时间：2023-08-30 16:46:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理的措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】电力施工；成本管理；措施
一、电力施工成本管理存在的问题
（一）成本管理制度和成本管理体制不健全
当前很多电力施工单位常常忽视对于施工材料的质量和成本管理，没有完善健全的管理制度和机制。可以说完善的成本管理制度和成本管理体制机制直接关系到项目施工成本控制的成败得失，直接关系到成本控制的效果，影响施工单位的经济效益。在成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，但是很多项目经理受到制度或机制的约束力较少，意识和理念相对保守，并没有充分履行本应该承担的管理责任，成本管理体系仍然没有完全形成。
（二）对工程成本管理认识上的误区，成本控制意识不强
电力工程施工成本控制是一个需要全员共同参与的管理活动，为了完成特定的成本控制目标，施工各单位、各部门共同合作，共同努力去实现成本控制的目标是成本控制的最佳状态。但在实际情况中，各电力部门、单位之间的责任并不是很明确，尽管企业规定项目部要先算后做，但在实际操作中经常还是先干了后算或边干边算。电力工程施工成本控制的主体应该是施工单位或是直接生产操作人员，而并不是工程的财务管理人员，这种误区只会使得各部门之间相互推卸责任，效率低下，不仅施工成本不能得到有效控制，还会影响到施工的质量和进度。
（三）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制
任何一个管理活动都必须建立完善的责任权利相结合的奖励机制，一旦缺乏相应的奖励机制和管理机制，就不可能很好地将责权利三者结合起来，这样就会出现责任不明、分工不清等现象的直接出现。目前很多的施工单位或企业由于各单位或部门的责权利不能对应，常常出现一种错误倾向，那就是干多干少一个样，干好干坏一个样局面的出现，不仅降低了部门的效率，不利于施工成本控制与管理，直接损害了企业的效益。另外在日常工作中，奖惩不公也会直接降低施工员工的工作管理热情和积极性，为今后的成本管理工作的展开带来更多的阻碍。
（一）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
建立健全责任权利相结合的目标责任成本管理体制是实现施工企业奖罚分明、责任明确，促进施工企业成本管理健康发展的重要举措之一。对于电力施工企业的管理层，要更新他们的管理观念，并制定完善的责任权利相结合的奖励机制，加强绩效考核。确定施工成本控制相关的目标，在下达施工任务时，一定要将施工质量、进度、工期、安全等问题进行严格的规定，对于不按照规定进行施工的个人或部门，要追究其责任，对于完成较好的要进行奖励，做到赏罚分明。施工工程的成本控制是企业能否追求利益最大化的先决条件之一，既要做好成本控制管理层的工作，又要做好财务、预算等方面的工作，它不是一蹴而就的，需要各方面、各部门更同努力，而在施工成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，是施工成本管理与控制的核心领导群体，所以要加强施工项目经理管理水平，落实项目经理的职责，使其真正做到责权利的有机结合。
（二）创新施工成本管理方法，做好成本预测
随着科学技术的发展和人们观念的更新和转变，要想加强施工成本管理的控制，首先要加强施工项目成本管理信息化建设，创新施工成本管理方法，做好成本预测。实行项目管理的信息化管理是创新施工成本管理方法的重要形式之一，实行项目成本管理信息化可以实现资源的优化，一方面可以的更好的对施工的方案、金额、进度等进行合理的规划和部署，提高工作的效率，对于材料的采购、计划、库存量等都可以进行很好的计划和实时调整。另一方面还可以使得统计更加及时准确、业务处理更加规范、决策依据更加充分科学。其次要做好施工的成本预测工作，通过对专门方法研究和运用，对阶段性的成本进行科学的评估，通过成本预测，制定合理的施工成本控制目标，针对一些施工成本较高的环节进行方案的优化，寻求更好的设计方案，同时完善的成本预测还可以为编制科学、合理的成本控制目标提供依据，克服盲目性， 提高预见性。
（三）全过程施行施工过程的成本管理
电力工程的成本控制主要包括四个阶段：投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程中的成本控制和竣工验收阶段的成本控制。但是施工阶段的成本控制是对于工程的成本控制是最直接、最有效的方式，施工阶段的成本控制是整个电力工程项目成本控制的关键和核心环节，在施工阶段的成本控制中，可以从直接费、间接费、质量工期安全三个方面来考虑。对于施工工程的直接费用控制主要包括人工费控制、材料费控制和机械费控制，其中材料费一般占工程造价的60%以上，是工程项目成本控制的重点，对于材料费用的控制首先要严格控制材料的采购成本，实行按工程量清单数量限额领料制度，其次要依据工进程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，尽量减少不必要的费用开支。对于施工间接费用的控制，要学会精简机构、推行总额控制，对于施工过程中的变更费用一定要控制在合理的范围之内，同时对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。当然施工企业一定不能忽视对于工程质量、工期、安全成本控制，一般情况下，工程的质量越高、进度越快、安全性越高，施工的成本就会越高，因此施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。
结语
企业要想争取利益最大化，争取企业的又好又快发展，就必须对工程的施工成本进行有效的控制，针对目前电力工程成本控制存在的问题，采取一系列可以加强成本控制的措施，克服管理上的误区，加强管理，努力为电力工程的施工成本控制创造一个安定的管理环境。
参考文献
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[3]王娟.试谈科学建设和运作地区用电交易中心体系[A].高效 清洁 安全 电力发展与和谐社会建设——吉林省电机工程学会2008年学术年会论文集[C].2008
关键词：矿区 成本管理 优质资源 考评体系
一、绪论
影响开采与开发矿产资源的原因有多种，尤其是2008年国际经融危机。随着金融危机的发生，矿产资源的市场需求逐渐缩减，从而导致矿业行业的竞争变得越发激烈和生存环境变得越来越差。为了矿业企业的生存发展，只有加强企业的体制改革，强化成本管理的方式，才能有效的改善生存环境。而如何让企业生存下去和如何强化企业管理降低采矿成本是目前矿产企业应解决的新问题。
矿区成本管理在企业的经营活动中占有重要的地位，在竞争环境不断加剧的情况下，企业利润的提升必须通过加强成本管理来实现。企业的发展壮大必须依靠更科学、更严格和更精细的成本管理来保驾护航。
二、矿区成本管理的要点及措施
（一）做好成本战略的规划
在外界竞争环境加剧的情况下，矿业企业需要结合所处的环境，做好企业的战略规划。内部环境是成本战略规划的出发点和约束条件。优化具有经济效果的内外部环境，有效的降低成本指标水平是企业成本战略规划的重点。成本管理规划需要从健全成本管理组织机构、建立健全成本费用内部控制体系、成本管理前移等方面进行。
1、健全成本管理组织机构
矿业企业从领导的决策层到员工的执行层面，需要建立健全成本管理机构，这样才能够有效的约束企业的生产成本。财务部门虽然是财务管理的核心，但是仅仅依靠财务人员进行财务管理，依靠管理人员进行成本的管理是远远不够的。企业需要转变原有的观念，建立至上而下的成本管理理念，从而达到实现全员、全过程、全要素的成本管理，这样才有利于企业的长久发展。
2、创建并完善成本费用内部控制体系
（1）制定合理的成本费用标准并划分其指标
企业在制定成本的标准和指标时，不仅要将矿业市场的变化因素考虑在内，而且要兼顾企业自身实际运营情况，从而制定出一个切合实际的成本、费用指标，同时实行责任分配制，将这些指标逐级分配到各责任单位和责任人。目标成本主要由可控费用和车间制造成本共同构成。而两者又由于类型或分配方式的不同，再将成本指标分解到下一级责任中心，使相应的目标成本更容易完成。
（2）限制成本费用差异
加强成本管理的一个重要的方面就是控制成本费用的差异。矿产企业的财务部门应把每个月各级责任单位的具体成本费用情况予以对比，分析并找出引起差异的原因，要将当月各责任单位各项成本、费用实际支出情况与目标成本、费用指标进行对比，进行成本分析，找出成本升降原因，对目标成本、费用指标及时进行调整和改进。
（3）建立成本信息反馈系统
