时间：2023-08-30 16:46:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇经营模式和商业模式的区别，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：商业地产、模式、经营模式
中图分类号：F713.51 文献标识码：A 文章编号：
1、商业地产模式的确定需要以产业价值链作为核心理论来指引
如何确定商业地产的模式，首先就是要依据产业价值链的核心理论。价值链的构成是由相互联系的一系列诸如从供应商获取原材料，到最终售后服务之间的每一个环节之间的相互联系与影响等活动构成。在商业地产中，其产业价值链狭义概念为：包括以地产开发商为主，整合零售商、运营商、金融业和商业服务企业而形成的价值增值过程。体现该价值观的目的是通过寻求投资者、商业运营商、商业服务企业和关联的产业介入，来实现商业地产开发效益，进而共同完成项目。因此，我们必须树立正确的产业价值链观念，只有这样，才能树立正确的开发理念，选择正确的开发模式和业态布局。
2、商业地产模式的分类和选择
2.1传统意义，我国的商业地产模式根据实施主体和业态定位不同，可分两种。
（1）“开发模式”即“综合性商业地产开发及运营商”和“专业性商业地产开发及运营商”。（2）“商业模式”即分为“将商业地产与高级酒店、影视文化、连锁百货、住宅地产相结合的模式”和“将商业地产与金融、开发、管理相结合的模式”和“将住宅与商业地产、酒店相结合的模式”等几大板块。
2.2商业地产模式的选择。在选择商业地产模式时，必须进行市场的细分，根据所处的区域，位置，服务对象等的不同来详细的分析、论证和定位，进而选择合适的业态组合。例如：
2.2.1、整体业态定位：在商业繁华地段可选择休闲娱乐为主的业态，而非建材家具城模式。因经验表明，建材家居城在郊区和在繁华区的效益是一样的，容易造成土地资源浪费和引起城市交通问题等。业态细分最好有别于邻近商业，采用各自侧重购物、餐饮、休闲娱乐等的商业模式，使大家都有独特的经营品类，如此还能起到优势互补，避免同质化竞争，为顾客提供更具针对性的服务方式或消费场所。
2.2.2、平面业态定位：中心区片可选择以主题购物型为主的商业模式，必须引进几个大型商家（或主力店），众多商家为辅的多元化综合型模式。在这里，要注意的是在主力店的选择上，要合理控制同类别主力店数量；同时，不同业态主力店搭配方面，根据商业体量可考虑百货、超市、数码城、影视城等共存形式，以吸引不同层次的消费者，增加人气，提高商业整体效益。再有就是要合理控制主力店的数量，一般规模最好不要超过3-5个。
另外，我们也可选择专业性的区域中心商业模式。如将诸如服饰购物中心、家居购物中心、家装建材购物中心等店铺集合在一起，以达到打造大型社区商业和生活邻里中心幕的，这也是当前比较流行的一种模式。该模式商业主要为满足大型社区生活需求，家庭需求，让片去居民，在家门口就能实现购物、休闲、娱乐和金融等需求，基本实现一站式服务。
3、商业地产的经营模式
当前，我国商业地产的开发经营模式，与住宅是有很大区别的。住宅，主要采用的还是开发销售自住或出租的单一模式；商业地产，因其复杂化程度高，往往需要多个团队来共同实现，故一般开发商和经营者不敢轻易涉足。它所采用的开发经营方式也比较多，存在多样化。一般来说，可分为：整体出售、整体出租、出售出租混合、出售自营混合、出租自营混合、出售出租自营混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，当前被一些开发商采用。下面从开发商角度，就其中的三种做一些概念性论述：
3.1、分零租赁，统一经营，不售产权的模式。这一模式主要适用于大型购物中心或大型购物广场，目的为了统一经营与管理，充分体现商业服务与品质。该模式，在设计之初就要把经营管理与规划设计统筹到一起，并由一个组织体系统一运作。该模式的一大好处是充分尊重顾客选择权，使其能够实现一次性满足的需要，避免了类似又卖LV又买牙刷牙膏等小百货共存局面的出现。另外，其全业态的一站式购物服务，能大大的吸引相应层面的消费者，为区内业主争取到最大的顾客群。这种大型购物中心高度复合的业态也同时代表着商业及商业地产发展的一种趋势。不过，其缺点也很明显，尤其是资金成本方面，前期的资金投入大，资金的回笼却需要较长的时间，容易造成开发商资金上的周转不利。
3.2、租售并存与整租不售两种方式混合的模式。该混搭模式也是近些年兴起的，其主要的目的就是通过部分只租不售、部分又售又租，一方面确保项目建设资金，另一方面保证项目业态的合理性。通过出租部分，激活人气，从而起到示范带头作用，来带动项目销售。这一模式一般的操作是，通过出售计划好的一部分优质铺位回笼资金，然后交由投资者自行出租或是自营；剩余物业完全属于开发商自有，通过自主招商引进超市、电玩影视城或百货公司，来确保人流和经营格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力经营范围与其他经营商户的客户群体经营范围不一定完全符合，大型整租模式，某种意义上一定程度上限制了小商户的经营范围。
3.3、整体租赁，不售产权的商业模式。这一经营模式因存在的弊端较多，资金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果没有做好商业定位，没有专业商业管理公司的介入，容易出现经营上的失误和商业经营中的风险。交付使用后，容易造成被动包括租金和设计调整等。如果建设初期，尤其是方案设计阶段，专业商业公司能及时指导或并签订经营协议，也是非常不错的选择。它既可以确保项目稳定收益，有效的规避建设中的重复浪费和“结构死局”的产生，又能最大限度的减少空置期，达到经营收益的最大化。
结语
目前我国的商业地产正处于高速发展的阶段，虽然还存在着一些盲目的开发，但不可否认的是，越来越多的商业地产开发者正在逐步的国际化，通过引进欧美和东南亚等著名的商业管理公司进入我国的商业地产领域，这不仅促进了我国商业地产业的发展，也为我们国家商业地产带来了新的融资渠道、投资模型和管理方式。只有明确的了解我国的商业地产模式，积极引进国外的先进的管理理念，才能不断地提高我国的商业地产的各级水平，助推我国的经济的快速发展。
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一间40平米的办公室，没有华丽的装饰，看上去平常而简单。但在这简单的背后，这间办公室的主人却并不简单。
张钧——北京业之峰诺华装饰股份有限公司（下称“业之峰”）董事长，他打造了家装行业领军品牌。
家装，是一个关注度较低的行业，然而，因为与老百姓生活息息相关，家装业与房地产、汽车、家电、IT等行业并驾齐驱，成为国内为数不多的年总产值过万亿元的行业之一。
家装又是一个充分市场竞争的行业，市场集中度很低，很大程度上，企业家的能力，决定着家装企业的地位。
开创家装行业特许经营模式
做一家装饰公司，对张钧来说纯属偶然。1989年大学毕业，因为学的是工业与民用建筑专业，张钧被分配到了北京六建集团有限责任公司（下称“六建公司”）。“当时学工民建专业的出路是出国第一、设计院第二，分到建筑单位等于是末流。”
“末流”显然不是张钧想要的人生。1992年，单位鼓励刚毕业的大学生进行内部创业，向六建公司交2万块钱，就可以挂公司的牌子到外面单干。张钧没有太多思量，一跺脚，开始创业了。
刚开始，因为没有强硬的人脉，大活儿接不着，只能做些小项目，挣的钱也只够养家糊口。
1997年，张钧在北京德胜门百姓家装市场开了一个15平米的店面，从此进入民用家装领域。张钧每个月能接三五个客户，一年下来营业额达到100多万，日子过得优哉游哉。
1999年1月，有更远大抱负的张钧将公司名称改为“业之峰”，希望做一番事业，登上行业的顶峰。
2000年，张钧开始琢磨如何做成一个全国性的大公司。第一站，张钧选在了石家庄。他拿着4万元启动资金，带去一帮人，租了一个三居室，便开始了装修生意。
开局之地，各种质疑声铺天盖地：“穷乡僻壤”能打出新天地吗？张钧没受影响，但效果也吓了他一跳。第一个月打广告，第二个月营业额就过百万。“我当时吓坏了，真的没想到。”
小试牛刀后，2003年，张钧带队在大连、郑州、天津、成都、西安等8个城市开设了23家公司，企业也从3000万发展到了3亿的规模，业之峰迅速成为家装行业的领军企业之一。
助推张钧进一步将业之峰做大做强的，是他开创的特许经营模式。这个思路源于2000年的一次出国考察。“我出国考察时，对国外的特许经营连锁加盟店印象深刻。人家主要是卖产品，我没产品怎么办？能不能卖标准、卖服务、卖内容、卖品牌、卖辅导？能否把我们的家装服务模式带到全国？”
于是他花了15万元人民币找了德克士总部经理，做了咨询案，了解了特许经营怎么做，以及保证金、加盟金、权益金、专业化怎么玩等一系列专业知识。
凭着敢闯敢拼的劲头，张钧硬是将特许经营做成了一枝独秀：范围最大，价格最高，影响力也最大。业之峰从2002年开始启动特许经营连锁加盟，到现在已经有90余家在行业内顶呱呱的加盟商，形成了全国的营销网络。
业之峰率先示范，使得特许经营在家装行业风生水起，于是乎，元洲、东易日盛等各家装公司都借鉴业之峰的特许经营模式。不经意间，张钧把北京的家居文化迅速带到了全国。
企业转型：不是家族，胜似家族
任何企业的发展都会经历发展瓶颈，业之峰也不例外。
