时间：2023-08-30 16:46:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇未来的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】移动互联网广告APP 用户体验广告模式用户隐私
一、移动互联网整体发展趋势与现状
截止2014年上半年我国手机网民规模已经突破6亿，中国智能手机用户规模达到5.27移动互联网迅速发展，已经渗透到我们生活中的方方面面，产生了巨大的影响。那对于营销人员来说，该如何把握这一发展趋势，为品牌广告主提供前瞻性的移动推广策略呢？我就国外知名科技网站Business Insider的数据报告《移动互联网未来》，进行了深度剖析，洞察移动互联网的三大发展趋势，并阐述该如何玩转移动互联网营销，从而为营销人员提供参考。
趋势一：移动互联网是O2O的“中枢神经”
移动互联网数据解析：移动电商发展迅速，人们越来越喜欢用手机购物，智能手机和平板电脑均在不断地影响和渗透消费者的购买决策，其中智能手机对“寻找店铺位置”这一决策渗透率达34%，高于其它决策过程，因此，可以说智能手机是连接线上线下（O2O）的最关键因素；相对于智能手机，平板电脑主要是对“研究产品特征”、“比较价格”和“最终线上购买”这三个决策影响最为显著，渗透率分别达39%、39%和38%。
智能手机才是连接O2O的最关键因素：首先，手机具有短信接收功能，它能够接收“优惠券”和“验证码”等信息；其次，随着3G/4G网络的井喷式发展，智能手机在“查找附近信息”和“店铺位置定位”等方面更为便捷。因此，相对于平板电脑来说，智能手机才是连接“O2O”的“中枢神经”。
趋势二：APP的“眼球经济效应”充满期待
“用户的关注度”和“实际的经济效益”之间存在矛盾：首先，目前的In-APPS展示类广告，存在形式较为单一，互动性差和投放较为粗放等缺点，品牌广告主更倾向于投放更为精准的移动网页搜索广告；其次，移动互联网营销与PC互联网营销相比，仍然处于初期阶段，认知度较低，所以品牌广告主还是习惯于PC互联网的广告投放形式――网页搜索广告。
趋势三：受众由“纯移动用户”向“兼顾移动用户”转变
世界已进入“多屏”时代――PC电脑、智能手机、平板电脑、智能电视和可穿戴设备等充斥于消费者的生活之中。目前智能手机和PC电脑的市场份额最高，但我们需要站在更高的高度，来看未来智能电视和可穿戴设备的发展潜力，因此，我们不能做单独的“纯移动”用户，而应该做“兼顾移动”的多维度用户。
二、移动互联网广告带给广告主和用户的双重体验
1.市场火热开发者落魄 移动广告叫好不叫座
现阶段的移动互联网行业，移动应用的火热与开发者的生存境地显得有些格格不入，这些幕后的创造者在隐忍挣扎了许久之后，似乎迎来一丝转机。
据相关调查显示，移动开发者对于开发平台的成本以及获利潜力，相对于其他左右因素一直更甚。换种方式认为，开发者创造的前提是要生存，但移动互联网尚属萌芽阶段，盈利模式更在探索之中。蛋糕就在眼前，却苦恼于没有解馋的工具。
近日，有数据显示，在美国和西欧市场中，移动应用内置广告成为移动广告市场主流，用于应用内置广告上的费用已经超出移动网站上显示类广告的年费用。对于移动平台而言，其上游面对广告主和广告公司，主体为广告埋单者，下游则是应用开发者，开发者开放广告位，再平台整合销售。分成方式是按照用户点击数量，开发者和广告平台最终获得，开发者占更大比例。
而据业内分析，目前很多广告主尚未完全认识到移动广告的价值，低质量的 Banner广告和骗取点击量的劣质广告大量充斥在普通应用之中，其中以安卓平台为甚。本应是开发者或开发商盈利的应用广告，由于在用户体验方面的失误，却被很多第三方处以“去广告化”惩罚。另一方面，高质量广告门槛太高，普通开发者也望尘莫及。
随着二维码移动定位、移动支付等技术的普及，移动广告无疑具有更丰富的展现形式和更广阔的市场前景。但是蛋糕固然诱人，垂涎之余还得斟酌品尝，粗暴方式更不可取。
2.国内移动互联网广告平台的7宗罪
想必很多朋友都看过由著名影星布拉德？皮特和摩根？弗里曼主演的好莱坞著名犯罪惊悚电影《七宗罪》。七宗罪，正式译名为七罪宗，属于人类恶行的分类，并由13世纪道明会神父圣多玛斯？阿奎纳列举出各种恶行的表现。分别是傲慢、妒忌、暴怒、懒惰、贪婪、贪食及。那么，国内移动IN APPS广告平台的原罪又是什么呢？
第一宗罪：贪食
以多数人难以理解的技术辞藻骗取信任。各大移动广告平台，均不断美化其技术能力、资源优势，从而要骗取广告主的广告预算。无论是RTB（REAL TIME BIDING）还是DMP（DATA MANAGEMENT PLATFORM）技术，目前只有后者在无线广告平台有所应用，但是远不到精准分析，依据数据模型进行技术与投放分配的阶段。而经常宣称自己的RTB及 DMP技术有多牛的公司，大多是在“拉大旗扯虎皮”。
前者（RTB）是因为目前国内移动互联网广告投放及消耗预算机制，远没有达到国外先进平台的运作模式，亦没有传统互联网搜索引擎广告的成熟度。美国的广告市场和投放模式是人家的，中国的国情、行业现状、广告主习惯均大有不同。
后者（DMP）需要建立在非常大的数据量基础上，通过大量的技术投入和研发，并且根据多个广告主大预算投放不断进行优化和调整才能做到，且可以不断优化，这是没有尽头的工作。别说是拿到几百万融资的小广告平台，几家拿到千万级融资的大广告平台，在这方面的研究及投入也是极其有限的。
第二宗罪：
作弊成为常态。在一面拓展所谓的优质APP媒体资源，一面暗地里圈养用来大量消耗广告主广告费用的站长，挂着羊头卖狗肉。把广告主投放在真正优质APP的广告预算，偷梁换柱，大部分投放在有着巨大流量的低质媒体群上。我看到，每个广告平台的领导者都对外宣称移动广告平台的运营是核心，并强调自己的运营团队是多么强大。确实，各种效果优化、媒体投放选择、甚至拉大平台的利润率，大多是由运营部门牵头完成。而往往作弊的行为，也由运营部门牵头。整体的把控、掺不掺水、掺多少水、掺水后如何解释、露馅后如何弥补这些工作，只有广告平台几个核心人物最为知晓和了解，在面对着于公于私巨额利润的诱惑下，他们也是决策的下达和直接执行者。
第三宗罪：贪婪
浪费行业资源，绑架开发者。国内几家著名的移动互联网广告平台的媒体介绍资料上，都宣称自己平台上容纳着众多嵌入自己SDK代码的IOS和安卓应用，以5、6甚至8、9万来计算。一方面，这里面的水分很大，另外一方面，这里面只有极少的、数的过来的高质量APP媒体。
很多APP的开发者，无论是公司还是个人，因为没有较强的销售和商务资源，因此不得不转而寻找能够替其销售流量的公司。这时候广告平台就会趁虚而入，要求其嵌入某家（最好是独家，因为这样就又成为其在客户面前炫耀平台媒体资源的一面旗帜）的SDK。这样，广告平台经营者手里就有了双刃剑。不但可以通过不断许诺APP开发者投放广告、增加广告填充率、保证收益外，还可以在各个广告主面前吹嘘又有一款知名APP“投靠”在自己平台旗下，借以夸大平台影响力。
第四宗罪：暴怒
大大贬低了行业价值。广告主期望可以更好的压低推广成本，获取真正推广底价。这个诉求没有错误，任何一个企业或者个人，都希望这样做。但是接盘的公司呢？为了不断获取该广告主的投放预算，不断夸大自己的媒体能力、技术优势、投放效果，从而超额承诺广告主的心理预期，以达到获取广告订单的目的。但是任何一个媒体、渠道、或者平台，都有其最基本能力和最大能力。超过了这个能力，任何一家都无法做到无限制的优化广告效果。那接下来的事情，自然就是作弊、掺水了。广告主会慢慢发现，越来越大的广告投放预算，带来的是越来越大的的收获（KPI）。而精明的广告主会发现，后台转化能力越来越差。这样一来，这个市场充斥着虚假、欺骗、不信任。长此以往，移动广告平台以短时行为获取的订单，却使得整个行业不被认可被贬值，蛋糕怎能做大？
第五宗罪：懒惰
浪费投资商的钱。目前几大国内互联网广告平台，均获得了少则几百万，高则几千万的机构投资。但是这个市场经营了至少2年，还没有一家能够收支平衡。而各大广告平台的销售人员，无不告知广告主，这单我们只要流水、不要利润。这样赔本赚吆喝的事情，也许有人可以看做是市场爆发前的必要投入，我却看作是不正当竞争，是在浪费投资商的钱，做一个没有头尾的事情。
而为了压低成本，一个平台获取的广告主预算，或者被浪费投放在流量质量极低的APP群上；或者被以几分到几毛钱差价，转包给91、安智等平台，甚至架势广告这样的三流平台；或者更有甚者，广告平台把广告主投放在自己平台上的预算直接用于购买谷歌移动广告平台ADMOB的广告，一个点击才3-4美分。这种利用信息的不对称，而通常用于腐败工程转包的模式，也被普遍用于IN APPS广告平台的经营。
第六宗罪：自负
对于品牌广告主偷梁换柱。品牌广告主通常按照CPC或者CPM进行移动互联网广告平台的购买（90%的广告主采用CPC（COST PER CLICK）方式购买，其他的会以CPM（COST PER Thousand Impressions）进行购买IN-APPS广告。这是目前最痛苦的事情之一。究其源头，还是要提一下国内最早做移动互联网广告的公司MADHOUSE（上海亿动广告），在2005年移动广告还停留在WAP网站的阶段，该公司就提出不同于传统互联网广告的收费模式（CPD=COST PER DAY或 CPT=COST PER TIME），以其精准、定向、智能投放来获取广告主的青睐，并且以CPC的方式进行结算和制作排期。
