时间：2023-08-29 16:44:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制管理的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
(一)现代企业成本控制管理的变化
随随着改革开放不断深入，我国的社会主义市场经济体制也日趋完善，很多企业也慢慢地认识到成本控制管理的重要性，采取了一些积极的措施来控制企业的发展，在一定程度上取得了一些成效。[1]
企企业的成本控制管理更加的法治化。在我国的社会主义市场经济体制下，企业是市场竞争的主体，在企业自主发展的过程中，国家用税收等对企业的成本、费用进行控制，国家正式成立了成本法规，使得企业的成本控制管理更加的法治化。
(二)企业成本控制管理的不成熟
1.企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏
我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。
2.缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节
我我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。
3.企业成本控制管理观念陈旧
我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。[2-3]虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。
二、企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制管理的理论研究滞后
与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。[4]传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陈旧
当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。[5]这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5.7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。
三、企业成本控制的相关对策
(一)树立企业管理的系统观念
市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。
(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。
四、结论
随随着改革开放和全球经济一体化的不断发展，企业之间的竞争变得越来越激烈，在这种激烈的竞争中，企业的成本控制管理的重要性在企业管理中越来越得到体现，加强企业的成本控制管理，改善企业成本控制管理现状是必然趋势。首先要树立企业成本控制管理的观念，还要在在成本控制管理中引入战略成本控制管理思想，引入先进的成本控制管理方法和手段，把这些方法和手段与企业自身的特点相结合，制定更好的成本控制方法，我相信，在我们的努力下，我们企业的成本控制管理一定会越做越好，企业的效益也会越来越高。
关键词:财务管理;成本控制管理;现代企业制度
中图分类号:F275 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0126-02
随着我国市场经济的逐渐完善、经济体制改革的不断加深,各行各业都更加关注自身的管理。其中财务管理成为企业管理的核心,逐步确立了以指标为核心、以管理为控制的体系。为大幅度提高企业的利润,企业管理者往往把成本管理纳入财务管理的指标和范围。由于现代企业制度的完善,全过程的、全方位的、多角度的成本控制已渗透到企业的各个领域。实践证明,只有当产品的寿命周期的全部成本得到有效控制,成本才会显著降低。因此,为真正实现全社会的资源合理配置,达到社会效益的最大化,要把企业财务管理和成本控制相结合,以实现财务目标、企业目标和社会目标。
一、财务管理与成本控制管理的机理
(一)财务管理
财务管理是在一定的整体目标下,关于资产的购置、资本的融通和经营中现金流量,以及利润分配的管理,是对通过价值形态对企业资金的一种控制和管理。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据我国财经的法律法规,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。在计划经济时代,我国企业的财务管理不是以追求企业效益为目标,而是以实现收益的平均分配为目标。随着经济体制的改革,特别是经过国有企业的改革和现代企业制度的完善,企业对财务管理提出了更高的要求。财务管理与企业各方面具有广泛联系,能迅速反映企业生产经营状况,是一项综合性管理工作。它通过对资金运动和价值形态的管理,像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域,因此对于企业有很大的作用。财务管理使企业明确投资是一项经济行为,应从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策,同时使企业能严格地按照法律法规办事、按照国际管理办事,为企业的投资决策的科学化和民主化提供程序的保证。
(二)成本控制管理
成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本,即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用,因此相对应的成本控制管理比较简单。但是,现代企业都面临竞争,传统的成本概念的理解已不能使企业获得有效的成本控制,因此,需要对成本概念有广义的理解。广义的成本概念,既包括产品的制造成本(中游),也包括产品的开发设计成本(上游),同时包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。成本控制管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。
二、财务管理与成本控制管理中存在的问题
随着企业改革的加深,财务管理在企业竞争中的地位越来越明显,但是其在企业管理中的核心地位却一直没有落到实处,现代成本管理的思想没有得到创新。
(一)企业缺乏现代财务管理和成本控制管理的观念
企业传统的管理注重降低成本而不是控制成本。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的,即保证在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本,主要方法有节约能耗、防止事故、以较低价格采购原材料或设备,这种财务管理的方法是企业的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级形态而不具有成本的控制理念。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。财务管理与成本管理相结合,可以现代的手段避免部分成本的发生,比如,“零库存”的形式可以有效避免存货成本;“零缺陷”的形式可以有效避免维修和售后成本等等。现代成本控制管理的观念在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段,通过重组生产流程来避免不必要的环节,达到成本控制的目的,而多数企业管理者缺乏这样的思想。
(二)高素质财务管理人员的缺乏影响财务及成本控制管理的效果
企业在实践中普遍对科研技术人员的招聘、培养和提高非常重视,但是对企业管理人员素质的提高往往重视不够,造成财务人员学历不高,只是满负荷地被动处理企业的日常事务,很难有精力和能力主动钻研企业深层次的管理问题和成本控制管理的问题。由于缺乏高素质的财务管理人员,造成企业缺乏严谨的科学管理制度,不能很好地将经营利润达到最大化,也无法实现企业价值最大化这一目标。如果对工作人员没有一个相对严格的约束机制监控,其行为得不到规范,就有可能在员工中产生消极怠工现象,严重影响员工的积极性和创造性。同时,企业财务管理与会计核算往往不能正确处理,导致重核算轻管理,重视资金运作和会计结构轻视会计资料的加工处理和经济活动分析,淡化了财务管理自身在企业管理的核心地位和参谋决策作用。高素质财务管理人员的缺乏直接影响到企业财务管理和成本控制管理的效果,因此亟待改善。
(三)现代企业制度尚未建立,部门间信息传递不规范
由于没有完全建立现代企业制度,大多数企业厂长、经理既是企业资产的代表者,又是企业经营的负责者,因此未能形成良好的监督体系,财务部门只是一个为企业领导服务的部门,未发挥应有的监督作用,有时财务信息还会按领导的意思变化,其管理职能和成本控制职能受到限制。同时,由于企业未形成现代企业的管理形式,部门间信息传递也存在不规范的问题,也对企业的成本控制造成一定的影响。生产部门与财务部门之间存在错位的信息链,各个部门衔接不够规范和紧密,这样就造成生产经营过程中的铺张浪费得不到有效控制。
三、加强财务管理和成本控制管理的措施
为使财务管理成为企业管理的核心, 使之真正发挥核心作用,有效控制企业成本,就必须做好企业财务管理工作。
(一)更新观念,建立科学合理的财务制度
加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。如果不能准确核算可以根据本量利之间有规律的数量关系和一系列业务量的伸缩性制定弹性预算方法,用于各种期间费用的预算与控制。经过选择业务量的计量单位、确定适用的业务量范围和逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系来计算各项预算成本。
同时,为了加强企业的成本控制和管理,设立一个完全独立于财务部门的管理部门。其主要职责是,根据企业内部各部门、队组等机构的设置情况,依据成本费用的发生情况,将这些部门、队组分类划成不同的费用核算单位;确定合理的费用标准,企业实际发生的每笔成本费用,结算时先经过该部门的审查,达到成本控制的要求再进行财务结算;每月该部门与财务部门联合核对实际发生的费用支出情况,以保证成本控制的实现。
(二)提高财务管理人员的素质,加强监督和控制
财务管理人员是财务管理和成本控制管理的核心与关键,提升财务管理人员的业务水平和能力是做好企业财务工作的重要内容。有组织、有计划地给财务人员创造学习条件,促使其知识水平和业务能力的提高,培养财会人员不仅要懂得会计核算,更重要的是善于理财,善于管理。以会计核算为基础,开展全面的经济核算,以强化成本核算为手段,促进企业管理基础工作的加强和提高,建立以财务为中心的成本考核体系,努力降低耗费,促进效益提高。同时,完善企业的深化改革,建立现代企业制度,使监督机制和控制机制在财务管理和成本管理中发挥作用。
(三)加强财务管理和成本控制管理的宣传工作
成本是企业在生产过程中发生的,企业的每个环节都在形成成本。成本控制具有全员性、整体性和全面性。控制成本是每个部门、每名职工的职责,仅凭财务部门是很难做好此项工作的。因此企业的宣传部门、工会组织等相关部门还应加大成本控制的宣传力度,将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。营造全员参与成本管理的氛围,使每位职工有成本控制的意识,才能真正把成本管理好,提高企业经济效益。当然做好成本控制工作仅着眼于年度、月度成本费用的管理是不够的,企业还必须用发展的战略眼光从更大的市场范围和更长远的生存发展角度来考虑企业面临的成本费用管理问题。但是根本上还是让财务管理和成本控制管理的意识深入人心,提升企业的整体实力和管理水平。
总之,完善的财务管理和成本控制管理是一个企业发展的基础和实现价值的核心,贯穿于企业一切经济活动之中。在经济转型和市场经济逐渐完善的情况下,良好的财务管理是企业可持续发展的关键。因此,我们应该从成本控制管理出发,把财务管理目标推向一个新阶段,以实现企业利润的最大化。
参考文献:
[1] 范伟.传统成本管理与现代成本管理的比较[J].吉林工程技术师范学院学报:教育研究版,2004,(11).