2003年，业之峰所在的一些城市加盟商的业绩开始下降，企业徘徊不前。这让张钧感到前所未有的困惑。于是，他决定到清华大学读EMBA。
EMBA学习给了张钧很大启示。指导老师宁向东到企业指点迷津，让张钧茅塞顿开。“他当时给我提了两条建议：第一，企业的商业模式不清晰。第二，公司的治理结构要改善。你有搭档吗？有团队吗？是不是开会一言堂大家全盯着你？你是不是特累？”
宁向东建议张钧找一个合伙人，形成一个好的公司治理结构，只有这样，企业才能科学决策、稳定增长。
张钧意识到，当务之急是要找一个CEO，把业之峰原来粗线条管理精细化。他注意到一直帮他物色CEO的高中同学蔡暘——一位有着大型企业工作经验、自己成功运作房产项目、拥有MBA学历的高才生。蔡暘答应“试试”之后，张钧以顾问的名义将他带在身边，出席公司会议。
经过半年的磨合，2007年春节后，蔡暘成为业之峰CEO。围绕蔡暘建立了一个八人决策的高管团队，初步形成了一个科学的企业决策机制。业之峰的业绩开始一路上扬。
完善的公司治理结构，股改不可或缺，也更具挑战。
2008年，张钧决定拿出一部分股权跟员工分享。“主要是稳固团队，让企业能够持续发展。”股改后，相比同行，业之峰高管成员极少流失。
“民营企业做到最后，不是家族，却胜似家族。 我要让我们的员工和高管有未来，只有形成一个大家庭，每个人才会特别努力地去做事，企业才会不断成长。”
治理结构完美收官之后，张钧又开始琢磨企业发展的商业模式，而突破口是“峰格汇”。
“峰格汇”：给消费者开的家装医院
2008年11月22日，在北京北五环的东北角，一个建筑物挂上了“峰格汇家居”的牌子。 此后，“峰格汇家居”在全国复制了15个。
“峰格汇家居”模式跟其他家装公司有着本质区别。目前，市场上的家装公司采取的代卖主材的经营方式，使得家装公司成为主材厂家的经销商，这无疑增加了消费者购买主材的中间环节，且难辨优劣。
而“峰格汇家居”所采用的直销模式，是上游材料厂家直接进驻峰格汇家居，开自己的直营店销售材料。这样，消费者在“峰格汇家居”面对的是上游厂家直销。
打个形象的比喻，“峰格汇家居”就像一家医院，设计师是医生，根据消费者的需求开出处方（设计方案），消费者拿着单子就地取药（装修材料）、对症下药（找工人装修），从而在给消费者治好病（提供美好家居）的同时，做大了业之峰的事业。
【关键词】商业模式；战略；价值创造；竞争优势
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。文章借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。
一、文献回顾与总结
（一）商业模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述，旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述应从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。
（二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
（三）商业模式与战略的关系
研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。
1.商业模式与战略是高度一致的。梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。
2.商业模式和战略是相近和互补的。Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。
二、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。
（一）案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。
图1商业模式形成过程
在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源：根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。
因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
图2 商业模式与战略的关系模型
（二）商业模式与战略的联
1．商业模式与战略具有相同的本质。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向，战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看，国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。
“价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。
2．商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致。商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的，它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）商业模式是对已实施的战略的描述。我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。
（2）商业模式和战略在内容上高度一致。因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。
3．商业模式理论属于战略理论范畴。既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）商业模式与战略的区别
1．商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同。由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。从图1可以看出，商业模式理论从战略制定的结果处开始研究，着重于对特定（属于某个企业的）战略措施体系的分析，归纳出其包含的各种内在逻辑特别是价值创造逻辑，不同的逻辑呈现出不同的商业模式。商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。战略理论从战略制定的源头开始研究，主要研究战略制定方法及形成过程，缺少对具体战略措施的研究。因为战略理论缺少对具体战略措施体系内在逻辑的研究，人们并没意识到运营逻辑和经济逻辑是战略措施体系本身所包含或应该包含的，所以往往认为商业模式和战略是两回事。
2．商业模式和战略在概念表述上不同。由于理论研究的侧重点不同，造成它们在概念表述上不同。商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。特别是经济层面或运营层面的商业模式定义，不包含战略方向，让人觉得商业模式无任何战略意图。
3．商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点。由于难以归类，商业模式常常通过案例来描述，比如国美模式、京东模式等，这赋予了商业模式理论的具体性和形象性特点。这些特点使商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。另外，由于商业模式的直观性，基于对商业模式的分析和创新可以更好地寻找企业核心竞争力来源。
4．战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的。比如波士顿矩阵、SWOT分析等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。由于以上区别，战略制定过程中，应将商业模式理论与战略理论相结合。理论侧重点的不同，并不影响商业模式与战略在内容上的一致，只是内容的形成方法不同而已。
本文使用理论研究方法并结合案例对商业模式和战略的关系进行了深入揭示，所形成的各种结论或观点对于战略理论和商业模式理论的发展具有重要的启发作用。尽管本文是以商业模式的最初形成过程为基础展开的论述，但所得结论在商业模式重塑或创新情况下也是适用的。这是因为，商业模式的重塑或创新可以视为新的战略措施体系的构建，这基本重复了商业模式的最初形成过程，唯一不同的是，新的战略措施体系的构建需要商业模式理论与战略理论相结合，但这并不影响本文中所得出的各种结论。
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百思买在中国已经开始开店，它到底会给中国电器连锁业带来什么影响呢?以下是天津对我的专访。
这是一个最好的年代，还是一个最坏的年代？业界专家罗清启在接受本报记者专访时指出，百思买对中国家电连锁企业已经构成实质性的威胁，这种威胁来自于体制、模式和理念上各方面区别。
目前，国内家电连锁企业针对此事的普遍看法是，百思买虽然在上海开了第一家店，但它在中国市场的规模和影响力远不及国内几大连锁商，相比国内上千家的连锁店规模根本不具威胁性。其实，国内连锁商动辄以规模为炫耀资本的心态正是面对这一现状时的最大思维障碍。
