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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇对医药销售的理解，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[中图分类号]F752 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）48-0091-02
1 研究背景与研究设计
医药营销人员作为一个特殊的营销群体的存在，其人员素质的研究对于医药企业具有举足轻重的作用。本文以银川市各医药公司的医药代表为研究对象，共涉及80名医药代表，回收70份调查问卷，剔除有问题的问卷12份，共58份有效问卷，回收率达到87.5%，有效率达到72.5%。本研究按冰山模型将问卷设计为“冰山以上”的基本素质篇和“冰山以下”的营销人员素质提升篇，以期分析并挖掘出高业绩医药代表所具备的胜任力特征，从而为银川市医药代表素质的提高提出可行性建议。
本次调查对医药代表的素质构成共涉及表象素质和潜能素质两个方面，其中，表象素质是较为容易了解也是最容易被用人单位第一时间掌握的，在本文中，表象素质主要包括性别、年龄、从业时间、学历、专业以及技能知识培训6项；而潜在素质作为“冰山以下”部分是不易被发现的，本文结合冰山模型以及银川市医药销售代表的各种工作特点将其潜在素质分为影响力、关系建立、人际理解力、成就导向、信息收集力、组织意识以及客户服务导向共7项。
2 银川市医药销售代表素质调查解析
2.1 表象素质
从银川市医药销售代表的性别分布情况来看，医药销售代表以男性为主，约占被调查总数58.62%，但男女比例却并没有形成显著的差距。从年龄分布来看，医药销售代表主要是以年轻人为主，说明这一群体去向于年轻化，这可能造成年龄的断层，缺乏具备工作经验丰富的人员。从业时间分布方面，银川市医药代表从业时间集中在1～2年，说明该行业缺乏销售经验丰富的人员。
2.2 学历及专业情况
银川市医药代表的学历分布情况，本科及以上的占65.52%，代表这一行业的从业者学历较高。医药代表的从业人员主要来自医学、药学类专业毕业的人员，但是仍有一些从业人员的所学专业并不与医药或者营销有联系，因而公司应加大对这些人员的药品知识以及医学知识的培训。
2.3 技能及知识培训
目前来看，银川市医药代表接受的培训基本囊括：接受医学相关知识培训、接受销售技巧培训、接受人际沟通技巧培训3项内容中，可见，这三项素质是销售人员所必须具备的。
2.4 银川市医药销售代表潜在素质
调查发现，高业绩的医药代表仅占到37.93%。因此，若公司的营销人员都能有较高的销售业绩对医药公司这样一个团体来说是百利而无一害的。本文以冰山素质模型为理论依据和基础，同时结合医药销售代表的职业工作特点，将医药代表的潜能素质分为影响力、关系建立、人际理解、成就导向、信息搜集、组织意识、客户服务导向。基于此，本文将被调查的医药销售代表按业绩分为两组，平均月业绩20000以下（含20000）称为A组，平均月业绩20000以上称为B组，同时对他们的潜在素质进行分别比较。
比较发现：①A组的医药销售代表认为客户服务导向、关系建立能力、人际理解理和影响力比较重要；B组的医药代表则认为影响力、人际理解力、关系建立能力、组织意识和客户服务导向比较重要。②B组医药代表在该项素质中等级评定为中级的人数所占的百分比明显高于A组，而A组医药代表在该项素质等级评定中则集中于初级，且无人可以在该项评定中达到高级这一等级。③A组医药代表该项素质普遍集中在初级，其比例高达63.16%，B组医药代表的该项素质则普遍集中在中级，比例达到50%。说明，B组医药销售代表对于该项潜在素质的掌握程度明显高于A组人员。④A组医药代表的关系建立力在初级和中级较为集中，而B组人员的关系建立力则集中在中级和高级中。⑤A组被调查的医药代表在组织意识这一潜在素质中在低级、初级、中级都较为集中，很少有人可以达到高级这一等级，而B组医药代表则集中在中级和高级，其比例分别达到17.65%和76.47%。⑥A组的客户服务导向集中在初级和中级，比例分别为45.83%和41.67%，而B组则集中在中级和高级，比例分别为36.84%和42.11%。B组人员对该项素质的掌握明显优于A组人员。
2.5 其他基本素质及基本能力
除上述表象素质和潜在素质外，本文认为人作为社会的基本组成单元，得体的礼仪、得体的谈吐举止、诚实守信、高度的自信心、积极的主动性这些基本素质在日常的销售工作的推进过程中也是必不可少的。根据本次调查，被调查的医药代表普遍认为得体的谈吐、举止；得体的礼仪；诚实守信；积极的主动性是很重要的。熟悉医药代表工作流程的人想必都会明白这是一个在人与人不断的交往中推进工作的，那么得体的谈吐、举止就显得尤为重要。在被调查的医药代表中，独立处理突发事件的能力、较强的学习能力以及专业的营销方法被认为是作为一个医药代表所必须具备的基本能力。对于专业的营销方法和较强的学历能力的提高，公司除了可以采取内部培训的方法以外，还可以在公司内部不定期举行相关知识的考核，以增强医药代表学习的积极性，从而提高其某些方面的素质。而对于独立处理突发事件的能力，公司可以不定期举办情景模拟，多模拟一些突发事件，让医药代表在模拟的过程中得到该项能力的提高。
在银川市这样一个群体，其表象素质和潜在素质虽然达到了一个较好的层次，但仍有大幅度提高的可能，这也为医药公司高业绩的实现带来了新的可能与提升空间。
3 银川市医药代表素质提升的建议
根据上述调查结果，有必要从如下几个方面着手，来提升银川市医药代表的综合素质。
一是鉴于医药代表这一行业在西北地区起步较晚，而在未来又具有长足的发展趋势，各医药公司应对本公司内部的人员流动做好措施，多设置一些能够留住企业人才的规章制度，这样不仅可以为企业的发展带来有利的一面，也可以为企业培养新员工节省开销。
二是医药公司在招聘新人员时应在注重其能力的基础上升高入行的门槛，对专业或者工作经验有一定的要求，最好与医药相关，这样可以减少公司的培训开支，而且对医药代表推进业务时与医生的沟通也较为有利，同时还可以净化医药代表这一行业的社会形象。
三是银川位于西北，是一个医药行业起步较晚的西北内陆城市，很多医药公司也是近年来才进入宁夏，大部分医药公司的医药代表仅有3～6人，这就使得一个组织的组织文化并没有得到很好的传承，人才流失是一个较为普遍的现象。对于这种状况，医药公司的总公司应该对西北某些城市的办事处的发展提高重视程度，可以将类似银川这种城市内的医药代表不定期的派去总部进行短时间的学习，让他们在学习的过程中感受该公司的组织文化，增强凝聚力。
四是加大培训力度，对公司内部已有的医药代表应定期举办培训，不仅仅包括医学知识的培训，也应该加大对销售技巧及营销方法的培训，同时，多在公司内部举办人员测评以及各种现场模拟活动，同时设置奖惩制度，不仅可以加大医药公司内销售代表的学习的积极性，也可以使其能力和素质得到一定的提升。
五是各医药公司可以让总部评选年度销售精英，让这些高业绩的销售人员对各分公司以及销售处的低业绩人员进行培训或者讲授销售技巧，不仅可以减少医药公司培训人员的费用开支，还可以对销售人员的工作热情给予激励鼓舞。
六是加大奖惩力度。这种奖惩措施不仅可以应用于对公司内部人员相关知识的考核，也可以用于激励销售人员业绩的提升。适当的奖惩措施可以激励销售人员业务的推进，同时，奖惩措施可以多样化，视公司内部的具体情况而定。
参考文献：
[1]李莉萍，木子.专家评说：医药代表的五面性[J].职业，2011（28）.
