时间：2023-08-30 16:46:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇民营医院行业市场，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
有人开始就此指点其他地区,“非不能也,是不为也”。慢来,切莫兴奋。虽说地处西北,神木却是富庶之地,其经济规模在全国百强县中排名50多位。
所以,世间有神木,却没有神话,神木无非再次证明了一个简单的道理,“全民免费医疗”也罢,“全民医保”也罢,经济发展水平是不可或缺的条件。以神木为标准,“非不能也,是不为也”的说法,最多对全国百强县有反思价值。
神木医改最值得关注和借鉴的,并不是政府投入巨大财力建立全民医保,而是医疗服务市场所形成的良性格局。目前神木县共有14家医院,除县医院外,其余13家皆为民营医院。神木已形成以民营为主体、市场化为主导的医疗服务市场,这显然为“全面医保”制度的建立和完善奠定了良好的基础。
今天的神木医改竟然跳过了医改总绕不过去的大难题――公立医疗机构垄断医疗服务市场的痼疾,以及其体制根源即“管办不分”问题,不应该归因于运气,恐怕只能说是前些年那“基本不成功”的医疗行业市场化的结果。
公立垄断的弊端
公立医疗机构垄断医疗服务市场是医改的一大障碍,原因在于医疗服务行业这种市场格局使得公立医院一方面“套牢”了政府,另一方面剥夺了患者的选择权,在同样的资源投入下,降低了患者享有的医疗服务质量和数量。
试想,如果神木县医疗服务市场像全国许多地区那样由公立医院垄断,神木县医管办还能够像今天这样,以独立第三方购买者身份自由选择定点医疗机构吗?还能够因为定点医院不符合要求而取消其医保定点资格吗?
要知道一旦取消定点资格,那些拥有国有职工身份的医院领导和医务人员可能闹翻天,哪个政府官员愿意承担这些后果?
所以,一旦公立医院垄断医疗市场,其服务质量再差,管理再混乱,也基本是铁定成为医保定点医院。由于是自己的“亲生儿子”,政府这个“慈父”对其所谓的严格管理不过是“板子高高举起,却轻轻放下”罢了。
公立医院真干得不好,甚至犯了什么错,主管部门不仅不会公开处罚它、取消其医保定点资格甚至直接关门,还会千方百计为其遮盖。既是一家人,家丑就不能外扬,否则丢的不仅是“儿子”的脸面和饭碗,更是“父亲”的脸面和乌纱。这就是所谓的“套牢”。
其次,一旦公立医院占了多数,患者其实也就没有了选择权,服务态度再差、服务质量再不靠谱,你也只能去公立医院,特别是你想享受医保报销的话。改革开放30多年,年长者也许已经淡忘了当年国营商店营业员的服务态度了,80后就根本没有见识过那种服务态度。不过,在公立医院员工身上,很容易看到当年国营商店营业员的影子。所以,一旦公立医院主导医疗服务市场,患者也就丧失了选择权。试问有哪个到公立医院就医的患者具有“上帝”的感觉?
公立医院的上帝是政府官员,所以其院长和医生以让领导满意为宗旨,否则他就不能拿到足够的财政拨款。民营医院的上帝是患者,所以他就要以让患者满意为宗旨,否则他就挣不来钱。这道理其实并不难理解。
“管办不分”的痼疾
“管办不分”是中国医改的另一个大障碍,它是公立医疗机构垄断医疗服务市场的根源。作为医疗行业监管者的卫生行政部门同时又是公立医疗机构的慈父,它根本不能客观中立地行使其监管职能、维护公平竞争。
实际情况是,它总是一味地偏袒公立医疗机构,有意无意为社会资本进入医疗行业设有形无形的行政壁垒,为公立医疗机构谋取行政垄断地位。致使改革开放已经30年,中央政府明确提出“鼓励社会资本进入医疗行业”政策也已20多年,公立医疗机构依然一统天下,民营医疗机构少得可怜、弱得可怜。
一些政府部门,原则上同意大力发展民营医疗机构,实际操作起来却又以民营过于弱小和不规范为由歧视民营医疗机构。殊不知,正是过去30年的“管办不分”,才使得民营医疗机构太弱小,无法有效和公立医疗机构竞争,以此为理由排斥民营医疗机构,是典型的颠倒因果关系。
30年前,哪个领域民营经济不弱小?那些消除了行政壁垒的产业、放开让民营机构进入的领域,如今哪个不是民营经济独领?反过来看,哪个老百姓怨声载道的行业是民营机构占据主导地位?只要坚决贯彻“十七大”的要求,尽快实现医疗行业的“管办分开”,民营医疗机构的发展和规范指日可待。
管办分离的启示
中国台湾上个世纪80年代医疗改革以后,民营医疗机构飞速发展,不过十多年,民营医疗机构市场份额已超过六成,在民营医疗机构的强大竞争压力下,台湾地区的公立医院服务质量也大幅度提升,遂使建立了全民医保制度的台湾地区成为全世界医改最成功者之一,台湾民众对其医疗体制的满意度也是全世界最高者之一。
台湾地区全面健保制度的巨大成功揭示了一个并不复杂的道理:完善的医疗保障体制有赖于一个以民营为主体、以市场化为主导的医疗服务体系。也就是:管办不分开,医改难成功。
在推行全民医保制度之际,凭借历史机缘,神木已经形成了一个以民营为主体、市场化为主导的医疗服务市场,医保机构作为第三方购买者,没有自己的“儿子”需要照顾和袒护,可以放手行使第三方购买者职能,同样的质量挑选费用最低的医院、同样的费用挑选质量最好的医院。
说到神木医改,总令人想起当年的“宿迁医改”。今天看来,仇和当年发起的“宿迁医改”当属神来之笔,路子对,成就也大,然而美中不足,在医疗服务民营化、市场化的同时,没有相应地建立全民医保体制。根治“看病难”问题,需要依靠医疗行业的民营化、市场化,但要缓解“看病贵”问题,还有赖于全民医保制度。
摘要：民营医院是企业，以盈利为目的，但它们又具有医院救死扶伤的责任，所以，必须建立医院自己的一套价值体系和品牌形象，利用口碑营销、关系营销等营销方式，综合广告、公关、人员推销、营业推广等营销手段，采取成本优先战略、差异化战略、集中化战略、一体化战略等，同时不断改善医院环境、引进先进仪器、提高医疗质量、增强服务意识，以此来树立医院的品牌。
关键词：民营医院；品牌营销
目前，各个民营医院吸引病人的主要营销途径就是广告，伴随着2007年新的《医疗广告管理办法》的实施，民营医院的发展受到了很大的打击，它们也在探寻着自己市场营销的新领域。民营医院在“十二五”规划中，机遇与挑战是并存的。本课题的研究目的主要从市场营销的角度出发，兼顾服务管理、企业战略管理、消费者心理与行为学等学科，通过对我国民营医院的环境，优势、劣势、机遇、威胁的分析，提出一条适合我国民营医院发展的品牌营销之路，为“十二五”形势下民营医院发展建言献策。随着市场理念进入中国，一些医院纯粹以营利为目的，在提供医疗服务的过程中，缺乏服务意识，经常与患者产生矛盾，非常不利于和谐社会的建立。本课题的研究意义主要是为了树立民营医院的品牌形象，改善医患之间的关系，促进其健康发展，更好地融入我国医疗卫生队伍，为我国和谐社会的建立、可持续发展做出贡献。
一、民营医院环境分析
（一）本方法是统筹兼顾
国家在“十二五”规划中第三十四章[1]中指出，“按照保基本、强基层建机制的要求，增加财政投入，深化医药卫生体制改革，建立健全基本医疗卫生制度，加快医疗卫生事业发展，优先满足群众基本医疗卫生需求”[1]。所以，在新的“十二五”时期，民营企业的崛起势在必得。这样，才是真正中国人口众多，2010年第六次全国人口普查数据显示，中国有1339724852人。与2000年第五次人口普查相比，10年增加7390万人。其中，60岁及以上人口为177648705人，占13.26%，同2000年第五次全国人口普查相比，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点[3]。数据说明，中国老龄化速度加快。另外，笔者发现，居民期望寿命增加，人们越来越重视身体的健康，重视生活的质量。科学技术的发展，也带动了医疗技术的进步，医疗服务业是一种技术含量非常高的行业，不仅技术设备不断更新，医疗方法也在不断增加。就人流手术而言，从前令患者十分痛苦的刮宫已经被取代，换之的是更加先进的无痛人流技术。互联网的引入，网上预约，方便了患者看病，是医院营销的新的途径之一。
（二）行业环境分析
行业竞争结构，笔者主要利用波特的五力竞争模型进行分析。（1）新进入者的威胁由于政府的鼓励，民营医疗行业有属于一个比较新兴的行业，处在成长期，所以后起者非常多，对现在存在的民营医院是一个很大的威胁。（2）替代品的威胁一些小病买些药就可以，所以药店会对民营医院产生一定的威胁。但是，影响比较小。（3）与供应商讨价还价的能力这里的供应商主要指药品和医疗器械的提供者，如今，这个市场供大于求，所以，主动权在医院方面。（4）与购买者讨价还价的能力购买者，也就是患者，现在还处于弱势地位，所以讨价还价的能力，没有医院强。（5）现有竞争者的威胁现有竞争这，一方面是与公立医院的竞争，另一方面是民营医院内部的竞争。而细分起来，又包括同一个地区医院的竞争、同一个规模医院的竞争、同一个病重医院的竞争。
二、民营医院SWOT分析
SWOT分析是市场营销分析方法中非常重要的分析方法之一，这种分析方法有利于民营医院认清优势、发现劣势、找到机会，看见威胁，扬长避短，选择适合自己的发展策略。
“十二五”规划颁布，对民营医院采取了很多有利的鼓励措施；居民重视健康，医疗消费增加；公立医院缺乏营销，对市场缺乏敏锐性，医患关系紧张，对民营医院来说，是一个很大的机会。国家鼓励民间资本进军医疗行业，肯定会有很多民营医院崛起；大量外国资本进入中国医疗市场[4]；公立医院近几年也不断开始关注营销，体制改革正在进行；新的《医疗广告管理办法》对医疗广告的种种限制，不利于民营医院的营销。
三、民营医院存在的主要问题
由于曾在上海FH医院工作过一段时间，通过自己的观察以及和医院相关人员的访谈，以小窥大，笔者认为，民营医院主要存在以下问题：
（一）人才流失严重
由于过度追求利益，广告宣传又造成了巨大的成本。所以，民营医院的领导对于医院员工的工资十分苛刻，医院人员的流动性非常大。笔者在医院两个月，总共80多人，走的大概就有10人。人走之后，就会有人补充进来，但是这样，不仅不利于医院的稳定，运营成本又将增加。
（二）缺少战略意识
民营医院经常会为了短期的利益而忽视了长远的利益，究其根本原因，就是缺少战略意识。这样的后果就是，医院得不到长远的发展。
（三）经营不规范
大多数民营医院的经营不是太规范，每次卫生监督人员前来检查，都会发现许多问题。这就不难理解民营医院申请农保、医保资格非常困难的原因。不仅如此，医院医护人员还会在治疗方案和治疗价格上与患者产生矛盾。这些问题，都说明了医院经营不规范。
四、民营医院的品牌之路
（一）构建自己的品牌文化
有文化，才会有品牌。很多民营医院在做网上宣传的时候，做了很多网站，Logo也不尽相同，这样非常不利于大众对品牌的认知。如果要树立品牌，必须要有一套固定的企业标识。另外，文化非常重要，企业文化有利于规范员工的行为，方便大众认知。对员工的各种培训非常重要，比如微笑服务，能够使患者感受到医院的温馨。
（二）运用各种管理战略
1.成本优先战略
如果在市场营销中，应该是低价格策略。现在，老百姓“看病贵，看病难”，如果民营医院在维持生存的情况下，给老百姓以实惠，肯定会在大家心目中形成一个良好的形象。
2.差异化战略
现在，民营医院很多，经营方式非常相同，营销手段也非常行啊同。所以，如果想从中突出出来，必须采取与其他医院不同的方式，加快创新步伐。（作者单位：新乡学院商学院）
参考文献：
[1]汪慧，黄淇敏，杨肖璇.民营医院营销战略分析.[J].中国医院，2008，12（7）：72-75.