拥有店面的数量并不是市场竞争优势的根源，商业模式才应该是连锁业取胜的关键，就像当初中国家电连锁击败老百货渠道一样，靠的不是店面的数量，而是不要零售利润的超低价方式，正是因为采取非传统的零售方式让这一新型家电零售产业在对老百货的攻击上势如破竹，短时间内确立并巩固了自己的主体地位。
此次百思买开店所带来的“与供货商采取先付款后拿货”、“促销员都由百思买公司雇用”、“产品按种类而非品牌进行陈列”的新方式打破了以往国内连锁旧有的模式，从本质上来看，其实是做连锁与经营顾客的区别。百思买带来的产业链让供货商、消费者和自身三者之间实现了共赢，把经营风险放在自己身上，通过先进的模式把最优秀的产品和服务提供给消费者的同时促进了自身的快速发展，打造了巩固型的“三角形发展模式”；而国内连锁企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，漫长的货款占用抑制了制造企业的资金周转，缓慢的资金流使这种占用供货商货款的模式逐渐失去活力，国内家电连锁试图一直用别人的钱发自己财，这种未站在全球市场高度做出的决定是短视战略，缺少了任何一方的持久发展都将会破坏掉整条产业链的安全与完整，也使自身的可持续发展失去了依靠。
由于国内外企业关注焦点的不同，造成经营模式的差异。从百思买上海新店的创新模式来看，其关注的焦点是如何经营好顾客，这个顾客既包括消费者也包括供货商，因为对一个没有生产制造体系的流通终端来讲，供货商与消费者同等重要；国内家电连锁企业关注的最大焦点是价格，通过各种收费方式向供货商索取资金，牺牲供应链一方的利益来满足另一方的利益，在经营过程中根本没有创造出新的价值，只是拆东墙补西墙的资金流动，这种模式在当年的老百货面前相当管用，因为老百货只是在经营过程中惠及了自己的利益，而国内家电连锁惠及了自己和消费者两方的利益，但是百思买则惠及了产业链上各环节的共同利益。
百思买在中国市场开出的第一家店，其实是一种新业态的反应，当一种具有强大生命力事物出现的时候，数量的多少对其未来的发展根本没有本质上的意义，因为雄厚的资金实力和外围成功的软经验为其迅速裂变准备了可能。现在讨论百思买的开店是否会对国内家电连锁构成威胁已经成为过去，重要的是当外资军团真正拿起枪瞄准我们的时候，什么会成为抵挡子弹的最好武器。显然规模不是、现行的体制与模式也不是，真正的武器是同样能发射出子弹的枪。
过去5年，崛起了一批以华致酒行、浙江商源的久加久博汇连锁、名品世家酒业连锁、桥西的酒藏储连锁等为代表的大型酒类连锁企业，每一个企业都通过不同的商业模式，获得了倍增式成长。但是，在这个热潮背后，我们同时也发现，有很多酒类连锁企业的规模性成长、规模性效益以及单店盈利能力并不是很理想。规模虽大但普遍单店薄弱、形式上联为一体而实质上各自为战、核心竞争优势表现不突出等等。尤其是在进入市场经济形式动荡不安、受复杂、不确定性的因素所左右的2012年甚至到未来几年，更为酒类连锁企业的成长增加了很多不稳定的因素和潜在的战略风险。若企业的经营决策者不能及时有效地识别出这些战略风险和成长的困境，并采取行动策略进行化解，企业未来成长的空间必将会受到进一步的冲击和影响。
酒类连锁企业的八个成长困境
第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位
第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发
第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面
第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺
第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足
第六，因战略规划能力欠缺
第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素
第八，品类组合严重不合理，重点不突出
突破酒类连锁企业成长困境的
八个策略
第一，设计一个正确的商业模式
第二，制定一个清晰的战略规划
第三，选择一个合适的店铺位置
第四，完善一个合理的运营机制
第五，搭建一个畅通的信息平台
第六，拥有一个关键的资源能力
第七，建设一支高效的运营队伍
第八，形成一个核心的产品组合
酒类连锁企业的八个成长困境
在研究酒类经营连锁企业发展状况的案例时，我们发现，酒类连锁企业在成长过程中会普遍遇到的困境主要有以下八个方面：
第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位，战略规划能力薄弱，在发展战略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主义上的错误；在竞争战略上，因为大多数行动浮躁而表现出发展的漏洞，提炼不出酒类连锁企业的核心竞争优势，从而暴露了企业存在的“嘴尖皮厚腹中空，头重脚轻根底浅”的软肋。在品牌战略上，会由于定位不清，很难在消费群体的心智中占有一席之位。
第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发，在超越自己能力范围之外，进行酒类连锁商业模式的设计，导致经营模式不合理，没有实力支撑模式的发展，或者竞争对手模仿企业所运用的商业模式，由于进入壁垒低，很容易就会被别人复制过去，或者被对手抓住弱点进行攻击，导致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，标准化成为形式；在盈利模式上，单一突破简单，而形成组合赢利却很难。
第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面，没有考虑或者没有能力与资本进行对接，在成长的过程中总是遇到发展瓶颈问题，在规模化发展上受到严重制约。
第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺，不能够很好地借助信息化管理平台，进行系统化管理，从而导致信息化应用效率低下，影响到连锁企业品牌价值的快速成长。
第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足，在客户优势价值上表现乏力，导致赢利格局不大，赢利点优势不明显，进而引起企业扩张速度慢，成本过高，造成持续盈利能力后劲不足的局面。
第六，因战略规划能力欠缺，在运营系统上，就很难制定出一套行之有效的标准化店面运营体系，以致在店面选址、规模等方面没有可以参照的指导标准。相应地，在这样的体系下，想一想，如何能培养起一支高绩效的运营团队？团队执行出来的结果能有多大的价值产生？
第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素。如果关键资源能力不足，尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时，不管企业的商业模式有多么优秀，巧妇难为无米之炊之痛必将会阻挡企业前进、成长的步伐！
第八，品类组合严重不合理，重点不突出，找不到或者没有能力掌控和经销核心产品，不能形成一个合理的核心产品组合。
上述八个普遍性问题的存在，是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因，也是酒类连锁企业在发展过程中亟待解决的问题。对于这些问题，各酒类连锁企业的决策者都或多或少地意识到，并且都在试图想办法进行规避，但是，往往都是因为以偏概全，一叶障目，没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案，导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”，问题仍然是接连不断地出现。
突破酒类连锁企业成长困境的八个策略
那么，作为酒类连锁企业的决策者，到底应该如何规避掉上述的八个问题，找到对应的，有效地解决之道呢？
第一，设计一个正确的商业模式
一个商业模式的好与坏，决定着酒类连锁企业成长方向的对与错和战略的成与败，它指导着企业面对什么样的消费群体，做什么业务，如何去开展业务，通过什么样的策略和盈利模式，组合什么样的资源去赚到钱等等一些业务的核心性问题。对于酒类连锁来讲，大部分都是从品牌商、经销商的身份衍生出来的一项新的业务模式，其成长的路径和方法与原有的业务模式有很大区别，但对于酒类经销商来讲，任何一种模式都不能独立地割裂出来，独自发展。所以，新旧业务模式的融合是酒类连锁企业成长的一个主要特点。这就要求，酒类连锁企业必须要在商业模式上下功夫进行提炼、总结和创新。笔者以为，首先，要有一个明确的战略定位，所有业务的开展都要围绕着这个战略定位来开展。比如，华致酒行的“中国保真酒品连锁销售第一品牌”的战略定位；石家庄桥西“酒藏储”的“中国平价酒水连锁”的战略定位。其次，在业务模式上，是采用直营模式还是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有侧重，以免在业务模式的运作过程中出现矛盾，产生冲突。这种现象在行业里表现的也比较突出，在同一区域上，往往会出现厂家直营店和当地经销商、加盟店之间争夺业务的现象，这不仅会影响到厂商关系，还会严重破坏渠道秩序和价格体系的稳定。最后，发现客户价值，找到客户的需求点，通过全新的体验式营销等一系列的服务策略帮助客户满足需求，实现价值。比如，苏宁电器近期推出的“地区旗舰店模式”：推出全新一代实体零售门店：地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、音像等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁未来店面的主要形态。
