄弱的现象。首先，加强基础制度建设工作，为会计核算和财务管理提供良好的制度支撑。物业公司需要不断健全和完善各项管理制度，重点包含会计核算制度、员工责任制度以及凭证管理制度等方面，为会计核算工作提供良好的规范依据。其次，物业公司需要积极加强财务会计人员的管理工作，提升财会管理人员之间的协调性，培养综合素质较强的财会管理人员，同时还需要积极开展职业道德的培训工作，提升会计人员自身的职业精神。
(二)不断创新成本核算方式，有效提升会计核算和财务管理的工作效率
成本核算方式较为单一，是影响到物业公司会计核算和财务管理工作顺利进行的重要因素之一，需要积极开展有效的应对工作。对成本核算方式需要不断的创新，使其能够良好的适应当前市场经济的运行情况，满足不同小区的实际状况。物业会计核算和财务管理工作涉及到的财务会计信息在逐渐增加，市场信息变化情况也十分明显，物业公司需要全面掌握到更加充分的信息，才能为后续的会计核算和财务管理工作奠定重要基础。物业公司可以积极引进和使用ERP系统，将公司及其下属的各项部门、小区的信息全面纳入到管理系统之中，从信息出发，积极选择合适的成本核算方式，提升会计核算和财务管理工作的整体性和效率性。为切实解决物业公司收支不匹配的现象，公司可设置“劳务成本”等成本类科目对物业成本进行归集，对各项收入及成本按所接管的物业项目分别进行辅助核算。月度终了，根据各接管项目的收入完成情况，按比例结转成本，准确反映效益情况。
(三)积极开展精细化会计核算和财务管理工作
精细化管理是当前经济管理工作中的重要要求和工作方向。物业公司可以将精细化管理的理念积极融入到会计核算和财务管理之中。首先，物业公司需要从自身财务管理工作的情况出发，结合财务管理制度的实际运行情况，提升会计核算和财务管理工作的精细化效果。其次，针对企业经营过程中的每一笔成本、费用进行记录，将其纳入到企业监督考核管理系统中，推进全面的监督工作，减少失误问题的出现。利用EPR系统，增设资金辅助账，对每个接管物业项目进行单独核算，实时对各物管项目经营情况，资金使用情况进行日常监督与全面考核。另外，还需要积极健全考核机制，将财务管理人员的工作表现情况纳入到考核体系，从而激发员工的主观能动性，不断提升工作水平。
四、结束语
物业公司会计核算和财务管理过程中还存在着一些问题，影响到了工作效率的不断提升，影响到了经济管理工作的实际运行效果。针对这种情况，需要积极采用切实有效的应对和解决措施，强化会计核算和财务管理基础建设效果，不断创新成本核算方式，有效提升会计核算和财务管理的工作效率，积极开展精细化会计核算和财务管理工作，从而提升实际效果，促进物业公司财务管理和核算水平的不断提高。
参考文献：
[1]白松艳.浅析物业企业财务管理[J].江苏商论，2013(23).
一、物业企业财务管理工作的现状分析
（一）财务管理不规范
大部分物业企业缺乏科学合理的财务管理手段，没有健全的物业企业财务管理制度，有些公司虽然有比较健全的财务管理制度，但多数是房地产企业的管理制度，没有专门针对物业企业的管理制度，并且行业间不同制度也不完全适用。财务报表的类型过于笼统，绝大多数的物业企业作为房地产企业的一个业务板块，需要纳入母公司的核算体系，所以无论从报表格式还是科目设置都无法体现物业企业的行业特性。并且报表只有常见的三大财务报表（资产负债表、利润表、现金流量表），数据过于简单、表面，缺少系统和详细的各种财务分析报表。大多数物业企业还没有实行全面预算管理，预算编制方法过于简单，对一些指标也没有做有效的分解，所以部分指标与实际经营计划完全脱节，导致业绩指标跟项目的经营情况不匹配，无法调动员工的积极性，导致企业没有活力。
（二）管理层意识淡薄、知识匮乏、观念陈旧导致会计监督力度不够
多数物业管理层人员对财务管理工作认可度不够，没有正确的财务管理意识，认为财务管理单纯是财务部的事情，加上管理层和公司员工把财务部看作是一个相对独立的部门，使之财务管理成效大打折扣。大部分的物业企业管理层来自于房地产公司开发商内部，多年的房产建筑行业经验，物业服务的概念停留在“物业服务就是收取物业费，配套维修做小区保洁和绿化”等。认为财务工作只是收费、记账和写报告，轻视了财务管理工作，没有把成本控制和财务分析的理念提升到一个高度。企业内部员工对企业的财务管理的认知更是模糊。对于部分物业公司还存在物业公司和房地产公司双重领导的情形，把财务部门作为一个后勤部门，使得物业企业财务部的财务管理职能未能得到应有的重视，更谈不上财务监督功能作用的发挥。还有一些领导重业务轻财务管理，经常是等业务完成后再补个财务手续，财务监督功能形同虚设。
（三）物业企业收益水平不高，且融资困难
物业企业收入来源单一，主要是物业费收入以及相应的广告收入，加上物业公司能进行投资的项目较少，资金的营运水平不高使之产生的短期运营风险较大。相对于房地产收入占比来说，物业公司的收入占集团收入的百分比就很小了，因此未能引起股东的重视。物业公司的融资渠道少，除了取得股东投资外，主要依靠银行进行借款融资。例如购物中心，近几年来非常流行的商业体，前期的投入大，后期还需不断地增加投入，银行融资极为艰难。
（四）财务部建设薄弱，财务管理力量不强
由于项目经营规模及成本方面考虑，项目人员配备不足，导致财务部出现人手短缺的情况。多数物业企业对财务部的定位是出报表、记账、收支，主要表现有入职财务部人员业务水平偏低，无法胜任财务管理工作；人员配置不合理，各财务人员忙于处理财务核算工作，无暇参与财务管理工作；部门分工不合理，主要是以会计工作为基础进行分工，而忽视财务管理人员的配置。所以即使有的企业设置了内审、内控岗位，但往往因不能发挥其财务管理职能而形同虚设。
二、提高物业管理公司财务管理水平的几点建议
对物业企业财务管理的现状进行分析，要从物业公司它本身的财务管理的特点出发，并且从提高服务工作、强化企业财务管理，提高物业企业财务管理的质量与高度。提高物业企业财务管理需要取得外部的大力支持，有关部门在了解、分析物业公司业务特点的基?A上，建立一套适用于物业企业财务管理的会计准则实施意见，保证各物业管理公司在会计体系建设过程中“有法可依”，使各个物业企业管理公司会计账簿、会计报表具有可比性，同时要努力提升自身的财务管理水平。
（一）提高物业企业财务管理人员素质
各公司要把人才建设放在企业发展的首要位置，提高人员素质是提高公司管理水平的重要条件之一。首先，要提高财务人员入职门槛，提高财务人员的薪资待遇跟职业发展前景，引入高素质人才。其次，加强对财务人员进行培训，定期不定期举办财务管理相关知识及的培训。财务管理工作不单单是财务部门的工作，而且关系到公司整体利益，财务管理活动不仅仅涉及到公司筹集、分配资金，同时会受到公司经营规模与经营状况的影响。企业的生产经营成果最终会体现在财务报表上，财务管理需要全盘考虑，实现企业经营成果最大化。服务是物业企业的生命，“以人为本”是物业管理服务的永恒主题，为了实现这个目标，要求物业管理人员不断提升自身的专业素质和工作能力，不断提升物业管理水平。
（二）完善物业企业财务管理制度，提高财务预警功能
