时间：2023-08-29 16:44:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团资金管理模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、民营企业集团资金管理面临的问题及建立资金管理模式的必要性
（一）当前民营企业集团资金管理面临的问题及因素分析
1、缺乏健全的内部控制制度
缺乏健全的内部控制制度，企业集团将无法获取真实的内部经济活动信息，从而无法进行有效的资金管理，保证企业运营的资金需求和实现对子公司的有效控制。有些企业集团内控制度不健全，重大资金活动没有采取集体审批制度，给企业带来财务风险。这点在民营企业集团中表现尤为突出，如某些个人独资企业集团或者集团的实际控制人为个人股东等，其重大资金管控无需经过股东会集体的决议，导致企业的经济活动和资金管理容易因领导个人的决策失误产生风险，给企业造成损失。
2、资金使用状况混乱
我国民营企业集团发展较晚，管理水平较低，在资金管理上仍然缺乏科学的管理模式，虽然很多企业集团也有预算管理、财务管理、风险管理等制度，但在制度的制定和执行中仍然存在不少问题，无法依据自身的经营实际和资金需求来制定合理的预算和保证预算的执行，导致资金使用状况混乱，资金超标浪费和重复支出现象严重。有些民营企业集团的管理者，为了追求规模经济效益或者希冀其他领域的高投资收益，盲目投资，导致企业面临财务风险。
3、财务管理人员素质亟待提高
现代企业集团发展的多元化和多样化对财务管理人员的素质提出了更高的要求。财务管理人员不仅需要熟练掌握财会知识，还应知悉公司运营管理流程、熟稔相关政策法规、把握产业动态和了解最新的管理知识和工具等。但实际情况是，我国的财务管理人员普遍素质水平较低，在民营集团中，由于集团领导者对资金管理和财务管理的不重视，更加忽视了对财务管理人员的培训和要求，很多财务管理人员只会简单的记账核算，无法胜任企业集团资金管理需求。
（二）建立民营集团资金管理模式的必要性
1、优化集团资金利用效率
构建合适的资金管理模式，可以使企业集团加强对内部资金的管理，优化资金利用效率，提高资金的投入产出比。企业集团可以通过在内部进行资金调节和管理，合理分配资金流向和用途，最大限度的发挥资金的使用价值，减少不必须的重复支出和资金浪费，为企业集团发展节省资金，帮助企业集团拓展业务、扩大规模，进一步做大做强，实现更高的经营目标。
2、降低企业的财务风险
适当的资金管理模式能够加强对企业集团资金活动的监督，帮助企业集团及时掌控资金的流向、用途和使用状况，减少财务风险。企业集团在进行资金管理模式的选择时，应结合企业集团的经营目标、管理体制和运营实际，对资金管理模式的适用性及效果进行评估，看是否有利于集团的财务发展需要，是否有利于防范集团的财务风险，以降低企业集团的财务风险。
二、民营企业集团资金管理模式的类型及对比分析
（一）集权型的资金管理模式
在集权型的财务管理模式中，集团母公司对子公司的财务活动实行严格控制，由母公司统一进行财务核算，统一进行资金的调配和管理，实现集团公司对企业资金管理决策权的高度集中统一。这种模式下，子公司的业务只是母公司业务的扩大和延伸，母公司可以插手子公司经济活动的各个方面，甚至子公司的日常财务活动等也会受到母公司的严格控制，如办公经费的支出与管理、人员的薪酬福利等。子公司没有或者只享有很少的财务自，生产经营缺乏自主性和灵活性，容易错失市场机会。但这种资金管理模式能够使集团公司充分调动内部资金，实现企业集团资金管理意图。
（二）分权型的资金管理模式
这种资金管理模式下，公司集团将资金的管理决策权下放至各子公司，母公司只起控股的作用。子公司在经济活动和财务管理方面享有较高的财务自，能够独立决定子公司自己的财务发展战略、资金使用、利润分配和日常经济活动支出等。母公司不再对子公司的经济活动进行直接干预，而是通过考评管理的方式进行间接控制。这种模式下，子公司享有充分的自主性和灵活性，能够准确把握市场机会，更好的适应自身的发展要求。但是，资金管理权的过于分散也会导致企业集团丧失控制、内部资源耗费严重、企业集团预算管理目标和整体财务意图难以实现等问题。
（三）集权与分权相结合的资金管理模式
资金决策权的过于集中与过于分散在对企业集团的发展和资金管理上都存在一定的缺陷，因此出现了将集权与分权相结合的一种资金管理模式，尽量避免资金管理的过度集中与过于分散，保证企业集团对子公司具有一定的资金管理权，在子公司的重大经营决策和财务活动上具有控制权，从而实现对子公司的财务监督和管理。同时，又给予子公司一定的财务自，保证子公司经营的独立性与灵活性，避免因母公司的过度控制而导致子公司缺乏生产经营活力。集权与分权相结合的管理模式按照其集权、分权侧重点的不同，又可分为集权为辅、分权为主的资金管理模式和分权为辅、集权为主的资金管理模式。但是，这种集权分权结合的资金管理模式也存在一定的弊端，首先，集权与分权的尺度难以把握，一旦掌握不好，就容易滑向一端，变成集中管理模式或分权管理模式。其次，这种模式由于母公司、子公司在一定程度上均有对子公司经营活动的控制权，容易造成管理混乱，形成多头管理，使工作人员在执行过程中无所适从，缺乏统一命令。
三、民营企业集团资金管理模式的选择及构建
（一）民营企业集团资金管理模式的选择
1、看资金管理模式能否符合企业集团发展要求
企业集团在不同的发展阶段，对资金的需求程度是不一样的。当企业集团处于发展的起步阶段，需要大量资金完成企业集团规模的扩张和业务的拓展，此时宜采用集中型的资金管理模式，保证企业集团的资金需求，实现企业集团的战略意图。当企业集团向多元化发展时，集团领导对每个子公司的业务并不熟悉时，应采取分权型的管理模式，使子公司有更好的成长空间。
2、看资金管理模式能否有效防范企业集团财务风险
企业集团在资金管理模式的选择上，应侧重选择能够防范企业集团财务风险的资金管理模式。如当企业集团的管理层控制能力强、决策水平高、业务素质精，而子公司的经营团队相对水平较低时，企业集团应采用集团型的资金管理模式；而当企业集团的管理层对子公司的业务并不熟悉，其决策水平不很高明的情况下，则宜采纳分权型或集权为辅、分权为主的资金管理模式。
3、看资金管理模式能否与母公司、子公司的地位及重要性相匹配
每个子公司在集团公司战略发展中的地位总不相同，企业集团可根据子公司的战略地位决定采取的资金管理模式。对集团公司影响较大的子公司宜采取集权型管理模式，而对集团公司影响不大的子公司则可采取分权模式。
笔者所在的单位，是一家有二十多年经营历史的大型民营企业集团，集主题公园、豪华酒店、商务会展、高档餐饮、休闲娱乐、房地产等营运于一体，是中国旅游行业的的龙头集团企业，集团下属有十几个分公司和子公司。在资金管理模式上，笔者所在企业集团根据自身的发展要求和实际情况，采取了集权与分权相结合、集权为主的资金管理模式，企业集团对资金实行集中管控决策，下属企业按照集团统一决策执行。同时，企业集团也给予了分、子公司一定的财务自，在各分、子公司设立财务部，由各分、子公司自行管理，同时由总部委派各公司财务负责人，实行双重管理制。在对分、子公司的资金调度上，实行权限管理，大额资金的使用需要集团总部进行审批。
（二）构建民营企业集团资金管理的具体措施
首先，企业集团的管理者应提高对资金管理的重视程度，积极吸收和学习先进的财务管理知识和企业管理知识，提高自身的管理素质和管理水平，加强对财务管理人才的引进和先进管理工具的推广使用。其次，应健全企业集团的内部控制制度，加强企业集团对内部的控制管理和监督。企业集团应制定科学合理的预算管理制度，并完善资金管理、风险管理等制度。企业集团应建立层次分明、逻辑严密的授权管理体系，加强授权管理。最后，企业集团应提高财务管理人员的素质水平，加强对财务人员的培训和再教育力度，使财务人员具备较强的理财能力和专业素质，能够满足企业集团资金管理的需求。
四、结束语
综上所述，民营企业集团在选择资金管理模式时，必须结合自身的经营实际和发展需求，选择合适的资金管理模式，并通过健全制度、加强队伍素质建设等积极构建相应的资金管理模式，为民营企业集团的发展提供保障。
参考文献：
关键词:企业集团资金管理管理模式
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
关键词：集团矿业企业 资金管理集中化
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型矿业集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型矿业集团公司由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用效率低，已成为我国大型矿业集团管理中迫切需要解决的问题。所以，矿业集团企业如何选择资金管理模式关系到整个集团的生存和发展。各矿业企业集团为加强资金管理，提高对资金调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，实行集中式的资金管理模式已成为大多数企业的共识。
一、传统资金管理面临的主要问题
矿业企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，有时只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个矿业企业集团资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。
二、集中式的资金管理模式的应用
资金集中管理模式的选择实质上是矿业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和矿业集团资金运行规律决定的。