因此，品牌广告主在投放时，在一个CLICK上的讨价还价，就成为必要的过程。每个点击的价格，就像一个过山车一样，在不到1年的时间里，从最高2元钱一个，下跌到几毛钱一个。而为了争夺客户，大大小小不同的广告平台，竞相杀价，还在不断的降价。而为了控制成本，品牌广告主大部分预算都被悄悄投放在一些质次价低的APP上，如果这也算WEB2.0“长尾理论”的一个践行的话，该名词的提出者美国人克里斯？安德森怕是要睡不着觉了。
第七宗罪：傲慢
对于年轻从业者职业发展的错误引导。目前国内移动互联网IN APPS广告平台的现状，对于这一批年轻人的职业观发展，以及对该行业的认知，起了非常消极的作用。诚然，作弊行为在整个广告界都有存在。但是对于这样一个新兴的、所有人都寄于高度期望的行业，这些行为会成为非常不好的力量，去试图改变行业发展的方向。而往往很多从业者，考虑到自身职业的发展，即便换了工作平台也默默不语，甚至作弊方式互相借鉴，就更加使得广告平台的经营者为所欲为。
或许这就是一场所谓的资本游戏，是一场看不到硝烟的战争？其实这更像贩毒，就好比每一个大毒枭刚开始都会犯以上的所有罪恶，目的是控制市场、垄断市场、消费这个自己抢夺来的市场，但是大毒枭也会被其他毒枭所替代，而一层层紧密的产业链条、利益链条，正在驱使我们把一个刚起步的移动互联网市场毒害掉。退一步说，天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
三、未来的移动互联网广告模式分析
1.对于快消品行业来说，我们该如何做移动互联网营销
对于品牌广告主来说，创意性的硬广和互动活动进行整合推广，能有效吸引用户参与，增强用户粘性，提升品牌形象。
（1）开发互动性的In-APPS展示类广告形式。可以利用Html5技术，开发更炫更具交互性的展示类广告，以增强用户关注度，如“拖一下”、“摇一摇”或“点击即可交互”等广告形式。
（2）利用先进技术，开发互动活动。可以利用Html5开发触屏互动活动，或AR增强现实技术进行开发，以提升用户的参与度。
2.对于汽车行业来说，我们该如何做移动互联网营销
对于汽车类品牌广告，需要更具有科技感的互动活动，以提升品牌的创新性和科技感。“双屏互动”技术，能有效提升互动活动的“操控体验”，就目前来说，“双屏互动”主要还是指PC与手机的“全天候24小时的双屏互动”，这存在很大的不科学性，因此，我们要更具前瞻性和科学性，来进行开发和投放“双屏互动活动”，即早晨9点至晚上18点，工作期间，我们建议投放“PC和Mobile的双屏互动活动”；晚上18点至凌晨24点，下班后睡觉前，我们建议投放“Tablet和Mobile的双屏互动活动”；凌晨24点至次日6点，睡觉时间，我们不建议投放任何“双屏互动活动”；次日6点至9点，上班途中，我们建议投放“Mobile和Tablet的双屏互动活动”。
3.对于零售行业来说，我们该如何做移动互联网营销
（1）LBS营销。它尤其适合具有线下店铺的零售行业，我们可以配合线下店铺的促销活动，最大化提升用户参与度，即在线下活动期间，可以对店铺周边1.2-3公里的用户，推送店铺的活动详情，增加线下活动的参与人数。
（2）O2O营销。O2O营销最常见的模式是团购，我们可以与一些团购平台进行合作，如百度糯米和美团等；当然也可以与大众点评和58同城这样的本地生活服务平台进行合作，从而利用这些平台的用户评价体系不断提升品牌的知名度和好感度。
参考文献：
[1]中国互联网信息中心. CNNIC 第34次中国互联网统计报告.
[2]移动互联网的未来.国外网络媒体BusinessInsider.
关键词：经济转型 商业经济 创新发展
前言：改革开放以来，我国依靠劳动密集型产业和高污染工业保持的高速经济增长模式面临着挑战，急需进行经济转型和产业升级。经济发展不能再以环境污染和资源能耗来换取，发展方式和产业结构都需要进行重大的调整。目前，我国在经济转型的过程中已经初步建立了新的经济产业布局，进入了快速发展的新常态。
一、经济转型的背景和内涵
经济转型指的是由于来自外部的压力，导致社会原本的发展模式不再适应新的形势，需要重新确立新的经济发展模式，寻找新的经济增长点，从而保持社会继续发展的一种行为。我国经济转型的方向和面临的阻力在一定程度上可以反映出来自外部环境的压力和危机。
我国经济自从改革开放以来一直呈现爆发式的增长，这是因为经济体量越小，发展速度越快。如今我国已经成为了世界第二大经济体，需要一个调整期，经济增长将从高速变为中高速。并且在未来很长一段时间内都将保持目前的发展速度。适当的发展速度对于我国的经济转型和产业结构升级是有利的，在原有经济发展方式已经无法满足经济发展的需要时，往往需要寻找新的出路才能继续保持发展的态势。
目前我国的经济增长率保持在6.5%到7%之间，这一经济增长率将维持很长一段时间。尽管目前仍然在维持着增长的态势，但是我国经济发展的整体形式还没有发生根本的庄边，面临着许多问题。比如产业结构调整的阵痛，新经济发展政策的消化等。新的经济发展战略包括“一带一路”的战略构想等，是从硬实力到软实力的全面发展战略。
二、经济转型背景下我国商业经济发展特点和趋势
由于经济发展形势的改变，新兴产业对我国的工业化、城镇化、信息化和农业现代化都有了更高的要求，在推动产业结构改变的同时也要大力加强社会基础的建设。我国的经济转型相对于其他经济体来说有许多特点和趋势。
比如，我国为了推行家电普及，开始了家电下乡、以旧换新的活动，由政府提供补贴，鼓励家电企业深入到乡村基层中去。而一旦活动结束，商家立刻失去了这方面的动力。从本质上说，这是一种干预市场的行为，违背了市场规律，尽管在短时间内提高了农村地区的家电普及率，但是对于农村地区长远的经济发展没有明显的作用。在经济转型之下，我国商业经济的发展需要遵循市场规律，实现商业经济的可持续发展。
创新我国的商业经济模式需要从多个方面你入手。首先是产业结构的调整问题。第三产业是我国未来的主要发展的产业，从2013年开始，第三产业在国民经济的占比中已经超过了第二产业，成为了推动经济增长的主要推动力。另外，中央制约三公消费的战略也部分解决了造成过快增长的制度原因。
经济转型之下，我国的商业经济流通速度显著加快，各种快消费和快服务占据了越来越高的份额。尤其是电子商务的发展将成为我国未来的优势产业，是新经济发展模式中的亮点。
三、经济转型背景下我国商业经济模式和创新发展
新的商业经济形势给我国的商业发展指明了前进的方向，新的商业模式将更加注重经济质量和经济方式。目前的商业经济模式和创新发展包括了一下几个方面。首先，互联网电子商务给我国的经济转型提供了强大的力量，对传统的实体商业产生了巨大的冲击。互联网电子商务的发展让我国的商业生态和商业模式实现了重新组合，甚至带动了物流产业和交通格局的变化。新的商业模式给边了人们的消费理念，让人们对于商业有了新的理解。
从90年代开始，我国的商业模式是商家出租柜台，依靠物业和租金来获取经济利益。这导致真正的商家并没有自利，无法发展自营品牌，阻碍了我国商业经济的健康发展。在新的商业模式之下，商家能够更好的把握自身的命运，建立属于自己的核心竞争力。而大型商场从集中在城市中心转变为向郊区发展，小型便利店成为了商业活动的主力军。未来的商家该逐渐变过过去的经营模式，而逐渐改为商业地产的自营。而消费者在消费的时候，也不仅仅会考虑到销售实体，而是把服务水平等各种因素纳入到考量当中。
四、经济转型背景下我国商业经济发展的创新思路
经济转型，思路先行。正确的经济发展思路能够对经济发展起到有益的指导作用。我国在新形势下的创新发展思路主要可以从以下几个方面来阐述。
首先，政府的职能开始发生转变。长期以来，政府在经济发展中一直起到举足轻重的作用，可以调节经济发展速度，健身诚信体制，改良商业环境等。在未来的新经济体制之下，政府逐渐转变为对市场进行调节和监督的作用。通过改革流通经济来改善市场环境，平衡传统的实体商业与新兴的电子商业的发展。
诚信体系和健康的商业环境是发展经济的基础。我们要调整商业模式和结构，建立健康稳定的市场环境，构建统一的成熟市场，利用电子商务的发展来实现中国在未来经济发展中的主导地位。还要解决自营的商业模式实现回归，转变思维方式来纠正不健康的商业现象和商业行为。未来我国将依托创新带来的发展动力，建立新的经济发展模式。
五、结论
综上所述，我国在经济转型的背景下将持续进行商业经济的创新发展。目前我国的盛业经济发展有着转变政府职能，发展新兴产业，调整产业结构，注重经济质量的特点，在第三产业的发展上有明显加快的趋势。在经济转型的背景下，我国将依托互联网电子商务等新兴产业，带动经济进一步发展。
参考文献：
[1]薛巧珍.经济转型背景下我国广播电视产权制度分析与创新模式建构[A].新闻学论集（第25辑）[C].2010.18.
[2]王永.转型时期我国国有企业管理创新特征与动力机制研究[D].江苏大学，2011.