对企业进行成本控制时，其实就是矿产企业的财务部门对成本信息进行收集、处理和反馈的一个循环过程。所以，一个合理有效的成本管理信息系统对成本费用的控制具有重大的意义。随着社会经济的发展与信息技术的提高，企业可以利用现代化的计算机技术建立一个合理完善的成本信息反馈系统，有效的对成本进行监控与分析，把各成本责任中心的成本费用控制在一个合理的范围内，使成本费用的控制制度的作用得以展现。
（4）完善考评以优化成本管理
建立科学的考评体系是企业完善成本管理方案的关键内容。通过考核评价，企业可及时评估成本管理效果，然后不断的进行改进提升，实现成本管理的持续完善改进。在完善考评体系的同时，需要完善激励制度，提高员工的工作积极性，充分发挥出员工的最大潜能。良好的激励制度，是企业长久发展的基础。企业完善的考评制度加以激励制度，能够在很大程度上减少员工工作的失误，是企业长久发展所必须的管理措施。
3、要将企业成本管理前移，做好矿山设计阶段工作
分析矿业企业的成本构成，我们不难发现矿山设计阶段的成本往往决定了矿山开采阶段大部分的固定成本，一般占80%左右。因此实现矿业企业在特定环境下最好的经济效益，就需要对投资决策和设计阶段进行详细的经济论证。科学决策，管理前移，将成本管理落实到设计阶段：科学合理地布置采矿工程；重视技术创新；积极采用新设备、新工艺来增加产量，降低成本，将会大大降低矿业企业后期成本管理的风险，提高企业经济效益。
（二）做好投资决策，积极寻找介入优质资源
资源就是矿业企业的核心所在，也是矿业企业耐以生存的基础。熟话说“巧妇难为无米之炊”，对一个没有资源的矿产企业来说，它的生命线也就画上了终点。而对一个矿产企业来讲，他们最梦寐以求的就是能够找到一种质量高并且矿产品适销对路的资源。而有了这种资源，就相当于拥有了一个点石成金的金手指。而所谓的质量高的资源就是指这种资源有详细的勘探资料、规模较大和具有开采价值，同时具备采矿条件好和采出的矿石的品位高等优点。
在勘探程度合理的基础上，企业可以进行综合的分析研究，找出一种效率高且成本低的采矿方法，以及构建出一种成本低且回收率高的选矿方法；同时，也正是因为勘探程度的合理，可以减少探矿工程的数量，从而减少支出达到降低成本的目的。而对于勘探程度高的矿产，布置科学合理地开拓采矿工程，使矿产的投资和经营费用都能得到双重的降低。同时，由于矿产的规模较大以及勘探程度高，可以对矿石进行大规模处理，实现低成本和高效的采矿。
关键词：建筑经济；经济成本；管理；成本控制
经济成本管理在企业经营管理中有重要的意义，它关系到企业的经营管理运行及发展，建筑企业经济成本管理是指建筑企业在经济管理中，为了降低各项成本而进行的科学有效的管理工作的统称，包括建筑企业在生产经营中产生的成本分析、费用核算、成本控制和决策等多项经济管理职能。因此，合理开展建筑经济成本管理是企业在激烈的市场竞争环境中取得优势地位的重要手段。
一、建筑经济成本管理中存在的问题
（一）成本管理观念落后
在现阶段，我国建筑企业对成本管理意识较薄弱，管理理念传统守旧，管理思想及管理落后，还停留在对项目施工成本的规划和管理上，只对资源消耗利用成本的简单控制，对建筑经济成本在整个工程项目建设中没有统筹性、连贯性的高度管理机制，未对工程进行全面多方位的比较及深入分析研究，不能从全局把控建筑经济成本的有效控制。
（二）成本管理意识不到位
我国各地建筑企业数量众多，中小型建筑企业占很大一部分比例，由于中小型企业在工程建设中投入相对较少，对建筑经济成本管理存在一定的偏差，工程管理人员学历水平相对较低，只是一味地追求经济利益，而忽视了工程中的成本管理问题，致使成本管理存在很多问题，严重影响着工程质量和效率。
（三）成本管理制度不健全
我国大多数建筑企业都普遍存在这样的误区，就是将成本管理的责任统一归纳到财务管理部门或财务人员，没有制定一套完整的成本管理制度，管理模式单一粗放，缺乏系统性、计划性的成本管理责任考核制度，致使在工程建设中无法对成本管理控制和工作效率进行科学、有效的考量。建筑企业各部门之间不能有效的协同合作，没有形成协调统一目标化的管理责任意识，各自为政，没有起到相互监督、相互配合的成本管理责任体系。
（四）成本管理目标不合理
我国很多建筑企业的成本管理只是局限在狭小的一部分工程投资成本上，往往通过降低工程投资成本进行工程建设成本控制。在一些企业中，没有建立一套科学完整的成本管理目标框架，只是简单的经费预算、财务支出及收入，工程完工后的财务结算，对工程施工技术、供应链环节的管理不够完善。
二、建筑经济成本管理的措施
（一）提高工作人员成本管理的责任意识
1、进行成本管理知识点的宣贯培训，将每一位员工都纳入到建筑经济成本管控的工作中，利用科学的激励手段，充分调动每一位员工的积极性，在实际工作中提出合理性改善意见并付诸实践，逐步将成本管理理念慢慢渗透到员工日常工作中和行为中。2、不断提高建筑企业员工的综合素质，制定严格的人员考核机制，进行监督和约束，这样才能提高人员管理，提高员工素质，从而强化建筑企业的市场竞争力。
（二）健全成本管理工作机制
1、政府主管部门要制定经济审计计划，定期开展关于建筑企业各项资金使用情况监察，严格进行责任人离任经济审计，对建筑企业各项财政收支情况连同当地财政部门、审计部门、物价部门进行联合审计检查。2、建筑企业内部管理部门要进行定期财务公开，制定经济成本管理监督机制，每位员工都对财务资金流动及使用明细有知情权，这样既可以提高企业经济成本管控水平，又可以实现企业资金使用公开化、透明化，让企业的每一项经济成本使用都有源可溯。3、建筑企业还要明确成本管理部门的职责，企业成本管理部门承担着成本管理的总控权，在管理流程、成本控制、部门合作等方面开展工作，进行科学的成本核算和管理工作。
（三）选择科学的施工队伍
施工企业应选择信誉好、实力强的劳务团队对整个工程项目进行全面的分析评判，对劳务分包方进行招标，成立专业严格的招标小组，评委可以由施工各岗位专业人员组成，制定详细的招标文件，然后邀请有经验的分包方进行投标，在公平、公开、公正的原则下，根据投标方的资信、标书、信誉等确定中标队伍。例如在某一建筑项目中，针对第一批工程使用了费率招标模式，并对合同两方预算价进行确认。但在应用中出现了很多问题。双方对定额规定不清楚的项目内容争议大，使预算核对工作强度大；在接下来的施工中，施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况；在开工日期拖延较长的工程，施工单位提出调整价格，以招标时合同拟好的建筑材料涨价作为理由。因此整个招标过程中，施工单位要做好招标前的准备，确定好时间，预估在合理施工期间内或许会出现的价格波动等意外情况，在合同中明确说明双方要承担的价格风险范畴。在第二批工程招标中，所以在招标文件中对项目单位提出中标价一次包死，而且规定仅提供甲供材、外包工程价格，剩下的其他材料要求施工单位自行调查研究市场价格并承担相应风险，使成本管理得到了合理有效的控制。
（四）科学严谨的建筑经济成本分析
建筑经济成本分析一是对建筑工程项目成本的分析，二是对项目工程各施工部分、其他分项工程的成本分析，例如人工费、材料费、机械费等，还有其他支出费用如员工奖金、职工福利、办公费、工资、行政管理费、固定资产折旧费、低值易耗品摊销、工程保修费、水电费等，通过对各项日常费用支出的严谨分析，将有效控制成本支出，提高成本管理的效率。例如某公司售楼中心室内精装修工程总造价约为150万元，但对外销售时任何项目经营都不合适，在其购买后还要全部拆除。因此，在工程开工时要对装修方案按照功能分区进行合理设计，且要考虑销售后的使用反馈情况，没有规划整体的装饰设计会增加成本，但对销售不会造成任何影响。成本分析和控制需要各专业人员的分析、配合，技术方面的决策要让专业技术人员解决，只有这样成本管理决策才能更加科学合理。
（五）重视材料管理
建筑工程建设项目中，施工材料占据了整个工程项目成本的一半以上，成本控制的关键是材料管理。所以企业中标后，必须依据工程招标文件内容组织专业的技术人员进行工程预算编制，预算审核后，根据施工项目各项工作中材料需求量及使用量，对工程设计和预算编制施工的具体要求进行材料采购，信誉良好、价格公道、质量有保证是供应商选择材料的参考标准，可以在源头上充分保障材料的质量。施工材料的采购应严格按照招投标制度，根据施工材料预算，交由采购部门统一进行，为避免材料的积压和浪费，要坚持分批采购、总量订货的原则。材料使用前，一定要做好各项质量检测，杜绝施工现场使用质量不合格的材料。施工过程中，制定材料领取制度，根据实际利用情况进行领取，将各个环节所需要的材料数量进行计划盘点，对于超额领料的不正当行为，及时查明原因并采取强制措施减少材料浪费。
三、结束语
建筑经济成本管理关系建筑企业的生死存亡和长久发展，建筑企业不仅要从自身分析，做好建筑经济成本的分析和决策，制定科学、合理的成本计划和成本目标，在施工过程中有序的开展工作，而且要借助外部力量，聘请专业的资产团队进行科学有效的资产评估、资产盘点和经济审计。只有这样才能有效降低建筑经济成本，给建筑施工质量和效率强有力的保障，使建筑企业在激烈的竞争中占有一席之地，实现稳定长久的发展。
参考文献：
[1]张宗赫.成本管理在建筑经济中的重要性[J].企业研究,2013(22):138.