摘要：本文基于高科技医药企业创业社会网络条件下，分析了知识营销活动中的知识扩散性、知识溢出性与知识选择性，探讨了知识营销活动在创业社会网络中的五大知识传播规律，并提出了我国高科技医药企业实施知识营销的对策建议。
关键词：高科技医药企业；社会网络；知识营销
一、引言
对于医药企业营销策略的理解，除传统的直销、地区经理制、商业公司等策略外，学术界普遍认为医药行业是典型的以关系营销为主的行业，即通过建立学科主治医师、医药协会、三甲医院、药片监督管理局等稳定、持久的客户关系，获取绝对的处方权和流畅的销售渠道，从而实现对市场份额和销售利润的争夺。随着竞争的日益加剧以及国家法律法规对医药行业销售标准的限制，依靠“带金销售”以及“佣金回扣”方式的销售策略将逐步失去市场。首先，医药分离使得处方量与用药量并不直接吻合，新医疗保险制度的实施使得病人持处方到定点药店外配成为趋势，并且国家对药价虚高现象正加紧整治，药店的药品价格不断冲击医院，医院处方流失到社会药店的比例随之增加；其次，医院集中招标采购加剧了医药企业的竞争，价格的明朗化消除了带金销售的中间差价优势；再次，新药品管理法实施后的药品分类管理对处方药的管理变得更加严格；另外，我国医药体的改革正试图从利益体制上使带金销售失去生存环境，监督部门的打击和媒体的曝光使得带金销售陷入困境。
以Barney为代表的资源学派认为，企业内部资源禀赋的差异性是企业获取持续竞争优势的根源。高科技医药企业在高新技术、高科技人才、先进管理理念所体现出的竞争优势在一定程度上可以归结为知识优势，而高科技医药企业作为知识型企业，其营销的要领正在于对差异性知识的传播与宣传。特别是当医药行业的销售市场逐步走向规范化、合理化的同时，知识营销策略将逐步成为医药企业的主流营销策略。
二、高科技医药企业社会网络与知识营销的基本原理
(一)知识扩散性
知识营销活动中的知识传播具有扩散性。现代高科技医药企业所生产的医药产品种类繁多，而医生和病人在选择用药时，其指导原则主要来自两个方面，即对药品相关知识的理解和先前患者对产品的反馈信息。在某种意义上。医药企业市场份额的扩大、市场空间的膨胀、销售业绩的提高依赖于处方数量(对处方药而言)和病人对药品的选购(对OTC而言)。医生处方量的增加与医生对药品知识的接受、信赖程度直接相关，而医药企业的产品知识和实际疗效所具有的口碑效应将引导更多的病人消费者。特别是处于医药企业创业社会网络中的三甲医院、权威医生以及医药协会对于医药知识传播的扩散功能更强，其既可以在学术界形成扩散影响，同时也可以用来指导病人消费；另外，当病人使用某种药品的人数越多，药品疗效越好，药品知识传播越快，对该药品的认知度也高，使用替代产品或类似产品的患者也将转向使用该产品，即市场将实现对药品的锁定，知识扩散性大大增强。
(二)知识溢出性
高科技医药企业社会网络中的知识营销活动所具有的知识扩散性会进一步导致知识溢出，即在知识营销活动中，企业、医生与病人等营销主体在获得溢出利润的同时，也能够获得非利润的溢出(如知识、声誉、品牌等)。医药企业和医生共同关注医药产品在临床应用中的动向与进展，医药企业组织医院推广医药产品临床疗效的试验结果并资助发表相关论文，积极参加全国性和地区性相关领域学术专业会议，安排专家有计划地组织专题学术推广会议等等，在这一系列知识营销活动中，凭借网络的优越性，医药企业将实现单靠自身力量所无法完成的知识宣传活动并能获得超额收益，如对药品发展趋势的把握、临床效果的了解、疗效的反馈等，而医生在活动中可以提高自己的学术水平，在协助医药企业推广药品的同时，其自身的科研能力、学术影响和个人品牌也将进一步提升。消费者在营销活动中所接受到的知识可以指导其准确了解自身的病情，正确选药，避免了不必要的经济损失和心理损失。以上所讨论的均为知识正向溢出，除此之外还存在一定的负向溢出性。医院与医生在某种程度上的“窜谋”行为可能使得知识传播成为误导，如病人长期服用某种药品形成抗体，病人选用替代品仅需支付少量费用等等。
(三)知识选择性
知识扩散与知识溢出是以高科技医药企业社会网络中的知识积累以及知识传播的正外部性为基础的，由于社会网络构建的试错性和筛选性以及商业公司、医生和病人接受知识能力的局限性、偏好性，知识在传播过程中被选择性地吸收消化，亦即部分知识在传播中逐渐被耗散或淘汰，这就是知识营销活动在创业社会网络中的知识选择性。知识营销活动不仅具有正外部性，还具有负外部性。一方面，医药产品的选用有赖于医生与病人的双重认可，当某类医药知识(如补钙、补锌、补铁等医药常识)成为消费者与医生的共同常识时，相同或类似的医药产品蜂拥而至，率先进行知识宣传的先动者往往获得的并非优势而是白白浪费大量知识营销费用的劣势；另外，医药企业与医院既有上下游的供给关系，又有谋求双赢的合作伙伴关系，当知识从医药代表传递到医院时，医院可能凭借对医药知识的了解而形成对医药企业讨价还价能力，这些方面都将不利于知识营销活动。
三、高科技医药企业创业社会网络与知识营销的规律分析
(一)知识主要从强势网络流向弱势网络传递
与其他行业相比，医药产品的销售更具特殊性。由于对药理、病理、医理知识的缺乏，药品的终端顾客即病人缺乏对药品的质量感知，并无法自主选择用药，因此病人处于知识弱势群置，从而终端客户群构成弱势网络。医生作为药品的间接客户和处方权的支配者，其可以根据利用专业知识和工作经验向病人推销某种药品。高科技医药企业作为医药产品的研发者和生产者掌握有医药的全部知识和信息，其可以凭借广泛的媒体宣传刺激消费者的眼球和消费欲望，所以高科技医药企业与医生群体构成知识的强势网络。强势网络具有比弱势网络更完备、更充分的知识而在医药产品的营销过程中处于核心枢纽地位，高科技医药企业的营销竞争就是对医生处方权的争夺。基于此，医药企业总是试图通过对强势网络的知识营销来影响弱势网络，亦即知识将主要从强势网络流向弱势网络。不排除部分知识从弱势网络流向强势网络，如病人的病状与药品的临床表现是医生与医药企业研发新的产品以及完善现有产品的知识源泉，医生与企业同样需要关注病人的消费者需求与心理感受。
(二)内部知识营销以强关系力量支配为主，外部知识营销以弱关系力量支配为主
病人用药完全取决于医生的处方，由于多数高科技医药企业在产品和品牌上并不足以形成竞争优势，价格和人员推广仍然是主要的营销手段，依靠与医院或医生的人际关系来达成销售是营销的关键。高科技医药企业的内部网络涵盖了包括中间商、零售终端、不同层级的市场和医院在内的营销网络，在开拓市场中企业花费大量的时间与精力投入于大型综合三甲医院(包括医生)的交流与沟通，如举办各类型的学术推广活动、赞助活动、定期拜访等。在内部网络中，人际关系是知识的主要流通渠道，网络之间人际关系的强弱影响着知识流动的速度和质量，并且内部网络的强关系使得知识能够跨越组织、部门、群体之间的差异和界限流通，从而网络的边界趋于模糊，网络的协作效率将大大提高。不同于强关系力量，以格兰诺维特为代表的弱关系力量学派认为，当网络个体之间的互动频率较少、感情力量较浅、亲密程度一般、互惠交换较少时，目网络个体之间的关系为弱关系。事实上，高科技医药企业在其营销活动中，在考虑内部条件的同时还必须兼顾外部营销环境因素的影响。强关系力量多处于社会经济相似体之间，联系高科技医药企业与政府、工商税务部门、合作伙伴之间外部网络的弱关系力量可以充当信息桥的作用，有助于知识超越内部网络而向外传播。
(三)开放网络的知识传递以复制学习为主，闭合网络的知识传递以扩散溢出为主
开放网络是网络个体之间接触频率较低、联结纽带较少的网络，日与弱关系相对应；反之，则称为闭合网络，与强关系相对应。开放网络缺乏必要的紧密联系和交流，处于开放网络中的知识营销，其知识传递过程以复制学习为主。开放网络的知识积累是外部知识内部化的过程，即通过网络个体之间的相互模仿、复制与学习获取新知识，但由于双方学习互动过程的缺失，网络个体只能获取网络中的显性知识，并将其转换为非正式隐性知识。开放网络的知识传递支持潘罗斯对企业内生成长中知识积累的内在机制。高科技医药企业与联盟伙伴的合作性竞争有助于企业复制学习(不可能完全模仿)对方的先进经验、精神与理念，共同把握医药技术的发展趋势，弥补企业对病人消费需求信息理解的不足；高科技医药企业与政府部门的联系可以帮助企业随时了解国家对医药行业的政策导向以及政府对医药行业的指导性建议，从而节省大量的交易费用，避免不必要的损失。医药企业知识营销活动中，与商业公司、医院(包括医生)等建立的闭合网络，其知识传递过程以扩散溢出为主，将非正式的隐性知识转化为正式的显性知识，即支持马歇尔的观点。这是由于在网络中，医药企业的知识营销过程可以改变处方医生对医药产品的知识了解程度和信任亲睐程度，在此基础上处方量所对应的销售量将随之上升，而企业也可以通过医生对药品的临床观察和反馈信息来指导营销活动；同样，通过对药品知识的宣传介绍，可以树立商业公司对产品的信心和基于信任的回款速率，从而指导医药企业对商业公司的选择。
(四)网络个体的异质性比规模性更能影响传播效率
一般而言，高科技医药企业的药品品种涉及多个领域、多个学科，诸如普药和新药、处方药与非处方药、儿科用药、胃药品、保健品等等。在医药企业的知识营销过程中，医药协会、权威医务工作者、处方医生对于药品知识的接受和认可对知识传播的速率和药品营销的成效具有重要影响。高科技医药企业网络个体的异质性主要是指医药企业拥有的、涉及不同药品品种的专家队伍、铺货渠道以及客户群，而规模性主要是指集中于某一领域、某一学科的医学学会、专家队伍以及选用同一药品的客户群。网络的异质性关注医药企业知识资源的的差异，强调主要通过增加网络内的知识增量而非存量来传播知识、积累知识，网络个体的异质性有助于消费者从多个领域了解医药企业，并形成对企业多个医药品牌的认识，如医药企业同时开发儿科、皮肤科、骨科等领域的医药产品，并凭借相关领域的学术推广和知识宣传活动，可以迅速开拓市场。网络的规模性强调通过主要增加知识存量而增量来传播、宣传和积累知识，力求在某一领域尽可能最大限度地开拓市场，如建议预防用药、非主要症状用药等。凭借网络的规模性，医药企业的知识营销可以通过增加药品产品的使用频率、适用范围来提高知识传播效率。由于高科技医药产品的更新换代速度与日俱增、竞争对手的模仿创新能力不断增加，而消费者和市场空间是一定的，医药企业网络的异质性(意味着知识传播的广度)比规模性(等同于知识传播的深度)具有更好的知识传播效率和知识营销成效。
