时间：2023-08-30 16:47:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇微商的商业模式分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目前国内的移动电子商务参与者在价值链上主要呈现的结构为：内容提供商将自己的信息流向服务提供商，通过服务商的选择和加工在不同的平台应用，借助移动运营商提供通信的网络环境，与用户进行信息交流；涉及到交易时，通过支付服务商完成资金流和信息流的交换。这种价值链模式比较简单，但各个参与者之间在利润分成上也容易产生矛盾，进而制约整个价值链的增值。随着移动电子商务价值链的不断变化，各种新角色纷纷进入移动市场，使得产业链不断裂变细分，需要创新共赢的商业模式。
2移动电子商务商业模式分析
发达国家移动电子商务的发展迅速的原因在于其商业模式明确，如日本的移动电子商务模式是以移动运营商为中心，其他参与者辅助；在韩国，移动电子商务的商业模式是参与者间通力合作，共同促进移动商务发展；而欧美地区移动电子商务则呈现出三种主要模式，一是运营商成立合资公司，二是运营商自发结成联盟，三是运营商与其他参与者合作。由于国内移动电子商务的商业模式比较混乱，价值实现路径变得冗长，导致利润分配的矛盾层出不穷，制约了价值链发挥更大的商业价值。目前国内存在的几种商业模式如下：
2.1内容/服务提供商占据产业链重要位置的模式
内容/服务提供商是产品和信息的源头，能够敏锐的分析市场需求，在传统的商业活动中控制着整个价值链，但是由于移动互联网的开放性和个性化服务，使得内容/服务提供商在移动电子商务价值链上的地位受到了用户互动、个性化需求以及其他参与者的挑战。
2.2传统互联网巨头进行移动互联网新布局
随着智能终端的普及和各种移动应用层出不穷，如手机地图、手机游戏和即时通讯等应用，各互联网巨头纷纷将各自原有的资源整合到移动互联网平台上并在移动商务领域进行全力的探索研究。这类模式有一定的健壮性和发展前景，但是会受到运营商和终端制造商等的制约，需要互联网巨头整合相应的渠道资源。
2.3终端制造商强势进入移动互联网
一些生产规模庞大的终端制造商尝试改变传统游戏规则，不再仅仅依靠制造移动设备终端来获取固定利润，而是通过整合前后向资源，实施“终端+服务”的模式在产业链上占据更稳定的位置。这种模式没有很好的普适性，只适合实力雄厚的终端制造商，而对于中小型制造商来说，就缺乏足够的实力与运营商抗衡。
2.4以单一移动运营商为核心的商业模式
移动运营商也由最初的封闭模式转为开放模式，不仅为产品交易和信息交流提供网络基础，还通过建立各种计费手段管理、控制各个合作伙伴的移动业务。目前移动运营商积极与中小内容/服务提供商合作，既为其发展提供了优越的环境，也加大了对它们的掌控能力。这类模式中，移动运营商虽然有一定的控制能力，但若只凭借该能力，依然难以保证其在移动产业链上的核心地位，需要进行业务模式创新。
3移动电子商务创新商业模式的探讨
无论采用何种商业模式，整条产业链围绕的中心都是移动用户群，用户的需求才是价值的主要来源。创新移动商务的商业模式应该根据用户的需求，由相关参与者制作出相应产品，并通过技术手段展现给用户，进而从用户端获取利润，为产业链上的每个参与者创造价值。本文提出的创新模式分用户、产品、技术三个环节展开。
3.1用户环节
移动用户是移动电子商务价值链的中心，创新商业模式要充分了解移动用户的行为、需求、态度、以及对移动电子商务产业链的价值贡献。根据市场调研，移动用户大致分为三类：
3.1.1基础功能偏好型
这类用户主要使用的移动终端的基础功能，例如，接打电话、发送短信以及听音乐等基础功能。
3.1.2社区交互偏好型
这类用户大多青睐移动游戏、qq、微信、微博等创新应用。
3.1.3信息获取偏好型
这类用户喜欢利用移动终端获取各种信息并能有效地利用这些信息，例如新闻信息、金融信息、天气信息、地理信息、生活信息等。
3.2产品环节
产品环节的参与者之间会存在合作以及利益冲突，需要建立起彼此合作共赢的关系，可以将内容/服务提供商与移动运营商之间的合作模式分为三类：
3.2.1移动运营商与内容/服务商的内容合作
移动运营商提供网络环境和管理平台；提供平台管理维修功能；提供计费手段，代收代付费用；提供营销推广平台，进行产品、信息推广；享有推广业务的知识产权。而内容/服务提供商负责业务内容的开发与制作。对不同类别的用户应该分别分析其消费习惯，推出适合该类用户的产品或服务。
3.2.2移动运营商与内容/服务商的服务合作
移动运营商提供网络环境和管理平台；提供计费手段，代收代付费用，而合作伙伴负责业务内容开发；负责对移动运营商提供的平台进行管理和维修；进行产品、信息推广。
3.2.3移动运营商与软件开发商的应用合作
移动运营商提供网络环境和管理平台；提供计费手段，代收代付费用；提供营销推广平台、组织营销。而合作伙伴拥有专业技术，负责应用开发和资源整合，负责建立业务平台并且对平台进行管理和维护。三种不同的模型之间的利益分配都采用利润分成的模式，按照合作模式之间的紧密程度和贡献大小确定不同模式的分成比例。
3.3技术环节
技术环节涉及到的参与者众多，包括网络、支付、安全、性能等各个方面，具体有移动运营商、移动支付、终端制造商、基础设备提供商，相互之间的合作模式比较复杂。为了使整个合作关系清晰简单，首先找出不同模式的核心参与者，然后分析核心参与者和与其直接相关的参与者的合作模式。合作模式的分类如下：
3.3.1三大基础运营商与虚拟运营商合作
目前中国的几大移动运营中没有一家是可以独立主导整条产业链的，需考虑借助虚拟运营商进行整合。虚拟运营商是指拥有某些能力与移动运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的业务伙伴。基础运营商专注于网络建设和维护，而虚拟运营商则通过租赁基础运营商网络的形式专注于面向用户的业务开发。