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[3]徐俊.建筑经济成本管理的重要性探析[J].城市建设理论研究(电子版)，2014（26）:91-92.
关键词：建筑施工；成本管理；要点；措施
前言
成本管理是一项系统性工作，它包含的内容较多，比如建材、设备、施工人员的费用控制，以及监管方面的成本管理。而成本管理的意义就在于它能够为企业带来更大的经济效益，减少不必要的资金支出，为企业日后的发展奠定了良好的基础。因此可以说，成本管理是建筑企业的命脉所在，对施工成本管理进行探讨有着一定的现实意义。
1建筑施工成本管理的问题
1.1管理体系
一个成熟的管理体系是建筑企业成本管理的重中之重，现如今部分企业对这一问题不够重视，权责分配不清晰，由于缺少监管措施，有些部门职能缺失或重复，制约能力差，实际工作中存在扯皮现象。还有些企业过于注重眼前利益，偷用劣质建材，致使工程质量无法得到保证，一旦造成事故会面临巨额的经济赔偿。可以看出，管理意识不足、行动落实难是建筑企业目前在成本管理上面临的最大问题。
1.2成本预算
科学有效的成本预算能够帮助企业减少不必要的经费支出，使工程效益最大化，一个企业的成本预算能力也间接反映了该企业的综合实力。当前，有些企业由于缺乏良好的管理体系，因此在这一环节暴露出太多问题。成本预算往往需要具备良好的分析能力，才能明确核算目标，如果分析出现失误，从而导致建材、设备等购买数量太多或是太少，对企业来讲都是一种负担。此外，预算失误就会涉及到再次预算，不仅耗费了大量的人力物力，还会影响到工程进度，间接形成成本压力。
1.3合同签订
对于正常的工程合同来说，应该是内容清晰、权责分明的，这样即使发生事故纠纷，企业也完全可以依照合同据理力争，掌握主动。但是就实际来看，有些工程合同特别是劳务分包这一块比较模糊，漏洞太多，不能确保施工质量符合标准，一旦返工又必须投入大量资金，如此一来，施工成本便很难有效控制。
1.4材料管理
对材料的科学管理，可以使材料保质保量，进而确保工程质量达标。相应的管理问题主要体现在以下几个方面：
其一，采购问题。生产厂家缺少信誉指标，价格高质量低；同时，购买材料时没有执行相应计划，致使材料过盛或是紧缺。
其二，发放问题。发放材料时，审批、记录等工作不到位，部分材料去向不明，加重了企业的成本负担。
其三，保管问题。材料肆意摆放，缺乏科学保养，有些材料存在腐蚀、发锈等迹象，对施工环节和成本管理来说都是极为不利的。
其四，验收问题。材质、数量、型号、规格等缺乏监审力度。
1.4设备管理
如果设备管理存在保养、使用等方面的问题，不仅会影响到施工进度，再次维修养护会消耗更多的成本资金，同时也是造成事故频发的因素之一。
2完善建筑施工成本管理的措施
2.1完善成本管理体系
强调成本管理的重要性不仅仅是针对企业效益而言的，也是对工程质量的一种负责、保证。加大对施工各个环节的质控强度，做好检验工作，确保质量达标。在成本管理方面需要明确权责分配，将责任细化到部门、个人。与此同时为了调动管理人员的积极性，建立激励机制，明确奖罚内容，优秀者给予实质奖励，让他们主动投入到管理体系建设中来。此外，施工成本管理仍然需要一个更加全面性的监管体制，争取让各部门做到通力合作、互相制约，加强对成本管理的重视，有利于各方面管理水平迅速提升，为建筑工程提供更为优越的施工条件。
2.2健全预算机制
成本预算是成本管理的一大要点，也是现階段部分企业难以处理的重大问题。作为预算人员来说，应该对施工成本进行精细化预算，结合企业发展实际情况制定一套切实可行的预算方案，对本次工程成本进行科学分析，避免成本指标出现偏激现象。当成本预算符合审批条件时，各部门、岗位人员应该主动揽责，配合监管人员积极开展各项施工活动，将预算落到各处、落到实处。除此之外要加强监督效果，各部门、单位按周、月、季度上交报表信息，总结一段时间以来成本预算的执行情况，与相关指标做出差异分析。
2.3重视材料、合同、设备的管理
材料方面。针对材料购买环节存在的种种隐患，必须以制度为约束，以成本预算为依托，对材料进行层层把关，严格控制数量、质量。采购材料时，需要做到货比三家，挑选信誉强、口碑好的厂家，材料出厂要具备资质证明，名称、型号、规格等信息缺一不可。同时，指派专人负责材料保管，考虑到材料特性安排具体存放位置，对材料的进、出、发放、使用进行详细记录并核对账目。在材料的使用效率方面，应结合工程特点与市场因素在适当时间明确购买计划，保证材料的利用效率和价值最大化，同时要避免库存材料冗余现象，合理的成本管控有助于企业形成良好的运营效应，确保效益增收。
合同方面。以签订书面合同为主，建筑企业和分包单位需要明确双方行为责任，合同要保证内容干净利落、严谨科学、措施完整，一旦发生经济纠纷，双方可以就实论实，进行有效举证。
设备方面。机械化设备在管理时需要进行账目统计，购买设备时要求开具资质证明和使用说明书。实际工作中，建议成立设备事故责任追究制，对违规操作、野蛮操作的施工人员进行相应处罚。此外，为确保设备的持续运作，需要定期保养，减少风险隐患，做到施工安全有保证。
3结束语
【关键词】企业 成本管理 措施建议
近年来，面临着经济全球化的环境，我国的企业得到了迅速的发展。企业成本管理是指对成本进行管理和控制的手段，是一种科学的管理体系。成本管理是企业发展的重要组成部分，能够促进企业节约成本，提高企业的经济效益，是企业实现稳定发展的基础。因此，强化企业成本管理具有重要的现实意义，企业在经营管理中，要以成本管理为核心，才能够在国际化的激烈竞争中处于有利的地位，才能够实现企业的良好生存和发展。
一、企业成本管理的重要性
随着人们生活水平的不断提高，对于产品质量有了更高的追求。在目前的市场中，产品价格关系日益完善，企业想要在日益激烈的竞争中赢得市场，就必须努力提高产品的质量。而成本管理是企业在成本核算工作的基础上，实现企业增加利润的必要环节。企业只有通过不断提高成本管理水平，才能够获得更高的经济利益。
企业的经营管理属于一种自负盈亏的模式。要想在激烈的市场竞争中稳定发展，不仅需要企业进行生产质量的控制和营销策略的谋划，企业还必须加强自身的成本管理。成本管理工作的好坏直接决定了企业的收益的高低。
二、企业成本管理中存在的主要问题
对企业成本管理认识不足。随着我国市场经济的快速发展，经济体制改革工作进一步深化，现代企业成本管理工作也得到了进步。但是，由于我国经济发展的时间较短，企业成本管理仍然处于初级阶段，对企业成本管理的认识不足，不能够满足现代企业的成本管理要求，使得企业发展具有一定的局限性。我国传统的企业管理环境中，缺乏完善的管理体系，管理人员对成本管理认识不足，无法调动企业全员积极参与到企业的成本管理工作中，企业成本管理水平较低。
成本管理方法老化。许多企业都存在成本管理方法老化的问题，没有将成本管理灵活的应用于供应和销售过程中，对投产前产品的成本预测缺乏规范性，成本计划不科学，造成企业整体的成本管理环节比较薄弱，这种盲目的成本管理无法为企业提供准确的成本信息依据，增加了企业成本管理的困难。
成本信息失真。在企业成本管理工作中，普遍存在成本信息失真的问题，严重影响了企业成本管理工作在企业发展中的作用的发挥。成本信息的失真主要是以下原因造成的：会计核算方法落后，造成核算结果不准确，导致成本失真现象比较严重；成本核算过程中，只将材料费、人工费、制造费算入到成本中，没有将企业的研发费用加到成本中，企业无法对产品生命周期全过程的经济效益进行可靠的核算；部分企业存在人为调节成本数字的现象，会计人员在成本核算中修改成本数字，掩盖真实的成本信息。以上原因都造成了成本管理工作中成本信息失真，使得企业成本管理工作无法正常进行。
成本管理人员素质过低。企业管理人员的素质过低是企业成本管理中存在的主要问题之一，在一定程度上制约了企业的发展能力。成本管理工作较复杂，与企业的许多部门都有密切的联系，对成本管理人员有很高的要求。成本管理人员的素质过低，不能够协调好各个部门的关系，影响成本管理方案的施行。
三、有效提高企业成本管理的措施建议