资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利。但不利于发挥成员企业的积极性。成员企业在资金上过分依赖矿业企业集团，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度及对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的矿业企业集团来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。对于多元化经营的矿业企业集团。或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。矿业企业集团只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度。才能使矿业企业集团的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。
(一)运用科学严谨集中式的资金管理模式
一提到资金的集中管理，一些人就会想到在集团公司总部设立一个财务公司，但是财务公司由于自身的局限性并不具备向所有集团公司推广的条件，而我们可以充分利用商业银行的资金清算系统和先进的网络支付方式，为整个集团的资金管理提供操作平台和资金通道，为集团及下属成员企业的资金汇划提供安全、快捷、有效的结算服务，各分子公司可以通过网上银行与公司总部网上银行进行无缝对接，包括上拨和下划款项等，总部网上银行便形成一个不同层级的资金池，根据客户的要求和授权。可以在不同的公司进行调配。
(二)开设标准化的账户设置
按照收支两条线的原则，总公司和子(分)公司统一设置内部收支账户，形成各自收支账户的对应，充分利用网络的功能。及时与子(分)公司进行核对，监督各子(分)公司资金入账的及时性。保障资金的安全。
(三)采用严格的资金计划
首先编制资金收支使用计划。总公司要编制全面的资金收支使用计划，保证资金计划的科学合理；各子(分)公司以全面预算为基础，编制年、季、月、日资金收支使用计划：总公司进行整理汇总和分析，保证与总公司的全面资金收支计划统一。
其次严格资金计划的执行，总公司严格按照各子(分)公司的资金使用计划拨付资金，并监督各子(分)公司资金账户的收支与头寸；各子(分)公司严格按照资金收支计划使用，未列计划的不予支付；对计划外临时性资金支付项目执行总公司审批、拨付制度。
(四)利用高度集中的债权债务管理模式
总公司要全面掌握各子(分)公司的债权债务情况，实行统借统还制度，对于长期债务总公司与各银行协商，通过置换方式将各(子)分公司各种借款转移至总公司集中管理，充分调度各子(分)公司闲置资金偿还债务降低筹资成本；而各子(分)公司临时性、流动性债务总公司要充分进行协调。通过债权债务转移方式减少资金外流；对于各种商业汇票要实行统一管理，转让实行总公司审批制度，并纳入资金收支计划之内，实行商业汇票内部抵押制度，按照汇票贴现的方式各子(分)公司可将商业汇票贴现给总公司，通过内部结算方式增加在总公司内部银行存款。以缓解资金短缺的困难。
(五)采用内部结算与内部控制相结合模式
由于总公司与各子(分)公司存在控制关系，对内部各子(分)公司之间产品销售与相互提供辅助劳务实行内部结算，以避免资金的外部循环；另外总公司充分利用内部结算制度有效地监督各子(分)公司之间各项关联交易的公允性，避免各子(分)公司利用关联方交易转移成本利润达到完成总公司下达的各项考核指标的目的。
关键词：集团企业；资金管理；模式
从2001年12月中国正式加入WTO以来，中国经济的发展取得了举世瞩目的成就，2009年中国经济总量排名世界第三，2010年上升一位，成为世界第二大经济体。伴随中国经济的高速发展，企业发展亦步入了集团型发展时代，在现代企业集团里资金的流动如同血液一样渗透于企业集团的每一个组织层面，构成了纵横交错的运行网络，支撑着整个企业集团的顺畅运行。集团企业的经营管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的观念，正逐渐被更多的企业所认可，现代企业集团的资金管理已向集权管理迈进。
一、传统资金管理的问题与局限性
企业集团化经营的发展使企业集团的管理层级不断增加和管理链条的不断加长，企业的资金流将更加复杂，使得传统的资金管理方式已越来越不能满足现代企业集团对资金的管理需求，主要有以下几点：
第一，对于多管理层级、管理链条长的企业集团，依靠传统的财务会计反映的资金信息已严重滞后于企业实际的资金流信息，使得企业集团的运营暗藏巨大的资金经营风险；
第二，作为企业集团，往往拥有较多法人成员企业，各成员企业所处行业、地区、发展阶段和所占用的资源不一，导致市场和发展较好的成员企业，资金往来比较充裕，存在大量资金闲置于多个商业银行；刚起步处于成长的成员企业，资金经常短缺，不得不向银行获得借款，对整体企业集团而言，造成资金使用效率低下，使用成本较高；
第三，企业集团的各内部成员企业之间，往往存在较多内部交易，发生较多资金流，若由各成员企业分别交各自的开户银行进行划转，势必造成较多在途资金、多头债务，在增加资金占用的同时，造成内部债权债务往来复杂；
第四，资金管理相对较为分散，对资金决策需求的晌应时间较长，集团资金计划执行不到位，内部单位间欠款扯皮现象日益突出，资金运行难以统筹兼顾形成合力。
二、现行资金管理模式简述
目前，在企业集团中得以推广和应用的，主要有以下几种集中资金管理模式：
（一）内部银行
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。其运作主要包括以下几个方面：
第一，设立内部结算账户。每个分公司都在内部银行开设账户，企业生产经营活动中的所有实物销售转让、劳务提供结算等都视作商品交易，按合约支付节点，通过内部银行办理往来结算。
第二，发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。
第三，制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。
第四，筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。
第五，发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。
第六，建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。
第七，银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。
内部银行的适用性分析：通过引进商业银行的信贷、结算、调控等职能，使其成为集团公司的内部结算中心、信贷管理中心、资金监管中心等；为集团提高了统一的结算平台，缩短了资金结算时间，提高了资金使用效益，同时出增加了公司的管理难度和管理成本。内部银行主要适用于成员单位较多，成员之间同城或相距不远的集团公司。
（二）财务公司
财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，是我国金融体系的重要组成部分。经营业务范围包括集团内部公司间的存贷款、往来结算、行业拆借、联合贷款、财务及投资咨询等。其功能主要有以下几个方面：
第一，财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。
第二，通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。
第三，将集团闲置资金投向高附加值的行业或产业，在保证资金的流动性、安全性的前提下，实现资金的保值增值，支持集团的投资发展。
财务公司模式的适用性分析：财务公司的设立条件较高，审批程序复杂，运行成本较高；财务公司属于法人单位，与集团其他成员公司属同级单位，没有对其开户单位的控制权；各成员公司按其资金盈缺情况，同财务公司发生存贷款业务，存款利率可稍高于同期银行存款利率，货款利率可低于同期银行贷款利率；财务公司通常不是资金支付的执行机构，不对具体的资金支付情况进行监控；财务公司较适用于成员公司较多，资金运作密度较大的大型集团公司。
（三）结算中心方式
结算中心一般是由企业集团内部设立的，用于办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常隶属于集团财务的资金管理部门，是个职能机构，不属于独立的公司范畴。其主要业务内容为：
第一，负责集团范围内所有成员公司的银行账户管理，对不必用的账户进行清理，尽量减少成员公司的开户银行数，所有银行账户的开立和销户，都须得到结算中心的批准，实现对集团所有银行账户的统一管控。
第二，对集团各成员公司的现金收入实行集中管理，所有成员公司的现金和票据收入，均须在指定时间存入指定的银行账户内或上报上缴，不得挪用。
第三，成员公司的现金需求和支付，在经审批的资金计划内支付，并对支付金额和范围进行监控。
第四，统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
第五，以“收支两条线”管理模式为平台和切入点来构建企业集团的财务管理体系和内部控制制度。通过一系列的资金制度安排与实施，确保资金收入、支出的有效运行，提高资金使用效率。
结算中心的适用性分析：统一与银行的结算往来，提高了结算效率；集中了集团的资金收支管理，能充分反映集团的整体资金运作信息；能实施对成员公司的资金支付的监控，在一定程度上保证中集团的支付安全；统一对外融资管理，有利于获得银行单位的较高授信；在管理模式上与内部银行相近，管理与运行的难度和成本较高，适用于大型企业集团。
（四）现金池
现金池是指集团内部成员单位的银行账户现金集中到一起，由集团总部资金管理者对集中后的现金头寸进行统一管理。主要的做法是：集团首先设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的一定时点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零。现金池模式的适用性分析：其最大特色是充分利用内部资金，成员单位资金几乎“零库存”，通过日清算系统，使集团资金利息费用最低；集团内成员单位间资金频繁往来结算，而无实际业务往来背景，造成公司间的借贷，在目前中国的金融与外汇管理管制条件下，涉税方面的规定尚未完善，给现金池的实际运用带来一定的风险。