第二，制定一个清晰的战略规划
有了正确商业模式，战略规划就有了一个可参照的标准。酒类连锁企业的决策者在制定战略前，一定要对行业的发展趋势进行一下梳理，尽管很多老板对行业已经很熟悉，但是对未来趋势的正确判断，的确能够决定公司的战略愿景，目标应该处在一个什么样的合理层面上和什么样的业务组合是合理的等等。尤其是，在白酒增长模式、消费模式都发生重大变化的市场环境下，必须要剔除掉跨越式发展，爆发性增长等躁动的心理，一定要结合眼下的状况和对未来发展趋势的冷静判断，对自己企业未来的发展有一个理性的、正确的定位；一定要正确识别出自己的企业主要面临的挑战和发展机会，看竞争对手哪些地方是成功的，哪些地方是失败的，对我们有什么样的借鉴和启发。我们的业务模式会否比他们有竞争优势，列举出实施成功的关键因素都有什么。
第三，选择一个合适的店铺位置
建店开店流程能否标准化是左右一个酒类连锁企业经营成功与否的关键，也是进行规模化扩张、专业化发展和统一化管理的核心问题。那么，如何选择一个又一个连锁网点的合适位置就成为摆在决策者面前的一项重要任务。我们都知道，店铺的位置的选择在很大程度上是和厂家、经销商的战略意图有着很大关联的。店铺的角色定位决定什么样的位置选择：是代表企业形象和品鉴体验基地的旗舰店，还是以销售业绩和利润回报为核心的普通店、卫星店。
酒类连锁企业的规模化发展，需要成功打造出一些令加盟商和消费者都信服的标准化样板店，这样才能形成一个有针对性的、有效的标准化体系，只有通过这个体系才能设计出我们所希望的运营模式。
第四，完善一个合理的运营机制
酒类连锁企业的管理制度完善与否，与之匹配的流程合理与否，表单化的管理是否流于形式等等类似于这样的问题，都在考验着企业的运营机制。如果运营机制不完善，建店开店就会面临着管理混乱，形不成真正的标准化，做不到迅速复制。所以，要完善一个合理的运营机制，必须要解决掉上面的这些问题。办法就是：要结合市场和企业、经销商的实际情况，量身设计一系列建店开店的标准化运营手册。从选址、建店开店到人员招聘、培训和督导检查，赢利分析、组织结构的设计等等都进行规范化、流程化和标准化。
第五，搭建一个畅通的信息平台
渠道业态发展的越来越多样化，消费者购买行为和消费方式的不断改变以及各种品牌营销策略的推陈出新，促销活动一个接一个的开展等等很多因素都在要求企业必须要搭建一个畅通无阻的信息化沟通平台，尽可能地降低因为信息的不对称对销售产生的负面影响。这点对于酒类连锁企业来讲尤为重要。
信息化平台是酒类连锁企业寻求解决方案的一个窗口，不仅能够通过总部集中管理，实现规模化发展，也能够满足区域差异化的管理要求，通过这个平台，还能够掌握商品的进销存的动态变化，帮助企业进行商品结构的优化、及时调整价格和推出促销策略等等，更重要的是，能够洞察到客户的真正需求和掌握到其消费行为的变化，可以有针对性地开展一对一的个性化服务。通过这个平台，还可以开展电子商务，进行线上业务和线下业务进行结合，在趋势来临之初就把握好发展的趋势，为未来的发展赢得先机。
第六，拥有一个关键的资源能力
不管企业的商业模式有多么优秀，战略计划有多么宏伟，店铺位置如何处于黄金区位，运营机制如何完善，信息如何畅通，如果在关键资源能力上存在重大欠缺，那么企业可能就会面临着走不下去的风险。尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时。所以，在决定要走连锁化发展战略之路时，必须要想清楚，你的关键资源能力能否足以支撑你走下去。如果不能，一定要考虑，把现有的资源聚焦起来，形成合力，从点上进行突破。
第七，建设一支高效的运营队伍
连锁经营人才在酒类行业里面是比较稀缺的资源，要想建立一支高效的运营队伍具有一定的挑战性，但还是有一些方法的。1·制定一个有吸引力的人才引进机制。2·寻找行业外连锁经营的人才加盟。3·与专业连锁机构进行咨询业务合作，通过其发掘人才。4·内部培训和外部培训相结合，以内部重点培养为主。5·从竞争对手处挖高手加盟。
第八，形成一个核心的产品组合
石家庄桥西董事长赵新想认为，做酒类连锁经营，做好产品组合是关键。要“有所为，有所不为”。这是吸引消费者赢利的关键因素。的确，酒类连锁经营企业没有核心产品组合，就没有竞争优势，那么，成长就会成为一个问题。所以，我们看到，国内崛起的这些强势的酒类连锁企业，每一家企业都拥有自己的战略核心产品，华致酒行拥有以五粮液年份酒为核心的众多的产品组合群。在行业受到冲击的今天，优质的产品体系凸显出它的优势，在盈利模式和售后服务体系方面表现出了它的与众不同之处。
一、特许经营作为一种商业模式的主要特征
本质而言，特许经营是连锁经营的一种形式，在这一形式许人将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。正由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。
特许经营作为一种商业经营模式，其特征与其它经营模式相比，具有本质的区别。
1、特许经营是以知识为手段进行扩张的企业发展模式。企业的扩张需要有必备的资源作为基础和后盾，扩张的最终结果也是为了形成拥有更多资源的局面。因此，资源问题成为企业扩张的核心。在知识经济时代，知识是最为重要的资源，成为凝聚其它资源的核心竞争力。在特许经营中，特许人作为知识生产者具有知识垄断的竞争优势，利用知识的非重复性、可复制性、可消费性和可学习性，对外开展特许经营方式扩张。因而，特许经营的扩张手段是知识而非大家所熟知的资本。
2、特许经营是以经营管理权控制所有权的一种组织方式。现代企业，特别是法人治理结构中都是所有权控制管理权，管理者受制于人。而特许经营不同，受许人投资且拥有所有权，虽然特许人无法控制受许人的财产，但管理的权利却由
特许人掌握，在特许人的统一管理下，受许人经营。
3、特许经营是业务流程不断再造的一个过程。特许经营的实质是对成功的克隆，这就要求特许经营的管理在简单化（simplification）、标准化（standardization）和专业化（specialization）的“3S原则”下，对业务流程
进行分析、提炼与优化，形成可传播、可转让的知识，而这个过程本身就是一个不断对业务流程进行再造的过程。
4、特许经营是一个战略联盟性的双赢商业机会。战略联盟是指企业与资源产权者或拥有者之间的战略性合作，是企业间协作关系的升华与提高。在特许经营这一联盟中，受许人利用特许人已经市场验证成功的产品或经营模式来发展自己的事业，对其而言，特许经营是创业模式；而特许人则利用受许人的资金和人力资源来拓展自己的网络，提高市场占有率，对其而言，特许经营是发展模式。总之，特许经营要取得成功，关键在于特许人和受许人的通力合作，共同发展。
二、我国特许经营的发展现状与问题
我国的特许经营萌芽于20世纪80年代末，经过十多年的发展，特许经营这种经营模式已越来越受到我国商界的认同，尤其是近几年，发展势头有所加大，但是繁荣背后的问题却不容乐观。
1、我国的特许经营仍处于起步阶段，经营规模小，地区、行业发展不平衡。据2002年的数据统计，我国特许经营企业加盟店超过500个的还没有，绝大多数都在本省、本市发展，跨省市发展还是个别现象，跨国经营更是少的可怜。在规模上，我国零售业规模最大的连锁企业华联超市加盟店虽达455个，但与加盟店上万家的西方连锁企业相比，实在无法相提并论。就经营额而言，全国特许经营额为200亿人民币，只占美国的1/400左右，占我国社会零售总额的0.5%左右。
2、特许经营中，品牌建设颠倒。品牌是发展特许经营的重要条件，特许经营的本质意义是充分展现品牌在市场上的核心竞争优势,使品牌以最快的速度占领市场。从国外经验看，一些特许组织都是在创出品牌知名度，具有成熟的品牌形象后才开始涉足特许经营，例如，“肯德基”在进入中国之前,已是享誉世界的知名品牌，如果没有知名度较高的企业和产品作支撑，没有消费者对品牌的认同,特许权就毫无使用价值，也很难吸引到加盟者。而在我国，品牌价值不高，不为消费者所知，就盲目进行特许经营，误认为特许经营本身就是一块金字招牌,只要搞特许就会招揽到顾客，并且狂想以此提高品牌价值，这一点是行不通的。我国企业的通病是不重视品牌建设，也是开展特许经营需要重点解决的难题之一。
3、特许经营管理不善。特许经营是现代企业经营的一种高级形态，对特许商来说，最重要的资源除了品牌，就是成熟而规范的管理模式了，特许商的管理模式必须是先进的、标准化的，并且可以按照其规范加以推广，“克隆”出一个个新的加盟店。而我国的特许经营好象只是单单地追求统一的商号，统一的装修，统一的产品而已，据调查，近30%的企业没有加盟手册，20%的没有运营手册，即使有手册的加盟店也没有有效的贯彻和执行，更谈不上现代化的公司治理结构、人才培养、物流配送和战略经营等。亚细亚、红高粱和北京爆烤鸭等，都是红红火火一时而因管理不善最终昙花一现。