关键词：建筑安装企业；项目成本；管理
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-02
项目成本管理是在能够确保建筑安装企业工程得以顺利完成的前提条件下，对建筑安装企业施工过程中所耗费的资金或是材料等通过详细的规划或者控制，尽可能减少成本的一种管理方式。在我国的建筑安装企业中对项目成本进行有效的控制管理，就能够促使我国建筑安装企业的内部控制管理水平得到提升，这样不仅能够使我国建筑安装企业在同等条件下获取更好的收益，还能够提高我国建筑安装企业整体的管理水平，促使我国建筑安装企业在未来激烈的社会竞争中获得更好的发展。总之，合理有效的控制我国建筑安装企业的项目成本，对于我国建筑安装企业在未来社会中的发展来说，是十分有利的。下面将从我国建筑安装企业项目成本控制管理中存在的一些问题着手展开相关的论述。
一、建筑安装企业项目成本管理中存在的问题
虽然我国建筑安装企业已经实施项目成本控制管理，但是由于一些问题，使得建筑安装企业项目成本控制管理中仍存在一些缺陷，使得项目成本管理难以在我国建筑安装企业中发挥其最大的效用，关于建筑安装企业项目成本控制管理中存在的不足，可以从以下几个方面展开相关的论述：
⒈建筑安装企业项目成本控制管理的意识不强
建筑安装企业项目成本控制管理中包含的主要缺陷是，建筑安装企业项目成本控制管理的认识较差，而关于建筑安装企业项目成本控制管理较差的认识主要体现在以下两个方面：
首先，建筑安装企业内部对于项目成本控制管理的认识存在偏差。一些建筑安装企业中大部分的工作人员都认为，建筑安装企业实施项目成本控制管理仅仅需要财务部门与项目部门的配合，与建筑安装企业中其他部门之间没有太大的联系。这种观念是错误的，因为建筑安装企业要想实施有效的项目成本控制管理不仅仅是财务部门与项目部门的配合，需要的是建筑企业内部所有部门之间共同的合作。其次，建筑安装企业内部未制定与项目成本控制管理有关的规章制度。虽然一些建筑安装企业也实施了项目成本控制管理，但是由于缺乏足够的重视，并没有制定项目成本控制管理的规章制度，这样就会使建筑安装企业难以对项目成本进行有效的控制与管理。
⒉建筑安装企业项目成本控制管理的力度不强
除了建筑安装企业较弱的项目成本控制管理的认识外，建筑安装企业项目成本管理中较差的控制力度也是建筑安装企业项目成本控制管理中存在的重要缺陷。建筑安装企业较弱的项目成本管理控制力度也可以从以下两个方面展开相关的论述：
第一，材料的购买价格的不够合理。难以准确的把握材料的购买价格，是建筑安装企业项目成本管理力度不强的首要体现。一般来说，在建筑安装企业中的项目部是负责购买材料的主要部门，但是由于企业未针对项目成本控制管理制定有效的措施，再加上一些建筑安装企业中的项目部对于材料的市场价格不够了解，难以准确的把握，常常会使建筑安装企业购买的材料的成本偏高，增加了材料的成本预算。第二，材料的使用率较低。除了对材料购买价格难以合理的掌握外，较低的材料使用率，也是建筑安装企业项目成本管理控制力度较差的主要表现。一些建筑安装企业虽采用合理的价格购进材料，但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护，就会出现材料损坏，钢铁生锈等状况，这样就会使材料的使用率降低，同样会使项目成本的预算偏高，项目成本的管理水平降低。
⒊建筑安装企业项目成本控制管理的实用性不强
除了上述的两点外，建筑安装企业项目成本控制管理中包含的缺陷还包括建筑安装企业项目成本控制管理的实用性不强这一问题。而建筑安装企业项目成本控制管理中较差的实用性同样可以从两个方面展开论述：
首先，建筑安装企业项目成本管理编制的不合理。一些建筑安装企业虽然也实施了项目成本管理，同时也编制了项目成本管理的方案，但是由于参与建筑安装企业项目成本管理编制的人员大多数是技术人员，其主要考虑的是建筑安装企业项目的可行性，建筑安装企业项目成本的控制方面却缺乏有效的控制管理方法。其次，建筑安装企业对项目成本管理编制的计划不够重视。虽然编制了合理的项目成本控制管理计划，但是由于建筑安装企业对编制的计划不够重视，不能够将实际完成的项目成本与计划编制的项目成本进行一一的对照，难以及时的发现所编制的施工项目成本中存在的问题。
二、针对我国建筑安装企业项目成本管理中存在缺陷的建议
针对上述的我国建筑安装企业项目成本控制管理中存在的问题，现提出以下建议：
⒈提高建筑安装企业项目成本控制管理的观念
要想使建筑安装企业能够实施有效的项目成本控制管理，首先就要提高建筑安装企业项目成本控制管理意识。那么应当怎样提高建筑安装企业项目成本控制管理意识呢？
首先，建筑安装企业中所有部门应当转变意识，企业的项目成本管理不仅仅需要财务部与项目部的配合，同时还需要建筑安装企业中其他各个部门之间进行有效的协调与管理，只有这样才能够提高建筑安装企业项目成本管理的水平。其次，建筑安装企业应当重视对项目成本的控制管理，针对建筑安装企业项目成本管理情况编制有效管理制度，这样才能够在出现问题时，采取积极有效的管理措施，促使建筑安装企业项目成本控制管理效果得到有效的提高。
⒉加强建筑安装企业项目成本管理控制
促使建筑安装企业项目成本管理的控制得到加强，也是我国建筑安装企业项目成本管理效果能够得到提高有效措施之一。那么应当如何加强建筑安装企业项目成本管理控制呢？
首先，作为建筑安装企业的项目部门来说，应当在购买材料时，对市场进行充分的调查，争取能够使用最少的成本购买质量达标的材料，这样才能够有效的降低项目的成本，减少资金的浪费。其次，作为建筑安装企业的仓管部门来说，应当定期的对所购买的材料进行检查与维护，尽可能的减少材料的损害，提高材料的利用率，从而使建筑安装企业项目成本得到降低。
⒊建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系
除了上述的两点外，建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系，也是建筑安装企业实施有效的项目成本管理的重要措施之一。那么应当怎样建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系呢？
首先，应当编制建筑安装企业项目成本管理计划。针对即将施工的建筑安装企业编制相应的管理计划，并且所编制的项目成本管理计划不仅仅涉及建筑安装企业项目施工的可行性，还应当涉及建筑安装企业项目中与成本有关的一些问题，避免施工中出现问题后的慌乱，使得建筑安装企业项目能够顺利的实施。其次，建筑安装企业应当充分的重视对其项目成本的管理。建筑安装企业应当将实际施工中成本的耗费同计划中成本耗费的要求进行对比，找出使成本出现不同的影响因素，尽量的使成本得到降低。
三、结束语
本文主要论述的是如何健全我国建筑安装企业项目成本管理的一些措施。我国建筑安装企业只有实施有效的项目成本管理方法，才能够促使我国建筑安装企业获得更多的收益，并且在未来激烈的社会竞争中能够获得更多的收益。
参考文献：
[1]杜敏.浅谈健全建筑安装项目成本控制和管理[J].水利水电工程造价，2013（3）.
[2]吕安平.建筑安装工程项目成本管理及对策[J].铁道运输与经济，2008（4）.
[3]李彦斌，宋晓华，杨美凤.浅谈建筑安装工程项目成本核算的流程和方法[J].中国电力教育，2009（01）.
【关键词】成本控制 管理深化 管理创新
在当前的市场竞争机制下,大多数企业进入了微利润时期,传统的“节能降耗”以及单项成本管理等相对简单的管理模式已无法适应新环境下市场经济的发展的需要,企业很难单纯地依靠提高价格的方式来获取净利润。于是,加强现场管理,提高企业成本控制和管理的手段成为企业的首选。
一、企业成本控制与管理的内涵
本文将从企业成本控制与管理的对象、目标、环节等方面对成本控制与管理的内涵进行阐述,并结合企业现场管理的控制手段进行分析。
1、成本控制与管理的对象
成本控制与管理的对象是与企业生产经营过程相关的所有资金耗费,它不仅包括与财务会计计算有关的历史成本,也包括企业内部经营管理所需要的现在与未来成本;不仅包括企业内部价值链内的资金耗费,还包括在本行业价值链整合中所涉及的客户与供应商之间的资金耗费。
成本控制与管理的对象最终是企业生产经营中的资金流出,而对于每个企业的成本管理系统来说,成本管理的对象是不相同的。对于传统的简单加工型小企业,其成本管理的对象大都限定于企业内部所发生的资金耗费。而对于自身处于激烈竞争行业的大型企业,为了获取更多的利润,企业必须关注本行业竞争对手与潜在的利益相关者,所以其成本管理对象便打破了传统企业的界限,所有与企业生产经营过程相关的资金消耗都可以成为企业成本控制与管理的范围。
2、成本控制与管理的目标
成本控制与管理的基本目标按照不同层面可分为总体目标与具体目标两方面内容。
第一,企业成本控制与管理的总体目标在于为企业的整体经营目标服务,主要包括为企业相关利益者提供各种成本信息以供其决策、利用各种经济技术和组织管理方法控制企业的成本水平。在不同的市场经济环境下,企业成本控制和管理的总体目标也有不同的表现形式:在竞争性较强的行业环境下,成本控制和管理的总体目标是依据竞争战略而制定的;在成本领先战略的指导下,企业成本控制与管理的总体目标是追求企业成本的绝对低水平;在企业差异化战略思想的指导下,企业成本控制与管理的总体目标是保证企业产品、服务的差异化,并且通过技术革新、改进现场管理方法来实现对产品生命周期的成本管理控制,以此实现成本的持续性降低。
第二,成本控制与管理的具体目标是为企业的管理者提供成本信息,以方便决策。企业的成本控制与管理人员利用相关的成本信息,进行成本差异分析,以此评价企业管理人员的业绩,并且促进管理人员采取相应的改善措施。
3、成本控制与管理环节
成本控制与管理的环节主要有成本规划、成本核算、成本控制以及业绩评价四个方面。企业的成本规划是依据企业发展战略以及所处的行业环境而制定的,从某种意义上说也是对企业成本管理做出的规划;成本核算环节是成本控制与管理的信息基础;而企业成本控制则是利用成本核算所提供的信息,选择采用相应的技术手段来降低企业成本的一系列活动,如强化企业现场管理水平,注重对事前控制、事中控制以及事后控制的把握;企业的业绩评价是对企业成本事前、事中以及事后控制效果进行的评估,其目的在于结合企业现场管理的相关改进方法,制定更为合理的企业成本控制与管理的规划。
二、当代企业成本控制与管理方式的发展趋势
1、深化成本控制与管理成为企业适应经济发展的需要