3.3.2移动运营商与基础设备提供商合作
基础设备提供商是整条产业链的基础，为移动网络的实现提供基础设施。所以其与移动运营商的关系密切，但是由于基础设备提供商在整条产业链上的渗透面不够广，所以移动运营商与基础设备提供商之间的合作和利益分配就变得简单。这二者之间的实力悬殊，我们明显可以得出移动运营商更强势。
3.3.3移动运营商与移动支付商合作
就移动支付而言，运营商为移动支付提供网络信道。两者之间不存在明确的竞争关系，运营商只需收取相应的服务费用。
3.3.4移动运营商与终端制造商合作
终端制造商指直接面对用户的参与者，目前有一些终端制造商已经积极的与运营商展开合作，终端制造商与移动运营商签订分成协议，为用户提供更加优质的服务。
3.4创新模式评估
根据以上分析，本文将商业模式创新总结为：围绕核心移动用户这一中心，以三大移动运营商与虚拟运营商的合作模式为核心，抓住产品和技术两大法宝，将利益分类增加，建立起一个清晰、简单的移动电子商务的商业模式。在该商业模式中，各个子合作模型中的利益分配相互独立，减少各个模型中涉及到的参与者，减少利益分配的复杂性，进而减小参与者的矛盾，在业务创新实现价值增值的同时使整条价值链趋于稳定。
4总结
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）09-0006-04
摘要：轻资产商业模式一般具有投入较少固定资产的特点，重点发展企业自身的核心业务，将非核心业务外包出去，从而最大化地整合企业内外部资源，实现企业利润最大化。但是，轻资产商业运营模式也会带来一定的风险。本文以当当为案例背景，对当当的商业模式做出分析，阐述其在市场竞争激励的态势下采取的轻资产的运营模式给企业带来的优势，通过对比当当与其竞争对手的不同商业模式，分析了当当运营过程中面临的主要风险，从而归纳出电商轻资产商业模式所面临的风险，希望对管理层选择商业模式时可以有所借鉴。
关键词：电商 轻资产 商业模式 风险 供应链
一、引言
在互联网迅猛发展以及全球化电子商务的推动下，我国电子商务得到了突飞猛进的发展。在经历了优胜劣汰的市场选择后，一批以B2C经营模式为主的企业逐步成为网络零售市场的主宰者，比较著名的有淘宝、京东商城、当当、亚马逊中国等企业网站，它们引领着我国电子商务发展的新潮流，影响着我国网络零售业的发展方向，其运营模式值得探讨。
（一） “轻资产”是一种以价值为导向的资本战略，有助于电子商务企业价值提升
以轻资产模式运营的企业，大多具有“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益等几个特征（Rob van Ginneken，2008；戴谢尔、代明，2008；汤谷良、张茹，2012），通过整合供应链系统上下游之间关系，少量投入专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产改善和整合供应链中的信息流、物流、资金流，最大限度地提高系统运行效率，同时有效降低运营企业成本，以获取企业的核心竞争力。其整合的范围不仅包括品牌专利，也包括市场基础资产中强调的知识资产、客户关系、渠道和网络（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他学者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孙黎、朱武祥，2003）相关文献所探讨的无形资产，如技术研发能力、产品营销能力、供应链、人力资源、管理制度等，因此轻资产可以将企业的资金更多地投入到非固定资产中，如知识资本，强调资本的价值创造力。
伴随着信息技术和全球经济一体化进程的推进，电子商务蓬勃发展，在市场、供需、物流、财务、管理等各个方面的信息实时共享，供应链管理的优化更加顺畅，从某种程度上讲，“轻资产”运营是网络时代与知识经济时代企业的产物，相对于传统企业，电子商务企业会根据战略安排由“重资产模式”向“轻资产模式”过渡，苹果、阿里、腾讯等企业发展正是如此，轻资产模式的价值导向使得这些电子商务企业财富快速积累。
（二）电子商务轻资产运行的隐忧
电商企业轻资产运营的财富效应引起人们的关注，但是，随着市场规模的不断扩大，B2C在发展过程中也出现了一些问题。比如，电子商务交易存在着安全隐患。电子商务交易的安全问题关系到用户对企业的信任，直接关系到企业的未来效益。再如，电子商务只是构建了一个虚拟的网络销售平台，这张网要落地就必须融合一张实体的物流中心网。随着电子商务的高速发展，物流配送费用随之增加，使得电商从轻资产向重资产过渡和转变，而物流成本随之成为电商企业最沉重的支出，电商面临着“是自己做，还是外包”的两难选择。京东商城、易迅网，以及后来发展的苏宁易购等在面对物流体系的两难局面时，选择自建物流体系，虽然提高了对物流环节的控制力，但是，随着规模的扩张将面临日益沉重的资产负担。此外还有轻资产企业融资约束问题、财务风险问题、创新问题、无形资产安全问题等，轻资产作为一种新经济形态还有很多问题需要探讨。
本文以当当为案例背景，对当当的轻资产商业模式做出分析，并通过对比当当与其竞争对手选择的不同商业模式，分析运营过程中面临的风险，进一步探索轻资产商业模式对电商企业未来发展的影响。
二、当当的轻资产商业模式分析
（一）当当的发展历程
当当是由国内著名出版机构科文公司、美国IDG集团、美国老虎基金、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资基金共同投资成立的一家中文购物网站。1999年11月，当当正式开始运营，最初以“网上书店”被大家所熟知。成立十余年来，当当不断改变自身的营销模式和商品种类，目前在线销售的商品包括图书、音像、服装、家居百货、化妆品、数码、家电及母婴用品等几十个大类，商品逾百万种，在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种。