提高管理队伍的整体素质。提高管理队伍的整体素质，是现代企业成本管理工作的重要任务，决定了成本管理成败的关键。管理人员是成本管理工作的执行者，也是员工的领导者，管理队伍的整体素质的提高，有利于成本管理工作的科学、高效的进行。所以，企业要加强管理人员的成本管理方面的知识和技能的培训，重视成本管理的技术能力的形成，同时，对专业技能的人员更要提高相关操作技能及职业素质教育，能够有效的降低成本，提高企业的成本管理。
树立新的战略成本管理观念。传统的成本管理观念仅仅只是注重企业内部的自身发展，缺乏对成本管理的全面认识，并且没有制定长期的成本管理方案。因此，要提高成本管理，就要树立新的战略成本管理观念，从战略层面上实现加强成本管理的目标。新的战略成本管理观念主要包括以下内容：在员工内部积极宣传新的成本管理观念，调动员工的工作热情和责任心；将长期的成本节约作为重点，有利于企业的可持续性发展；对外部市场环境进行分析，与相关企业进行有效的沟通和联系，根据市场需求，确立适宜的成本管理制度。只有树立、新的战略成本管理观念，才能够使企业在激烈的市场竞争中取得良好的收益。
加强成本控制制度。根据企业自身的特点，加强成本控制制度，建立完善的成本管理制度，并贯穿于企业的整个经营、发展过程中，能够为成本管理工作的有序进行提供理论基础，有利于企业经济效益的提升，促进企业健康、稳定的发展。在成本控制制度的制定中，要尤其注重员工的管理，充分发挥员工的主体地位，加强对员工的自主能力和创新能力的培养，并制定相应的岗位责任制和绩效考评制度，对员工进行监督、指导，明确员工的工作职能和权限，提高员工的工作效率。
改进成本控制方法，增加成本考核。企业的各级领导要充分认识到成本管理的重要性，并且转变观念，改进成本控制方法，树立全员共同抓成本管理的思想，将此作为长期的战略性工作来完成，推行全面的质量管理，才能够实现最终的成本管理目标。形成成本管理机构，组织高素质人才进行成本管理的具体工作，增加成本考核，将员工的利益、企业的成本、市场的竞争力有机的结合起来，将全体员工划分到成本管理中，形成全员共同管理的局面，充分挖掘每个员工的潜力，增强员工的成本节约意识，激发员工的积极主动性，为企业的发展奠定坚实的基础。
综上所述，企业成本管理在企业发展中具有重要的地位，是经营管理工作的重点。然而，我国现代企业成本管理中存在很多问题，对企业成本管理的认识不足，成本管理方法老化，成本信息失真，成本管理人员素质过低，都造成了企业成本管理的薄弱。因此，企业要注重管理队伍整体素质的提高，树立新的战略成本管理观念，加强成本控制制度，改进成本控制方法，增加成本考核，实现高效的成本管理，提高企业的经济效益和竞争力。
【关键词】公路工程；项目；成本管理；问题；措施
随着我国经济的发展，公路工程项目的成本管理问题正逐渐发生改变。新的时代会对应新的问题，而新的问题就会对应新的改进措施。公路工程项目一般都由国家或地方财政投资，且资金投入较大。项目在成本管理的问题上，需要进行严格的考核，防止因成本问题而造成公路工程质量问题的出现。
1 成本管理过程中存在的问题
要想加强公路工程成本管理，就要对其管理方法中存在的问题进行一定的分析和探讨，发挥自己所学对存在的问题提出一些有效的解决方案。
1.1 认识不足
虽然我国的经济发展已经更上了一层楼，但对于公路工程项目成本管理的认识还存在许多的不足。对于公路工程项目的成本是受多种因素影响的，许多人对此认识不足，以为公路工程项目成本管理只与施工过程中的花费有关。所以，我们要全面思考影响公路工程项目成本管理的各个因素，找到适当的突破口，对成本进行严格的控制和把关。
1.2 编制制度不健全
实际的公路工程项目成本管理管理中定额编制存在很大的问题。由于市场经济变化灵活快速，就经常导致其编制的价格不符合实际市场定价，经常需要对现有的定额工程预算进行大幅度的换算。这使得在成本管理过程中很容易导致失误的发生，同时也耽误了项目工程的整体进度，拉低了工作的效率，给公路工程项目带来了极大的风险和损失。
1.3 项目的频繁变更导致成本增加
公路工程项目所包含的内容非常复杂，项目工程中成本管理所出现的问题是有多种因素导致的。其中，建设单位和施工单位过于重视自己的利益而忽略了整体的利益，在施工过程中经常导致项目变更现象的发生。项目一但变更，又要对项目进行新的成本管理预算，不仅耗时，还极大地降低了工作人员的工作热情。消耗了人力物力财力，影响了整个工程的工程进度。
1.4 施工企业间缺乏竞争
竞争一直都是促进发展的一条非常有效的道路，因为竞争我们能够让企业具有危机意识，从而产生优胜劣汰的形式出现。由于我国目前的工程实施项目是通过招投标的方式来承包给施工企业进行项目施工和管理工作的，这使得企业之间有了一定的竞争力。但由于招标过程中，财务的预算能力不足，以及招标的标准不够明确，使的招标过程不能严格执行。大大削减了本应存在的企业之间的竞争力。而竞争力是企业进步的一大推动力，没有竞争，就没有企业的进步。只有通过竞争后的筛选才能找出符合施工条件的施工企业，为施工过程提供了一定的保障，加快了公路工程施工项目的工作进程，大大缩减了成本的支出，而企业也将从中得到进步。
2 加强公路工程成本管理的措施
我国对于公路工程项目成本管理较之前已经有了很大的进步。但是，通过上文的分析可以看出，我国的公路工程项目成本管理问题还存在着很大的进步空间。只有对于上文出现的问题作出及时的解答，才能不断完善公路工程项目中因成本管理控制不足而造成的不良影响，提高人们的工作效率。下文就以上提出的公路工程项目成本管理中所存在的问题进行了一定的分析和探讨，并提出了自己的一些建议，希望对解决公路工程项目的成本管理问题有所帮助。
2.1 提高认识度
随着中国社会化进程的加快，人们对于公路工程项目成本管理问题的认识较之前已经有了飞速的提高，但仍旧缺乏一定的深度和高度。影响公路工程项目成本的不仅仅是建筑花费这一单一因素，它是由多种因素共同影响的。要通过对所有因素的分析和研究才能使成本更有效地进行分配和管理，找到最适合工程进展的平衡点，最大化地节约成本，将成本到该用的地方去，使是整体的利益最大化，而要做到这些必须要深刻的理解公路工程成本管理的真正内涵。加强自己公路工程项目成本管理的认识，督促自己不断学习，到达认识的新高度。
2.2 考核制度的完善
由于企业间缺少竞争力，常常使得公路工程项目的成本浪费在不断的项目变更过程中。而为了找到负责任的施工企业来完成整个项目的施工工作，就要对前期的招标工作进行严格的考核。这样才能从一开始就保障成本的节约。除此之外，在施工过程中要进行严格的考核和监督，防止个人因私利而影响了整个工程的进度。尤其是对管理人员，要进行严格地监督，防止违法乱纪现象的出，最大化的保证公平，这样才能积极地调动员工的工作积极性。只有将考核工作深入到每个人的身上，才能真正地提高工作效率，节约成本。
2.3 加强对施工过程的管理
由于公路工程项目成本编制体制的不完善，使得在施工过程中经常出现价格变换的问题。为解决这一问题就不得不大幅度地对定额与实际价格进行核算，极大的浪费了人力和物力，降低了工作的效率。在施工现场的过程中，对于建筑材料价格的变化应及时更改，严于职守，防止失误的出现，做好自己的工作，防止因自己的环节，出现失误而影响了整个工程的进度。对于已经发生的失误要进行及时的补救工作，防止问题恶化，而影响了工程项目的进行，导致了一些不必要的成本增加。
2.4 加强人工成本的管理
人工成本一直都是在中国的企业之中占比比较大的成本之一，尤其是在建筑施工企业之中，因为其主要的公共作业人员都是由一个个的人组成的，所有人本成本一直都是其中非常大的一个占比。那么为了较少人工成本，又要保证施工质量，就需要将人工的使用素质上有一定的提升。在公路工程项目的成本管理过程中，人工成本的管理是一项很大的自变量。由于部分施工人员的素质比较低，工作积极性和责任心不够。所以，在施工过程中要对施工人员进行一定的监督工作，防止因其偷懒而造成，工作中失误和拖慢项目进程问题的出现。只有有效且快速的完成工程项目，才能最大化地节约项目的成本，提高工作效率，实现整体利益的最大化。除此之外，要对施工人员进行一定的培训和素质教育。一方面，可以在失误发生时及时的做出正确判断；另一方面，对自己的修养来说也是一种提高。