三、某民企HM集团实施资金管理模式的浅析
以上集中资金管理模式，都在各种层面盘活了公司的存量资金，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本，防范了资金收支风险，增强了筹融资能力，增加了资本营运的砝码，为集团企业的稳定发展创造了有利条件。但集团企业在实际选用时，除了以上各种模式特性外，还需考虑集团管理模式、管理理念、所处行业、政策法规、发展阶段等因素来综合考虑资金管理模式的选用。
以下通过对某HM民营企业集团在实施资金管理中的规定，作为资金管理模式选用中的探讨：
HM集团是家主要从事房地产、建筑业的民营企业，成立于上世纪80年代末，历经了20年的快速发展。2009年集团总资产达到171.4亿元，净资产为40亿元，年销售收入57亿元，年现金流入为109.3亿，现金流出为95亿，净现金流量为14.3亿。下辖子分公司达40余家，内部交易较多，资金往来频繁。采取的资金管理模式主要内容有：
（一）成立资金管理中心，统筹集团的资金管理工作，降低资金沉淀，提高资金使用的效率；规范资金管理，保障资金安全，防范企业风险。
（二）收支两条线。公司对资金实行收支两条线管理。收入的控制：项目部、分公司收取的所有资金（包括现金和票据）必须在第一时间内划入公司指定的网上银行账户；支出的控制：设立结算中心，由结算中心根据资金支出计划和预算审批数划拨至指定的分包商账户。
（三）合约化管理。建设产业严格按总承包合同向甲方收取工程款；严格以合同为基础均衡支付分包款、材料款等款项；按以前年度各分公司实际发生比例预收，年底结算、多退少补；内部借贷按内部合同原则申请、审批、还贷、支付资金成本。
（四）预算化管理。各级单位按照全面预算管理要求，按照经营生产计划做好年度、月度资金收支预算，对于新设立的分公司或有其他特殊原因的分公司，允许出现支大于收，但必须经上级单位的审批、认可并提前筹备、调配资金，对于按照预算收大于支的单位，收支盈余部分原则由上级单位调配。以预算作为全年资本收支的基本依据。
（五）计划管理。各级单位按照合同编制资金收入计划，按照合同、预算、公司资金状况编制资金支出计划，各单位严格按经审批的计划收取资金，控制支出。
（六）有偿使用原则。对收支失衡的单位，借款须遵循有偿使用的原则，借款利率标准实行差异化管理。
HM集团实施资金集中管理方式的分析：
第一，房地产企业对资金的依赖是不言而喻的，采用集中资金管理模式是不二之选。
第二，充分认识到了资金管理对企业发展的重要性，成立了资金管理中心，独立于其他部门，单独开展资金管理业务，为其职能发挥创造了有利条件。
第三，统一由资金管理中心对外融通资金，以集团整体融资比较容易获得银行等金融机构的大额授信；以上市公司为平台，筹资渠道大为扩展，有利于筹得期限较长、利率较低的资金。
第四，在资金管理中心下设结算中心，同银行签订网银、虚拟账户服务等协议后，实行资金计划、支付指令和账务处理一体化；对于内部单位往来、对外的材料供应商、分包商等大额资金支付单位实行集中支付，减少资金中内部单位间的不必要流动而存在在途资金或资金沉淀，降低了资金支付风险。
第五，资金管理实行网络化、信息化，资金管理工作不受时间、空间限制。
第六，实行“收支两条线”，是资金实现统一管理的前提，各子分公司资金收入和支付必须按流程予以严格区分，不得“以收抵支”存在坐支行为。
第七，通过多年的发展积累，对日常各成员公司间的资金使用额度掌握的比较准确，形成资金预拆分合约，简化了资金结转手续。
关键词：大型装备制造业 集团 资金管理模式
S电气集团为更好地抓住中国核电产业新一轮的发展机遇，促进产业结构调整，于2014年8月成立了S电气核电集团（以下简称“核电集团”或“集团”）。核电集团试点“集团一体化运营管控”新模式，在此模式下，将项目管理、采购、财务、人力资源、技术研发等职能工作从下属子公司（以下简称“子公司”或“企业”）中剥离出来，整合到核电集团层面来统一开展，而各子公司仅保留生产制造和质检职能。这样对集团的财务工作，特别是资金管理工作提出了更高的要求。
一、集团资金管理的难点
（一）产品特征的管理难度
核电集团属大型装备制造业，主要生产核电站“核岛”的各类主设备，其产品具有制造周期长、批量小、单价大的特征。以蒸汽发生器为例，现有执行中的订单仅有34台，但订单总额将近80亿元，平均每台超过2亿元。同时，一台蒸发器从材料采购到完工出厂通常需5年多，质保金期限也长达4年。独有的产品特点使得企业资金多以分期收款为主，且垫款现象比较严重。相应的，资金管理工作具有复杂性和不确定性等特点。
（二）外部环境的资金压力
随着我国经济发展进入新常态，宏观经济增速放缓，各种隐形风险逐步显性化，集团部分客户资金紧张，部分甚至出现资金断流。同时，受政策变动及突发事件影响，有些客户的部分核电项目暂缓执行。这就使得集团面临市场稳定性差、收款难度大、资金周转缓慢等诸多压力。
（三）内部环境的阻碍
在一体化初期，即2014年下半年至2015年，核电集团面临多重困境。其中，组织困境体现在各企业财务信息孤立，存在管理成本重复、各自为政导致运作效率低等方面；运行困境则包括财务人员对业务执行控制力弱、财务与业务部门信息不对称、存在难以控制的内部风险；财务困境是指某些子公司一度出现资金流紧张，影响了企业正常运转，其原因主要在于回款速度慢且不稳定，采购款几乎都是现金支付，资金计划执行不严。
二、集团资金管理的探索
针对经济新常态下资金管理所面临的内外部挑战，核电集团借助一体化运营管控模式转变之机，重塑了企业营运资金管理的部门职能，突破财务部门的边界，将业务管理和财务管理进行有效整合，从原来单一的财务部门静态管理发展到融合业务财务部门对营运资金流转环节的全方位动态管理。
（一）应收账款集中管理
核电产品的主要客户有5到6家。各家客户的采购模式各不相同，其中一家客户的采购模式最为复杂：首先是核电业主总包给该客户旗下的工程公司，然后工程公司将核岛设备的部分分包给该客户集团旗下的设计院，最后是设计院分包给核电集团。经y计，该客户工程公司支付给设计院前内部需要11个审批节点，设计院支付给核电集团前内部需要22个审批节点，合计达到33个审批节点（未包括业主支付给工程公司前的内部审批节点）。
因此，缩短应收账款周转期是提高营运资金管理绩效的一项重要手段，核电集团在面临市场竞争激烈化、项目收款难度加大、市场不确定性等难题下，制订了一系列的措施以加强项目收款管控。
1.实行集中化的订单管理模式
由于子公司同处于核电产业链上，面对的客户重合度高，将子公司的项目集中起来由集团项目部统一管理，有利于展开客户信用管理，提高项目部门运作效率，充分运用一体化管理运营模式的优势。
2.应收账款精细化管控
对于应收账款集团从组织、流程、方法等方面细化管控：①明确职责分工，做到责任到人，奖惩并用。②密切跟踪、层层出击，每笔应收账款都有专门的项目经理跟踪到客户付款流程的每个节点，如果问题在客户的普通员工节点，就由我们的项目经理去跟踪催款；如果问题在客户的领导层节点，由领导层去跟踪催款，做到员工盯员工，领导盯领导。③监控风险，快速反馈，项目团队成员一般情况下每周向部门领导汇报，每两周向集团领导汇报，特殊情况如出现重大突发事件，则实时上报集团领导。④做到因地制宜，一客户一策略，特殊款项一事一议。项目部门实施精细化管控能够很大程度上控制收款风险，同时加速收款进程。
（二）应付账款集中管理
应付账款管理是企业提高营运资金效率的另一重要措施，利用信用期延迟应付账款的支付是常用的手段。但超过信用期支付会影响企业与供应商的合作关系，甚至导致供应链关系的破裂。如何在推迟企业支付的同时，又满足供应商的资金需求成为应付账款管理的重点，核电集团通过利用S电气集团财务公司和香港公司融资平台，大力推广票据和信用证支付，很好地平衡了与供应商间的资金矛盾。
1.运用供应商开发策略
降低采购成本是控制资金最根本的途径。财务部积极与采购部门、技术部门联合实施“供应商开发策略”，以降低原材料采购成本。具体而言，针对国外独家供应商，一方面帮助培养国内企业，争取实现原材料的国产化，以替代进口；另一方面，对于实在无法实现国产化的原材料，积极地寻找国外独家供应商的竞争对手。针对国内独家供应商，通过培养其他企业的能力以打破国内独家的垄断格局，形成供应商方面的竞争。实施供应商开发策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的显著下降，采购付款条件的改善等。以AP1000蒸发器的原材料干燥器为例，以前该产品是由美国P公司独家提供，价格约为人民币450万/台，后来引进了国内某供应商后，现在产品价格已降低至365万/台，成本下降了19%。
在形成供应商竞争的良好局面后，强力推行票据结算等资金管控措施就有了良好的基础。
2.严控采购款支付方式
采购部门在采购支付方式上严把第一道关，财务部对其进行审核与协调。对于国内采购，伴随着集团采购部的一体化运营管理，逐步推行一体化采购，增强对供应商的讨价还价能力；同时，严格控制采购款支付方式，以票据支付优先。对于国外采购，力推信用证支付。其中部分大额国外采购款，还借助集团香港公司平台，进一步降低融资成本。左图所示为2016年1-9月S核电公司票据和信用证支付比例，可以看出，除了1、2月份外，国内采购票据支付比例均在50%以上（其中90%以上为商业承兑汇票）；国外采购除1月份外，其余各月份的信用证支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整体营运资金管理
1.资金预算管理
在营运资金全过程管理中，需要充分发挥全面预算在资金综合平衡中的作用，每月根据预测的收款金额和计划的采购支付金额制定资金预算。预测收款金额来源于项目部每两周更新的收款进度表，包括近期实际到款和预测收款；计划支付采购款金额通过加总当月到期的应付票据支付金~和每月计划的现金支付采购款金额而取得。一方面预测回款，一方面控制付款，能够做出比较准确的资金预算，很好的控制资金变动。
财务部与项目部、采购部联合，严格按照预算组织资金调度，定期跨部门综合分析预算执行情况，进行资金安全检查。财务部每日监控资金风险，通过记录实时收款和付款情况，以及对人工、税金、日常费用支出作出一些预测，来模拟可用资金余额，达到每日监控资金风险的效果。