当当成立以来，经营活动主要经历了三个阶段的发展变化。第一阶段为1999年至2005年，成立初期主要经营网上图书业务，取得了一定的成绩；第二阶段为2006年至2009年，在图书发展势头良好的情况下，当当开始全面扩张经营品类，推出第三方平台业务，这一阶段也是电子商务行业发展的热门时期，继而出现诸多效仿者；第三阶段自2010年至今，2010年12月8日在纽交所挂牌上市，是当当发展历程的里程碑，但之后国内竞争者相继进行了大规模的改革，当当的发展也因此受到了影响。
2013年1月25日，当当对外更新了服务公告，免费上门退换货的城市扩增至578个，涉及25个省，使得当当九成消费者从中受益。2013年11月，当当在PC端、移动客户端以及当当电子书App等项目中，全方位接入微信支付和财付通。用户在当当网上购物、看书，只要在微信上绑定银行卡，就能体验微信一键支付的便捷。2014年10月20日，“当当网”更名换标，宣布更名为“当当”，并提出“敢做敢‘当当’”新口号、全新“当当猴”形象。 随着当当的不断发展，当当所面临的竞争环境也不断发生着变化。
（二）当当采取的轻资产战略分析
1.当当的轻资产战略。随着电商之间竞争的日趋激烈和市场的逐步成熟，我国电子商务的发展正在从拓展市场、吸引用户为重心，转移到以客户的体验为核心，而完善物流配套体系、提高消费者满意度和忠诚度已经成为电商参与市场角逐的关键筹码。我国现有电商中，以天猫为代表的电商采取纯服务平台模式；京东商城是除淘宝外在B2C市场占领份额最多的电商企业，70%的外部投资用于购地自建物流体系，其高速的物流配送效率，使得客户认可度越来越高；新兴崛起的苏宁易购目前已获得全国性快递牌照及国内150多个区域性快递牌照；亚马逊中国等其他电商采用自建物流加第三方物流。当当则一直致力于创新服务，在物流配送时选择了混合模式，采用“自建物流中心，但配送环节全外包”模式的物流系统。目前，当当已与国内104家“第三方物流企业”建立了合作关系，它们到当当的物流中心取货外送。当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平方米，并在21个城市提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务， 在11个城市提供夜间递服务。相比于京东商城、苏宁等电商，当当的模式是一种更轻资产的物流模式。
2.当当商业模式的优势与不足分析。当当采取自建仓储体系但是外包运输配送的做法，可以降低企业重资本投入，减轻企业发展时期的资金压力，有助于专心做好网上商城业务，避免分散自己的精力。同时，当当在与快递公司合作时，其占快递公司30%到40%的业务量，拥有较强的议价能力，处于非常有利的地位。任何一家企业都要有核心竞争力，当当坚持走物流外包的路线，让专业的人去做专业的事，从而增强企业的核心竞争力。但是，这就要求当当有一个专业化的第三方物流平台。如果第三方的物流发展跟不上，当当的用户体验将受到影响。2011年开始，当当的主要竞争对手京东商城、亚马逊中国都将营销重心转移到用户体验上来，京东商城投入巨资建立亚洲最大的仓储中心，并搭建自己的物流队伍，并推出了一系列特色服务，如“211 限时达”、次日达、晚间配送等，不断提高行业的竞争门槛。当当选择与第三方物流合作，虽然摆脱了重资本的高投入，但是由于缺乏对合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齐，缺乏统一的服务标准，极大地影响了用户体验，从而容易流失大量的客户。根据当当的财报，2010年第一季度，当当市场份额占到中国B2C自主营销的10.7%，位居行业第二名，之后由于没有充分利用上市的优势，到2014年市场份额仅占1.3%。由上可以看出，无论从客户流量方面还是交易市场份额方面当当均呈现落后趋势。
3.当当财务状况。作为B2C行业先驱，当当在成立之初得到了用户的认可，迅速占领大部分市场份额，并保持高速增长的态势。但之后由于行业涌现一大批发展迅猛的竞争对手，使得当当告别了早期的辉煌历史，一直处于亏损状态，但从2013年第4季度（Q4）开始，当当逐渐回归盈利模式。当当从2011年第1季度（Q1）以来，到2013年第3季度（Q3），连续10个季度一直处于亏损状态。在其的2013年财务报告中，净营业收入为63.25亿元，同比增长22%，大大低于行业平均水平，亏损达1.43亿元。但是，2013年第1季度当当百货类产品销售额连续第2个季度超过媒体类产品，第2、3季度百货表现更佳，并通过严格的运营管理于第四季度实现盈利。2014年第1季度，当当总营业收入为17.4亿元人民币，相较去年同期13.3亿元人民币，同比增长31%，净利润为195.50万元人民币。在一季度电子商务市场增长普遍放缓的背景下，2014年第2季度（Q2），当当总营业收入为19.608亿元，同比增长31.3%，净利润为2 880万元，而去年同期则为净亏损6 390万元。2014年第3季度，当当总营业收入为20.028亿元，同比增长31.3%。净利润人民币2 450万元，而上年同期净亏损人民币2 790万元。连续四个季度实现盈利。见下表。
分析其主要原因可能是：（1）当当开启开放平台策略，2013年11月接入微信支付和财付通快捷直连的当当PC端，用户直接用微信支付进行web扫码结算，使用户支付变得方便快捷。2014年，当当开放物流平台，采用一种新的理念构筑商业生态系统，为其提供商品储存、分拣、包装及全国1 200多个城市的货到付款配送服务，提高了配送效率。这两方面在一定程度上提高了用户的购物体验。（2）当当向综合型电商转型的重要战略，同时打低价折扣牌。2013年9月时，当当宣布变身“时尚电商”。2014年8月，当当再次高调宣布，要做中国唯一一家拥有文化底蕴的最大综合类时尚电商。事实上，在服装品类上的发力也给当当带来了新的增长点。当当服装销售以高于100%的增速连续六个季度增幅超过图书，成为增长最迅猛的品类。开放平台无疑支持了当当实现高增长与持续盈利的主要动力。（3）电商竞争开始回归理性，价格战有所平息。