传统的成本控制管理往往只注重现有产品的节能降耗,这就使得成本下降空间极为有限,造成企业成本与利润之间的矛盾比较突出,于是常常出现老产品亏本促销而新产品高价难销的局面,这也不利于企业的持续稳定发展。只有加强现场管理的质量,采用科技驱动的方式不断加强技术创新,通过企业新产品研发、产品设计优化、运用新材料、创新工艺技术、改进设备技术、提高员工素质以及采用信息化管理等措施,来实现成本管理方法的科学化,并且要与现在的生产技术进步有机结合起来,这样就会形成了一个比较完整的企业成本管理与控制的框架体系。
2、企业科技创新成为扩大利润空间的重要途径
企业在产品生产与设计方面的科技进步与创新是不断增强企业综合竞争力的决定性因素。企业为了增强自身的竞争力,必须加快产品创新步伐,提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的核心在于,企业通过产品创新可以提高产品的市场占有率,以此来推动创新活动的继续投入与发展。所以,企业在实施成本控制与管理的时候,要格外强调在产品开发过程中的市场导向,要采用科学的产品开发规划以及相应的预算制度,通过不断优化企业资源配置,建立起以科技驱动为企业核心的成本控制与管理体系。
3、企业生产组织形式趋于现代化,资源配置更加合理化
现代企业成本控制与管理的重点在于将企业各种生产要素进行有机结合,劳动密集型企业向技术型转变成为一种趋势。企业在现场管理、物流管理等环节中更多的注重信息化管理,企业也有传统的成本控制管理向信息化组织生产经营转变,企业更多的是加强对营销、开发、制造、销售环节的现代化成本管理,并以此来实现企业资源配置的合理化。
三、传统企业成本管理中存在的缺陷
1、企业成本管理理论与内容过于僵化
一些企业常常只注意生产过程中的成本管理,却忽视了物流供应过程以及销售过程的成本管理;只是注重企业投产后的成本管理,而忽视了企业投产前产品设计与生产要素合理组织方面的成本控制。还有一些企业的事前成本控制管理薄弱,成本决策不规范,往往造成事中以及事后成本控制管理的盲目性。
2、成本控制与管理的方法过分依赖成本会计系统
许多企业在成本控制与管理中过分依赖成本会计系统,这样的做法不能满足企业实行全面成本控制管理的需要。传统企业的成本控制管理系统没有采用多元化的成本控制方法,使得成本控制管理变为单纯地为降低成本而进行的控制,这样就难以为企业决策者提供决策准确的信息,而相关的信息更难以深入反映整个企业经营过程。这种片面的成本管理方式不能提供企业各个作业环节的成本信息,往往会误导企业经营战略的制定与实现。
3、相关的企业成本信息失真
许多企业的成本核算系统是基于业务量是影响成本的惟一变量这一假定而建立的,企业成本的核算过程过于简单。对于一些劳动密集型的企业,这种简单的成本核算系统常常会扭曲产品成本,给企业传递错误信息。
四、企业成本控制与管理的深化
1、精益现场生产成本管理
成本管理的改进首先体现在生产制造领域的降低成本的活动,其目的在于通过彻底排除企业生产制造过程中的各种浪费情况。精益生产成本管理主要有以下几种方式。
第一,改进现场管理手段,改进制造技术。企业管理人员可以结合现场管理中的5S理论改进管理手段,以提高生产效率,降低企业生产成本。与此同时,企业要改进制造技术,对现有的设备、材料使用和零件等进行技术革新。
第二,依靠精益生产,消除生产中的浪费行为,进行精益生产成本管理。企业精益生产的成功实现需要企业全体员工的积极配合与支持。企业的团队活动与全体员工的自觉化是企业精益生产方式实施的重要保证,精益现场管理不但要求生产技术的自动化、生产管理方式的现代化,而且还要求要求企业员工行为的现代化与规范化。
2、精益物流成本管理
物流成本占企业供应链成本的比重比较高,这在制造业和仓储业中表现的更为突出。企业的物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本以及相关的管理费用等。企业在保证客户价值需求的前提下,可以追求物流成本最小化,这就是精益物流成本管理的最终目标。精益物流成本管理要求以客户为行为中心,从客户的立场出发来确定自己的行为。要对物流供应链中的采购、产品设计、制造以及分销环节进行细致分析,及时创造以客户为导向的驱动价值,以此来达到物流成本的精益化管理。
3、构建高效的企业组织机构,降低管理费
企业要有效地控制管理费用,就需要构建起合理高效的组织机构,一些传统的企业需要适应经济社会发展的需要,对企业自身的组织机构进行相应的调整,以实现企业组织管理体制与企业经济行为的匹配。企业结合经济发展而不断进行的组织机构调整,也可以保证企业的高效的运转。从成本控制角度分析,构建科学的组织管理体制,需要使企业的财会部门与企业供应、生产、销售、技术等业务部门在企业目标上保持协调一致。
4、运用现代营销手段,降低销售费用
企业要打破传统的营销观念,要善于运用以多元化消费者为导向的需求营销手段,要思考什么样的产品最终能够满足消费者的需求。现代产品的需求,不仅仅体现在功能用途上,更多的是质量、款式以及价格上的满足。现代企业在营销过程中需要深入细致地进行相应的市场调研,充分运用现代营销手段,构建多元化的促销渠道,以此降低企业的销售费用。
5、充分发挥网络信息技术在企业成本管理中的作用
当代网络信息技术的发展也为企业成本控制与管理提供了现代化的工具,企业管理者要善于运用LOTUS、EXCEL等电子表格软件进行表格处理、图表统计以及数据库的创建与管理等。这些计算机技术在企业成本控制与管理中充分体现出灵活方便、使用成本低、效率高的特点,利用这些软件可以帮助企业成本控制管理人员更快捷地对企业成本进行预测分析。
五、结束语
因此,深化企业的成本控制与管理、加强企业现场管理以及不断革新生产技术可以更为有效地降低企业成本,这些方法从本质上决定着企业竞争力的强弱,这也是现代企业适应经济社会发展所必须具备的条件。
【参考文献】
[1] 张旭:现代企业成本控制研究[J].商业文化(学术版),2008(10).
[2] 乐艳芬:试谈现代企业成本管理的变革[J].上海会计,2008(2).
【摘 要】医院进行成本控制管理，寻找最佳资源配置方案，是提高医院管理水平的重要途径，是加强医院经济管理的重要手段。医院要加大改革力度，采取行之有效的方法，进行成本控制管理，达到降低成本、节约资源的目的，从而提高医院的经济效益和社会效益，推动医疗服务事业的不断发展。
【关键词】医院；成本控制
一、医院成本控制管理存在的问题
（1）领导对成本控制管理重视程度不够。长期以来，医院受到经济体制的影响，重医疗质量管理，轻成本控制管理，对成本控制管理的重要性还处于一个模糊认识的阶段。领导对成本控制管理的重要性认识不够，目前，大多数医院没有建立专门的成本控制核算、分析、考评的组织机构，甚至没有专职的成本控制管理人员来对成本资料进行收集、整理、统计、分配、核算，成本控制管理只能根据现有的会计资料，做简单的成本分配，无法制定有效的成本控制考核制度。（2）医院建立的计算机管理系统不完善。由于认知的原因，医院的战略规划出现缺陷，对医院的计算机管理平台的建设，没有做细致的调研、考察、借鉴，His系统开发公司不熟悉医院业务的开展流程，更不了解医疗市场的竞争环境，以及医院成本的管理、控制要求。（3）医院成本控制制度不健全。没有对招标、采购，工程建设，筹资、投资等环节进行成本控制，也没有对行政、后勤管理成本进行管控。
二、医院进行成本控制管理的难点
（1）医院的服务项目繁多，对计算机管理软件的功能要求高。医院的医疗服务流程复杂，各种卫生材料名目繁多，药品种类几千种，手术名称上千种，因而医院的成本控制管理复杂，没有功能完善的his计算机管理系统，就不能准确、及时地完成资料的收集、整理以及成本控制核算、分析、考评工作。（2）医院不能自主制定医疗服务项目价格。目前，医院医疗业务的开展，是关系国计民生的大事，必须在政府的监督、指导下进行。医疗服务价格由各地方政府统一制定，医院不能根据市场情况来确定价格，有些项目入不敷出，没有成本补偿来源，为了达到政府对医院的考核目标，又不能放弃亏损医疗项目的开展，因此难以实现成本控制的目标。（3）不能很好地控制人力成本。医疗服务是一个对技术要求很高的服务项目，对医务人员的学历及综合能力要求高，高素质人才会要求高的薪金待遇，这样必会增加医疗成本。医院要提高竞争力，不能光靠热情的服务态度，优雅舒适的医疗环境；更要依靠先进的医疗技术，和掌握高端医疗技术的优质人才，才能提高医疗服务质量，吸引更多的病人前来就医，提高医院的经济效益和社会效益的同时也增加了医院的医疗成本。（4）单病种成本控制的因素复杂。单病种的成本控制因素复杂，它会因为实施治疗的人员的薪资待遇不同，成本就不同，也会因为病人的身体健康状况、年龄阶段、男女性别不同，成本就可能不同。不同类型的病人，医生会根据病人的具体情况，制定不同的治疗方案，给与不同的检查方式，不同的治疗药物，治疗的成本就会不同。
三、医院有效进行成本控制管理的措施
（1）提高领导对成本控制管理的认识。领导不仅要对医疗质量进行管理，也要有医院经济管理的概念，提高自身对开展成本控制的重要性认识，同时还要动员全院职工积极参与到成本控制的工作中来，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心。（2）完善医院的计算机管理系统。完善医院的经济管理平台，建立及完善以财务成本管理系统为核心，包括预算管理、绩效考核、资金管理、物资管理、决策分析等系统。在完善医疗业务平台时，应注意与系统开发商沟通，共同设计his系统的病人就医流程，做到就医流程简单化，最大化地利用计算机资源，节约病人在就医过程中对资源的消耗。（3）完善医院成本控制管理制度，在各个环节实施成本控制。建立医院成本控制管理组织机构，制定完善的成本控制制度，对成本控制进行核算、分析、考评。（4）建立成本控制费用预算管理制度。建立成本控制费用预算管理制度，定期对成本费用预算执行情况进行分析，及时发现医院在成本费用预算执行过程中存在的问题，并提出改进措施及建议，对明显失控的项目进行重点分析，属于必要支出的，可定期进行预算修正，属于非正常的浪费则应找出问题的关键，及时堵塞漏洞。（5）优化组织机构，最大化地利用人力资源。合理控制人力成本，优化组织机构，发挥人力资源的最大效能，医院应坚持以人为本的科学发展观，既要为开展新技术新项目招聘高级专业技术人才，又要根据本院实际情况，合理设置科室和工作岗位，做到以岗定责、以岗定员，最大限度地发挥人的潜能，避免因人员配置不当造成人力资源耗费。（6）加强成本控制管理人员的素质培养。加强成本控制管理人员的培训工作，提高成本控制管理人员的工作能力。医院成本控制管理工作比较复杂，在实施过程中，需不断改进和完善。根据医院成本控制管理人员的整体素质情况，适当引进高素质人才和加强现有人员的培训，使成本控制制度得到有效执行。