2.发票及税金管理
2016年5月，核电集团实行了发票传递方式的变革。开具出的销售发票，以前由项目经理寄送给客户，改为由财务部专员在发票开出的当天直接寄送给客户联系人。客户签收信息直接反馈到财务部专员，项目部人员可以通过利用KOA流程查看发票的开具、传递和签收信息，这样就规避了因销售发票未及时传递到客户引发的风险。
采购发票传递同时也实施了变革。以前供应商把发票寄给采购员，采购员报销时将发票递交财务部；现在要求供应商把发票直接寄送到财务部专员，并规定发票上需备注合同号、节点款，另附便签写明所属采购员。财务部设置采购发票登记台账，记录收到发票的有关信息，便于跟踪发票后续处理的情况，对于60天内认证将到期的发票设置提醒功能，先认证的发票也会准确记录下来，便于后期调账。采购发票登记台账通过FTP与采购部门信息共享。这样做的结果是，财务部能够掌握发票抵扣期限，对于即将过期的发票，及时认证，防止发生采购发票进项税抵扣过期的风险。
发票传递的变革，使得财务部控制了开出去的销售发票和收进来的采购发票，利于企业协调每月应缴纳增值税金额，进行税务筹划，有效降低企业营运资金的占用，一定程度上提高资金运营效率。
3.融资渠道互补
随着核电集团一体化运营的推进，原先由各子公司分别负责的融资工作整合为集团财务部统一协调，在此过程中，不仅优秀的财务管理经验得以转移、扩散、共享，而且可实现有利资源的互补。获得可靠、稳定、高效的融资渠道是集团提升营运资金管理的重要环节。
由银行出具预付款保函和履约保函是核电集团订单项目开始执行的前提，也同样是收款的前提条件，如果无法按照客户要求的格式出具保函则会直接影响到收款。因此，发挥集团优势，选择能够提供优质服务的商业银行尤为重要。如E子公司防城港3、4#机组项目需开具预付款保函和履约保函，向A银行提出保函申请，但是A银行拒绝按客户的保函格式出函，耗时1个月始终无法达成一致意见，陷入僵局。而S子公司在开保函过程中往往很顺利，原因在于其合作银行B银行在保函格式要求方面比较开放，且效率较高。因此，E子公司转向B银行开具保函。而当时E子公司没有B银行账户，也没有任何业务往来，按常规难以办理。但在集团的统一协调下，B银行决定给E子公司开绿色通道，出具了符合客户要求的保函，并且保函费率比A银行费率要低。融资渠道的互补不仅加速了企业收款，也降低了财务费用。
三、集团资金管理的几点启示
集团资金管理没有最好的模式，只求最适合实际的模式。只有从本企业集团的功能定位、组织结构、产品特征出发，才能探索出有效的资金管理模式。
（一）集团资金管理重点要与集团定位相适应
集团资金管理重点与集团的定位密不可分。在战略管控型集团（或控股型集团），资金管理的重点是将集团内企业的资金集中到集团财务公司或集团现金池，提高整体资金利用效率，防范资金风险；从集团战略出发，严控企业的投融资行为，保证投资项目的战略必要性，防止重复建设和产能过剩；保证融资行为的合理性，防止过高的资产负债率，促进集团的可持续发展。在营运管控型集团（或二级集团），资金管理的重点是加强营运资金的全面管理，提高资金周转率，保证必要的自由现金流，防止超期应收账款、存货的资金占用，促进经济运营质量的提高。
（二）集团资金管理模式要与集团管理模式相一致
在同样性质的企业集团，其资金管理模式也不一定完全相同，重要的是要与集团整体管理模式相一致。当集团对下属企业实行产供销一体化管理的情况下，资金管理也要实行一体化管理，与集团的管理模式相一致，以便统一配置资源，促进集团效益最大化；当集团对下属企业实行授权管理的情况下，资金管理既要发挥各企业的积极性又要采取相应管控措施，保证各企业的运营资金处于合理可控状态，保证各企业的资金运作符合集团的财务控制标准，促进集团资金管理不断优化。
（三）集团资金管理方法要与产品特征相匹配
不同的大型装备制造集团其产品特征有所不同。对市场产品生产周期长且以单件小批为主的产业集团，应全面加强预收账款、应收账款、应付账款及供应商管理，合理运用商业信用、银行信用，并保持相应的经营活动现金流和恰当的资产负债率，根据合同及市场变化把握采购进度、投产进度，实现营运资金的全面管控。对产品生产周期短且以大批量生产为主的产业集团，应注重加强订单管理、收款管理、存货管理、采购管理，合理把握采购频次、采购数量，坚持“以销定产”，控制预投数量，加快产品资金回笼，提高资金周转率。
（四）集团资金集中管理要与加强企业内控相结合
摘要：文章主要对集团企业资金管理模式进行分析，并提出可行的资金管理设计方案。
关键词 ：集团企业；资金管理模式；相关方案设计
随着我国市场经济不断发展，集体企业规模的扩大，我国出现了许多跨地区和跨行业的大型集团企业。为有效管理和监控企业集团资金，防范运营和管理风险，提升资金利用率，加强集团企业整体利润的目的，设立合理、科学的资金管理模式对集团企业具有重要意义。
一、集团企业资金管理模式
1.收支两条线模式
收支两条线模式指的是集体企业自行设立总账户，下设成员单位，如设立收入户和支出户等，成员单位收入户自行将资金归纳到集团企业的总账户中，当需要对外进行支付时，就利用成员单位的支出户将拨资金对外进行支付。收支两条线模式的特征是拥有集团企业资金的分配权与监督权，可以时刻掌控每个分支机构资金流出和收入的动向。其优点主要有通过分离账户，对成员单位的现金收入和支出情况进行监控；利用上收下拨的方法建立现金池，以实现资金沉淀，增强集团企业内部的资金融合。
2.统收统支模式
统收统支模式是指集团企业内部的资金统一进行收付，集团企业在统收统支的模式下设立独立的银行账户，下设成员单位不能自行开设银行账号。其资金全部集中于集团企业账户上，使用资金决策权与支配权也归于集团企业。集团企业直接处理资金的相关活动，而下设成员单位只是间接参与资金收入和支出情况，通过内部账户统一对各成员单位间的资金来往进行结算。统收统支模式是一种高度集权制度的资金管理模式，集团企业直接管理资金流出规模，以实现资金周转效率，降低资金沉淀。应用统收统支的模式有利于集团企业全面考虑内部运营的情况，有助于集团企业收支平衡；但统收统支模式只适合地域相对集中的企业。
3.拨付备用金模式
拨付备用金模式指的是集团企业按照下设成员单位申请的用款，下拨一笔备用金给成员单位，以便于成员单位日常开支使用。企业财务核算与库存资金密切相关，但并不对银行存款进行核算。拨付备用金模式仍是统收统支模式的一种，它是建立在统收统支资金管理模式基础上的新模式，成员单位仍旧没有单独的银行账户，其使用资金决策权仍归于集团企业。当成员单位使用备用金后，可以根据相关的单据到集团企业内部进行报销，并把单位的备用金补足。其主要特征是与统收统支模式比较，成员单位具有一定的使用资金的权利，成员单位可以在备用金额度范围内直接使用资金决策权。但缺点是，要求集团企业地域必须相对集中。
4.结算中心模式
集团企业为了满足资金管理需求，专门设立资金结算中心对成员单位的资金来往业务进行处理。资金结算中心的职能主要是处理下设单位资金收入和支出的情况以及资金运营情况。与统收统支模式、收付备用金模式两种模式进行对比，结算中心模式允许集团企业的各个成员单位可以自行设立单独的银行账户，对各自的资金拥有经营管理权。结算中心的主要特征有：
(1)资金中心下设成员单位具有单独的财务核算与银行结算的作用。每个成员单位对其部门的资金拥有相对支配权，即资金集中管理主要是集中集团企业资金的存量，没有对资金使用权限进行控制。
(2)站在集团层面，结算中心对集团中沉淀的资金进行归集。开设银行账户时，就将成员单位的银行账户作为集团企业结算中心的子账户。银行按照集团企业和成员单位签订的合同，定期和定额的把子账户剩余现金集中到母账户上。该结算中心管理模式一方面可以降低使用资金的风险，另一方面有利于结算中心实行统一的分配和结算集团企业资金。
(3)参考收支两条线的模式进行结算，集团企业下设成员单位同时在银行设立两个账户，一个是收入户，另一个是支出户。即结算中心把成员单位的收入资金归纳于母账户中，再按照成员单位的支出方案，把相关款项使用的资金向支出户下拨，由支出户对外直接支付。由于集团企业和成员单位资金有来往，因此成员单位必须开设一个虚拟账户，主要作用是对资金发生额和内部来往信息进行统计。
(4)集团企业统一开展筹资活动，以减少内部高存款和高贷款风险。由于成员单位的资金使用一般由结算中心下拨，因此成员单位的筹资活动带有间接性，有利于集团企业整体管理银行借款。
5.内部银行模式
内部银行模式是指银行将某些管理模式和功能引进集团企业内部中，以便于企业有效的进行资金集中管理模式。集团企业内部和下设成员单位之间存在有偿借贷关系，因此，成员单位必须单独设立隐含账户，主要对内部银行信息进行计算，但不具备商业银行的职能，不能进行对外融资。
内部银行模式主要是实现集团内部分散资金的集中，通过内部调整，降低集团企业对外借款，控制集团企业的融资成本，提高整个资金的合理利用率。内部银行模式可以有效的管理集团企业内部关于成员单位之间的资金拖欠问题。然而，内部银行只是集团企业内部的部门之一，极易受行政干预的影响。
二、相关方案设计
集团企业资金管理的发展目标是：完善资金集中管理，实现风险监控，保障资金系统以及财务系统安全；而总的发展目标是：完成资金管理信息系统和银企系统的对接，以实现资金自行集中、直接网上结算现金等。
（1）在组织形式上应用结算中心和内部银行两种管理模式对集团企业资金进行管理；在资金结算方式上应用统收统支联合收支两条线对其资金进行管理，以实现资金的沉淀，提高资金规模的效益。同时充分利用其集中管理功能，减少资金使用与对外融资的成本。
（2）充分利用集团企业资金集中管理的优点，优化资金监控，充分利用优势对资金进行整合。
（3）实现网上结算，提高资金利用率；同时，通过调剂内部结算中心的资金，可以有效的解决拖欠问题。
完善的资金管理模式可以加强企业资金监督和管理，提高管理水平，监督资金运转过程，拓展融资渠道，扩大企业发展领域促使企业资金融合，提升企业经济利益。
参考文献
[1]张春华,黄铁军.企业集团资金管理浅析[J].新闻前哨,2013,1(03):22-23.
[2]骆一中.谈集团企业资金的管理模式[J].财经界(学术版),2013,3(05):44-46.