虽然民营医院迎来了发展的春天，但民营医院的前进道路依然曲折。一些不利于民营医疗机构发展的相关制度环境，正是深圳医疗品牌升级道路上可能遇到的障碍。到底这些障碍是什么？又要如何通过社会力量和自体力量来一起妥善解决呢？只有正视这些存在的问题并给予积极的解决，深圳民营医院的健康未来才有可能真正实现。
打开社会资本进入民营医院的“玻璃门”
构建融资平台，推动市场化发展
所谓“玻璃门”是指社会资本进入民营医疗机构的障碍，茅于轼去年在接受媒体采访时表示，“医疗这么贵就是资本进入不自由，现在没有外国人到中国来开医院，民营医院应该说有一些，但是很困难，竞争很不充分，所以医疗就贵，缺就贵，社会资本进去可以解决缺的问题。”社会资本渴望进入民营医疗机构，民营医疗机构需要社会资本的补血。此前，国务院办公厅就《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》下发通知，提出“放宽社会资本举办医疗机构的准入范围”，打开了社会资本进入民营医疗机构的玻璃门。但现在医院的融资依然困难，大多数民营医疗机构投资没有很大的固定性，作为银行或者其他金融机构需要的抵押品非常狭窄，如果决策、市场导向或者一些意外事件导致资金链断裂就很麻烦。
构建融资平台，解决民营医疗机构融资问题。中国综合开发研究院主任研究员辛华博士提出了三种模式：一种是国资平台模式，由政府出面组建法人形式的借款主体―――国有资产发展有限公司，作为开展民营医院贷款的合作平台，负责民营医院开发、受理；第二种是租赁公司平台模式，要构建一个租赁公司、信用担保公司也好，以这个租赁公司的信用担保公司来对金融机构作为接受贷款的融资主体，金融机构与地方租赁公司达成协议，双方合作支持有设备租赁需求的民营医院，地方租赁公司成为金融机构贷款统借统还的平台，并承担对贷款项目的后期管理职能。第三种是信用担保模式，金融机构与民营医院主管部门合作，建立以信用担保协会为主体的民营医院贷款信用平台，构建信用担保体系，由协会出资设立民营医院发展促进中心作为民营医院贷款的融资平台。其实这三种模式有一个很核心的问题，离不开政府中性的平台，依靠市场本身去弥补医疗的缺损是很难的，还需要政府提供中立的平台，引导社会资金进入这个领域推动市场化的发展。
税收和房租成为制约民营医院发展的瓶颈
免征或延长免税期，或照收但有一定财政返还
从2000年7月10日卫生部门下发的《关于卫生机构有关税收政策的通知》中，营利性医院需要缴纳营业税、企业所得税、房产税、土地使用税等，虽然享有三年的免税期，但免税期后继续复征，其中营业税为5.2%，企业所得税原来是33%现在降为18%，还有其他的税率10.8%。而我们民营医疗机构投资一般需要5-8年的周期，大部分民营医院在取得执业证后最少还要花2-3年的时间才能正常运作，免税期一过，许多医院还没有从经营亏损中脱离出来就要面临巨高的税收压力，这对于挣扎在生存边缘的民营医院来说无益于是雪上加霜。
除了税收，房租也是制约民营医院发展的一大瓶颈，公立医院既没有税收负担，也不需要为房租操心，一切的设备、房屋场地都是政府免费提供的，这导致民营医院和公立医院从发展起点上就不平等。
同样是承担救死扶伤、治病救人的社会责任，公立医疗机构享受财政拨款和免税政策的同时有时还很难避免亏损，而民营医疗机构既没有政府的拨款，还要承担和工商业同样的税赋，部分民营医院承担的税赋更加沉重，严重的税收歧视不仅仅制约了民营医院的生存和发展，并且也不利于构建和谐的医患关系，因为物价局对民营医疗行业的收费标准是有很多规定和约束的，民营医院很多收费标准比公立低，并且明显低很多，否则对病人就更加没有吸引力。
因为民营医疗行业是个新行业，全世界都是这样的，法律理论往往是落实于实践的，深圳是改革开放的窗口，历来都是以改革创新而著称的，各民营医疗机构对于营业税的建议是，免征或者是延长免税期，或者是不延长免税期，照样收，但是收了以后给予一定的财政返还。
如何引进并留住优秀管理人才和技术人才
全市医疗机构联网组团运营方案或会缓解
民营医疗机构管理者最头疼的问题就是人才，民营医院很难引进优秀的管理与技术人才，留不住很好的优秀人才，民营医院对医疗人才的选择余地非常小，一般都是国有医院已经退休或接近退休的医生，或者是年轻的医生，四五十岁的中坚力量很难留下来，这些人不愿意从公立医院到民营医院的主要原因是因为学术发展、经济回报、管理理念以及发展的不稳定性等等。
当然民营医疗机构有没有人才与它自身的实力有关系，现在民营医院处在规模小、资金比较薄弱的环境，加上社会声誉的问题，很多专家不愿意到民营医疗机构去，这是客观情况。那么怎么样改变这个状况呢？当然市场有自身的规律，如果民营医院机构更规范化、科学化，能有更好的社会声誉，肯定慢慢地也会有一些专家去。职称晋升、学术地位等等很多方面都没有得到很好的解决。
此外，许多专家和民营医院负责人都指出，我们国家目前所执行的《医师法》很多条款都是不合理的，业内人开玩笑，医生护士的执照变成了地方粮票，举个例子，如果你是个律师，考好律师以后，律师牌走遍全国都能打官司。
不过这种局面可能会有缓和的趋势，据报道，深圳市卫生和人口计生委近日印发了《深圳市医疗机构联网组团运营实施方案(试行)》。深圳市卫人委相关负责人对《方案》进行了解读。据了解，全市医疗机构按行政区域划分为13个组团，在联网组团内各级各类医疗机构中，确定一家三级综合性医院作为指导单位。主要承担本区域(组团)内疑难和重症疾病的专科诊疗服务、住院医师规范化培训、技术输出和人才培养、医师多点执业、协助调节各类医疗机构之间的关系等任务。指导单位的院长是承担指导任务的第一责任人。
探索旅游医疗的创新市场
性价比高成为深圳民营医院的优势
医院、疗养、保健、度假四者相结合，被世界旅游组织定义为“医疗旅游”。全球每年医疗旅游行业的市场价值约为1000亿美元。目前，医疗旅游行业在泰国、印度、新加坡等国家已经相当成熟，并已成为部分国家的支柱行业。以新加坡为例，新加坡2005年共接待40万外国病人就诊，取得25%的增长，预期可带来约38.8亿新加坡元的收益；新加坡2006年将锁定中国和印度的富裕病人，争取在2012年前，每年吸引100万名外国病人到新加坡就医。按照这样的口径来测算，深圳要发展如此创新的医疗旅游的话，市场规模也可以达到100-200亿，这样的市场规模大约需要10-20家的相关医疗机构提供服务。
而我国正处于起步阶段，上海2010年6月出现了国内首个医疗旅游平台，主要作用是为上海市医疗旅游行业各相关机构进入国际市场打通瓶颈障碍，建立完善的产业链渠道。
那么，医院究竟何时才能找准自己的风向标，不刮流行风？蓝哥智洋机构认为，一些医院尤其是靠自力更生发展壮大的民营医院，迫切需要立足自身的实际经营状况，以品牌为导向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四级甚至更大级别的风向，方可在市场角逐中稳步提升。
营销策略下的宣传，相时而动
营销策略是医院必须面对的大事问题，关系到医院长期发展的远景目标和奋斗方向。尤其是民营医院作为医疗产业中一只新兴的力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。
目前的民营医院所选择的营销策略不外乎以下几种：平面品牌广告费用过大，就做短期的软性广告；中央媒体花钱多，就在地方小媒体上轮番轰炸；确立一、两个专科或专病，通过自主销售低价处“方”，来实现大钱大赚，小钱小赚的目的；不可否认，一些广告宣传中往往带有明显的夸大和误导成分，一些单位甚至无中生有、杜撰出康复病例来提升自己的口碑，实现张罗消费者，聚拢人气的目的。
倘若我们以短期获利的营销眼光来看考察这一现象，民营医院这种广告营销方式无疑是有效的，广告打出去，病人引进门，结果定然可以财源滚滚。然而，从长远利益考虑，一个民营医院寿命可能因为此种做法而短命甚至会形成夭折的局面。举个例子，不久前，有关报道援引某权威专家的介绍称，x民营医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，x医院不过是作了示范作用，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数是民营医院做的。
究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢，要不要争相刮流行风呢？民营医院广告应该刮什么风，刮几级风？
很多人对此的态度大都举棋不定，不一而终。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。但是，毕竟有些与众不同的民营医院，刮自己的四级甚至更强的风。之所以说他与众不同，一是因为他们的管理曾出身不凡，大都有海归、博士的教育背景。而且专业与医学很相近，是地地道道的管理学专业教授；二是因为他们对民营医院做广告有着独到的见解。
很多领导认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退休医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。从经济学角度看，广告的确是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于像一些民营医院来说是不适用的。另外，医院广告营销不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。
对于民营医院大打特打专科牌的做法，蓝哥智洋国际行销顾问机构也有一些不同看法。如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸自己的牌子，也是给整个民营医院的声誉抹黑。
不做广告，不刮流行风，民营医院如何提高自己的社会认知度？如何吸引病人呢？我们认为：民营医院不是绝对不能做广告，但不能单靠广告；而且既使不以广告的形式宣传自己，还可以采取更加务实的方式。对于一家中小医院来讲，首先要做的是利用3～5年的时间，提高医院的社会认知度，丰富医院的学术成果。医院不能独打一、二个专科，而应是各科协调发展。对于原来疗效较好、基础扎实的糖尿病、心血管等专科，则进一步加强学术研究，争取搞出一些学术成果。