参 考 文 献
[1]上海会计学院会计继续教育培训中作业成本法及新医院会计制度
课程
关键词：房地产工程；项目设计；成本控制；策略
随着社会经济的不断发展，房地产工程项目也在不断扩大。由于房地产工程项目设计阶段的成本控制在很大程度上决定着发展方向，因此，在房地产房地产工程项目设计阶段中，应当注重成本控制水平的提升，使整体成本控制更加科学化、规范化。因此，为了更好地顺应当前社会经济发展，就需要建立更完善的成本控制制度，提高成本控制的精确度，进而使整体成本处理更加明确。然而，在实际应用中，仍然有很多房地产工程在项目设计阶段并没有结合自身实际发展情况做好成本控制，从而导致整体项目设计无法满足实际需求。本文分析了当前房地产工程项目设计阶段的成本控制应如何规范化，并对房地产工程项目设计阶段如何提高成本控制水平提出了具体策略。
1房地产工程项目设计阶段的成本控制的意义
加强房地产工程项目设计阶段的成本控制，能够使整体工程项目更加有效地利用资金，最终实现资金价值最大化。首先，房地产工程项目设计阶段的成本控制作为房地产发展过程中的重要组成部分，能够在一定程度上规避整体项目建设资金链断裂风险，避免市场汇率波动带来的风险。其次，房地产工程项目设计阶段的成本控制规范化管理，能够优化项目整体的资源配置，进一步降低房地产项目设计的成本，确保整体工程项目拥有持续盈利能力，通过成本控制，可以有效提升项目的抗风险能力。最后，通过合理制定成本控制，也能减少资源浪费，提升房地产的整体核心竞争力。房地产工程项目设计阶段的成本控制规范化为我国房地产融入国际经济体系提供了有效推动力，同时，规范化管理的实施能够完善现代房地产管理制度，并且能够有效提高房地产项目设计管理水平，进而有效地提高项目从成本控制质量，优化当前的管理环境。因此，房地产工程项目设计阶段的成本控制规范化，对于我国房地产的发展有着极其重大的意义。成本控制可以找出当前房地产项目整体管理中存在的不足，进而使项目整体水平有效提高。
2房地产工程项目成本控制管理现状
房地产工程项目在建设的过程中离不开成本控制管理，资金决定着房地产项目整体的质量与建设速率。在当前时代背景下，房地产项目的流动资金与成本控制管理工作密不可分，如果成本控制管理出现问题，将会导致房地产工程项目整体出现问题，进而造成严重影响。房地产工程项目建设在设计阶段实际的成本控制管理过程中，由于无法与项目整体建设保持同步，导致了成本控制管理无法发挥出实际价值，从而影响了房地产工程项目整体的正常运行，进而使相关房地产企业无法进行可持续发展。传统的成本控制管理人员在进行成本管理时多数以记录分类来进行，没有与整体工程项目融合，同时，记录分类在核算时缺少准确性与客观性，无法突出业务成本控制的实质性，这样的问题不利于工程项目策划，同时，也影响着房地产项目的建设。在当前的市场竞争中，如果仍然采用传统的成本控制管理方式，将会直接影响房地相关业务决策的科学性与时效性，同时，也不利于提高项目整体管理质量。在房地产工程建设项目设计阶段的成本管理工作中，未能创建较为完善的管理方案，也没有统一管理机制，因此，难以完成相关成本控制任务，在房地产工程项目设计期间甚至会出现成本失控的现象，难以正确进行工程款的管理，也无法进一步开展款项拨发。在房地产工程项目设计阶段的成本控制管理工作中，未能树立正确的观念意识，没有充分意识到成本控制管理的重要性，导致整体成本增加，难以进行成本的严格管理与控制。
3房地产工程项目设计阶段的成本控制策略
3.1以智能化提高成本控制管理
在当前时代中，房地工程项目设计阶段的成本控制也应该朝着智能化方向发展，不断完善当前时代中内部成本控制管理的信息化建设，使成本控制能够符合当前时代中房地产项目建设的具体需求。在辽宁省某房地产工程项目设计中，其通过搭建成本控制管理中心实现了多方面的信息收集和整理，并以此来完善成本控制工作，提高了该房地产项目的成本管理效率。该房地产工程项目以成本控制管理中心优化了整体管理模式，使成本控制更加规范。同时，该房地产工程项目利用成本控制管理中心有效降低了设计阶段资金链断裂风险发生的概率，完成了内部资源整合，切实提高了该实际资金利用率。在以成本控制管理中心完善成本控制管理体系的过程中，能够使房地产项目设计极端财务部门的支出信息共享，通过共享系统构建技术与集成管理技术完善管理体系，可以使项目设计阶段的资金规划更加完善，最终提高该房地产工程项目设计阶段的成本核算水平。
3.2转变观念
当前，转变成本控制观念十分重要。因此，辽宁省某房地产工程项目设计阶段的成本控制工作以当前时展需求为基础，学会适应不同形势的发展。该房地产企业在转变传统观念的过程中，房地产成本控制人员首先打破自身思维，并学习了新型成本控制理论技术，从而提高了自身的综合素养。同时，该房地产企业结合了当前成本控制制度的相关特点，切实提高了工作人员的知识储备量，使工作人员能够不断开拓自身视野，将当前时代中的新型技术充分应用在房地产工程项目设计阶段的成本控制中。与此同时，也应加强成本控制管理体系内容的创新，提高服务理念，树立良好的服务意识，做好设计阶段的成本支出把控，以此提高房地产企业的核心竞争力。
3.3规范化管理成本报表
在房地产工程项目设计阶段成本控制规范化管理的过程中，除了完善成本控制，还要加强成本控制报表的规范程度，并且按照标准要求进行报表的改进。辽宁省某房地产工程对核算报表的结构、科目以及排列方式等进行了改进，在设计阶段的成本控制中，对成本报表进行了规范化管理，细致化编制了资金流量表工作，并对设计阶段的成本应用进行掌控，为领导决策提供相关数据。除此之外，该企业加强对成本控制报表的编制工作，以便更好地掌握当前情况，如发现问题能够及时采取措施进行相应处理，促使房地产工程项目设计阶段的成本控制工作能够更加规范有序地进行。
3.4加强管控力度
在当前时代背景下，为了使成本控制从业人员的工作更加规范，应加强管理力度。成本控制作为房地产工程项目建设的重要组成部分，应当使相关工作人员充分了解项目设计阶段成本控制的内涵和意义。首先，该辽宁省房地产工程项目让成本控制人员仔细跟踪核实设计阶段的成本应用，如果发现成本不合理的现象，及时了解详细情况并仔细进行核查，找出相应的责任人员，对其进行处理。其次，该房地产工程对房地产工程项目设计阶段的成本控制以规范化标准定期核实，通过这样的方法有效地保证了房地产项目的后期建设。
3.5完善相关管理制度
当前，国内各行各业在管理方面都较为重视整体的规划，也就是对发展路线进行规划时，既要着眼于现状，又要注重方式方法。因此，房地产企业应该加强自身的成本控制管理，科学合理地改进成本管理机制，加大成本控制管理的科学性与可行性。房地产工程项目在设计阶段可以针对成本控制管理设计单独的规划，以当前成本控制实际需求为切入点，结合当前设计阶段的基本情况，针对项目的总体需求，科学合理地规划最佳成本控制方案。
一、目标化全过程成本管理的方法及定位
在成本管理过程中，目标化实际是对虚拟的管理对象进行实际化的过程，通过有效的目标定位，提高管理的主动性。
1.目标化全过程成本管理的方法
成本管理的方法是是成本管理实施的主要依据，在实际中，目标化成本管理方法主要包括四个组成。第一，目标管理的内容。管理内容包括目标的确定与控制两个方面，目标的确定是为了提高管理的可实施性能，目标的控制则是实际的成本管理控制的主要形成过程。第二，目标确定的依据。要确定合理的目标，必须根据多个方面的内容进行。例如：经验数据库、市场调研、产品把握等都是合理目标制定的重要的立足点。第三，开展目标动态的监控管理手段。由于资本市场运转过程中的不确定性，使得企业成本消耗也处于动态过程中。因此，在实际中要根据目标的定位进行动态的监控管理。当前，最有效的手段是信息化控制手段。第四，PDCA 循环管理过程。PDCA是当前最先进的全过程控制管理手段，它通过对成本的预期、实施等实时监控，从而形成良好的反馈，使得目标化的实现更加有效。
2.目标化全过程成本管理的定位
要进行良好的成本管理，必须首先明确目标化全过程成本管理的主要定位。在这一层面，主要包含三个方面的内容。第一，目标的内涵。在目标化的成本管理过程中，目标的定位不仅仅是产品或者项目本身的成本价值，它还包含成本背后的产品目标。第二，目标的作用。从管理学角度，目标的作用是为了对实际的工作进行有效的约束，提高工作完成的效率。因此，在成本管理过程中，目标不是成本管理的上线，而是管理的基准。第三，目标的范围。在成本管理，特别是全过程的成本管理过程中，目标不仅仅是一个阶段的管理控制方向，它覆盖了整个管理过程的各个环节，是管理内容整体化的具体体现。
二、企业目标化的全过程成本控制的实现
在有效的目标定位基础上，要根据企业自身的发展要求，从多个层面出发，实现成本控制的全过程管理，有效的提高管理的实际价值。
1.成本目标的分解
对于一个项目而言，其成本的控制目标较为庞大，如果仅仅从整个项目的宏观层面对成本进行控制，对于整体成本控制目标的完成是不利的。因此，在实际成本控制管理过程中，要将成本控制目标进行分解，使得目标化的全过程管理更加符合企业实际。在目标分解的过程中，要注意三个方面的问题。第一，重视成本设计的限额标准。第二，明确成本的分摊。在实际中，成本的影响因素有很多，而总体成本的消耗大多是由于各个因素的基本消耗而存在的。因此，在成本目标的分解过程中，要将各个因素的成本分摊明确化。第三，提高目标分解的深度。在目标的分解过程中，要明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式。
2.目标化成本管理的全过程控制
成本目标分解完成之后就要进行实际的成本管理控制，为了提高管理的效果，在成本控制过程中要突出全过程的概念。全过程概念是当前较为先进的管理理念，它分为事前控制、事中控制和事后控制三个部分。在事前控制时，要注重成本风险的预防，对于目标化的成本控制而言，除了减少成本的风险之外，更重要的是要尽量减少成本的出现，将成本的目标化降低到最小。事中控制是过程控制的核心，在项目开展或者产品生产过程中，要注重对于一系列外部因素。例如：技术因素、团队合作因素等影响控制，减少人为主观对于成本控制管理的影响。事后控制是对整个管理控制的一种总结，从项目的发展角度，事后控制更多的是对分阶段目标完成的一种分析，它是后期项目开展的前提和成本控制标准。
3.成本控制过程中的偏差调整与内部平衡