(五)知识传播效率与结构空洞数成正比，与稠密程度成反比
依据罗纳德·博特的结构洞理论，关系强弱与社会资源、社会资本的优劣、多寡没有必然联系，该理论强调社会网络的位置取向而非关系取向。若网络个体之间均存在一定联系，不存在连接中断的现象，则整个网络称为“无洞”结构，否则即存在结构空洞。商业公司需要从医药企业获取一定扣率的药品，而医药企业对于各地区医院、医生、医药协会建立有长期的客户网络关系，相比较而言，商业公司与医院联系较少，即存在部分结构空洞现象。当医药企业拥有此类的结构空洞越大时，其通过知识营销所能获得的客户源和市场空间就越大，知识传播效率也就越高。医药企业与医生的联系是密切的，而医生在实际就诊中因为其自身的能力、素质与知名度而拥有稳定的客户网络(即病人)，并完全了解病人的实际需求和产品的市场表现，因此医药企业与病人之间存在结构空洞现象。同样，当医药企业拥有此类的结构空洞数越多，其知识营销过程中的知识传播效率也越高，医药企业所拥有的资源优势也越大。在稠密的网络联系中，冗余的网络联结和知识资源较多，医药企业在稠密的网络结构中往往并不具备资源优势。稀疏网络所寻求的链合社会资本更有助于营销活动中的知识传播效率。
四、我国高科技医药企业知识营销策略思考
(一)突破广告误区
同一般高科技企业一样，广告正成为高科技医药企业进行品牌诉求与推广的重要手段，亦是知识营销的首要方式。医药产品的适用病状与适用对象可以是多样化的，但切忌广告宣传的多样化诉求，即将药品的主治领域与非主治领域、主适应对象与非主适应对象等信息全部填充在广告里。此广告的误区在于表面上实现了广告信息的全面性与知识的多样性，由于消费者的知识接受能力和记忆能力是一定的，“包治百病”的广告宣传事实上并不会为消费者所信赖，相反，重点宣传医药产品的某一特色才是明智之举。
(二)拓展学术会议
目前国内医药企业的知识营销形式往往以医药领域的学术会议为依托，借助于会议期间医生和医务工作者的聚集，医药企业进行医药产品的介绍宣传与推广活动或是通过在学术会议中代表们病理知识、药品知识、临床效果的介绍与宣传，从而起到推广医药产品的作用。高科技医药企业的绝大多数营销费用均投入在学术会议的赞助方面，然而学术会议(特别是种类繁多的小型学术会议)的实际成效并不是很明显，并且学术会议后的跟踪联系与用药调查并没有随之进行，所以通过学术会议活动展开的知识营销活动效率有待进一步拓展和加强。
(三)提高业务水平
一般而言，销售代表作为医药企业的知识传播和企业形象代言人以及创业社会网络中的知识传播主体，其业务水平决定着知识传播的效率。医生作为医药代表的直接销售对象，其对医药产品的认可程度和医药企业的接受程度与医药代表的业务水平直接相关。随着知识营销策略成为医药企业的主流营销策略，知识销售活动对于医药代表的专业知识以及销售技巧将提出更高的要求。高科技医药企业只有实施知识管理，提高业务水平，才能促进知识的积累、传播、共享与创新。
【关键词】医药 营销 渠道
一、研究目的和意义
通过探讨医药企业销售渠道基本模式、发展现状、存在的问题，来创新与优化销售渠道。医药企业销售渠道的创新与优化目的在于提高医药企业在市场的占有率，促进国内医药企业的发展。因此，研究医药企业销售渠道的创新与优化有重要的意义。
二、医药企业销售渠道发展历程
第一阶段：体制阶段
在这个阶段，中国处于计划经济时期，中国医药企业按国家计划生产药品，再由各层级药站统一销售，处理好和药站的关系就等于在医药界站稳脚脚跟。在这个阶段，以公关为核心策略的商业体系逐步建立，各医药企业与各级药站建立起了包括商业行为在内的各种关系，也由此获得了相对稳定的销售订单。
第二阶段：弱渠道竞争阶段
在这个阶段，我国进入了计划经济向市场经济过度阶段，中国药站体系逐步解体，政府也扩大了医药企业经营自，各级医药公司相应成立，以商业运作为主要模式的渠道竞争状况开始出现。随着各医药企业产品的高度同质，想要在激烈的竞争环境中脱颖而出，新产品的研发开展变得尤为重要。
第三阶段：渠道竞争阶段
在这个阶段，市场经济蓬勃发展，医药市场新特药的到达鼎盛时期，加之 2000年后，我国药品批发市场全面放开，国外医药企业不断入住国内，单单的新特药已不能支持一个企业长久走下去，销售的整体战略策略成为制胜的首席法宝。
三、我国医药企业分销渠道的主要模式
一般来说，医药企业会根据药品的特性可以将药品分销渠道模式划分为：RX药品的渠道模式和非处方药（OTC）渠道模式。
四、医药企业销售渠道优化与创新对策
（一）加强管理，落实医药流通企业规划。
医药流通企业，特别是较小规模的企业应与大企业合作或符合目前国家政策的引导意图。与强者合作可以提高中小企业议价能力，直接抵消大企业带来的竞争压力，同时赢得时间制定自身核心发展目标，构建核心竞争力，以迎接法制保障下充分市场竞争时代的到来。
另外，医药流通企业一定要根据市场情况审时度势，寻找机遇，扬长避短。其中的重点是特色定位，专业推广，物流服务。未来的竞争比的就是特色和专业程度，如果在竞争中完全没有自身特色，企业很难生存发展。相信国家会从行业规范的治理角度，强化政府执法水平和执法力度，还医药流通企业的本质，让市场之手去引领行业的并购、整合、发展。
（二）渠道瘦身，建立扁平化结构。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。
扁平化出自于彼得圣吉（Peter M.Senge）的第五项修炼。值得是提高组织效率就要是组织结构的模式尽量扁平，所谓“渠道扁平化”就是尽量减少流通环节，由此来实现成本优势，还可以减少中间环节过多导致的信息失真。对医药企业而言，扁平化的建立可以帮助制药企业全面地控制市场和开发市场，而对渠道商而言，扁平化要求其向物流和增值服务战略转移，以迎接药品直销和电子商务的挑战。
渠道扁平化作为一种新的销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，为企业提供了一个更大的利润空间。？但是，扁平化并非只是简单地减少了哪一个销售环节，而是要在原供应链的基础上进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，提高渠道运作效率，在厂商、用户之间构筑一个完整、高效的网络体系，使消费者可以通过这个网络与厂家、商家进行信息的交流与互动。
（三）掌握主动权，加强渠道控制力。
从企业之间沟通上来讲，很多大制药企业的成功的一个经验就是定期拜访中间商，不仅加深了私人感情、中间商与制药企业的感情，也使中间商对制药企业的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，准确的了解市场信息，给予中间商业务指导，增大中间商进入其他制药企业销售渠道的壁垒。从利润上来讲，利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。制药企业应想办法扩大其销量。一是制药企业帮助其分销产品，如制药企业可以帮助其发展下游客户，另一就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制药企业可以帮助其制定分销方案等等。从库存上来讲，一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制药企业产品的水平，反映了其对该制药企业的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制药企业的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
结语
销售渠道是企业的最重要的核心力量之一，一个成功的科学的销售渠道能够更快、更有效地推动商品进入目标市场，为生产商及中间商带来极大的收益，实现成本的节约和利润的增加。当然销售渠道的形式会随着市场的变化而发生变化，如何选择合理的渠道模式并能占据主动权是医药企业的共同目标，也是一个值得研究的课题。总之，必须有创新性、多样性的手段才能在激烈的竞争中取胜。
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对于医药保健品的经营思考，笔者认为目前保健品的销售概念仍然沿用传统的医药保健概念，销售时对于健康的理念阐述也贯通对人体医疗的阐述，因此，保健品靠拢医药产品销售，成为目前突破的又一个战场。而医药产品第三终端的不断开发与完善，更加推动对第三终端的进步，我们原来熟悉的农村市场，社区保健、诊疗市场等都对第三终端的提供有力支持。而国家对于社区与农村医疗保健的大力推广与投入，适应了这个需求。以上为了便于认识医药第三终端的意义，对医药第三终端有一个简单的了解，作一些背景分析。那么保健品如何应用第三终端？为什么要与第三终端结合？如何走出保健品目前存在的大量困惑？引出我们对未来健康产品的走势分析。
保健产品的经营困惑成为结构性矛盾
我们对于保健产品的估量是从社会现象开始考虑的，比如老龄化社会的到来，大量针对老年人的产品便应用而生，许多产品同质化，导致产品本身拥有的社会信誉下降，并产生竞争性的堕落，成为忧患。我们对保健品的批判依然停留在竞争的恶性、宣传的夸大及使用营销战术的欺骗性，很少有人对社会医药资源分配存在的不公平提出疑义，而社会医药资源分配不公平就直接影响到保健品的健康发展。本来我们国家对于身体健康的关注远远高于国外，“食疗”自古就有，但随着社会的不断演变，保健品在社会存在的形式发生变化，有保健转化为药品性质的推广，便形成一种奇怪的逻辑，保健药品应用而生，随着国家对健康品的规范，食品与药品的区别仍然在许多老百姓当中混淆不清，就使得在销售保健食品的同时必然搀杂医药说法，并存在于市场中，虽然这几年加大对两者的区别，效果依然不那么明显。为什么不明显？笔者以为，我们国家的许多医药资源被控制在集中的大医院，看病难成为社会问题，由于资源对社区、乡镇分配的不足，导致老百姓对于保健与治疗的概念模糊不清，只要营销人员稍加劝说，效果比医生好的多，因为医院贵看不起看不方便，而大量保健品所产生的作用源头就来自医药资源分配不匀所致，所以多年来保健品销售存在的产品同质化、模式简单化 、成本扩大化、信誉降落化、社会公开化等问题，归结在政府对资源的分配不合理造成的，无论你怎么劝说，怎么引导消费，整体结构矛盾如果没有发生转变，保健品当作药品存在的现象将依然存在。