3 结语
相比以往，公路工程项目的成本管理工作已经有了很大的进步。但时代的发展是迅速的，在工作过程中还会有新的问题出现，我们要时刻保持一颗不断进取的心，才能保证公路工程项目工作的顺利进行。
【参考文献】
[1]黄喜冬.公路工程施工项目成本管理措施分析探讨[J].黑龙江交通科技，2011.
[2]尹萍.对参与公路建设企业工程项目成本管理方法和改进措施的初探[J].经济研究导刊，2010.
[关键词]项目管理；成本控制；经济效益
[中图分类号]TU71[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0093-02
1项目成本管理风险控制的重要性
项目成本的概念是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。具体分析如下表：
增加成本的风险类型及风险因素
风险类型[]风险因素
自然力的作用[]地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、岩爆、瓦斯、未知不良地质构造、其他自然力事件
源于社会控制[]战争、社会动乱、紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、外汇管制、利率波动、汇率波动、金融动荡等
源于人的行为[]管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调差失真、施工方案不当、操作失误、设计缺陷、材料及设备制造、采购、供应错误、技术资料供应部及时等
这些风险的增加势必也将使项目的成本提高。我国加入了世界贸易组织之后会对企业带来一定方面的因素：第一，我国大多数建筑工程管理人员缺乏对于国际惯例的理解，无法以国际管理来进行风险评估和解决争端。第二，世界大企业可能会进一步提高其对市场的垄断，因为其具有极大的资金、技术等优势，对我国国内的建筑企业构成了极大的竞争。第三，我国无论在技术上、人才上均难以和世界上的发达国家抗衡。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。
2项目成本风险管理关键问题
（1）所谓的成本核算对于企业经营管理的指导意义不大，成为摆设，为了核算而核算，核算和企业的其他生产经营管理严重脱节，即使在成本核算时发现企业经营中的问题，也置之不理。
（2）我国进行项目成本风险管理的专门人员的素质有待进一步提升，其经济意识、成本意识等需要切实加强。此外，成本的预算、核算尚没有很好地结合起来。
（3）我国企业的成本风险管理专门人员对于“不可预算的成本”重视不够，在很大程度上存在着高度重视企业的生产成本、不重视工期和质量成本的弊端，对于企业在施工、生产环节中“不可预算的成本”可能造成的重大损失无法进行预防和控制，持一种听之任之的不负责任的态度。
（4）因为企业相关管理人员对于企业材料的管理上存在重大问题，管理不是很严格，普遍存在浪费材料的不良现象，材料被盗窃以及材料在施工中被浪费的现象普遍存在。
（5）对项目风险管理的认识不足，应对不当。项目风险管理应是一个完备的体系。
3项目成本管理风险的方法
（1）选择并使用好劳务分包方，激励、用活企业自作层。选用的劳务队伍，要选择一些信誉好的、实力强的劳务队伍进行综合议评，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格的劳务分包方。
（2）以网络为纽带，实现资源的项目的合理配置。并且可以将一些比较好的做法和经验以及取得成功的典型案例在网络上及时进行交流，这样就可以做到资源的共享。
（3）以科学技术作为支撑，要树立信心，走技术和管理密集之路，着力提升科学技术水平，把提高科技含量作为提高工程质量、增加经济效益、拓展市场空间的重要举措。
总的来讲，项目的成本管理是比较复杂的，是符合性的、需要多部门配合的系统性的供暖工作，如果在某个环节出现瑕疵都有可能造成巨大的不必要的损失。我们要积极面对出现的问题，借鉴先进的经验和技术，发展并壮大自己，促进建筑业的健康发展。
4完善工程项目成本管理的方法
4.1 完善经营管理制度及业绩考核机制
一是归纳总结经营管理工作规律，完善项目经营管理工作制度，高度关注成本测算和结算工作等重要环节制度的制定、修改和完善，以此约束和减少项目工作的随意性，从而更好的指导、帮助项目做好二次经营、过程经营，达到提升项目过程赢利能力的目的。二是继续建立健全项目经营业绩考核制度，实施履约业绩及经营业绩目标的倒逼机制，将业绩目标落实到各相应岗位并严格考核。三是加大制度的监督检查力度，建立奖罚机制。四是把项目成本控制和履约放在同等重要位置，加强基础管理，做好调查、理赔、结算工作。五是经常开展检查工作对于有较大问题的单位，应加大检查力度，查清责任，严肃处理。
4.2加强项目风险管控
工程施工过程中常见的风险有，资金风险、通胀风险、法律风险及社会所带来的风险等。在项目中标后、实施前，就应对可能存在的风险进行预测研究。在项目实施之处就制定风险防范预案，并在实施过程中不断加以完善。只要通过如上措施不断加强项目风险管理控制，那么，我们就可以在项目风险管理的过程中对于风险问题进行妥善地处理，尽量减少风险事故造成的不利后果。
4.3 强化合同履职、抓好索赔变更为项目获得利润
施工索赔是一项涉及面广、学问颇深的技巧，是承包方保护自己并获取利益的手段。在目前中标价格比预算价格低25%左右的情况下，如何保证在经营上的成功，很大程度上取决于是否善于索赔变更。在施工过程中能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工经验，熟悉施工的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位的捕捉潜在的索赔机会。
4.4加强质量成本管理
我们经常说“质量是企业的生存之本”。我们的项目班子成员大部分仍然还是粗犷型的管理，一旦业主单位要求按时或提前完工时，往往就对质量放松了，造成大量的返工等现象的发生，这不仅造成工期延误，而且也大大增加了项目的施工成本。因此，我们要以合同为前提，强化施工过程控制，以高度的责任意识、严格标准、严格过程控制、严格材料准入，抓好项目质量管控。要深入开展质量工作形式教育，提高质量管理者、施工人员的质量意识和专业技术能力。全面落实质量责任终身制。积极开展QC活动和质量奖项申报。
4.5加强科技创新工作，向科技要效益
树立“技术经济”理念；完善科技创新体系，不断提高自主创新能力；深化科技考核工作，加强科技人才队伍建设，完善激励制度，调动员工技术创新积极性；推动科技成果转化，推广应用新工艺、新技术发挥科技效益；完善组织体系和统计渠道，强化责任、突出重点，通过优化施工方案、优化资源配置、推广新技术、新工艺改造落后设备等措施，推进节能减排工作。
4.6加强材料成本的管控工作
①项目的材料成本控制是关键问题，只有事先做好项目材料成本控制，才能做好今后一个阶段的相关工程材料计划；②工程材料进场必须坚持三方（材料人员、技术人员、劳务队）在场进行点数、登记的原则；③项目主管领导要不定时地组织合同、技术及材料人员进行成本分析；④在能够满足工程技术、施工规范的前提下，材料的规格、品种可以进行变通，（前提是要做好监理、业主的工作），这样做可以成倍地降低成本；⑤要严格控制劳务施工主材用料，在施工过程中进行监管，必要时全程进行旁站。
4.7加强安全管理，促进安全与企业协调发展
安全生产是企业发展的永恒主题，项目部非常重视安全工作，并一再强调“管生产必须管安全”的安全生产原则，要把安全工作放在首位。项目在实施过程中具体的做法如下：