4、投资者也不够理性，跟风冒进。不可否认，在市场机会转瞬即逝、千变万化的今天，依靠自我积累式的成长就自然会冒许多因时间延续而产生的风险，但特许经营的扩张模式却解决了这一问题，它通过借用受许人的所有资源得以在短期内成功地实现企业扩张。因此，特许经营很容易被许多意欲扩张企业而又缺少相应资源的人们看作是实现企业扩张的高效模式。但是，很多投资者在对特许者人的品牌、管理经验等一知半解的情况下，不对目标市场进行充分的调查，盲目加入特许体系，也导致自身投资的失败。
三、发展我国特许经营的对策
1、提高认识，加强引导。特许经营在我国还是一个新生事物，因此，政府和理论界必须加大宣传推广力度，介绍特许经营的相关理论，推广国内外特许经营企业的成功经验，提高企业和经营者的认识。同时，也应该指出，世界上并不存在百分之百保证获利的经营方式，特许经营不是企业的万能营销模式，加盟特许经营并不意味着肯定就能赚钱，只不过拥有更有把握的获利机会，不等于没有风险。
2、内部持股等现代化的经营管理模式。进行特许经营体系的内部持股，即特许企业和受许企业不再是简单的合作，而是互相持股。各受许企业以其投入资本入股，成为特许企业的股东，建立现代的企业管理模式。同时，特许企业加大受许企业的人才培养、技术设备、物流配送等工作。
3、建立部分直营连锁，为特许连锁提供动态经验。虽说特许经营有样板店参考，但毕竟连锁店与样板店有着不同的市场环境，因此，特许企业在一个较为陌生的地区开始特许前，最好从开设直营店开始的，待直营店经营稳定，总部积累了丰富的经验后，才开始采用特许经营的模式进行本地区的快速扩张。
4、重点扶持名牌商品和名牌企业的发展。因为只有名牌商品和名牌企业才能实现低成本快速扩张，才能把特许经营业务带向全国。所以，既要给他们贷款和税收方面的优惠，还要在名牌的保护、宣传、发展方面创造有利的环境，如在名牌商标和商号的注册登记、打击假冒伪劣的执法的力度等方面都应有所体现。对一些民族品牌、优秀老字号、传统特色店要重点扶持，鼓励开展特许经营业务，为他们走向全国、走向国际市场创造条件。
关键词：新型科研机构；科技创新；运行机制；创新体系
1 新型科研机构的内涵
新型科研机构的产生，其本身就是一种制度创新，这种创新不仅体现在灵活的运行机制、高效的管理机制上，在其形成和发展中也有诸多可圈可点的案例。政府层面提出的新型科研机构是新时期深化科技体制改革的“尖兵连”，是一批具有国际一流研发实力的、集科技创新与产业化于一体的领军型创新机构[1]。曾国屏和林菲对深圳新型科研机构进行了细致分析[2]。他们发现，深圳90%以上的研发机构、研发人员、研发资金、发明专利都来源于企业，以深圳清华大学研究院等为代表的新型科研机构，更可将其划分到创业型科研机构序列中。
新型科研机构在聚焦核心研究领域方面，不仅注重与自身定位相关的国际前沿技术的研发，还加强了与相关学科之间的融合发展，形成科研“两条腿”走的发展思路。在此基础上，各个新型科研机构加强同国内知名大学、科研机构和企业的合作与交流，还加强国际一流科研机构的合作。这些新型科研机构以科学发现、技术发明和产业发展为基本理念，创立了“三发联动”的新型科研格局[3]。实际上，这也契合了当代科学、技术和产业融合发展的趋势，有效促进了新型科研机构体制机制创新，为传统科研机构改革提供了积极示范作用。
2新型科研机构的特点
新型科研机构还具有以下共同点。区别于传统科研机构，新型科研机构的第一个共同点在于其考核目标或者内容不同，新型科研机构创新绩效评价不仅要考察科研成果，如科技论文、专利数量和种类、奖励级别等内容，更加关注孵化高新技术企业、创造社会财富、服务区域创新体系以及促进区域经济社会全面发展的能力和效率。事实上，之所以新型科研机构创新绩效评价的目标呈现多元化的特点，与新型科研机构的创立成员以及组织形式有关。由于新型科研机构是官、产、学、研、资五种力量的结合，各利益相关方势必会突出其发展目标或者利益实现途径，因此，新型科研机构多元化的绩效考核就不足为奇了。
第二个共同点在于新型科研机构均采用市场化运作模式，也即采用商业运营模式，实行自主经营、自负盈亏。实践证明，市场化运作模式是最有效率的组织运行模式，这种模式不仅具有较强的组织激励效应，还具有较为灵活的经营模式、高效的管理机制，特别是在为自身发展找出路的过程中，表现出极大的生命力，如在投融资方面，能够有效引入金融资本，为科技创新、科技成果的快速产业化、孵化高新技术企业、培养高层次人才等提供强大的资金保障。
第三个共同点在于新型科研机构坚持产学研一体化，真正实现了从科学研究到科技成果产业化再到高新技术企业孵化一条龙的科技创新链条，将科学研究、技术开发、企业孵化横贯其中，从根本上解决了科学研究与市场需求“两张皮”的问题，为新型科研机构的存在以及可持续发展提供了助力和保障。
3 新型科研机构孵化高新技术的运行机制
新型科研机构与传统科研机构存在明显的不同：一是在编制管理上，新型科研机构虽然享受事业编制和一定的事业费，但是整个事业编制并不是与某个人捆绑，取而代之的是统筹使用，这在管理体制上为新型科研机构提供了一定的组织保障，也留有极大地的组织变动灵活性，特别是对科研人员管理具有极大的激励效果。二是新型科研机构集创新创业创富于一体，打破传统创新观念的束缚，在管理机制、科研机制、激励机制三个方面均有重大创新。从创立宗旨到发展理念，从科学发现、技术发明和产业发展的“三发”联动，到带学科、带产业、带人才的“三带”发展机制，从终身聘用制到合同制、匿薪制、末位淘汰制、动态考核制等人力资本管理制度的转换，新型科研机构的运作都显示着极为强大的活力。
新型科研机构在运作模式上的特点集中体现在其资本运作和商业模式的导入上。新型科研机构在科技成果产业化过程中，特别重视资本要素的引入和商业化运作。从深圳新型科研机构运作特点看，新型科研机构在科学研究之初就重视科研成果的转化率，这是传统科研机构科技与经济“两张皮”所不能比拟的，正是得益于新型科研机构的特殊体制机制，使得整个科技成果产业化、市场化运作更富有效率性。在这一过程中，新型科研机构一方面积极引入产业资本、风险资本等资本要素，另一方面借鉴成熟的商业模式，推动科技成果的高效转化。这也使得新型科研机构在科研、产业化、资本融资三个平台搭建上，能够实现科研、产业和资本的良性互动，借助企业这一载体形成一个“资金―科研―企业―资本市场―发展资金”的价值增值循环体系，从根本上解决了长期困扰科研机构资金短缺的问题。
新型科研机构坚持以市场化为导向，采取自主经营、自负盈亏的商业模式，为科技成果的快速产业化探索出一条全新的出路：即坚持官产学研一体化，建立“科学研究―技术发明―产业化发展―高新技术企业孵化”于一体的市场化运作模式。新型科研机构将研发、开发、产业化等同步进行，形成良性互动的良好局面。这种运作模式，不仅从根本上解决了科研机构脱离市场的弊病，还从源头上找到了产业化发展的方向，为高新技术企业的成功孵化提供保障。实践证明，新型科研机构运作模式的选择符合当今我国经济发展的需求，符合科技管理体制改革的方向，对我国区域创新体系的完善和壮大具有重要促进作用。
参考文献：
[1]徐丹.发展新型科研机构 激发社会创新活力[N].人民日报，2012/05/21（013）.
[2]曾国屏，林菲.创业型科研机构初探[J].科学学研究，2014，32（2）：242-249.
[3]何慧芳，龙云凤.国内新型科研机构发展模式研究及建议[J].科技管理研究，2014（7）：16-19.
翁心刚 (2004-5-13 10:10:18)
随着中国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，商品贸易规模迅速扩大，物资空间移动的广度和深度也随之扩展，因而对于物流活动的效率、物流的快速反应能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同时，物流需求的个性化、多样化和高度化，要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式，有针对性地开发新型物流服务，以适应物流市场的变化，提高企业的竞争力。
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
3．经营模式的选择要结合物流企业实际
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
【关键词】手机广告 商业模式 营销模式
一、手机广告概述
中国信息产业部的统计数据显示：截至2005年7月，中国手机用户已经达到36801.5万，加上1亿网民，这其间蕴涵着一个巨大的媒体市场。截至2007年5月18日，我国手机用户总数已达4.8亿，200年手机短信发送量将超过1万亿条，中国显然已经成为世界最大的移动通信国家，而手机也当之无愧地崛起为继报刊、广播、电视、互联网之后的“第五媒体”。毫无疑问，庞大的手机用户和巨大的短信业务量将成为开发手机广告的现实根基，据MMDC（中传移动媒体数据中心）研究数据显示，2006年，中国正规手机广告市场的经营额大约在2亿人民币左右，其中主要以短信等定向推送类广告为主要形式。
