时间：2023-08-30 16:47:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式研究方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F713 文献标识码：A
内容摘要：本文基于国内外有关商业模式研究的文献检索和总结，从商业模式的内涵、要素构成、类型和商业模式评价四个方面对国内外商业模式研究取得的成果进行了评述。研究发现，国内外对于商业模式的研究多集中在以企业自身为视角来进行，缺乏多视角的研究；研究的内容理论化，方法单一化，缺乏相应的实证研究。本研究在商业模式评述的基础上对未来的研究进行了展望，以期有参考和指导意义。
关键词：商业模式 内涵 评价
国内外关于商业模式内涵研究的评述
（一）基于财务角度的定义
Elliot认为商业模式的定义指出了在商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流的情况。而 Rappa在其论文中谈到商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的一种模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为商业模式规定了公司在价值链中的位置，并能够指导其盈利。而Stewart认为商业模式就是企业能够获得并且保持其收益流的一种逻辑陈述。
（二）基于系统角度的定义
Paul Timmers认为商业模式可以被看作是由产品、服务和信息流构成的有机系统，同时，他对商业模式做出了如下界定：“它是指一个产品、服务和信息流的框架”，其中就包括“对商业活动和其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”以及“对收入来源的描述”等方面的内容。Amit和Zott则以网络为中心对商业模式进行了深入研究，他们将商业模式描述为：为了获取商业机会而设计的交易活动的各组成部分的一种组合方式。在其描述的框架体系中，详细地描述了商业模式通过公司、供应商、渠道和顾客的相互协作来实现交易的这种方式。而袁新龙和吴清烈认为，商业模式可以被描述为一个系统，一个由不同部分、各部分之间存在联系和互动的一个组织；它不仅包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，还包括对不同商业参与者及其角色的描述，又包括不同商业参与者的收益及其分配方法。
（三）基于战略角度的定义
战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向进行总体考察，主要涉及到了市场主张、企业的组织行为、竞争优势和可持续性发展等方面。从目前的文献资料来看，国外对商业模式的界定大部分都属于这个范畴。KMLab顾问公司将商业模式定义为关于企业如何在市场上创造价值和财富的描述，主要就包括对企业的产品、服务、形象与销售等一系列组合的描述。Linder等认为商业模式是企业组织或者商业系统创造价值的一种逻辑。Dubosson O Torbay等认为商业模式是对企业及其合作伙伴为了获得可持续的收入，创造目标顾客群体、营销产品、传递价值和关系资本的描述。清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了商业模式的定义，他认为企业的商业模式是一个企业如何利用自身的资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中将其最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的一种解决方案。
（四）基于运营角度的定义
基于运营角度一般把商业模式描述为一个企业正常运营的结构，重点在于说明企业通过什么样一种内部流程和基本的构造设计来使其产品创造出市场价值。Applegate在其论文中认为，商业模式是复杂商业的描述，通过商业模式能够研究商业的结构和各结构性元素之间的关系，以及商业如何才能响应现实世界。在这一方面，Stahler在其论文中强调，一个模式总会是复杂现实的简化，它可以帮助理解商业的基础或规划商业的未来。Magretta认为商业模式解释了企业如何运作的问题，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值而为其顾客的利益着想以及维持企业的正常运转的一系列设想”，她认为对商业模式的理解应包括对企业的参与者及其角色的认识，对价值的理解，以及对市场运作和市场关系的解析。Mahadevan认为商业模式是企业与其商业伙伴以及买方之间价值流、收入流和物流的一种特定组合。而Amit则把商业模式看作是一种利用商业机会去创造价值的交易内容、结构和治理架构，他描述了由公司、供应商、候补者和客户而组成的这种协作运作方式。
以上四类对商业模式的定义从不同的角度论述了商业模式的内涵。基于财务角度的定义认为商业模式就是企业如何因环境变化而合理配置内部资源并实现盈利的一种方式，其定义比较浅显易懂。基于战略角度的定义则认为商业模式是让企业正常运行、获取利润的解决方案。而基于运营角度的定义侧重于描述企业的运营结构，包括内部流程和基本构造设计。基于财务角度的定义能反映商业模式实施的效果；而基于系统角度的定义强调了商业模式的综合性。笔者认为将基于财务角度的定义和基于系统角度的定义相结合对商业模式进行研究的视角比较全面，能够更系统地诠释商业模式的实质。
对商业模式要素构成研究的评述
有的学者在定义商业模式时，就已经研究了商业模式的组成要素。但随着对商业模式研究的深入，越来越多的学者将商业模式的组成要素独立出来进行单独的研究。不同学者对商业模式的组成要素的描述在内容上、深度和广度上以及详细程度等方面不尽相同，观点不太一致。笔者将有关商业模式组成要素的研究加以总结，如表1所示。
对商业模式类型研究的评述
目前关于商业模式类型的说法，大家比较公认的主要有以下两种分类方法：一种是区分其存在载体的分类方法―看它是存在于物理载体还是单纯地存在于互联网载体，按这种分类的方法可将其分为鼠标加水泥模式和纯粹的网络模式两种类型；另一种是基于交易双方类型的分类方法―基于B2B 和B2C 的分类，主要分为企业对企业和企业对消费者的模式，有的学者认为也可分为三类，即：B2B 、B2C和C2C（消费者对消费者）的模式。除此之外，学者们对于商业模式的分类的观点不一。Rappa认为关于现存的互联网商业模式，目前还没有全面和权威的分类。一部分的学者从系统的角度进行了商业模式类型的划分，如Weill&Vitale和Eisenmann等。而另一部分学者，比如Bambury和Rappa，他们在给商业模式分类的时候都是从一些细微的特征出发进行区别的，如产品的属性等方面。而Bambury指出经验性的分类方法也有很大的优势，它能很好地识别6种互联网与生俱来的商业模式。
从以上学者们的不同商业模式的分类方法就可以看出，常用的一种分类方法是根据产品或服务的盈利方式、价值体现或定价模式等某种比较特别的基准来进行分类的。遗憾的是，这种分类方法没有与商业模式的含义与其组成要素相联系，因而还值得商榷。
对商业模式评价研究的评述
（一）国外对商业模式评价的研究
国外对商业模式的评价主要有两种方法：一种是对商业模式实施前的评价，这也可以叫做对商业模式的预测性评价，它可以预测商业模式实施之后可能会带来的绩效或者效果；另外一种是对商业模式实施之后进行的效果或者业绩评估，就是观察企业在实施了某种商业模式以后在哪些方面发生了变化或在哪些方面有所改进，这种评价方法实际上是对商业模式实际效果的一种估量。
Hamel、Gordjin和Morris等学者对商业模式进行了实施前的评价。Hamel（2000）认为可以从商业模式的新颖性、实施效率、盈利性和适用性这四个方面来进行评价。Gordjin认为商业模式评价的关键在于分析不同参与主体之间的价值流动情况。因此，他编制了利润/效用表对商业模式进行评价。Morris认为对商业模式评价的关键在于评价商业模式的匹配性，包括其内部的自我匹配性和与外部环境的相互匹配性。还有一些学者，如Dubosson O Torbay和Afuah，在商业模式实施后的评价方面进行了相关研究。
（二）国内对商业模式评价的研究
常素认为要从商业模式的有效性、延伸性及管理团队对商业模式的执行能力这几个方面对企业的核心优势进行综合评价。陈翔对商业模式的评价分为两个层面：对商业模式各组成部分的评价和对商业模式财务指标的评价，同时他也提出了商业模式评价的方法和过程。张灵莹指出，对企业商业模式的评价与分析应该从对企业的市场与客户价值的评价分析、对企业提供的产品（或服务）定价的评价、对企业赢利能力的评价、对企业实现能力的评价、对商业模式能否保持企业竞争优势的评价等五个方面进行。周卫军提出了搜索引擎商业模式的评价指标体系，利用层次分析方法确定了各指标的相对权重。
从国内外学者对商业模式评价的研究来看，国外学者在评价时注重商业模式的执行情况和实施效果；而国内学者主要围绕财务因素、客户价值、资源配置以及创新性等方面展开评价。从总体上来看，目前学者们对于商业模式评价的研究还处于较浅显的层次。这主要表现在：一是评价的视角比较单一，只有个别研究者从多视角评估商业模式，大多数研究者往往只设置单一的评价指标进行商业模式的评价，这就显得比较片面。二是评价方法比较单一，目前还没有一个标准的、为大多数学者所接受的、较为合理的商业模式的评价方法。
商业模式研究展望
（一）由单一视角向多视角研究转变
从研究的内容上看，多数学者研究了商业模式的内涵、要素构成、类型和评价，但是，从研究的视角而言，学者们都是以企业自身为视角进行研究的，缺乏多视角的研究；而从单一的视角出发研究的结果必然会有一定的局限性。因为商业活动具有复杂性，客户的需求也是在不断变化的，因此，企业的商业模式应该契合客户需求的变化，从而寻求其生存发展以获取竞争优势。因此，商业模式的研究应由单一视角向多视角研究转变，如从客户的视角进行研究，更能发挥其实践指导作用。
（二）由单纯的理论研究向理论与实证研究结合转变
以往的学者们比较注重对商业模式理论的研究，而对商业模式实证的研究偏少。另外，学者们在评价商业模式时大多单纯地从财务角度进行评价研究，缺乏从实证角度的相关研究，而从客户角度出发的实证研究更是寥寥无几。因此，对于商业模式的研究，由单纯的理论研究向理论结合实证研究成为必然。