企业的财务管理制度的制定，要依据国家相关的税法政策及各相关财经法规，根据企业自身的行业特性、管理要求而制定，并在实施过程中根据管理要求及时修改完善。对物业企业的预算和计划的执行过程进行跟踪监督、对执行过程中出现的问题及时进行调整和改正，以保证公司预算的正常执行。在物业公司管理控制过程中，由于企业各个部门的经营及预算的完成情况都会以价值的形式体现在财务报表上，所以也必定会对企业资金的运作结果产生影响，这需要企业全体员工共同参与企业预算的落实和执行，以便实现企业的经营高效运转、企业价值增值。物业企业要对财务活动的各个环节进行风险控制和管理，做到“事前和事中控制”，确保企业目标和预算的有效达成，同时需要制定规避企业风险的预警方案，采取更为有效的规避措施，减少风险所带来的危害。
（三）物业企业要加强资金管理、拓宽融资渠道
资金问题一直是制约企业发展的一个重要原因，物业企?I的收入比较单一，仅靠物业管理费收入难以维持公司的正常运作。所以物业公司要加强资金管理，开辟新的融资渠道，包括规范收款流程、收费标准、交款时间、记账要求，增强应收账款的催收力度，减少坏账损失、加快企业资金回笼，缩短应收账款的周转时间；对于已收的资金由集团集中管理，采用资金池管理方法由总部统一调配，加强对闲置资金的充分利用，降低企业自身财务风险；物业公司要采用多种经营方式增加收入，为公司创造更大的收益。比如增加广告位租赁收入、停车场租赁收入、保洁费收入等等。物业公司在取得集团股东追加的投资的同时应积极探索外部的融资渠道，银行作为物业企业主要的融资途径之一，物业企业想要取得更多的银行贷款主要取决于自身的经营情况，提高自身经济效益、降低经营风险，方可逐步建立起良好的银企关系。
（四）加强物业企业财务预算管理，提升财务监督权威
一、物业公司财务管理现状及存在问题
1物业企业领导者理财观念落后．不重视财务管理企业领导者对财务管理的重视程度直接决定着一个企业的财务管理水平。由于我国的物业管理行业起步较晚，行业发展初期的从业者普遍素质不高而现有物业企业特别是中小型物业企业的领导者多是早期的物业企业从业者，经过长期的实际工作后，晋升到现在的领导岗位。他们实际工作经验丰富．但缺乏现代管理理念没有科学的经营战略．重视项目拓展和日常物业管理而忽视财务管理，对财务管理在企业管理和发展过程中的作用没有足够的认识不重视财务管理人、财、物、信息等资源未能优化配置甚至存在严重浪费．致使企业经济效益低下。
2会计基础工作薄弱，缺乏有效的科学的财务管理手段没有建立健全企业的财务管理制度，或虽然有比较健全的财务管理制度，但是实际工作中未能真正按照制度规定执行，制度形同虚设。会计核算程序和核算方法不规范，资产管理混乱，财务信息不真实。财务报表过于笼统，大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表数据过于笼统和宏观缺少各种财务分析报表，未按物业服务项目进行核算，无法知道每个项目的经营情况。大多数物业企业未实行全面预算管理，未对年初经营指标进行有效分解实际执行与年初经营计划脱节，实际经营与业绩考核脱节，员工积极性不高，企业没有活力。
3财务组织结构设置不合理，人员素质较低下属单位的财务机构与总部财务中心互相独立，下属单位财务人员听命于单位领导，独立性很难保证下属单位的领导与财务人员很容易产生串通舞弊。物业企业财务人员素质普遍较低，一方面是因为物业管理是微利行业薪资普遍较低．难以吸引优秀人才。另一方面，受传统观念的影响，一些物业企业的领导认为物业企业是服务性行业，只需进行简单的收支和记账对财会人员没有较高的要求，使得企业所聘用的财务工作人员素质较低，业务水平差．无法满足管理需要。
4营运资金管理效率低下资金管理是财务管理的核心资金管理得好则企业资金循环越快，对资金的需求压力就小，资金的使用效率也就高。但大多数物业企业在营运资金管理过程中由于自身管理不善资金使用效率低，资金回报率不高。有些物业企业未实行资金集中管理资金分散在各个项目的各个银行账户企业对资金的使用重视不够．不能把资金集中起来进行低风险的投资组合，使得企业的资金回报率一直处于较低状态。有些企业资金管理不善，资金流失或循环不良，不仅影响了企业正常的资金周转，也为产生腐败提供了温床。还有的物业管理企业只重视服务质量对应收款的追收不予重视，使得应收账款越积越多．从而使企业资金循环不良给企业生产经营带来严重困难。
5内部控制缺乏大多数物业企业缺乏行之有效的内部控制制度究其原因一方面是领导不重视。部分领导认为．企业的业务活动非常简单，没必要专门设置内部控制部门和机构。另一方面物业企业缺少有内部控制工作经验的人员。内部审计制度不完善，大多数物业企业没有建立自身独立的内部审计机构，内审负责人通常是由企业的财务负责人兼任，这样既不符合制度规定，也造成管理层和会计人员对内部审计的不重视削弱了内部审计的独立性与严肃性影响财务内部控制的质量。
二、完善物业企业财务管理的措施
1完善财务组织架构，提高领导及财务人员素质总部设立财务中心，总部所在地的物业服务项目实行报账制，由总部财务中心统一按项目进行核算外地设立子、分公司的，财务人员实行垂直委派制各子、分公司的财务人员由总部财务中心委派外派财务人员隶属于总部财务中心服务于各下属单位，完成并监控下属单位的财务会计活动，其工资、奖金、调动升迁由总部财务中心统一安排。实行财务人员垂直委派制可有效提高下属单位财务人员的独立性，加强总公司对下属单位的财务监控。提高领导及财务人员素质，不断提高各级领导的财务管理意识，加强领导者的财务管理知识的培训，使之认识到财务管理是企业管理的核心。严把会计从业人员的准入关坚决杜绝不具备会计从业能力的人员进入财务部门。加强会计从业人员的职业道德教育鼓励财务人员进行会计继续教育和学习及时更新自己的知识和技能，使企业财务部门成为一个思想觉悟高、专业技能强的部门。
2实行全面预算管理实行全面预算管理，建立健全企业的全面预算管理制度。通过全面预算管理将企业的年度经营指标层层分解，落实到每个单位、每个部门、每位员工做到人人头上有指标，个个肩上有任务．每一个层面每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，找出差异产生的原因有针对性制定纠正、改进和预防措施，调整策略提高公司的经营能力和运营质量。将绩效考核与预算执行情况相结合通过预算考评，把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明依据预算的执行结果实施绩效考核既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差，确保预算目标的实现。
3资金集中管理资金是企业的血液，是企业赖以生存的根本。由于物业管理行业的特殊性，物业企业一般有大量的现金流。首先．建立资金投入保证机制，抓好资金的源头管理，要大力加强各项有偿服务管理费的收费工作，做到应收尽受提高回收率。其次．实行资金的收支两条线，清理银行账户，设置收入账户和支出账户，总公司根据下属单位的年度资金预算排定各单位的资金使用规模，要求各单位按照年度资金预算编制月度资金预算并将资金使用额度分解至每天总公司据此划拨资金。下属单位的所有资金流入则通过收款专户按照规定的路径上划至总公司的账户内由总公司统一调配使用．从而保证了总公司对所有资金的有效控制降低了资金的91、流及沉淀风险最后总公司可根据公司发展战略充分筹划调度集中起来的资金，在确保企业正常运营的情况下合理投资．将可利用的资金投到回报大安全性高的领域，实现企业总体利润最大化。