值得强调的是，医院应立足周边新建小区较多的新形势，及时调整策略，改变原来以农民、工人为主要服务对象的方针，大力开展社区服务，把保健防病知识送进小区。针对不同人群，制定不同的服务重点。对生活水平偏低的患者，仍保持提供低价有效的医疗服务；对社区中的中、高收入人群，除提供相应的医疗服务外，还利用中医、西医“治未病”的优势，建立养生中心及健身中心，大力开展日常保健服务，设立多种保健项目，采取会员制等形式，满足不同人群的个性化需求，刮起除简单广告外的4级强风。
公关策略下的导入，及时自救
民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。
而就在此前， 众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。
面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。
有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自最近的调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度下降的结果必然是收入大打折扣。
但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，实在不行相关权威人士已经考虑转行搞别的产业。一些医院已到了倒闭的边缘。
尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。
我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。
对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起的，但多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。
业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。
然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。我们建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。
管理手段下的突破，随时改进
医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？
我们说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。
现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。
医院领导在做出决策时要改变以往按部就班，缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如何调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。
医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：
一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。
医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略的行为指导，运用相关管理效能，保证战略目标实现。
蓝哥智洋国际行销顾问机构指出，比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。
摘要:卫生部颁布的新医改方案中提出了将社会资本引入医疗卫生行业,这引起了广大有识之士的热议,到底社会资本引入后我国医疗卫生行业发展现状如何,它能否被公众认可,能否切实缓解看病贵、看病难的问题,本人对此进行了分析,相信能为大家提供一些参考。
关键词:社会资本； 医疗卫生行业； 民营医院现状
1 导语
2009年4月6日，国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》(以下简称“新医改”)，在万众期等中新医改终于出台了。新医改承诺强化政府在基本医疗卫生制度中的责任，不断增加投入，逐步实现建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，人人享有基本医疗卫生服务的目标。这些无疑都是令人振奋的，其中新医改中有这样一段话让我感慨颇多：“鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制”。
2 社会资本引入后我国医疗卫生行业的发展现状分析
其实所谓的社会资本引入医疗卫生行业也就是鼓励民营医院的兴办来缓解公立医院就医难的问题.那到底民营医院的发展现状如何呢?目前国家虽然有了支持民营医院发展的政策,但由于民营医院的发展起步较晚,加之社会对民营医院认识上的误区和相关政策的不尽完善,应该说民营医院和公立医院的竞争还不在同一起跑线上,表现为民营医院既有良好的发展前景,同时又受到许多条件的制约.可以说,民营医院现在是在美好的前景中曲折地发展着。
据中华医院管理学会统计结果显示,截止到2009年,全国31个省、直辖市、自治区共有各级民营医院1477所,占全国医院总数(17844所)的8%,中外合资合作医院200多家,目前全国具有一定规模的民营医院已超过500家.与公立医院相比,他们具有经营机制灵活、融资渠道多元化、市场开拓意识和服务意识强等优势,以其“简、便、廉”的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求,已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
从总体上来看,现阶段我国民营医院的发展有四大特点:一是民营医院规模偏小,所占医疗市场比例很小,在医院整体水平上还不能与公立医院抗衡,只是“有益补充”而远未形成“共同发展、平等竞争”;二是民营医院资金、技术跟不上,在管理制度上,科学化、规范化明显不足,缺乏现代医院管理经验;三是民营医院地区间发展不平衡,东部及沿海地区民营医院的数量、规模、经营状况等方面均要好于中西部地区;四是民营医院的发展面临空前大好的政策环境,激烈竞争的时期已经到来,医疗市场将呈现公有制医院、民营医疗机构、中外合资医院“三分天下”的态势,以公有制医疗机构为主体,多种所有制形式与经营方式并存,公平竞争、共同发展的医疗服务体系新格局开始逐步形成。
3 关于“社会资本引入医疗卫生行业”能否真正缓解就医难的疑问
新医改后引起了广大人民群众的热议,而关于引入社会资本这一条也引起了广泛的讨论,有的认为这一举措能够有利于民营医院的发展,形成与公立医院相抗衡的局面,从而起到缓解看病难、看病贵的作用;而有的则认为民营医院尚未深入人心,由于资金技术等因素,人们对其还持怀疑态度,导致对缓解公立医院的看病难看病贵问题起不了很大作用.那么我们就来看一下人们到底对民营医院存在哪些担扰？
3.1 民营医院技术设施跟不上.由于民营医院是个人或集团投资,所以在资金链上和公立医院是没法比的,由于资金不充足,所以对先进的医疗设备配置不足,有些设备甚至过于陈旧,更是由于资金短缺也吸引不住优秀人才,人才流失和变动较为频繁,这些都直接限制了民营医院的治疗效果.
3.2 民营医院医师过于追逐利益导致诱导需求严重.虽然这是一些医院的普遍现象,在公立医院也不时存在,但民营医院毕竟是以营利为目的,再加上相关管理不规范,所以诱导需求现象较为严重,这样不仅加重了患者的经济负担,更是增加了其心理负担。
3.3 民营医院医生技术不过硬导致近年来医疗事故频发.特别是一些妇产科、整形专科等,由于监管疏忽的原因,一些医师甚至根本就没有取得过相应的执业资质就被肆意渲染炒作，因此医疗事故也屡见不鲜,人民群众往往不能放心入院,只能选那些声誉较好的公立医院.
3.4 民营医院的发展自身也存在一些限制性因素，表现在如下方面:
3.4.1 医疗行业是一项长期投资而且所需资金量大,并且不能快速收回成本,所以对于投资者来说投资医疗行业是有一定风险的,以至于有很多人不愿意投资或者投资规模较小,这也是民营医院规模一直发展不大的一个原因,这也限制了它缓解看病难看病贵问题.
3.4.2 民营医院的资源配置不均衡.一方面,由于民营医院是以营利为目的,所以它主要会建在较为发达的大中型城市,而在偏远的农村地区则无人问津,而农村地区则恰恰是看病难看病贵集中的地区,所以至少民营医院对农村地区的这一难题是缓解不了的;另一方面,即使在较发达的大中城市,民营医院的医疗资源也主要集中在高端人群,如一些贵族医院等,很多民营医院有VIP会员,能够享受到优质的服务,这对于急需医疗资源的广大平民群体来说也起不到什么缓解作用.
3.4.3 民营资本进入的一些科类也是有一定限制的,大多是一些无关生死悠关的科目,如五官科、整形科、妇科等等,而且这些科目过于集中,大有供过于求之态势,像一些生死悠关的重大科目如心脏、脑、神经等科目由于难度大、风险高则很少有人问津,人们只能去拥挤的大医院.
综上所述,我认为就目前的形势来说,社会资本的进入还没有真正发挥其应有的作用,但我们也不能完全否定它的作用,在一定程度上它对缓解公立医院的看病难问题还是有一定作用的。总之,政府引入社会资本进入医疗行业是有一定道理的,但是也需要为其营造良好的政策环境,同时民营医院也要做大做强,去除为社会所不认可的一些诟病,努力向国外民营医院的一些典型学习,好好探究其成功之道,相信民营医院的明天会更好,真正使社会资本的进入能够缓解医疗行业看病难看病贵的局面.