手机广告的特点有：它是基于手机媒体的广告活动，而非为手机产品作的广告；手机广告不同于互联网和传统媒体广告的最大特点是准确和互动；手机广告营销的载体可以是短信、WAP、彩信、IVR、Java游戏。以前手机广告主要来自SP，因此移动运营商对这一领域有绝对控制力。现在，逐渐有分众、飞拓无线、摩拜美迪（mobile medio）等广告公司加入，聚集了足够的人气。一个由广告主、广告、独立WAP和无线网络运营商所构成的手机广告产业链正在形成，改变了原来由移动运营商一家控制手机广告市场的格局。
手机广告就种类而言有以下几种：基于WAP的页面广告，在大的WAP门户上打页面广告，如3G门户网、空中网等；基于WAP的广告联盟，如分众、魅媒科技、WAP天下等；基于客户端的嵌入式广告，如手机阅读器、即时通信、播放器、手机游戏（in-game）等；基于媒体的广告，以定制、用户许可和积分返还等形式鼓励用户点击推到用户终端界面上的广告内容，同时提供咨询服务和广告。
二、手机广告的商业模式
1、“线下+线上”模式
参与者有广告主、广告商（广告公司）、移动运营商、手机用户（产品潜在买家）。运作方式为：在用户使用的数据内容里添加产品的互动有奖促销信息，手机广告公司通过运营商网络建立手机用户与广告主之间的移动互动平台。手机用户如果购买了广告中的产品，并发送产品上的代码进人移动互动平台，就有可能通过玩互动游戏而获得奖品。主动参与的是用户，接获益方是广告商和运营商。此种模式增加了用户与广告主的无线互动环节，因能带给运营商的利益最大。
2、“WAP push”模式
这种模式中用户被动接受。直接受益者是广告商和移动运营商，广告商获得广告主的佣金，佣金数的大小有时候视被push的手机用户的反馈量而定。移动运营商获得的是广告商push信息的流量费和手机用户反馈的流量费或信息费。如果因用户受手机广告影响而发生购买行为，那么广告主也是受益者，获得产品销售收入。
3、“有奖广告”模式
这种模式中用户是主动参与，受益者是手机广告商、移动运营商、手机用户。手机用户在玩游戏、浏览网页时点击内置的手机广告将有机会获得奖励。这种模式的直接受益面扩大到手机用户，使参与者都获益，对手机广告的发展非常有力，是一种较有发展前途的模式。这种模式成功的关键在于激励措施的制定，它需要独立WAP或SP和运营商，从手机用户消费心理出发，采取适当措施鼓励消费者主动点击、响应广告。在这里，话费减免给消费者的感觉应该最直接实。激励措施主要有手机优惠券、短信抽奖、竞猜及会员积分娱乐互动、品牌无线社区、品牌手机游戏和手机厂商的联合营销等。
从上述三种模式分析看出，模式2是比较容易遭手机用户诟病的广告传播方式，模式1和模式3因考虑到激励消费者主动参与，是受益面扩大到价值链参与者各方，这种商业模式比较有发展前景。
三、手机广告营销模式
手机从用户使用认知角度看，手机最关键的功用是个人与他人的交流工具，用户通过手机进行交流的对象是由用户设定的，这属于个人的社交圈，属于个人的隐私领地。每个人都不希望自己的交流圈、社交圈被未授权的、不和谐的因素侵犯。
另一方面，从移动通信技术发展的角度若，技术革新的力量已经赋予了手机超越通话交流功能之外的系列拓展功能，如上网功能、多媒体内容服务功能、游戏娱乐功能、搜索定位功能、支付功能等。这些功能在手机终端的触合，已经将手机提升为能够捕捉用户生活轨迹，能够辅助用户采取全方位消费行动的个人决策、行动平台。
因此，手机媒体的营销模式不同于大众媒介和网络媒介，在整个营销过程中，广告信息的授权接入和消费行动的促成能力具备重要愈义。这种模式可以简称为AIACA模式，即：注意（Attention）―兴趣（Interest）―接入（Access）―沟通（Communication）―行动（Action）。手机营销有两个关键点，一是沟通点的选择设定，二是如何保障持续沟通，推动消费行动成功转化。从国内外手机广告营销实践经验衬，目前五种业务模式的探索值得关注。
1、定向获准型广告推送
这类业务的典型应用在国内定位、信息服务。国内掌中传媒推出的小区短信和小区WAP位信息服务。这项服务的特点是利用成熟的移动通信小区广播技术，通过对传播区城的设定，传播时间的设定，传播信息的设定，按照时空坐标，区隔手机用户类型，传播针对性信息。这项服务对于提高分类信息在区域空间范围的针对性传播具有很强的适用性，一定程度上解决了与用户进行针对性沟通的功能，信息设定得当，还能有效提高在特定区域范围内对于用户直接消费行为的劝服转化效果。
2、WAP广告联盟
这类广告经营模式的源头是传统互联网的广告经营模式，销售的是流量。目前的应用主要在手机上网领域，比较活跃的是在运营商手机门户网站广告经营和Freeway网站群领域。但是，这种模式目前的广告价值还没有完全突现，这直接受制于手机上网业务在中国的发展水平。当前，我国的手机上网用户虽然已经达到了1亿左右的规模，大致与互联网用户规模相当，但手机上网的用户主要以学生和低收入阶层为主，广告价值不太大，主力消费人群对于手机上网业务认知度、使用度偏低。市场教育与服务普及大致还需要两年左右的时间。
3、内容支撑型广告
这类广告的源头是传统大众媒介的广告经营模式。广告经营的基础是内容产品对用户的吸引力与影响力。目前，具备此类广告经营前景的典型业务主要以中国移动推出的手机报业务为代表。当前中国移动基于短信技术、彩信技术、手机上网技术推出的手机报业务已经发展用户超过3000万，其中付费定购用户超过1000万，且增长迅速。这样的内容业务已经具备大众媒介型的广告经营潜质。开展广告业务只是时间问题。
4、客户俱乐部型营销
这类广告的实质属于“数据库营销”。当前，很多广告机构打着数据营销的幌子，以非法手段获取用户隐私信息，滥发广告信息，这样的数据库营销是整个手机广告行业的毒草，要加强监管、加重惩戒。当前，上海聚君广告机构在加紧拓展客户俱乐部类的营销业务。目前已经开展了包括汽车俱乐部等类型的专项数据库营销业务，这类业务的用户信息并不是通过非法手段获取，而是通过与既有的俱乐部性质机构合作，服务俱乐部会员，进行包括客户关系管理在内的贴近。这类业务对于存量会员的服务效果不错，但如何开发增加用户是个难题。会员规模上不去，此类营销的市场规模必然受到限制。
5、统合营销、全程营销
日本学者植田正也提出新时代的广告传播战略要推动由IMC（整合营销传播）发展到HMC（统合营销传播）。所谓HMC指的是Holistic Marketing Communications，也可以说是整体营销传播战略，但是在内容和手法上都和IMC有很大的差别。HMC最大的区别在于以网络化的媒体为轴心，采用互动传播的手法，根据信息的内容来选择媒体，进行协同传播。传统的I MC不是以网络媒体为中心的。就实际应用来讲，以前基本上是以广告预算为基准，尽可能在多个媒体平台上广告。今后，将是一个HMC的统合型、全程型的营销传播时代。
四、手机广告营销前沿理念
1、将手机作为媒体理念
广告、GPRS或独立WAP将内容内置在手机终端中，随销售渠道到达手机用户，手机广告在发展初期都采取这种模式，将广告以图片、屏保、铃声和游戏等形式植人新出产的彩屏手机里。广告主的产品品牌和终端厂商手机品牌之间契合度越高，合作成功的机会就越大，目前一些手机游戏、多媒体播放器、浏览器的软件开发商也开始考虑通过广告分成方式替代原有向手机厂商授权收费的模式，他们希望能够通过在手机游戏中设置广告来参与广告费的分成。
2、将手机作为分发渠道理念
将手机广告做成客户端软件或直接内置在应用中，以PUSH或鼓励用户主动点击的方式使手机用户观看广告。这种理念使手机广告的部署变得非常灵活，也方便商对用户消费行为的跟踪分析，广告效果已经得到广告主的青睐，因此这种理念已经在业内普及。例如广告商可以将影院影讯、汽车等广告放在手机游戏或客户端软件包中，当用户使用GPRS时，可以从服务器端push、通过玩游戏主动点击等方式变更、部署广告，同时通过软件包内的积分管理系统统计分析用户的消费行为，给符合条件的用户以实时奖励。
五、结论
手机广告是一个高速崛起的朝阳产业，MMDC研究中心分析指出，到2010年，中国整个手机广告市场规模有望达到30亿元人民币。要想实现这样得远景，对于移动终端市场来说技术上每一个小小的进步对于市场来说都可能是一大步。手机媒介的发展与手机技术的发展密切相关，手机广告市场发展的核心动力是推动从供给驱动型营销向需求驱动型营销的演进，手机广告经营的增长潜力在于超越传统广告的更宽阔的新业务领域。
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员工不到600 人，其中还包括近300 席呼叫中心的工作人员；没有一家实体店，没有厂房和流水线，只有两个小仓库和一小栋办公楼；但这家看起来很小的公司，仅凭呼叫中心和互联网，每天能卖掉1 万件左右男式衬衫，在短短1 年多的时间里迅速跻身国内衬衫市场前三甲，而国内市场占有率第一的雅戈尔2006 年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3 万件。正因其对传统行业的大胆颠覆，批批吉服饰（上海）有限公司（简称PPG）获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB 三大VC 二轮近5000万美元的投资，PPG 正在向“全球领先的消费品直销商”努力。
与此同时，PPG 的成功引发了一大批网上销售衬衫的公司如“BBS”、“51 衬衫”、“NOBO”、“CARRIC”等的涌现。
像戴尔一样卖衬衫