那么，互联网时代的极致单品策略能否拯救凡客？
【专家视点・反方】
标准件生产或者极致单品都不能给凡客带来更多的口碑，凡客的“小米粥”也许并没有想象中那么好喝。
凡客能否熬好“小米”这碗粥
从3月开始，曾经的“互联网快时尚品牌”领军者，被裁员、积压与赢利问题困扰而颇为落魄的凡客开始转型。在凡客官网上，3月13日15时，80支衬衫（vDP80）首次开卖，19353件在21分47秒内售罄；4月2日15时，顶级300支awatti棉长袖衬衫首次发售，5分钟内售罄。在业界看来，凡客已经开始“小米化”了，开始用类似小米的限时抢购加社交营销方式，来拯救自己。
“小米”粥好看不好喝
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，对于凡客的这一“小米化”营销举措，没有听到多少叫好声，理由很简单，服装不是电子产品，在苹果和小米身上屡试不爽的饥饿营销，对于凡客实际作用不大。
凡客在此次营销转型上，所依仗的是“支”这个对消费者来说并不熟悉的纺织行业专用术语。支主要用来衡量面料粗细程度，一般而言，纱的支数越高，就越细，织出的布就越柔软舒适。普通衬衫的支数通常在20至40之间，超过40，就算是高支衬衫。可见，凡客无疑在遵循将品质做到极致的思路，但单品的售价并不算高，80支衬衫单价为129元，而“只有奢侈品才敢用”的300支衬衫单价也仅为499元。
质优价廉是凡客用以进行饥饿营销的核心内容，然而对于消费者来说，即使是同一批人，在科技上的那种极客追求，却不会体现在服装产品上。通常来说，不同于电子产品对硬件的极致追求，消费者对于服装的材质并没有特别明显的要求，如果说有，那更偏向于大师设计或特别的款式这样偏重于感性的选择。想要对服装品质用类似电子产品进行量化，在目前看来，还过于超前。
而在这种消费理念的差异下，凡客转型“小米化”的首秀，充其量只是一次营销活动，而不是一个常规的平台运作模式。正如华平投资合伙人黄若对此的评价那样：“小米是高单价产品，几款产品就可以驱动几亿的销售；凡客是低单价产品，可以做爆款，但是不能靠几款产品驱动同样的市场价值。”
显然，凡客的“小米粥”并不是模仿饥饿营销那么简单。据媒体报道，有坊间传闻陈年在与雷军经过60小时的长谈后，2013年9月起，陈年开始围绕小米的“七字诀”――“专注、极致、口碑、快”，从组织架构、人员优化和产品组合三个方面对凡客进行改造。把原有的19个品类缩减至包括T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等在内的七八个品类，并集中精力专注于这些核心品类。
“小米粥”的核心也就在于此，或者说就落在“七字诀”的头两个字上――专注。这是凡客当年赖以成功的法宝，也是凡客在近几年丢失的品格，其实并没有所谓的“小米化”，凡客只是在回归当初做垂直电商时的感觉。
陷入极端化的凡客诚品
在2007年创立之初，凡客从最初在《读者》上投放广告，做男装衬衫、POLO衫两大类几十款，到随后伴随着电子商务的爆炸式增长，快速拓宽战线，一度发展到19个品类，1万多名员工，甚至还有了自己的快递公司。
急速的产品线扩张，并不能满足凡客老总陈年的野心，在巅峰的时候，出身于卓越网的陈年，开始梦想按照当当网的模式那样，从垂直电商走向平台电商，据说仅去年5月在上海的一次招商，就为凡客招了500多商家入驻。
凡客的精力无法顾及这么庞大的一个摊子，特别是自有品牌和入驻品牌的同质化竞争，更让凡客的平台之梦变得支离破碎。
过度扩张使得凡客2011年年底库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，而年初100亿元的销售目标仅完成38亿元。而在2012年到2013年，凡客的江湖地位已经荡然无存，唯品会等一批新锐早已超过前去，人家的方针很简单――做渠道，做特卖，就够了。
造成凡客的这种困境，一方面与那段时间的电商高烧和整个行业的疯狂有关，另一方面也和凡客自身的企业文化有关，同样是追求极致，只是凡客从追求产品的极致，滑落到了追求平台最大化的极致之上。结果泛滥的在每个平台都开店的产品，消磨了凡客初期靠追求产品极致而赢得的口碑，也彻底模糊了凡客在消费者眼中的形象！
消费者上凡客来干什么？在最初，是为了买既便宜又质优的男装衬衫，而现在，似乎种类太多，无从选择，也没啥好选的，毕竟天猫、当当、卓越和京东上也有售。
极致的扩张，让凡客的钱很快就烧完了。而在2013年，电商退潮，服装产业整体低迷，加上凡客自身销量上不去，库存压力，对供货商的佣金比例提高，对代工厂货款的拖欠等一系列矛盾开始在当年年末激化。
从雷军那里搞来一个亿的投资，与其说是“小米化”的开端，不如说是老投资人为了保证自己的投资不打水漂，而进行的拯救凡客行动。
然而，凡客真的找到北了吗？
平台化还是品牌化？
未来的凡客营销模式其实并不复杂。在平台化上屡屡受挫的凡客，必然回归品牌化。极致单品是一个先锋，也是一个引进流量的绝佳营销入口，导入的流量再释放到其他七八个品类的自有产品之上，从而产生效益，当然也会释放库存。然后，凡客势必又会开始回归平台化。“今日大踏步的后退，是为了明日大踏步的前进”，电影《南征北战》中的这句经典台词，其实就可能是凡客的未来发展战略。
但问题是，仅仅是质量上追求极致的单品营销策略，这面红旗能够飘扬多久？“最好的白衬衫”或许能够零库存，但那只是衬衫，缺少个性的凡客产品们并不会因此实现全面售罄。
这是小米模式所不能教给陈年和凡客的。毕竟偏重于标准化生产的电子产品，其差异化的呈现在于硬件，而服装的差异化呈现在于设计。而这个病根甚至可以落回到被凡客引以为傲的“凡客体”之上。
“我很特别”、“我和别人不一样”、“我只代表我自己”、“我是凡客”，这一系列当年爆红的凡客体字眼，从骨子里透出的是张扬的个性，这也是凡客当年成功的立身之基。然而凡客体所呈现的内容，在凡客诚品的平台上日渐淡薄，且在很多消费者心中，凡客只是一个便宜、质量好的服装品牌，但独特的设计和张扬的个性却并不明显。
广告与实际的差距，一直影响着大众对凡客的印象。反而，众多中小电商（不仅仅是服装）却成为“凡客体”指出的个性理念的践行者，如裂帛、茵曼、韩都衣舍、御泥坊、三只松鼠等淘品牌，并成功完成在消费者心中的品牌个性定位，实现崛起。反观凡客，则被自己的成功营销所暗自拖累。
未来的凡客，似乎依然不会足够个性化，至少在其转型首秀上，依然还是走标准件生产式的老路，除非说其借鉴的法式衬衣无口袋的设计也算个性。这样的单品极致或收缩产品线，并不能够给凡客带来更多的口碑，至少在其目标消费人群普遍贴着个性化标签的时代。
“小米粥”凡客一开始就熬错了配方，至少还是要因地制宜，适当变通，而非走向现在的硬件模式。难不成消费者在口碑传播中，不是让大家看款式，而是介绍说：我的衬衣四核驱动，内存32G，带无线路由……
【专家视点・正方】
未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。
极致大单品：企业未来的圣经
文 | 沈志勇 上海超限战策划机构总经理
从当今到未来的若干年，中国都将处于互联网颠覆、革命和改造传统产业的历史进程中。作为一个企业的战略决策者，需要用“以终为始”的思维去看待现在的传统产业互联网化。未来互联网对传统产业完成颠覆和革命之后，传统产业与互联网融合在一起的未来的“新兴企业”，将是以C2B为最终结局的。同时，在C2B模式之下的“新兴企业”，在其产品层面，有且主要有两种产品形态。一种是大单品，另一种，是个性化单品：
所以，未来互联网时代的企业，都是以经营大单品为主业，都是极致大单品企业。而这样的互联网时代极致大单品思想，对于正在被互联网改造的传统企业而言，要想让它们接受并开始付诸行动，最关键的则是要让企业主改变思维。
互联网时代，思维的改变，是“1”。其他随“1”而进行的运营和行动，都是“0”。如果没有“1”，所有的“0”都是白费。而这种互联网思维的改变，主要包含两个层面：产品思维层面的改变和商业模式层面的改变。
极致大单品策略，首先是产品思维的改变。互联网时代经营的核心，是用户的口碑。而口碑产生的充分条件，是要把单品做到极致，让单品的价值超过用户预期，好到大家愿意口口相传。只有完成了口口相传，才能最终实现单品爆发，把单品做到海量。
这种极致大单品的产品思维，要求传统企业从三个方面进行改变：
单一单品。传统企业以渠道为经营的核心，为了占领有限的货架和占领有限的经销商资源，一家企业常常开发出数十甚至数百的单品，造成经营重心的缺乏和生产制造、营销与库存的大量浪费。而互联网时代，强调专一，只有专一才会集中力量把产品做到极致。少就是多，少就是美，少才可能产生极致。因此，改变从前那种数十数百的产品线，做单一单品并引爆它，是第一个改变。换一个角度来说，互联网时代的企业，追求的是“单品海量绝杀”。
极致单品。所谓极致，就是将产品的外观、性能、体验甚至更新换代的速度，都做到企业能力的极限。因为在互联网时代，产品信息不再不对称，而是全透明。在产品信息全透明的时代，消费者将用“鼠标”而不是像传统时代用“脚”的移动，来剔除那些未做到极致的产品。而只有那些做到极致、超出用户预期的单品，才能让用户尖叫，并为之买单。换句话说，互联网时代的企业，追求的是“极致单品绝杀”。
成本定价单品。传统企业因为重资产、渠道、营销和广告的存在，都希望赢取高额利润。而互联网时代的企业，新时代采用新的定价思维，在价格上采取 “免费”策略，或者说是“东边不赚钱，西边赚钱”的策略，即把性能已经做到极致的单品，按照成本价卖出去。这就是互联网思维追求的“成本定价让用户尖叫”和“价格极限绝杀”。