关键词 企业集团 资金管理 模式
随着社会的发展，我国企业集团资金管理面临着巨大的考验，面对现存的经济状况，资金管理会得到越来越多的高度重视。在以往的企业资金管理方面我们不难发现许多不足，主要表现在资金管理中集中程度很低，缺少统一的集中管理模式的开发和利用；没能做到集团资金的集中管理及筹资，各子公司之间资金分散，浪费一定的资金资源；集团内部对企业机关的最近缺乏一定的监控手段，导致最近流通不顺畅；由于企业集团中子公司规模和发展都具有一定的特殊性，在企业集团进行资金管理时导致信息不准确，造成筹资结构不合理，各级企业间存在一定的信息闭塞和权利分散；分散企业集团资金的合力，造成汇率风险的提升……由于企业集团资金管理方面所存在的问题会导致许多严重的企业困难，我们如果能够对企业集团资金管理模式进行很好的探索，会在很大程度上加强企业集团的管理效力。
一、企业集团资金集中管理的意义
众所周知，一个企业集团的发展与企业资金的管理存在这必然的联系，这是企业集团良好发展的前提，也是快速发展的助推力和保障。只有各企业集团提升资金管理模式的创新和有效利用，通过现代网络技术等手段才能够有效提升资金监管状况，进行统一的资金集中管理，这已经是我国大多数企业集团所运用的管理模式和方法。这种管理方式可以使闲散资金集中挂，实现动态的资金监管，做到一目了然、实时分析、有效利用，进行资金风险的防范。不仅如此，良好的企业集团的发展可以让企业进行全面的资金预算和有效利用的管理，有利于制定企业良好的发展方案，从而提高资金管理合理化的同时有利于企业资金管理的科学性，降低企业集团资金管理的无效损耗，提高资金的使用率。一个好的企业资金管理模式可以让企业效益最大化，资金使用有效化，最终实现企业集团可持续发展科学化。
二、企业集团资金集中管理几种模式
随着经济的快速发展，企业集团需要强有力的资金管理模式，这是直接决定企业是否良好发展的关键因素。在企业集团资金管理方面，现存的主要有三种，主要是结算中心、内部银行和财务公司。
（一）结算中心模式
在本公司结算中心的模式中，集团公司要下设企业集团资金结算中心，并与下设的各成员公司在银行中开设资金账户，同时保留一定的经营权和资金的管理使用权利。其中，集团下设的企业集团资金账户成为一级账户，下设分公司的资金账户称为二级账户。二者通过集团内部进行交易，从而保证企业集团资金运用顺畅。但这仅限于企业集团的日常开销和使用，具有一定的限定额度，超过这个数额时需要资金结算中心的审批。这种模式会随着企业集团的内部情况发生一定的变动，也会受到一定因素的制约。它在运行时存在一定的不足之处，这种运行方式在一定程度上会影响到企业集团下设公司的发展，大额资金运用缺乏一定的灵活性；这种集团内部资金运用方式在某种程度上会增加对下设子公司的管理难度，影响到企业资金作用的发挥。
（二）内部银行模式
企业集团资金管理模式中，内部银行的资金管理模式是一种主要管理模式之一。它是将银行的一些基本职能和管理方式借鉴到企业集团管理中来，从而建立了一种企业集团内部的资金管理模式，它主要负责的是企业集团日常的账面往来和资金调配。主要表现为子公司在集团内部银行开设账户，用于企业资金往来的结算渠道；内部银行和我们所说社会银行在某个层面上说功能存在一致性，可以根据企业集团内部实际情况进行内部贷款的发放，筹措资金，使企业集团资金能够合理调度；企业集团通过一定的结算制度，对子公司的资金进行合理、严格的监管，建立有效的信息反馈机制，保证资金流向的合法性和有效性。对着经济的不断发展和社会的变革，内部银行显现了它所具有的局限性。首先表现在内部银行在组织结构方面的集中，各子企业缺乏一定的资金灵活性，不断受到集团内部各子公司成员的严峻挑战；其次是企业集团的内部银行合法性不断早到质疑，主要针对的就是企业集团及各子公司之间的变相借贷等是有违背国家的相关法规和政策的；最后则表现在内部银行的运行是否有依可循，通过实践分析，企业集团内部银行的运行仅仅是依照社会银行的一些规章制度和程序的基础上，结合企业集团的实际情况在运行，缺乏一定的刚性。面对这样的弊端，我们应该正确选择企业集团资金管理模式。
（三）财务公司模式
财务公司是企业集团内部下属子公司的非社会银行的一种金融机构，它是现在当前企业集团经常用到的一种资金管理模式之一。它经过了以往内部银行等资金管理模式，在企业集团发展到一定的水平后，以企业集团的子公司出现，它作为一个企业集团独立的法人实体，可以有效的实现资金的有效整合利用，加强资金的监管，同时承担着企业集团的资金运营，进行理财管理：在集团内部进行结账、转账等业务办理，有效解决企业集团内部产品的购买、销售等问题；为子公司提供更加优质的金融服务；打开了更加广泛的资金渠道，进行企业集团的融资等等，最终目的是保证资金运行的效益最大化，加快了资金的周转。财务公司出现适应了当前经济形式的变化，它的合理性得到了其它子公司的承认和认可，既可以服务于集团，又可以为各企业提供利益需求，并且通过依法纳税得到了合法性的承认，运行达到了规范化。
三、对企业集团资金集中管理模式的评价和建议
企业集团资金管理模式的主要作用是对资金实现集中的管理和监管，同时企业集团资金
管理模式是实现企业资金有效运转的重要途径之一。但是这种模式存在一定的弊端，这种弊端主要体现在企业集团资金的运营和业务的分离。众所周知，资金的管理是一个财务的概念，对于企业集团来说只是其运营的一个方面，资金的运营和商品的流通是两个不同部门和企业间的互不联系个体，资金运营部门不负责商品的流通，商品流通部门不负责资金的运营。资金管理部门不能有效的掌握各子公司资金的有效利用率和资金在各个环节的回笼，只能在账面上进行粗略的核准。相同的是，在企业集团销售管理方面，不能在市场上进行有效资源的整合和利用，商品销售费用在某些方面浪费严重。不仅如此，在采购管理方面、库房管理方面等等，由于工作的“隔离”，导致部分信息不能够做到及时掌握并进行正确的决策，往往造成不必要的损失。通过上述我们可以清晰的看到，资金的管理由于是仅仅职能方面的作用，并非是企业集团流程的管理，从而造成无法与信息流、业务流等相关信息的整合和有效利用，造成不必要的浪费和损失。
一个企业集团是一个大的有机系统，它的一切活动都是这个大系统的一部分，他们互相联系，不能分割。企业集团是一个整体，它具有整体性、开放性和联系性，并长期处于一个动态的发展过程。如何让企业集团更好的发展，就要协调好系统中各个部分，使之发生更大的效力，这是我们企业实现管理的一个重中之重。 一个企业要想获得有效的资金管理模式就要考虑到各方面的因素，就要要求企业集团管理模式基于现代信息手段和网络，结合集团价值链的最大效益，通过各方面的业务综合，更好的对资金进行动态的监管和利用，保证资金运用的有效性，这应当使我们强调的一个重点，也是我们选择企业集团资金管理模式的一个前提。当前，在我们的众多理论中，企业资源规划系统（ERP）是这个理论的一个重要概括和总结，它主要是建立在当前信息技术上的一种管理思想，集中感应了时代对企业合理配置资源，最大限度的创造社会财富的要求。基于价值链的集团公司资金管理的模式将是未来的发展趋势。在未来的企业集团资金管理中，这种管理方式将慢慢成为一种主要趋势。
四、结语
作为一个企业集团，要想更好的在社会经济的浪潮中占有一席之地，资金管理的有效性是一个重要前提。它是企业集团健康持续发展的基础，也是快速发展的助推力。如何有效的监控企业集团的资金管理，如何有效的整合企业集团资金管理，使资金管理达到最大化和有效化，提高资金使用率，加强我国企业集团资金管理水平和能力，同时降低资金成本，规避资金风险，这都是企业集团在资金管理方面要考虑的重要方面。企业集团在进行资金管理模式选择和运用，一定要结合企业自身特点和实际情况，选择适合自身发展的资金管理模式。
参考文献：
[1]贺佳.浅谈企业集团的资金集中管理.东方企业文化.2010（18）.
[2]罗春丽.浅议资金的集中管理.技术与市场.2010（12）.