认真贯彻国家、公司的各项安全管理方针、制度，为实施安全发展，促进安全生产与企业同步协调发展。一是坚决落实安全生产责任制和问责制，加强“四个体系”建设，完善安全生产长效管理机制。二是加大安全教育培训力度，确保安全投入，重视安全不仅要“形式精彩”，更要避免“细节弱化”切实落到每位员工的行动上。三是抓好安全生产标准化、规范化、常态化建设。四是完善应急管理体系和预案，不断提高应急管理水平和应对突发事件的能力。五是抓好隐患排查治理工作，加强对危险源防范和监测。六是切实加强对分包单位的安全监管。
在施工作业中，我们实行安全防护设施“三检制”。要求作业队在施工作业前必须做好安全防护设施，先通过施工单位自检，满足要求后再要求现场施工员进行验收，最后再由安全部验收，安全防护设施验收合格后，工程技术部门方能对其进行仓位混凝土浇筑前的质量验收，做到安全一票否决制。
5结论
根据国家“十二五”规划总体要求，加快水电开发的进程，水电施工企业发展面临较好市场发展机遇，但同时也面临着日趋激烈的市场竞争，水电施工企业和以往相比，其生存的结构已经发生了较大的变化。因此，项目成本管理在企业的生产经营过程中已经得到了不断发展进步。
（1）施工企业提升项目的赢利能力，就必须根据合同文件抓好项目的履约和变更索赔工作。
（2）施工企业要想在复杂多变的国内外环境中立于不败之地，并使企业健康稳步发展，就必须完善企业内部管理制度建设及业绩考核机制，强化项目经营管控能力，这是企业提升内部管控、节省项目成本的一个行之有效的办法。
总之，施工项目成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，应将成本管控贯穿于项目全过程，只有这样，企业才有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。当然，项目在实施过程中，项目管控应因地制宜，应根据合同文件、项目所在地的实际情况，结合企业自身特点，制定适合本企业的项目管控办法和制度，不断提升内部管控能力，使企业立于不败之地，让企业健康稳步发展。
参考文献：
关键词：制造业 生产 成本 控制 问题
一、前言
在我国经济发展中，制造业是重要的物质基础之一，是一个国家综合国力的体现。随着市场竞争的越演越烈，很多制造业企业结合自身情况，开始加强对成本控制的研究。
二、制造业成本控制基本理论
成本主要“是指企业制造和销售产品所发生的费用”。控制是指“掌握住使不超出范围”。所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，按限额开支成本和费用，以实际成本和目标成本比较，衡量经营活动的成绩和效果，实现预期的成本限额，以便降低企业的生产成本。
三、我国制造业成本控制问题及成因分析
传统的成本控制只注重控制产品生产阶段的成本，而实际上成本控制的对象应包括产品生产的全过程即从产品的设计、采购、生产、营销服务等整个过程所发生的成本的控制。下面我们就从产品生产的全过程进行成本控制问题及成因分析。
（一）研发阶段存在的问题
成本控制是起点是产品研发设计阶段，这一阶段是成本控制是整个成本控制体系的关键，其存在的问题是企业对产品设计成本管理的意识不足，片面的设计新产品。但很多企业在研发成本控制中还存在认识上的误区，主要表现在以下三点：①过于关注产品性能而忽视了产品的经济性。②过分关注显成本而忽略隐成本。③过于关注控制产品的后期生产成本，忽视产品开发费用。④急于新品开发而忽略了原产品替代功能的再设计。
（二）采购阶段存在的问题
采购成本是指发生于采购过程及采购结束后因采购而引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。
采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。忽视与供应商的合作，企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。忽视采购绩效考核。对采购人员的约束力减少，采购效率低下，采购风险增加。
（三）生产阶段存在的问题
企业在这个阶段成本控制主要问题是成本控制观念落后，尤其是对材料的控制不够明确，产品生产制造成本通常被划分为三部分：①料、工、费，其中原材料的成本比重较大。制造业企业经常在生产过程中对原材料缺乏用量控制，利用不合理、不明确。②企业生产工作效率低下，缺乏对员工的管理和考核会造成的单位成本增加。③产品生产过程中还会发生各种不可避免的费用，这些费用的高低也会影响成本的高低。
（四）营销服务成本控制存在的问题
当今以顾客为中心的经营理念己经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，企业总成本的重要组成部分是服务成本，服务成本包括是企业人财物的支出，但企业经常忽略了服务成本控制。传统的成本控制体系没有将产品服务成本的控制列为控制重点，而以产品销售的结束作为控制的终点。
四、解决制造业成本控制问题的措施
（一）研发设计阶段成本控制
研发设计阶段成本控制的最有效手段就是价值工程分析法。在降低产品成本的同时，又要注意保持或提高产品功能要求。具体可以分为以下几个步骤：（1）选择价值工程对象；（2）收集新产品成本信息；（3）新产品功能分析；（4）分析与评价新产品方案；（5）试验与审定方案；（6）实施并做出评价。
（二）采购阶段成本控制
企业经过对市场的调查同时参考供应商提出的价格，并结合企业对产品的利润预期，制定原材料采购的目标价格。根据采购计划确定采购成本目标，对于不同的采购商品将目标成本按指标逐级分解，确定各采购成本的目标成本。采购阶段的成本控制就是按照既定的成本目标控制采购成本，使实际采购成本被限制在预定目标范围之内。对采购成本目标进行控制的步骤：一是确定采购成本控制标准，并据此制订节约措施。二是执行第一步制定的标准，审核开支和费用耗费，监督成本的发生。三是确定采购成本差异。分析采购成本差异的性质，确定差异形成原因和责任。四是依据分析的差异形成原因，改善采购成本差异，改进采购方案，降低采购成本，以达到采购成本标准。
（三）生产阶段目标成本控制
生产阶段的成本控制主要是料、工、费的成本控制。这一阶段主要是需要建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量，对于一些边角余料，要尽可能利用以降低材料成本。定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。
（四）营销服务阶段自标成本控制
服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人、财、物的支出，必须要通过产品的销售来进行补偿。良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是企业对顾客的承诺。服务成本是企业的附加成本，它能够促进企业产品的销量。但是过高的服务成本不符合经济效益原则。因此要将企业的成本支出控制在一定范围的同时，还要兼顾顾客的满意度，正确认识顾客价值和顾客成本，争取以最少的服务成本获得较大效益。
五、结语
综上所述，随着全球化的不断发展，制造业必须不断的完善成本控制体系，做好各个阶段的成本控制，不断的促进企业发展，提高企业效益，让企业成本控制管理拥有更广阔的应用前景。
参考文献：
[1]张志刚.制造业研发中心的成本管理研究[D].吉林大学，2007（05）：56-57
【关键词】建筑工程；成本管理；工程质量；技术措施；制度措施；经济效益；工程变更
1引言
建设工程开发虽然历史悠久，但是采用先进项目管理却非常欠缺。虽然，建设项目有其自身的特点，但是从项目管理的角度讲，建设项目也是项目，并且是典型的项目，项目管理理论可以指导建设开发的整个过程。
2项目成本管理措施
2.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.2 技术措施
一、制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
二、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