正是因为有了“极致单品绝杀”、“价格极限绝杀”和“单品海量绝杀”这三个“杀招”，所以才能说互联网对传统产业是颠覆的、革命的、改朝换代的。
极致大单品策略，其次是商业模式思维的改变。互联网时代的极致大单品策略，一定不能仅仅改变产品思维，一定还要再改变商业模式思维。因为要把单品做到极致、按成本定价，而且又去除了传统的渠道和广告，还想做到单品的海量，这样的产业要求，在传统商业模式里基本是无法实现的。唯有改变传统企业的商业模式，从传统商业模式改变为新的O2O商业模式。
商业模式是必备条件。很多人认为小米的成功是营销的成功，是电子商务的成功。其实，这些看法都是浮于表面。笔者以为，小米的成功，一个是把单品做到极致的成功，另一个就是商业模式的成功。小米手机之所以敢“顶配+成本价”销售，是因为小米最初设计的商业模式，其本身就不是靠卖硬件赚钱，而是靠配件、软件系统和云服务赚钱，手机硬件仅是聚合用户的工具而已。
重塑运营系统。采用O2O商业模式的企业，如果还在沿用传统产业时代的运营系统，那与士兵拿着导弹当刺刀用是一个性质。互联网时代的企业，必须对传统时代的研发模式、工业设计、采购、软硬件设计、生产方式、组织结构、团队考核、营销推广、客户维持、供应链等全部运营系统，进行彻底的颠覆和改造。
建立生态圈。未来企业之间的竞争，是产业链的竞争，更是生态圈的竞争。传统企业拼的是企业内部的核心竞争力，通俗说就是比“能不能比别人做得更好”。互联网时代，由于互联网强大的资源聚合与用户聚合能力，未来商业模式的竞争，将是生态圈的竞争。也就是说，企业核心竞争力由内部转移到外部、由单方转移到多方。那个时候，“和谁在一起玩”、“和谁一起玩得好”，比自己玩得好更重要。小米通过小米手机，在MIUI系统内建立起核心应用，支撑起了MIUI的生态圈。另外，小米手机、小米盒子、小米路由器、小米电视所建立起的全球顶级配件和制造企业组成的供应链体系，以及与雷军有关联的金山、优视软件、多玩、拉卡拉、凡客诚品、乐淘等公司所组成的生态链，这些链条与亿万用户组合在一起，就是小米的生态圈帝国。从这一点看，雷军与董明珠的赌局中，雷军会有更大的胜算。
“从明年开始，阿里巴巴将不再提电子商务这一说。”日前，在2016云栖大会的演讲中，阿里巴巴集团董事局主席马云抛出观点――电子商务只是一个“摆渡的船”，未来新零售、新制造、新金融、新技术、新资源将深刻影响全世界。
诚如马云对电子商务的评价：“我们抓住了互联网的技术，在这上面创造出一个适应未来的商业模式，那就是电子商务。”在笔者看来，上述“五新”也是基于技术创新和商业模式创新的结合。以新金融为例，其构建一方面依托于大数据、云计算等技术创新，另一方面依靠商业理念、模式的创新，特别是颠覆了过去200多年金融的“二八理论”――支持20%的大企业就能拉动80%的发展，转而支持80%的中小企业、个性化企业、年轻人和消费者。
毋庸置疑，对企业而言，科技创新是发展壮大的基石。企业要以技术创新为先导，打破传统框架，开发出满足消费者需求的新产品、新服务。然而一旦技术创新成果难以商业化，企业就会陷入困境。典型案例便是著名的“铱星计划”。这一计划耗资数十亿美元建成全球卫星通信网络，技术之领先毫无疑问，但因周边产业技术尚未成熟，运营成本过高，无法大规模商业化运营，导致公司破产。
另一方面，如果企业一味追求商业模式创新，忽视科技创新，则会导致发展没有后劲。相比需要大量投入的科技创新，商业模式创新相对容易，但较低的门槛也决定了商业模式创新容易引来众多模仿者。如果没有不断的技术创新，在同业态的竞争中，曾经的领先者很容易“泯然众人矣”。比如小米手机，依托在线销售和粉丝经济模式的创新，实现了快速崛起。可这种创新很快吸引了众多竞争者效仿，小米很快走下 “神坛”。 新华社 黄宗治 摄
只有科技创新与商业模式创新共振，以新技术打开视野，以新的商业模式、理念、运营方式使技术落地，才能产生最大的价值。二者可以形成良性循环。科技创新会创造新的产品、带来新的需求，进而刺激企业进行商业模式创新，以提升竞争力、对接市场需求，为更多消费者提品与服务。当市场开拓出来，用户积累到一定数量后，同质化的竞争便会出现，如何立于不败之地？企业就要加大科技创新、技术研发的力度，拿出新产品、创造新需求。
对中国企业而言，以互联网技术为代表的科技革命提供了学习、发展和后发先至的机会。如何将机会变成现实？“把握了互联网的技术、互联网的思想”的电子商务提供了很好的样本――科技创新和商业模式创新两条腿走路。
产业整合的最终目的是为了营造一个更加高效，更加优化的运营环境，从金六福系的整个价值链来看，金六福已经几乎涉足到酒水商业的所有领域，从制造商到品牌商，从品牌商到商，从商到终端商，而未来的金六福价值链延伸将走向何方？从服务与打造企业面向消费者的核心竞争力角度出发，未来金六福将会将企业的价值链向物流配送领域延伸，从而开创一个全封闭的中国酒水价值链版图，而一旦实现了价值链物流配送领域的战略延伸，金六福系的酒水版图将变得更加稳固。
根据我的观察，金六福的物流配送系统将包括全国性物流中心，区域性物流中心，物流配送运输系统，订单快速反应系统，市场结算系统，特别是当遍布全国的产业基地一旦构成，往来于全国各地的市场配送能力与快速反应速度将成为提升企业经营效率与经营效益最重要考评指标，对于以营销见长的金六福系企业，不可能不做这样前瞻性思考。
最近一段时间，一直以渠道耕耘见长的北方酒业巨头----石家庄桥西糖酒正在做的就是一个典型的物流配送体系。为了强化石家庄桥西糖酒快速市场反应能力，赵新想结合企业自身的发展需要，提出了用物流构建企业核心竞争力的战略构想。桥西糖酒的物流将主要以市场区域为中心，以渠道覆盖为基础，以全国性市场为版图，力争用可以预见的比较短市场，运用大物流平台实现进军全国市场的梦想。
赵新想的以物流构建核心竞争力是建立在桥西糖酒商业模式基础之上。总体来看，桥西糖酒是一个以贸易为核心竞争力的北方酒水巨头，相对来说“独立品牌”是其短板，但是，缺少独立品牌的桥西糖酒却占据着国内几乎所有二线名酒的买断与贴牌权。目前的桥西糖酒旗下拥有郎酒，古井，沱牌，泸州，西凤，衡水，红星等等著名白酒品牌全国市场独立买断经营权，一旦桥西糖酒构建了面向全国市场的渠道网络与基础的物流平台，必将大幅度提升这个商业巨头的经营效益，对同样是贸易起家的金六福系构成竞争威胁，因此，面对这样的竞争判断，我预测，金六福在完整了上游资源的战略整合之后，必定会将提升的效益的视野投向物流平台建设。
物流平台建设是一项十分庞大的系统工程，也是快速消费品企业构筑核心竞争力很重要组成部分。一般情况下，巨型的快速消费品公司都会在物流平台建设上有所作为。如娃哈哈集团，参与参股但不控股的方式介入到物流平台建设，如宝洁中国建立有自己独立拥有的物流平台，未来的金六福系物流平台，应该是一个参股，未必控股的格局。
猜想5、下一个资本方向-----国内分拆上市
早在2006年度，借助于金六福酒上市十周年的庆典，金六福系就已经完成了境外上市的战略目标，正是金六福系境外上市，才使得华泽集团拥有实施国内酒水行业大规模并购的财务基础。但是，对于有着巨大野心的华泽集团来说，我认为，金六福依然十分“差钱”。
第一，金六福目前的并购还仅仅是小试牛刀，刚刚开始，而且，其并购的白酒企业基本上还是属于体量比较小的区域性白酒企业，更大规模的并购并没有实施，假如说金六福正的如我预测的对中国名酒品牌进行战略性重组，我相信，金六福目前的融资平台远远不能实现这样的战略并购目标，从这个意义上说，金六福实际上很差钱；
第二，金六福正在全国市场建立若干个生产基地，这些生产基地建设需要的资金量也都是天文数字。如金六福09年在四川邛崃建设的生产基地首期投资6亿元人民币，连续投资规模达到20个亿。这样的基础设施建设对资本要求是非常强势的；不仅如此，在北方白酒并购中，金六福面临着对并购企业白酒基地建设投入，这些数目众多的白酒企业同样面临着天量资金投入，这些资金投入，都是金六福难以用自有资金完成，从基础建设上看，金六福依然很差钱；
第三，构建完整的酒水产业价值链一直是金六福企业的一个伟大梦想，这个梦想的实现需要的资金量也是大得惊人。如金六福系所构建的面向全国市场销售终端-----华致酒行就是一个需要天量资金支持的价值链一环。如金六福要建立自己的面向全国市场的战略物流平台，需要的更加是一个十分庞大的资金链条。因此，从完善金六福酒水价值链角度看，金六福也是非常差钱；
第四，市场整合与市场建设资金投入仍然需要金六福在资源上的整合。目前，中国酒水行业的竞争绝对是进入到一个白热化境地，白酒市场从品牌推广，到渠道建设，从新品上市，到并购企业战略调整，都需要大量市场性资金的投入。这些资金投入不仅十分庞大，而且具有一定的动态性与不可测性，如果没有强势的资金支持，金六福系将面临非常严峻的市场挑战。从这个意义上说，金六福很差钱。
金六福是一家成立时间仅仅十二、三的现代化企业，对资本市场的认知与了解非常娴熟。但由于中国市场白酒IPO资源已经绝大部分为国内白酒巨头所占据，新的就是类企业在主板市场的上市将是十分艰难的过程，对于金六福这样以贸易起家的集团公司，其主板市场上市的道路将更加艰难，因此，金六福在主板市场直接上市的可能性并不是很大；
新近推出的创业板市场为金六福国内上市提供了一种可能。目前来看，金六福还是具备轻资产经营企业所有特征，尽管金六福又是建生产基地，又是进行实业并购，但中国人讲究出身，以出身于贸易背景，依靠贴牌成功，在公众认识当中自然而然将你划分到轻资产经营类公司之中，这样一种企业业态也有利于金六福系在国内创业板市场谋求上市；