关键词：物业管理企业；财务管理；策略
在现代物业管理中，业主通过选聘物业管理企业并与其签订服务合同，由物业管理企业对房屋及配套的基础设施进行维修、养护、管理的活动。物流企业随房地产行业发展而迅猛发展起来，其主要收入来源于所提供的物业服务。目前，物业管理费标准较低，欠缴滞缴现象严重，所以大多数企业为微利型企业，再加上经营过程中不注重财务管理，造成营业成本增加，使得利润更加微薄。下面对财务管理面临的问题进行分析。
一、财务管理面临的困境
1.财务管理意识参次不齐。物业管理所提供的服务涉及社区生活的方方面面，具有全方位、多层次的特征，具体工作简单却十分繁琐、细致，这要求财务管理工作做到具体全面。在现实中，企业各个层次的员工的综合素质不同也就导致了他们对待财务管理的态度不尽相同。虽然领导层会注重企业的财务管理，但基层员工却会忽视财务对于企业发展的重要影响。例如：基层员工认为清洁工具、维修工具等与自身和企业发展关系不大，由此造成的浪费较为严重，甚至有些员工私自占有这些工具。这方面的原因主要是财务管理的重要性没有得到重视，员工财务意识薄弱。公司的其他管理者和员工仅仅把财务管理当做一个与自身利益无关的孤立的部门开看，所以并不会在工作过程中考虑公司的财务，这也就削弱了财务管理工作的意义和价值。
2.管理体系不规范，执行力低下。近期，一份关于物业管理公司的调查显示，大部分的物业企业并没有明文规定的管理制度，预算管理等财务管理不够规范。尤其是中小企业，在企业管理上仅仅依靠相关人员的经验和自觉性，这就造成了不必要的失误。另外，缺乏完善的管理制度必然造成执行力的低下。企业部分管理人员的工作随意性大且缺乏监督机制，对内部的控制活动仅仅停留在表面。例如：对于一些工具的使用缺乏监督，造成物资流失现像严重，增加了企业的营业成本。从物业的整体情况来看，我国的物业企业财务管理并没有一个统一的标准，这也造成了企业财务管理工作难以落实。
3.财务管理手段有待创新。当今社会，随着网络和电子信息技术的涌入，各行各业都在积极利用这一技术来提高工作效率，物业企业想要在社会竞争中占取有利地位，就应该积极利用这一趋势，提升自身的信息化管理水平。传统的物业企业工作效率低下，在信息收集、传递和获取方面效率低，难以及时了解到企业的市场信息和业主反馈，这些都制约了企业的健康发展。
二、加强企业财务管理策略分析
虽然物流企业财务管理越来越受到重视，但我们必须看到目前存在的严重问题。财务管理是一项重要的工作，它涉及到方方面面，必须要求做到“精益求精”。同时，物业公司收入来源有限，增长空间小，因此，加强财务管理就显得至关重要。下面，我就如何加强企业的财务管理，结合上述的问题提出一些策略和建议。
1.提高财务管理意识。在今后企业的财务管理应该做到全员参与，因为员工在为业主提供服务的过程中也是财务管理的而执行者。在物业管理企业中，基层员工主要做一些保洁之类的工作，年龄偏大而学历较低，对于知识的接受能力较弱。所以，企业应该加大在财务管理方面普及宣传工作，力争让每一位员工都能意识到财务管理的重要性。企业在普及过程中可以根据部门开进行，结合员工的只是素质制定不同的普及内容。例如：对于基层保洁人员，应该尽量使内容简洁易懂。通过对财务知识的普及，力争使每一位员工都能提高财务意识，从而在工作中提高效率，为企业谋取利益。只有全体员工的财务素质得到提升，才能从根本上提高财务管理的执行力度，为企业的发展提供一个良好的环境。
2.完善企业文化。当前，企业文化在企业发展过程中的作用越来越重要，物业企业构建自己的企业文化不仅仅使自己的员工信心增加，更能转变自身在业主心中的形象。类似于品牌效应，企业可以在文化中创造一种“节约”意识，实现财务管理的精细化。例如：通过在工作场所悬挂“节约”条幅，通过口号等来提醒员工要有节约意识等。当一个良好的氛围形成时，每一位员工就会通过要求自己的行为来融入到这样的氛围中。另外，好的企业文化使员工之间更加团结，把公司当做“家”，自然也就会更加合理地使用工具，尽心工作。所以，构建企业文化也是加强财务管理工作的一部分。
3.制定规范的管理制度。加强财务管理，除了要提高员工意识外还应该制定成文的制度来约束员工。企业可以借鉴相关法律法规制定总体上的制度，然后根据经营过程中的经验来将制度具体化、通俗化。我国的物业管理企业起步较晚，可供借鉴的相关经验较少。在这方面，可以借鉴国外企业经验或者国内较为成熟的企业经验，不断将财务管理的更进一步地规范、细化。物业公司应该结合自身实际情况制定财务管理规范，根据不同的业务内容划分相应的板块。另外，要把握好板块之间的衔接，在制度方面一定要避免出现矛盾或者与物业管理实际工作不相符合的地方。成文的、规范化的制度体系为实际操作提供一个依据，对于强化财务管理是必要的。
4.运用信息化技术规范操作。企业的财务管理工作主要涉及两个方面，一是财务人员的人工操作，另一方面是信息化的应用。因此，强化财务管理工作应该在提升员工素质的同时注重信息化软件的合理使用，避免出现财务混乱的现象。在中小型物业企业中，收费管理系统的进入权限存在问题，部分非收费人员也可以通过密码进入收费系统，这对于加强财务管理是十分不利的，因此，企业应该做好信息化软件的安全使用和维护。另外，要适应信息化时代的特点，不断完善企业的网络建设，提高财务部门与各部门之间信息传递的效率。这样能够使管理者更加及时地了解到公司的运营状况，从而做出科学合理的决策。
5.建立监督机制，加强执行力度。一个规范的财务管理制度应该涉及执行和监督两个方面。通过“不相容岗位相分离”、“重大财务事项联审、联签”等来规范内部人员的工作范围、职责，完善企业的预算结算制度。可以通过“责任承包”来将责任明确到人，对物资及时进行登记、盘查。另外，通过预算来监管采购部门，避免采购人与其他人员串通，造成企业经营成本的增加。约束机制的建立对于规范员工行为作用显著，另外，建立激励机制对于提高员工积极性也有重要作用。企业应该建立分层次的财务激励机制，全员参与企业财务管理工作。例如：通过奖金、提高报酬、外出旅游等对基层人员进行激励，这样有助于提高员工的工作效率，进而实现财务的精细化管理。
三、结语
近年来，有关物业公司的相关理论取得了一些突破，说明公司的业务水平在不断提升、财务管理意识觉醒。但是，仅仅依靠传统的模式是远远不够的。物业管理与业主的日常生活质量有着密切的联系，只有通过不断加强财务管理，使业主感到所缴费用得到相应回报，业主利益得到保障，才能保证企业的长期平稳运作。企业应该从公司文化、员工素质、财务制度、奖惩制度等方面去不断规范企业的财务管理，以此来降低经营成本，提升竞争力。只有财务工作的顺利进行，才能确保物业公司的健康发展。
参考文献：
[1]刘洋.将精细化管理融入物业服务——国华物业风电后勤项目的精细化管理实践[J].中国物业管理.2014.(2):24-25.