（三）商业模式的评价研究将更具综合性
商业模式评价视角的单一化容易造成评价结果的片面性；评价方法的单一化会直接降低商业模式评价的科学性。因此，注重商业模式评价的综合性、利用多样化的衡量因素、采用多种评价方法，将大大增强商业模式评价的客观性和科学性。
参考文献：
1.雷家肃.大股东治理与国有企业改革[J].数量经济技术经济研究，2001（2）
2.常素.互联网企业商业模式与商业发展策略[D].西南交通大学硕士学位论文，2000（10）
3.陈翔.互联网环境下企业商业模式研究[D].东南大学博士学位论文，2004（11）
[关键词] 会展 商业模式 保护方式
一、前言
去年，北京一家网络技术企业委托专利事务所，提出将其创造并经营的一项业务的商业模式（或称作商业方法）作专利申请，目的在于保护这种创新业务的知识产权。自此，我国首例“商业模式保护”专利申请宣告启动。
创新的构思是所有知识产权的起点。正因为人类具有无限创意的能力，才有仅几千年的历史传承，便已达今天的文明与进步。知识经济时代为“商业模式”的创新提供了前所未有的良好条件，而一个独特的经营创意往往价值连城！
每一个创新的商业模式都可能蕴含着巨大的财富。会展商业模式创新又是会展业不断发展的原动力。我国会展业存在着很大的发展空间，经济潜力和社会影响力巨大，各会展企业都致力于研究新的商业模式。分析、完善会展商业模式保护方式，可以激发创新积极性，有利于会展业更加规范、有序、健康发展。
二、现行商业模式保护主要方式
1.案例分析
几年前，上海市第二中级人民法院曾审理上海卓尚信息有限公司告e龙网信息技术北京有限公司“网上商业模式侵权案”，出现了号称“中国网上商业模式保护第一案”，并以原告胜诉告结。
从案件分析看，被告可以以不同角度提讼，因为商业模式侵权行为具有多重性质。该案从合同的角度看，被告明显违反了先合同义务原则，侵犯了原告的商业秘密，可要求其承担缔约过失责任；从著作权的角度看，被告赫然侵害了原告的著作权，也可以追究其承担侵权责任；从不正当竞争的角度看，被告显然存在不正当竞争行为，也存在承担损害赔偿责任。
该案原告时，在存在多重选择前提下，采用不正当竞争关系诉讼，是经过慎重选择的。如果提起违反“先合同义务”诉讼，那么只能要求被告承担损害赔偿的责任，即采用弥补性经济赔偿，则赔偿幅度有限；如提起“商业秘密侵权”诉讼，则会面临原告举证复杂、诉讼成本较高等风险；如提起“侵犯著作权”诉讼，那么即使胜诉，所得赔偿数额也较小。而提起“不正当竞争”诉讼，不但可以要求被告承担经济赔偿责任，还可以要求其承担停止侵害、恢复名誉、消除影响、赔礼道歉等非财产性责任。因此，无论从经济角度，或是从社会影响角度，还是从举证的角度，选择不正当竞争诉讼都显得比较理想。
2.专利法对商业模式的保护
进入21世纪以来，发达国家逐步采用专利法对商业模式实施保护。经过多年的实践和探索，在法规完善度、操作规范度、社会认知度等各方面都取得了长足的进展。
专利法在保护范围上基本可以涵盖商业模式的各个领域。专利法将对能够构成技术方案的商业方法的构思进行保护。权利申请人一旦在权利要求书中写明专利保护的范围，他人就很难通过以修改的方式规避其核心内容。
世界知识产权组织(WIPO)将商业模式专利解释为“借助数字技术、网络手段经营的、有创造性的商业方法”。毫无疑问，作为抽象概念、智力活动规则与方法的单纯的商业模式，例如不含技术手段的经济管理方法、记账方法、生产和组织制度等是不能被授予专利权的。但是如果这种“规则和方法”通过某技术方法表现或实现，并应用于商业运作，则会因为其具有了可专利性而可能成为专利法保护的客体。
3.商业模式保护存在多样性
仅从以上案例和世界知识产权组织的解释可以看到，商业模式保护的方法有很多，国内外各界也开展了大量的研究和实践，包括著作权保护、商标保护、专利法保护和反不正当竞争等。从目前分析看，综合考虑各种保护方式的利弊，用专利法对商业模式进行保护是比较恰当的一种选择，实践中成功的案例也不少。但无论国内还是国外，这些成功的实践都集中在电子商务、网络游戏、金融和商业行业，如我国2001年6月公开的发明专利“商业网站与个人网站在互联网上的联锁经销模式和方法”;2002年底、2003年初先后授权的两件美国花旗银行商业模式专利;2007年8月公开的发明专利“实际品牌融入网络游戏的商业模式”，等等。
三、会展商业模式的专利保护
1.必要性
发达国家对商业模式提供专利保护，与其国情和产业背景密切相关。它们拥有为数众多、先进实用的商业模式，并产生了巨大的商业价值，必然要思考放宽该类专利审查标准，将商业模式纳入专利体系。2000年，在美国率先打破“商业模式除外”原则，为商业模式授予专利权打开方便之门后，曾遭到欧洲国家的强烈抵制。但是随着越来越多的企业积极加入到商业模式专利申请人的行列中，许多国家开始转变立场并迅速调整本国的知识产权制度，给予商业模式以前所未有的保护力度。我国要实现经济增长方式转变、建设创新型国家、达到国家知识产权战略纲要目标，必须在滞后于发达国家的商业模式保护方面快步前行。
一方面，会展行业知识产权保护目前仍局限于商标、技术发明、外观设计、新型应用等传统领域，而对其商业模式保护国外也刚刚起步，国内尚属初涉。接近或赶上国际先进的知识产权保护领域，会展商业模式保护可以作为切入点。另一方面，会展业是现代服务业中重要的组成部分，是我国经济发达地区着力扶持、快速发展的行业，需要更加完善的知识产权保护体系的保驾护航。因此，实施会展商业模式的专利保护是必要的和迫切的。
2.可行性
我国国家知识产权局2004年10月1日颁布的《商业方法相关发明专利申请的审查规则(试行)》中，关于“商业方法”（即商业模式）有这样的解释：“商业方法涉及商业活动和事务，这里所说的商业比传统意义上的商业含义更为广泛，例如包括:金融、保险、证券、租赁、拍卖、投资、营销、广告、旅游、娱乐、服务房地产、医疗、教育、出版、经营管理、企业管理、行政管理、事务安排等。”《规则》认为:并非所有的商业方法都可以申请专利权。从技术性来说，商业方法可以分为两种情况：非技术性的传统商业方法和采用新技术手段---如计算机和网络技术等完成的商业方法。申请专利的商业方法应当符合我国发明专利入门条件，即具有“技术三性”：解决技术问题、具有技术效果、采用技术手段。传统的商业方法，因不具有“技术三性”，因而不属于专利法保护的客体，只能归入“智力活动的规则和方法”，所以无“可专利性”。
从近几年国内会展业的实践看，符合“技术三性”要求、具有“可专利性”的商业模式层出不穷。如2008年4月在深圳会展中心举行的以“三大平台互动构成全新展会运营模式”为亮点的“第二届中国（深圳）国际科学生活博览会”有这样的描述：展会内容和形式上进行了大胆的创新，展会以“集成、体验和互动”三位一体的形式，为企业和大众构造良好的交流沟通的展会平台，同时结合全国性的活动和互联网及媒体的资源，确立了三大平台互动的全新展会运营模式。又如2006年5月在苏州国际博览中心举办的以“新模式展会将成为BtoB的亮点”标注的“慧聪网水工业产品采购交易会”，充分结合了传统贸易展览会和电子商务的优势，采用“展览交易会＋电子商务平台”――线上线下互动的方式进行等等。
现代会展均充分利用当代电子、信息、数字等技术手段，竭力在视听影响力与效果、信息传播的时空宽广度、受众对信息双向传递的便捷与安全等各方面不断创新与完善，结合会展本身的组织形态、展示形式、时空构筑、服务方式、营利模式等的创新，蕴涵着充足的“可专利性”条件。利用好这些条件，进行有条理、符规律、合法规、重技巧的开发、设计，以专利形式实现会展商业模式保护是完全可行的。
参考文献：
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关键词： 商业模式； 战略； 匹配；生态位
商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。
一、商业模式与企业战略的关系
事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。
（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。
（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。
（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。
在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。
二、商业模式与战略的匹配观
在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。
三、企业战略与商业模式如何匹配
商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。
（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。
商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。
（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。
四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合
现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。
现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。
商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。
五、研究展望
在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。
参考文献：
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[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.