由于金六福构建的是一个十分庞大的酒业王朝，也不排除在并购过程中，金六福实现巧妙地借壳上市。目前，酒水行业比较好的“壳”资源可能是河北衡水老白干，安徽阜阳的金种子以及甘肃皇台酒业。其余的白酒上市公司体量都偏大，不可能成为金六福所瞄准的壳资源。
如果通过正常的IPO构成成本与商务成本过高，也不排除金六福借助其他金融工具，特别是在金融危机背景之下，各种金融工具相对成本已经大幅度降低，VC，PE等金融工具要需要借助金六福这样的战略性公司体现自身的价值。
猜想6、下一种营销战略----商业模式营销
有媒体反复跟我咨询一个战术性问题，以金六福目前战略布局，其在营销策略上将如果变身？我觉得这样的问题很难回答，因为具体到每一个市场，金六福不可能做出同一样的选择，我更加认为，未来金六福面对如此庞大的市场盘子，如此复杂的酒水品种，如此幅度的市场管理，在营销战略上，金六福将把商业模式变革作为其经营战略调整的首选，通过商业模式变革，最大化激活金六福系的战略资源，实现更大的商业目标。
在当下的中国酒水市场，战术性的营销策略可谓的举不胜举，但战略性营销手段依然十分贫乏。诸如终端营销的极致化竞争，渠道资源的综合性整合等等这些传统的白酒营销战术，对于金六福这样的中国第一酒商，根本不是什么秘密了，金六福系追求的一定是一种基于结构的战略营销效率。中国酒水市场总体的经营效率并不高，特别是一些中国名酒企业，尽管拥有十分高贵的血统与非常优质的基酒资源，但资源转化为商业利益的能力偏弱。特别是中国白酒品牌，在经历了基础性营销，到结构化营销，最终必然会转移到寻找商业模式营销这样更高层面的核心竞争，一直以来，作为中国白酒营销先锋，我预测金六福系会在基础平台打造完成后，深度探讨商业模式组合，争取实现商业利益最大化。
目前，金六福系已经围绕酒水行业商业模式进行了尽可能扩大化的尝试。如制造商商业模式。金六福系不仅在自己核心销售市场通过资本手段进入生产制造领域，更在四川等川酒大本营建立了投资20个亿的超级生产基地，金六福系在庞大的中国市场上建立起了制造商赢利平台；如金六福系同时也是古越龙山年份酒，五粮液年份酒等的全国市场总商，很显然，金六福系绝对没有放弃自己贸易商的本来面目，追求全国市场高端资源的垄断性利润是金六福系不懈的追求；如金六福系利用自己产品线丰富，酒水品种齐全的优势，构建起面向全国市场的零售终端平台---华致酒行，获取零售市场商业利润成为金六福系构建的另外一种独特的商业模式。尽管金六福在白酒商业模式选择上已经是竭尽所能，是否意味着中国酒水行业商业模式已经被穷尽？很显然，不是。中国酒水行业分为横向与纵向两个维度的商业模式，金六福在横向的酒水市场价值链维度上构建了一个比较完善的酒水营销商业模式，但是在纵向行业利润方向上收获很小，因此，从发展眼光看，未来金六福系一定会在纵向行业方向上全面发力，构建一个更加具有厚度的商业价值链。
其一，互联网渠道是否会成为金六福下一个商业模式开发方向。随着金六福系专卖系统的成熟，金六福系在营销价值链上，是否会将网络渠道作为新兴商业模式大力推动。目前，国内广东市场，中外名酒城网络平台出现了可喜的旺销局面，以金六福专业视角，不可能不注意这类白酒营销商业模式，未来的金六福是否会建立自己的网络销售平台，或者对比较成熟的酒水网络销售平台进行实质性控股？
其二，开辟体验式销售终端，开创授权营销新模式。目前，国内加盟连锁的白酒销售平台正在如火如荼地展开，红高粱，百龙泉等加盟连续品牌正在开辟另外一种崭新的白酒营销商业模式。作为拥有全国性网络资源的金六福系会不会将竞争的触角伸向更高层次的体验式营销平台，从而开创一种更加深远的商业模式？
从占领手机到走进家庭，社区入口所具有的O2O生态与商业模式的整合侵蚀性，非常有可能推动未来互联网行业生态格局的改变。
物业公司将是互联网公司
传统物业公司目前的经营方式、服务水平不能满足小区居民维护自身权益的要求。这种由传统商业模式和行业管理体制造成的“窠臼”，对于互联网企业来说更像是一次千载难逢的机遇。
管理和互动平台会全面互联网化，与每个小区业主的手机和家庭电脑连接。每日与小区业主直接接触的保安、清洁工、水电工等将匹配专属二维码，以及带RDIF识别的智能硬件接受业主的实时监督。业主们的好评与差评将是每个物业人员月度考核的数据参考。
服务需求也将实现全平台化。所有的服务均以手机端物业APP，以及配备到每个小区家庭的智能一体终端来实时连接。收快递、送小孩、查询家庭监控视频、点餐送餐、社区零售店下单送货、交物业管理和水电煤气费、叫家政服务、机场接送机、叫专车服务、衣服干洗、电话费充值、购买彩票、家庭理财、房屋租售托管等都将可以在手机和电脑物业平台操作，并实时显示工作进度，以及跟进服务的物业工作人员与指定供应商。
但问题来了，这种超过五星级和目前豪宅盘物业的管家式物业服务贵吗？普通老百姓承受得起？
事实上，这种由互联网公司提供的物业管理服务不仅基本收费会更低，还有很多免费的机会，甚至还能有收益。这背后对应的是，互联网化的物业公司所带来的全新商业模式。
新型物业公司不再依靠开发商与政府关系来寻求入驻小区。超过预期的服务产品将成为撬开小区大门的撒手锏。在商业模式上，互联网型的物业公司不再局限于从清洁、安保等基础物业管理费中全力压榨出最大的利润，也不会通过暗箱操作小区公共物业租赁收入来喂肥个别管理层的口袋。服务与管理的透明最大化，尽全力赢得小区业主的信任，建立信誉是互联网化物业管理公司商业模式最大化的基础。
新型物业公司不再是一个零碎的经营实体，更是一个基于社区与居民个人服务的资源整合者与高效管理者。这类公司会充分搭建小区公共位、居民手机、电脑，以及物业到户的智能终端广告平台，居民可以选择通过接受广告信息推荐来抵消部分物业管理费，乃至全部的基础物业管理费。
新型物业公司未来极有可能成为最有价值的应用渠道分发平台，并拥有自己的应用商店，居民在应用商店里下载相关应用，以及游戏类应用的持续充值都将会为物业公司实现新的商业模式。居民在应用商店下载应用也将会成为抵扣物业管理费用的通道。
新物业公司还会整合基于小区1公里范围内的实体商店服务，并与电商、物流公司形成联盟组建独立的O2O生态，建立会员体系。在物业管理平台的干洗店、零售店、快递公司、理发店、餐饮店开年卡，也将有机会抵扣物业管理费。有了利益联盟，物业公司也更积极主动地提供多样化的综合服务，并通过服务质量来争取最大化的收益。
更为关键的是，新型物业公司未来还将是一家综合互联网金融服务的公司，为家庭提供理财、融资、借贷、投资等系列化的金融服务。如果购买物业公司年化收益6%的稳健性理财产品，达到一定额度，全年物业管理可全免。如果未来的物业公司持有金融牌照可以吸纳存款50万以上的家庭，不仅免收物业管理费，还将享受VIP居民在小区管理和物业O2O生态里一系列特许权益。
智能家庭最有效的承载者
互联网化的物业公司在智能家庭的渠道中，将扮演举足轻重的角色。
未来的物业管理在硬件端本身有大量的智能化需求。比如带有存储芯片和RDIF的门禁卡将实现业主身份的自动识别。进入小区一米范围内，小区智能门锁将自动开启。在岗保安的执勤不再挂着对讲机，更多的将会是在集成了智能摄像头、GPS定位、RDIF射频识别、对讲、警报和物业平台系统的大屏触控智能终端的操控，让每位物业管理人员在未来复杂综合化的服务里扮演高效的多面手。小区的路灯也将会智能化，将节能与照明做到最佳的平衡……
智能物业与智能家庭有着更匹配的属性。智能物业推动的行业需求和率先实践会带动智能家庭的发展。物业对于智能硬件产业链来说，第三方渠道的属性和社区入口把关者的角色，也将实质性整合不同品牌的智能硬件生态链。智能物业整合智能家庭的平台系统，将是未来小区智能家庭真正意义的客厅“控制者”。
所有的智能家电都将会被有效地串联在一起，基于家庭成员的生活习惯给予智能感应。不论智能家庭生态呈现如何多样化的发展，智能物业所搭建的O2O生态都将是不可缺少的一环。
社区金融流量入口
互联网金融试点破局的宝宝类理财产品虽然通过便利的体验聚集了海量用户，以及沉淀了大量资金，但是户均投入不足5000元的现实及高流动性，也充分表明除了培养用户外，短期内从丝金融中获得较丰厚的收益并非易事。
相对于丝金融，以家庭为单位的社区金融在需求上更为直接。几乎覆盖了目前主流的金融产品。从保险、借贷、理财、储蓄到风险投资均为主力消费人群。围绕社区做更为精准的C2B社区金融服务不仅能让新型物业公司将服务产品拓展到业务流水更大、净利润更高的金融市场，这种服务产品的提升也将会促进物业管理从业人员整体素质的提升，进而带动物业管理基础服务质量的提升。
新型物业公司通过社区服务线上平台，邻里社交平台、O2O生态服务链、智能家居管理等众多连接点将与小区家庭建立最为密集的联系，并通过服务积累信誉来开展社区金融服务。
对于已经将触角伸向社区的各大传统银行旗下的社区银行来说，其可以成为物业公司整合金融服务产品提供C2B金融产品服务的重要支撑，并互为补充。
未来的物业公司集团可能会持有相应的金融服务牌照，联合传统机构推出针对社区居民的理财、投资产品服务，同时还针对社区金融服务平台的整合者，提供更专业化24小时的实体网点服务支持。
观点
服务将成为操作系统提供商在未来市场竞争中的焦点。
目前，中国IT产业硬件、软件以及服务的比例结构不尽合理，落后于欧美等IT应用比较成熟的国家。在操作系统领域，虽然Windows和Linux厂商分别推进服务业务的初衷不尽相同，而且目前都尚处于业务发展的初期，但它们对服务业务的转型和投入是显而易见的。
知识产权的问题已经使用户对Linux的发展产生了置疑，并且这已经成为了当前Linux发展的障碍。于是，Linux提供商开始寻求新的商业模式，以Redhat为典型代表的跨国Linux提供商在2003年已在全球成功推出了Linux订阅模式，订阅模式以销售产品的服务为主，是在商业模式上解决技术共享的有效尝试。随着Redhat、Novell进入中国，提供商销售产品化的服务的这一赢利方式开始接受中国用户的考验。