近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。
二、物业服务企业实施财务战略的必要性
在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：
(一)它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要
无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度，对企业总体发展目标进行谋划，从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。
(二)它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要
众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责：人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。
三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题
财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：
(一)财务战略意识不强
目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。
(二)财务战略的定位不准
有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。
(三)财务战略的执行力度不够
目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。
(四)财务战略的基础信息太滞后
在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。
四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策
笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：
(一)努力培养财务战略意识
物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。
(二)准确定位财务战略
财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。
(三)不断加强财务战略的执行力度
为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。
(四)优化财务战略的信息系统
在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源，这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行，而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。
关键词：“营改增” 物业管理行业 影响 对策
自从增值税在法国开始实施以来，已经先后在170多个多家和地区开征了增值税，征税的范围也越来越广泛，涉及到了所有的货物与劳务。我国于1994年开始了增值税与营业税共存的局面。随着我国社会主义市场经济的不断发展与完善，全球经济一体化发展进程的加快，各种新的经济形势不断涌现，各种货物与劳务之间的界限变得越来越模糊，增值税、营业税共同存在的格局已经对我国经济的发展产生了严重的阻碍效果，同时，由于我国在税收征管方面存在着一定的缺陷，这对我国社会主义市场经济的发展极为不利。物业管理行业税负较高，增值税与营业税并存的局面使得该行业重复征税问题明显，这不利于物业管理行业的专业化分工，更不利于物业管理行业的全面发展。
一、“营改增”对物业管理行业的影响分析
随着“营改增”在我国的深入实施，2016年作为“营改增”的收官之年，如何使物业管理行业顺利面对新形势的到来，还必须经过深入思考才能正确面对。做好应对“营改增”为物业管理行业带来的影响的具体措施，这是物业管理行业在今后的工作中必须正视的问题。
（一）“营改增”对物业管理行业财务管理的影响
在实施“营改增”后，物业管理企业被正式纳入到增值税体系改革中，这对于促进企业的发展，进一步规范企业的财务制度、统一财务核算的口径、保证物业管理行业财务统计数据的真实与完整、保证财务信息的准确性等财务管理行为等有着积极地促进作用。在实施“营改增”后，物业管理企业原来面临的重复征税问题避免了，这不仅进一步弥补了征税中存在的漏洞，更使很多企业在税制改革中获利。可见，“营改增”的实施对物业管理行业的产业结构调整与升级、扩大市场规模有着重要的作用。
（二）“营改增”对物业管理行业持续发展的影响
在我国税制改革中，“营改增”是重头戏，它的实施对于推动我国经济结构调整、大力发展现代物业管理行业有着重要的意义。由于现行的物业管理收费中尚未形成良性、有序的价格机制，使得物业服务企业出现了税率偏高、行业税负过重的问题。实施“营改增”后，物业管理行业在新形势下，将进一步促进物业管理行业加强企业内部管理、逐渐解决企业营业税与增值税并存时存在的抵扣链条断裂而使税收增加的难题。从长远的发展角度来看，“营改增”的实施使得抵扣链条逐渐得到延伸、逐渐被打通，可抵扣的进项税额也会不断增加，“营改增”为物业管理行业带来的减税效应更是惠及更多的企业。可见，实施“营改增”后将促进物业管理行业的持续发展和经营，在增强物业管理行业发展能力的同时推动物业管理企业的可持续发展。
（三）“营改增”对物业管理企业税负的影响
在实施“营改增”前，我国增值税的税率是17%和13%这两种，“营改增”后，在原来的基础上又增加了11%、6%这两档税率。同时，在实施“营改增”后，物业管理企业原来缴纳的5%的营业税改成了6%的增值税。在物业管理企业中，其主要经营成本就是人工成本和固定成本，这两项所占的比例较高，其中，人工成本所占成本的比例高达70%，这些成本并不能为企业带来可抵扣的进项税额，这也在无形中增加了物业管理企业的税负。可见，“营改增”的实施在短期内将使物业管理企业的税负不降反增。随着“营改增”的深入实施，如果能对商品房与保障房的物业管理分别采取不同的税率进行征收，并使其享受一定的税收减免政策，再加上“营改增”财政专项资金补贴的实施，物业管理行业在未来一定时期内将会改变税负增加的情况。
（四）“营改增”对物业管理企业利润变化的影响
物业管理企业在取得的收入中需要支出日常的维护耗材费、人工费、期间费用等，在实施营改增后，小规模纳税企业在税率下降的情况下利润增加了；而对于一般纳税人而言，在实施“营改增”后由于收费结算模式的不同将导致利润发生了变化，有的增加、有的减少，例如：对于实行包干制结算的物业管理企业将会使利润得到增加，对于实行酬金制结算的物业管理企业又会由于税率的上升、无法抵扣进项税额将导致税费的增加，最终造成企业利润的下降。可见，在实施“营改增”后，对小规模纳税人性质的物业管理企业利润的增加有利，而对于酬金制结算的物业管理企业将使其利润减少。
二、应对“营改增”对物业管理企业产生影响的措施
我国物业行业的“营改增”已经接近尾声，在新形势下，我国物业行业应如何应对才能实现减轻增值税负担降低的目的？物业企业只有充分了解“营改增”的基本情况，了解增值税的基本情况，充分利用税收政策才能实现这一目标。
（一）做好税收筹划工作
物业管理企业在实施“营改增”的过程中，必须及时、准确掌握相关的税收政策，提前进行税收筹划。例如：对于那些小规模纳税企业而言，必须采用酬金制的收费模式来降低经营风险；再例如：对于一般纳税人而言，必须采用包干制的收费结算模式，在国家法律法规允许的政策范围内争取最大限度的税收优惠政策，在降低企业税负的同时做好税收筹划，并及时处理好企业的各种纳税事项，避免税收风险的发生。
（二）加强对增值税专用发票的管理
这就要求物业管理企业的财务人员一定要严格遵守《中华人民共和国增值税暂行条例》、《中华人民共和国税收征收管理法》中的相关规定，增值税专用发票不同于其他发票，因此，必须加强对增值税专用发票的管理，获得的发票必须辨明其真伪，并加强对发票的传递、作废等流程的严格管理。例如：如果增值税专用发票出现遗失的问题，必须要到相关的税务机关备案；提高对增值税专用发票开具、管理、传递等各环节的意识，加强对税收风险的管理。例如：目前我国大部分物业公司采取收据的方式来取代水电气的费用，一般都未开具增值税专用发票，物业公司这种采取收据的方式直接导致物业企业的一般纳税人客户无增值税进项可以抵扣，严重损害了客户的经济利益。因此，必须加强对增值税专用发票的管理。