三、当当面临的风险分析
如今，当当连续四个季度盈利，表明当当已摆脱价格战，在转型中走出可持续盈利模式。但是，随着京东和阿里巴巴的上市，当当的市场份额仍然不高。这个市场，从来信奉的都是强者通吃法则。当当想利用轻资产的模式保持企业本身的灵活性的初衷是好的，但是在运营过程中却面临一些风险。
（一） 第三方物流弊端
当当采用“仓储自建+城际同城外部合作”模式，2014年，当当“银河1号”天津仓储中心正式投入使用，同时与四大民营快递公司达成战略合作。但是，在中国整体物流环境尚不完善，发达的独立物流配送体系尚未形成。中国快递企业大多出身草根，总体规模、竞争实力、管理水平、经营理念上距离先进的第三方物流服务水平还有较大差距，缺乏物流设计、开发、运作的综合能力，野蛮装卸、延误、丢件、爆仓等种种乱象都是其服务水平低下的突出表现。当当在全国有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齐，缺乏统一的服务标准，对这些合作伙伴的控制力弱，极大地影响了用户体验，进而消费者会把这种出现问题的负面情绪归结为电商网站，而使电商网站的信誉与运营都受到影响。
所以说，电商选择轻资产的商业模式，虽然摆脱了高资本的投入，但是也面临着一定的风险。由于非核心业务外包出去，一方面其业务能力和服务水平参差不齐，另一方面电商对其质量与服务的控制能力较弱，这都会影响到用户的体验。因此，电商应权衡利弊，“因地制宜”地选择适合企业发展的商业模式。而选择轻资产商业模式，在某种程度上会降低非核心业务的品质，影响用户体验，这就需要电商企业相应建立和完善专业化的第三方平台。比如，选择轻资产的物流模式，电商分别与不同快递公司签订协议，根据物流公司经营理念制定相应的服务标准，如果在配送方面遭到客户投诉，快递公司则应对顾客及电商进行相应赔偿。
（二）品牌建设与维护
最近几年，当当的活跃用户有所上升，但其增长速度略显乏力，这主要是由于当当在不断新增用户的同时，流失用户的比例也相对较高。首先，由于品牌的认知变更需要一个过渡的过程，老用户对当当“图书电商”向“综合电商”的品牌认知转移没有跟上；其次，部分新用户是在当当转型过程中被大力度促销吸引来的，对当当缺乏持续的依赖。同时，根据易观数据分析，当当用户的重复购买偏低，用户粘性需要提升。因此，当当亟需强化“综合电商”的品牌形象，尤其是扭转三、四、五线城市的消费者对当当品牌的认知。加大市场推广力度，针对用户对当当品牌认知问题，不仅加大网络广告的精准投放力度，同时也要强化线下推广等多种方式的共同配合。
电商轻资产运营成功的首要条件是拥有核心竞争力，而电商核心竞争力的关键是品牌建设。如果电商没有明确良好的品牌形象，消费者购买或重复购买率偏低，企业将无法持续经营下去。品牌形象受损主要体现在两个方面，首先，由于企业将非核心业务外包出去，对其质量等不能很好地把控，如果影响到用户的体验，将其归因于电商，则会使电商的品牌形象大打折扣，这就需要电商对非核心业务制定相应的质量标准。其次，目前大多数轻资产模式的电商更多的是拥有无形资产。比如，它们除了自营商品之外，还有较多的入驻商家，但是，当入驻商家产品出现问题之后，消费者可能将其归因于所在的电商平台，从而对品牌形象产生负面影响。所以，电商企业应提前与入驻商家签订协议，使得入驻商家确保提供商品的质量与服务，并承担相应的责任。
四、结论
总之，随着互联网以及电商采用差异化战略的发展趋势，平台类型电商的竞争已经不再是单纯的价格厮杀，电商在格局和模式上将会发生转变。经过了2014年、2015年的喧嚣，2016年的电商行业可能会产生更剧烈的震荡，无论是用户、业务模式，还是外延上，因此电商应积极理性地寻找适合自身发展的商业模式，使企业在竞争中立于不败之地。本文建议实施轻资产战略防范运营风险。
（一）提高平台业务商品与服务质量，加强控制
目前，通过网上购买商品已经逐渐成为人们生活方式的一部分，而网上销售产品的质量问题最为客户所担忧，假冒盗版书籍也被越来越多的人们所诟病。当当想要保持自己的竞争力，提高增加用户粘性，首先需要保证商品质量，进行内部清查整顿，加强自身进货渠道管理；对于入驻商家设置相应的准入机制，提供相应的资质证，并张贴到店铺页面；商家若被发现提供虚假产品，知识产权侵权产品，应采取相应的惩罚措施；开通第三方评价体系，而不是仅仅依靠在商品页面上的评价，使客户拥有一个公共的平台进行评价和选择；重视客户投诉，配备相应的保险措施，充分保障顾客的利益，使客户能够放心购买商品。同时，提高自身的服务质量，比如通过建立网购商品物流的跟踪系统，及时向消费者反馈商品的递送信息；客户在网购过程中遇到问题，与客户进行沟通解决；制定并公开严格的隐私保护措施等等，用户只有拥有愉快的购物体验，才能树立在当当购物的信心，有利于培养顾客忠诚度，使顾客成为当当的忠实顾客，增加当当的品牌价值，避免与其他网站陷入价格战之中。
（二）注重客户行为分析，提高研发费用投入，挽回潜在流失客户
电商企业只有对消费者网络购物行为特征进行深入研究分析，才能更好地了解消费者的需求，使企业更加重视以消费者为核心的营销理念，通过创新的技术手段和经营行为来吸引消费者，提高企业流量及转化率。而且加大研发费用投入，利用数据建立流失预警模型以及网站流量统计结果，采取相应措施挽回潜在的流失用户。根据流量统计主动推荐消费者感兴趣的促销商品；建立模型在成千上万的浏览者中高效、准确、及时地挖掘出潜在客户，并进行精准的客户推荐产品策略等等，让数据为用户服务。另外，研究显示，在电子商务环境下，面对与传统渠道产品相同或类似的情况下，大多数顾客在进行购买对比选择时考虑最多的是价格因素，低价竞争的结果就是产品品质的丧失和企业利润的流失，是一个双输的结局，解决这一困局的最重要的途径就是加大研发投入，尽量避免价格战，通过更好满足客户使用价值来增加企业的价值。