“PPG 的商业模式和戴尔的商业模式是相同的，只不过他们卖的是电脑，而我们卖的是男士服装。”PPG 首席运营官黎勇劲说。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。同样，
PPG 的商业模式也很简单，就是将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG 负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里，从而最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。
PPG 的创始人李亮年少时曾留学美国，从纽约大学毕业后进入了美国著名的邮购和网络直销服装公司工作。此后一路平步青云，担任亚洲区总裁主要负责开拓公司在亚洲的业务，以及组织货源采购。公司的经营模式非常简练，就是用邮购和网络直销模式直接面对客户，李亮对此非常欣赏，他一直希望将这种更“轻灵”的模式引入中国。在第一波互联网热潮中，李亮回国开始了他的创业历程，他成立了一个网络婚庆平台，虽然并不算顺利，不过还好他及时地卖掉了，由此获得了人生的第一桶金。2005 年，李亮认为时机来了，他选择了自己熟悉的领域―服装行业，以及熟悉的经营方式―网络直销，于是PPG 随之诞生。从创立PPG 的第一天起，李亮就打定主意，只通过邮购目录和网络来销售衬衫而不开设任何一家线下的实体门面店。
李亮创建PPG 时，专注于男士服饰品牌这个细分市场是经过仔细考虑的。首先，男士一般不喜欢逛街购物，如果能用一种很简单的方式买到他们所需的衣服，何乐而不为呢？其实，PPG 的主导产品是衬衫，因为男士对衬衫尺码的要求不是很严格，大一码或小一码的影响不大；而女士服装则不同，往往要求很多，比如裁剪和款式。而且衬衣是男性穿着最频繁的服装，更新和转换速度也很快，市场容量够大。所以在未来的发展计划里，PPG 还将继续把主要的注意力放在男士服饰品牌的经营，而暂时不会考虑女士服饰。
品牌经营：来自形象的力量
大部分纯粹的B2C 网站都是没有自己品牌的，几乎都是经营其它一些消费者已经比较认可的品牌商品。而PPG 却恰恰相反，PPG 出售的所有产品都是自主品牌，它的核心就是打造自有品牌。李亮认识到，网上直销的门槛并不高，未来肯定有大量模仿者，必须用自有品牌将PPG 与竞争者区隔开来。就男士服饰市场来说，品牌是很重要的，因为品牌不但是质量的保证，也是地位和品位的体现，这也是服装名牌难以消亡而新品牌难以崛起的最大原因。其次，男士衬衫市场中的每一个品牌都有自己的定位和形象，这就迫使PPG 建立一个凸现公司优势的品牌形象既区别于竞争对手又能吸引消费者的眼球。而且如果有了一个被消费者普遍认可的品牌声誉，PPG 就可以借用品牌的优势朝多元化的经营方向发展，进军不同的商业领域从而增加公司利润。可以说，PPG 并不是一个简单的纯电子商务网站，它其实是一个服装品牌并且是一个直销方式的服装品牌。
在过去的一年多时间里，PPG 可谓挥金如土：在国内多家主流报刊媒体动辄半个版的彩色广告长达数月，在电视黄金时段随处可见的“YES ！PPG”的广告，广告代言人从百事可乐首席市场官许智伟更换到当红影星吴彦祖。2007 年6 月以来，PPG 每月广告投放额都是逾千万元的。全部是黄金时段，全部是黄金版面，这种投放密度和投放力度是做品牌的企业才采用的方法。现在PPG 有50% 的订单来自回头客，这与PPG 品牌营销的成功不无关系。虽然这样的品牌推广策略要花费很多的成本，但是从长远来说，自有品牌的优势是显而易见的。
PPG 在电视媒体、平面媒体和网络媒体上大肆地投放广告，除了对品牌起到了一个广泛的宣传作用外，还直接拉动了销售。由于广告上有产品的照片和编码，消费者可拨打免费电话或上网订货，当然也可以以手机短信等方式索取目录，这样也就直接接触到了消费者，并且给消费者以便捷的品牌印象。
总之，对于一个男士衬衫公司来说，选择网络直销本身可能会给消费者一种低价格所以低质量的感觉，但是由于PPG 采取了建立自身品牌的策略以及对自身产品承担责任的态度，消费者们更容易信任PPG 公司的产品，从而达到网络直销的目的，也会让公司更加具有生命力。同时，PPG 的广告创意、媒体选择都体现出较成熟的操作水平，它从广告上用最贴近消费者的方式去经营，与消费者进行真诚的沟通，带给消费者平易近人的品牌形象，拉近了PPG 与消费者的距离。
模式创新：来自轻灵的精神
PPG 公司可以说是以“轻”著称的：仅有三栋楼，两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼，这就是PPG 的全部家当；员工总数不到600 人，其中还包括近300 席呼叫中心的工作人员；没有一家实体店面，即使在大商场里也没有PPG 的铺位。相比之下，国内著名的男士服装品牌雅戈尔简直就如同大象一般，它甚至拥有占地500 亩的纺织工业城用于面料生产和纺织印染。PPG 被业内称为“轻公司”的典型，它是服装行业的一股新兴力量，对于行业内的那些早期进入者来说，这样的轻资产是不可想象的，也是难以复制的。这就使得“轻灵”的运作模式成为了PPG 能够与老牌服装公司一较高下的利剑。
PPG 创建了一条快速反应的供应链，这是轻灵的关键。很多人以为要建立快速反应的供应链就需要投入很多的资金到企业上下游的环节中，比如雅戈尔就牢牢地掌握着从下游的零售店到上游的印染厂、棉纺厂、织造厂的各个环节，并且延伸到更上游的棉田，甚至正在投资1 亿
多元建立物流中心，这一切都是为了打造高效率的供应链，显然这样的做法导致了公司成本的急剧上升。但事实是要使得供应链更加快速并不需要如此巨大的投入。这一点PPG 体现得尤为突出。
PPG 从不自己生产衬衫，并且将物流也外包了出去，而它的库存周转天数只有7 天，相比较同行的平均水平来说整整快了83 天。7 天库存周期在服装行业意味着什么？与传统服装企业90 天的库存周期相比，PPG 的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况，但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。
目前PPG 有7 家成衣供应商，距离其仓库不超过两小时车程。除此之外，服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而PPG 的核心任务，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，分析其中的变化和新需求，进而反馈给各供应商，制订出下阶段的市场计划。
这条敏捷的供应链整合了成衣制造商和布料供应商的资源，PPG 将仓储、物流、采购和生产都用IT 系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，信息通过IT 系统传到PPG 的采购部，采购部再根据市场部的预测数据以及库房缺货的数据，立即组织布料采购和生产。由于PPG 对于布料的颜色、质地等方面的范围都进行了设定，而且对布料生产量的信息都是实时准确的，这样布料供应商在PPG采购部门发出生产指令之后，24 小时之内就能直接将原料直接运送服装加工厂，同时每家服装加工厂都能做到在96 小时之内批量加工，最后再将成衣运送到PPG 的仓库等待打包发放。
网络直销：来自渠道的优势
首先，PPG 通过网络直销完成了渠道创新。传统服装零售企业需要开设大量的实体店，环节太多，成本居高不下。一件男士衬衫从工厂生产出来后，经过层层渠道流转到消费者手上时，价格往往增加了6 到7 倍。而PPG 选择了一个最接近消费者的商业模式―网络直销，在国内服装行业可以算是领先了一步，省去了实体渠道投资，节省了大量的成本。当然，这样的渠道创新是每一个电子商务网站都具有的特征，也是电子商务网站和传统实体店相比最大的一个成本优势。只是，PPG 的大规模宣传，使网络直销的热门商品突破了图书、影像、数码产品，扩展到男士服饰领域。
另外比较特别的是，PPG 有一个重要的渠道即它的呼叫中心，也叫做直销热线服务中心。这是PPG 向消费者提品的窗口，更是PPG 形象的传递中心。通过电话交流，PPG 不但可以在电话中销售出自己的产品，还可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，而这些都为PPG 的市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。
其次，PPG 的直销模式可以省去大量的库存成本。在线下实体门店销售服装时，每个零售端点总是会铺货以及备有适量库存，一个拥有庞大零售网点的传统服装企业，所有门店库存的总量是惊人的。而且由于供应链比较长，传统企业需要备足3 个月的货，夏天还没完，秋装已经准备上架了。当销售旺季出现的时候，如果卖得好也没有办法增加产量，卖得不好也没有办法停止生产。而以互联网和呼叫中心直销的模式却无需在线下的门店铺货，补货的速度也要快得多，势必减少了PPG 的库存风险，而库存的减少也被PPG 精明地用来构建自己的特殊优势。
【关键词】中层管理者；培训；转型
一、L卖场发展现状及转型必要性
IT卖场本质上属于市场业态，与农贸市场、小商品市场、家居市场相同，都属于初级商业业态；卖场主办方和做产品经营方的商户是分离的。从严格意义上讲，商户是在IT卖场中以柜台、摊位、店铺形式经营的业务单元；主办方以商户缴纳的租金为主要收入，同时提供给商户基础的商业管理、物业管理、商户服务等；卖场中的商户以产品经营收益为主要收入。