（三）提高企业的内部财务管理水平
在新形势下，物业管理企业要想得到可持续发展就必须拥有与时俱进的先进管理理念。任何一家成功的企业都会通过提高企业的财务管理水平及时发现其经营管理中存在的问题和不足，并采取相应的措施来对漏洞和问题予以纠正，从而实现提高企业内部管理的目标。不完善的财务管理体制是无法帮助企业来应对瞬息万变的经济环境的。因此，只有不断适应市场的变化才能确保企业战略发展目标的实现。例如：在一些物业管理企业中，发生了一些不规范的经济行为和违法活动，收入存在“跑、冒、滴、漏”的现象，有的企业甚至出现了等行为，不仅为企业的发展带来了困扰，更造成了企业财产的流失。因此，要想正确应对“营改增”对物业管理企业的影响就必须加强企业的财务管理、完善企业的财务管理体制，加强财务监督力度。
三、结束语
总之，在实施“营改增”后，对于物业管理企业而言是一次重大的改革事件，随着我国物业管理行业向着规范化、合理化、科学化方向的发展，为了使物业管理行业能够在市场经济中更快地适应经济环境的变化，各物业管理企业必须紧紧把握时机、抓住机遇，为促进物业管理企业的健康、稳定、可持续发展奠定基础。
参考文献：
[1]成英资.分析新形势下的营业税改增值税[J].现代经济信息，2014
我国的物业管理目前还处于初级阶段，会计核算和财务管理仍然是物业公司在新时期发展的重点和难点。目前我国大多数物业公司的会计核算和财务管理水平都不高，没有在全行业建立起完善的会计核算和财务管理体系，因此各个公司各自为政，导致很多物业公司的会计核算和财务管理还存在一些问题，难以适应新时期的发展要求。
（1）会计核算和财务管理的制度不完善
当前我国很多物业公司都没有建立起与新时期的市场经济体制相适应的会计核算和财务管理体制。会计核算和财务管理的基础资料不完善，财务人员没有严格按照相关制度对账目进行分类，也没有及时的建立账目，导致原始资料的真实性受到了很大的影响。在物业公司中经常出现打白条的现象，没有完善的会计资料和手续。特别是一些重要的物业服务业务都没有签订相关合同，很难入账。由于体制的不健全，会计科目中的收益性支出和资本性支出难以区分，没有对公司财产进行定期的盘点或者盘点不仔细。这些问题都会造成物业公司内部的账目不清，影响会计核算和财务管理的规范性。
（2）对资金的管理缺乏力度
物业管理离不开资金的支持，因此资金的合理利用和充足的流动性对于物业公司的正常运转和发展有着至关重要的作用。这就要求物业公司必须对资金进行高质量的管理。物业公司资金的来源主要是楼房建设的启动资金和维修资金，还有向委托人收取的管理服务费，以及一部分经营性收入，这些收入的数量相对有限。物业公司总体上的规模较小，资金实力有限，而物业公司对资金的重视程度不够，对资金的管理缺乏力度，没有形成资金的合理流动和优化配置。
（3）成本核算方式不合理
目前我国很多物业公司都没有建立起合理的成本核算方式，大部分都是由公司的财务部门来对成本进行集中核算，设置出成本的明细科目。而相关的管理处和职能部门都没有参与成本费用的核算。物业公司的服务范围和管理区域较广，一个物业公司通常要管辖多个小区，这就要求对成本核算进行精细化管理，根据项目的不同类别设置更为详细的成本账目，包括明细分类账目以及辅助核算账目。合理的成本核算能够为物业公司提供更优质的管理，并为公司的决策层提供更为准确的决策依据。
（4）会计核算体系不统一
物业公司没有建立起统一的会计核算体系，难以吸收先进的会计核算理念和经验。目前大多数物业公司的会计核算体系都比较松散，大多根据物业公司的经营情况来决定。这种不统一的会计核算体系阻碍了物业公司的进一步发展。
（5）陈旧的成本管理模式
当前物业公司对成本的管理无非是依靠企业的规模效益、与供货商进行谈判、控制运营费用，降低预算等几个办法。这些都只是从初级阶段来降低成本，没有触及成本降低的根源。这种成本管理模式只在物业公司的内部管理中进行，而没有涉及到物业公司的对外服务上，没有充分考虑物业公司的品牌和市场形象，影响物业公司的全面发展。在整个成本管理的过程中容易出现管理漏洞，造成财产损失。
二物业公司会计核算和财务管理工作方面的改进措施
（1）建立完善的会计核算和财务管理的制度
物业公司要满足新时期的发展需求，就必须建立完善的会计核算和财务管理的制度，严格按照国家的相关规定进行建账，重视财会人员的业务培训，提高财会人员的业务水平。建立并执行严格、科学的会计管理制度和会计监督体系。提高对原始凭证的重视，加强审核和稽查工作，做到保质保量。
（2）对资金进行科学的财务分析，合理使用资金
资金对于物业公司的发展非常重要，物业公司要对资金和收益进行合理的财务分析，合理调配，确保资源利用的最大化。物业公司的收入主要有几个方面：物业公司向委托人收取的服务费用；物业公司实行多元化投资所得到的投资收益。其中物业公司收取的服务费是物业公司的主要日常收益，也是维系物业公司日常运转的资金。物业公司必须对资金进行科学的财务分析，对财务情况进行调查并及时向委托人公开。物业公司要对自己的资产和负债情况进行了解和核算，以判断未来的运营风险，以决定未来的发展走向。
（3）完善公司内部的绩效考核制度，提升管理水平
物业公司提供给委托人的不是产品而是服务，这就离不开人才的作用。物业公司在运营的过程中，人工成本占据了百分之七十到八十的管理成本，因此要提高物业公司的服务水平，减少运营成本就必须降低人工成本，提升公司内部的管理水平。物业公司要建立起科学的绩效考核制度，不仅对财会人员要进行绩效考核，更要将绩效考核的范围扩展到所有员工，提高员工的工作效率以及整个公司的管理效率，节约人工成本，从根源上提升财务管理的水平。
（4）加大资金管理的力度
物业公司要适应新时期的发展趋势，提升会计核算和财务管理的水平，就必须加大对资金的管理力度。对资金的运作水平进行提升，对资金要实行跟踪管理，资金的使用和调度必须规范，绝不能出现挪用和贪污行为。对于应收的账款要及时催收，促进资金的回笼速度。特别是在新时期市场经济环境下，物业公司要对资金的使用情况和分配进行了解，及时将闲置资金用于他用，提高资金的利用率，控制公司的运转成本。
三总结
一、现代物业管理企业财务管理综述
（一）现代物业管理企业财务管理的基本内容 具体包括：一是财务制度管理。财务管理的有关制度是物业管理企业各项财务管理工作正常、有序运作的基础。物业管理企业是以管理及服务为中心的经营性企业，大多通过维修、养护、商场、餐饮、家政服务等多种经营途径扩大资金来源。因此，其财务管理比经营单纯业务的企业要复杂，有关规章制度的建立与实施也就显得更加重要。二是资金筹措管理。物业管理企业筹措资金时，应当根据国家及当地有关法律法规的要求，通过不同的筹资渠道、筹资方式去筹措资金，以满足企业各项活动的需要。同时，还要降低资金成本，减少财务风险，提高企业经济效益，实现财务管理的预期目标。三是成本费用管理。成本费用是物业管理企业在为用户提供管理与服务过程中发生的资金消耗。通过预算、控制等环节实施的成本费用管理，对于合理降低成本，提高经济效益等具有重要意义。四是利润及分配管理。利润及分配管理一般包括企业营业收入管理、利润管理以及利润分配管理等内容，尤其是企业收益的分配会直接涉及到各方面的近期和长远利益，以及未来的积极性等问题。物业管理企业应当通过搞好经营决策、利润计划与分配，确保各方利益。
（二）现代物业管理企业财务管理的任务 具体包括：一是筹集和管理资金。筹集资金是为了保证物业经营需要，管理资金是为了加快资金的周转，不断提高资金运用的效能，尤其是提高自有资金的收益率。二是经济核算。通过财务管理活动加强经济核算，改善经营管理，降低修缮、维修、养护成本，不断降低消耗，增加积累，提高投资效益和经济效益。三是实行财务监督，维护财经法律。物业管理企业的经营、管理、服务，必须依据国家的方针、政策和财经法律以及财务计划，对企业的各项开支和各项经济指标都要进行监督，使资金的筹集合理合法，资金运用的效果也不断提高。同时，要在分配收益上严格遵守国家规定，及时上缴各种税金，弥补以前年度亏损，提取法定公积金、公益金，并向投资者分配利润。四是多元经营。积极组织资金，开辟物业管理企业的多种经营市场，“一业为主，多种经营”，不断寻求物业管理企业多种经营的新的生长点，不断拓展物业经营的新领域，形成新优势。
二、现代物业管理企业财务管理完善措施