三、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
2.3 经济措施
一、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
二、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
三、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
2.4工程变更的控制
1、建设单位由于对项目有了新的理解而提出的变更。
2、设计单位失误造成的变更。
3成本管理和质量管理的耦合关系
3.1 成本管理和质量控制的关系
工程项目的质量目标和成本目标之间是对立统一的。一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着对立的一面，表现为：如果项目业主对工程质量有较高的目标要求，那么就需要花费较多的建设时间和投入较多的资金，也就是说，如果强调质量目标，就不得不降低进度目标和成本目标；如果业主过分地减少成本，在工程量一定的情况下，质量就无法保证。另一方面，工程项目质量、成本两大目标关系之中存在着统一的一面，表现为：如果工程项目的成本计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以获得较好的质量，而且有可能使工期缩短；相应地，在进度得到保证的情况下，合理提高质量也会减少因质量问题造成的返工和维修的浪费，从而也降低了工程成本。
许多工程，由于工程的时间限制，如本文谈及的体育场的建设，工程项目建设必须在指定的工期内完成，不允许项目的延期，否则工程项目失去使用价值。所以这类项目成本和质量成为可以选择的决策变量，从而容易使一些施工企业为谋求高的利润而使用不合格的材料，导致工程事故的发生。这不仅有损企业的形象，而且由于质量问题导致施工阶段的返工、停工，会加大施工成本，造成不必要的损失。
一般而言，在实际工程建设中所关心的成本指的就是项目的建设成本，所以，成本管理的重点主要集中在项目的施工阶段；显然，针对项目施工阶段，合理的成本对应合格的质量，不合理的成本就会影响质量。依据综合资金利用效果、资源条件、施工阶段、项目组成、功能要求及技术复杂性等方面进行综合分析，来确定建设成本，才可以保持建设目标的协调统一，如果片面地强调某一方面，就会导致另一方面难以得到保证。
3.2 成本管理和质量控制权衡分析
由于工程项目的成本目标和质量目标之间是对立统一的关系，所以一般说来，严格控制质量标准就可能会影响项目实施进度，增加成本，但严格控制质量又可以避免维修或返工，从而防止项目进度计划拖延和投资浪费。
从质量成本管理的角度来看，要使施工企业的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而因质量不足引起的内、外故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。只有在三者的交叉作用下，才能达成质量成本管理的目标，找到一个质量成本最低的理想点。所以，工程产品的质量无论是不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
要有效地在工程项目管理中实现质量成本管理，除了要在宏观上遵循全面性原则、及时性原则、科学性原则和有效性原则，强化管理思路，从制度上对管理责任加以落实外，更为重要的是在管理过程中做到有的放矢，而合同就是这个“的”。项目内外的经济活动所构成的项目成本，无论是固定成本还是可变成本，都可以纳入项目的内外合同体系，从工程项目开始时签订的工程合同到项目经理部与各个内部市场，如内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场和资金市场等签订的各类经济合同，各项成本的发生过程就是各个合同的履约过程。形成以合同管理为核心的质量成本管理体系，对于切实做好质量成本的预测、预控以及过程控制都具有非常重要的意义。
4结束语
总之，虽然建设开发项目因为其自身特点为建设开发项目管理带来了新的困难，而我国的建设工程开发企业在特定的大环境下又有着其自身的特点和问题，但经过对项目管理理论的系统学习和掌握，对建设开发的深入认识，对国外先进经验和方法的借鉴，我们可以对通过加强建设工程质量管理、加强项目进度和成本管理等方面的努力，实现改善项目管理水平，从而实现项目管理的成功。
参考文献：
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【关键词】工程项目；成本管理；问题；强化措施
【中图分类号】F275.3 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(2012)05-0063-03
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
(一)对项目成本管理认识的误区
工程项目成本管理包括工程项目管理和成本管理，因此，它是一个全过程全员参与的管理过程。目标成本要通过施工生产组织在施工过程中来实现，因此，工程项目成本管理的参与者不仅仅是会计人员，直接相关的生产人员的加入也是必不可少的。长久以来，由于项目管理人员对项目工程成本管理人认识的不足，认为这就是财务人员的工作，跟自己的相关性不大或者自己对成本管理没有直接的责任，导致材料管理人员只负责材料的验收、采购和发放工作，工程组织人员只负责工程进度和施工生产，而企业技术人员只负责工程质量和技术。从表面看来，好像是各司其职，分工明确，但是却把最重要的成本管理忽略了。其实，在实际的生产过程中，各个部门的成员是有机结合、统一协作的关系。如果材料管理人员没有跟堆存人员事先沟通导致材料堆存不合理，必然会引起材料二次搬运，这样势必会增加搬运成本费用；如果技术人员仅仅注重自身工作的工程质量，采用的技术措施不科学不经济，后期肯定会带来质量成本的增加；如果生产组织人员为了赶工期盲目增加设备和人员，后期肯定会由于窝工或者机械浪费增加生产成本。
(二)经营思想落后，成本管理意识不强
有些建筑工程企业成本管理意识不够强烈，或者没有从陈旧的成本管理中-走出来，缺乏对成本管理的重视。现有的项目管理部门没有很好地将利、权、责有机结合起来，不完善的成本管理体系导致各个部门没有形成相互支持与配合，这样必然会增大成本。由于缺乏成本管理意识，材料浪费、管理不善，责任没有落实到个人，致使项目人员不断产生消极怠工情绪，从而对成本管理的更加忽视，形成恶性循环。建筑工程项目多是现场性项目，现场管理是最重要的，现场管理人员缺乏成本意识、责任意识、对材料管理不严格，认为工程材料和自身利益关系不大，造成浪费严重。在建筑工程中，材料费用占到整个工程总价的60％，材料浪费严重会直接导致成本的上升，对整个工程的盈亏起到了至关重要的作用。
(三)企业没有形成系统的工程项目管理系统，管理松散
成本管理是企业中需要各个部门协作的一个环节，绩效考核、经济核算、活动分析、方案优化、过程控制、计划制订、成本预测等环节都需要各个部门的人统一构建和完成。任何个人对自己所负责环节的放松都有可能导致整个成本管理体系发生重大变化。某些施工建筑企业在运行的过程中，常常是某个环节无人问，却在某个环节众人抓。大家把精力都放在某个或者某些次要的部分，某些重要的环节却被忽视了。这样既造成了人员的浪费，同时也会使好的做法不能一贯坚持，落后的做法不能及时改进，导致成本浪费严重却没有达到预期的效果。成本管理是一项符合性的工作，需要各个部门相互配合，劳资、财务、材料、工程任何一个环节都不可以出现问题，否则都会造成项目成本不必要的损失。
(四)成本管理中核算不科学、指标无量化、没有形成合理的制度