L卖场成立于1999年，隶属于某市的供销社系统，是一家知名IT卖场企业，自成立以来发展迅速，业务拓展到石家庄、郑州等，是该地区IT卖场的领军企业，也是该市著名的科技服务供应商。截止2011年，L卖场总资产超过10亿元，2011年品牌估值23.68亿元。
自IT卖场诞生发展至今，其经营管理和服务水平不仅没有随社会的发展出现革命性的进步，相反，市场竞争日益激烈，使得不少IT卖场出现拉客、喊客、欺诈等不规范行为，管理和服务水平逐年下降，消费者对卖场的诚信产生质疑。在其他服务业都在满足消费者需求、尽量地提升服务质量的情况下，IT卖场的变化却与之形成了强烈反差。传统商业业态的服务模式如果不能向现代服务业转变，在市场竞争日益激烈的条件下，将无可挽回地走向衰亡。
目前IT卖场的竞争对手不仅仅行业内的企业，还包括以京东商城为代表的电子商务企业，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营企业等。这些企业多数都已经进入了现代服务业的发展阶段，而IT卖场仍旧停留在传统服务业阶段，经营方式和服务方式较为粗放。IT卖场面临市场的严峻挑战，亟需变革。
二、L卖场中层管理人员培训现状
1、L卖场现有组织架构
L卖场现有组织架构以IT卖场功能为基础，以实现IT卖场运营管理为目的，设立了“直线-职能”式的组织机构，部门功能设置包含：经营管理团队、卖场运营管理、会员服务中心、招商管理、门店管理及业务拓展6块。具体如下：
图1 L卖场现有组织架构图
L卖场的管理人员包括高层管理者团队、中层管理者以及基层管理者。高层管理者团队指总经理、业务总监以及运营总监；中层管理者指各部门的经理、店长、储备店长以及店长助理；基层管理者主要是指部门主管以及楼层经理。论文的研究对象主要针对L卖场的中层管理人员。
2、L卖场中层管理人员培训存在的问题
虽然L卖场通过各项手段致力于该卖场转型期的中层管理人员的培训，但在培训过程中仍然存在很多问题：
2.1梯队建设储备不足
中层管理人员质量及数量均不足以支撑转型期业务需求，梯队建设储备不足。限于传统卖场的经营模式及过去十年的行业优势，现有的中层管理人员市场化能力不足，企业内部发展空间小，都极大地影响了中层管理人员梯队建设。在转型期此问题尤为突出：企业内部无一支骁勇善战的队伍来响应转型期对人员的需求，没有足够的人员储备来推动转型期的业务进展及落地。
2.2“短板”标准模糊
由于转型期企业的业务目标及发展方向处于摸索期，在“摸着石头过河”的阶段，对于现有中层管理人员的“短板”不能清晰掌握，应该培训的方向不明确，导致培训的客观性、有效性不足。
2.3规划性及前瞻性培训缺乏
L卖场投入大量人、财、物力进行培训，但现有培训工作更多地发挥的是“灭火器”的作用，工作中暴露出来哪个短板就安排针对短板的培训，属于“问题解决”式的培训；而处于卖场转型期的企业更需要的是具有规划和前瞻性的培训。
2.4绩效管理结果的运用较为单一
虽然L卖场的绩效考核体系重在企业人力资源的“学习与成长”，但是绩效结果的运用很单一，集中使用在考核奖金的兑现上，没能充分运用到管理者的晋升、人员调整、二次培训等方面。
2.5培训管理流于形式
L卖场虽然有年度的培训计划，但培训管理流于形式，缺乏对培训过程和培训质量的把控，导致培训计划很难实际落地，发挥实效作用。
2.6团队建设培训不足
转型期等同于二次创业，需要员工充足的干劲和冲劲，虽然L卖场也陆续在做一些团队建设培训的项目，由于缺乏针对性及体系性，现有团队士气不足、干劲不足，整体精神面貌拖后了转型的步伐。
2.7营销团队力量不足
由于企业过去十年的经营模式及行业优势，导致L卖场的营销团队习惯于“等客上门”，缺乏主动营销的意识，同时营销团队的数量和规模也很小。处于转型期的卖场，需要充足的营销人员探索行业发展趋势、主动寻找客户资源，而现有的营销团队人员无论人员数量、人员意识及专业能力都不能满足转型期的需求。
三、L卖场转型期中层管理人员的培训策略
1、L卖场转型期中层管理人员培训目标
1.1构建新型商业模式的核心人才
商场化的转型需要新的商业模式来支撑，需要能构建新型商业模式的高层及中层管理者来参与，这是企业的领导者与核心人才，领导者决定了企业未来的发展方向与定位，决定了企业所需要的商业模式。因此，构建适合L卖场转型期商业模式的核心人才是该卖场面临的首要问题。
1.2市场驱动的流程型组织
真正的市场营销并不仅仅是单一地售卖拥有的产品或服务，而是一门创造客户价值的艺术，是通过创造、提供服务，并在市场环境下与他人交换产品和价值，以获得彼此想要之物的一种管理过程，因此转型过程中，要着重打造以市场为导向的市场驱动型的流程型组织，真正最大限度地利用市场提供的机会，获得可持续的竞争优势。
1.3开放包容具有执行力的企业文化
在一个讲究开拓创新的企业中，开放包容的企业文化不可缺失。因此卖场的领导层一定要有开放的心态，要着重打造一个开放与交互的企业文化氛围，提高员工的忠诚度，鼓励员工参与企业规划共享创意，进一步深化企业的人才储备，提升企业的创新能力、执行能力，这才是企业长青的基础。
2、L卖场转型期的中层管理人员的培训策略
企业人力资源管理经过这么多年的发展，已经逐渐演变成为仅仅围绕企业战略、为战略服务的战略性的人力资源管理。在L卖场战略转型过程，管理人员的培训思路也应该以企业战略转型为核心，培训适合企业未来发展的人才。
在前文的描述中，已经分析了在L卖场的战略转型过程中，管理人员所需要具备的一些宏观要求。针对于L卖场提出的战略转型计划，现有的中层管理者无论是专业知识、思维方式，还是转型意愿都与战略需求存在一定的差距。因此，针对于目前L卖场中层管理人员的现状，可以从基于胜任力素质模型的角度去研究在转型期间L卖场中层管理人员的培训策略。
2.1胜任力素质模型
“胜任力”又叫为能力素质、胜任能力等，由Competence或Competency翻译而来。胜任力最早由McClelland提出，McClelland认为在用智力测验等工具来预测员工的绩效或者职业生涯时，准确度较差，而准确性较高的能真正影响和区别业绩的，是深藏在员工内心深处的潜在的行为特征，因此他把这些潜在的、持久的特征称为胜任力，并建议用胜任力取代传统的智力特征。
图2 胜任力的冰山模型
McClelland把胜任素质划分为不同的层次：知识、技能、自我概念（包括态度、价值观和自我形象等）、个性、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。胜任力的素质模型又可以称为“冰山模型”，如图2。学者们把人的胜任素质比作显现在海平面上方的冰山，海平面以上的表层部分容易识别和认知，可以用来比喻知识和技能，而海平面以下的深层部分不容易识别，通畅比喻自我概念、特质、动机。
研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。这些深层次的素质成为区分基准性素质和鉴别性素质的标准。McClelland将不能区分优秀人员与一般人员的，最基本的素质称为基准性素质；把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机等素质称为鉴别性素质。
2.2基于胜任力素质模型的人才培训策略
基于胜任力素质模型的管理人员培训，需要从公司的转型战略分析出发，分析在转型过程中管理人员应具备的素质模型，然后根据胜任力素质模型来搭建整个管理人员的培训体系。具体包括：
2.2.1 构建中层管理人员的胜任力素质模型
结合目前L卖场现有中层管理人员的现状，存在的主要问题是营销能力不足，缺乏管理人员的梯队建设，缺少针对性的专业培训，绩效考核较为单一等，主要原因是L卖场缺少对转型期内各级管理人员对于各自岗位的胜任力素质描述，制约了人力资源其他各模块的工作。因此首要的工作是要构建L卖场中层管理人员各岗位的胜任力素质模型，以此模型为基础，继而开展招聘、培训、绩效考核等模块的工作。
2.2.2构建针对性的培训体系培训
通过现有中层管理人员与转型期人才素质模型库的差距测评，了解现有人员与转型期人才标准之间的差距，从而可以有针对性的进行中层管理人员的相关培训，使得培训工作有的放矢、有规划，不再是简单的为了培训而培训，从而提高培训的效率。同时，通过前瞻性的培训工作，搭建L卖场管理人员的人才梯队培训体系。
2.2.3基于胜任力模型的外部职业经理人招聘体系
L卖场通过转型后胜任力素质模型库的差距评测，可以进行管理人员的外部招聘，指导职业经理人的人员甄选工作，作为公司现有管理队伍的补充和完善。
2.2.4闭环的绩效管理体系
基于胜任力模型构建闭环的绩效管理体系，从绩效考核指标的设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果的应用几个方面来开展绩效管理工作，同时绩效考核的结果应当作为员工晋升或加薪的重要依据，提高员工的目标责任感。
2.2.5营造建设性企业文化氛围
L卖场现有的保守型的企业文化，成为转型阶段的一个重要羁绊，因此要通过建设性企业文化氛围的营造，提升转型期管理团队的士气，打造开拓创新、勇于担当、结果说话的团队氛围，加强团队的凝聚力，保障L卖场的各项业务工作顺利转型。
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