（三）改善资金流结构，提升毛利率，降低运营费用
当当应首先采取相应措施降低其运营费用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情况下，通过开源节流，采用新的仓储管理技术，开放物流战略联盟以实现对第三方物流的整合和管控，从而降低物流仓储费用。具体措施主要包括：（1）将库存控制在最低水平，追求零库存运转。通过与供应商建立良好的合作关系，保证低库存，促进资金周转。（2）降低退货比率。对商品品种进行适当选择，商品质量和配送服务等尽量满足顾客需要，降低退货率，从而降低企业的退货成本。（3）根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心作业效率和专业化作业程度，降低配送中心的管理和运营费用。
（四） 建立顾客评价体系，提高客户忠诚度
顾客通过网站页面、客服人员、配送人员了解企业，而物流配送人员的自身素质、服务态度都极大影响着客户的购物体验，影响着客户的重复购买，也会对企业的形象造成不可估量的影响。因此，对于当当来说，应该建立完善的顾客评价体系，与物流公司达成协议，加强对物流配送人员的监督和管理，把物流配送的服务质量与薪资水平挂钩，促进物流配送人员改进自身的服务质量，带给顾客良好的购物体验。同时，当当应采取有效的激励机制，比如评论获得的积分可以抵现，鼓励顾客发表商品的评价，不删掉对于商品的负面评价，力求客观真实地反映商品的质量和特点，以帮助顾客更好地选购商品，减少退换货次数，提高顾客满意度。Z
参考文献：
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【关键词】产业互联网；商业模式；平台模式；赛道优势
1引言
2015年7月4日国务院印发《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，文件指出：“‘互联网+’是把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力。随后越来越多的企业加入互联网经济发展的大潮当中，形成了产业互联网业态布局”。尤其是对于传统线下贸易型企业，通过“互联网+”建立线上营销渠道、新型物流管理等，向产业互联网方向靠拢，重塑了企业的商业模式，为企业的发展转型、战略升级提供了新的思路。
2疫情下传统实体店式贸易型企业营销及商业模式分析
2020年的疫情为整个行业敲响警钟，透过黑天鹅事件都在反思行业的短板，倒逼传统企业结构变化。加速迭代，升级为数字化、平台化企业，若迭代成功，变身更高维度的企业，获得竞争优势。对于传统贸易型企业，一般依靠实体店作为主要的销售渠道，主要盈利模式采用的是购销式（简单分销式或者B2C模式），存在严重采销不对等现象，由于先采后销导致的存货积压和实体店运营等投资，所以一般属于重资产模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等竞争优势瞬间消失，很多实体店运营被按下暂停键，但随之不变的是高额的租金和人工支出，最终体现为现金流压力，在系统性风险出现时，容易导致现金流短缺甚至断裂风险，从而导致了传统门店的倒闭。这类实体店盈利模式（B2C）在疫情下的竞争力被加速降低。
3产业互联网助力企业商业模式的变革
3.1以流量为代表的新型获客模式应用
在传统实体店营销模式下，影响获客能力的主要因素是商圈、选址、客流、产品等因素，其中商圈布局对门店运营影响尤为关键，但是核心的商圈意味着较高的租金成本，所以很多实体店不得不将仓储中心迁移到远离核心商圈的位置，现场只摆放少量的商品，该模式下虽然有效降低了物业租赁成本，但同时又增加了货物运输、商品管理成本等，传统实体店受制于此，只能基于这二者寻求自身的平衡点，追求利润最大化。在最近几年来，随着产业互联网的高速发展，给传统企业带来了全新的机遇，传统营销逐步向“互联网+”转型，形成基于产品线上化的全新营销渠道。如天猫在2020年双11全球狂欢季的实时成交额突破3723亿元，创造了新消费的里程碑，京东在2020年双十一全球热爱季单日累计下单金额突破2715亿元[1]。营销线上化也给传统线下实体店带来了巨大的冲击，从“互联网+”的产业布局来看，那些传统被定义为销售核心因素的地域、商圈等优势瞬间瓦解，实则形成降维打击。产业互联网时代下取而代之的核心竞争力是流量及流量转化，尤其是精准流量成了企业更为宝贵的资源，所以各个互联网平台不惜斥巨资争夺流量。抖音公布的数据显示，2021年春晚抖音红包总互动次数达703亿次，快手在除夕当天，用户领取红包总次数达90.3亿。支付宝数据则显示，2020年参与红包拜年的用户上涨了近270%，“红包”相关搜索量也上涨538%[2]。海量的流量通过平台模式赋能到线上商家端口，加速流量转化和变现，打破了传统的单一的获客渠道，通过线上运营渠道降低了传统实体店的运营成本，进一步提高了流量转化与变现。
3.2从经营商品到经营用户的思维模式变更
在传统的运营模式角度，更注重的是对商品的营销，认为通过降低商品的成本、提高商品品质等可以取得核心竞争优势。在互联网时代，用户需要的已经不仅仅是一个产品，而是解决一个问题的方案，用户才是企业最终价值的创造点，深度挖掘并满足客户需求，提高客户复购率和消费频次，在增加用户粘度同时又获取附加价值，才是企业获得超额收益的主要举措。国美零售华南大区总经理宋林林曾在“8.18嗨购节”媒体见面会上说道，“将新业务、新市场、新技术融入华南国美新零售变革探索的路径中,以提升消费者生活品质为目标，加快华南国美转型速度”。其实归根结底，用户的需求才是企业价值的核心所在，一类商品只是用户的某一种需求，其还有更多的需求未被发觉，深耕用户，才可以创造更大的价值。所以基于会员，深度赋能满足双方最大程度的需求，将潜在空间转化为现实收益是经营用户的重要思路。