关键词：商业模式创新；合法化战略；中介效应；新企业绩效
一、引言
商业模式创新能给社会带来强大的变革力量。携程、华为、苹果、淘宝、雅虎等企业商业模式创新成功的案例仍被人们津津乐道。对成熟企业来讲，企业适当的商业模式能促进自身的成长[1]，可以帮助企业开拓新的市场，帮助企业获取更多价值[2，3]，能为企业带来先行优势，从而大大提升企业绩效[4]。那么，对新创企业来讲，商业模式模式创新也是其成功的关键因素之一，因为，构建行之有效的商业模式可以克服新进入缺陷， 实现其快速增长[5]。近年来也有些学者提出，商业模式创新企业不一定能从中获益。那么，是什么因素阻止了商业模式创新的成功？为什么有的新创企业商业模式创新能够成功并实现了企业的高速成长，而有的企业在创新的道路上沉沙折戟？本文从制度理论视角，以合法性为中介，沿着“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的理论逻辑，以天津、青岛、上海等地收集的135家新创高新技术企业为研究样本，依据Barron和Kenny以及温忠麟等学者的中介效应检验模型，主要回答下列问题：在非市场力量起重要作用的转型制度环境下，新创企业在商业模式创新时是否把合法化作为自己的战略选择；面对利益相关者构成的制度环境压力，企业创新的成功是否遵循了“商业模式创新―合法化战略―企业绩效”的主导逻辑。
二、理论阐述和假设提出
（一）商业模式创新与新企业绩效。尽管国内外学者在不同的视角下对商业模式创新的内涵、外延、构成要素、分类和构成进行了研究，提出了不同的观点，但大都认为商业模式创新对提升企业绩效有积极的作用。Markides 和Charitou（2004）提出商业模式是一种获得竞争优势的潜在资源，企业能够通过商业模式获取竞争优势，新颖有效的商业模式能促进企业卓越的价值创造。Zott和Amit（2007）通过对190家美国和欧洲的新创上市企业研究认为，以效率和新颖性为中心进行商业模式设计，对企业绩效有积极的促进作用。Giesen和Berman等（2007）认为，商业模式创新能够帮助企业创造新的市场，或者提高企业在现有市场中的效率，进而帮助企业获取更多的价值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技术创新是企业价值创造过程中的中介，商业模式通过在经济和技术领域之间的动态转移、选择以及过滤，最后封装成一种新的结构来面向市场，为企业造福[1]。IBM商业价值研究院研究结论认为，业绩出众的公司商业模式创新的频率要高于业绩欠佳的公司，商业模式创新可以帮助企业在营业毛利增长上高于竞争对手达5%。全球69%的CEO表示他们极为关注商业模式创新，几乎所有
CEO都不同程度的实施了商业模式创新，且业绩出众者的商业模式创新更彻底。通过以上的分析本文提出如下假设：
H1：商业模式创新对新企业绩效有正向影响
（二）合法化战略的中介效应。由于商业模式创新的先动性特征，企业作为市场的新进入者与领域内的既有企业相比，由于顾客对产品确定性和可靠性等方面认知度较低，顾客可能更理性的忠诚于既有品牌，使创新企业遭遇合法性约束。另外，新企业在利用市场机会形成先动优势的同时，由于其所隐含的大量不被人了解的隐性信息导致市场的合法性偏见，使企业面临较低的市场合法性，造成先动性与企业成长间的鸿沟。基于以上原因，为了克服先动性带来的合法性约束，企业必须要进行合法性构建，实施合法化战略，努力寻求提高人们感知的企业合法性水平。企业不断提高自身合法性水平的过程，即为合法化。Aldrich 和Fiol （1994）的研究结论认为创业活动失败的原因，不是因为创业活动没有市场潜力，而是没能建立与利益相关者的信任关系，没有得到由利益相关者构成的制度环境的支持等合法性问题，通过合法性构建提高合法性，新企业能够提高利益相关者的认知。国内学者李雪灵等（2011）研究认为新企业要想跨越合法性门槛，实现企业增长，应当谋求适当的合法化战略，战略合法性可以从对创新性偏见的纠正和合法性缺陷的弥补两个方面解决企业的合法性缺失问题，发挥合法性对企业成长的积极作用。Haunschild 和 Miner（1997）提出，因为组织之间的相似性更易于使组织获得合法性和声誉，为了克服先动者的合法性缺失，企业可以通过模仿成功企业的行为来构建和获得自身的合法性，战略学者也研究指出，在不确定的环境中，制度组成的社会因素比理性效率因素更能影响组织的行为。商业模式创新的意义在于获得利益相关者的信任和支持，获得资源拥有者对企业资源的投入，所以商业模式创新企业应当积极的实施合法化战略以提高自身的合法性水平，这样将有利于企业资源的获取，促进绩效的提升。基于以上分析，提出如下假设：H2：合法化战略在商业模式创新与新企业绩效关系之间起
着中介作用
三、数据搜集与数据分析
（一）样本和数据搜集。本研究使用的数据是2015年7月至2015年10月通过调查问卷的方式获取。问卷的发放通过两种方式进行，一是通过政府部门的协助发放问卷，二是电子邮件和实地调研的方式向一些熟悉企业的总经理等高管发放调查问卷并通过反复联系收回问卷。本研究样本取自于青岛、济南、天津等地的新创高新技术企业。此次共发放问卷 420份，回收 152 份，剔除无效问卷17份，有效问卷为135份，问卷的有效回收率为32.1%。根据已有文献对于新企业的年龄界定，本研究样本企业的年龄均不超过4年。
（二）数据分析与发现。本研究用回归模型对合法化战略的中介效应进行检验，根据Barron和Kenny所提出的中介效应验证方法。分析结果如表1所示。模型1是自变量商业模式创新对中介变量合法化战略的回归分析，回归系数β=0.703，P=0.000，F=130.072，P=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，说明企业的商业模式创新对企业合法化战略有着显著驱动效应。模型2是控制变量（行业类型、企业规模和企业性质）对因变量企业绩效的回归，其F值为1.427，P值为0.238显著大于0.1，说明模型2没有通过显著性检验，表明研究中的控制变量对组织绩效不具有解释力，这与许多学者的研究结论一致。模型3是自变量商业模式创新对因变量新创企业绩效的回归分析，其β=0.560，P=0.000显著小于0.01，F值为15.527，P=0.000显著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，说明模型3的整体效果较好，商业模式创新对企业绩效能产生显著的正向影响，即H1得到验证。在模型4中加入了商业模式创新和合法化两个自变量后，F值为26.224，P=0.000显著低于0.01，R2=0.181，发现商业模式创新β=0.155，P值在0.1水平下显著，其对新创企业绩效的影响仍然显著，但显著性水平明显降低，而合法化β=0.622，P=0.000小于0.01，其对组织绩效影响也表现为显著，即H2得到验证，并且和模型3相比，自变量商业模式创新的β值明显降低（由0.560降为0.155），综合模型
1、模型3和模型4的实证结果，说明合法化在商业模式创新与企业绩效之间存在中介效应的假设成立，并且存在部分中介效应。
四、研究结论
本研究以合法化战略为中介变量，构建了商业模式创新对新创企业绩效影响的概念模型，并以135家企业为样本对模型进行了检验，获得了一些具有重要实践指导意义的研究结论。
（1）商业模式创新对企业绩效产生的作用显著。该研究进一步揭示出在全球金融危机冲击，企业外部竞争环境加剧的背景条件下，新创企业的商业模式创新对于实现良好的企业绩效有重要的推动作用，商业模式创新是企业实现收入的主要来源。该结论与以往研究结论一致。
（2）新创企业商业模式创新合法性约束的解决途径。新企业商业模式创新的先动性、创新性和风险性特征往往使企业面临着“合法性门槛”，因此，要想通过商业模式创新战略实现企业成长，就需要跨越“合法性门槛”。为解决新企业面临的合法问题，新企业在实施商业模式创新的同时应该积极的进行合法化管理策略。进行积极的合法化管理，获得社会的认可和支持、提高自身的合法性水平是商业模式创新对企业绩效影响的关键环节，对商业模式的成功实施起到了重要的作用。
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关键词：商业模式；商业模式创新；成熟行业
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0027-02
前言
随着全球化经济的不断发展，企业面临的生存压力越来越大，在中国国家经济、政治大变革的背景下，企业家们渐渐地发现曾经成功的经营经验与模式已经不适应企业的持续健康的发展，企业一些竞争优势也在逐渐消失，已经无法应对新的竞争形势，过去企业的竞争优势渐变为企业进一步发展的障碍，面对企业的这种发展困境，越来越多的企业家发现进行商业模式创新成为了企业可持续发展的必由之路。不同的学者从不同的角度给予商业模式不同的定义，主要分为三个模块的定义，即经济类、运营类和战略类。对商业模式研究较早的Timmers（1988）年认为商业模式作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务、信息、参与者、价值以及收入的源泉，从整个系统上给商业模式一个完整的定义。中国在学术方面对商业模式比较权威的定义为原磊（2007）认为，商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，说明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。
一、商业模式创新必要性分析
（一）商业模式创新成为了企业家们关注的焦点
现代管理学之父彼得・德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式不仅是企业通过什么途径或方式来赚钱，更是变成了企业竞争的焦点。原时代华纳首席技术官迈克尔・邓恩将商业模式和技术进行比较认为“一个新兴企业，它必须建立一个稳定的商业公式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比技术更重要，因为前者是企业的立足的先决条件”，即一个企业要想在激烈的市场竞争中立足，一个好的商业模式比技术更重要。杨振勇也认为“企业与企业之间的竞争最高形态，是商业模式的竞争”。在2005年经济智库（EIU）发起的调查中，有54%的首席执行官认为到2010年商业模式的创新将比产品的创新和服务的创新更重要。