（一）加强固定资产管理 物业管理企业固定资产管理要做好以下工作：设置专门管理机构，配备相应管理人员，建立健全各项管理制度。建立健全管理帐卡，实行帐卡制度，即财会部门负责总账；财产管理部门负责明细账；使用部门负责建台账。实行责任制管理。物业管理企业的贵重仪器、设备要指定专人管理，制订操作规程，建立技术档案和维护、保养、交接以及使用情况报告制度。财产物资管理部门与财会部门要定期对固定资产进行清查、核实，做到账实相符、账账相符。固定资产的购置和修缮要充分考虑工作需要和财力可能，根据任务、技术条件和配套设施确定。特别是对万元以上大型设备的购置要进行科学论证，防止盲目性。新建房屋要按照基本建设程序报主管部门审批。新增加的固定资产要及时组织验收入账并及时投入使用。固定资产的拆迁、调出、报废必须报主管部门审批。固定资产的变价收入应转入专用基金，用于固定资产的更新。对盘盈、盘亏的固定资产，均应查明原因，按规定进行账务处理。同时，定期开展清产核资，可以明晰各类资产特别是经营性资产产权，有利于推动物业管理企业企业资产的优化配置，促进闲置资产的有效使用。盘亏报损的固定资产，属于不可抗拒的原因造成的，要按照有关规定和资产报废的审批权限，及时办理核销；属于人为原因造成的，要追究责任，并按价赔偿；属于贪污盗窃，有意破坏公共财产的，应当依法追究，严肃处理。同时，加强各物业管理企业固定资产科学化管理意识。要求各部门重视对固定资产管理工作，建立固定资产科学化管理程序，该记入固定资产的及时记入固定资产，该对帐的各部门及时做好对帐工作，确保企业资产的不流失。
（二）加强财务核算 物业管理企业的财务核算是以价值形式反映和监督企业及企业内部各核算单位生产经营过程的劳动消耗、物质消耗和资金占用及其经济效果的方法。
财务核算的作用：其一，它用一系列价值指标为考核和评定物业管理企业及企业内部各核算单位的经营管理成果提供了系统和完整的资料。其二，通过财务核算程序对物业管理企业及企业内部各核算单位的管理服务过程的活劳动消耗、物质消耗和资金占用等实施有效的监督。其三，通过提供现状及未来的各种经济信息，使管理者做出正确的决策，并尽快采取措施，以实现既定的目标。
物业管理企业财务核算方法，一般包括：设置与运用会计科目，以便对各种管理与服务业务进行分类。复式记账，既每一项业务发生后，在两个或两个以上的会计科目中相互关联地进登记；填制、审核会计凭证，确保记录的可靠、完整、合理、合法。登记账簿，确保全面、系统、连续地记录经济活动；成本计算，在计算经营过程中全部费用的基础上，按照一定的成本核算对象进行归集，确定各个核算对象的总成本和单位成本。财产清查，通过盘点实物，核对账目，查明财产物质、资金的实有数额和占用情况。编制会计报表，以一定的表格形式，定期总括地反映企业经济活动的过程和结果，考核预算的执行情况。
物业管理企业财务核算时应注意的问题主要有：要按财务核算单位和部门分别建档核算；会计账目要以人民币为记账单位；要明确核算时效；实现规范化核算；财务会计人员要认真审核各种原始凭证；一切未使用的重要的空白凭证，并由主管会计清查核实，定出核算制度。
（三）确定精细管财观念 科学管理的保障是民主管财。民主管财的科学性体现在“管财决策者”。阳光透明的民主管财是实现精细管财科学化的重要保障。充分发扬民主，不搞“家长制”，不搞“一言堂”，对重大财务决策坚持民主讨论，集体研究；经费管理从严，在民主集中制的基础上，坚持“一支笔”、“一本账”、“一盘棋”。科学管理的前提是专业管财。专业管财的科学性体现在“管财执行者”本身，高素质的财会专业队伍是实现精细管财科学化的首要条件，要满足现阶段物业管理企业财务管理的发展需求，财务人员除传统的财务核算能力外，还应该具备预测决策能力、沟通协调能力、开拓创新能力。现代物业管理企业要高度重视财务工作，对财务人员必须加强政治修养、增强法制观念、强化职业道德和诚信教育，营造出良好的职业道德氛围；必须对财务人员加强后续教育、加大培训力度，营造出浓厚的业务学习氛围；必须稳定财务队伍、关心财务人员成长，营造出和谐的财务工作氛围。
（四）强化经营风险意识加强风险管理是现代物业管理企业管理体系中不可或缺的重要组成部分，就当前来看，在许多物业管理企业存在着风险意识淡薄、风险机制缺损，风险管理弱化的现象，树立风险意识是识别风险、化解风险的前提，也是建立健全风险防范机制的思想基础。从实际来看，由于风险意识不足导致的风险或者潜在风险占相当比重。有的单位施工不订合同；订立合同时不仔细推敲；有的对合作方资质和业务实力毫无所知；有的合同本身和法律相悖，属于无效合同；有的对经济文书、契约保管不善，造成损坏或者遗失，诸如此类都与风险意识淡薄有关。面对这种状况，必须强化风险意识，进行风险意识的全员渗透。在激烈的物业管理企业间竞争面前，风险意识必须渗透到物业管理企业各个层次和各个方面，在全体员工中普遍形成一种风险意识和危机意识。特别是各级领导干部，一定要树立风险观念，每―个经济行为和经济过程都要想到风险。只有这样，才能未雨绸缪，防患于未然。
关键词：物业管理企业；财务；内部控制
一、前言
历经十几年发展，我国物业管理业进步长足，但物业管理业总体分散，很小部分企业实现了行业内快速发展，大多企业在迅速发展的同时，存在很多生存危机。近年来，市场竞争及劳动力成本上涨的日益加剧，更加大了物业管理企业生存压力。内部财务控制匮乏或弱化，是物业管理企业丧失市场竞争力的主要原因。
二、物业管理企业财务内部控制的现状及主要问题
1.财务内部控制重视不足
物业管理企业的内部控制部门及内部控制制度作用发挥不佳，其管理者首先并未充分重视企业管理和发展过程中财务内部控制体系的重要作用，大多认为内部控制即内部会计控制，只是简单地内部财务记录和检查，企业内部控制只是财务部门的事，主观缩小了内部控制范围和功能。其次，普遍只认为财务内部控制只是简单地汇总各规章制度，制定程序控制及其配套措施没必要。再次，对员工业务培训及思想教育不重视，员工素质无法同日益提高的岗位要求相适应，财务内部控制执行失效。
2.财务内部控制执行不利，内部审计不完善
一方面，物业企业受内部控制制度制约无法灵活处理业务，实际上，很多物业企业只是形式化内部控制，内部监督作用失效。其次，有的物业企业普遍内部控制制度完善，执行良好，但财务内控制的关键性作用却无法发挥于日常管理和重大决策中。再次，弱化财务内部控制制度执行，未建立并制度化评判考核和奖惩。各职能部门间协调、监督匮乏，信息闭塞。大多并未设内部审计机构，财务负责人普遍兼任内审负责人，管理层和会计人员轻内部审计，并使独立、严肃的内部审计弱化，使财务内部控制质量受影响。
3.财务内部成本控制不科学
成本管理方面，物业管理企业普遍偏产品成本数量变化的提供，而轻反映为何变化，因此而不利于企业成本的控制和效益的提高。物业企业收入的主要来源是物业管理费，会计部门受制于内部控制制度而进行的监督控制普遍失效。各会计期间大多以收付实现制法结算物业管理费的收入的当期损益，因而所反映的收入不真实、客观，甚至经银行调节表在下个会计期间转入当期物业管理费收入，从而实现调节企业利润的目的。
4.财务人员业务素质较低
当前，我国物业管理企业的财务人员的综合素质一般都不高，或无证上岗，或不具相应的会计技术资格证。首先，物业企业领导或认为该企业属服务行业，只完成简单收支、记账即可，而不需过高地要求财会人员，因此，所雇用的财务人员素质普遍低，常无法深入体会财务内部控制程序或措施，而无法实现内部控制基本要求，很难发挥财务内控制度作用。其次，很多物业企业领导任命财会人员脱离了选贤任能，公平竞争的原则，大多任人唯亲，从而导致部分财务内部控制人员为领导之命是从，而轻财经纪律。
三、物业管理企业加强财务内部控制的若干措施
1.基于资金管理，强化财务内部控制
物业管理企业完善内部财务管理制度，才能便于充分落实理财自，形成财务管理体系和自我约束机制，促进企业的可持续发展。物业管理企业必须遵循国家规定，并立足于自身实际，制定规范内部财务活动的管理办法。笔者以为，集权式管理是物业企业资金管理的最佳办法，免于资金使用散乱的同时，便于以闲散资金获得短期资金收益。物业企业控制资金使用，可经企业财务部门集中支付代收代付项目及调拨内部资金；或经现金收支日报表，强化日常监控各下属企业现金流，以节约使用资金。
2.建立健全物业管理企业的会计制度
物业企业的成本会计科目，因其特殊的生产经营而需在其下把共性、个的营业成本分清。不同与其它企业，物业企业接受管理业主大量固定资产，需承担很大的风险和责任。物业企业管理中，会计核算应加强真实、及时、准确的资产核算。为维护资产安全，物业企业应加强几方面的会计核算，如财产保险会计事项、预提和待摊费用，企业财务管理应分户核算各业主包括分户收取住房修缮基金明细核算在内的应收款项账目。
3.合理制定收费标准并掌控成本