同时，国内的几家Linux提供商也已开始进行销售服务的积极尝试。尽管现阶段中国IT采购和应用环境都还并不成熟，但Linux厂商迫于商业模式转变的巨大压力，这种转型已经势在必行。国外厂商已经强行向服务模式转型，随着用户的逐步接受和认可，国内厂商跟进的速度也会很快。
相对于Linux的发展，微软推动Windows服务营销就更加迫在眉睫。不仅仅是因为盗版市场的竞争压力和微软自身赢利模式的优化，当前Google给予Windows的竞争压力更是越来越大。一方面是二者产品形式存在本质差别，Google提供内容，而微软提供工具；另一方面Google的壮大明显快于微软所想像的速度。
面对这样的竞争形式，微软必须加快服务销售模式转变的速度，因为从本质上讲，用户购买Windows的产品目的就是为了通过这一产品工具获得最终的应用内容。而Google的商业模式是通过各种技术手段、工具和产品直接为用户提供内容，这从商业模式本身就领先了微软一步。更何况在技术高速发展和应用环境迅速成熟的双重动力推动下，Google正在以超越微软以往所有竞争对手的发展速度快速壮大，这对微软的压力不言而喻。因此，微软近两年已经在服务销售模式上频繁地进行了投入和尝试，并且在诸多产品领域已经获得了市场的认可与肯定。相信向服务转变的经营模式在未来几年将会得到更快的推进。
Windows和Linux领域厂商同时向服务业务发力，必将促使服务成为操作系统提供商在未来市场竞争中的焦点。目前，Linux在提供服务方面刚刚启动，还没有一个成型的令用户完全接受的服务内容和服务方式；微软在服务领域虽然已经开始加大投入（包括市场推广），但微软的产品＋服务的策略尚不是特别清晰，在产品与服务如何更好地结合并形成市场合力从而达到1＋1>2的效果上，当前还并没有非常肯定的既定策略。
不过，无论是Windows还是Linux，服务业务市场都才刚刚启动，提供商也只是摸着石头过河。但可以肯定的是，微软和Linux厂商提供“软件+服务”的业务模式都是未来的发展方向，相信在5年内操作系统市场竞争的焦点将由产品转向服务。
我服务了很多客户，但是我们服务的板块相对而言都是企业里面最苦的板块，就是渠道的建设和队伍的建设。营销的整个环节过程当中，除了品牌、策划、定位，渠道也是一个非常关键的话题。
互联网和传统渠道有区别吗？
既然讲渠道，先讲讲前天两位大佬的赌局，在央视2012中国经济年度人物的评选当中，万达的王健林跟马云两个人就调侃，王健林说，十年以后如果电商在中国的零售市场能占到50%的份额，我给马云一个亿，如果占不到50%的份额，马云给我一个亿。
大家看到这个消息了吧？我觉得他们两个研讨的跟我们今天研讨的是同样一个话题：未来十年到底有怎样的分销模式、渠道模式？到底谁能输给谁？
我预言，这两个人谁也不会输掉一个亿，为什么这么讲？因为十年以后，线上线下早就合二为一，浑然一体，再也分不清楚哪一个产品是线上卖的，哪一个产品是线下卖的。
我们做传统生意的人，最近几年很憋屈，为什么？一参加一些论坛，就有人说你们是传统的，我们是现代的。我说我们怎么传统了？他说因为你们讲线下分销，我们讲互联网。
其实别听这些话，营销的本质一定不是线上，或者线下。营销最本质的是对人性本质和本源的那种需求的洞察，然后用哪一种产品、哪一种方法给予最好的满足，实现一个议价的交换，这是营销的本质。
传统企业研究的是人性，未来互联网研究的也是人性，互联网只是一个手段而已。不管你是卖猪饲料，还是卖农药、化肥，你研究的不是猪的本性，而是人的本性，所以营销本身是选择人的，不存在传统和非传统，在我眼中都一样。
三句话的商业模式
渠道模式，不是简单的把一个产品拿出来怎么卖的问题，它是构成一个企业盈利、构成一个企业所谓商业模式最核心的一环。
我们看到太多关于盈利模式、商业模式的定义和理解，各种模型都有。在我一个外行眼中，什么叫商业模式？就三句话。
第一句话，你想赚谁的钱？很土，这话听着跟没说一样，但是我认为这是商业模式最核心的。你想赚谁的钱，谁是你的目标客户，这件事儿没想明白，就所谓商业模式，死到哪儿去都不奇怪。
比如芭比娃娃，国外赚10美金，中国赚一美金，你只要把交货的品质控制好就行；同样是生产钟表，如果只是OEM贴牌，卖给外面的一些订单企业，你就赚那一点点加工利润。
总说中国的经济转型，一说经济转型，就说技术更新，技术有那么快吗？全球的经济技术已经驱动到了这个地步，凭单向技术实现所谓的转型，我认为不够现实。途径很多，其中一个就是把你的生意对象转转型。
以前做出口的一两个订单，现在做国内了。如果觉得经销商是你的生意对象，把经销商做好，也不错。但是，你会发现真正赚的钱是消费者的，这时候你就要做渠道，做传播，做推广，做公关。由于生意对象的不同，带来的手段完全不同。
第二、你拿什么跟人换钱。你用什么产品和服务，包括品牌的组合跟人换钱，同样的产品卖出不同来，这个很重要，怎么样包装你的产品，卖出不同。
第三、用什么方法跟人换钱。
同样是卖大枣的，99.9%的人拉到农贸市场，然后卖给坐商。另外一家不一样，开一个门店，用门店的形式，再把产品包装做得好一点。其实这家公司（好想你）已经上市了，最本质的成功因素是售卖的本质不一样，谁说卖大枣一定在农贸市场？
我在一条微博曾经说过，越来越觉得中国快销品的分销和零售一定是全世界最复杂的，环节繁多，要素纷乱，事无巨细，没完没了的系统工程，而这也正是本土企业超越外来洋和尚的至关要素所在。
娃哈哈创业到现在，整整25年，25年没变，但是25年把一个最传统的方式做到最极致，7000业务人员创造700亿销售额。所以中国最大的饮料是娃哈哈。
最大的产品都是渠道产业。中国城市化进程催生了大量市场，中国的快消品能够干到老倒的没有一个是凭所谓的品牌、广告、管理，但是一定干到他的是渠道建设这个层面。
六大因素影响渠道变革
跟大家断言，未来的十年，中国商业零售渠道的变化绝对要超过过去三十年的变化。
什么因素导致营销渠道发生翻天覆地的变化？
第一、消费人口变了，80、90、00后成为下一代的主流。有些人看不上80、90、00后，为什么看不上？这些人，才代表未来，才代表进步。如果我们看不上他们，其实是我们在退步，我们一定要关注他们的消费意识，他们是引领世界未来的人。
我今年马上50岁了，但是我们的老龄化跟我们的父母那批老龄化的消费人群完全不同，我们有消费能力，有消费意识，有追求新生活、追求高享受的欲望和追求。无论是00后，还是我们即将成为老年化的人群，都会对未来的商业提出新的要求。
第二、城市化的进程加剧，新的业态必然诞生，商业地产快速发展，多中心、社会化的商业一定会普及。
我28年前到上海，南京路，淮海路，基本上能算的出来，但是现在上海算得上商业中心的有100个。还有社区化，五六个社区就成为一个商业社区，这在以前是没有的，社区商业将成为未来主导整个消费行业最重要的一环。
第三、科学技术进步，互联网、IT技术改变世界，改变物种，更不要说改变商业。双十一的191亿，说明太多的问题，互联网到底给传统的营销带来什么？我随后再扩张。
第四、市场竞争的加剧，制造商、品牌商开始比谁跟消费者更近，未来的品牌一定不是吹出来的，一定不是广告打出来的，一定是卖出来的。
未来品牌的推广方式，就是售卖的过程当中，实现产品跟品牌的体验，实现跟消费者一对一的沟通，完成品牌和产品价值的传递，未来的品牌一定是卖出来的。所以它对新商业的要求会非常高，所以渠道创新，终端突围，日益成为重要的手段。
第五、零售业态规模化、连锁华、专业化、多元化，牵动整个商业产业链条。
第六、中间商成员结构升级。
未来将有大量高学历的，有系统感知的人涌入到经销商行业。他们进入以后，也知道经销商在中间会受挤，所以他们开始求新求变，开始用服务打造自己的品牌。
再重点讲讲第三条，当然这是一种揣测，我不是互联网研究专家。
互联网IT技术，尤其是移动互联网技术的出现，它改变这个世界改变到什么程度，没有人敢想象。以前不敢想象的一些功能，现在全部实现了。
马云说互联网本质上是一种生活方式的改变，我认同，我甚至认为是一种生命方式的改变。比如现在有的人SOHO了，以前可没有这个技术，你需要每天早上6点起床，7点出门，两个小时在路上挤车，每天4个小时的生命白白浪费掉了。
互联网的出现可以改变生活方式，更不要说小小的营销，小小的渠道。
在互联网出现之前，我做了24年的营销，没有一种技术，也没有一种平台能够把这么多的功能一次性放在一个平台上，甚至几分钟之内全部完成，想想绝对不会有。娃哈哈出产品，打广告，线下铺货到终端……这整个过程互联网不需要，因为互联网把品牌传播、渠道建设、产品体验、销售结算、信誉担保、买卖互评、售后服务、客户管理等等一次性都解决了。
所以，虽然我是一个传统营销人，但是我一直强调“对互联网小瞧一分，未来要吃100分的苦头”。今天的电子商务真的是刚开始，191亿什么都不是，未来1900亿，19000亿都是很正常的数字，绝对不是夸张。
但是，目前在互联网里，真正理解传播，理解渠道建设，理解销售管理的传统营销人，90%还没有挤进去。所以，互联网这些营销的实现，靠我们在座的各位，靠我们这些传统商业人构建这样的体系。
人人湘是一家实现了微信点餐和付款的湖南米粉店，在只有一家店的时候就获得了洪泰基金、英诺天使基金千万级的第二轮投资。一开始听说这家企业，让人感觉匪夷所思――网罗了大批互联网高端人才，只是为了在北京一个偏远的地点开一家只有三十几个座位的米粉店？就算将来可以开很多连锁店，无非也就是再造一个米粉版的真功夫、永和大王而已，和互联网有什么关系呢？要么是高射炮打蚊子，大材小用；要么互联网思维只是一个营销噱头，江湖里早有黄太吉煎饼、雕爷牛腩、西少爷肉夹馍等品牌先人一步，珠玉在前，现在再出来号称用互联网思维做米粉，只怕是拾人牙慧，晚了一步了。