（二）同质化竞争促使企业商业模式创新
目前中国的大多数行业已经度过了井喷式的快速发展时期，正进入一个产品已经普及、需求相对稳定、行业增速基本平稳、利润维持在较低水平的行业成熟期。市场类型也由原来的供不应求转化为供大于求，同质化竞争成为大多数行业发展必经的一个阶段，所谓的同质化竞争不仅仅是产品的同质化在企业的营销模式、营销策略、竞争力等多方面也表现出了同质化的特点，同质化竞争不仅是企业进入微盈利的窘境，同时也使得企业面临着沉重的成本压力。进行具有本企业特色的核心竞争力的商业模式创新，实现商业模式的创新是突破这种同质化竞争的根本出路 。
（三）知识经济时代要讲究经营智慧必须进行商业模式创新
中国的经济形式经过农业经济和工业经济历史长河，正式迈入具有21世纪知识经济，企业的核心竞争力也从技术转化为商业模式。清华大学教授、博士生导师雷家（2008）认为现代社会是讲究商业模式的社会，只有讲究商业模式才是讲究经营智慧；早多数竞争者讲究智慧的时代，某个企业不讲究商业模式，实际上就是不讲究经营智慧，只有讲究商业模式，企业才能通过商业模式来提炼、体现自己的经营 智慧，才能在知识经济时代的市场竞争立足。但是只讲究商业模式不讲究商业模式创新也无法使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业还要进行商业模式创新。商业模式创新就是企业基于本企业所在行业的特点、自身条件和外部条件等，借鉴相关经济理论和管理理论，去设计与竞争者不同的、更有效的商业模式。
二、商业模式创新影响因素分析
任何经济活动的进行都是在一定的因素影响下进行的，商业模式创新作为企业的一项经济活动同样受到企业的内外部因素的影响。
（一）外部环境因素影响
企业进行商业模式创新之前，要全面地考虑到企业面临的不确定性外部因素，不断进化的技术经济环境、竞争者和合作者组成的新的经营系统对企业创新造成影响。相关研究表明新技术的开发与完善，不仅推动了商业模式的创新，同时商业模式也使企业在更高的水平上获得技术所带来的收益。不仅技术推动商业模式的创新，市场环境高度包容的特性，使得进行商业模式创新的企业以更低的成本获得所需的资源，提高企业获取资源的能力，促进企业顺利地进行商业创新。从竞争者层面来讲，竞争者商业创新的压力也使得企业不断进行商业创新。消费者对商品和服务需求的多样化和特色化也直接拉动企业进行商业创新，这也是影响企业进行商业创新最主要的因素。
（二）企业内部影响因素
企业内部对商业模式创新主要体现在企业家能力、组织学习能力等方面。首先，企业高管通过不断探索与实践学习成为推动商业模式的主要动力，主要表现在企业家从学习和实践中发现机会、选择合适的配置和整合资源的方式来达到减低商业活动的风险和不确定性，从而实现企业价值目标。企业家拥有学习和实践能力的同时，还必须具备在不确定环境中发现他们面临的新的机遇，必要时能以较低的代价实现企业的目标，对企业所在市场进行重新定位。其次，商业模式的创新要求组织具有很强的学习能力。企业正处于需求和技术的不断变化的环境中，只有企业充分了解企业外部环境和自身资源能力，在准确的洞察机会的基础上，充分发挥自身的组织学习能力，结合企业自身特点选择正确的商业模式，进行商业模式创新。
无论是商业模式创新的外部环境影响因素还是内部环境影响因素，对其进行准确的分析是企业选择新的商业模式的前提。
三、商业模式创新分析
（一）理念认知层面创新
商业创新要点首先在于企业家和管理者对人力和知识资源的开发，即理念认知的创新。理念的共同特点是做正确的事情、用正确的方式做事以及做一些新的事情，这是商业模式的本质及创新的精髓。新的理念能够为企业带来更高水平的活力，是企业变革的动力，有助于企业适应环境，决定着企业的成败。商业模式的理念创新点的提出可能不是由企业家或管理者提出的，而是基层一线员工提出，但是这种理念在很大程度上是企业家和管理者的理念的代表，这主要原因是基层一线工人是理念和行动之间的纽带。商业模式理念的创新在很大程度上和企业家和管理者的心智模式和认知模式密切相关，而企业家和管理者的心智模式和认知模式往往体现在对动态环境的反应，在动态环境下，作为决策者的企业家和管理者在商业模式理念认知创新中不能学习成功的商业模式创新的经验，因为那样会使企业的商业模式同质化和刚性化，而失去商业模式创新的意义。
（二）组织惯例层面的创新
商业模式理念认知的创新是通过组织学习改变企业家、管理者的心智模式，组织管理创新的主要目的是克服隐藏在商业模式之中的组织惯例或核心能力的刚性。为克服组织惯例和核心能力刚性，企业必须通过组织学习，强化风险意识，进行自我批判和行业内外的综合思考，不断进行技术、管理、制度和文化方面的创新，使技术和企业文化，制度和管理成为企业的核心竞争力的组成要素。商业模式的组织惯例的创新同时还带来企业的结构、运作程序和激励机制等一系列的与企业游行资产和无形资产的重新组合定位，即商业模式的重新定位。
（三）业务系统层面创新。
理念认知层面的创新和组织管理层面的创新的共同作用使得组织能够实时地进行组织资源的整合和重构，最终使得企业获得和保持竞争优势。主要表现在组织惯例的创新为企业能力作用于资源提供了新的载体，为企业的运作提供了运作的基础。在企业完成组织惯例的创新后，结合与之配套的业务系统创新，对企业的内外部资源进行调整、优化和改进，提高企业的资源利用效率，保持企业的竞争优势。
结论
企业为适应经济环境的变化，在竞争中能够打败竞争对手，摆脱企业发展的困境，就必须进行商业模式创新。对商业模式进行创新在学习理论的基础上还要对商业模式的创新途径和方法进行详细的了解，理论结合实际，在现实大环境的背景下找到适合本企业的商业模式，突出本企业的核心竞争力，实现企业的竞争优势，使得企业能够实现企业客户价值最大化和持续盈利的目标。
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关键字：商业模式价值网络破坏性创新
商业模式（businessmodel）作为管理学领域一个新的研究热点，已经引起了学术界的高度关注。从国外的研究成果来看，商业模式研究已经具有一定的深度，从早期的商业模式概念、要素、分类研究逐渐转向商业模式创新研究。在梳理相关文献的基础上，本文化零为整，从宏观层面深度分析商业模式中的整个系统性资源的整合，指出现有研究仍存在的问题，并提出了今后的研究方向。
在《企业商业模式创新：基于租金理论的解释》一文中，作者打破了关于商业模式的传统观念，企业不再仅仅关注产品的市场占有率，商业模式呈现多样化，除了占有率外，企业也开始关注品牌、利益相关者和客户满意最大化等方面，而且，企业也不再满足于现有商业模式的逐步调整，而是随着市场环境的变化、利益共同体的联系日益紧密，企业期待对现有商业模式进行破坏性创新，力图发展出一种或多种更具吸引力的商业模式。
在现在的商业模式创新中，企业不再作为一个单独的个体来通过商业模式获利，而是处于与利益相关群体所形成的整个网络中综合考虑其他群体来共同吸引更多顾客、实现共同目标。经济租金理论修正了交易成本理论存在的一些缺陷，它更关注企业自身及所处的利益群体网络，而且，经济租金提出的"超额剩余"概念实际上指的是企业收益，通过企业的努力可以不断增加，但是交易成本的减少与节约理论上讲是有限的、可以穷尽的，因此经济租金理论能够更好的解释企业商业模式创新的内涵。
在这篇论文中，作者指出企业不再作为单独个体来创新商业模式，而是应该对整个系统（包括内部和外部）进行价值链分析，这与《基于价值网络重构的企业商业模式创新》一文的观点不谋而合，不仅如此，这篇论文还对其进行了发展补充。
在《基于价值网络重构的企业商业模式创新》中，作者指出，企业不再是依靠单纯的线性思维，通过在价值链上降低生产成本、与对手竞争吸引更多顾客来建立商业模式，赚取利润，而是认为合作和竞争同样重要，企业如果一味的注重竞争，可能会忽略利益相关者关心的问题，从而失去相关方的支持，最终难以创造更大利润，获得更广阔的市场。
企业关心的不仅仅是自身的利益，还应该考虑价值网内其他主体的收益，以实现多方共赢，通过集合各个主体的资源、优势和能力，获取更大的市场份额。另外，在价值网观点下，企业不仅要与顾客、供应商、互补者之间展开竞争以获得价值（价值分配的过程），更要与顾客、供应商及互补者合作以实现双赢并创造出更高的价值（价值创造的过程）。
本文着重探讨了重构模式下的商业模式创新，企业在塑造商业模式时，必须考虑的两个问题是如何创造/传递顾客价值和如何实现企业盈利，传统模式下，顾客习惯付高价来获得高质量的产品或服务，企业需要关心的是如何通过创造客户价值来实现企业盈利，但是，随着电子商务、全球化、竞争加剧等，顾客渐渐开始希望以低价甚至是免费获取高质量产品和服务，企业创造客户价值和实现盈利的过程逐渐分离，即使企业吸引了更多的客户也未必能够实现盈利，这就对企业现有的商业模式进行解构和重构：主导产品未必给企业带来收入，企业要获利就必须重构产品组合或服务组合；目标顾客未必给企业带来收入，企业必须重构用户组合以拓展新的收入源。主要途径有组合价值、附加产品、顾客分类、第三方市场等。
Fuller&Morgan（2010）把商业模式的构成要素称为"菜单"，认为它给管理人员和学者们提供了一种方式，来描述和区分我们在现实世界中发现的不同类型的企业行为，从而为他们提供已经尝试过或试验过的理想类型的商业模式的例子，理论上其它企业可以跟随。从1998年对商业模式的构成要素进行研究开始，学者们就把供应商、顾客纳入商业模式的研究范围，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顾客界面（目标顾客、配送渠道、顾客关系）和架构管理（价值结构、核心能力、伙伴网络）是商业模式创新的重要组成部分。但是，商业模式并不是各构成要素的简单相加，还应包括各要素间的规则集及作用关系，只有这样才能有特定的产出。Amit&Zott（2012）指出，商业模式的变革可能是细微的，甚至它们还没有潜力破坏一个产业，但它们仍能对创新者产生重要的收益。他们认为，商业模式创新形式之一就是通过增加新颖的活动，如前向或后向一体化，他们把这种形式的商业模式创新称为新活动体系的"内容"。