第三终端的优势将逐步体现 回归社区医疗与保健成为趋势
第三终端的开发是保健品回归销售的一个重要战场，第三终端无论在数量与规模上将大大超过现有的垄断医药市场，企业在开发第三终端前提下，需要对第三终端的保健走势有明确的判断。社区与农村乡镇保健资源历来是分散的，随着国民对于健康追求的日益增长，第三终端存在的意义被突现，而且越来越重要，消费者对于健康的就近原则与减少开支成为选择社区等第三终端的最新动态，尤其是健康教育部分，已经明显的加快步伐在推动健康产业的整体进程，因此，第三终端的合理开发与投入，是目前切入保健品市场的最好时机。
第三终端目前的优势表现在终端基本量在迅速扩大，产品面对消费者的机会大大增加，社会承认的信誉价值也在不断提高，管理简单，资金回笼快，受政府支持，形象好，可以做长线，竞争压力相对较轻，避免与专卖店、会议销售、直销市场相冲突，随着保健市场的资源竞争压力越来越大，优势产品垄断市场也日益明显，成本提高也越来月明显，由此产生的保健品销售规范行为也十分头痛，因此，可以在做相关突围的基础上，展开对保健品市场的突围研究，而第三终端的迅猛发展，必然成为替代保健市场的有效阵地。
保健产品的最终落脚点是如何引导健康与保健
我们对第三终端的看好，并不是第三终端能够完成所有的模式转换，在刚刚兴起的这个领域也并不是一个处女地，第三终端在形势的转变下，医药保健位置的前移，导致第三终端的机会便突现出来了，那么机会来临，保健品如何落脚成为首要考虑的问题。
落脚一：健康品的产品导向问题
什么样的产品在第三终端能够快速启动是一个问题，根据对第三终端的消费行为与对象研究，第三终端的消费价格不高，对产品要求关注的是产品本身的实用性，目前市场上有几类产品符合第三终端的销售，一类是中药保健产品，二类是动物保健产品，三类是海洋保健产品，四类是基因保健产品，五类是营养保健产品，六类是传统保健产品等。
落脚二：宣传与教育推广问题
保健产品的最终落脚点是如何引导健康与保健，如果企业做不到这一点，任何产品的销售将是苍白无力的，从战略的角度看，企业的发展立足在如何引导健康与保健上，无论采用什么样的战术在进行市场运作，宣传与推广上要注重对消费行为的引导设计，消费行为的引导关键看企业的诚信与品牌的发展问题，所有行为的标准化作业是规划行为的有效战术，因此，需要在宣传与推广上落脚在对销售的消费行为引导，我们理解这个消费时代是教育消费时代、服务消费时代与意思形态消费时代，在保健的宣传上更加注重个性化的推广，量身定做将是未来保健品销售的最大利器。
落脚三：企业利润分配问题
企业运转是靠分配机制来支撑的，分配的好坏直接影响到企业生存与发展，制定一套好的分配方案决定了企业的走向，保健品的销售更加明显，由于竞争与资源靠人为的因素越来越重要，对于机制的作用将非常明显，因此，在做一个产品销售的前提是制订好一套合理的分配机制，在激发潜能上也注重人的个性化设计，开发上讲究应人而动的目标，只要利润发分配能够符合企业最终的发展，在参考直销企业分配的同时，可以加大对产出的保障系统建设。
落脚四：组织构架与管理问题
第三终端的管理核心在如何健全组织构架，作为基层前线，第三终端的管理非常重要，直接关系到终端的开发与发展，也直接作用在销售上，因此在组织构架上，要重点描述第三终端的位置、职能、管理办法、奖惩明细、发展方向等，而不可以沿用传统的人力资源管理办法，要应地应时应人而设定，这个组织构架的完成，将促进第三终端的快速、有效完成使命，作为企业独立的管理版本，将非常有意义。
落脚五：操作模式与营销思路问题
通过我们对现有医药流通的变革中发现，消费的最终需求是要解决他本身的问题，而非一定的价格因素，对于医药产品的特殊性，消费者在选择上还是有些迷茫的，在经过炒作后的医药产品附加值远没有当作产品进行销售，所以在竞争上出现的是一种局面，就是价格问题，因为药店所能够分割的也只有这样一项功能了，这就为医药企业与直接面对的医疗机构产生矛盾，也从这一现象可以看出，医药的同源性问题变得非常突出，因此就要对目前所出现的问题进行探悉。
药店大风大雨后的困惑
平价如果是一种趋势的话，那么作为经营药品零售企业来讲，就必须要对此作好充分的准备，仅靠一时的降价是无法弥补医药竞争中出现的直面撕杀的问题，反而让消费者感觉是在买一种由头，也是非常不利于零售企业的发展。现在的经营格局是平价遭遇医疗机构的封杀、同行的诋毁，甚至医药企业的不愿意合作，我们最近在上海了解到，上海开出的一家平价药房已经开不下去了，原因是受到厂家不愿意供货的场面，追其原因是医药批发企业的集体联合抵制，关键就是价格的利益问题，所以药店零售要从长远的角度出发，在降价的同时，要关注整体行业的时候，可以做出联合平价的做法，同时寻求厂商的进一步合作，寻找合作机制，摆脱中间环节的控制，当然也可以寻求上级主管的支持。
目前平价零售药店的困惑在于平价后怎么发展的问题，怎样在两年后面对外企同时出现竞争的局面，不仅仅是国内竞争的问题了，在参与竞争的过程中，如何继续推动零售发展变化，任务非常紧迫，一方面要在实施中规范竞争的要求，同时要迅速找寻突破口，在遭受多家平价竞争的时候如何面对，就象现在，平价风波刚刚过去，零售是否又会转入淡季销售，靠药价竞争是否是唯一的出路？现在看来不仅仅如此了，消费者并不是需要把药品当作经常使用的快速消费品，医疗与预防的话题仍然需要审视我们的国有现状，作为我们国家一直以来对于医疗的投入与教育是主导的，预防是非主导，这样老百姓的观念在短时间可能仍然停留在医疗上，药品零售在现阶段要注重对于医疗方式上的探索，同时加大对附加医疗的展开，许多地方已经开始研究预防医疗的开展，在零售上继续扩大占有率。
医院稳中阻击流通销售
医院在医药销售中现在一直处于被动阶段，医院本身的体制转换还没有适应过来，这边的平价吆喝越来越厉害，一直靠药品销售作为经营支出的医院能否在尽快的时间里有所动作，保持医院在正常的经营条件下，能够与市场同步经营，所以医院也在集中力量应对医院处方外流的局面，阻击药品外流是医院的首要目标，当然这样的局面是谁也不愿意看到的，但在竞争的角度看，这是现阶段的必然结果，市场化程度越高，药品的竞争将更加激烈。
随着医疗保险品种在药店的不断拓展，药品零售竞争也是在不断出现新的动向，一方面将加强对于微机化处方的运作与管理，防止处方外流，但这样做容易引起消费者的怀疑与不满，消费者会认为是一种权利的暗中操作，没有做到透明化处理，伤害到许多经常到医院检查购药的消费者，也不是长久之计，但这样也是一种医院的必须做法。在防止处方外流的同时，医院也将积极拓展与宣传相结合，经常义诊参加社区活动，积极沟通消费者参加医疗活动，同时也在采取进一步的调价活动，包括特价活动，使医疗与药品销售的便捷与服务有机结合在一起，不断加快对医疗与药品经营的合理捆绑运作，把在平价药店的药品流失现象堵在最小程度。医院在稳定药品销售外流的同时也开始人性化运作，透明化机制的建立，将改善消费者心中医药回扣产生药价虚高的理解，同时建立长效的经营目标制，联动互相关联的医疗机构，突破价格的最终因素将决定是否符合消费者的需求。
医药分离又出现合并现象
最近又有消息传出，在不违反国家有关医疗经营许可的范围内，在符合社会发展的同时，能够更多实惠于老百姓，同意有条件的药品零售企业可以开设门诊业务，这无疑又是一场异常的变革，让我们看到医疗经营的全方位改变已经出现新的动向，医药分离的口号刚刚提出，在实施还未展开的同时，药品零售又可以开设门诊，是否有根本的矛盾？对于消费者来说，这是一件非常的好事，能够在医院外面解决一些常规问题，可以说是非常受欢迎的，主管部门也是本着如何有效体现医疗与医药为人民服务的思想，加快运作整体行业的重新布局，将大大提升我们国家医疗体系应对即将到来的全面竞争。
其实医药分或合的最终结果是如何提升对社会的服务，零售药店开设门诊，方便于消费者，使医药零售处于同等的竞争局面，加快建设多元化战略的市场竞争布局，医药分离与合并的条件是只能在有限的条件下才能展开，OTC销售的关键也是在于不断提升的外在服务质量, 因为降价始终是有一定的限度的, 如果为了继续占有市场而开展无成本经营, 这样也会伤害到药品生产企业, 对整体的发展也是非常不利的。 现在平价药店已经出现这样的局面,靠几样低价药品的低于成本价销售,在招揽生意,这样并不是长久之计,可能是一种促销的手段,但容易产生整体性的不利影响,难免在行业的竞争中出现混乱的局面。
终端销售趋势不稳
无论是在平价药店还是医院处方,终端销售的不稳定状态,始终是让人不放心的,如何让药品的零售处于稳定状态,是医药经营企业的发展方向,现在看来,好象已经形成这样一种局面,每到节日的促销是销售的,折价与促销的方式层出不穷,消费者也习惯于在这样的时候,集中采购,要不就选择在零售药店开张之机,因此药品零售非常不稳,导致对于零售药品无法实施正常的检测,这样也无法在经营的过程中有效保证药品最佳的有效期。
2007年即将过去，现在又是制定08年企业营销规划的关键时期，由于医药营销环境的变化和企业竞争能力的脆弱，08年的营销规划非比寻常，08年的营销规划不仅仅是医药企业产品的销售计划，而是如何制定一个“结果可控”的营销规划，这是关乎企业生死存亡的头等大事！如果结果不可控，不仅仅是影响企业的效益，有可能就会让企业从此永远失去竞争能力，永远不再有制定营销规划的机会，因为07年已经有近千家医药企业倒闭了，这些企业已经永远没机会制定08年的营销规划了，而是在制定企业的破产计划。
2007年是医药企业不平静的一年，医药企业经历了产品降价、招标挂网、打击商业贿赂、两票制、一药多名、一品、医院托管、社区招标、新农合、全民医保、原材料涨价等等众多医药政策的洗礼，一路跌跌撞撞走了过来。
能够走出07年的医药企业，至少有三点标志：
一是还活着、有机会！在新的形势下，医药企业不分大小，“站着的才是企业”，倒下的就什么都不是了，只要站着就有机会发展。新形势下医药企业的第一目标是生存。
二是有资源、谋发展！能活过来的企业一定有自己的相关资源，有核心的销量产品、有固有的商业客户、终端客户、有固定的消费者、有自己的员工、特有的营销模式，这些资源都是谋求发展的基础和条件。