目标化成本控制是一个很长的过程，它其中包含多个小目标之间的控制周期。在整个成本控制的全过程中，要对各个成本影响因素进行动态的监控，对可能变化的环节进行良好的预测。在成本控制预测的过程中，各个因素对于整体成本的影响会发生改变，这就出现了实际成本与设计成本之间的偏差。这种偏差对于企业项目或者产品的生产过程中是不可避免的，要实现良好的成本控制，必须将二者的偏差进行良好的调整。在偏差调整的过程中，关键是要明确调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，在调整的过程中要对成本目标、实施方案和利润预期等有一个良好的判断。目前，企业在对成本控制的偏差调整过程中一定要重视内部成本控制与外部影响因素发展的动态平衡。
三、结语
改革开放为我们国家的企业发展带来了更多的机遇，使得我国的企业发展获得了更多的成绩。但是，同时我国企业经济的发展使得制造业面临的竞争比较激烈，面临着各种前所未有的新挑战。我们首先要分析我国传统制造业中成本控制所存在的问题，比如传统制造业成本控制局限于在生产过程中、成本控制管理的制度不完善、传统制造业成本控制管理模式存在严重的缺陷及其生产产品成本控制的方法不完备等各个方面，然后针对传统制造业中成本控制所存在的各种问题，从现在的时代背景为出发点，结合当代的科技与网络，致力于找出制造业财务管理中的成本控制的主要措施和途径。
一、 我国传统制造业中成本控制所存在的问题
我国过去经济发展比价缓慢，经济体制不健全，在发展过程中存在的各种弊端，使得我国传统制造业在成本控制方面依然存在很多问题，主要表现在以下几个方面：（1）传统制造业成本控制单纯地局限于在生产过程中，没有重视到整个生产周期的成本。在过去制造业成本管理的过程中，我们一味地重视生产过程中的成本控制，单纯地认为控制生产过程就能达到控制生产成本的目的，在一定的时间内达到了节约成本的目标，提高了制造业的生产效益，从而获得更多的生产利润。但是，面临我国现在经济发展的大趋势，如果我们还只是停留在对生产过程进行成本控制的话，那就不能实现长远的发展目标，很可能为制造业的发展带来更大的经济损失和资源的浪费。（2）传统制造业成本控制管理的制度不完善。我们都知道，进行成本控制的主要目标就是为了使我们的制造业获得更多的利润，如果我们的成本控制意识达不到，就造成成本管理制度的效率降低。
（3）传统制造业成本控制管理模式存在严重的缺陷。一个产品的销售包括很多环节，并不只是生产和制造两步，在传统的制造业成本控制管理模式中，每个环节都应该符合生产阶段的要求，但是由于自始至终总是使用一种管理模式使得我们制造业生产产品的成本控制出现问题。（4）生产产品成本控制的方法不完备。现阶段，我国的生产过程需要借助科学技术来提高我们的产品生产量，但是在传统的制造业成本控制的过程中，并没有把握好方法。
二、 制造业财务管理中的成本控制的有效方法
面对我国传统制造业中成本控制所存在的各种问题，我们必须对我国的制造业进行成本控制，主要的方法包括以下几种：（1）我国企业在进行成本预算的环节应该控制生产环节实体成本。在生产成本的定义上，我们不应该单纯地局限在生产过程这一个环节，生产成本的控制还包括产品的设计、原材料的采购、销售的花费等各个环节，这都属于生产成本的一部分。所以，目前我国制造业在控制生产成本的过程中，应该控制整个生产的实体成本，要针对产品的原材料的购买、产品生产及其产品销售各个环节进行成本控制，避免出现只控制生产过程成本的情况。（2）现在制造业的成本控制应该更加科学化、合理化。我们都知道，传统的制造业生产成本的控制是不科学合理的，在经济快速发展的今天，如果我们不能紧跟时代的步伐，转变传统制造业生产过程中出现的各种问题，那么就很可能出现制造业走下坡路的情况。因此，在制造业成本控制的过程中，我们要结合实际情况，使制造业的成本控制更加科学合理，使其能够获得更大利润空间。（3）加大制造业成本控制力度。在制造业的发展过程中，我们都知道成本管理制度的完善是获得利润最大化非常有效的一个环节，现在我国制造业员工的考勤和操作的规范程度是非常不到位的，因此我们必须加大制造业成本控制的力度。首先，导致我国执行力度不够的主要原因是由于我国执行部门工作人员的责任不到位，没有重视引起员工成本控制的意识。（4）打造具有专业技能的财务管理人才，实现源头上的成本切断。我们都知道，在企业发展成本控制的过程中，具有专业财务管理技能的人才是非常关键的，我们必须打造一支属于企业内部具有专业技能的财务管理人才的队伍，在成本控制的各个环节进行详细的策划和预算，提出客观公正的意见，降低产品的生产成本，提高制造业的生产效率，获得较高的生产成本。（5）加强成本管理手段的信息化。随着互联网和科技的发展，现阶段的成本控制应该加强管理手段信息化的处理，我们应该将制造业成本管理手段与企业财务资金的管理有机地结合起来，这样不仅能够提高财务管理工作的效率，还能加强企业的成本的集中管理，保证企业财务的准确性及其公开性，避免了各种由于财务管理不当出现的各种资源和资金的浪费。（6）加强资金的管控。我们都知道，企业发展中最重要的一项任务就是资金的管控，当然，成本控制也属于资金管控的一部分。如果想要实现制造业成本控制的目的，我们首先应该做的就是加强企业资金的管理，只有在保证资金安全运行的前提下，我们才能促进制造业的健康发展。因此，在成本控制这一方面，我们应该加强管理，进行有效的控制，找准投入的目标，从而确保企业获得较大的经济效益。（7）完善企业的财务管理制度。我国制造业的发展必须建立在财务管理的基础上，目前，我国财务管理仍然存在一部分弊端，常常由于财务制度的不完善造成企业经济的损失。因此，我们必须加大对成本管理的重视，主要包括企业财务成本控制等各个环节，提高成本的重视程度，保证我国的企业资金得到合理地利用，不会造成不必要的经济损失。
三、 总结
综上所述，根据现阶段我国制造业成本控制中出现的各种问题和弊端，我们应该加大成本控制的重视，完善企业内部成本控制的制度，加快制造业成本控制管理模式的运行。与此同时，我们还应该打造具有专业技能的财务管理人才，针对成本控制的问题，在成本控制的各个环节做出详细的策划或者方案，避免成本控制出现漏洞，同时加强制造业资金的管控，完善企业的财务管理制度，致力于提高制造业的生产效益，降低生产成本，为制造业的未来发展打下一片广阔的天地。
关键词：建筑企业；工程项目；成本管理和控制；
文章编号：1674-3520（2015）-04-00-01
一、建筑企业工程项目管理与控制概述
（一）工程项目成本管理。工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。
（二）工程项目成本控制。工程项目成本控制，是指在项目成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益，以保证成本管理目标实现的管理行为。
二、建设项目成本控制原则
（一）目标成本管理原则。目标成本是以施工图预算为基础，将与项目直接相关的各项成本和费用按照规定的方法计算，并考虑合同、材料市场价、及施工组织设计等因素确定项目的最高成本。目标成本在项目开工前的预测、评审，下发项目职能部室、专业施工处，作为项目部成本控制的依据及指导性文件。
（二）成本管理动态控制原则。项目建设是一次性、不可逆过程，成本控制管理更应注重项目建设阶段的过程控制，即为动态控制。依据预测的目标成本，与项目建设确认产值、实际成本相比较，实行动态控制，随时分析成本偏离原因，并及时予以纠正。
（三）成本最优原则。通过技术方案的创新改进和经营成本的对比分析，不断优化、降低项目施工成本，从而促使成本最优、最低化。一方面，努力挖掘降低项目成本的能力，使想法转变为现实；另一方面，做到切实从项目实际情况出发，制定科学、客观的成本控制管理水平。
（四）成本控制考核原则。成本控制管理是全项目、全员和全过程的管理，关系项目职能部室、专业施工处的工作业绩，并与项目每个职工的切身利益有关。建设项目根据各阶段特点，制定切实可行的成本控制指标和考核细则，确保项目成本控制与工程进展持续进行，使项目成本始终处于有效的控制之下。
三、现阶段建筑企业工程项目成本管控存在的问题
（一）对成本管理的重要性认识不够。“质量成本”工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。
（三）资金管理缺乏预算控制。工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。
（四）缺乏合理的奖惩机制。在施工过程中，项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系，因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点。
四、提高建筑施工企业成本控制管理的对策
（一）强化全员成本控制意识。建设项目决策层树立全新的成本控制理念，做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。
（二）树立项目目标管理理念。建设项目要细化、分解管理目标，制定总成本利润目标、分项目成本目标等。在单项施工开始之前对主要材料、人员和机械设备需求制定详细计划和施工策划。在项目管理上，可按月或按季度进行目标管理考核，将考核内容分解细化，并及时考核兑现、奖优罚劣，全面提升项目部的整体管理水平。
（三）健全健全成本预算管理与考核机制。全面推行成本预算管理，包括预算编制、实施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全过程成本控制。加强部门间的信息沟通和互相约束，对预算执行情况进行监督与考核，并依据实际情况适时做出调整。根据预算管理的执行情况，把成本管理的责、权、利落实到项目员工，将成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚来激发员工的积极参与。
（四）提高施工技术管理水平。通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。
综上所述，建筑施工企业做好成本控制管理工作，既符合和谐社会、协调发展的社会趋势，能为社会提供低成本、高品质的工程，又能实现低成本、高效益的企业目的，在当前的建筑市场中，为使建筑施工企业提高竞争力，保持快速发展、健康发展，建筑施工企业需要高度重视并进一步加强成本控制管理工作，改进提高成本控制措施。为企业可持续发展提供有力的支撑。
参考文献：
[关键词] 建筑企业 经营成本 控制管理