参考文献
［1］ 曹文军. 走进民营医疗系列报道(六) 民营医院:在挣扎中前行［J］. 医院领导决策参考, 2003,(07) .
虽然大众对民营医院的信任感整体偏低，但是在铺天盖地的广告攻势下，还是有人不幸落入了“陷阱”。日前，原本并无大恙的王女士在上海协和医院做检查后，被医生诊断为“不孕症”，入院检查不到3个小时、诸多检查结果还未出来，医生便将其推上了急诊手术台。不到24小时，王女士花去医药费近4万元。
笔者联想到上海曾有一档电视娱乐栏目，主持人将某明星代言的民营北京新兴医院戏称为“新吹”医院，意在讽刺该民营专科医院的不实宣传。然而，这档娱乐节目的笑话在带给人们片刻幽默之后，却揪起了观众心中的隐痛，民营医院似乎已经和“不可信任”这4个字紧密地联系起来了。
民营经济、中小企业历来被视为市场活力的象征，这一点在民营航空的作用上得到了充分的显露，一家春秋航空诞生伊始抛却既有航空企业的竞争路线，独特的廉价航空理念给整个航空市场带来了新鲜气息。其实不仅仅航空业，中国市场经济改革的历程已然证明了民营经济、中小企业活力给人们的生活带来的深刻变化。但是这样的积极意义在民营医院领域为何戛然而止呢？
其实，我国发展民营医院的初衷是为了激活医疗行业经营机制、打破国有医院的垄断格局，在竞争的格局下促使医疗机构提高服务质量。我国的民营医院起步于上世纪90年代。在诞生的最初几年，一些民营医院以人性化的服务、快捷的效率，以及热情的态度让众多饱受医生冷言冷语的患者耳目一新。然而，经过数年的市场历练，民营医院的整体实力与口碑却出现了倒退的迹象。泛滥的不实医疗广告、精心包装的“伪专家”、毫无疗效的伪劣配方，超过成本几倍甚至几十倍的药价这些令患者深恶痛绝的行为在一些民营医院频频上演。
事实上，民营医院这种倒退，是诸多主客观因素使然。民营医院从诞生之日起，就以“非嫡系”的地位出现在医疗市场上。作为市场的补充力量，政策环境并未对其特别眷顾，反而将大部分民营医院排斥于主流之外。最令其头痛的是，多数民营医院尚徘徊在医保体制之外，遭受断臂之痛，生存艰难。由于政策壁垒的限制，民营医院唯有依靠广告宣传吸引患者的关注。也正是因为没有稳定的患者来源，短视投机心态才会成为部分民营医院的选择，由此才导致了对于患者欺诈行为的频频发生。
如果说体制限制与追逐短期利益等因素诱发了民营医院的违规行径，那么监管缺失的市场却成为放纵民营医院蜕变的温床。
福建莆田成系统的违规申请医疗机构执照的行为已经不是秘密，但是一直以来并未受到相关法律的惩戒。这已经成为医疗市场监管缺失的一个典型案例。曾经通过性病游医致富的莆田人，如今依旧通过不法行为维系着“莆田系”民营医院的运作。在这些民营医院中，房子与设备是租用的，医生是临时聘用的，就连营业执照都可以通过租赁或购买得到。由于不必投入大笔资金购买硬件设备，同医务人员之间也不存在长期的聘用关系，所以，如果“莆田系”的某家医院办砸了，他们就再换一个地方另起炉灶，继续通过虚假广告招揽和欺骗着求医心切的患者。法律的缺失与监管机构的松懈令“莆田系”医院的缔造者们屡试不爽，令人汗颜。
由此看来，民营医院更像是一群遭到主流社会抛弃而且无人监管的弃儿，在任其自生自灭的过程中，这些弃儿却在破坏着社会的正常秩序。如今，民营医院对于国有医院“大一统”医疗体系的“鲶鱼效应”正在被其屡屡曝光的不良行径所掩盖。但是，多元化发展是我国的医疗体制改革的必然方向，民营医院也是其中一个不可或缺的力量，不能因部分成员的劣迹就完全否定民营医院存在的合理性。日前，哈尔滨市卫生行政部门已经向民营医院敞开了医保体制的大门，这是一种正面的疏导与扶持。
民营医院的例子告诉我们，民营经济的活力需要合适的土壤与温度的培育，中小企业在孕育初期，公平的竞争环境尤为重要，人为的体制性壁垒是可能扼杀甚至扭曲民企活力的根本原因。
可见，为了发挥民营医院的市场活力，公平的制度与严厉的监管是重要外部环境。只有在这种大环境下，民营医院的经营才可能步入正轨。
(作者系上海电视台财经评论员，经济学博士)
新医改环境下,民营医院应从调整以往的管理措施及方法入手,顺应新医改提出的加快推进覆盖城乡的基本医疗保障制度建设、建立国家基本药物制度、健全基层医疗卫生服务体系、促进基本公共卫生服务均等化等五项重点改革要求。省人大代表黄敬生谈及民营医院如何赶乘医改机遇,实现长足发展,提出的建议相当叫劲儿。
作为一家民办非营利性的心脏病专科医院院长,黄敬生认为,民营医院必须实现“三个转变”:一是转变服务理念,强化全员市场服务意识;二是转变经营策略,确保稳定的医疗服务市场;三是转变管理机制,打造医院核心竞争力。
“新近出台的新医改方案明确提出,除了鼓励社会资金依法兴办非营利性医疗机构外,国家还将制定公立医院改制的指导性意见,积极引导社会资金以多种方式参与包括国有企业所办医院在内的部分公立医院改制重组。这是对民营医院为保障居民身心健康所做贡献的充分肯定和支持,也是民营医院发展、壮大的强有力的政策依据。”尽管如此,黄敬生依然表示,民营医院在吸引优秀医疗人才、纳入医保体系和建立消费者的信誉等关键问题上,还有漫长而曲折的路要走。
他分析说,新医改中要求健全基层医疗卫生服务体系,但现行卫生资源却呈现出一个倒三角状况,绝大多数卫生高级人才、精尖设备存在于大城市、大医院。比如说,民营医院难以吸引高技术人才。这是由于对医疗技术人员多点执业认识上的偏颇,现行相关法规上的制约,医疗行业的高风险,医院管理体制、运行机制和相关制度不适应等复杂原因造成的。目前,在职医疗卫生人员多点执业还处于不公开状态,严重制约了民营医院对医疗人才的需求与卫生事业的发展。另外,政府对非主体医疗服务机构的民营机构的重视、扶持和监管力度还不够,导致了虽然投资主体不同,但医院性质相同的非营利性医院仍然享受不到政策优惠。社会歧视也是民营医院建设与发展的一大障碍。
黄敬生为此建议,政府方面不仅要给予民营医院政策和舆论上的支持,同时应该制定并出台多元办医格局的配套政策。如:明确土地、税收等相关政策;放宽民营医院市场准入条件;鼓励投资兴办各种类型的医疗机构;鼓励和支持公立医疗机构与民营医院开展业务合作,实行资源共享、优势互补、互惠互利;民营医院可自主选择开设与其医院类别和功能相适应的诊疗科目,卫生行政部门依法核准;民营医院享有与公立医疗机构同等的法律地位,履行相应的社会义务;充分发挥民营医院在医疗保障体系中的作用;各级政府对民营医院承担的公共卫生服务,要给予必要的补偿,真正实现政府购买医疗卫生服务;公立医疗机构的在职医务人员,本人愿意辞职到民营医院工作的,所在单位应予以支持。大胆进行执业医师多点执业试点。帮助民营医院做大做强,使民营医疗机构能够朝着正确的方向健康有序发展。
成都中医药大学管理学院,四川成都 611137
[摘要] 目的 了解四川省民营医院发展现状与存在的问题，并进行探讨。方法 采用问卷调查、现场调查与深度访谈方法对民营医院现状进行调查研究。结果 四川省民营医院有较好的基础，具备一定的规模和优势，但仍存在政策环境限制、人力资源缺乏、行业信任度差等问题。结论 民营医院要长期持续发展，相关管理部门应落实好政策并加强监管，医院本身应抓住机遇端正办院思想，加强自身管理，塑造全新形象。
[
关键词 ] 四川省；民营医院；现状；调查
[中图分类号] R197.3
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2014）03（c）-0181-03
Development Status survey of private hospitals in Sichuan Province under the new health care reform
CHEN Xiaojia ZHANG Ruihua
Management School of Chengdu University of Traditional Chinese Medicine, Chengdu, Sichuan 611137, China
[Abstract] Objective Understand the development status and problems of private hospitals in Sichuan Province, and discussed. Methods Through questionnaires, site surveys and in-depth interviews and other methods to study the status of private hospitals, and descriptive data analysis. Results Sichuan Province, the private hospitals have a good foundation, with a certain scale and advantages, but there are still policy constraints, lack of human resources, industry confidence and poor. Conclusion Private hospitals to long-term sustainable development, the relevant authorities should implement policies and strengthen supervision, the hospital itself should seize the opportunity to correct run hospital thinking, strengthen its management, shaping a new image.