集团公司资金集中管理的模式比较多，集团公司在选择资金集中管理模式时，必须与企业的发展特点和运营状况相结合，采用科学合理的资金管理模式，以获得更多的经济效益，促进集团公司的可持续发展。
关键词：集团公司 资金集中管理 问题 有效模式 意义
中图分类号：F406 文献标识码： A
一、集团公司的基本内容
集团公司是将一些具有共同发展目标的组织结合起来而形成的一个组织，是一种团体公司。促使这个团体公司中各个企业相连接的纽带则是资本。在集团公司中，母公司和子公司是主体，其在进行经营活动的过程中，必须严格遵守集团章程的要求，不可违背集团的利益。通常而言，我们所说的集团公司是指拥有很多经营机构，从事多种生产活动的大型企业。这类企业通常资产规模大、下属企业多、股权关系复杂、关联交易频繁、经营管理跨度大，尤其是对资金的需求较大，因此，加强对集团公司资金的科学管理，对于保障集团企业的资金需求，降低集团整体融资成本，提高集团资金的周转速度，有着非常重要的意义。
二、现阶段集团公司资金集中管理中存在的问题
当前，集团公司普遍存在资金占用规模大，融资成本高，资金紧张，入不敷出，资金周转速度慢等问题，但相当一部分集团公司还未认识到资金集中管理的重要性，所采用的依旧是传统的、陈旧的资金管理模式，而这种资金管理模式已经无法满足现代集团公司的发展需要。有些集团公司虽然引进了资金集团管理的模式，但在实际操作过程中，缺乏对资金进行集中管理的科学手段和方法，造成一管就死，一放就乱的局面，没有有效地发挥资金集中管理的作用。比如，集团没有建立健全资金管理制度，没有建立与集团资金管理相适应的全面预算管理体系，资金使用缺乏计划性，盲目投资，未采用先进的信息化管理手段等一系列的问题，导致集团资金周转不畅，严重的甚至出现整个集团资金链断裂的现象。
三、集团公司资金集中管理的有效模式
（一）集团公司资金集中管理模式之财务公司模式
所谓财务公司，其实就是集团公司通过人民银行批准设立一个财务子公司。一般来说财务公司只有当集团公司发展到一定阶段的时候才会存在。财务公司的特点在于其可以为集团公司的其他分、子公司提供一些金融服务，例如投资咨询、不动产抵押等。通过设立财务公司，一方面可以在集团公司的内部办理有效的转账结算业务，以加快集团内部的资金流转速度，另一方面，财务公司可为其他子公司寻求更好的投资机会，并且寻找更多的业务合作伙伴。财务公司模式，可丰富集团公司的投融资手段，有利于加强集团公司资金集中管理，提高集团公司的资金利用率。
（二）集团公司资金集中管理模式之内部银行模式
所谓内部银行，是指在集团公司内部设立专门的财务管理部门来管理集团公司的日常经济活动，对其资金进行管理。其主要内容不仅包括资金的筹集、调拨，也要对资金的运作和结算进行管理。内部银行模式的特点在于，在集团公司的内部财务管理中，有效地发挥资金结算、资金归集、内部筹资、内部控制等作用，以实现有效的资金管理。集团公司的内部银行，是将银行的某些功能直接引入到集团内部完成。由于集团公司与其分、子公司的资金运作模式是一种内部信贷管理，因而必须不断地完善集团公司的内部控制制度，加强对集团公司的资金管理，对其资金运转进行监督和控制。采用内部银行的资金集中管理模式，有利于统筹管理集团公司的资金运作，可将资金管理与银行金融信贷有机结合，提高集团资金管理的效率和效果。
（三）集团公司资金集中管理模式之结算中心模式
所谓结算中心模式，主要是在集团财务中心建立一个专门的结算机构，其任务主要是处理集团公司旗下的所有分、子公司之间的资金业务来往，并且做好结算工作。各个分、子公司可在结算中心开设内部账户，不可随意乱用内部账户中的资金。集团公司采用结算中心的资金集中管理模式，有利于满足集团公司在发展过程中对资金的需求，能使集团公司全面掌握子公司的资金运行状况并对其进行有效的管理和控制，能促进集团公司对分、子公司资金监督力度的提高，从而保障集团公司资金的安全性。
（四）集团公司资金集中管理模式之统支统收模式
所谓统支统收模式，是指集团公司的下属企业的现金收支业务都由总公司的财务部门来管理。未经授权，不允许下属企业擅自开立银行账户。每个分、子的现金支出活动都必须经过总公司的批准才可进行，是一种平衡现金收支的资金管理模式。集团公司采用统支统收的资金集中管理模式，有利于充分利用资金资源，提高资金管控水平。但是这种资金管理模式，不利于培养分、子公司的工作积极性，在一定程度上为子企业的经营活动带来了消极影响。
（五）集团公司资金集中管理模式之拨付备用金模式
拨付备用金模式指的是集团公司按照下属成员单位的用款需求，下拨一笔备用金给成员单位，以便于成员单位日常开支使用。企业财务核算与库存资金密切相关，但并不对银行存款进行核算。拨付备用金模式仍是统收统支模式的一种，它是建立在统收统支资金管理模式基础上的新模式，成员单位仍旧没有单独的银行账户，其使用资金决策权仍归于集团公司。当成员单位使用备用金后，可以根据相关的单据到集团公司内部进行报销，并把单位的备用金补足。与统收统支模式比较，成员单位具有一定的使用资金的权利，成员单位可以在备用金额度范围内直接使用资金。
四、集团公司实施资金集中管理模式的意义
当集团公司发展到一定的阶段，其原始的资金管理方式已经不能满足发展的需要，因此集团公司有必要转变管理模式。运用信息化技术进行资金集中管理已成为大多数集团公司的共识。集团公司实施资金集中管理的优势主要体现在以下几个方面：
（一）有利于提高资金的使用效率
集团公司各成员单位由于从事的行业、所处的地域、经营管理水平以及面临的政策和发展机遇等各不相同，导致它们的盈利能力和自有资金数量存在差异。盈利能力较强且闲置资金较多的单位，若没有良好的投资渠道，只能放在银行获取较低的储蓄利息，而盈利能力较差或资金短缺的单位，只能通过支付高额融资费用寻求金融机构的支持。如果集团公司通过实施资金集中管理将成员单位的闲置资金集中起来并对其进行调剂，使资金在集团内部实现平衡，既可使有闲置资金的单位获得更高的收益，又可使资金短缺的单位以较低的成本从集团获取资金支持而更好地把握发展机遇，提高了资金的使用效率，使集团的整体利益实现最大化。此外，集团公司实施资金集中管理后可以进行一些稳健的投资或集中财力去拓展一些新的项目，从而提升集团的市场竞争力。
（二）有利于降低融资成本
银行一般是通过综合考虑企业的经营、资信等情况判定其还本付息能力进而确定信贷额度的。集团公司中规模较大、经济实力雄厚和信誉好的成员单位比较容易获得银行的信贷资金，而规模小、经济实力弱和信誉较差的成员单位则很难取得银行的信贷资金。这种情况会阻碍整个集团经济实力的增强，也不利于各成员单位的均衡发展。集团企业实施资金集中管理能充分发挥资金的规模经济效益，使资金规模、经济实力和还本付息能力较成员单位而言均得到大幅提升，这样集团向外界融资便能获得金融机构较高的信用评级，若有资金需求量较大的项目，由集团统一与银行协商，不仅易于在贷款和债券发行等业务方面达成合作意向，而且易于以更优惠的贷款条件从银行获得信贷资金，大大降低整个集团的融资成本。
（三）有利于加强资金风险控制
在资金分散管理模式下集团公司的成员单位各自为政，往往不能
有效降低资金风险。资金集中管理的实施可以使集团公司随时掌握各
成员单位的资金收支和结余情况并与预算数据进行比较，判断成员单
位的资金风险是否在可控范围内，及时提醒风险发生的可能性，并给予相应的风险防范指导，以确保资金的安全。在资金集中管理模式下集团可以对成员单位的财务收支行为进行有效监督，针对成员单位的重大事项制定有效的决策约束机制，实现对集团成员单位经营活动的动态监控，最大程度的确保资金使用合理、安全。另外，针对成员单位从事的投资活动，集团公司能发挥其具有更多专业人才的优势，更加系统地分析投资活动潜在的风险，通过资金集中管理平台进行归口指导和专业化运作，将部分风险在集团内部分散掉，降低集团整体的资金风险。
结束语：
综上所述，集团公司资金需求大，融资成本高，且由于集团关联交易频繁，股权结构复杂，业务多元化，导致集团公司内部的资金管理具有极强的复杂性。当前，集团公司资金集中管理在管理理念、资金运作以及风险控制等方面都还存在着很多不足，比如资金运作不透明、长期“三角债”过多、监管力度不足、预算不完整等问题，因此，如何提高集团公司资金管理是当下值得研究的问题。
参考文献：
[1]谢林平.集团公司资金集中管理模式探究[J].经营管理者，2014，23：72.
[2]李崇智.基于资金集中管理模式下的财务管理探析[J].东方企业文化，2014，19：319.
[3]吕雪蕾.关于集团公司资金集中管理模式的探讨[J].当代经济，2012，04：16-17.
[4]黄芳.论集团公司的资金集中管理模式[J].金融经济，2011，08：138-139.