姚伟峰，鲁桐（2011）指出，利益相关者管理理论认为，企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行管理活动，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。当企业为谋求发展进行商业模式创新时，需考虑利益相关者的需求，在各方利益间寻找平衡感。王鑫鑫、王宗军在《国外商业模式创新研究综述》一文中，对商业模式创新途径的方向性做了研究，研究指出从企业组织形式出发考察企业商业模式创新途径问题，并认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的动力和方向。
理论应该随着存在于案例及其背后内在逻辑中的各种新型关系模式的出现而不断发展。本文正是在文献研究的基础上，首先分篇总结商业模式价值创新系统的不同渠道，然后对企业整体商业模式创新的机理进行了系统思考，主要涌现出以下结论与启示。
一，这种方向性研究的优点是拓宽了研究企业商业模式创新途径的思路，但这种方向性研究离实施还有一定距离，还不足以指导企业的实践。
二，商业模式及其创新价值难以做出科学评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
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（一）概念
商业模式的原型就是对企业中客户界面、内部构造以及合作伙伴界面中的各种要素形态的结合。其实质是一种商业实践模式，在该实践模式中不仅包括企业中有形的外壳运作，还包括了很多企业内部的运作流程以及资源组合等。从另一角度对商业模式进行分析，可以对其概括为对活动性以及一致性的综合表现。
（二）构成要素
1.价值主张。企业中的价值主张是指，企业发展中为了目标客户而创造的价值。价值主张主要的表现形式就是通过向客户展示企业的发展产品是什么，指出企业的客户是谁等问题，从这些比较基础的问题中能够总结出企业产品的研发、采购、生产以及销售等流程，并将这些信息在企业中进行传递。企业的价值主张中的这些做法能够符合企业的价值创造逻辑，实现企业定的方法，并体现出现一定逻辑。
2.资源组合。要想实现企业经济价值创造，需要在企业中投入一定的资金，如果没有相应的资金，将不能实现企业的价值提升。对于资源的组合，需要从企业的人力资源、原材料、厂房设备以及专利技术方面入手，进而实现企业的资源组合。
3.运作流程。企业的商业运行流程是一个动态的过程，是指从一系列的活动中实现出重复。在此环节中企业的根本任务就是根据市场经济发展需求，向社会提供相应的服务以及提升企业的经济资本，进而实现企业的价值创造。在此环节中，企业管理人员将企业的活动的资源进行整合，并不断重复，进而产生了运作流程。在企业中，主要内部运作流程有：企业的战略计划、产品的开发流程、订单完成流程以及产品销售流程等。这些流程相互支撑，相互依托，完成了整个商业运作构架。
二、商业模式的创新必要性
随着社会经济不断发展，传统形式的商业模式不能与时代接轨，在市场经济发展中展现出来较大的局限性。因此需要将商业模式进行创新，商业模式的创新能够从经济上为企业带来较大的发展。目前，很多企业都在面临着重大的经济改革，对于商业模式的创新，是新时期社会经济对企业发展的必然需求。第一，从党的领导方针中进行分析，我国社会正在向着社会主义新型工业化的道路中发展，要想实现国民经济发展，需要不断地推动企业经济产业发展，优化其产业结构。从我国的经济发展形势上进行分析，我国经济市场中的企业长期以来一直处于传统的商业模式中，企业的经济结构没有得到优化与完善。产生这样的现象主要的原因就是，我国经济管理一直处于一种粗放式的管理形式，商业模式得不到创新；第二，近年来，很多企业在发展中采取绿色经济形势，而这种经济形势正在与我国企业之间相互磨合，是商业模式创新的基础。
商业模式的创新是指，企业通过联系经济市场中的发展形势，对原有的商业模式进行经验总结，将其构成要素，与企业的经济发展动机相互结合，在科学的领导方针下，实现对企业发展要求的重新整合，以为社会创造出更大的经济价值为目标，完善发展结构。
目前，随着经济市场中竞争日益激烈，企业要想在市场营销中占据一席之地，就需要对将其发展结构以及模式进行创新。商业模式的创新，能够实现企业中机构的调整。因此说，商业模式创新实现了市场营销的社会贡献。
三、商业模式与市场营销的内在联系
（一）市场营销环境分析
要想实现对商业模式与市场营销内在联系研究，就需要对于市场营销的环境进行分析，实现商业模式社会意义。对市场营销进行分析，企业需要对市场中的环境因素进行调查，并制定科学的市场营销决策。在企业中，企业的营销一般受到宏观环境、内部经济竞争以及行业中客户需求的影响。从微观环境中进行分析，主要可分为政治、经济、社会以及法律；而从微观环境中进行分析，主要从市场的竞争激烈程度、技术优势以及企业的利润前景中分析。在商业模式中，比较常见的市场营销分析方法有：PEST分析方法、五种竞争力模型分析方法、机会威胁分析矩阵法以及SWOT分析方法。针对PEST分析方法进行研究，与企业实现双向的联系的部分分别为：政治、经济、社会以及技术。其中政治方面主要考虑的是政局的稳定性、政策的持续性、政府的效率以及对商业利益的鼓励保护政策等。而从经济方面主要考虑的是国内生产总值、价格水平、可支配的收入、国际收支情况利率。从社会的角度进行分析，其主要的内容体现为社会结构、人口规模、风俗和信仰、文化传媒以及价值观念。
（二）市场营销的拓展性变化
市场营销的变化能够及时的反映出不同时期的经济市场发展形式，同时也能够反映出相应的变化。在市场营销的拓展中，包含了很多内容，主要有：营销主体、营销客体、营销对象、营销方式以及营销目标等。从商业模式进行分析，就会发现，这些内容能够呈现出一致性。在商业模式中主要主张的是企业的经济市场价值，并与市场营销维持企业与顾客的关系。在商业模式的概念中，也可以集中体现出营销的要素与内涵。以上两者都能够很好地体现出了商业模式的市场营销意义。可以说，商业模式是经济市场营销中的关键体现，而市场营销则是商业模式的实现方法。
四、商业模式的市场营销意义揭示与发展
（一）商业模式7PS理论创新
商业模式下的市场营销实际上就是一个企业的基本发展策略，在企业发展中国比较著名的就是“4PS”理论，针对4PS的实际含义进行分析，主要的内容为产品、价格、渠道、促销。这四项内容构成了商业模式的总体构架，是商业发展中必不可少的职能部分。随着社会经济不断发展，经济学家针对经济市场的发展趋势进行分析，在理论基础上进行内容扩充。增加了3个“PS”。7PS策略与4PS相比，更加注重企业员工的营销技能，关注企业的服务对象――客户，以企业的活动为基础，实现工作的协调。
一个优秀的商业模式下企业市场营销形式，更加注重的是企业的经济活动开展与活动分工，在7PS理论基础上，新型的企业营销整合形式诞生――4CS营销策略。该种策略是前面理论的优化与拓展，能够与科技社会发展目标相结合，是新时期商业模式创新中的重点营销策略。该种新型策略的诞生，不仅能够实现企业的发展目标，还能够在新的商业模式下，将客户需求与企业服务提升到另一个高度中来。4CS的实际含义是指，消费者的需求、欲望以及消费者的成本。该种模式虽然是以上模式的延伸与完善，但是也存在着一定的差异性。4CS能够将企业的市场营销模式扩大，并试图将企业的营销思路拓展到社会经济领域中，源于企业的内部调整，但是并不拘泥于企业的内部调整。
（二）商业模式的市场营销创新意义
随着社会经济不断发展，市场营销定位逐渐变化，从传统的市场经济选择最后发展到当今社会中的绿色营销形式，经济发展为市场营销提供相应的理论依据。市场营销在商业模式不断创新下，推陈出新，内涵逐渐丰富。由此可见，商业模式创新下的市场营销为经济社会发展带来的积极意义。从市场营销的概念以及方式转变上进行分析，其运行范畴逐渐加大，在创新理念下，实现商业模式巩固。商业模式可以与市场营销分开来进行分析，两者具有相互促进的关系，同时两者在经济发展中的作用，都是企业发展的竞争力的体现。
其中商业模式从宏观角度进行科学模式建立，以科技信息技术为基础，实现对企业的基本要求的集中整合，在企业发展中能够提高企业的竞争力。而市场营销理论是一个由点到面的动态发展过程。从最初的阶段的对企业产品的营销，到最后能够解决企业营销中的实际问题，在企业发展中逐渐壮大与完善。如今，在科技高度发展的当今社会中，企业中的市场营销能够向着市场调研、产品研发中发展。市场营销在企业中能够得到价值体现，市场营销在企业中的变化，得益于商业模式的转变创新。从整体角度对市场营销进行分析，商业模式则是企业实现市场营销的核心要素，换言之，商业模式是推动我国经济发展的重要力量，为市场营销带来无限生机。
关键词：商业模式；资源基础理论；可持续竞争优势
中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05
在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。
一、 资源基础理论的简要回顾
20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。
使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。
二、 商业模式的内涵
近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。
Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。
在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。
综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。
商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。
三、 商业模式构建竞争优势的能力分析
如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。
商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。
成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。
四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析
考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性检验