然而，深入了解人人湘的商业模式之后，你会发现，互联网绝非噱头，互联网基因对于人人湘未来的成功至关重要，人人湘是一家真正为餐饮企业插上互联网翅膀的尝鲜者、试水者、破冰者，人人湘的商业模式和内在逻辑不仅对餐饮行业很有启发，对餐饮之外的行业，特别是哀鸿遍野、普遍患上互联网焦虑症的传统行业思考如何运用互联网挖掘出自己未曾意识到的价值，不再捧着金饭碗要饭，也极具启迪意义。
商业模式
人人湘描绘了令人震撼的“吃饭不要钱”的远景：
“人人湘与传统餐饮的区别在哪？我们开发平台去连接用户。连接用户的背后带来很多好处：带来更多流量、更多互动、更多价值。开直营店，开连锁店，开加盟店，这不是人人湘愿意做的。我希望人人湘的商业模式是：开店不为赚更多的钱，而是更多连接用户，把用户带到平台中，在平台实现更多分享，最终达到吃饭不要钱。”
从人人湘的商业模式可以看到，从“硬件不赚钱”到“硬件不要钱”到“吃饭不要钱”，这个看似不可能的场景并非遥不可及，已经在一步一步逼近了，而且听起来合情合理。
打造极致产品
要实现这样的远景目标，首先要用极致的产品牢牢锁住用户。米粉不好吃，商业模式再好听也只是空中楼阁。为了让产品达到极致，人人湘的做法是，“只做美食的搬运工”――把湖南最好吃的米粉原封不动地搬到北京的店里来。米粉、豆瓣酱等原料从湖南运过来，做米粉的厨师从湖南请过来。这个过程代价不菲。
把顾客变成用户
要实现人人湘的商业模式，还必须把顾客变成用户。人人湘的米粉味道很好，即使没有互联网，它也必然会成为一家生意火爆的餐厅。但是，那样它就会是一家传统的餐饮企业，没有更多的想象空间。而互联网思维给人人湘带来的成长空间，要求必须把那些吃完米粉就走的顾客变成“用户”。对于人人湘来说，把顾客变成用户的最关键决策，就是把一切运营活动都放在离用户更近的微信上。乍一听，“微信下单支付”似乎只是一个营销噱头，只不过是改变了下单和付款的手段，减少了服务员和收银员的用工成本而已，这又有什么大不了的呢？事实上，这个决策对人人湘至关重要。
人人湘自主开发的微信点餐、微信支付、微信进销存管理系统、客户大数据分析系统，已经为未来围绕体验、经营粉丝的商业模式奠定了基础，在互联网企业和餐饮企业这两类企业中都抢占了先机。不论最终结果如何，人人湘为传统行业引入互联网+，已经做出了一个优秀的示范。
但这场大风没有刮多久，2011年下半年以来，这些B2C子商务企业转瞬之间步入冬天，动辄上亿的营销预算被大幅削减，赢利状况持续恶化，一些网站甚至倒闭。B2C子商务这种商业模式是否有效？乐淘的CEO毕胜撰文大倒苦水，说自己从事子商务是误入歧途，甚至认为子商务是一场“骗局”。
为什么昨天的“香饽饽”今天就成了“骗局”？子商务这种商业模式真的不行了么？要回答这个问题，就要看看现在大多数B2C子商务和传统零售商到底有何不同。仔细分析一下可以看出，现在大多数B2C子商务网站只是把零售这个环节从线下搬到网上，获取的也只是批零差价，当这些差价不能支撑高昂的营销和物流成本时，必然会陷入困境。
那么，子商务的本质到底是什么？子商务并不仅仅是把商务行为从线下搬到线上那么简单，而是一种全新的商业模式：通过互联网，使商务的重心加速从厂商向消费者转移。简单来说，工业时代以厂商为中心的B2C模式，正在逐步被信息时代以消费者为中心的C2B模式所取代！B和C这两个字母的顺序换了一下，意义完全不同。
以这个标准来看，现在大多数的子商务企业只是以厂商为中心的B2C企业，而不是以消费者为中心的C2B企业。未来的子商务应该是消费者驱动的企业，互联网中一些炙手可热的新概念――长尾、众包、维基、轻公司、湿营销、免费经济――都是以消费者为核心，来重塑商业模式。
这种商业模式完全不同于传统的工业时代。传统工业时代有四大特点：1、大生产（如福特和富士康的流水线）；2、大零售（如沃尔玛和家乐福这样的大卖场）；3、大品牌（如宝洁和欧莱雅等全球知名品牌）；4、大物流（如联邦快递和UPS）。兴起于1990年代的大规模定制，本质上也还是工业时代的产物，消费者只是有限参与企业的生产和销售。
现在，大多数B2C子商务企业还在延续大工业时代的模式，他们向顾客提供大规模生产的产品，通过规模化和低成本来竞争。由于销售渠道的成本大大降低，相对于传统零售商而言，这些子商务企业有一定的价格优势。这也是他们主要的竞争优势。
不过，由于客户在网络上比价更容易，价格敏感度更高，因而客户忠诚度更低，行业竞争也更加惨烈。为了赢得客户关注，他们不得不投放大量的广告，经常开展促销活动。这样做的结果是，越来越多的客户选择子商务，整个子商务的市场做大了，但单个企业的赢利状况则不乐观，“赔本赚吆喝”。
出路何在？出路就在于重塑子商务的商业模式，从以生产者为核心变成以消费者为核心，从B2C变成C2B。让客户尽可能多地参与到产品的设计中来，满足客户的个性化需求。这种C2B的模式有四个核心要素：个性化营销，个性化销售，社会化分工与协同，以及生产体系的柔性化。
鉴于互联网对商业的日渐渗透，全新的商业景观日益清晰：在搜索和社交网络营销平台上展开低成本、高效率、精准互动的个性化营销；在eBay、亚马逊、淘宝网等巨型零售平台上完成个性化销售；在基于互联网并可展开大规模实时协作的供应链平台上，完成以消费者为中心的社会化分工与协同；生产体系进一步柔性化。
互联网对商业的巨大改变，最先发生在营销环节。互联网提供了一个信息互动和人际互动的大平台，极大地提高了营销效率。从精准的P4P（为效果付费）广告，走向口碑相传的SNS营销，短短十余年，互联网正在快速演绎出个性化营销的全新平台。网络时代的广告无处不在，但这种广告其实已经越来越不再是“广告”了――个性化营销的时代到来了。
关键词：商业模式;财务战略;盈利模式;竞争优势
引言
“商业模式”（Business model）的概念早在20世纪50年代就有人提出，但它的兴起则是因为20世纪90年代以后互联网经济的迅猛发展，使其得到管理学界和企业界的普遍关注（Teece，2010）。此后，有关商业模式的研究成果以惊人的速度增加，商业模式研究呈现出“井喷”之势（Zott & Amit，2012）。当前的商业模式研究涉及财务管理、战略管理、管理会计、市场营销等不同的经济管理领域，不同研究背景的学者将商业模式与其研究对象相结合，从不同层面分析商业模式与其所研究对象的多样关系，导致商业模式自产生开始就伴随着多样化的研究特点。所以对于商业模式的定义至今没有统一定论，这也将限制商业模式的深入研究。
因此，本文将简单归纳分析商业模式的学科属性及定位;其次，将根据不同的学科属性，论述商业模式当前的发展情况。笔者发现，商业模式与战略财务具有重要的关联性，如2014年（第三届）中国财务管理全球论坛的主题就是“互联网时代的商业模式创新与公司财务重构”。同年，企业财务转型高峰论坛上提出商业模式驱动企业财务战略管理变革。2014年CIMA全球管理会计报告中，CIMA中国代表汤谷良研究揭示了未来管理会计研究的三大方向。即：商业经营、资本经营和货币经营，其中商业经营的核心内容是商业模式的发展变化。商业模式是财务、战略、管理等学科研究发展的突破口。然而，当前基于商业模式的研究中，较少有将商业模式与财务战略相结合的研究。要推进商业模式的全面发展，必须将其与财务战略相结合。
一、商业模式学科属性与研究方向
商业模式是与经济、财务、战略管理、创新管理普遍相关的综合学科，这决定了其研究方向较为分散。
（一）商业模式的学科属性
商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉学科。王雪冬、董大海（2012）还认为商业模式与运营管理、营销管理有关。单独将其归为某类学科都不能体现商业模式的综合性。商业模式正在被用于解释不同经济、管理领域的诸多问题，其综合性学科属性及定位也已得到学术界众多学者认可。
（二）基于学科属性的商业模式研究现状
当前关于商业模式的文献较多，通过分析学者们的相关研究，可以按照商业模式不同的学科属性将现有研究进行分类。本文根据学科属性将商业模式研究主要分为商业模式内涵研究、商业模式创新研究和结合学科的特定研究。
1.商业模式内涵研究
Drucker最早称商业模式为经营理论;加拿大管理学家Mintzberg称企业组织的商业模式是获取财务绩效的战略思想。当前对于商业模式内涵研究较多，国外研究主要学者为Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）认为，商业模式是一个相互连接和相互依赖的活动系统，用来决定企业与顾客、合作伙伴和风险投资者“做生意的方式”。Teece（2010）认为，商业模式本质是企业向顾客传递价值、引诱顾客支付价值和转换支付为利润的商业方式。国内主要研究学者为翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）认为，商业模式是由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系。原磊（2007）在研究国外商业模式构成要素的基础上，提出了基于价值链特别是顾客价值的商业模式创新选择的“3―4―8”体系。