关键词：企业集团 资金管理 畅通 效率 对策
一、企业集团资金管理综述
（一）企业集团资金管理研究背景
随着现代企业产权机制的发展，企业集团已逐渐成为能够与国际竞争的一种企业高级组织形式。资金是企业集团的血液，其存在于企业集团的每一个经营环节之中。目前，我国企业集团对资金管理尚不统一，方法各异，也随之暴露出许多管理漏洞。对此，如何将资金管理落于实处，提高资金的使用效率，获得可持续发展能力，是目前我国企业集团的一项研究热点。
（二）企业集团进行资金管理的必要性
作为企业的“命脉”，资金管理的重要性对企业不言而喻。资金管理是否有效，不仅能直接影响企业集团的可持续发展，甚至能决定其生死存亡。因此，企业集团应充分认识到资金管理的重要性，提高资金使用效率。加强资金管理对企业的意义主要有以下三点：
1、影响企业集团日常生产经营的“可持续性”
企业集团筹措资金之后，往往将其投入至集团的日常经营之中。有效的资金管理，能够严把资金支出审批关，将资金的使用量控制在合理范围内，并对资金的使用前、使用中、使用后展开监督和检查，不仅有助于防止资金贪污舞弊行为，还能确保资金的安全使用、快速周转。
2、为企业集团的投资活动提供动力支持
有效的资金管理能够有助于企业对负债情况、自有资本以及利润情况进行合理评估，从而分别预测出企业日常经营与对外投资所需的资金需求量，并在二者之间寻求最佳平衡点。正确的资金需求量的判定，不仅决定着企业集团是否拥有足够的资金用于启动投资项目，还决定其在投资之后是否能够维持正常的生产经营活动，以及对外扩展发展规模等的需要。
3、有助于资金快速回笼
良好的资金管理有助于企业集团提高对资金的利用效率。具体表现在能够加快企业集团对应收账款的回收能力；对营业收入能够及时收取；产品库存保管时间大大缩短。这些无一不在影响集团的资金周转速度，使其效率快速提高。资金的快速回笼能够使企业将有限的资金投入至具有更大发展潜力的项目上，从而使企业集团获取丰厚的收益。
二、当前我国企业集团资金管理的有效性分析
（一）资金管理预算控制能力不足
预算管理虽然已在我国提倡多年，但是就目前的企业集团的资金管理状况来看，很多企业集团并未建立资金预算管理机制，对资金的控制能力相对不足。有些企业集团只对现金的流动情况编制了相关预算，而未从集团整体的角度建立从上到下、涉及集团各个下属单位、各个部门的总体性资金预算机制。还有些企业集团虽然建立了集团整体的资金预算目标，但是在实际中并未严格执行，存在很多“超标”或“不达标”现象。或者直接未将预算指标下达至各个下属单位和相关部门，使得资金预算管理的效力大打折扣。
（二）资金运用缺乏合理有效的统一安排
目前，我国企业集团在运用资金时，缺乏合理有效的统一安排，未能对资金做到合理分配、统筹管理。导致很多下属单位虽然存在资金盈余，但是利用不佳，从而只能获取低额利息；而另一些存在资金短缺的下属单位，却为了融通资金而付出高额资金成本，从而导致企业集团财务费用居高不下。资金运用缺乏合理有效的统一安排，还容易造成集团资金无法获得优化配置，而导致下属单位为了追求各自的财务目标争抢资源、各自为政、重复建设，从而使得企业集团无法发挥规模效益，造成潜在损失。
（三）企业集团资金管理失控
企业集团资金管理失控主要表现在各下属单位的管理者由于任期时间存在短期行为，再加之自身因素等的局限，使其在管理中过分追求下属单位的经营指标和个人业绩情况。甚至有些管理者为了完成或超额完成企业集团所分派的考核定额，故意向企业集团提供虚假资金信息。而集团由于地域等因素的制约，使其无法一一核对各下属单位的信息口径和真实的资金状况，从而无从考核，导致资金管理失控，影响了决策的准确性。此外，还有些管理者一味追求业绩的完成，而造成了大量应收账款，使集团蒙受了一定的坏账呆账损失。
三、我国企业集团资金管理模式分析
目前，适用于我国企业集团的资金管理方式主要有两种，即资金分散管理模式和资金集中管理模式。两种模式虽然各具特点，但是在当前的市场经济环境下，资金集中管理模式是我国企业集团主要运用的一种资金管理方式。
（一）资金分散管理模式
资金分散管理模式是指企业集团的各个下属单位具有各自独立的资金管理权和资金使用权。企业集团基本不干涉下属单位的资金使用状况。这种模式在计划经济时代使用较多，目前在市场经济条件下渐暴露出诸多弊端。比如，资金使用效率低下；集团沉淀资金过多；下属单位存在“体外资金”；资金使用成本高；资金周转慢等。并容易间接导致下属单位缺乏大局意识，没有全局观念。
（二）资金集中管理模式
资金集中管理模式是市场经济以来应用较为广泛的一种资金管理方式。在其中又存在四种资金集中管理的具体模式。
1、结算中心模式
该模式下，企业集团的各下属单位拥有自己的银行账户和独立的资金使用权、决策权。由下属单位的财务部门负责资金管理工作。集团在其内部设立“结算中心”，该中心独立于集团和下属单位，是资金的专职管理部门。主要负责核算分配下属单位的资金留用定额；管理下属单位的银行账户；归集下属单位的超额留用资金；对资金运用情况进行监管等。
2、财务公司模式
该模式下的“财务公司”由企业集团的各下属单位共同出资构建，是产业资本与金融资本的有机结合。设立的目的是为各下属单位提供金融服务；推动企业集团的资金管理向市场化模式运行。主要业务包括资金结算、担保、等一般银行业务。获人民银行的批准还可办理信托、证券等业务。
3、统收统支模式
该模式下，由集团企业负责统一管理各下属单位与企业集团的资金。各下属单位没有自己的财务部门和银行账户。资金使用权、占有权、决策权等，均统一掌握在企业集团手中。集团可支配各下属单位的资金，资金收支的批准权高度集中。
4、内部银行模式
该模式下，各下属单位的资金结算和融通等，均需经由内部银行来办理。内部银行是企业集团对社会银行管理模式和基本职能的引入，通过模拟银行与企业之间的关系所建立的一种集团内部资金管理机构。主要负责各成员企业资金的结算；办理下属单位的内部贷款；对外筹资等。
四、如何进一步加强我国企业集团的资金管理能力
（一）企业集团应充分把握合理的资金需求量
企业集团既不能一味的使用资金，也不能一味的节约资金。应采用合理的方法，本着需要与节约兼顾的目标原则，确定所需资金合理额度。对此，企业集团可以编制现金预算，提前计划资金的使用，挖掘集团的资金潜力。同时，企业集团可以合理估算资金的现金流，寻求现金流入与流出的平衡，以集团的经营计划和发展战略为前提，以各下属单位的计划为依据，进行合理的资金需求量测算和资金预算的编制工作，超前分析资金动态，以获取较高的资金使用效率。
（二）从预算的角度加强资金管理
无论何种单位类型，财务管理都是其内部管理的核心。而能够决定企业生存与发展的资金管理又是财务管理的重中之重。我国古语有云：“凡事预则立，不预则废。”对待资金管理也是如此。因此，企业集团应从预算的角度加强资金管理。围绕企业集团的发展战略和经营计划合理编制资金预算，同时要推行预算管理制度，号召集团上下及各下属单位严格执行，以保障企业集团的资金畅通。倘若执行不到位，资金预算管理不仅将沦为“形式主义”，企业集团还将可能面临资金管理混乱的局面。此外，预算管理是一项复杂的系统过程，并非仅是个别部门的工作，其需要集团上下各个部门与员工的通力协作，财务部门可以在其中负责协调预算的编制、分析、调整、执行，以及事后的考核等工作。
（三）企业集团应完善资金控制机制
企业集团在进行资金管理的过程中，还应从内控的角度对资金实施管控，以使企业集团的资金运用更加规范。具体措施如下：首先，严格遵守不相容职务相分离的原则。明确落实资金岗位的具体权责，保证资金管理的各个岗位既能相互分离、相互制约，又能彼此相互协作。其次，企业集团还应进一步规范现金与银行存款的相关业务。详见表4-1。
参考文献：
[1]段荣国.浅谈集团公司资金管理的集权性[J].陕西煤炭. 2012（02）
[2]郁荣清.浅析当前中小企业集团财务监管[J].科技信息. 2012（06）
[3]庞博.集团公司资金管理模式研究[J].当代经济. 2009（18）
[4]黄东梅.资金管理：集团公司结算中心的设立及运用[N].青岛职业技术学院学报. 2011（S1）
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体，是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式，是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然，通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》，“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体，成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求，接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围，财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用，在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置，提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外，还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道，满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务，促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来，中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司，有的资产规模已超过千亿元人民币，最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域，既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团，服务于集团”的宗旨，在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如，一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售，通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设，降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力，比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准，美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务，企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作，以账户余额集中为主线，通过依托商业银行现金管理服务网络，运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中，商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议，从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率，但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一，是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说，企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式，在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户，相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控，使集团资金集中度达到100%，为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同，在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前，国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户，并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制，只监控其大额交易、可疑交易，对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下，集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态，但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户，成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户)，在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系，所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债，其余额是其在总账户中的余额，表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户，该内部账户与外部银行账户一一对应，余额保持实时同步。
在业务处理上，二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额，总账户自动同步作相同业务，总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务，不影响二级账户余额。