[Key words] Sichuan Province; Private hospitals; The status quo; Investigation
民营医院是指公立医院以外的其他医院，包括联营、股份合作、私营、台港澳投资和外国投资等医院[1]。随着新医改的深入，配套的改革政策逐步出台，尤其是2009年《关于深化医药卫生体制改革的意见》、2010年《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》以及2014年《关于加快发展社会办医的若干意见》，都表明了国家对民营医院发展的大力支持，明显提高了民营医院的地位。这意味着长期以来困扰民营医院发展的政策性困境将被逐步消除，为其快速发展带来了难得的历史性机遇。
四川省按照国家的要求，结合本地实际情况，出台了一系列相关的政策法规促进民营医院的发展。截止到2012年底，四川省共有民营医院821家，占全省医院总数的53.2%，民营医院机构数首次超过公立医院，且近三年民营医院年平均发展速度快于公立医院[2]。
那么，在新医改背景下，民营医院持续发展还面临着什么样的问题呢？为此，四川省医院协会、省农村卫生协会民营医疗机构管理委员会调研组于2012年5～8月对四川省内35家民营医院进行了调研，通过对民营医院发展现状的调查和研究，为相关部门在制定发展民营医疗服务政策方面提供决策依据。
1资料来源和研究方法
1.1 调查对象
本研究采取分层随机抽样方式,按综合医院和专科医院性质,对四川省民营医疗机构管委会会员单位进行分层，抽取具有一定代表性的35家医院作为问卷调查对象，同时结合管理委会建议,按照医院规模大小兼顾地区因素选取15家作为现场调查对象。
1.2 研究方法
1.2.1 文献回顾 通过对维普全文期刊数据库、清华同方CNKI数据库、万方学位论文数据库等数据库及其他电子期刊进行检索，了解民营医院发展研究现状，为本研究奠定理论基础。
1.2.2 现场调查 采用调查表和问卷的方式，调查了四川省内15家具有一定代表性的民营医院，并随机对这些医院的门诊（住院）病人220名、医院员工291名、社会公众212名进行问卷调查。
1.2.3 深度访谈法 对部分民营医院的主要管理者和部分员工以及卫生行政主管部门的领导进行深度访谈。
2 结果
2.1 被调查民营医院的基本情况
35家民营医院的基本情况（详见表1）说明，经过多年的规范化发展，四川省民营医院有较好发展基础，具备一定的规模和优势。特别是新医改后，国家对民营医院政策性扶持，形成了一批上规模、上档次的综合性、专科性民营医院，引领民营医疗机构进入新的发展阶段。
2.2 人力资料配置
35家医院员工平均数为156人；医生平均数为41人；护士平均数为53人。医生年龄以30～40岁者居多（45.13%），20～29岁及50岁以上者分别占28.51%、26.36%；学历主要以专本科及以上为主（85.16%），中专及以下学历者仅占14.84%；技术职称则以初级或无职称为主（55.08%），副高及以上职称者最少，仅占20.08%。
护士年龄以20～29岁为主（65.11%）；学历以专科、中专及以下学历为主，分别占51.88%、46.03%，本科及以上学历者仅占2.09%；技术职称以初级或无职称为主，所占比例高达91.64%。
以上数据表明，四川省民营医院医护人员年龄结构趋于合理，改变了以前“两头大中间小”的哑铃式格局。在学历方面，医生学历素质有了一定提高，学历以专科及以上为主。但总体上人力资源还比较匮乏，医务人员技术职称普遍偏低。
2.3 医院管理体制及医院领导班子情况
在医院领导体制方面，31家医院中有11家实行院长负责制，20家实行董事会领导下的院长负责制。在组织机构设置方面，多数医院设有相应的质量管理、病案管理、医院感染管理等委员会。说明，大部分民营医院开始重视规范化发展，以医疗技术为导向，重视医疗服务质量。
现场调查样本医院领导班子人数共59人，平均年龄49岁；学历以大专及以上为主；专业背景以临床及相关专业为主，没有相关管理专业学历背景者占67.8%；以集中培训或每年短期培训的方式参加过医院管理方面的学习者占72.2%。经访谈了解，民营医院管理层、技术骨干多来自当地公立医院退休人员或高薪聘请而来，这带来了公立医院的经营管理方式和医疗护理规范化管理。
2.4 市场情况相关分析
2.4.1 服务能力方面 从21家医院分析，2010年较2009年院均门急诊人次数增长8.6%，院均出院人次数增长17.4%，院均手术例数增长12.1%。2011年较2010年院均门急诊人次数增长7.2%，院均出院人次数增长16.3%，院均手术例数增长11.5%。详见表2。
表2 医院服务能力情况表单位：人次
2.4.2 经营状况方面 22家医院资产总额、总收入、总支出情况（见表3）。从总体上来说，整体经营状况良好，收支结余呈逐年增长趋势。从访谈中了解，大多数医院在广告投入的花费并不太大，更看重医疗服务和医疗质量，依靠口碑相传的方式来吸引病源，开拓市场。
2.5 员工、病人满意度调查结果
被调查的员工在医生职业、人际关系方面的满意度最高，其次是工作条件、民营医院医生职业满意度，薪酬待遇满意度最低。患者对医院的服务态度、环境设施满意度较高，最不满意的是药价及医疗收费。顾客忠诚度方面：89%的调查对象表示会推荐他人或再次选择民营医院就医；不会再次选择以及向他人推荐的患者主要是认为民营医院医疗技术不高且医疗费用较高。患者对民营医院总体平均分为88.09分，评分在90分以上者占75.5%。可见患者对民营医院总体评价较高，民营医院在广大患者心中竖立了良好形象。
3 存在的主要问题
3.1 政策落实不到位，缺乏公平竞争环境
政策环境对民营医院的生存发展现状有着决定性的影响[3]。从深入访谈中了解到，民营医院管理者普遍反映各地政府由于考虑到当地经济的发展，对民营医院的一些优惠政策如土地划拨、资金补贴等落实不到位。在医保方面，纳入医保定点的民营医院占少数，而纳入医保的民营医院与公立医院相比，也存在着医保定额和有关核定标准过于苛刻等不公平现象[4]。在等级评审方面，近一半的医院未参加医院等级评审，主要是现行的评审标准并不适用于民营医院，未考虑民营医院在科研、教学等方面的实际情况。民营医院缺乏一个公平合理的竞争环境，严重制约着民营医院的发展。
3.2 人才资源缺乏，人才流失严重
医院是知识密集型高风险行业，人才是医院发展的根本源泉。民营医院要赢得竞争优势，必须要有一支稳定的人才队伍。然而在访谈中了解到，绝大多数民营医院面临的最大的问题仍是人才缺乏，人才流失严重。民营医院由于在规模、行业地位等方面比较薄弱，所以，人才引进上有很大的难度。多点执业原本能较好的解决民营医院的人才困境，但在具体的实施过程中却重重受阻，推行不动。
同时还了解到，2008年汶川地震后以及2009年新医改出台，国家加大对公立医院的卫生投入，公立医院迅速发展，原先由公立医院转向民营医院的医院人员以及经民营医院培养考取执业资格的年轻医护人员又重新回流到公立医院队伍，这对于人才一直缺乏的民营医院来说，无异于雪上加霜[5]。
3.3 行业形象差，信任度低
调查中了解到，80%的社会公众通过电视、广播、互联网等知晓民营医院，而去过民营医院就医者仅占37%，愿意选择民营医院就医者就更少。究其原因，由于民营医院的快速无序发展，加上政府监管的缺失，一小部分民营医院经营者急功近利，只顾眼前利益进行虚假宣传、欺诈病人，严重损害了民营医院的整体公信度。使得社会公众对民营医院抱有一种不认可甚至是歧视的态度，认为民营医院就是乱收费、管理不规范，民营医院不管怎么做老百姓总是不信任。
4 建议
4.1 卫生行政部门应完善相关配套措施并落实政策，加强行业监管
①针对人才数量不够，素质不高的问题，政府部门应加快公立医院深化改革。借国家事业单位改革的机会进行公立医院人才使用改革，取消医生事业单位编制身份，变“公家人”为“社会人”。实行聘任制，彻底打破论资排辈。解决公立医院权利过分集中问题，私立医院和公立医院医生可以互聘，其编制身份不受限制，双向流动。加快出台多点执业实施细则，实行多点执业备案制而不是审批制。帮助民营医院建立进行人才培养机制。
②完善医保、新农合管理体系，定点医院资格对所有只要医疗技术水平和管理水平达标的医院开放，医保局不再向各个医院逐一签约。应该按照医院等级来确定报销比例和门槛费，缩短报销周期，进行医保审核时给予医院辩解权。向营利性民营医院开放，报销标准按物价标准执行，多余部分患者自付。取消定点医院资格，需要制定刚性条款，由第三方考核。
③完善市场准入机制，进行物价管理体系，税收制度改革。加快制定适合民营医院特征的医院管理办法、医院等级评审标准。在严格要求医疗安全的前提下，对相关条款的权重进行调整，取消大型设备配置许可。根据客观实际制定合理的物价收费标准，收费彻底放开，实行备案制，价格自由竞争。医保与新农合报销按照物价标准报销，超支部分，商业保险和患者自己买单，对按物价标准收费的收入部分实行免税，超过物价收费标准的收入部分按企业标准征税。为鼓励民营医院发展，考虑医院投资回报周期长的特征，拉长免税年限。
④加强行业监管，做好社会舆论导向工作。加强对民营医院的监管力度，坚决打击虚假广告、欺诈等不法行为，净化医疗服务市场。社会做好舆论导向管理，公平对待民营医院与公立医院，在同等承担公共卫生与进行公益活动时候进行同等水平的补贴与宣传。
4.2 民营医院端正办院思想，加强自身管理，塑造全新形象
民营医院自身端正办院思想，认真理解医疗卫生事业的公益性质，积极为我国医疗卫生事业做出贡献。完善法人治理结构，建立专业管理团队，科学管理模式。建立有效的激励机制，加强医院文化建设，形成有凝聚力的专业队伍，以此吸引、留住高水平的人才，提高医疗技术水平。加强自身管理，借内塑素质、外树形象的机制加强自身医院管理水平，树立政府信任、同行认可、百姓放心的民营医院形象。
[
参考文献]
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关键词：民营医院；战略管理；问题分析；对策建议
中图分类号：R197.3文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）05-0126-02
2001年，医疗机构分类管理制度的实施，确定了营利性医疗机构的合法地位。在改革开放、医疗逐步走向市场的大环境下，民营医院应运而生。这些医院在办院思路、模式以及合法参与医疗市场方面有许多值得公立医院借鉴的经验与做法。民营医院的存在和发展，有利于促进医疗市场的竞争，有利于构建适应社会主义市场经济的卫生服务体系。但是，与公立医院相比，民营医院依然是弱势群体。在公立医院占绝对优势地位的环境下，民营医院要想很好地生存和发展，有效的战略规划与管理是必不可少的因素。因此，我国的民营医院越来越关注这种现代管理模式――战略管理。
1 我国民营医院的理论界定及其发展历程
1.1 民营医院的理论界定
民营是与官营（政府经营）相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义，可作人民、公民、市民解，既可以是一个集合范畴，也可以是个体概念。随着商品经济的发展，法律上平等的个人成为社会经济的基本要素，“民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的，具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此，民营医院的基本含义可表述为：由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。
1.2 民营医院的发展历程
民营医院出现于20世纪80年代，但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。