三是话语权、竞争力！不论声音大小，只要在呐喊，就有人能听到，这是一个是否有话语权的时代。新形势下竞争的本质不是比拼企业综合能力的大小，是比拼“生存耐力”，只要比对手晚倒下，就是胜利者，就有生存发展机会。
新形势下如何制定结果可控的营销规划，至少从以下几个方面考虑：
一、 新形势下制定08年医药营销规划需要回答的三个问题
第一个问题：为什么（Why）：企业的07年绩效为什么会适是当前的这个样子？
07年已经接近尾声，好多医药企业掌声还未想起，大幕已经落下！数据就是现实，客观、公正、翔实地分析数据背后的原因，找出数据背后的企业营销行为路径，锁定问题的所在，是制定08年营销规划的基础。
第二个问题：去哪里（Where）：如果当前一切保持不变，医药企业会发展成什么样？
医药企业的变量分为内部变量和外部变量，内部变量指的是：企业文化、营销体系、营销模式、分配机制、组织形式、团队建设、药品结构、管理制度等；外部变量指的是：医药环境、竞争对手、商业客户、终端客户、商业政策、广告宣传、终端促销、学术推广等等。这些变量如果08 年不变化，企业的发展路径要去哪里！
第三个问题：怎么办（How）：如何才能够制定一个强有力的营销规划，帮助企业提高未来绩效？
制定营销规划要有针对性，哪些变量在07年的绩效中起主导正向作用，哪些变量起主导负向作用，如何消除起消极因素的变量，进一步激活积极因素，改变07年的行为路径，这样才有可能提高08年的绩效，完成08年的战略构想。
二、 新形势下制定医药营销规划的含义与原则
1、新形势下医药营销规划的含义：
营销规划是一个逻辑序列，是为确立医药企业营销目标和形成达到目标的计划而进行的一系列活动，是为了改变原有行为路径所采取的一系列措施和手段。
营销规划不同于企业战略，更不同于营销方案，企业战略是一致性的市场营销方向，营销方案是一系列的动作构成。
营销规划承上启下，将战略规划具象化、可视化，找出问题所在和发力点，在市场突破口实行“牛刀杀鸡”的相对市场绝对优势资源配置！营销规划又是产品营销方案的依据，营销方案依从营销规划进行动作分解和展开。
2、新形势下制定医药营销规划的原则
第一：从问题开始
新形势下的营销规划不是从08年的目标开始，而是从07年的问题开始！
做好07年的营销盘点，找出问题所在，是08年营销规划的前提条件。如果不能很好的盘点07年，那么07年的问题仍然会带到08年，问题不会随着自然年的终结而自动消失！
确定当前绩效目标以及预期的未来绩效目标的时间路径，08的绩效目标是07年当前绩效指标的延续，不能只考虑08的新的营销目标如何实现，而将07年的问题束之高阁，化了句号。
探寻并定量2007年资源与绩效之间的直接的因果关系，对07年资源的流动变化速度进行量化。进一步探寻影响资源流速的因素：企业决策、外部因素以及现有资源情况。 根据已经辨明和量化的从属、依附关系，融入潜在资源因素、资源发展状态、无形因素以及竞争对手因素，为企业建立核心营销规划。
第二：集结正确的成员
整合人力资源系统和医药商业客户系统至营销规划之中。
在新的医药形势下，不能够得到内外环境认可的营销规划是纯粹的审美观点！只有共识，才有共振，产生共振，才能共鸣，最终达到共赢！
共振是物理学的一个重要概念，是指两个振动频率相同或相近的物体，其中一个发生振动时，会引起另一个物体振动；医药企业、组织和个人的成功同样来源于医药企业、组织和个人与医药商业、患者发生的共振效应。当医药企业、组织或个人与周围的医药商业、患者发生共振时，企业、组织或个人内部的潜能就会被极大的激发出来，同时强烈的吸收医药商业环境中的能量产生巨大的放大、增值效应。
第三：建立营销规划执行监督系统
许多医药企业到了最后还是无法执行制定的营销规划，有1／4以上的受调研的医药企业表示他们的公司曾有计划，但欠缺执行路径。有45％指出，规划程序并未能够追踪营销规划的执行。所有这一切都显示，建立一个测量及监督进度的系统，可以大幅增强规划程序的影响力。追踪规划最后应用在日常表现的管理系统有多种形式，应该分配各计划的责任，并且促使进度更透明化。一个有效的系统可让管理阶层介入进行修正、改变方向或甚至放弃表现无法符合预算的规划
3、新形势下医药营销规划的特点
第一：年度营销规划的制定要重事实依据，科学严谨，对企业当前绩效产生的原因进行了深入的分析，为提升企业未来绩效提供信心。了解影响当前绩效的关键要素，才能防患于未然。
第二：要充分汲取企业的历史经验，清楚地知道哪些管理决策、管理行动能够产生最佳的管控效果，能够为未来的管理实践提供清晰的、具体的行为指导方案。
第三：较好地解决团队成员之间的不同意见， 没有参与就没有承诺。要使每一位成员（既包括管理者，也包括一般员工），要让他们知道他们是团队中的一份子，每个环节的行动都会对结果和绩效产生直接的影响。因为只有目标一致才能齐心协力！
第四：“工欲善其事、必先利其器”，做好一个实用的营销规划没有一个系统的分析工具是不行，如何用好这些分析工具，了解工具背后涵义和工具要解决的主要问题， 对营销规划起到了至关重要的作用。（SWOT分析、TOWS分析、波士顿矩阵、竞争策略模型、德尔菲法则、数据分析模型、苷特图、定性认知图、胜任力模型等等，由于篇幅有限，在此就不一一讲解）
三、 2008年医药营销规划的制定与实施
1、制定医药营销规划的关键点
第一步：目标的设定；
制定医药营销规划的目标分为定量目标和定性目标，定量目标又分为：财务目标（药品销售金额、销售量、利润）和市场营销目标（市场占有率、药品销售覆盖率、知晓率、新增医药商业客户数量、客户流失率、销售代表人均产出、商业客户平均交易水平等）；定性的目标为：医药企业以及产品在未来市场的市场地位、药品销售网络建设、医药销售人员培养、药品的研发、药品的产品组合等。医药营销规划指标不仅仅是药品的销售目标，只有统筹兼顾所有的目标，才能够在实施中兼顾过程与结果的协调统一。
第二步：市场形势分析
市场形势分析通常我们会用到PEST分析法，具体方法如下：
Politics：指的是对当前医药政策、法律法规的分析，如：招标挂网、两票制、一品、差比价原则、城镇和农村医疗体制改革、零售药店的管理、商业GSP、对销售活动的限制等等。看看这些要素对医药企业究竟带来什么影响。
Economics：指的是对当前医药经济形势和各种医药经济指数的关注和分析，如07年上游原材料上涨、物价上调、购买力变化、通货膨胀、对医疗的支出、不同地区的差异对医药企业所带来的冲击。
Social factors：指的是对人口变化、消费习惯、生活习惯、对健康/疾病的态度、治疗习惯和变化等社会因素的分析与研究。中国的区域市场太大，得区域者未必能得天下，一个成功的区域模式往往具有不可复制性，主要由于社会要素对医药经济和患者消费观念所带的变化。
Technology：指的是医学发展、药物发展、技术改进、治疗方式改进对医药行业所带来的变化，如：从治疗胃溃疡的H2受体阻滞剂到PPI质子泵制剂，产品科技日新月异，让产品不断升级换代，而营销的模式和手法也要不断创新。
第三步：企业战略规划：
年度营销规划一定要在医药企业战略规划的框架下而制定，翔实地了解企业发展战略：如近两三年内公司的发展目标、主打产品的营销目标、目标客户群、产品组合、产品调配、产品开发、市场拓展计划。年度营销规划一定是企业战略规划的年度分解，一定不要背离企业战略规划，否则就是南辕北辙了。
第四步：资源分配与管控：
资源都是有限的，如何发挥资源最大化？要将企业有限的资源进行合理的分配，企业一定要将目前企业全品种进行分类和组合，通过波士顿矩阵法，对企业现有产品的销售年均增长率和相对竞争对手在品类市场的市场份额进行测算，将企业产品的进行分类为：现金流产品、明星产品、问题产品、赖狗产品。举例说明现金流产品的资源分配：现金流的产品是企业的生命线，对于企业有着举足轻重的影响，如何稳定提升现金流产品的销售增长，如何提升现金流产品竞争力、扩大市场份额？投入多大的资金支持，市场费用（包含对品牌建设、促销活动、学术推广、专家维护、广告宣传、公关活动），销售费用（渠道返利、价格折让、阶段性渠道促销、商业答谢会、商业分销会）团队建设费用等投入，资源分配的原则就是：一定要检视企业历年的销售模式和销售发力点，将资源一定要集中使用，集中重点区域、集中有效营销手段、集中资金投入。
2、医药营销规划的基本文本结构
内容 内容说明
规划摘要 对本规划书最主要的结论、工作方法、手段、措施做简要、明确的说明。以便决策人能够快速阅读，并迅速作出判断。
产品分析 分析产品所具备的自然属性，所在的治疗学中的地位，所具备的专业特点和主要使用特性，确定该产品所属的类别和位置。
市场分析 确定该产品所在类别及其分支的市场价值和趋势分析，从而获得该产品的内外环境、市场总量、市场容量、市场目标。
环境分析 分析内外环境及其各要素的产生原因，政策、竞争、资源、内部管理、工作方式、绩效管理、绩效辅导等对产品销售的影响。
营销分析 分析该产品在这一市场上存在的机会、威胁、优势、劣势，并指出怎样充分利作这些机会和优势，转化威胁和劣势，同时，指出产品可能存在的潜在问题及其解决途径。
明确目标 研究销售、市场份额、利润、人力资源、资金流动等领域所完成的目标。目标不仅仅是销量目标，还有营销目标、团队目标、网络建设等。
营销盘点 盘点内外营销资源，销量产生的区域、品类、经销商、终端商、资金、团队、管理，哪些资源对产品销量的效力及影响有直接效果，有哪些资源需要激活。
营销战略 主要的工作出发点、资源支持、系统配合，提供实现整个计划的指导思想。根据品牌的地位，采取防御、挑战、跟进、补缺等相关策略。
行动方案 采取行动的方法、步骤、工作安排、行动纲领、财政预算等，回答5个W。行动要求分解动作、制定标准、达成结果标准。
风险规避 对整个行动计划中所可能的支出和收入做充分的估计，从而形成一个财务计划，并做风险评估、风险规避、应急措施等！
管理控制 指出监控计划，反馈信息路径、不断修正原则、行动奖罚原则。
2、医药营销规划的有效实施
什么才是有效实施？真正到位的有效实施就是将营销规划变成有效行动，把有效行动变成可控结果！
提升有效实施，必须从执行准度、执行精度、执行速度三方面入手：
执行准度就是要在决策上力求最大限度符合患者和客户需求；