此模式下，集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付，同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户，成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户，成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上，成员单位对外收款业务，由开户银行负责，并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务，要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请，集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令，资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户，由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下，集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度，影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户，成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户，成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上，成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户，集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户，成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下，集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集，并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化，头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作，但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时，在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付，也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构，可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户，成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责，记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务，由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付，记入成员单位内部账户。
此模式下，集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况，并实现资金高度集中管理，无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制，财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂，将不利于成员单位正常业务的开展。当然，对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前，大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
（一）集团企业的含义集团企业即通常所说的控股公司。在我国，随着市场经济的迅速发展，集团企业孕育而生并快速成长。准确的讲，集团企业主要是指以有效资本控制为主的法人联合体，分为母公司以及子公司，并以集团章程为共同的管理制度并建立相应的组织架构。因此，集团企业亦被称为集团公司，在子公司财务上拥有决策、控制权，控制企业的经营管理。
（二）资金管理的含义所谓资金管理就是在集团企业中对集团资金调度、资金运作以及资金结算等操作进行系统管理的过程。资金管理是集团企业财务管理的重要工作内容，因此，加强对集团企业资金的管理，对于提高集团企业的工作效率以及加快资金流转等起着重要的作用。具体表现在以下方面：
1.有利于平衡集团内资金需求，实现集团内资金合理分配。就目前而言，许多集团企业会出现部分子公司资金不足的压力，满足不了经营生产的需求，但集团的部分子公司中又存在闲置资金的问题。为了平衡集团的资金需求。必须在集团层面对整个集团企业资金进行统筹规划，及时、有效地对子公司的资金流量状况、使用情况进行掌握，保证集团内部资金的流动性，有效的对集团范围内的资金进行使用，确保各成本企业的资金需求。
2.有利于加强资金使用的内部控制，保证资金的安全与完整。在管理企业资产过程中，非法挪用资金导致各类贪污犯罪事件的发生。资金的使用与管理贯穿了集团企业生产经营的全过程，企业内部各单位都直接或间接的参与了集团的资金活动，其中任何一个环节出现差错都很可能导致资金出现风险。因此，有必要加强对集团企业资金管理，建立健全资金管理体制，防止资金被非法挪用。
3.有利于保持合理的资金持有水平，提高资金使用效率。集团企业的资金应当保持在一个合理、适当的水平上，持有资金过少，会影响集团企业的正常运营，降低了企业的偿债能力，为企业带来了负面影响，持有资金过多，会导致集团企业的机会成本增加，出现资源的闲置。因此，加强集团企业的资金管理，制定合理的管理计划，有效防止资金的过度使用或闲置，及时填补企业资金缺口，在提高集团资金使用效率的同时，也使集团企业的盈利水平得以提高。
二、在集团企业资金管理中存在的问题
（一）资金分散，使用率低集团企业多级法人资金分散占有所造成的矛盾，现已成为集团企业在资金管理中的一大难题。严重妨碍了集团企业对资金的统一管理，导致旗下子公司各自为政，资金分散。这一现象造成了部分公司出现资金紧缺，而有些公司则出现大量闲置资金，使资金管理无法得到头筹兼顾。此外，资金分散模式增加了子公司投资决策的随意性，盲目投资损害了集团的整体利益，给集团企业造成了不利的后果，使资金使用率大幅下降。
（二）缺乏风险意识在现在的集团企业中仍存在着相当一部分企业缺乏风险意识。对资金管理风险意识的缺乏主要表现为过度融资、制度不健全、随意投资、账户管理混乱以及缺乏信用管理等问题，给集团企业带来了许多潜在的风险。
（三）信息失真由于集团企业管理幅度较大，地域分布较广，控制难度大，导致在发生利益冲突中，部分子公司为了自身利益，向集团企业提供虚假信息，造成集团领导不能及时全面的掌握集团资金的真实信息，妨碍了集团企业做出科学的决策，加大了决策的风险。
三、集团企业中的资金管理模式
近年来，随着集团企业的不断发展，许多集团企业改变了过去的粗放式资金管理模式，出现了符合现代企业发展理念的管理模式，使集团企业在资金管理方面能更加全面、深入地掌握整个集团的资金情况。通过信息技术，实现了集团企业资金的集中管理，避免了财力分散，管理失控等问题，加强了企业的综合实力。集团企业应该根据公司资金的集中程度以及企业自身发展阶段来确定对资金的集中管理模式。在现实中，运用较多的资金管理模式有三种，分别为集团账户管理、收支结算管理以及混合管理。
四、结语
集团企业是一种高级的企业组织形式，有着企业组织形态的多种优势。随着市场经济改革的不断深入，集团企业在产业结构以及整体规模上不断扩展，而财务管理的难点也不断的突出，尤其是资金管理上的问题。现代企业的管理以财务管理为核心，而财务管理的重点就是对资金进行管理，集团企业的生存和发展都离不开资金运作，资金管理是集团企业财务管理的重中之重。因此，加强对集团企业的资金管理可以提高集团企业的营运能力，降低集团企业的经营风险，使企业向着更加健康的方向发展。
二、优化资金管理的必要性
当前形势下，市场竞争越发激烈，我国的集团企业应及时调整自身的战略目标，以适应不断变化的新环境。优化资金管理模式就是将闲散的资金集中起来，在成员单位之间进行相互调剂，盘活集团企业的资金，减少银行信贷，节约资本成本，提高集团资金的使用效率，这对于集团企业的发展有着非常重要的意义。
第一，优化集团企业资金管理是迎接市场竞争的需要。市场竞争的日趋激烈使得集团企业的规模不断复杂化，而新的资金管理模式能够帮助集团企业合理规划资金的使用，实现资金的规模效益。
第二，优化集团企业资金管理是资金合理配置的需求。资金的有效管理可以集中集团内部的有效资金，使得集团内部通过合理的配置提高资金的使用率，闲散的资金还可以进行再投资，从而实现经济利益的最大化。
第三，优化集团企业的资金管理可以控制集团成本费用的支出。优化资金管理后，集团企业可以对于各个成员单位之间的资金情况进行实时的监督，并且根据实际情况对资金短缺的部门进行合理的统筹，减少了对于银行的资金需求量，降低了由于借贷而产生的利息费用，并且使得集团企业的整体利益得到维护。优化集团企业的资金管理可以在客观上集中优势资金，发挥资金的规模效益，改变集团企业资金分散的现象，提高企业的整体形象，提高了集团企业的市场竞争力。
三、集团企业资金管理存在的问题
1、集团企业领导缺乏对资金管理的重视
目前很多集团企业还没有充分意识到资金管理的重要性，在财务目标的制定上是重视利润而忽视资金，没有认识到资金的合理使用是保证集团企业稳定健康运营的关键，一直将利润最大化作为企业的主要目标。因此，集团企业将大量的注意力放在了生产经营以及安全生产管理上，对于集团资金的运作和管理并没有引起重视，导致了集团资金得不到有效的利用。有些集团企业虽然成立了相应的资金结算中心，实现了资金的集中支付，但没有将资金进行有效整合和合理分配。
2、集团的全面预算管理无法得到有效落实
我国的集团企业由于长期受到计划经济的影响，在资金的管理上仍然遵循着传统的管理模式，没有与现代企业相匹配的管理制度，缺乏完善全面预算管理体制。全面预算管理是有一种先进的资金管理的有效模式，对于集团企业的资金管理具有非常重要的意义。目前来看虽然我国大部分的集团企业都实行了全面预算管理制度，但是由于产权混乱，内部监督力度匮乏等因素导致了全面预算管理并没有发挥其应有的效用，事前计划编制、事中执行管理以及事后的监督评价都很难执行。
3、集团企业的财务人员素质不高
由于集团企业的业务范围广、资金金额大，从而对财务从业人员也有了很高的要求。但是当前集团企业存在着财务从业人员对于资金管理的制度、方式、内容等认识不足的情况，集团内部没有相应的再教育，无法对财务从业人员进行有效的培训。集团内部缺乏完善的奖惩体系，使得财务从业人员对资金管理缺乏主动性和积极性。集团企业财务队伍的整体素质低下直接影响了资金管理的有效执行。
四、优化集团企业资金管理的建议
1、完善集团企业的资金管理制度建设
（1）资金账户制度建设。集团企业应当设置资金结算中心，对所有的银行账户实行实时的资金监控，对附属成员单位之间的账户资金进行集中管理和统一调度。企业面临的一个重要的问题是下属机构部门较多，如何将闲散的资金集中起来进行管理调配，保证集团企业重点项目的资金需求是集团企业亟待解决的问题。资金结算中心作为集团企业内部的融资部门，可以借鉴银行的管理模式，实行资金的集中管理以及合理分配。资金结算中心统一管理所属单位的银行账户，调配集团内部的资金短缺，从而对集团内部的资金流动进行有效的管理，提高集团企业的资金使用率。
（2）收支核算制度。集团资金实行收支两条线管理，全部的收入通过收款专户进行管理，及时的进行上缴，不得坐支或者留存。对于下拨的支出全部按照相关预算执行。上级单位通过网络信息系统对下属成员单位的收入账户进行实时监控。对于要采购的大宗物件要进行集中采购，统一结算。下属的单位必须定期的上报日常经营支出情况表，预算所需要的支出，集团上级企业以此来进行资金的筹措和安排，并核定下属各个单位的资金存款限额。财务部门依照集团审核的资金预算进行资金的下拨，对于各个单位预算外的资金可以另外进行上报审批。
（3）完善管理制度建设。加强资金管理制度的完善，可以保证各项资金业务的事前防范和集团资金能够有序安全的运行。不断规范下属单位的经济行为，加大大额资金的管理力度，加快资金的周转，提高资金的使用率，可以防范在资金运作过程中出现的资金风险。对于大额资金的使用应当做好预算和决算，这样才能保证资金的安全，确保资金管理能够顺利的进行。
（4）资金全面预算管理制度建设。集团企业应当推行资金的全面预算管理制度，通过对资金的事先预算来掌控资金的流量情况。集团企业应当对年度的预算编制提出具体的要求以及相应的安排，对预算的机构、预算编制的要求、预算的执行以及监督等都提出相关的规定。资金的使用严格按照资金预算要求进行。集团企业应当对预算实行归口管理，不断提高预算编制的科学性和合理性，避免资金在拨付问题上出现模糊不清的情况。集团企业可以通过资金的预算管理，对资金进行合理安排和规划，提高了资金的使用率。
2、提高集团财务人员的素质
优化集团企业的资金管理模式对集团财务人员以及相关的业务人员提出了较高的要求，财务人员应当从传统的核算技能向管理和决策技能进行转变。集团的资金管理模式对财务人员的管理和控制的技能更加重视，财务人员在进行管理决策中的地位不断提高，从事后反映集团企业经营情况的职能不断的向事前的预测以及事中的监督控制转变，工作范围也进一步得到扩展。因此集团企业应当重视提高集团财务队伍的整体素质，招聘一些专业的高新技术人才，对于在职的财务人员要进行定期的财务技能培训以及相关的道德法规的教育，不断提高财务人员的知识技能和道德素质。建立完善的岗位责任制以及奖惩制度，不断提高财务人员参与集团资金管理的积极性和主动性，保证集团资金管理的顺利实施和集团资金的安全。
3、通过网络系统加强资金集中管理
由于集团企业一般规模较大，下属机构较多，以致于集团总部很难对下属机构的资金情况实时的掌控，不利于集团资金的集中管理。集团企业可以通过建立实时网络信息一体化的平台，整个集团只使用一套财务管理软件，总部统一制定财务制度，所有的下属分支机构业务的处理都在网上进行处理，并及时的将数据传输到集团企业进行集中的存储。各级财务管理部门设置相应的权限，可以不受时间空间的限制对经济业务进行实时的监控，实现整个集团企业财务的集中管理。集团企业通过完善电子信息系统定期对数据进行汇总、查询、审核、分析等操作，及时的发现下属部门存在的问题，尽可能减少财务漏洞的发生，避免风险的产生，提高集团企业的资金管理水平。
4、健全集团企业的监督机制