2003年，由于公立医院资金不足，许多地方政府改革卫生医疗机制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施，使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年，民营医院已超过2000家，初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。
2004年4月9日，中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报，民营医院又一次成为热点投资话题。
目前民营医院产生的主要模式包括：由个体诊所逐渐发展成的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；中外合资合作医院；公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主，综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。
2 我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析
2.1 没有整体战略和长远规划
没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理，所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念，没有经过管理层的集体努力和系统分析，往往是见机行事，说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书，但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整，结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略，这种情况总是多出现于综合性医院，所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位，没有整体战略思考，缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制，不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。
2.2 管理滞后，运营效率较低
民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足，多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题，比如：组织结构过于简化，责权不明，一人多职、职权交叉现象较普遍；业务流程较乱，缺乏作业标准及相关管理制度，特别是在医疗质量方面；管理政策变动性大；医院发展过分依赖领导者；资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活，在医院发展初期可能效益较高，但发展到一定时期和规模后，管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。
2.3 科研技术力量薄弱
民营医院普遍规模小，设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的，但不少民营医院开设的多是短线科目，与公立医院的技术含量极高的项目相比，在竞争中往往处于劣势。因此，科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去,但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。
2.4 忽视人才培养，难以形成人才梯队
民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的，年事高，坚持下来是心有余而力不足；年轻医技人员中高素质的少，加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大，所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈：骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行，不能形成人才梯队，这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。
2.5 行业自律性差
众多民营医院纷纷出现的情况下，民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益，进行虚假宣传，损害了民营医院的整体公信度，“成也广告，败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”，更破坏了民营医院的整体形象。
3 民营医院实施战略管理的对策建议
3.1 转变观念，医院管理者应具备战略管理的理念与意识
在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能，规划科室设置，确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策，得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。
3.2 设计与战略相适应的组织结构和管理体制
战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台，这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度，要遵循 “与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度，不仅要根据自己的实际情况制定发展战略，还要借鉴现代企业制度管理，把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手，完善各项管理制度。要加强成本核算，大力创建质量管理体系，不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法，向管理要效率，使医院永保竞争优势和持续发展。
3.3 努力加大科研投入
最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点：一个是医疗技术的创新能力，一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入，却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业，医疗水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和优势，而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。
3.4 建立可持续化的人才培养机制
管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力，也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里，人才构成极不平衡，管理弱，营销更弱，即使最受重视的医疗机构，也多为两头大中间小的哑铃型人才结构，只注重从外面挖人，不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升，也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重，又要舍得在培训方面投入，更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制，可以形成不断积累和提升的惯性效应，推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。
3.5 建立和完善医疗机构相关的政策法规
政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规，使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循，保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展，要对民营经济实行国民待遇，消除不利于民营经济发展的体制，对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革，必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系，提供公平的市场竞争环境，才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。
总之，民营医院未来的、长远的发展方向，必须以战略化管理为基础，医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限，以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。
参考文献
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论文摘要：以SWOT分析法为基础，针对决定民营医院发展战略的各因素，运用7Ps营销组合模式分析，结果认为民营医院需对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善等7个方面进行组合，扩展营销渠道，提高民营医院的影响力，从而在竞争日益激烈的医疗市场中占有一定的市场份额。
民营医院，作为我国改革开放和医疗卫生体制改革而产生的新型医疗经济实体，至今已经历了20多年的发展轨迹。其兴起和发展，给医疗市场带来了竞争。随着民营医院自身的不断发展，以及“洋医院”和公立医院的双面夹击，面对愈演愈烈的医疗市场竞争，在医疗需求总体平稳的情况下，民营医院如何更好更多地获取医疗市场这块“蛋糕”，提高市场占有，许多医院管理者已经逐渐意识到了营销的重要性。民营医院要直面营销，首先就要树立营销理念，认清自身优势和劣势，面临的机遇和挑战，选择合适和有效的营销策略，不断提高核心竞争力，推动自身发展。
目前，学术界对民营医院的定义还有一定的争议，据《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定，可将民营医院划分为营利性和非营利性两类。本文所指的民营医院是指由企业、社会团体和其他社会组织以及公民个人利用非国有资产创办的营利性医疗机构，对非营利性民营医院由于其不以营利为目的，暂不作为研究对象。
1、资料与方法
通过查阅大量文献资料，了解民营医院的生存现状以及医院营销情况，并采用SWOT分析法对民营医院的优势、劣势、面临的机遇和挑战进行分析，综合运用7Ps营销组合模式，对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善这7个方面进行组合。同时，还访问了3家民营医院的个别高层管理人员，探索适合民营医院的服务营销策略，寻找正确的定位。
2、结果
2.1民营医院目标
民营医院出资人参照《公司法》的原则组建医院，实行董事会领导下的院长负责制。作为企业，其基本任务就在于通过提供医疗服务来获得收益。然而，医院作为特殊的服务业，承担着保障人民健康的职责，除了以营利为目的，也应该注重增加其社会公益性。这两重身份，使得民营医院在经营过程中不能完全照搬企业的模式。同时，基于这两种不同的目的，在营销方面民营医院也应有其独特的战略，从而在竞争中保持优势。