物业管理企业以服务为主的行业特殊性，使其成本管理对象也是其服务功能。一方面，物业管理企业成本的确定可选用作业成本法，并将成本核算范围进行拓展。作业成本法中，可在成本中准确地分摊计入间接费用，以使物业管理企业的难题得到有效解决。另一方面，物业管理企业应对其有效的物业管理成本核算系统进行完善，科学地划分、分析物业管理服务各部分投入成本，理顺企业整体作业流程，以便于带给企业更大地效益。
4.提升会计人员素质
物业管理企业有必要健全会计机构，适时地培训会计人员，不断提高其业务素质。遵循国家规定，正确设置、使用会计科目，按法规和财务制度要求进行会计核算和会计监督；及时填制和审核会计凭证、登记账簿、编制财务报表，保障所提供的会计信息合理、合法、真实、准确。
物业管理公司财务管理的问题
(一)重视程度不高，内部控制意识薄弱。因为物业管理本身在我国属于新生事物，致使很多物业管理公司对内部控制这一方面不是很重视，潜意识里认为简单的解决好财务问题便是做好了内部控制，对其的思考也没有上升到战略的层次。抱着内部控制与企业关联不大的心态，一些物业管理公司对相关人才的内部控制培训工作也缺乏了积极性，导致他们的自身素质不足，知识不过硬，便难以适应这愈来愈复杂的财务管理工作，处理不得到，久而久之，员工的积极性也随之被消磨殆尽，内部控制的效果微乎其微。这样长此下去，内部控制工作跟不上财务的繁杂演变，一些物业管理公司也将必然面临着生存危机。
(二) 物业管理成本与费用控制的缺失。在进行公司财务管理工作中，成本管理工作的基础地位不可动摇，在日常的公司账务处理中，物业管理公司不同于其他一些类型的公司，所发生的费用没有完全显示出来，不能全面显示费用，相关成本也尽皆隐含起来。因此这也导致公司财务信息披露的失真或遗漏，大大的削弱了内部控制的有效性、科学性。大部分物业管理公司都仅注重在成本数量上有何大的变化，对于为何会有这么大的变化却并没有去深入追究或分析，在成本控制方面存在着严重的缺陷，急需加以改善。
(三)会计核算不规范，忽视监督考核。对于公司内部的会计控制制度和考核相挂钩的监督机制，大部分物业管理公司都不予重视，这便导致公司重考核，轻内控的一幕上演。虽然公司里的财会系统体现出极强的内控作用，但也同时有着其一定的缺陷与局限性，这在两个方面加以体现出来，一方面事前控制作用差，在处理公司财务问题之前，对其控制力度不够，难以有效防止或抑制相关问题的发生。另一方面事后考核力度弱，没有一套有效的考核机制，无法有效的进行事后考核评估。
(四) 公司内部资金管理的力度不够。难以筹集到所需正常发展的资金是我国物业管理公司在目前普遍存在的情况，为保证物业管理公司的正常运作，便要采取措施及时开辟新的资金来源渠道。在当下，我国物业管理公司的来源渠道非常有限，一般包括：物业管理公司开创投入的资本金，物业维修资金，然后便是日常提供的综合管理服务所获得的一些经营性收入，也有一些公司转向银行贷款，但也是受限颇多，由于物业管理公司大都属于中小型企业，注册资本少，资本实力不足，银行贷款时所认可的不动产资产数量不多，信用保证大打折扣，便很难得到银行所发放的贷款。
物业管理公司财务管理的加强建议
(一)提高公司内部财务人员素质水平。在每个公司内部，财务人员的素质水平关系到信息披露工作的质量，进而影响到公司的正常有效运作，物业管理公司也不例外。第一，公司在聘用财务工作人员时必须要杜绝任人唯亲的现象发生，要坚持德才兼备、以德为先的原则，可以从应聘者是否具有相关从业资格、专业技能以及最高学历等多方位全面考评，为公司引进一批优秀拔尖的财务人员。 第二，公司也应该对财务工作人员的培训力度予以加强，实行月度或季度考核制度，在压力环境中可以使员工能及时掌握最新的财务知识，然后用于工作中来，也使员工自身业务素质有所提高。公司还可以通过培训向员工灌输内部控制对于提高公司财务管理水平、实现企业价值最大化的重要性思想，时刻让员工谨记内部控制的具体要求，按章办事;通过职业道德培训还可以确保员工能够对提供的会计信息质量要求负责。第三，公司还需建立一套科学的奖惩制度，更好的调动财务人员认真工作的积极性。
(二) 加强财务成本管理， 完善公司会计制度。物业管理公司通常从事的都是服务业，所以其对应的财务成本管理应该也根据服务功能作对象。公司可以采取作业成本法来确定服务所发生的实际成本，扩大成本核算范围，此外，该核算方法也能够将间接费用准确地分摊计入成本。设立一套完善并具备可操作性的成本核算系统，认真核算每一部分的投入成本，保证整个核算过程的通畅。物业管理公司在经营服务时，为客户进行大批的固定资产管理，在设置的成本会计科目下，准确无误的将营业成本划分成所提供的共与个成本，在公司会计核算时，还必须确保资产核算的及时性、准确性以及真实性。
(三) 会计核算和财务监督并重。正确及时的财务信息贯穿于物业管理公司整个的经营业务及其价值流转过程的每个环节中。内部正确的会计核算以及严格的财务监督，更是事关企业内部经营管理的成败，因此，可以说这在物业管理公司中相当于“神经中枢”的核心地位不可动摇。公司在进行财务控制时要时刻关注防范经营风险以及财务隐患，以实现公司规范性的经营以及企业价值最大化的目标。要设立一套完善并且独立的财务控制体系，要考虑全方位，多元化，多层次的财务监督，也就是要涉及到公司内部的各个部门、组织以及经营业务等，并且对所有岗位以及员工也加以覆盖，确保公司正常有序的运作。
(四)高度重视并加强资金管理。首先，开辟新的资金来源渠道，仅靠物业管理服务收入显然难以支撑公司持续发展的庞大需求，当前需要拓宽服务范围，开展获得多种经营的其他收益。其次对资金的运作要规范科学，做好日常监控工作，从严管控资金使用，保证每笔资金都用在“刀刃”上。最后对于外面的应收账款等款项，加紧催收或清理，将坏账程度减到最低，加快收入的回笼，物业管理公司方可得以持续长久的发展。此外，和一些地产金融机构合作，开展社区金融服务，如通过APP等方式，为业主提供接入或网点支持，获取业主享受相关服务的中介费或佣金。
物业管理公司的性质
物业管理公司的性质是由物业管理的性质决定的。物业管理具有服务性，因而物业管理公司也具有服务性。物业管理公司不生产产品，而是提供服务，享受第三产业的优惠政策。物业管理公司的性质具有以下特点：
第一，物业管理公司是独立的企业法人。物业管理公司是按合法程序建立，从事物业管理活动，为业主和租户提供综合服务和管理的独立核算、自负盈亏的经济实体。物业管理公司作为企业的主要标志是：拥有一定的资金和设备，具有法人地位，能够独立完成物业的管理与服务工作，自主经营，独立核算，以自己的名义享有民事权利，承担民事责任等。因此，物业管理公司除了本行业自身的专业特色以外，在市场地位、经营运作、法律地位等方面和其他企业一样，都要遵循企业法人讲究质量、信誉、效益等市场竞争法则。所以说，物业管理公司是一个独立的企业组织，它在物业管理经营活动中具有独立性和自主权。
第二，物业管理公司属于服务性企业。物业管理公司的主要职能是通过对物业的管理和提供的多种服务，为业主和租户创造一个舒适、方便、安全、幽雅的工作和居住环境。物业管理公司作为非生产性企业，主要是通过对物业的维修养护、清洁卫生以及直接为业主和租户提供服务来达到自己的工作目标。因此，从本质上说，物业管理公司的“产品”只有一个，那就是服务。物业管理公司的服务是有偿的，是带有经营性的，是属于企业性的经济行为。
第三，物业管理公司在某种程度上承担着某些行政管理的特殊职能，因此它是现阶段城市现代化建设的重要组成部分。由于中国城市建设管理体制正处于改革发展中，某些管理的职能和职权并没有完全转轨和明确，所以物业管理公司在向业主和租户提供服务的同时，也承担了部分政府有关部门对城市管理的职能，例如大厦的质量安全、住宅小区内的市政设施等等。
2007年10月1日起施行的《物业管理条例》将“物业管理企业”修改为“物业服务企业”，这在本质将物业公司的职能由管理转变为“业主”服务。
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1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。
2、物业管理公司资源的整合。
简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。
3、关于资源整合的说明。
资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。
二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类；
1、市场规模型的物业管理公司；
1此类型的物业管理公司的特点是：