项目工程前期的成本预核算是每一个企业都必须进行的工作，一些企业由于没有分部门、分项目、分阶段进行成本控制，中期没有有效的控制手段，最后项目完成后结算时才能算出项目是亏损的。有的企业在工程前没有建立一套科学合理的定量指标，事先对项目最终该增收多少、节约多少、完成多少没有一个准确的定位，项目盈亏也没有量化标准，考核指标依据不充分或者根本就没有依据。一些施工企业当前的财务管理主要靠人工来完成，没有一套系统科学的指标体系，造成管理的混乱，产生浪费现象。
二、成本管理的新趋势——风险成本管理会计核算
(一)风险成本管理会计的定义
新形势下成本会计和管理会计结合的新领域就是成本管理会计，其领域中的一个研究难点就是风险成本管理会计。金融业是由精算师对保费的现值计算发展而来，并逐步扩展到其他风险行业，特别是银行系统对风险的管理，而风险的概念源于保险业。目前对风险进行分类比较成熟的就是商业银行，其将风险分为非市场风险和市场风险两大类，共九种，即利率风险、信用风险、价格风险、声誉风险、相关书籍、汇率风险、战略风险、流动性风险、交易风险、法规风险。最科学全面、最具权威的是由美联储、美国联邦政府财政部货币管理局这两个机构对风险的分类。其中，美联储将金融风险分为六种，即市场风险、信用风险、声誉风险、流动性风险、法规风险、操作风险。
(二)风险成本管理会计在我国应用的问题
风险成本管理会计的提出是对现有的成本管理会计体系的一种新的尝试，对现有的成本管理会计有很大的影响。在一定的程度上是对现有成本会计体系的一个冲击。
关键词：煤炭企业；成本管理；目标成本管理
在目前市场经济条件下，企业竞争激烈，优胜劣汰已成常事，煤炭企业为适应新形势，大部分国有煤矿正在走低成本扩张，把企业做强做大的路子，兼并收购，合并重组等资本运作手段，大量运用了企业管理，促进成本管理仍是各项工作的重头戏，是提高经济效益、增强企业活力的关键所在。
一、对成本管理的新认识
1.每个煤炭企业是微观成本管理的主体。在现代企业制度下，随着企业法人制度的建立和完善，作为一个独立的经济实体，外界条件大体相同，企业成本的升降直接影响经济效益的高低。因此，加强成本管理，降低商品煤综合成本在售价中的比重，就成为企业管理活动中举足轻重的大问题，要把过去上级主管部门强迫企业管成本，变成现在自身主动管。
2.成本与经济效益既对立又统一。企业要以经济效益为中心，突破口就是降低成本。因此从局部来看，降低成本与提高经济效益是统一的，但成本的升高或降低，必须服从、服务于整体经济效益的要求，决不能单纯为降低某一环节、某一时点的成本而忽视全局经济效益，为降低某一会计期间的成本而损害企业的长期利益。笔者认为，在建立现代企业制度过程中，成本管理不能单纯为降低成本而降低成本，有时在某个环节上或会计期间内增加必要的费用投资，从大局来衡量也是降低成本的重要举措。如为增大入洗量，增加销售量，扩大销售规模，提高商品煤的市场占有率而支付的销售费用，随着销量的增加，库存煤的减少，损耗降低、储存费用的减少，吨煤综合成本相应就降低，企业整体经济效益也相应会增加。因此，只要某种经营活动所带来的短期收益或长期收益符合经济效益最大原则，就应正确地分析、处理成本与经济效益的对立统一关系。
3.现在制造成本与过去完全成本的比较。“两则”（《财务通则》和《会计准则》）明确了用国际通行的制造成本法代替过去执行多年的完全成本法。后者在计划经济时期起到了一定的作用，但在市场经济条件下，把商品煤生产经营过程中发生的各项费用捆在一起，全部分配到商品煤成本中，只要产量增加，成本就相对降低。但商品煤销售受季节影响，若本期销售量低则反映的盈亏很不准确；当商品煤成本高于其售价时，销售收入越多，亏损越大，使经营管理者很难找到降低成本的切入点，并容易给后期带来潜亏包袱。
二、成本管理工作中需要妥善处理的几个关系
1.处理好成本与价格的关系。一般来说，商品煤生产过程所需的材料、配件费用、人工费用与商品煤销售成本具有正比的关系，而商品煤销售价与成本却不成正比。煤价下跌，要求成本进一步降低；煤价上涨，为多求盈利，经营着也要求成本尽最大可能降低。所以，成本管理的重要目标之一就是要求价格成本率逐步下降。
2.处理好成本与规模的关系。当原煤生产达到一定规模时，一般年设计能力为400万吨的矿井，每年产量达到230万吨以上，生产成本会相对降低，这体现了规模经济对降低成本的优势。
3.处理好成本与质量的关系。质优价廉的是相对的，成本管理要正确处理商品煤质量（尤其是发热量）与成本之间的关系，将成本与发热量之比最低作为成本管理的重要内容。
4.处理好成本与销售的关系。销售是市场经济条件下商品煤生产经营工作的龙头。只有销出去的商品煤成本降到最低才有真实意义，才能为企业带来实际上的利润。
三、制定成本目标，推行目标成本管理
在分析确定目标成本的可行性之后，就应进行全面、全过程、全员管理，分步地进行分解：
1.设计成本。新建矿井、技术改造挖潜矿井要制定目标设计成本，设计时必须根据委托方提供的各项基础资料，实事求是地设计出各项技术经济指标及各项消耗控制水平和目标设计成本，以此来衡量设计经济技术的精度高低。目前采高在1.2m—0.4m的矿井巷道中使用每米四排，护帮锚栓使用V字型，再结合使用尼龙网支护，这既有利于安全生产，又控制了成本消耗。
2.物资进货成本。在保证进货批量、质量要求的同时，必须制定主要材料配件的“单位供应成本”，制定价格控制目标，下达进货费用占供货的百分比。学习引进材料配件采购供应监督机制。
3.生产过程的制造成本。主要指在生产过程消耗和各种材料配件、辅助材料、燃料、动力、工器具摊销、人工费用和车间经费等。对采掘队、辅助队组和生产车间等应采用下达材料配件计划消耗降低成本。
4.管理费用。即为组织、管理商品煤经营活动而支付的各项费用，按年度总费用目标对职能部门分解、下达考核。
5.财务费用。为组织生产经营活动所支付的利息净支出、筹资费用和银行手续费等。
6.销售费用。为组织销售商品煤和提供劳务过程发生的各项费用及专设销售部门的各项费用，应该用制定销售费用占销售收入百分比和绝对额来控制。
四、确定成本管理的方法和途径
1.设计部门应当把设计成本看作同技术设计一样重要。从过去单纯的技术设计转向适应市场经济条件下的技术、成本设计，提高设计质量和设计精度，把单项工程设计中的设计成本所获得的效益同支付的设计费紧密挂钩。
2.坚持原煤生产全过程的制造成本最低原则。从各种投入抓起，采用优选法精心筛选质优价廉的投入，在同等消耗的情况下，提高单产、单进和采区回采率。车间辅助费用根据历史成本资料和年度实际情况执行车间费用最低化。生产技术上广泛采用新技术、新材料、新工艺，提高矿井生产技术装备水平。
[关键词] 战略成本 基本思想
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，它决定着战略成本管理理论和方法体系展开的基本思路。战略成本管理思想可以概括为以下几个方面：
一、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。
降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。
二、与企业战略相匹配思想
战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
三、成本管理方法措施的融入思想
成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发挥作用。成本自身的特征和成本管理的特点要求将成本管理的方法措施融入到管理过程与业务活动之中。成本是企业经营活动的结果。影响成本的各项因素，引起成本变化的各项动因，分散在各部门、各生产经营环节。实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。这种矛盾构成了成本管理的两难困境，也就是成本管理对企业各项活动实施控制的必要和无能为力之间的矛盾。在这种困境下，如何实施成本管理，如何使成本管理的方法措施发挥作用是成本管理无法回避的困难选择。成本管理方法措施的融入思想实质上是针对这一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