一、切实加强建筑企业成本控制管理
成本作为企业生产产品的资源不可或缺，而且占相当大的比重。做好成本管理工作非常重要。在市场竞争日益加剧的今天，只有加强成本管理，才能提高经济效益，才能增强企业的市场竞争能力，才能为企业拓展生存和发展空间。成本管理的主要目的就是进行成本的控制。那么如何才能进行成本控制呢？
（一）提高对成本控制的认识，增强成本控制管理意识
成本管理不仅是企业领导或管理人员的事，也是全体员工的事，企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要提高企业全体员工的成本管理意识。当然强化经营管理者的成本意识尤为重要。只有经营管理者认识到位，成本控制工作才能做到位。同时，要把企业的成本与企业各管理部门和全体员工的经济责任及利益有机地结合起来，用利益促使全体员工对成本控制认识的提高，只有这样才能调动全体人员管理成本的自觉性，才能使成本得到有效控制，也只有让参与成本管理并取得效果者得到好处，才能改变施工企业那种只重施工而忽视管理、忽视成本控制的行为，才能避免那种拿高额的成本换施工速度和树工程形象的现象。
（二）不断完善和探索建筑企业成本控制管理的方法
建筑企业因所建筑项目存在较大差异，各建筑项目的地理环境、气候条件千
差万别，同时，因受设备、设计及图纸等影响，也使施工组织难以一成不变，那么，成本管理就绝不能墨守陈规，更不能抱住一种不变方法搞成本控制。要控制好成本并取得较好的控制效果，就要不断地改变传统的成本管理方法，不断地探索适合本项目特点的成本管理方法，更要改变那种以单纯核算来管理成本的做法，要不断运用符合现代制度要求的成本管理方法，将成本控制由单一部门控制变为综合控制和全员控制管理。应积极推行“项目责任成本控制法”，实行责任成本责任管理。即对在施工生产中必须发生和项目密切相关的人工费、原材料费、机械设备费用、直接消耗和施工现场管理费用等消耗，实行责任控制；并定期进行责任成本考核和责任成本完成情况分析等。做到考核与施工同步，与费用发生同步。
（三）不断提升建筑企业成本控制管理手段
建筑企业要建立以财务部门和计划部门为主的综合管理、统一核算的成本控制中心。由主抓经营或财务的企业领导任中心主任。首先由成本控制中心测算并初步核定项目责任成本，并报企业领导层批准。然后对建筑项目下达责任成本目标，责任成本目标作为建筑项目须控制和完成的管理控制目标。二是实行全面的内部定额管理。由计划部编制出统一的内部定额，所有的建筑项目必须统一内部主要材料及其他生产要素价格，各施工单位必须按内部定额编制施工预算，进行工程结算，这样使各建筑项目间的成本具有可比性和可控性。同时要抓施工项目的材料采购，要搞集中、综合采购，切实把材料采购价格降下来。一般来说，建筑企业的材料费要占总收入的70%左右，如果抓住这70%，也就抓住了成本控制的重要环节，也是抓住了成本控制的关键。三是统筹安排好资金。建筑企业的资金一般来说前期属工程投入阶段，资金较紧张。在当前市场条件下，现款采购与赊款采购价格又差异非常大，这就要求建筑企业在项目施工中力争预付款，并早日拿到预付款项，或提前规划好资金，最大限度地发挥资金运用效益，加速资金周转，降低采购成本。四是严格控制成本费用。建筑项目从进驻搞临建开始，就要执行严格的成本控制程序，要先审批后施工，要各种原始记录，物资的计量、验收入库和发出手续要严密，做到原材料使用按定额，费用开支按标准。同时在施工开始就要全方位考核制度。要求建立成本管理责任制和责任成本考核奖励制度，使企业的责任成本完成情况与项目人员的收入密切挂钩，项目效益与个人收益紧密相连，这样既可以调整员工的主动性和积极性，又能使得企业经济效益得到提高，同时又能使他明确自己应当担负的管理责任。只有建立起成本管理的责、权、利互相统一相互制约的制度，才能发挥出管理人员抓成本管理的积极性，才能不断提高企业的效益，提高企业生存和发展能力。
二、建立健全责任成本控制管理体制
（一）分清管理层次，明确考核指标
建筑企业可以根据自身规模设置不同的管理层次，便于提高效率和提升执行力。一般规模的企业可以直接设置工程项目部，实行垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业可以实行由分公司对工程项目的管理。通过对分公司的管理，间接管理项目部。对于实行垂直管理的企业，由公司直接向工程项目部下达经济指标；对规模较大的企业，应将指标下达给分公司，再由分公司对项目部下达经济考核指标。只有这样，才能分清建筑管理成果的归属，找出承担责任或接受利益的主体，否则就会造成管理层次不清，权、责、利不相对应，不能发挥项目或分公司的积极性，直接影响工程项目部或分公司的管理，影响企业整体利益。建筑企业应根据每年施工的具体情况，适时地调整自己的管理层次，明确管理责任，形成层次分明、管理到位的成本控制中心。通过各层次的有效的管理活动，实现公司责任成本控制目标。
在分清管理层次后，就应明确各层次的考核指标，将考核目标以文字的形式公开下达给各考核单位，并与单位主要责任人签订书面责任书，将责任落实到人。在责任书中应明确各项指标、责任和利益等。考核指标的制定要本着先进、实际、合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须是通过努力能够实现的目标，要让责任者感到存在实现目标的极大可能，但又必须付出一定的努力。指标下达后，企业总部对各责任单位正常管理工作不应再干涉，保证各责任单位能发挥其主观能动作用，积极为控制成本做出努力。对各责任单位的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的效果。
（二）要及时严格考核，按规定进行奖惩
责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，促使其能够履行其成本管理的责任，避免责任者因不负责任出现成本失控的现象，还要及时进行成本考核和成本分析。因建筑企业承揽的建筑项目施工期长，大部分要跨年度，甚至几年才能完成。成本考核时间要尽力做到固定，考核程序要严密，考核范围要广。在建筑过程中，考核时间一般要按月或季进行；在建筑施工结束后，要进行更全面、深入的峻工考核。建筑施工过程中的考核，主要是对责任者在过程中的指标完成情况进行评价，并实行预兑现，在过程考核中，一般兑现奖惩额度不超过总额度的60%为宜进行奖惩。只有这样，才能避免施工过程中做假，骗取成绩。
无论是按月或季进行考核，各项指标均不能局限于财务或其他部门的数据上，考核人员一定要认真负责，要组织相关人员深入建筑施工一线，实际了解建筑施工过程中的工程进度、安全、质量、物料消耗、制度执行等情况。要掌握建筑项目的真实情况，以便对建筑项目管理做出正确评价，对指标完成情况做出正确评价。在考核结束后，要及时对考核指标进行公布和预兑现，绝不能考核结束就无声无息，对完成指标的要给予奖励，要突出考核的刚性和及时性，要不折不扣地执行责任书中的相关约束性条款。只有这样，才能不断激发责任人控制成本的积极性。
在每次考核结束后，考核组还要对各考核单位的指标完成情况进行分析，找出施工项目管理中的薄弱环节或控制成本中好的做法。对好的做法及时推广，对薄弱环节及时提出意见，促使各建筑项目将成本控制工作做得更好。
以上分析了建筑企业的成本控制管理。任何控制管理方法都需要与具体的建筑项目相结合，都需要在实践中不断完善和补充，都需要提高全体员工的成本管理意识，使人人讲成本，人人控制成本，并使成本控制贯穿于建筑全过程，也只有全员全过程的成本管理才能管好成本、管住成本、才能不断提高企业效益，提升企业生存空间。
参考文献
关键词：烟草物流；成本控制；流程优化；作业成本法
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：烟草商业企业物流成本控制的方法研究
收录日期：2014年10月15日
一、关于物流成本作业成本法文献综述
随着全球经济的快速发展，区域经济的一体化进程加快，现代物流正被誉为“第三利润源泉”，受到企业的高度重视，物流作为企业提高经营业绩、可持续发展的重要途径。物流成本控制管理作为物流管理的中心任务，其重要的控制手段就是成本核算，就目前物流成本核算的方法来说，作业成本法是目前物流成本核算的主要方法。
早在20世纪30年代左右，美国人埃里克克勒最早提出作业成本法的思路。我国开始引入“物流”的概念是从20世纪90年代，随着物流业在国内近20年的快速发展，物流成本控制管理、核算的方法逐步都到许多学者的重视和研究：
2008年，申风平、黄玉华、刘玉莹在《作业成本法在企业物流成本核算中的应用研究》中通过分析我国物流企业成本管理现状，结合物流成本的基本特点及作业成本法相关原理，提出了作业成本法应用于我国物流企业的具体核算程序。
2008年，肖美英在《作业成本法在物流企业中的应用研究》中采用理论研究与实际应用研究相结合的方法，以研究物流成本为出发点，通过揭示进行物流成本核算与管理的迫切性以及传统物流成本核算方法上的缺陷，提出并运用作业成本法（ABC）来挖掘和计算真正的物流成本，为物流其他决策提供方法和支持。
2008年，张驰、严余松在《企业物流成本的构成研究》中，提出应以考虑环境代价的物流成本衡量企业物流活动的全部消耗。在分析企业物流活动环境影响基础上，提出企业物流成本应由物流功能成本、环境相关成本、存货相关成本和物流环境成本构成，同时给出基于作业成本法的企业物流成本的计算流程。
2009年，甘泉在《关于物流成本核算方法的理性思考》一文中，从物流成本核算的传统成本法和作业成本法入手，通过其缺陷分析，提出基于时间的作业成本法。
2010年，罗彪、王琼在《基于ABC与标准成本的全过程物流成本控制系统》中，提出了一种基于ABC与标准成本的全过程物流成本控制系统。系统实施流程包括：以ABC为成本分析基础，进行物流费用的核算、分解与预算；以标准成本为成本控制载体，建立标准成本库，并以此为基准，对物流成本控制效果进行考核。同时，基于ABC与标准成本，对成本信息进行监控与分析。旨在通过以上事前、事中、事后控制方法的综合运用，达成全过程控制物流成本的目的。
2011年，杨丽亚在《作业成本法在物流企业中的应用研究》中，在总结关于国内外物流成本管理核算研究的基础上，通过结合物流企业的特点及作业成本基本原理，通过比较作业成本和传统成本计算方法，构建了物流成本核算的模式。
2011年，李淼、程国全在《物流作业成本核算模型研究》通过对物流中心作业流程的标准化设计，基于作业成本法的思想，运用表格工具进行各项作业的成本参数设置，从而建立起物流作业成本核算模型。