3.3基于互联网模式下的先销后采和新型“0”库存管理模式
备受追捧互联网模式下打破了传统营销和先采后销束缚，越来越多的企业通过线上途径展示货物，先行收到货款然后安排采购发货，以降低实物采购量，也有企业通过在供应商仓库设立虚拟库房的模式，实现即销即采，基本实现了“0”库存管理模式。对于一些上述条件不成立的企业，在互联网模式下充分利用大数据库存管理优势，进行精准营销预测，从而实现以销定采。以上均为实务中提高存货周转率、最大程度提高资金使用效率的有效策略[3]。
4产业互联网的典型成功应用案例分析
万表创立于2011年，旗下万表平台（WATCHECO）目前是全球最具影响力的手表产业互联网平台，平台业务包括品牌新表销售、二手表交易、手表直播服务、手表品牌运营、渠道代运营、万表学院、钟表实验室、钟表维修鉴定、万表名表体验中心等。通过近10年的经营，由一家单一贸易型企业发展成为全球最大的手表电商平台，最大的专业二手表交易平台。从产业结构、商业模式角度分析，主要是通过以下重点举措，实现商业模式优化，获得核心竞争力，占据赛道优势，在众多企业中脱颖而出。
4.1价值定位：直击行业和客户痛点，利用赛道优势，提供行业和产业解决方案
万表致力于改善行业客户服务，在创立伊始，主要是以手表贸易为主，即向境内外进口采购优质手表向境内客户进行销售，随着公司规模的扩大和企业战略部署的需求，单一的产品购销已经不能满足客户需求，针对消费者对奢侈品行业最敏感的因素入手，成立了万表手表鉴定中心，为手表行业产品保质保真保驾护航；为进一步改善手表维修市场鱼龙混杂的现状，提升用户对贵重手表后续的维修保养的体验感，成立了万表维修保养中心，成了行业的标杆旗帜；为满足市场和消费者对二手手表的循环利用和实现产业增值，开通了二手表平台服务。综合而言，万表立足产业，满足客户需求，在手表生命周期全方位赋能打造贴心“手表管家”服务，具体体现在如下两方面：对于新表而言，在新表购买时提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供全生命链条的维修保养服务，若手表持有者想处置该手表，万表提供专业二手平台助力实现变现，实现新表的闭环管理。对于二手表而言，在万表平台购买二手表时，提供鉴定服务实现保真，消费者在使用过程中提供维修保养服务，若手表持有者想再次处置该手表，可以再次通过万表提供专业二手平台助力实现变现，实现该二手表的循环利用和二次的闭环管理。为进一步推进客户服务升级，万表于2020年开始了CNAS/CMA双认证国家级专项实验室的筹建工作，本实验室将是行业内首家、规模最大、品类最全的实验室，万表实验室为手表行业作专业保障，规范行业标准将是万表实验室的未来重要使命。
4.2利用SaaS优势，全面生态化部署，打破传统产业边界，逐步形成以手表产业为核心，奢侈品产业多方位发展的产业矩阵铺排
万表基于产品矩阵布局安排，从单一手表贸易起步，逐步为手表矩阵注入和完善新的元素，基于客户和行业需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客户，深化产业布局。在行业中获得了如下竞争优势。
4.2.1深入SaaS布局，打破传统平台直营模式和商家的竞争关系，实现双方互利共赢通过链接用户+商家+商品+服务，打通了客户端和商家端环节，并提供技术创新及品牌赋能。万表以搭建手表产业平台为使命，赋能服务手表产业，为入驻商家和消费者提供了可靠的手表贸易和配套服务平台，基于此，商家实现了商品交易的同时，万表实现了平台价值，二者充分实现互利共赢价值最大化。
4.2.2供应链赋能，增加平台核心竞争力为入驻商家，提供供应链服务，通过优势资源增加商家在交易中的核心竞争力，促成商品交易，实现平台、商家良性循环，从而实现由B2C到S2B2C模式的转变。
4.2.3产业壁垒角度手表作为奢侈品家族的一员，万表自然与奢侈品存在太多的关联，通过私域会员流量转化，拓展至其他奢侈品的销售，将是刺激企业第二利润增长点的重要方向。立足客户需求，提供全方位个性化服务，基于手表生态产业，进一步深化赋能服务，利用高频优质会员体系，打造奢侈品营销全方位部署。
4.3产业数字化转型，由销售产品向经营用户的理念转变
4.3.1深入数字化运营，实现企业价值最大化万表作为掌握海量数据的互联网平台型企业，在产业互联网时代，流量和转化率是互联网平台型企业核心的竞争力。万表具有强大的数字化运营能力，摒弃传统销售商品思维，向经营用户角度转变，通过深度赋能服务，满足客户需求，实现企业价值最大化。
4.3.2强化会员管理，增加会员黏性，实现会员消费由低频向高频转化会员是万表的核心资源，也是所有互联网运营模式的最主要资产。万表充分利用行业大咖、资深新媒体运营团队、奢侈品腕表合作盟友等，通过APP、微信公众号、微博、头条、抖音等开展会员营销，不断开拓新的流量，从而获得新的优质会员，为更好赋能服务奠定基础。在获取新会员的同时，万表通过线上线下多渠道和会员形成互动，增强二者黏性及对平台的信赖度，为会员提供更好更优的服务。
4.3.3打造万表传媒平台，实现多边互利共赢围绕万表媒体矩阵和万表自媒体矩阵，联合众多合作伙伴，创作专业、优质的文章、短视频、直播等内容，打造开放的手表及时尚内容平台，为手表消费者、爱好者提供优质专业的内容服务，为品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞台，为行业内主播等提供展示自己的平台。同时也打通了品牌、商家、专业媒体人、手表爱好者环节，助力多方实现互利共赢。