2.2决定民营医院发展战略的因素分析
安德鲁斯及以他为代表的设计学派有一句相当有影响的名言:“企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应”。在民营医院制定营销战略的过程中，同样的也需要使医院的战略计划既要反映外部环境要求，又要适合医院的内部条件。通过运用SWOT分析法，我们全面地分析了民营医院内部的优势与劣势、外部的机会与威胁。
2.2.1优势(strengths)。民营医院产权或为独资或为合资或为股份制形式，有着清晰的产权和法人结构。医院所有者按照市场规律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他们的机构设置更精炼，结构更合理，人员少，效率高，有效地防止了机构重叠、相互推诿、办事拖拉的现象。
在经营方式上，与公立医院相比，民营医院受行政干预较少，更加关注市场，能够紧紧围绕社会和患者需要，调整自己的战略方向和服务形式。此外，医院可根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，特别是一些高薪医疗技术和特需服务方面，更容易获得市场竞争的主动权。
民营医院的优势尤其体现在服务上，公立医院“三长一短”(即挂号排队长，诊疗等候长，付费时间长，看病时间短)的现象在民营医院没有了，取而代之的是人性化、个性化服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受，这种温馨服务使民营医院先人一招。
2.2.2劣势(weaknesses)。大多数民营医院在起始阶段投人很大，医院投资者急切盼望提高社会知名度、尽快收回投资成本扩大业务范围等。然而，医院由于其高技术和高风险性，需要长期的投人才能得到回报。特别是办院初期，医疗收人的节余，既要付息还贷，又要设法再投人，改善医疗条件，根本无资金回报，在当前激烈的医疗市场竞争中处于不利地位。有的民营医院为了回收成本甚至进行所谓的资本动作，片面追求经济效益、夸大医疗效果、甚至蓄意编造医疗广告、精心包装伪专家坑害患者，损毁了民营医院的声誉，并使得那些诚信守法的民营医院也深受其累，造成了整个民营医疗行业的诚信危机。
为了尽快取得经济回报，多数民营医院对人才重使用，轻培训。对周期较长的人才培训更缺乏积极性，多采取聘请公立医院离退休的高职称人员作为专家队伍，招聘刚毕业学生作为基础人员。年轻的刚毕业的多，退休返聘的多，形成民营医院卫技人员队伍“两头大、中间小”的现象。民营医院难以留住真正的骨干人才成了不争的事实，公立医院集中了高水平的专业人员和技术，这是民营医院在短期内望尘莫及的。
与公立医院相比，民营医院除了不能享受政府财政补贴，还需像工商企业一样要交纳5.5%的营业税和33%企业所得税，再加上教育费附加等，各种税费通常占到民营医院收人的8%左右。再加上根据相关政策规定，民营营利性医院不能纳人医保定点范围，失去了医保这一块大蛋糕，民营医院的经济负担更加凸显。尽管有着良好的发展前景，但民营医院与公立医院的竞争并不是站在同一起跑线上，尤其是税收政策已成为制约民营医院发展壮大的主要瓶颈。
2.2.3机遇(opportunities)。最近，我国11个部委已经联合下发了《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》，提出广泛动员全社会力量，“开门”办社区，鼓励社会力量包括民营医院参与社区卫生服务建设。在医保问题上，卫生行政部门渐渐向民营医院敞开了医保体制的大门，近期，上海市医保局就向两家民办营利性医疗机构试行医保购买医疗服务，政策的开放使民营医院看到了希望。
我国医疗消费需求的上升趋势将保持较长时间，市场需求将越来越大。同时群众不仅需要高水平的医疗技术，还需要人性化高质量的服务，这对以服务和经营见长的民营医院也带来了较大的发展机遇。民营医院的管理者已逐渐意识到在医疗市场和产业日趋完善，消费者参与和体验逐渐深人，消费行为日趋理性，营销成为医院保持自身优势的重要一环。
2.2.4威胁(threats)。随着卫生体制改革的不断深化，各公立医院为谋求生存与长远发展正在采取各种措施减员增效，进行大刀阔斧的改革与重组，对民营医院产生的冲击力不可低估。国外资本的进人，无异于又在日趋激烈的竞争中加上了“催化剂”，使民营医院的发展变得更加严峻。民营医院的营利性属性，使患者认为民营医院就是以营利为目的，只讲经济效益，不讲社会效益。
由于医院市场管理的不健全，一些游医甚至非医务人员混入医疗队伍，扰乱了正常的医疗秩序，使得医疗事故频繁发生，损害了民营医院在患者中的形象。人们容易对民营医院产生不正规、设备落后、人员素质低下、服务范围有限、易发生医疗事故的总体印象。这些误区将导致社会对民营医院看法缺乏客观性和公正性，阻碍着民营医院的正常发展。
2.3民营医院的营销目标和营销组合
2.3.1民营医院营销目标。民营医院通过营销，不仅在于通过服务本身吸引一定量的患者保证收益，同时也要注重医疗环境、市场定位、服务流程等各方面的整体效用，从而树立起品牌形象满足医院长期发展的需求，使民营医院在激烈的竞争环境中保持优势地位。
2.3.2民营医院营销组合。麦卡锡(McCarthy)在1964年提出的4Ps营销组合(产品、价格、促销及销售渠道)一直以来被学术界与营销人员广泛使用，营销学家布姆斯(Booms)和华纳(Bina)根据服务业自身特点，又加人人员、服务环境及过程三项元素组成了7PS营销组合。医疗服务虽然是一种特殊的服务业，病人在就医过程中也同样关注医疗服务产品、价格、医疗环境等等，7PS营销组合基本涵盖了病人选择医院考虑的一些主要因素。
(2)产品(product)。对民营医院而言，医疗服务本身就是“产品”。这一“产品”涵盖了以医疗设备、医疗技术为主的“硬产品”和就医环境、服务态度、医疗管理等“软产品”。视不同情况两者应协调强化，策略性运作。质量是产品的生命，如果没有过硬的技术和优质的服务，就不会赢得永久性的“顾客”。医院可以通过宣传高超的医疗技术、温馨的护理服务、透明合理的医疗价格吸引病人就诊。在对“产品”的营销中，除了巩固基本医疗服务外，还应注重医疗服务产品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以开拓健康体检、个人保健和健康咨询等，向后延伸可以对出院的病人及慢性病人进行随访治疗，开设家庭病床等。同时坚持“以病人为中心”的服务理念，在提供治疗疾病的服务的同时，也提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足病人的各种需求(如图2)。
(2)价格(price)。现阶段，民营医院的医疗服务总体水平与公立医院相比较低，同等服务的诊疗费用又普遍较高，再加上不能用医保支付，对患者来说缺乏一定的吸引力。民营医院应该把握人们对卫生服务的选择重质量，而轻价格的特殊心态，利用自主定价的优势，根据医疗成本和市场需求来定价。在与竞争者保持同价时不能占有市场优势的条件下，选择低价避免竞争和优质高价战略(如图3)。一方面，主动放低价格，参与社会公益性事业，通过免费体检，减免挂号费，面对流动人口，非医保人口的平价医院等措施吸引普通消费者;另一方面，以优质医疗服务质量为支撑创建高级特需服务，面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院，满足高层次就医者的需求。通过这种价格上的差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群，以此降低运营的成本，提高投资效果。
(3)渠道(place)。对于医疗市场来讲，一个很大的特点就是地域性，它不像其他商品一样可以运输到外地，通过大量的宣传广告来吸引消费者。因此，医院只能通过自身横向拓展和纵向协作两方面入手，拓宽服务范围来争取更多的患者。成立客户信息部，建立病人信息系统和档案资料，开展电话挂号、预约等院前服务，借助电子网络留住“老客户”，吸引新患者。利用政府向民营医院开放社区的有利条件，把医院功能由单一医疗型向医疗、预防、保健、康复等综合型转变，开展家庭病床业务，提供全方位的健康监护及管理，成为居民健康的“守门人”。通过技术延伸或者项目合作，建立连锁医院，降低成本、提高竞争力，协同营销、合力提供医疗服务，使医疗服务向区域外发展，从而扩大营销渠道，做大规模。
(4)促销(promotion)。为了满足患者的需求，实现营销目标，民营医院不仅要提供优质的医疗服务、制定合理的价格，还需通过有效的促销方式，将医院的相关信息传递给消费者，激发他们购买卫生服务欲望。在我国公办医院强大的压力以及民营医院众多的情况下，现在大多数民营医院踏上了一条广告的不归之路，企图利用多个媒体的整合与优化，通过广告的高声吃喝来达到市场量的陡然增加。但遗憾的是，广告的可信度日趋减弱，甚至起到了一些负面作用，单纯的通过广告营销已经不能吸引消费者。目前，中国的医院还没有走人全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。在奠定一定医疗实力的基础上，构建医疗品牌，通过优质服务打造医院形象，积极参加社会公益事业提高声誉和口碑来吸引消费者。作为医院整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，医疗品牌应贴近生活，形象鲜明，面对大众，不仅吸引病人，也吸引人才，从而提高民营医院在社会各方面的影响力。
(5)人员(people)。人才决定医疗水平和医疗质量的高低，民营医院要想快速、健康地发展，人才工作十分重要。医院不仅要根据自己的需要采取各种措施吸引优秀人才，还必须积极开展内部营销，培养并留住已有的优秀人才。由于医学专业的特殊性，医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑名誉、病源和个人学术、技术的发展等风险因素，民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。对于医院员工，民营医院的管理者应该运用企业管理的激励理论，了解现有员工的心理需求和人格类型，正确地分析员工的工作动机，满足员工的外在需求，注重员工的内在需求。将激励与绩效相结合，贯彻岗位责任制、实行按劳分配、提高员工对医院的认同感和满意度，从而增加其在工作中的积极性、主动性和创造性。
(6)服务环境(phpsicalevidence)。服务环境是产品不可或缺的一个部分，是顾客评估服务程度与质量的依据。医院的服务环境，包括了就诊环境、医疗设施、医护人员形象等。因此，医院应该根据自身经验特色通过内部设施的改善，营造舒适、温馨的就医环境，做好医务人员的资料宣传，提供给患者更多的医疗信息，制定医护人员的服务态度标准并严格执行，营造“以病人为中心”的氛围，从环境人手，使患者提高对医疗服务质量的评价。
(7)过程。卫生服务不同于一般商品市场。它不生产“实物”，但生产“过程”，而且医院出售的还是“痛苦过程”。因此从入院、挂号、就诊、缴费、取药直至患者离开，医护人员需要对患者进行更多的指导，提供更多的治疗信息，减少病人的“痛苦”。在患者就诊过程中，建立严格的接待和服务制度，提供各种便民措施，提倡导医微笑服务，减少患者奔波。病人走进医院大门起，不仅能得到一系列的在诊断治疗方面的优质服务、合理用药、规范化收费，再加上温馨的服务，会使患者在诊疗过程中心情舒畅，满意度不断增加，稳定了老病源，吸引了新病源，从而带动医院的整体增收。