执行精度就是要在工作上力求更好、恰好、刚好；
执行速度就是要在行动上力求更快、更准、更高！
医药企业的上下级充分理解并支持营销规划方案，是营销规划成败的关键。
首先，年度营销规划一定要向上说服
年度营销规划是全员参与的过程，是一个自下而上和自上而下的过程。年度营销规划一定与直属上级共同协商，在充分分析历史销售数据和公司资源投入的前提下，将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制，确认彼此对目标的理解。明确上司对年度规划的目的及你的营销规划对于上司的意义。制定确实可行营销规划方案，与上司进行反复沟通，一定要得到上司的批准和支持。双方达成共识之后，用书面方式进行协定，作为承诺。
其次，年度营销规划的制定一定要向下动员
依照所处环境资源、区域销售量、工作的难度、经验和个人能力，与下属共同探讨公司今年的医药营销规划，反复沟通目标在各区域分解，制定可实现有挑战的营销目标。明确下属的利益和必须承担的责任，身为年度营销规划的参与者你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，并共同分解营销规划方案和完成营销规划的关键点，并有责任促其达成。征求下属的意见，如果当下属提出足够的理由，要求调整当前目标，则必须认真地加以考虑，必要时可与更高管理层商量。调动下属团队的凝聚力、向心力、战斗力，才能将营销规划付至于行动之中！
上级领导、年度营销规划参与者、下属三方达成共识之后，最后用书面化文件进行约定。
四、 新形势下医药营销规划的注意事项：
1、文化冲突
营销规划要建立在企业文化的基础之上。企业文化决定工作习惯，团队习惯决定工作方式，某一营销模式需要特定的文化风格。企业的营销文化是常年积累的结果，而营销规划是每年的规划，不能因为营销规划而改变企业一直形成的文化。只有建立在企业文化基础上的营销规划，才能得到有效的实施，否则就是空中楼阁。
2、唯数据论
数据分析是做营销规划的基础和依据，但不能以数据分析的结果作为营销规划的唯一依据，要有针对性的分析数据，并分析数据背后的原因。眼见不一定为实，要进行市场调研，深入到事实的背后，深访是什么？为什么？，任何结果的产生都是有条件的，那些有效工作的条件是什么！医药商不能有效的分销我们的产品，不一定是分销政策不好，很可能是我们的医药代表对客户的拜访频次不够，如果是这样，那就加大对销售代表的拜访考核。
3、体系保障
新的医药形势下，体系营销的时代已经来临！建立健全营销体系，是企业竞争力的体现，是保证营销规划有效实施的基础。医药企业的竞争已经从产品销售竞争上升到企业体系之间的竞争。不能高估销售代表的能力，不能要求销售代表是全才。建立健全医药企业的组织结构，才能保证营销规划的有效实施。 市场部、销售部、商务部、财务部、人事部是一线销售团队的有效保证，及时解决销售实际问题。
4、有效行动
医药企业的营销只为了向客户传达一点点有效信息！
没有有效行动支持的营销规划，就是废纸！
什么是有效工作？有效工作就是选择了正确的事（高层），并努力将事做正确（执行层），全体员工正确的做事了（作业层）！
要做什么事?谁在做？什么时候做？在哪做？怎么做？做多少？结果如何？如何保证做对？只有这些问题都明确了，营销规划才能显现他的效力！
5、全员营销
医药企业以营销为核心，但不是以营销部门为核心。
所以，我们也需要在扩张的过程中，或者在日常工作管理监控的过程中，高度关注单店销售情况及有效控制。否则规模扩张的最终情况会是亏损或微损，即使一开始出现高度盈利或微利，如果管理监控不到位，最终也会亏损的。
这就需要执行层、管理层、决策层三方面的协作。下面，我们例举几种方法，来深刻阐述成本最小化、利润扩大化及高效率的重要意义。
彻盘深询：解问题店、树万元店、挖潜力店；
彻盘深询，针对企业规模扩张过程中的需要，针对各类型的派驻店，以“店情关系”、“历史销量”、“陈列位面”、“POP辅面”、“业代常规工作状态”五大项目，对公司各级办事处、各级市场所有药商超终端店进行更进一步的彻底盘查、深邃解剖。树立“决胜终端”的工作目标和事业信心，深层挖掘终端店以往的建设、维护情况，以便进一步的针对终端店现存问题，更大力度的对症下药、革故鼎新。
解“问题店”，首先企业应该先树立存在问题的终端店，在业绩显示中，哪些店的销售、宣传价值没有达到预期效果，对于这一类“问题店”，需要彻盘深询、潜心寻找原因，促使“问题店”的问题水落石出，根据问题解决“问题店”：是工作思路导致的问题，还是工作方式导致的问题，要纠正以往的经营思路，加大跑店、巡店、促销和客情力度，保持确实的工作效率。促使背负问题的“问题店”在宣传及销售量上，真正达标。 树“万元店”，针对同一时期的历史销售量最高点或者竞争对手的最高销量，来确定每一终端店的销售目标，特别针对历史上出现过万元以上销售额的终端店，现今销售量下滑的店要整顿、销售量难抬头的店要更上一层楼。
挖“潜力店”，规模扩张的同时，企业应该不松懈对已经进入的店的维护及增长，所以另外一个更重要的内容是“潜力店”。我们要确定若干个销售潜力巨大的终端店，从客情、促销、陈列、维护等角度深挖潜力，通过努力的工作、正确的工作方法，逐级营造新的“万元店”。
一蹲，在成本减缩过程中，采取“人员蹲坑制”。安排专员（业务代表或业务主任）对现有的专职促销员采取“四个一；五项全”的跟班蹲坑观察制度，即：每个转员/至少对每一个促销员捉对跟班观察一次/捉对跟班观察时要蹲足一个时间段；并形成现场促销语言速记及跟班报告，对于速记及跟班报告内容，要求达到五项全标准：顾客咨询时间项目全、促销员第一语言内容全、顾客第一反应描述全、促销员推销理由（论点）全、说服顾客要点全。
二思，以此报告，通过多人次的对一个促销员进行观察，可以掌握该店的有效客流时间分布情况、总结促销员第一有效推销语、掌握产品黄金卖点、总结促销员无效（负面）推销论调、有效评估各终端店潜力等，同时以实践的角度归纳出“有效”“无效”的促销方法。
三总结，以此可以撇弃以往传统的、主观的促销经验，以科学有效的观察手段，对高效促销、低效促销、无效促销这三种促销情况，进行集中性、高度化的总结报告，以便企业在今后的工作中，有的放矢、行之有效的培训促销员的工作技能。
四传，对于业代及业务主任而言，跟班蹲坑总结制，不但能身临其境的体会到科学工作、有效营销的方式方法，而且可以增加对终端店的客观认知，不但可以增进与促销员之间的岗位理解及情感，而且可以更具意义的增加店情、客情关系，有利于今后的各项业务工作的有效开展。是一边工作、一边学习、一边获效的好工作方法。
五教，以“捉对跟班制”，培养业代打硬仗、吃劳苦、脚踏实地的工作精神；以总结而出的经验培训促销员更好的推销产品，形成促销员培训的实战教材。
六训兵，从总结到培训，目的是为了能够更高效的做好促销培训工作、促销工作，扩大终端店销售量，在渠道中做到更好、更大、更有效，从而也缔造出一支强硬的促销队伍。
七营造，以此为契机，全面发动客情、员情大行动，由企业内部到市场外部，全面营造新终端决胜市场新纪元。
以上内容，我们阐述了中小型医药保健企业在拦截营销模式的营运过程中，如何提高销售平台的效率、减少成本损耗。在下一个章节《导购闯白，1 ×10规模盈利法》中，我们会继续阐述规模扩充之后的利润方法及原理。
中小型医药保健企业营销模式系列谈九 《驻店促销，亏损为哪般？》
中小型医药保健企业营销模式系列谈十 《派员驻店，红灯停、绿灯行》
中小型医药保健企业营销模式系列谈十一 《百员千店，10×10规模致胜法》
中小型医药保健企业营销模式系列谈十二 《刮骨疗毒，10－1 成本缩减法》
“如果你们有问题，一定是自己的问题！”厂商对用户说。
这句话现在成了国内ERP（企业资源规划）失败案例的经典对白。
“我们发现，ERP失败通常缘自于参与各方固执地从自身利益看问题。”江苏恒瑞医药股份有限公司（以下简称“恒瑞”）CIO王卫列说，善于把握主流需求，并尊重合作伙伴是双赢的基础。
“厂商既要尊重产品、市场、商业运营的客观规律，也要紧抓信息化之于用户的核心价值，比如如何获得核心竞争力。合作是一面镜子，厂商能够为用户带来多少价值，厂商就能够获得多少价值，从长远看，这是一个定律。”浪潮之所以把行业ERP的落脚点放在“健康应用”上，是因为“健康应用”是实现与用户长期双赢的基础，也是浪潮ERP追求的理想目标。浪潮通过象征着“健康”和业已实现应用实践成功复制的医药企业作为行业ERP的标杆。一方面突出“健康应用”主题；另一方面也表达了浪潮专注行业、标准应用、快速复制的产品化、规模化的目标诉求。
潮集团高级副总裁王兴山认为，很多时候，忽视用户的本质需求是彼此矛盾不可调和的根源。
王卫列、王兴山都是在参加一场主题为“专注行业、健康应用”的活动中发表上述观点的。二人把这些观点归纳为ERP“健康论”：国内ERP距离“健康应用”看上去很遥远，实际上只是一堵薄墙。这堵墙需要用户、厂商双方的共识，更需要彼此的努力。
恒瑞的关键“药方”
像大多数医药企业一样，恒瑞发展速度很快，但随着经营规模的扩大，企业内部管理的各种问题和矛盾越来越突出。2001年，江苏省经贸委信息化方面的专家组和与王卫列在全国考察了十几家医药企业，同时与国内外软件厂商进行广泛的接触。但考察结果是“三多三少”：失败的教训多，成功的企业少；部分系统实施多，整体实施少；半途而废的多，坚持到底的少。在当地省、市经贸委的支持与指导下，2002年5月，恒瑞医药在信息产业部和江苏省有关院所、省信息化专家组的帮助下，完成了《信息化项目的可行性研究》和《十五发展规划》，并通过了省经贸委、信息产业厅组织的论证。最终恒瑞医药整体信息化项目确定浪潮作为合作伙伴。
恒瑞医药是一家集医药生产、销售一体的连续型医药企业。在制造和销售方面，分别有GMP（药品生产质量管理规范）、GSP（药品经营质量管理规范）两个认证的规范要求。GMP与ERP结合是必须实现的。实施之初，浪潮就注重解决ERP对GMP的支持。ERP与GMP的有机结合能保证医药行业ERP软件的完整性，是这个项目最大的亮点之一。