4.3.4打造万表产学研一体化，突出赛道优势为赋能手表产业，万表联合中检，依托万表学院优势资源，对手表行业、产业关键技术和核心能力展开研究，基于最新理论研究成果和实践应用对手表产业从业者和爱好者定期展开培训服务，为钟表行业培养、输送大量专业技术型人才。在赋能行业和增加产业壁垒的同时，也获得了大量用户的青睐，增强了会员黏性，突出赛道优势。
移动互联网
移动互联网顾名思义就是将移动通信与互联网有机结合，借助手机、Ipad等移动终端通过连接网络来服务用户。对移动互联网企业的盈利模式进行研究。盈利模式，简单来讲就是企业赚钱的方法和渠道，是一个企业能否持续的关键。
一、移动互联网盈利模式的影响因素
（1）用户规模。用户规模是企业盈利的基础，只有拥有庞大的用户基础才能有持久健康的盈利模式。这很容易理解，比如说腾讯，自九十年代成立以来，迅速积累用户。如今QQ注册用户已超过10亿。自微信出现，用户加速积累。如今微信的用户规模不可小觑，这就给腾讯难以取代的盈利渠道优势。在BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三大巨头企业中，腾讯的用户基础和规模是取胜的关键，也是其他企业无法企及的高度。所以，当企业面临移动互联网巨大市场机遇时，不应急于求成，培育用户规模才是首要目的。
（2）产品与服务的差异化。无论处在什么时代，能不能形成良好的盈利模式使企业盈利本质上来讲仍然是产品和服务说话。这样才能吸引用户为之付费，形成盈利并带来流量，形成良性循环。于是，我们很自然的会想到苹果传奇的DNA。Iphone的出现带来了虚拟键盘。而且，Iphone+APPStore的创新为用户带来了前所未有的体验，从而也开创了“终端+应用”的商业模式。所以，没有好的产品和服务，盈利模式再好也是设计出来的。深入洞察用户的需求，进行产品与服务的不断创新。
（3）市场竞争与消费者习惯。在开放的移动互联网环境下，市场竞争力加强，业务提供者相对较多。所以封闭市场环境中粗放的盈利模式是难以适应的。此外，广大网民早已习惯免费的服务及分享的乐趣和满足，但企业在长足发展的要求下“免费时代”向“收费时代”的过渡成为必然。所以，前向用户付费的主观意愿同样也对企业盈利模式造成影响。
二、移动互联网主要的盈利模式
时下，技术与市场的不断成熟，移动互联网的发展势头强劲。所以，只有移动互联网的业务真正为客户所接收，才会愿意花钱，企业才会盈利，形成良性循环。从收入的来源看，主要分为前向收费和后向收费即向客户和广告商收费。概括起来，移动互联网盈利模式主要有以下几类：
（1）交叉补贴模式。交叉补贴模式最典型的案例就是吉利的“剃刀和刀片”的模式，即以一种基础性产品低价或免费出售同时带动相关产品的销售，相关产品则实行收费的一种模式。因为用户规模的要求以及消费者求廉的心理，免费成为大势所趋，企业瞄准市场将成本分摊到强大的用户群上。
生活中交叉补贴模式包括付费人群给不付费人群提供补贴，比如我们常见的自助餐厅女士半价儿童免费的定价办法；“免费+收费”的盈利模式，正如上文提到的苹果帝国的盈利模式正是典型；日后付费补贴当前免费的交叉补贴模式，比如运营商交费送手机，签约手机使用年限就免费赠送手机。
（2）内容付费模式。简单来讲就是用户为使用的应用和内容付费的一种模式。长期以来，广大网民习惯了免费服务模式。高质量的内容不是免费的午餐，优秀的内容是高价的商品。所以要培养起网民的付费意识和习惯。用户的使用习惯对移动互联网付费是个极大的挑战。培养用户的付费习惯取决于企业是否能为用户提供差异化，有吸引力的内容。内容付费这种盈利模式将逐步变为现实，成为时下最重要的盈利模式。
（3）前向+后向模式。前项收费是向用户直接收费。比如用户的流量费用。按照时长或者流量收费等。如前所说，由用户买单的产品必须有其差异性，着重打造内容的个性化，为客户带来价值。同时，收费的形式必须要灵活，多元化以满足用户的不同需求；后向收费，主要是广告收入、平台占用费以及供应商的分成。用户自身是不需要付钱的，都由企业买单。由于消费者长期的免费体验和习惯，后向收入的模式仍然是移动互联网时代盈利的主要来源。
三、移动互联网盈利模式在探索中成熟
（1）移动互联网盈利模式尚不成熟。首先，目前中国市场智能手机普及率还不是很高。这不利于良好的移动互联网盈利模式的形成；其次，广大网友对移动互联网的接受还需要一个过程。在一些新的应用和业务上还在尝试阶段；第三，一些移动互联网业务尚未形成清晰的盈利模式，比如第三方支付的流程、方式以及安全性；最后，企业经营方式来看，形成良好的盈利模式也存在困难。很多企业一味的经营单一业务，而众所周知，如今的移动互联网发展是平台为王的年代，没有基础核心的业务。那么，就很难形成“免费+收费”的盈利模式。
（2）移动互联网盈利模式探索。第一，正确的客户定位。移动互联网时代的客户群与传统互联网的客户必然是存在差异的。经过调查，更多的年轻时尚人群更易接受移动互联网，所以移动互联网的客户呈现“时尚消费大众消费商务应用价值”的发展道路。
第二，差异化与个性化的“内容产品”。在移动互联网发展初期，资费由“免费模式”转变到“收费模式”对内容提出了更高的要求，所以企业要以客户体验为中心，加强业务和内容的差异化。以高质量的内容培养用户的付费习惯。
第三，企业平台建设，形成良好的生态系统。这就涉及到企业价值链整合的问题。企业以用户需求为基础，加强与产业链各环节的合作，合理分配利润，调动整个价值链企业的积极性，实现“合作共赢”。
第四，合理的资费。
最后，加快网络覆盖，4G的普及也有利于新时代健康盈利模式的形成。
总之，移动互联网熬持续的发展，健康持续的盈利模式是关键。良好的移动互联网环境正在形成，也为其盈利模式创造了条件。盈利模式的创新刻不容缓。在产业链各方的共同努力下，持续健康的移动互联网模式指日可待。
参考文献：
[1]梁雪飞.移动互联网盈利模式分析[J].电子商务，2013（7）：18，25.