因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。
2. 社会复杂性检验
社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。
3. 积累性特征检验
可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。
商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。
商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。
五、 结论和启示
本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。
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关键词：物流公共信息平台；商业模式；评价分析
物流公共信息平台的概念就是物流的公共信息以及相关的通讯技术在实际的物流运作过程中的一种应用的形态，同时也是物流企业和相关的部门在进行信息交互的过程中使用的公共架构。这种公共架构的目的就是需要将组织之间的协调机制进行相应的改进，并且通过这样的改进，能够帮助物流企业提升在实际的物流进行过程中的工作效率。通过这样的方法，就能够帮助物流企业的工作效率以及相应的工作效果得到巨大的提升。对于我国而言，物流企业的重要性不言而喻，是我国经济能够得到发展的前提条件。但是在我国实际的物流企业公共信息平台的商业模式建设的过程中，往往只是使用传统的方法进行的，通过这样的方法，往往无法较好地实现物流公共信息平台商业模式完善目标，对于我国物流而言也会造成一定的损失，因此就需要对我国物流公共信息平台商业模式进行相应的评价以及分析。
一、物流公共信息平台商业模式的概念以及要素
（一）物流公共信息平台商业模式的概念
物流公共信息平台的商业模式主要是一种能够实现客户的价值最大化，同时在这样的一种前提下能够帮助企业将运行的内外要素都进行整合，最终形成一个能够具有完整高效率，同时也能够具有自身独特核心竞争力的一种运行系统，同时也能够通过这样的运行系统，以一种最佳实现的方式来将客户的需要进行满足，从而起到实现客户价值的成果，也能够让系统形成持续盈利并且能够进行整体解决的一种方案。对于商业模式而言，最为重要的一点就是如何在组织中起到自己的效果，也是一种对于组织和企业主要活动的概括，不仅能够将企业的产品、服务以及相关的客户进行定义，同时也能够对于企业的业务流程、客户市场以及产品服务进行相应的描述。
（二）物流公共信息平台商业模式的要素
就我国的物流公共信息平台商业模式而言，主要有9点要素：1.分销渠道，这主要是物流企业来进行客户接触的主要途径。2.价值配置，主要包括了活动以及资源的相关配置。3.客户关系，客户关系主要指的是物流企业和客户之间建立的联系。4.价值主张，物流企业的价值主张主要是物流企业通过产品以及相关的服务向消费者提供的各种价值，同时价值主张也能够明确物流企业对于客户的各种意义。5.核心能力，物流企业的核心能力主要指的是物流企业以及相关的商业模式所需要的各种能力以及相关的资格。6.收入模型，对于物流企业而言，收入模型为物流企业创造价值的各种途径。7.合作伙伴网络，物流企业的合作伙伴网络指的是为了更好地实现自身价值而形成的一种合作关系的网络。8.成本结构，物流企业的成本结构就是物流企业使用货币描述的方法以及相关的工具。9.目标消费群体，物流企业的目标消费群体主要指的是物流企业瞄准的消费者群体。
二、目前我国物流公共信息平台的商业模式以及评价分析
（一）目前我国的一般物流公共信息平台的商业模式以及特点分析
对于我国而言，目前在物流企业中所使用的公共信息平台的商业模式主要有三种，即专业性的物流公共信息平台商业模式、综合门户型物流公共信息平台商业模式以及垂直搜索型物流公共信息平台商业模式。对于专业型物流公共信息平台商业模式而言，主要是通过信息服务的提供方式来进行相应的划分，主要是可以划分为设备、运输交易以及仓储和软件等。如果按照运输的方式来进行划分，就能够将信息服务的方式划分为空运、海运以及陆运等，在这样的情况下，目标市场能够十分明确，同时针对性也比较强。但是需要注意的是，在国际运输的过程中，基本上是使用海运以及空运，因此目前我国有一些网站并没有将空运类交易以及海运类交易进行相应的明确。正是由于这样的情况，很有可能导致在实际的国际运输过程中出现问题或是有混淆。对于综合门户型的物流公共信息平台商业模式而言，主要是能够将物流企业的所有信息进行综合，并且可以针对这些内容的具体情况来提供相应的服务内容。对于垂直搜索型的物流公共信息平台商业模式而言，主要是通过针对物流企业以及使用网站进行内容搜索的垂直搜索类的相关网站，这种趋势主要能够将各种网站的内容进行囊括，从而能够帮助物流人员更好的进行工作。
（二）目前我国物流公共信息平台商业模式的分析
在我国所拥有的各种物流信息网站以及相关的平台中，不仅有全国性的网站，同时也有区域性的网站，这些网站各有优劣。在一般的情况下，全国性的物流网站的目标十分明确，就是为了成为国内的物流信息服务的佼佼者。但是对于我国的实际情况而言，信息化的发展仍然无法跟上要求，因此在这样的情况下，如果需要群体接受，那么也是需要经过一段时间的。但是对于区域性网站而言，是在上线之前就将自身的定位进行了明确，因此这一类的网站在进行区域服务的过程中往往能够较好的进行，并且十分容易被人们所接受。但是区域性网站要想做大做强，显得较为困难。
结语
对于我国的物流企业而言，公共信息平台的商业模式显得十分重要，因此就需要对物流企业公共信息平台的商业模式进行相应的讨论。本文讨论了我国物流公共信息平台商业模式的种类，并且分析了物流公共信息平台商业模式的特点，能够为我国物流企业提供可参考材料。
参考文献：
[1]陈澜祯，林如丹.电子商务环境下物流公共信息平台建设研究[J].中国商贸，2010（12）：113-114
关键词：创新；管理创新；商业模式创新
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0196-02
一、认识创新
“创新”的概念最早出现与美籍奥地利经济学家熊彼得在1912年正式出版的《经济发展理论》一书中。他将创新定义为“生产函数的变动。而这种函数不能分解为无限小的步骤”，并强调创新是“历史上不可逆转的变动”。实现创新有五种途径，即采用一种新的产品、采用一种新的生产方式、开辟一个新的市场、控制原材料或半成品的新的供应来源，以及实现新的组织形式。
熊彼得提出，创新是创造性破坏的过程。创新催生了新产品、新技术、新市场、新供应来源以及新组织形式，带来的不是价格竞争，而是从根本上颠覆了原有的供需模式。在这个破坏性过程中，旧模式土崩瓦解，新模式应运而生。但值得注意的是，这个过程不会一蹴而就，而应该经过一段平稳的过渡时期。
同时，创新也是不可逆转的过程。笔者认为，创新的直接诱因有两点，可将其划分为需求型创新和供给型创新。需求型创新是指，创新建立在消费者对新的产品的需求上。手机就是最好的例子。从最初的语音通话到后来的影音功能，再到现在的智能上网，手机的附加功能日新月异，发展速度已远远超过核心功能。需求型创新通过重组生产要素和生产手段开辟新的市场。与之不同的是，供给型创新不是受消费者启发，而是主动地引导消费者。这类创新极大程度上依赖个人才能以及长期研发。电话、蒸汽机的发明就属于供给型创新。供给型创新不是通过重组原有的生产要素进行的，而是通过创造新的生产要素来实现。它开辟了一个前所未有的领域，从而引发了社会、经济、文化的变革。无论是需求型创新还是供给型创新，创新都是不可逆转的过程。创新向消费者提供了新的选择，使消费者不再满足于过去。即便创新的过程引发了新的问题（如塑料饭盒带来了环境污染问题），人们也会采用新的创新去解决这些问题，而不是选择倒退到创新之前的状态。
二、创新的诱因
需求型创新和供给型创新在很多时候都难以严格的区分。已有的研究将创新的诱因细分为五个方面。
1.技术推动。互联网的发展改变了原有的商业模式。早期以Timmers、Amit和Zott为代表的研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力 [1~2]。其后又有学者区分了普遍适用性技术和特定应用性技术，提出了为了使普遍适用性技术市场化，必须采用全新的商业模式这一观点。对于研发企业，新的技术市场固然要依托新的商业模式，但新的商业模式要以技术创新为前提。
2.需求带动。并不是所有创新都始于技术创新。实证研究表明，仅仅依靠重组生产要素或调整经营模式也能为企业开辟一片蓝海。当绝大部分航空公司正致力于提供更优质的服务时，美国西南航空做出了惊人之举――停止供应午餐，并削减了机乘人员。通过重组要素，美国西南航空在廉价短途旅行业务上获得了空前成功。
3.竞争压力。市场是瞬息万变的。新的竞争者、新的政策、新的行业规则出现后，原有盈利空间被挤占甚至完全消失。没有特定商业模式能应用于一切环境。Venkatraman和Henderson（2008）发现，当技术和经营方式变革带给企业的压力达到某一临界点时，企业会产生商业模式创新的需要。
4.创新文化。企业技术与非技术要素的协同形成了以全员创新为中心的创新型企业文化 [3]。作为非技术要素的重要组成部分，创新文化是推行全面创新管理的重要保障。约翰・奇曼认为：“技术不会与其内涵的文化真正分离。” [4]创新课题的文化特征表现在创新产品所蕴涵的主体文化信息以及创新产品的社会使用所传递的文化观念和行为模式 [5]。此外，Jasswalla和Shane等的研究也表明，创新型企业文化能够不断激发员工创新性，使员工达到对组织创新的最大认同。
5.系统、开放的环境。随着专业化分工、市场细分以及商业环境改善，越来越多的企业意识到，单一企业难以凭一己之力改变整个行业。现代企业抛弃了零和博弈的传统思想，倾向于建立战略联盟。Amit和Zott（2009）认为，商业模式是一个由互相联系的若干活动组成的系统。这个系统可能越过企业边界，使企业和他的商业伙伴都能创造价值。这一切都得益于系统开放的环境。系统性体现在任何企业，无论行业、规模、性质，都处于同一经济环境下（即同一系统中），构成社会发展网络上的各个节点。开放性体现在企业愿意用自己的技术、市场或自愿去交换对方占优的生产要素，并且有相应的法律、文化、奥德等因素来保护这一交换的顺利进行。
三、管理创新分类