从财务角度来看，商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。商业模式对财务绩效的作用通过顾客价值体现，在有关商业模式的大量研究文献中，形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容：客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件，其中隐含的财务要素显露无疑。然而，当前学者们对商业模式的财务要素研究还并不广泛。
2.商业模式创新研究
商业模式创新（Business Model Innovation）是指设计一个新商业模式的活动，如创造、实现和验证活动（Massa & Tucci，2013）。许多企业现有商业模式是无效的，必须进行商业模式创新（Hayashi，2009）。
对商业模式创新的研究主要集中于商业模式创新的障碍、路径等。由于组织惯性和原有传统机制压力，商业模式创新取得成功是非常困难的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）认为，成熟企业不得不解决组织惯性和其他源于之前商业模式的锁定效应。Bouchikhi & Kimberly（2003）认为，企业身份陷阱（Identity Trap）限制战略选择;克服障碍对策包括致力于实验和学习（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商业模式更新的领导行动议程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴关系（Chesbrough，2006）、找到各种可用的“隔离机制”防止竞争对手模仿（Teece，2010）、强化企业良性循环、弱化对手循环和将竞争者变为互补者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。国内学者王鑫鑫和王宗军（2009）发现，行业特征、企业规模、市场地位、治理结构、企业高管、组织结构、文化、与合作伙伴关系等因素影响企业商业模式创新。商业模式创新与财务方面也有一定研究，目前国外学者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和国内学者程愚（2005），王翔、李东、张晓玲（2010）等对商业模式创新与财务绩效、财务战略关系的研究展开了尝试，他们大都是采用了对商业模式先分类，再展开实证研究的方法。Henriksen（2012）还认为商业模式创新对企业财务绩效所产生的影响体现着明显的动态性。然而，当前商业模式对企业财务的相关研究开展的还比较少（Coen，Hidde，2011）。
3.结合学科的特定研究
当前，以商业模式为主题的文章呈现爆发式增长趋势，但总体研究仍处于“新理论”的阶段，结合学科的特定研究总体呈现了三种基本研究脉络，包括商业模式概念和具体要素研究、商业模式在战略领域的研究以及商业模式在创新管理领域的研究。
在以往的研究中，学者们重视对商业模式要素、商业模式与战略管理间关系和商业模式与创新管理间关系的研究，却鲜有学者研究商业模式与财务管理、财务战略之间的关系。王雪冬、董大海（2012）将商业模式归纳为财务管理、运营管理、营销管理、战略管理、创新管理等管理学不同学科所形成的一个新的交叉科系，并相应指出商业模式未来研究方向包括商业模式性质研究、创新研究、商业模式与营销学结合研究、商业模式与战略结合研究、商业模式创新与技术创新结合研究、商业模式评价研究，却未提及商业模式与财务之间的研究。
然而，商业模式对企业财务，特别是财务战略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术，而是把新技术与卓越的商业模式相结合。汤谷良、戴天婧、张茹（2012）进一步架构了“企业价值财务战略（现金流结构主导）盈利模式（轻资产模式）商业活动与资本行为财务业绩”的财务战略驱动盈利模式（商业模式主要方面）的理论框架。商业模式关系着企业战略层的决策问题，保证企业战略顺利实施需要进行财务战略管理。研究商业模式与财务战略间关系，将战略成本管理、战略管理会计纳入企业财务战略管理极其有利（王满，2008）。
二、商业模式与财务战略研究方向
（一）商业模式与财务战略的基础研究
商业模式作为一个交叉学科，包含的财务内容非常丰富。本文阐述了商业模式包含财务内容的几个方面，但在未来研究过程中，商业模式与传统财务，特别是战略层上财务战略的本质区别和内在联系还应该进一步探索。同时，当前众多学者研究表明，商业模式创新能够为企业带来竞争优势，进而提升企业财务绩效。因此，未来研究过程中，还应当注意研究如何设置财务战略与商业模式的模仿壁垒，避免竞争对手快速模仿使得企业丧失优势。
（二）商业模式与企业财务战略关系研究
企业的财务战略按照企业战略管理的实践环节，划分为财务战略的决策与选择、财务战略的执行与控制、财务战略的业绩计量（王满，2008）。
财务战略的决策与选择是研究企业财务战略内容的关键。企业财务战略进行决策与选择时，应当考虑与之匹配的商业模式。首先，应当综合考虑是通过财务战略驱动商业模式选择，还是根据商业模式选择与之适应的财务战略。如果企业已确立商业模式，应当考虑财务战略的综合类型，进一步选择财务战略的职能类型。其次，企业还需要根据商业模式执行财务战略并进行控制，并根据商业模式的不同形式，选择适应财务战略的控制原则和方式。最后，应制定与商业模式相关联的业绩计量方式。
（三）商业模式基础下的财务战略交叉内容研究
1.投资战略选择研究
企业商业模式转变时，企业财务战略相应转变，财务战略的转变会反向带动商业模式的发展。此时，企业应当考虑创新商业模式的资金来源与途径。对于不同企业，如制造企业，应当分别考虑产品盈利能力基础上的投资战略、产业链整合基础上的投资战略以及产业扩张基础上的投资战略。不同企业应当根据产品及产业特点分析其商业模式基础下的投资战略选择。
2.融资战略选择研究
选择不同的融资方式对企业至关重要，特别是在转型时期或高速发展时期产品尚不能及时转化为充足现金流收益的情况下。此时，企业应当分别研究盈利能力基础下的股权融资、盈利能力基础下的债务融资，进行融资渠道优化与创新。
3.分配战略选择研究
影响股利分配主要有公司、社会、行业等原因，这些原因是企业选择商业模式的基础。根据企业的商业模式选择适当的分配战略，不仅可以保证企业的现金流，也能够向市场传递积极信息。如对一个业务扩展企业的公司，可以考虑低现金股利加额外股利的股利分配战略，这种分配策略具有固定股利支付率和稳定持续增加股利等特点，这也是商业模式在内部的自生复制性导向低现金股利加额外股利的分配战略。
三、结论
从以上分析可见，商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉科系，当前国内外针对商业模式与经济、战略管理、创新管理等方面的研究较多，却忽视了商业模式与财务，特别是与财务战略之间的研究。商业模式与财务之间的研究需要大量数据或需要进行详细的案例研究，研究难度较大。商业模式是一个全面的综合科系，当前学者们较少研究其与财务之间的关系有其客观性，但只有进行全面研究，才能深入推进商业模式理论和财务理论的发展。
商业模式与财务特别是财务战略之间的关系是商业模式研究的薄弱环节，因而，未来必须加深商业模式与财务战略的研究。
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
提到天猫，很多人的第一反应就是，2012的“11·11”购物狂欢节，天猫和淘宝一共卖了191亿元，不但超过了美国电商同行的成绩，也让很多线下的零售商感到震撼。其实还有一个很惊人的数字，2012年截止到11月30日，淘宝和天猫累计交易额突破1万亿元。
“11·11”是网络消费模式的成人礼，它的核心命题是社会化，所以才会爆发出这么大的消费力量。1万亿元代表了一个趋势，表明以电子商务为代表的新商业模式，已经成为一个主流成熟的商业模式，并在推动传统商业模式的升级和转变。
我们清晰地看到，整个经济结构和商业结构正在发生变化，传统模式和工业经济已走到一个临界点。怎么样借助互联网进行融合，让消费需求和供给更明确，是让整个经济进入到下一个周期的动力。
在这里面没有所谓的新经济和旧经济之分，而是两者的融合。越靠近消费者越有价值，关键是怎么样把这个价值和互联网的价值结合起来，这才是一个整合效益。
大平台、大协作将是整个电子商务未本文由收集整理来的方向。无论把它叫做生态系统也好、产业链也好，这之中涉及到了不同的提供者，这些角色共同的协作，才能为消费者提供满意的商品和服务。
电子商务未来的发展核心在于商务和电子完美的结合。这个结合当中最核心的一点，是怎样充分发挥互联网交互、人和物互动，人和商品互动乃至人和人互动的优势，最终带来一个新的商业机会。
不管你是叫电子商务还是其它，都必须有一个可持续的商业模式，这才是商务的本质。任何行业、企业最终都要围绕这个来做事情，纯粹烧钱是烧不出一个商业模式的。由于之前很多电商企业背离了这个本质，在2012年受到了投资界、媒体和消费者的质疑，因此在2012年下半年很多企业处在调整期。这是一个好现象。我们必须要改变这种情况，所有从业者都要共同努力。
一万亿元并不能说明电商已经发展到顶峰，相反，现在整个电子商务网站包括天猫在内，都还处在1.0时代。1.0时代的本质特征就是把在线零售认为是零售在线的翻版，整个网站商品的陈列方式，以及和消费者的互动方式都还是以货架为中心，这是非常初级的阶段。今
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后它们一定会走到2.0、3.0时代，目前很多企业已经开始了。