二、研究思路及方法
通过对目前烟草商业企业物流成本控制管理和核算的现状分析，结合流程再造理论，探讨作业成本法在烟草商业企业的应用问题，从而构建出作业成本法在烟草商业应用的可行模式，并提出相应的对策和建议。
（一）烟草物流成本控制现状分析
1、烟草物流成本的构成。一般来说，物流成本指在配送业务环节中所发生的全部费用总和，主要包括运输成本、仓储保管成本、分拣成本、送货成本以及物流综合管理成本。但是，就目前烟草商业企业现行的成本核算办法，将商业企业的经营成本按照期间费用的形式进行核算，在国家允许的列支范围下，将期间费用按照经营管理业务的种类不同划分为四个环节：卷烟经营、烟叶生产经营、专卖管理、行政管理。而卷烟经营环节包括卷烟营销环节费用及卷烟物流环节费用，现行的成本核算办法没有将物流环节的成本费用全部进行单列，而是分散到了卷烟经营和和行政管理中去，同时在卷烟经营环节中也混淆了成本的范围，使得烟草商业企业在物流成本核算过程中，不能真正地反映出卷烟物流业务的全部成本耗用情况。
2、物流成本控制现状。前节中，已经对烟草商业企业物流成本核算的情况进行了说明，下面将对物流成本控制的现状进行阐述。
由于目前烟草行业实行的“统一领导、垂直管理、专卖专营”的烟草专卖管理体制，烟草行业同样在会计核算中也是用统一的核算模式，就现行的物流成本控制措施来说，多数烟草商业企业尚未真正实现物流成本的控制，主要原因是作为烟草市场的经营主体和烟草市场专卖执法主题的地市级烟草专卖局（公司），在日常卷烟市场经营管理过程中，较多的重视行政执法管理，而且烟草行业作为行政、行业垄断的特殊领域，卷烟的利润相对于成本而言比较高，经营管理过程中仅重视管理的结果，较少关注管理的过程；相对于处于完全竞争的行业，烟草商业企业对成本的控制意识较为薄弱。
在烟草物流成本控制管理过程中，具体表现在：物流工作的中心是在卷烟配送车辆的管理和配送路线的优化方面，在这一方面上，大多数烟草商业企业均能够在成本控制管理上下工夫，比如实行配送车辆的定额油料管理、尽可能优化送货线路，减少送货过程中的重复路线，避免造成车辆的损耗，较少车载人员的数量，实行一岗双责，通过对送货路线和送货车辆的科学管理，降低人力资源的耗用和车辆的使用数量。从行业近些年来具体的财务分析数据看，烟草商业企业在车辆、人员管理方面取得了预期的控制管理效果。
但是，考虑到烟草企业长期的战略目标以及未来烟草商业企业发展的趋势，如果从行业总体经营管理任务来分析，控制和降低烟草商业企业的物流成本应该是一个长期、持续不断的过程，仅仅通过送货线路的整合、区域营销部的合并、精简人员、减少送货车辆来减低烟草物流成本是远远不能实现烟草商业企业物流成本的综合管理和控制的。所以，如何控制合理的物流成本应该从资源整合、物流战略部署、经营管理创新等多方面进行综合、全方位的思考，其中应对物流业务的管理过程、操作流程等方面对烟草物流的营运模式进行再造和优化，从而实现烟草企业整体管理水平的根本性突破，满足烟草行业在“十二五”期间的战略规划任务。
（二）烟草物流成本控制影响因素分析
1、烟草物流过程管理分析。过程管理的概念是现代企业管理的基本概念之一，目前烟草行业正在全方位地实现“ISO9000质量管理体系”，该体系在《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。过程管理将人力资源、设施设备、生产物料以及生产经营环境等都纳入经营管理的范畴。
烟草商业企业在物流管理过程中，主要由卷烟物流配送中心具体负责实施卷烟物流的管理，配送部门作为烟草商业企业卷烟销售物流的专业化部门，由仓储管理、分拣配货、送货管理、综合管理等四个子系统组成。卷烟配送中心主要业务职能：验收入库卷烟，管理和养护库存卷烟；接收卷烟订单信息，生成配送单据，组织配货；制定送货计划，编排送货线路，组织送货；结算、收回非电子结算客户的卷烟货款；管理卷烟等实物的账务；负责本部人员、车辆、货物、货款等安全工作；协助客户经理解决与配送业务关联的客户问题。
目前，在实际物流过程管理中存在着不少的问题：物流模式不能适应实际烟草配送的需要、跨营销区域的配送组织形式不合理；物流信息平台不统一；信息沟通滞后；卷烟出入库的程序繁琐；卷烟分拣主要依靠手工，自动化程度较低；包装耗材使用量较大而效果较差；销售淡旺季车辆和人员配备不能及时调整。
2、流程优化与作业成本法的关系。全面质量管理体系中注重过程管理即流程管理，通过梳理业务经营管理过程中的业务流程，编制质量管理手册、程序文件和具体的作业指导书，对经营业务的具体操作流程进行尽可能的细化，明确业务流程的详细环节和具体操作程序以及相应岗位的责任。在这一全面质量管理体系实施过程中，流程优化是重要的组成部分；烟草商业企业在实施全面质量管理体系中，通过重视流程管理，减少资源的浪费、提高经营管理的效率。
在烟草物流管理过程中，通过流程优化进一步明确如何正确的做正确的事情，通过对具体流程的不断改进，简化环节交替，提高工作质量和工作效率、降低经营管理成本，在保证员工安全生产的前提下，提高整体烟草物流效益。
而作业成本法的核心是“产品消耗作业，作业消耗资源”，物流作业是对烟草人力资源、物力资源、财力资源的消耗，这些消耗最终的回收体现在卷烟成品配送到零售户手中，实现烟草专卖品的销售收入和资金回笼，通过作业成本法的应用，以具体物流作业为核算对象，将烟草物流的直接成本、间接成本和辅助的耗用资源，按照物流作业的程序、种类、动因的不同，准确、详细的分配到烟草物流的具体作业过程中，实现以成本动因作为成本控制管理、分配的量化标准。首先，需要对烟草物流作业进行详细的分析，明确物流作业的全过程包含的内容和所需要耗用的全部资源种类，建立物流作业成本的耗用资源库；其次，对作业和资源进行动因分类，将作业资源耗费分配至作业成本库中；最后，确认成本动因，将详细的作业成本分配到最终卷烟品种中去。
由此可以看出，作业成本法对成本实施控制、管理、核算的基础是作业流程，对作业流程进行优化是物流成本控制管理的前提，通过对卷烟物流作业流程的优化，减少作业环节、降低人财物的耗用，才能从根本上实现物流成本的控制管理，而作业成本法通过动因分析，将物流成本进行分配核算，向烟草商业企业的管理层提供较为详细的成本清单，是管理层了解、掌握成本耗用的主要环节和不同卷烟品种之间物流配送的成本差异，不同卷烟在企业经营管理收益中的贡献程度，对企业在产品投放、营销策略的制定、营销模式的选择等多方面提供优质的参考信息，为企业实现持续健康和谐的发展，满足长期企业发展战略，提供了重要经营管理决策依据。
3、烟草物流成本控制方法的选择。通过以上讨论分析，可以看出作业成本法在烟草物流管理中的重大意义，因此作业成本法必将是烟草物流成本控制管理的应用发展趋势。
（1）作业成本法是物流成本控制管理的有效途径，物流业的兴起，需要有效的成本管理方法加以应用，通过作业成本法对烟草物流作业流程进行改造，实现物流作业成本的有序控制管理。
（2）作业成本法在物流成本控制管理中具有明显的优势，传统的成本控制管理核算方法，仅就单一的标准进行费用的分配，无法正确地反映出不同种类卷烟之间，因不同的因素所产生的成本耗用额度，不能提供真正的成本耗用原因和不同种类卷烟的真实成本信息。作业成本法在这方面具有明显的优势，也克服了传统成本法大呼隆的核算弊端。
（3）作业成本法的经济责任较为明确，由于作业成本法的基础是物流作业流程，每个作业流程都是成本控制管理的组成部分，成本控制管理的思想贯穿于整个物流作业的全过程，过程管理理念在作业成本法的应用中得到完美的体现。
（4）作业成本法注重事前控制，作业成本法在计算分配资源耗用时，追溯到具体的物流作业环节，通过过程管理控制，可以在作业实施前，对作业过程进行优化管理，提前配置相应的资源，减少企业资源闲置和浪费，也克服了传统成本核算方法只重视事后控制的缺陷。
（三）作业成本法在烟草物流中的应用
1、作业成本法应用现状。就目前作业成本法在烟草行业的应用情况看，主要是进行理论性的研究和少数企业在业务环节中部分采用，而尚未真正在实务中应用，主要原因是，烟草行业实行统一的会计核算办法和核算软件，如前文所说，行业目前是用的会计核算软件，已经在软件设置中将费用核算划分为四个环节。
具体要求如下：对能够区分的直接费用在发生时直接计入“卷烟经营环节”、“烟叶生产经营环节”、“专卖管理环节”，对综合性费用，在发生时归集进入“行政管理环节”，在编制会计报表时，按“表结法”将“行政管理环节”、“专卖管理环节”费用分摊计入“卷烟经营环节”、“烟叶生产经营环节”。期间费用在按照“卷烟经营环节”、“烟叶生产经营环节”、“专卖管理环节”、“行政管理环节”四个归口环节直接认定或分摊的基础上，对归集在“烟叶生产经营环节”归口环节的期间费用进一步细分为“烟叶生产环节”费用、“烟叶收购环节”费用、“烟叶调拨销售环节”费用。从统一的核算办法的具体要求可以看出，目前烟草商业企业在成本核算方面依然采用的是分环节的方式，流程管理的痕迹在财务核算中体现不明显，财务核算的方式与商业企业经营管理模式存在不匹配，甚至可以说是滞后于经营模式的调整。
随着烟草商业企业在整个行业范围内实施ISO全面质量管理体系，流程管理成为企业在卷烟市场营销、专卖市场管理过程中的主要控制措施，将各类经营、管理业务流程相对标准化、固定化，企业发展模式也相应进行了变革调整，特别是工业企业在大区域范围内的整合，卷烟品牌向少数重点品牌集中，烟草商业企业在整体烟草行业中卷烟物流方面的业务逐渐突出，只有能够真实、完整、及时地反映出实际卷烟物流成本的核算模式才是好的模式。
同时，如果考虑到《烟草控制框架公约》（FCTC）的签署履行，烟草商业企业未来的盈利模式可能会有根本性转变，商品物流业务可能会是烟草商业企业未来主要的盈利渠道；由于作业成本法在核算物流成本上具有的突出优势，未来必然对烟草商业企业的会计核算模式的调整方向产生影响。
2、作业成本法的优化方向。作业成本法基于业务流程实施，在考虑到烟草商业企业目前实际的运行模式的基础上，我们认为，如果现阶段引入作业成本法，就必须在不违反行业会计核算办法的前提下，对现有的会计核算模式进行一定的修改，如根据环节对物流业务的各项流程进行细化分类，找出环节和相应物流流程的接口，使物流流程与业务环节实现对应，进而在确认相应的作业业务流程和作业中心，例如划分为生产作业中心、仓储作业中心、分拣作业中心、配送作业中心、信息处理作业中心、综合业务管理作业中心等；然后，将各作业中心中根据作业动因将具体物流业务流程进行进一步的分解，将资源耗用成本归集到不同的作业流程中去；这样不同品种的卷烟在不同的环节、不同的作业流程中的资源耗用成本就可以清晰地得到核算和控制，既可以做到条理清楚，又能够准确地反映出不同业务流程在不同的卷烟品种上耗用的资源成本。因此，作业成本法必须是在对物流业务的流程实施流程优化的基础上，通过具体作业流程的再造，减少重复作业、降低人力资源耗用等方式，消除不能够为企业经营管理提供增值的作业，尽可能地减少每一个作业流程的企业资源耗用，在物流的整体业务环节上降低成本，才能为烟草商业企业未来的发展提供服务，并提高企业在可能面临行业开放时应有的综合竞争能力。