根据Daft提出的双核心模型，企业创新主要分为技术创新和管理创新。管理创新包括组织结构、流程、文化、管理制度、控制系统以及协同机制等非技术方面的创新 [6]。
1.以创新主体为依据，管理创新可分为自主创新、模仿创新和合作创新。自主创新是企业首创的某种管理模式或管理方法，是绝对意义上的创新。由于这种创新内生于企业，通过企业日常经营所面临的种种问题和困难总结而来，因此更加具备企业文化的兼容性，易于被全体员工接受，实施阻力小。模仿创新在旧的管理模式和管理方法上进行调整，或通过学习、模仿别人的创新行为，吸收已有的先进经验和管理方法，在此基础上形成符合本企业自身发展状况的管理方法，是相对意义上的创新。模仿创新是管理创新的主要方式。较自主创新，模仿创新更易于取得，耗费的人力、物力、财力较少。但这样的“拿来主义”也带来了企业文化冲突等弊端。所以，管理方法的模仿具有高风险、磨合期长等特点。合作创新充分利用了不同企业的相对优势，以资源共享、优势互补为前提，以相互信任、共同参与为基础，以互利共赢、分担风险为核心是大型企业最常采用的创新方式。
2.以创新客体为依据，管理创新可分为管理集成创新和管理非集成创新。管理非集成创新是单项创新模式，不具备集成的特色（主体行为性、整体优化性、功效非线性、内容相容性、功能互补性） [7]。管理集成创新将人、财、物等生产要素集于一体，按集成范围可分为管理内集成创新和管理外集成创新。（1）管理内集成创新是管理单元与管理单元之间的创新。例如日本丰田汽车制造公司的准时生产方式（JIT）。（2）管理外集成创新是指管理单元与生产技术单元等的集成创新。例如计算机集成制造系统（CIMS）。
四、商业模式创新过程分析
商业模式创新是管理创新的重要内容。Henry C和Richard S.R探讨了商业模式对新技术获取市场价值的支撑作用，认为商业模式作为一种转换机制，是将新技术转化为价值创造和获取利益的必经过程。
成功的商业模式创新具有四种效应。（1）吸引效应。新的商业模式必须要引起消费者和投资者注意，尤其是消费者的兴趣，以至可以创造新的顾客。吸引效应使企业获得短时利益。（2）认同效应。吸引效应只能给企业带来一时的业绩，认同效应则保证了企业持续获利。新的商业模式不仅成功地吸引了消费者的注意，也完美地解决了顾客的问题，得到了包括潜在投资者的认同。（3）壁垒效应。如果新的商业模式在利益相关者关系构建、顾客方案解决、定价方式选择等方面相互照应，形成了稳固的有机整体，就会产生阻碍竞争者进入的壁垒，进一步确保了企业持续获利。（4）适配效应。适配理论认为，系统稳定存在的原因是系统内外部各要素之间达成了相互适配的状态。壁垒效应已经将竞争者阻挡在市场之外，最后一步就是商业模式和战略决策的适配。
商业模式创新与新业务发展相互交织，互为促进。商业模式创新开辟了新市场，带来了新业务；而新的业务又在原有商业模式基础上提出了更高要求。整个过程循环往复，无始无终，每一过程都进入到更高的阶段。商业模式创新的每一阶段都始于顾客价值主张（Customer），经过问题解决（Solution）和盈利模式设计（Planning），最后到达战略匹配（Match），即C-S-P-M-…-…
在C阶段，独具慧眼的企业家发现隐性商机，在此基础上形成了面向新机遇的顾客价值主张（CVP）。这一阶段进行的是小规模经营活动，特点是吸引效应带来的消费者的高期望与经营流程规范的纰漏引发的低效率并存。
在S阶段，企业得到了消费者和投资者的认同，经营活动达到量产水平，商业模式效能较C阶段有所提升。效能由期望和效率决定。在S阶段，由于消费者逐渐熟悉新的商业模式，以及竞争者模仿等因素，期望可能略有下降。但由于新资金注入使经营规模扩大，商业模式整体优势开始显现，带来效率的提升。所以这一阶段的商业模式效能总体上升。
在P阶段，经营规模进一步扩大，市场范围也更加广泛。业务运营过程将牵涉更多行为主体，包括新的顾客、新的合作者以及新的利益相关者，需要设计新的盈利模式。新盈利模式的构建、尤其是关键规则的构建，导致效率显著提升。
在M阶段，企业在为此已有的经营规模下，将焦点放在商业模式与战略决策匹配上，以实现战略差异化与商业模式创新的协同效应。在商业模式效能方面，由于P阶段的壁垒效应，竞争性模仿导致的期望下降程度减弱。而各环节系统整合的优化极大的提高了效率，企业战略的价值创造能力得到强化。
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纵观整个现代企业的成长史，每一阶段竞争的焦点都各不相同。新世纪的十年，则进入了商业模式制胜的新时代――仅仅依靠提高内部效率已经无济于事，墨守成规、坚持老一套的管理模式而不加以创新、变革，企业将难以生存。只有具备长远的眼光，具有独具特色的创新的商业模式，才能在动荡的环境中立足和生存。
随着“商业模式”成为媒体的新宠，当“商业模式”这个概念开始在实业界引起一波又一波的热切关注与激烈讨论时，随着其外延的不断泛化与延伸，其概念内涵却越来越空洞与模糊，“商业模式”似乎成了一个万能的名词，任何成功的商业举措，无论是技术创新、产品升级，或是渠道的拓展，甚至单纯的营销手段也会被冠上“最佳商业模式”的光环。随着“商业模式”的走俏，其副产品――关于商业模式的各种谬误、错误的理解与应用也不断浮出水面。因此，当“商业模式”在坊间受到不断追捧时，为了避免以讹传讹，我们有必要首先对商业模式的概念进行正本清源，若不清楚其概念定义，真正的商业模式应用与创新就无从谈起。
商业模式的三维立体模式
目前最为管理学界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年发表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中给出的商业模式的定义：“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”本文认为，就其本质和最基本的意义而言，商业模式就是指做生意赚钱的方法，是一个企业赖以生存的基本商业架构，是一种能够为企业带来收益的交易结构。商业模式明确了一个企业开展什么样的活动来创造价值、如何选取在价值链中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。近年来，对商业模式内涵的关注，已经从初期关注企业提供的产品与服务，逐渐开始转向关注顾客关系、价值提供乃至市场细分、战略目标、价值主张等――从经济、运营含义向战略含义延伸：商业模式的经济含义，是指商业模式应该以赢利为根本目标；商业模式的运营含义，指商业模式应该覆盖企业的内部流程及构造，包含产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；而商业模式的战略含义，主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持――往往是成功商业模式的起点与根本所在。
商业模式成功的三个秘诀
商业模式创新能够带来战略性的竞争优势，其重要性已经不亚于或者说等同于技术创新。尤其是对于高科技企业来说，永远不缺乏新价值，缺少的只是一种相应的商业模式来对新价值进行探索和发现。但人们总是习惯用既定的商业模式来衡量和规约新兴技术及其带来的新的经营形态，对其是否具有商业价值充满怀疑与责难。在这一点上，正如前时代华纳首席技术官Michael Dunn所说：“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
但即便是在异常强调与重视创新与创意的今天，也并不是任何“创意”都能成为赚钱的方法，也并不是如很多企业想当然认为的那样，自己在某一方面的创意就是一种商业模式创新，自己的盈利模式就是成功的商业模式――有关商业模式的泡沫与过分神话也是由这种错误而来。创新的种类与方法数不胜数，但并不是任何使企业朝好的方向发展的变化都可以称为商业模式创新，只有那些全新的或行业内未曾应用过的开创性的商业模式变革才能称之为商业模式创新；同样，成功的企业、盈利的企业、数不胜数，但并不是任何使企业盈利的方式都能总结为成功的商业模式――成功的商业模式与商业模式创新具有自身固有的特点，我们归纳为以下三点：
成功的商业模式是一个组合。一个新的商业模式可能起源于某一方面的创新或灵机一动，但一个成功的商业模式却必然是一整套产品、服务、运营流程、战略与资源的组合。企业只有首先对自身能力及现状进行全面客观地审视和分析，明确市场到底需要什么以及自身能够提供什么，才能制定出适宜的战略目标，并为企业的商业模式创新提供基础，提出核心的产品与服务理念，继而通过对自身资源与能力的合理配置与利用，以及更为高效的优化整合与资源分配，才能产生一套全新的商业模式。
成功的商业模式具有明显的差异性与难以模仿性。成功的商业模式创新，要与竞争对手有较大差异――通过确立自己的与众不同，打造具有很强的差异性与创新性的商业模式，从而帮助企业形成独特的、难以为竞争对手所模仿的竞争能力，就可以在为顾客创造新价值的同时，打造企业自身独具特色的品牌价值，提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
成功的商业模式具有动态性，能够增强企业的持续盈利能力。每一次成功的商业模式创新，都能使企业获得首发优势，在一定时间内在市场竞争中处于领先地位。但是随着时间的推移，企业必须不断地重新思考它的商业模式。很多企业赶上了好的时机，获得了一时的成功，但对于利从何来，为什么顾客会选择自己的产品和服务等关键问题，都不甚了解，更妄论持续增长与盈利。实际上，商业模式的创新并不是一次性的暂时的，而是一项长期动态的浩大工程――企业必须不断随消费者的需求变化，调整与改变自身的商业模式。
商业模式的三大悖论
媒体宠儿vs隐形冠军。与曾经的“竞争优势”、“核心能力”一样，“商业模式”一词近年来似乎成为中国商业媒体的新宠，知名度不断提升，翻开各种评论文章、经典案例，更是动辄就将企业的成功之道概括为领先的商业模式。对有些企业来说，商业模式已经成为一个噱头，或者是提高知名度的绝佳口号，实际上对于什么是商业模式，如何建立起成功的商业模式毫无头绪。
虽然一些企业和媒体对商业模式的追捧有些盲目，但这似乎无损于商业模式的重要性――在新时期的超竞争环境下，市场竞争的焦点已经从成本、技术、品牌之争转向模式之争，真正能够给企业带来持久竞争优势、使其在竞争中获胜的因素已经从显性的战略、资源与能力、效率等转向隐性的商业盈利模式。与媒体炒作的沸沸扬扬相反，商业模式是帮助新时代企业实现盈利与成长的隐形冠军。