A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高；
B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高（相对于其他现金流量大的行业而言），有可利用空间；
C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。
②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资（通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等），大规模管理的物业的整体商业行为（如在各个住辖物业内开办连锁经营项目）为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。
2、扩张过渡型；
1、为什么叫扩张过渡型呢？
这是由此类物业管理公司特点所决定的。
A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。
B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。
C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。
②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此类型物业管理公司在这个阶段，人、财、物等资源的重新分配最大，对企业原有机制，故有观念调整最频繁，难度和“痛苦”程度最大。同时，在这个过程中，如果调整的目标、手段和效果不能适应市场和企业自身的要求，经营风险也就相对增大。
3、固定稳定型。此类型物业管理公司由于管理规模不大但收益相对稳定，或自有物业能不断补充或吃“阿爷”饭，暂求偏安。相当一部份国有企业的物业管理公司就属于此类型。其他不够竞争力的丙级或过小的物业管理公司不在此列。针对以上个人见解。下面就扩张过渡型物业管理公司做内部资源整合的简单分析。三、浅谈扩张过渡型物业管理公司的内部资源整合。扩张过渡型内部资源整合的目的在不同的阶段表现不同。
（一）阶段一，全面资源比例调整。
1、将各辖物业管理处经营目标明确为经济效益和保证持续服务质量，制定量化考核标准。
2、对各辖物业管理处实行独立核算，以确保各管理处具备独立的运营能力和创收能力。
3、在实行各管理处独立核算的基础上，形成物业公司的职能管理部门，建立由职能部门对管理处日常工作进行督导的管理架构。
4、部门重组；首先将各管理处组织架构调整为适应于独立核算、具备自负盈亏和保持稳定收入的结构；其次，将现有职能部门清晰的分割为日常行政管理，财务管理，内部协调三大工作模块，并在此基础上建立拓展部门开展前期准备工作。
在这个阶段是人员内外流动，日常管理机制变动，财务管理方式变化，以及管理质量波动最频繁的一个阶段，要完成以上调整，最终将人、财、物
三方面的有效资源调整到适应于组织结构、考核方式、管理机制等等的变化；同时，应在开展具体工作中有针对性的进行资源调整。
针对人力资源的调整：
1、将日常培养的管理人员统筹安排，先内部考核各管理处管理人员的工作能力各岗位情况，根据独立核算、保证收益、保障服务水准的原则，针对各管理处所辖物业所处不同的接管状态进行新的定岗定编。
2、核定新的岗位分布及编制后，先从基层进行人员调整，再根据基层人员增减变化后的情况，核定管理人员的调整方案。
3、通过基层员工及管理处管理人员的调整，将适于岗位要求的员工保留，能力突出的适于职能部门管理工作的人员抽出，将不适于岗位要求的人员分流。通过以上3个步骤须达到的目的：
A、基层岗位适于独立核算下的运作。
B、管理人员完成工作重新分配，做好职能部门人员储备。
C、分流不适用人员。
操作中须关注的问题：
A：人力资源调整方案必须反复推敲，确保科学和合理性；
B、人员调整思想工作要扎实，避免不必要的人心浮动影响工作质量；
C、人员调整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影响团体士气。
D、考核和聘用管理人员，应以能力和工作稳定性为主，应由物业公司管理层综合评比。
G、调整后的岗位培训要更新，以满足新情况的需要；
H、调整后的各管理处情况，物业管理公司应及时了解，调整不足之处，以确保服务水准，工作质量的稳定。
针对财务管理资源的调整：
1、确定物业管理公司转型的总体方案后，内部资源整合的详细内容应第一时间通知财务部门，以保证开展资源整合的过程中帐务和经济关系的真实性、准确性、科学性；在开始整合前，配套的帐务调整和科目设置就要先行到位。由于现在推行会计电算化管理，甚至还需要调整财务软件。
2、财务部根据各管理处以往的帐务情况，完成独立核算的帐务单列，将物业管理公司和管理处帐务关系调整为管理处上缴管理收益的方式。
3、重新设立基层财务工作的操作方法和开支权限以满足各管理处日常工作的需要。
4、重新核定年度财务预算的分配额度，将各管理处的收支指标量化执行。5、将各管理处上缴的收益以物业管理公司的角度重新制定物业管理公司的年度财务预算方案。
完成以下5个步骤须达到目的：
1、物业管理公司与管理处分别核算，管理处转型为上缴收益型，物业管理公司进行自身的管理核算；
2、管理处完全按照量化指标运作，财务目标明确；
3、管理处财务工作科学化、安全化、合理化；
4、财务管理工作与资源整合相匹配，真实反映资源整合过程中收入和支出的变化。
操作中须关注的问题：
1、资源整合往往都有要带动财务数据的变化，必须让财务部做到充分准备，以避免帐未变，机制已变的不同步行为；
2、公正、合理的制定管理处的财务指标；
3、管理处日常财务工作必须保证能与财务部衔接。
针对可利用物资源的调整：
1、现有固定资产的库存，使用情况重新登记清查；
2、库存材料、配件和低值易耗品实行月度核查制，在保证各管理处正常运行的同时，做到资源共享，避免重复采购和库存积压浪费。
3、对固定资产的状态进行核定、即对使用年限、使用效果，大中、小修情况、日常使用单位、使用频率进行跟踪统计
4、办公用品进行量化控制，降低库存积压，对办公设备实行专人专控，确保使用状态和使用情况有记录，有跟踪。
完成以上4步骤达到目的：
1、固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件帐务清晰，帐实相符；2、固定资产、低值易耗品、使用材料、配件少积压；
3、提高资源共享的利用率；
4、完善健全固定资产，低值易耗品、办公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏补缺。
操作中须关注的问题：
1、清查人员的工作责任心；
2、科学、有机地资源共享；
3、长期坚持是做好使用物资源管理和整合工作的基础。
（二）阶段二，转型后扩张过渡型物业管理公司资源整合重点转移到利用内部资源获取外部资源。这里谈到的阶段二的利用内部资源，主要是以下几个：1、阶段一完成后相对稳定的经营收益；
2、组织结构调整后，节约的人力资源，和重新开发的人力资源；
3、管理模式上形成物业管理公司职能部门完成各管理处的监督管理，各管理处独立完成自身运作，物业管理公司日常工作重点转向拓展开发的时效资源；4、管理模式上调整后产生的综合效益资源；
5、固有的品牌资源。
完成阶段一的
资源整合，阶段二的资源整合的重点转向在进一步增加内部资源的同时进而获取外部资源。进一步增加的内部资源重点如下：
1、品牌资源；物业管理公司应在固有品牌的情况下，通过多种认证和对外宣传，建立完整的CI形象体系等，当然最有效地最有接方法是通过在知名物业竞标中获胜来全面树立社会公众型物业管理公司的形象；
2、人力资源；持久的内部培训和合理科学地外聘管理人员进行人员储备；3、固有物业日常管理深化，使现有管理的重点物业持久品牌化形象化。
通过内部资源的反复提炼，最终完成向外部市场要效益，即利用外部资源完成资本扩张。这里的外部资源包括两个层面的理解，一个是利用外部公共关系等资源获取楼盘资源，一个是直接利用内部资源获取楼盘等外部资源。
阶段二操作须达到目的：
1、扩大管理面积，树立社会公众型物业管理公司形象；
2、通过扩大管理面积，进而扩大经济收益；
3、扩大管理面积达到国家级物业管理水准，为成为物管理公司打下基础。操作中须关注的问题：
1、品牌化树造过程中费用的合理性、有效性问题；
2、随着管理面积的扩大，财务管理的及时、监控性问题；
3、随着管理面积的扩大，人力资源稳定再生的问题；
4、管理模式为适应管理面积的扩大进一步调整的问题。