（四）总结。随着烟草商业企业物流业务的发展，越来越多的问题开始暴露出来，这就要求烟草商业企业转移成本管理的重心，拓展成本管理的思路，寻求降低经营成本的各种方法和途径，为企业盈利提供机会，作业成本法在烟草商业企业的应用前景较好，也能够顺应企业未来发展的方向，但是目前的会计制度及核算办法都还不能为作业成本法的实施提供方便。因此，在未来烟草行业整体的会计核算模式需要进行相应的调整，来满足作业成本法在企业应用的需要。
主要参考文献：
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关键字：机关食堂；成本构成；成本控制
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02
机关食堂是实行内部核算的集体福利性机关后勤服务单位，是机关后勤管理工作的重中之重，其宗旨不是以盈利为目的，而是以服务好广大职工群众为目的。随着后勤事业单位改革的不断深入，对机关食堂的管理水平和服务质量的要求越来越高。近些年，物价等成本影响因素变动日益剧烈且频繁，根据国家统计局的数据，从2006年到2013年11月，食品类价格指数增长70.3%。在这种情况下，既要保证不降低服务质量，又要保证食堂收支平衡、员工收入水平正常增长，以及事业的顺利发展，就必须通过加强科学管理、有效控制成本来提高服务质量和标准。
一、机关食堂的成本构成
根据我国财政部制定的有关成本管理的条例，明确规定了不同行业的成本构成范围。一般来说，凡在生产经营过程中发生的各项直接支出，均列入营业成本，而在生产经营过程中发生的各项间接费用，列入期间费用。就机关食堂而言，广义的食堂的成本构成即食堂经营管理中发生的所有耗费。按照1993年7月1日起施行的《旅游、餐饮服务企业财务制度》第七章《成本和费用》第四十八条规定：企业在经营过程中发生的各项直接支出，计入营业成本，包括企业直接耗用的原材料、调料、配料、辅料、燃料等直接材料；第四十九条规定：企业为管理和组织经营活动所发生的营业费用、 管理费用和财务费用，直接计入当期损益。其中营业费用是指各营业部门在经营中发生的各项费用，包括运输费、水电费、邮电费、差旅费、洗涤费、清洁卫生费、物料消耗、经营人员的工资（含奖金、津贴和补贴）、职工福利费、工作餐费、服装费以及其他营业费用。此中，所指的企业均适用于单位食堂。
在实际工作中，为了便于食堂财务和各班组成本核算和分析，大多将食堂成本分为直接成本和间接成本。直接成本为入口成本，包括就餐者直接食用的菜、肉、米、面、粮、油、海鲜、调料等。间接成本为与提供就餐服务有关的各项费用，包括人工成本、水电费、燃气费、取暖费、物业费；维修费；培训费；设备购置、洗消费用、劳保、工服、交通费、管理费等。
二、当前成本控制中存在的主要问题
1.员工成本控制意识亟待提高
在机关单位食堂的成本控制管理中，食堂领导等管理层对成本控制理念理解深刻，并积极推动执行，但是在众多的食堂员工中并没有深刻意识到食堂成本控制对自己工作与自身利益的相关性和重要性，成本控制理念并未得到单位员工的真正的理解。大部分员工认为自己只是普通员工，成本管理和控制是食堂领导和主管需要考虑的问题，在工作的过程中缺乏节约意识和成本意识，因而在日常工作中也得不到严格的执行。
2.食堂经营管理模式的不确定性影响成本控制管理效果
与市场中的餐饮企业相比，机关单位食堂虽然具有一些经营优越性，但是自身定位一直存在模糊性，因而在社会化、市场化经营管理模式与传统计划经济管理模式间摆动，形成食堂经营管理模式的不确定性。一方面，这使得食堂成本控制管理在自负盈亏与非营利性的公益服务间进行，市场化的企业效率优先管理模式与规章制度在机关食堂成本控制中的效果难以显现。另一方面，机关食堂的市场化改革发展趋势，使得很多食堂员工为社会服务的主人翁精神消失，认为“食堂是单位的食堂”，基本上食堂成本控制、管理服务质量对职工利益没有根本影响，因此在为机关等提供服务时缺乏成本控制的主动性与积极性。因此，当前机关与机关食堂之间的关系导致食堂经营管理模式存在不确定性，制约食堂成本控制管理的实际效果。
3.成本控制管理的监督激励机制缺乏，导致物资存在浪费
监督是提高管理效率的有效手段和通用方式。目前，在机关食堂的成本控制管理中监督激励机制不健全，执行不力。在这种情况下，经济责任与经济利益脱节，食堂的经济效益不能与自身利益直接挂钩，无论是管理者还是众多的食堂员工。再加之，机关食堂成本控制管理中存在信息处理、收集、分析工作任务量大、手续复杂等实际情况，使得成本控制管理工作及其监督与激励工作存在一定的难度，难以确定成本控制的基准，成本控制无法落实到具体的责任人，细化成本目标的考核指标下达给每个管理者或职工后的监督考核也就成了一句空话。故，缺乏监督与激励机制，机关食堂成本控制管理只能停留在表面。
三、机关食堂成本控制管理的基本思路
食堂成本构成无论按哪种模式进行划分，主要都是通过采购和验收、库存和领用、加工和烹调、销售和服务、成本核算和分析等几个关键环节进行成本控制管理。所以，基于上述三个主要问题，下面从主要环节入手，提出机关食堂成本控制管理工作的基本思路：统一思想，全程管理、重点控制。
统一思想，即在机关食堂单位管理层与员工层强化成本控制理念，提高成本控制意识。
全程控制，即在食堂经营管理全过程中对各个环节的经营管理成本进行控制。这些环节主要包括：
1.①采购之前要制定合理的采购计划，以此控制由于原材料采购数量过多或不足，从而造成浪费或补充采购增加成本。②采购之前要制定采购标准，以此控制由于原材料采购的质量过高或过低，从而造成价格过高或不能满足烹饪要求。③严格控制验收工作，从而防止假冒伪劣的采购原料入库。
2.①严格控制食堂库房贮存和发料工作，以此防止因原料腐烂、变质不能使用造成损失；②严格控制领用审批环节，避免审批不严造成物资少用多领的现象。
3.对加工和烹调数量制定计划、对加工、配菜、烹调时间规范管理，以此保证菜肴质量的稳定性，避免造成浪费；
4.规范服务标准，提高服务质量，避免人为浪费；严格控制销售工作，防止收入流失。
5.财务和各班组加强日常成本的核算和分析，做到日汇总、月结算，便于查找问题，从而控制成本。
重点控制，即抓住成本构成的主要部分，重点监控，降低成本。根据某机关食堂的成本统计，2013年食品原材料约占食堂总成本的45%，人员工资开支约占24%，二者合计亦达到69%，是食堂成本的主要组成部分。因此，控制食堂成本，可从这两个主要方面涉及的关键环节进行加强管理。
四、关键环节食堂成本控制措施
（一）采购和验收环节控制
1.编制原材料采购计划。每周厨师长将下周菜单设计完成，报食堂分管和主管领导审批。根据菜单，厨师长对采购的原材料数量、质量制定计划，避免采购工作的盲目性。根据菜单制定采购计划，厨房日用的鲜活原料，由各班组长填写后厨用“采购单”，提出采购申请；所需的所有仓储原料，由库管员根据库存情况，征求厨师长建议后，填写库房用“采购单”，提出采购申请。
2.严格执行审批流程。“采购申请单”经厨师长复核及食堂分管领导批准后，由采购部门订购。大宗采购需要由食堂主管领导批准，方可采买。
3.建立严格的询价报价体系。设立采购询价小组，其成员由食堂领导、财务、厨师长等组成，对采购价格进行监督。采购采取自购与供货商送货两种方式。采购做到货比三家，大宗商品可采取厂家直接供货等方式。供货商选取证件齐全、质优价廉、信誉好的企业。市场价格波动较大时，采购价格由采购小组采取市场询价后与供货商协商定价。
4.建立严格的采购验货制度。采购、库房、厨房三方共同验收入库，检验原料数量、质量、标准是否与采购申请单一致。采购询价小组不定期检查采购物品的验收情况。
（二）库房和领用环节控制
1.设立储存保管制度
库房或保管部门必须做到准确记账、随时检查、定期盘点。要求库内物品的摆设有条理，安排新旧物品合理循环使用，对库存时间较长的货物，或发现霉变、破损或超时保管期限者，及时向主管领导汇报，以便及时做出处理意见。
2.库房严格履行出库手续
食堂各部门领用库存材料时，应填写申领单，由厨师长或部门主管签字复核并按照规定时间办理领库。未经审批、有涂改或不清楚、手续不全的申领单，库管人员有权概不发放出库。
（三）原材料加工和烹调环节控制
制定原材料加工和烹调标准制度。加工阶段实现规模效益，利用先进的食堂设备和设施，集中加工、统一切配，提高食品加工效率，严格控制原料出品率，合理利用边角料，做到物尽其用。烹调阶段做到按标准制作程序烹调，采取多出少炒的原则，并对每天出锅数量进行时间登记，查找就餐高峰与低谷的规律， 把握就餐人员流动情况，避免就餐人员变动造成浪费。提高加工技术和烹调技术，搞好原料的综合利用，保证菜品质量。
（四）人工成本控制
建立用工管理制度。设定“三定方案”，根据食堂工作实际设置岗位，确定人员编制。制定员工守则，规范职工行为和明确奖惩办法。根据多劳多得、奖优罚劣的原则，调动职工的积极性。对表现优秀或做出突出贡献的职工，给予表彰，并给予物质奖励。对违章违纪的职工，在思想教育的基础上，按有关规定给予相应的处罚。一方面注重员工服务技能培训，提高劳动效率；另一方面注重对员工节约意识的培养，使员工主动养成良好的工作习惯，严格控制食堂内部各项资源的使用。
总之，随着机关食堂单位改革的推进，如何进一步完善成本控制管理，将会随着市场化、社会化改革的发展要求而变得日益重要。机关食堂成本的控制管理是一项复杂的工作，涉及到采购和验收、库存和领用、原料加工和烹调、成品销售、人员配置、各种物品消耗等诸多方面，只有不断转变管理模式、创新管理方法，健全食堂制度建设，着力提高服务质量和管理水平，根据具体情况采取相应的控制策略和措施，从而实现有效的成本控制。
需要指出的是，机关食堂成本控制管理中诸多环节之间不是完全独立，是相互关联的，需要进行整体考虑，统筹管理。因此，本文中所提出的关键环节只是加强成本控制管理的一个思路，是否能够取得实际效果，还需要在成本控制管理实践中不断改进完善。
参考文献：
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