成败论英雄vs英雄成败论。关于商业模式的另一个值得反思的问题是，在我们评选、赞美与提倡、学习的所谓成功的商业模式中，有多少是实至名归，有多少是因为企业的利润和知名度，被媒体挖空心思寻找其独到之处，敲锣打鼓地给扣上一顶顶冠冕，甚至丝毫不在意这帽子扣得是不是合适。当然，绩效的好坏也是评价商业模式成功的重要指标，失败企业的商业模式无论多么独特，也难以称之为成功。不管是以成败论英雄，还是因英雄论成败，都显得有失偏颇――成功本身就是主观与客观双重评价的产物。因此，我们能够做的，就是尽可能理性地把目光汇集起来，更多地关注商业模式本身，关注那些在商业模式上有真正独到之处的企业，帮助更多企业学习商业模式创新的方法与成功经验，而不是帮助成功的企业寻找自己的商业模式。
关键词：商业模式创新；商业模式模仿壁垒；技术创新；品牌效应；价值链改造
商业模式作为管理学领域的重点研究对象，早期处于概念和要素分类的研究阶段，如今已经转向了商业模式创新的研究。商业模式创新，意味着以不同于常规的战略，指导企业的运营并获得成功。而商业模式一旦被竞争对手大量模仿复制，公司利润空间将缩减，达不到期望的效果。面对被模仿的风险，企业该如何应对？建立模仿壁垒是一种不错的途径。
关于商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏，对企业进行商业模式创新时该如何建立模仿壁垒的探讨待于深入。因此，本文对此进行了研究讨论，并提出了相应的策略。在此基础上，借由案例研究的方法，本文还进一步验证了策略的可操作性，以期为企业避免该风险。
一、文献综述
对于商业模式的概念界定，学术界一直存在着不同的见解。总的来说，商业模式应描述出企业如何获得并保持竞争优势的内在逻辑，准确表达企业的战略定位、运营特点和收益机制，清晰地反映出企业与各利益相关方之间的联系与交易机制。商业模式的核心就是为客户创造价值，同时也是企业的一种盈利方式。
商业模式的本质是创新。最近十年，通过学者和企业家在实践中的不断探索，大量商业模式创新成功案例和研究成果涌现出来。在创新动力研究方面，从要素推动的角度来看，商业模式创新的主要动力包括技术、知识及外部环境变化带来的机会等；从竞争理论的观点出发，企业进行商业模式创新的动力是期望改变行业前景，摆脱竞争及经营压力。
商业模式创新和企业实践之间有着千丝万缕的联系。商业模式创新的成功不仅在于其为企业带来可观的利润，还在于如何在短期内避免被竞争对手模仿赶超。理论界已经有学者针对商业模式复制理论发表了见解。Whiter和Szulansk（2001）认为复制并不是简单的方案重复使用，而是由复制者创造性地复制方案或者商业模式。他们提出 “Arrow core”，且以此作为描述复制一个特定的商业模式的理想权重。“Arrow core”确定了模式中可被复制且值得被复制的特性，并描述了这些特性是如何产生的。
如今，关于商业模式创新方面的研究硕果累累，针对如何建立商业模式模仿壁垒的研究却十分匮乏。因此，本文将以企业在进行商业模式创新时，如何防止自身的商业模式被模仿为切入点，制定建立模仿壁垒的策略；最后通过案例研究，分析策略具体实施的可行性，以期在一定程度上丰富现有的研究成果。
二、建立模仿壁垒的策略
（一）通过技术创新建立模仿壁垒
如今市场竞争愈发激烈，企业要在其中获得一席之地，需要建立市场的标准。然而“标准”的建立并非一朝一夕的事情，需要企业取得技术上的突破。一旦成功，企业将筑起一道技术屏障，获得利润保护机制和政府的政策支持。
市场标准是指居于主导地位的技术规范，具有较高的市场认可度、与商品的基础特性相关；也指一种标准产品，可以用来判断同类产品的好坏。企业建立了市场标准后，将获得其掌控权，从而在市场竞争中获得优势。通过技术创新建立特有的技术标准是一个动态过程，具体地，如图1所示。首先，企业应重视新技术的研发，率先在技术上取得突破，迅速地获得市场的支持。同时企业也面临威胁：市场对技术的接受程度越高，技术被模仿的难度越低。这是归因于技术的特性以及市场强大的学习能力。所以，企业接下来应凭借政府的政策支持，建立标准框架，筑起一道技术屏障。这样一来，不仅来保护了自己的技术不被侵犯，保护了利润，而且使要想进入的其他企业，迫于政府强制手段的压力，必须先获得该技术的专业认证。如此看来，企业得到市场标准的掌控权，相当于成为“游戏规则”的制定者，将获得高额的利润。这些利润又将被投入下一轮的研发中，一个良性循环的商业模式形成了，使企业在市场竞争中处于领先地位。
由上述分析可知，企业以防止自身商业模式被快速模仿为动力，与政府合作，构建标准框架并通过认证体系，逐步对同行施加压力，完成技术壁垒的建立。
（二）通过树立并强化品牌效应建立模仿壁垒
品牌效应是企业价值在商业社会中的延续，品牌在一定程度上体现了企业的商品定位、经营模式、产品的消费族群和利润回报。企业获得品牌效应，将为其带来辽阔的市场。以买方为战略中心，为其创造价值，实现价值上的进一步突破，帮助企业能够很快获得良好的口碑和忠实的拥戴者。当某一品牌被买方充分信任，并被确信只有它能提供自身所需的价值时，同行业的竞争对手将很难抢夺其客户，抢占其市场份额。如果强行模仿，对手将付出巨额成本的代价。权衡成本与收益后，这使得很多竞争对手徘徊于利润大门之外。
企业可以通过一些后续措施强化品牌形象，如：广告代言和公益宣传等，扩大影响范围。同时，企业可以选择性的赞助或者参加一些公益活动，以此树立企业形象，起到强化品牌的作用。在具体实施该策略前，企业应根据自身商业模式特点把握好宣传、强化的力度。
（三）通过价值链改造建立模仿壁垒
迈克尔・波特首次提出了价值链理论，并指出构成企业的基本活动（如计划、生产、销售、交货）和辅助活动可以表示成价值链的形式；对价值链上的相应环节进行重组就形成了新的商业模式。因此，进行价值链的改造是建立模仿壁垒的首要任务。找到待转变的价值链环节，在不减少利润的前提下，增加或者重组相应的价值链，改变原有的价值链。这要求企业要考虑从购买原材料直至售后的各个环节。如企业在采购原材料阶段可以考虑联合上游供应商，建立战略联盟，筑高竞争者的进入壁垒；在设计研发阶段，通过申请专利，以法律手段阻碍竞争者模仿；在生产阶段，外包非核心部分，从而全力自主生产核心部件；在售后阶，考虑买方的需求，为其提供价值上的飞跃，获得品牌口碑及拥护者。总的来说，价值链的改造可以降低商业模式被模仿的威胁。
三、案例验证
雅昌（文化）集团有限公司（简称雅昌）是中国印刷行很有名气的企业。用制作艺术品的态度进行艺术品印刷，凭借这种严谨的态度，它在中国艺术品拍卖行业，尤其是“拍卖图录”印刷市场，占据了95%以上的市场份额。当印刷企业普遍开始落寞时，雅昌的成功与周围环境显得格格不入。雅昌凭借其创新的商业模式，实现利润不断增长，并成为行业的领导者。由此可见，雅昌的商业模式的壁垒构建地很成功。下文将从三个方面分析研究雅昌模仿壁垒的构建。
（一）技术创新
改革开放初期，中国的印刷行业可谓是“暴利”行业，许多企业扎堆“挣快钱”。随着市场的饱和，竞争愈演愈烈，大多数企业沉浸在一片红海中，经营状况堪忧。然而，雅昌却不在其列。从一开始，它就没有“扎堆”，而是选择攻克最难的印刷技术环节，形成自身的技术优势，立足于市场。在进入艺术印刷领域后，更是精益求精，将现有技术完善的同时，仍继续研发新的技术，为客户提供更高品质的印刷服务。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行业内首个色彩标准。此举具有里程碑意义，标志着雅昌成为中国印刷标准化技术应用研究基地。
雅昌在艺术印刷市场上建立了标准，逐步成为了行业的领导者，为其带来了丰厚的利润回报及良好的业界声誉。
（二）强化企业形象
雅昌凭借其高品质的印刷，树立了企业形象，并通过一系列公益活动强化了企业形象。雅昌为4000余位艺术家制作了数字化全集，建设了艺术家个人数字资产管理库。此举，被赞为“建立艺术家的‘瑞士银行’”，避免了相当麻烦的作品鉴定环节的同时，也为后人保存了珍贵的艺术品。“艺术家公益榜”――1949年以来，全球华人艺术家向中国范围内公共艺术机构捐赠藏品的信息征集、数据采集与，让世人了解并感谢热心公益的艺术家。这也是雅昌倡导并实施的。
雅昌，不仅代表了高品质的印刷服务，成为质量的象征，同时也为社会做着贡献，促进社会的和谐发展。因此，雅昌的企业形象是保护其商业模式的一道高大的屏障。
（三）建立中国艺术品数据库及艺术网站
印刷行业的大多数企业的价值链大体由采购、研发、印刷、订单交付构成。这条价值链的普遍性使得行业竞争环境激烈。雅昌之所以能异军突起，成为行业老大，离不开其创新的价值链。如图2所示，实线为普通价值链，虚线为雅昌增加的环节。对于印刷后的资料，许多企业将之视为废弃物处理，然而雅昌将其“变废为宝”。基于多年的资料存储以及印刷经验，雅昌建立了中国艺术品数据库，并在此基础上创办“雅昌艺术网”。凭借着数据库的存在，雅昌进行再一次的印刷时可以避免许多繁琐复杂且成本很高的步骤，如：数据的采集、反复修正等，将成本优势进一步扩大。其增值服务――雅昌艺术网，更是成为其第二大主营业务，不仅宣传了公司，而且创造了价值。网站为客户提供各种需要的信息，如艺术品行情指数、拍卖指数等，其对客户的影响力相当大。客户想要在网站上做预展就需要先在雅昌进行印刷。这又促进了印刷业务增长，形成良性循环。其他企业要想模仿雅昌创新的模式，首先要拥有如此资源丰富的数据库。
（四）案例小结
通过上述对雅昌案例的研究，了解了其创新的商业模式以及它是如何在商业模式创新时，进行模仿壁垒的建立，详细总结如表1所示。
四、研究结论
本文的主要目的是探讨企业如何在商业模式创新的同时建立模仿壁垒，阻止同行竞争者的模仿，避免自身利益的损害。基于文献研究，本文提出了三种建立模仿壁垒的策略：通过技术创新形成市场标准；通过树立并强化企业形象形成品牌效应；改造价值链实现再创造，改变成本结构，建新的利润增长点。
研究贡献在于针对目前商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏的现状，对企业建立模仿壁垒的必要性、可行性进行了概述，在一定程度上对现有成果进行了补充。本研究提供的三种策略具有一定的可行性，对于其他企业具有一定的借鉴意义。
研究不足在于所选具有代表性的案例的个数较少，在结论的普遍性方面略显不足。文中三种策略具有一定的适用范围，若要使用本研究结论，需持谨慎态度。
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