政府之所以下决心放开医疗市场，最根本的原因是政府不可能承担无限责任，把所有患者和医院都包起来，以解决百姓“看病难，看病贵和看病不方便”的问题。但政府可以通过鼓励民营资本进入医疗市场，来解决公立医院一统天下的垄断局面，通过建立竞争机制，利用价格和服务的杠杆来扩大医疗服务供给、提高医疗服务效率及满足多层次医疗服务需求，这显然将是有效地。
一、营资本进入医疗市场带来的负面影响
我们也应该清醒地认识到，对民营资本进入医疗市场，如果政府政策扶持和运营监管不到位，也必然会对整个医疗市场带来以下系列的负面影响，让医疗市场雪上加霜：
（一）地方政府对放开医疗市场缺乏科学的规划和严格的准入制度
医疗市场是一个关系群众生命健康的特殊市场，如果没有合理的运营监管机构，个人借开放之名搞乱医疗市场，为弁取私利而无限制的引入民营资本进入医院，行色各异的民营医院势必会导致医疗市场中的鱼龙混杂，破坏其秩序与准则，也必定会给群众的健康带来不可挽回的损失，医疗改革的美好愿望也会丧失殆尽。
（二）“民营高价”冲击公立医疗机构的正常服务
公立医院医师多点执业是国家允许的好事。医师在民营医疗机构获取较高报酬，由市场决定医生的价值，也是可以的，但政策要明朗，如果民营机构采取不正当手段乱挖公立医院的医疗资源，将会搞乱公立医院正常的医疗秩序。
（三）医疗质量得不到保证
大部分的民营医院缺乏资金和技术实力，更没有规模优势可言发展前景堪忧，解决生存问题成为首要任务而没有长远发展规划，为了获取眼前经济利益，擅自制定诊疗科目超范围经营，甚至聘用非卫生技术人员从事医疗卫生技术工作的行为都是不可取的。由于竞争激烈，一些民营医院经营者设法降低成本，某些药品、器械、甚至医疗设备从不正规的渠道采购，存在着严重医疗事故隐患。运营监管不利的情况下，虚假宣传，夸大效果、医生资质做假、虚构医院等级等虚假宣传手段层出不穷，忽视患者生命尊严，医疗事故差错频繁发生。
（四）民营医院趋利性与医疗事业的公益性相悖
由于大多民营医院的邹利性较大，因此出现多开药、抬高药价、滥用仪器检查等为增加收入而采取急功近利的做法。民营资本以追求利润最大化为目标，具有投机性，缺乏社会责任和长期发展战略目标，使其无法承担甚至是不愿承担重大公共卫生突发事件的社会责任。
（五）扰乱医疗市场收费价格
医疗价格涉及面广，对老百姓生活影响大，民营医疗机构的收费定价会按照市场需求随行就市，而公立医院的收费是按照物价部门的定价严格执行，但物价部门的定价政策会远远落后于医疗市场的发展。医疗价格的放开应起到激励民营医院提升其核心竞争力，树立以口碑创品牌的长远发展规划，也可根据自身特点发展个性化医疗服务。如果不能达到相应的标准，仅靠着场地奢华、设备昂贵，就完全走偏了医疗市场的定位。
二、导致民营资本进入医院出现负面影响的因素
（一）政府没有担负起应有的公共责任
市场规则本身优胜劣汰无可非议，但是由于医疗服务技术性较高的特点，普通消费者不具备相关知识与经验无法对其优劣做出有效的分析与辨别，大多只有采取听之任之的态度。所以政府政策的扶持和运营监管如何能建立阳光、有序的市场规则，做到资源合理分配、堵住灰色利益是确保医疗改革的成果落到实处的关键。
（二）政策配套不到位
国家虽然已明文规定，但民营医院在有些政策性资源分配方面往往处于劣势。与公立医院享受同等待遇方面有：人才引进、技术职称评定、申请医保定点资格、参加学术活动等方面；但对于一些税收减免政策在执行中往往得不到落实。高成本的运营使大部分民营医院盈利能力不强，面对难以生存的现状更无力发展。
（三）人力资源不到位
人才来到民营医院怎样才能人尽其职？人才去留不能只凭院长一句话。如何通过科学管理使人才能够在实现医院战略目标的同时达成个人目标，建立一套科学完善的人事管理制度尤为重要。没有一套完整的人事制度，人才从公立医院应聘到民营医院要冒很大风险，这就造成了民营医院可信度差、招聘人才困难的局面。用人的短期行为，造成了医疗行为的短期性、盲目性和趋利性。
三、面对民营资本进入医院出现负面影响的应对措施
如何才能克服以上的不利因素，使消费者、投资者、政府三者都受益，实现医改的初衷呢？笔者认为，对民营资本进入医院政府既要加大政策扶持力度也要强化运营监管责任，具体措施有：
（一）地方政府要积极完善民营医疗机构规划
地方政府在制定区域医疗机构规划中需要明确民营资本办医的比例、规模、医疗机构类型。不能一哄而上不求质量，也不能畏手畏脚束缚民营资本的投入。宏观调控大型医用设备资源的配置规划，分配时应该同时考虑当地民营医疗机构与公立医疗机构，根据需要配置而不能区别医疗机构的公立与民营性质。对于民营医疗机构执业范围内需配备的大型医用设备应给予一并审批，做到审批方面一视同仁不得限制配备，以此改善民营医疗机构在资源配置规划方面的劣势。
（二）地方政府要落实好民营资本准入政策和优惠政策
卫生、民政、工商、税务等相关部门要依法登记，分类管理。简化并规范社会资本办医审批程序。市、县级卫生行政部门按职责范围提高审核、管理效率，对民营医疗机构类别执业范围内的审批申请凡符合条件的，按照有关行政审批提速要求的时限办理。将符合条件的民营医疗机构纳入医保定点范围，以确保其在报销政策方面与公立医疗机构享有相同待遇，并签订服务协议进行管理。另外，社会急救网络应积极接纳符合条件的民营医疗机构，建立民营医疗机构具有同公立医疗机构公平竞争的环境。
（三）政府强制执行保护医务人员的相关政策
例如，依法签定劳动合同，按国家规定参加社会保险，享受劳动法保护其合法权利等，改善民营医疗机构用人环境。使民营医疗机构引进的高层次人才，按照人才政策落实相关待遇。利用政策及运行监管保证医务人员在民营医疗机构的个人利益，使其民营医疗机构引进人才方面与公立医院逐渐缩小差距。医务人员在民营医疗机构应同样享有社会保险、学术地位、职称评定、职业技能培训等相关待遇，让民营医疗机构医务人员同样可以实现其个人发展目标，以便能够安心的工作与生活。公立医疗机构编制内人员到民营医疗机构工作的，人事劳动关系由人才交流中心托管，退休后仍享受事业单位养老保险待遇。
（四）采取招、投标的方式建立公平、公开、公正的优质竞争环境
使民营医疗机构能够有公平的机会参与到政府的采购及提供服务的环节。符合条件的民营医疗机构也有机会承担公共卫生服务及医疗支援等任务。支持社会资源进入社区卫生服务机构、个体诊所等民营医疗机构在基层医疗卫生服务体系中发挥积极作用。
（五）政府要坚持加强对民营医院价格行为的监管
不能指望民营医疗机构自觉地“按照公平、合法和诚实信用的原则”合理定价。监管不可或缺，特别是要严格执行明码标价和医药费用明细清单制度。
（六）加强民营医疗机构执业监管
各级卫生行政部门要按照属地化和全行业管理的要求，把民营医疗机构纳入各种质量监控网络和质量监管体系，通过医疗机构校验等手段，对民营医疗机构定期检查、审核其执业情况；确保医疗质量和服务质量，进行患者满意度调查并制定相关奖、惩制度，并做为日常监管工作来执行。
【关键词】 态势分析；集团医院；发展战略
【Abstract】 SWOT（superiority weakness opportunity threats） method was used to analyze the internal strengths， weaknesses， external opportunities and threats of the development of private hospital groups. Based on the results， three development strategies were put forward： the group management strategies， talent team building strategies and capital attraction strategies.
【Key words】 Superiority weakness opportunity threats analysis； Group hospital； Developmental strategy
医院集团是在现代医院高度发展基础上形成的一个健康服务组织高级形态， 近三年来， 我国医院集团化发展迅速， 关于医院集团化的研究取得一定进展， 但其中极少有专门针对民营医院集团的研究。本文以南京某民营医院集团为研究对象， 对民营医院集团化内、外环境进行调研分析， 提出民营医院集团化发展策略， 为民营医院集团在新医改背景下的科学组织、稳步发展提供理论依据和决策参考。
1 医院集团内外环部境分析
1. 1 医院集团内部环境
1. 1. 1 内部环境优势分析 ①该民营医院集团具有两家核心医院， 其中定位于满足基本医疗需求的二级妇产医院已取得市妇幼保健院资质， 将按三级妇幼保健院标准进行扩张建设。集团扩大核心医院规模， 利用规模效应和无形资产提升对患者的吸引力， 带动集团内其他医院发展。②另一家定位中高端的二级妇产医院于2010、2013年两次通过美国JCI评鉴， 集团在核心医院推行现代医院管理模式， 以院间交流方式在集团内推广。③集团用三年时间将核心医院信息系统整合， 总部可以通过信息系统掌握集团内各医院的运营情况。
1. 1. 2 内部环境劣势分析 ①集团内医院分布区域广， 客观上资源共享存在困难， 总部对成员医院管控松散。②集团内医院存在民营医疗市场普遍存在的人才流动性大、人次结构不合理、忽视自身人才培养等问题， 没有形成专业技术人才良好的事业发展平台[1]。③集团独立承担经营风险， 对核心医院扩张的投资预计5年以上才能达到收支均衡， 在此期间， 集团无力对其他医院进行资金注入， 成员医院只能自主盈亏， 难有大的发展。
1. 2 医院集团外部环境
1. 2. 1 外部环境机会分析 ①国务院现已明确支持社会资本办医， 要求引导有条件的医疗机构向高水平、高技术含量的大型医疗集团发展。在此政策引导下集团在核心医院扩张过程中得到了政府部门的支持， 在土地、税收方面均享有与公立医院同等待遇[2]。②医生多点执业政策的推行有助于集团缓解人力危机。
1. 2. 2 外部环境威胁分析 ①随着国家对医疗卫生事业的投入增多， 公立医院出现了一股升级、扩建的热潮， 民营医院生存空间被挤压。②随着医改深入， 外资医院进入医疗市场， 外资医院具备公立医院的先进技术， 同时也具备民营医院的服务优势， 规模上普遍大于一般民营医院集团， 对民营医院集团造成极大威胁。③部分已经取得改革成功的民营医院集团迅速扩张， 同行业竞争白热化。
2 民营医院集团化发展策略
2. 1 集团化管理策略民营医院集团的发展必须是现代化管理和专业化管理的融合， 建立“管理中心模式”是民营医院集团化管理的可行策略[3]。在医院层面建立管理中心， 分管非医疗事务， 在集团层面建立管理中心， 对医院管理中心进行垂直管理， 同时， 集团管理中心对各医院医疗质量进行指标性考核， 通过集团管理中心对医院非医疗事务的直接管理和医疗事务的间接监督， 将集团的松散管理过渡为集约化管理。
2. 2 人才队伍建设策略灵活利用多点执业政策， 以核心医院与公立医院公对公合作的方式实现医生的多点执业， 充分利用综合医院的跨学科资源。加大对重点科研、专业人才培训经费的投入， 特别是非核心医院只有在集团的扶持下才有可能使所在学科专业水平保持前列。
2. 3 资本引入策略通过获取风险投资和上市借力于外来资金， 这两者都要求医院集团必须具备正规的财务管理和独特的商业模式， 这是民营医院集团走上现代化管理道路的必经之路[4]。随着国家对医疗市场的放开政策， 医院集团出现了多种所有制形式并存的形式， 民营医院集团可以尝试与公立医院进行更深入地合作， 公立医院入股大型民营医院集团是一种可行的策略。
参考文献
[1] 方素珍， 陈哲娟.民营医院人才发展现状与问题探析.中国民营医院发展报告， 2012（10）：204-220.
[2] 许仙忠.对当前我国医疗集团组建有关问题的分析.卫生经济研究， 2003（12）：29-30.
[3] 李宏为.医院集团的构建及成效研究.中国医院， 2001， 5（3）： 38-42.