对于恒瑞而言，上ERP系统是一件大事，恒瑞领导班子的基本思想是，财务、进销存是常规问题，不具有医药企业的行业针对性，是治标不治本。而对恒瑞最有价值的却是行业化特色问题，比如医药行业特有的复杂的物料控制、产品销售、质量跟踪、生产计划、销售费用的控制以及考核体系的建立；业务符合GSP、GMP规范；在物料流动的所有环节，必须强调药品质量控制；对批次的跟踪必须精确无误；设备管理的体系必须严密完整等。“这些方面是医药企业的生命线，是恒瑞的关键‘药方’，是核心问题。”王卫列认为，在医药企业管理者看来，这些关键问题解决好了，其他都是锦上添花的事情。对于ERP厂商而言，缺乏深厚的行业管理积淀，不可能产生独具特色的管理思想。
王卫列介绍，下一步恒瑞要实现ERP与PLC（制剂生产自控系统）的结合，不仅可以通过SCADA（监视控制与数据采集系统）完成对关键工序、关键工艺参数的自动采集工作，而且可以将这些关键的生产数据按照不同的用途，通过数据转换系统准确无误地传递到ERP生产管理各系统中去，经过各种数据整理和分析，为各级企业管理者所用，使得恒瑞公司的整体管理效率和药品质量大大得到提高，从而进一步提高恒瑞医药的市场竞争力和经济效益。
信息化的核心价值
恒瑞与浪潮成功合作的案例体现了共建双赢、健康应用的理念，同时也体现了恒瑞对于自身管理的认识。恒瑞董事长孙飘扬多次强调，公司的管理必须要围绕着核心业务和提升市场竞争力开展。这便意味着，恒瑞的信息化也必须要围绕着核心业务和提升市场竞争力开展。
“恒瑞理解的核心业务是，作为医药企业，行业规范是基础，产品质量是生命，销售管理是核心。”王卫列说：“只有信息化触及到企业核心了，才能够被领导真正关注。”王卫列认为，通用的产品必然是通用的管理思想，而公司更迫切需要的是独具特色的管理思想，这是提升市场竞争力的关键。
当前，医药企业的突出特点有：对专利（配方）有较强的依赖；严格的GMP、GSP、GAP管理要求；销售范围广，销售情况难以从总体上把握；药品定价影响因素多且复杂，销售终端资源（医院、药店、超市等）难以控制，发货、退货频繁，营销费用居高不下；物料管理有严格的货位、产地、状态、批号、小批号、效期控制；药品品种多、更新快，但新品的研发周期长。
这些特点是医药企业管理的核心点，也是ERP的难点和突破点。这些难点和突破点给浪潮带来了机遇。“解决行业的复杂应用是浪潮的优势，也是浪潮获得核心竞争力和建立业务壁垒的切入点。”王兴山表示，这也是浪潮ERP提出专注行业，聚焦行业特色化、差异化应用的深层原因。
“从管理的角度和信息化的核心价值看，企业信息化是为了得到成熟、先进的管理思想和业务流程，提升企业的管理水平，而非简单的业务电算化。”王兴山认为，在国内外企业基本管理思想趋同以及体系成熟的态势下，有价值的管理创新通常来自于行业管理特色和管理差异化，因此，行业管理特色和管理差异化知识
的沉淀将直接影响到ERP的成熟度、价值含量。
“健康ERP”的距离
浪潮提出的ERP健康应用的6个标志：先进的技术、成熟的产品；健康的客户协同研发体系；健康的应用模式（631X）；健康的双赢价值观体系；健康的合作伙伴生态链系统（咨询公司、行业伙伴、渠道）；健康的客户服务体系。
王兴山认为，ERP健康应用模式的直接体现是厂商与用户的双赢，这个“双赢”不仅体现在合作项目的成功上，还有在合作中所产生的经验和管理知识的沉淀。“这是浪潮长期坚持CCD（研发前移）、建立健康的客户协同研发体系的结果”。并不意味着片面客户化，还要遵行普遍商业规则，比如，浪潮ERP的目标是实现高价值部分的行业化、差异化，却必须坚持以标准化、平台化为基础，即631X“ERP工业标准”，其中的“6”是基础，“1”是创新，而“3”是核心，整体比例多一分则多，少一分则少――这套模式也得到了国内广大行业用户的普遍认可。
“对于浪潮以及浪潮的行业用户而言，631X不是简单的应用模式，而是双赢的价值观体系。提到健康的双赢价值观体系，其实就是为了在彼此谅解和妥协中达到双方利益的平衡点，而浪潮和用户都在这个过程中逐渐成熟。”健康的核心在于“赢”，既有经济利益上的，也有经济利益之外的。现在看来，浪潮最大的“赢”，就是希望对锁定的行业吃得最深、最透。
此外，王兴山还特别强调了行业应用实践的快速复制能力。他认为，行业应用实践的快速复制能力是检阅行业ERP成熟度、行业管理知识沉淀度的重要标准，也是ERP健康应用的重要标志，缺乏行业复制能力的ERP不是健康的ERP。而获得行业复制能力就必须要建立健康的合作伙伴（咨询公司、行业伙伴、渠道）生态系统。
恒瑞CIO王卫列则从另一个角度理解ERP健康应用。他认为目前多数ERP距离健康应用都很有距离，这个距离体现在技术、产品、实施、服务等各个方面，而归根结底却是价值观分歧以及缺乏管理知识的深厚积累。
分销网络辐射各地
上海医药的分销网络以中国经济最发达的华东、华北、华南三大重点区域为中心辐射全国各地，依据商务部公布的2012年药品流通行业运行统计分析报告中2012年批发企业主营业务收入前100位排序，公司分销业务规模排名全国第三。公司分销业务以医院纯销为主，并与全球40多家跨国药企开展合作。公司的疫苗、高端耗材等新业务发展在国内处于领先地位。公司分销服务正逐步走向以供应链延伸服务和临床支持服务为核心的医院现代服务解决方案，为医院客户提供终端解决方案、专项物流和信息化服务。
上海医药零售拥有华氏、上海雷允上、余天成、人寿天、雷蒙、科园信海大药房等诸多知名品牌，覆盖全国12个省、直辖市及自治区，门店总数1981家，药品零售销售规模居全国药品零售行业前五位。
传统分销业务成短板
作为一家上海本土老牌国企，根深叶茂，有着上海国资委这个大东家，享尽政策优势，其资产结构复杂，投资于医药领域产业链的各个关键环节。
广泛的投资，复杂的资产结构，虽然看似优势，但是，这却正是上药的短板所在。企业业绩增长率的高低并不取决于增长最快的板块，而是在最有可能拖累业绩的环节和其所占的比重。
根据上海国资委和上药集团的布局，2013年―2015年上药要实现业务规模超千亿的三年规划发展目标。2012年上药实现营收680亿（人民币，下同），归属上市公司的净利润20.5亿；2013年上药实现营收782亿；归属上市公司的净利润22.4亿；可以预见今后两年只要营收保持15%以上的增幅，即可实现目标。
然而，看似高大上目标的背后，是超低净利润的无情现实。国有企业的一大弊端是追求业务规模。在定位为高科技、高风险、高回报为特征的医药行业里，上药只能做出不到3%的利润率，实在令人汗颜。
传统商业分销是上药的优势项目，特别是以上海为中心的华东以及华北、华南的部分区域。以2013年年报为例，医药传统分销业务收入680.10亿元，占其整年营收的87%，可毛利率只有6.05%，其中，华东药品分销占了68%，华北24%，华南6%；工业销售只有107.09亿元，但毛利率有48%，64个重点产品实现销售63.92亿元，其中只有参麦注射液一个产品超5亿销售。
从以上数据可以看出，上海医药营收结构的不合理导致了其利润率低下的结果，业务结构偏重于低毛利的传统医药分销领域，而高毛利的工业制造板块没有得到应有的重视和发展，同时在药物研发的含金量上也缺乏亮点。
从全国医药行业格局里去分析，上海医药在传统医药分销领域里，针对医疗机构以及大客户拼不过国药控股，小商业和零售连锁配送上压不过九州通，新药研发上赶不上恒瑞医药，虽然背靠大树，但却难于突破现有格局，唯有在大幅增加工业板块收入，提升研发幅度，以及在传统优势品种里做大做强这三个部分聚焦资源才能摆脱前有强敌，后有追兵的尴尬局面。
改革方式有待斟酌
当然，上海医药根据自身短板，也做出了一些改革，自2013 年启动集团营销模式改革，打造终端自营、精细化和OTC 三个销售模块，这是工业产品营销改革的进步信号。
作为一个广泛的概念，企业战略管理层面考虑的重点是如何使这个广泛概念系统化，运用在制的实际操作上并达成专业化。笔者对范畴做了一个更加广义的定义：将企业营销上需要合作的外包伙伴按照不同的属性，界定为营销商、推广商、技术商三大方面。
很多人以为自己出资叫招标，对方投资叫招商，所以把市场等部门用于购买服务、购买配件的职能理解为买方市场。这种理解是片面的，“采购产生利润”是专业的学问，这里暂且略过，但是用别人的钱来周转市场经营的费用、分解企业风险在本质上和我们狭义上的招商利益诉求是一脉相传的。
营销走前台
在对商进行全新定位以后，企业将重新确立商的职责范围，而营销商犹如企业医药营销的血液，他们将走向前台，主导市场。营销商，顾名思义，主管产品的营销，主要负责医院开发、区域政府公关、药品配送、药品物流。药企对其评估要点是物流要畅通，覆盖率要高，回款要好。
从全国范围来看，各地改革的基本宗旨都是要求生产企业直接配送或委托中标的配送企业配送，这意味着厂家过去所搭建的渠道体系正面临挑战。面对这一冲击，品牌产品是稀缺资源，作为医药商业，要积极寻求与厂家的战略合作。而生产企业也必须敏锐地捕捉到这个变化给自己带来的深刻影响，重新认识商业公司的市场功能，重塑工商联盟关系。
整合的另一种形式是商业向上游寻求合作。早在2007年，南京医药以强势的态度要求西安杨森订单式销售药品。南京医药的诉求实质上是寻求与上游供应商的合作，只是下手的时间过早，力度过猛。2010年，这一被称为医药界有史以来最大的商企冲突经过一番谈判，局面悄然发生了戏剧性变化。在南京医药的地盘上，各经销网络都已重新出现西安杨森药品的身影。推动南京医药与西安杨森握手言和的根本原因之一是新医改对商业领域高度集中整合的政策，商业巨头需要供应商巨头的支持，才能顺利达到高度垄断。
这个工商博弈案例说明，在商业公司集约化的大势之下，生产企业要将重点放在捋顺经销商层级，构建全国经销体系，发挥商业公司全面的市场作用，而不是局限在目前的药品配送上。笔者预见，当商业渠道集中度改造行将完成之时，势必有一次来自商业公司对制药企业品种选择的整合，经销会强势一时。因此，制药企业要有专业的队伍来应付这个传统招商机制中被一度忽略的专业课题。
推广触终端
推广商主要负责产品的终端销售推广活动，职责包括产品推广、客户开发、信息反馈和组织推广活动，直接面向医生与患者。推广商如同企业医药营销的“触角”，他们能够在第一时间得到终端产品销售及使用信息，便于企业及时调整营销战略。
如图所示，在产品事业部下成立大市场部或大商务部，并对商试行分类。如此，企业招商势必更有针对性，管理起来也更加得心应手，产品市场占有率提升也更有保障。
企业的着力点保持在市场部和商务部，这两个部门（有的企业还设有采购部）横向工作、同时面对营销商（对应市场部）、推广商（对应销售部）和技术商（对应商务部）三个范畴，减少了内部沟通的层次。共同评议招商招标的结果，把核心的作用力放在监管、指导上，有效地整合企业有限的资源，能够集中精力打造企业领导力。
技术减负荷
技术商主要提供专业服务，包括广告、物流资费、技术实施、策划实施、网络技术以及培训服务、翻译、IT、资讯等。企业将自身不擅长的工作交给专业机构操作，可以有效地帮助企业实现由执行者到领导者的角色转变，并由此搭建新型管理平台。
过去很多企业都提倡“大而全”，殊不知，这样会增加后期的维护工作，无形中增加了企业的运作成本，甚至导致一些企业入不敷出，最终被拖垮。当前，医药企业要想使自己的招商运作走向专业化，就必须组建一支专业化的商队伍。技术是全面机制不可或缺的一部分。
2009年，诺华公司市场部拿出1.4亿元作为全年配制费用，主要集中在、促销、市场和其他方面四个科目上。其中科目的预算占了全年费用的34%，主要集中在技术和营销领域，具体包括品牌广告、CME、媒体推广、公共关系、网络营销、关系营销6个方面。这6个方面成为诺华公司新型管理平台的组成要素。
一般情况下，国内招商企业只重视终端推广层面上的招商，特别是一些老牌的大企业，喜欢包揽营销商和技术商这两大范畴，或者兼具医药流通公司，或者自己扩建包装厂、筹建广告公司等，这显然增加了企业的运作成本。“肥水不流外人田，肉烂了在锅里”的心态让这些企业天天去应付自己不擅长的领域，与诺华相比，自然少了潇洒和专注。政府都在提倡“大服务、小政府”的概念，我们的老板们却生怕自己管的事情太少。
传统观念认为外企财大气粗，花钱大手大脚。客观分析，并非外企乱花钱，实际上，技术类商通过竞标得来的服务性产品价码，要比制药企业自己内部搞出来的东西便宜许多。而外企产品运营的核心，还是把握在了“标准”的落脚点上，用专业的招商招标流程购买到“标准”的产品。
假如外企不顾及推广类商带来的法律风险，也会在中国开展大规模的全面的模式。笔者认为，外企之所以没有在中国开展全面的产品推广，是由于当前的法制环境不健全（比如税务监管、药品质量在流通中的监管），商还没有形成专业系统，文化没有被归纳成为一种职业的执行标准。所以，外企在自己能够控制的范围内早就开展了，如技术商领域。
大催生富集效应
企业作为三种商围绕的焦点，无疑扮演着领导者的角色。对商的归类有利于企业集中精力打造规则，身体力行地实践专业时代的细化分工。
通过对三类商的分析，不难发现它们的共性：
1.都是向上游生产企业订购：营销商订购区域、推广商订购产品、技术商订购功能。
2.生产性企业因为处于供应链的上端，相对而言，处于主动位置。
3.三类的供给关系休戚相关，在战略层面上应统筹兼顾。而不是像过去那样，我们只熟悉推广类，研究的是推广类商的需求特点，制定政策偏重于直接促销，偏重于管理的硬性指标。
4.企业采购的环节和分配资源的流程具有共性。
企业花掉的什么钱算是“销售费用”？它包括：由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费、销售服务费、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他经费等等。用通俗的话说一言以蔽之就是，销售费用主要是广告营销费用、渠道拓展费用和销售部门的职工薪酬。
为了寻找A股上市公司在销售费用上的究竟，《投资者报》数据研究部仔细分析整理了销售费最高的前50家企业的相关数据，发现其中有24家公司销售费增长，而净利却在下滑。其中中兴通讯百亿销售费换来的只是近30亿元的亏损。
国企花钱最多
我们通过对上榜的50家企业按所有制类型划分，有趣地发现，地方国企占22家，央企占15家，民企占10家。（见表一）
也就是说，在50家企业中，国企一共占了37个席位，占比74%，这37家企业去年的销售费用总额为2932亿元（见图一），占50家企业销售费用总额的81.3%，是民营企业美邦服饰当年营业收入的近30倍。
统计还显示，地方国企的销售费用同比增长率平均为25%，央企为15%。
造成这一现象的原因比较复杂，总体上与国有企业体量大于民企有关，因而虽然不少国企的销售费用率占比并不高，但总额算下来惊人。
当然，也有人猜想，国有企业的成本约束不如民企高，销售部门甚至有奢侈的招待和公款吃喝行为，从而造成销售费用高，但要从数据上确切得出这一结论还需更严谨的论证。
医药行业最有“手段”
2012年销售费用同比增幅最大的是所属医药生物行业的公司哈药股份，达到153.92%。
虽然在所有A股上市公司销售费用率最高的前20家公司中，生物医药行业的总体费率不是最高的（58.82%），而是次高（52.24%），但上榜公司多达10家，一人独占半壁江山，凸显该行业的某些集体性特征。（见表二和表三）
从数据上可以看出，相对其他行业而言，医药行业将营业收入的一半都花在了销售上。换句话说，就是医药行业每收入2元钱就有1元作为销售费用被花掉。
付出总是为了回报。这么多药企在销售中大量投入，是集体“失误”，还是理性选择？
药品是特殊的商品，每种药物都有其适应症，只有在其适应症范围内合理使用才有价值，超出适应症不合理使用，就会损害人体健康，甚至导致死亡。从这个意义上来说，药品的价值只能从其合理使用中获得。考虑到对新药的市场宣传非常必要，销售费用较高可以理解。
但在更普遍的意义上，医药行业普遍存在的“吃回扣”现象是其销售费用高涨的更重要原因。该现象发生在药企、经销商与医院、药店之间，这在“医药分离”之前更为普遍。
曾有报道指出，上海某医药公司正是通过这种吃回扣的方式增加营业收入，而该回扣则以咨询费、会务综合费等费用体现，实际上这些费用大多是销售的公关费用。
四大行业市场竞争最惨烈
除掉一些诸如“吃回扣”等行业腐败现象不论，销售费用较多的行业反映其竞争程度更为激烈。
在上榜的50家企业中，最为密集的行业依次是家用电器、交运设备、商业贸易、食品饮料。上述行业也符合人们对充分竞争行业的观察，这些行业的企业在销售费用的投入，特别是广告营销费用上，尤其不遗余力。
上榜企业中，家用电器、交运设备、商业贸易和食品饮料四大行业在2012年的销售费用累计总额为1464亿元。
事实上，在上市公司扩大产能、开拓市场的过程中，势必会增加销售费用支出。尤其是当市场环境发生变化时，企业在营销和广告上的支出也会相应增加。
高额的销售费用也显现出了目前的市场压力。
一般而言，家电企业和食品饮料企业的销售费用都包括广告费、展台装饰费、促销费、进场费、运费、销售部门职工薪酬等几个大项，和售后服务等费用小项，很多公司虽然没有细致地列明费用去向，但上述费用基本所有家电销售企业都必须面对。
对于充分参与市场竞争的企业来说，销售费用在营业总成本的三项费用中占的比重往往是最大的，销售费用占营业收入的比重则更直接反映了家电企业创造收入所付出的代价。
当然，并非所有行业销售费用的畸高均与公关有关，商业零售类企业的销售费用也较高。因为这类企业稳固市场的愿望较为强烈，因而在折扣策略的影响下，这些行业销售费用也水涨船高。
近半上榜企业销售费涨利润降
但值得注意的是，并不是企业在销售上砸了钱，就一定能带来效益。
在销售费用最多的50家企业中，共有24家企业2012年销售费用较上一年度有所增长，但净利却同比下滑。
其中一汽轿车、长城电脑、中兴通讯的净利润同比幅降最大，分别是-448.88%、-336.57%和-237.90%，凸显其经营之难。
从销售费用的绝对额上看，中兴通讯所费最高，去年共在销售上花掉112亿元，但最终亏损28.41亿元。
现在比较成熟的市场在华东与华南两大块，这两个市场应该讲也是比较头痛的市场，虽然说这两个市场在医药保健品中因为潜力大，商家的争夺也十分激烈，这两个市场已经多少次被商家通过不同的形式所榨取，单从榨取这个角度我们看市场，市场怎么做？分析与讨论就十分有必要。
市场在什么条件下会被榨取？通过什么形式榨取？榨取市场的标准与目的又是什么？我们通过案例来分析处理市场问题？
榨取这个词在市场营销中的理解是，同一地方被不同商家多次用不同的方式让消费者消费，导致消费者手中现有的部分流动资金被套空，市场由此消费能力下降，也给后续上市的商家带来许多困难，于是绞劲脑汁、刮地三尺般的市场炒作，使原有正常的市场变的有些畸形，于是后来者也随波逐流，市场因此变的“千军万马任逍遥，全然不知为了啥”。
我国的华东华南市场称为医药保健品的“圣地”，有多少产品虔诚地祈祷，又有多少产品满怀希望而来失落而归，归根到底是市场的能量没有积蓄够，被早到者刮走了，也就是被早到者榨取了。
商家对市场的榨取通常有以下几种比较明显的方式？
一、 采用掠夺式操作
掠夺式操作模式再早产品是以三株口服液与红桃K，近期以脑白金为代表的就是此种操作，强化产品视角终端的效果。榨取的面积范围大而广，影响力极大。
二、 采用差异化终端
差异化终端占有就是同一产品的品种从不同角度全部出齐，以万基洋参为代表，榨取不同年龄的消费者，可为老少一网打尽。
三、 采用全程式服务
全程式服务的产品为代表的要数大连的珍奥核酸，专营化销售的全程式榨取淋漓尽致。
四、 采用重复利用式
重复利用的产品在不断涌现，市场上能够发现并且较快榨取的有各大名校出的产品如北大富硒康、清华紫光，在第一代产品消失后，马上通过新产品跟紧，主要集中在肠胃产品上。
五、 采用广告垄断式
采用广告垄断的模式榨取主要集中在地级市场以下，在不同时段进行广告控制，从而达到地域之间的覆盖。
我们对市场上这种营销模式的理解在进一步探索，主要还是想有一个办法在被反复榨取过的市场里怎样突出重围，解市场与销售燃眉之急！
这个市场到底怎么做才有效益，怎样有品牌有规模？找出市场的突破口就变的十分重要。
为此，在现有的市场环境下特别要提醒那些中小企业，生存是硬道理！发展才有可能！主要仍是以人来做文章，通过以下要点进行深入分析。
一、 销售要紧紧围绕中心终端逐步展开
二、 销售要围绕社区中心逐步展开
三、 销售要围绕终端消费者逐步展开
四、 销售要围绕服务中心逐步展开
五、 销售要围绕广告覆盖范围逐步展开
六、 销售要围绕费用成本范围逐步展开
七、 销售要围绕产品功能逐步展开
八、 销售要围绕员工小组量化标准逐步展开
九、 销售要围绕市场特点逐步分解展开
十、 销售要围绕长线计划投入细化展开