[2]胡世良，钮钢，谷海颖.移动互联网赢在下一个十年的起点[M].人民邮电出版社，2012.163-186.
[3]王欣.中国移动互联网商业模式剖析[J].北京邮电大学学报（社会科学版），2008（6）：66-69.
[关键词]互联网 家居室内空间 公共空间
中图分类号：G282 文献标识码：A 文章号：1009-914X（2017）03-0317-01
正文
现在的电子商务模式有很多种类：一，企业与消费者之间的电子商务模式（B2C）。如：京东 。二，企业与企业之间的电子商务（B2B）。如：阿里巴巴。三，消费者之间的电子商务模式（C2C）。如：淘宝网。以及还有O2O，ABC，C2F这些互联网模式。
传统的空间设计与科学基本上是没有关联性的，随着社会的发展，在互联网的冲击下，很多传统的行业都在默默地改变着，不改变就意味着被社会所淘汰，这几年对于大学生的教育专业也新增了很多新型的专业比如：艺术与科学。之所以出现这类新型专业正式应对了社会的发展，探索艺术与科学如何的结合起来，更好的推广艺术，更好的让大众群体接受艺术，提高大众人的审美眼光。艺术分为很多种类，大致的分为商业艺术以及纯艺术。建筑空间设计是商业艺术的一个分支，我们该如何与互联网结合起来，才能更加的推广室内设计，对未来的中国室内设计的发展起到了推动的作用，赶上国际化的脚步。
目前为止在公共空间设计以及家居室内设计中也出现过很多网站比如：有住网，图满意，酷家装，篱笆网等。这些网站在百度上如果有意得去调查还是会查到的，虽然潜在的形成了设计与互联网的结合，但是在知名度上不高，在建材市场或者各大楼盘中很少能看到这样的网站广告出现，对于大部分客户基本上不知道这些网站，而是选择一些朋友推荐，或者自己认为知名度比较高的设计公司设计。对于公共空间设计，对设计以及建材商的招标也是限定的几家企业很难实行公开招标，因为运行时间长，代价太大，导致后期的项目运营出现一些潜在性的问题。游览各大设计网站，这些网站的中心思想脱离了人性化设计，设计的本身就是以人的舒适性为目的。如何考虑为人服务是这些网站的重中之重，而不能去削弱这些核心观念。当考虑到以人为目的了那这个设计网站也就慢慢的推广而来。现在的滴滴，淘宝网，京东，这些成熟的网站如何被大众所熟知，是因为在建立网站之初考虑到了用户体验，如何让用户获得实在性的便利。
笔者认为室内设计的互联网+模式是建立一个B2C的装修网络平台，以人性化服务为亮点，结合各大设计网站的优点来弥补自己建立网站的不足，利用现有的资源来推开市场，建立让人熟知的网络装修平台。
装修网络平台的建立离不开这几个关键的架构者：
一：设计师（网站的灵魂人物，）维持着整个网站的运营以及后期的发展，设计的发展好坏与推动设计进步的步伐与设计师是紧密关联的。设计师可以光明正大的进行与客户建立经济上的往来，“接私活”的公开化。
二：建材商（网站的提供者）建材商的注入设计网站便利了设计的选材，以及更好的与建材商的沟通。一切交易在网站上交易，作为一个第三方平台，很好的保障了客户的钱财不受损失。价格更加的透明化，减少了设计师的一些“潜在”收入，让客户买的放心，用的舒心。一切支持正品反对伪劣产品，保护人的身体健康，不管在公共空间还是家居室内空间都能有一个良好的工作和休息环境。
三：监理方（网站的监督者）服务于客户，受益于客户。监理方是第三方机构，不与建材商和设计师发生经济上的往来，维护客户的利益作为第一任务。监理方的出现，可以让室内设计的施工更加的放心。
四：客户（网站的活动者）客户可以选择自己喜欢的设计师，每个设计师擅长的风格不一样，选择合适的设计师在后期的房屋装修中事半功倍。选择合理的建材商，客户可以指定自己喜欢的建材商，指定购买建材。不管是公共空间室内设计还是家居室内设计都可以任务进行公开招投标。选择自己比较满意的服务者，来装修客户的房屋以及公共空间，为客户带来经济上的效益或者生活上的提高。
五：设计公司（网站的领头者）设计公司整个团队的注入，倾尽团队之力为你打造美好的设计空间，设计师以装修公司的名义来公开接私活的，装修公司可以有权收取一部分费用。装修公司的好坏决定了客户的客流量，减少了销售成本的开支，为企业的成本大大缩减。让客户主动上门签单。
六：律师团（网站司法机构）客户，装修公司，设计师，监理，建材方，各个架构者之间的一个监督，如有哪方不满意可以进行投诉，保证了公平公正的原则，让每一方都得到了保障。
设计公司这几个模块的合理运营能够加快经济迅速的发展，刺激更多行业的产生，让客户更佳的选择设计师或者设计公司，而不用为了装修房屋而烦恼，存在的一些不合理的隐患而解决掉。各大板块的架构者在进行注册时交入保障金，如果不在网站上进行生意上的往来，注销账户，返还以前的保障金。而客户如果在装修网站上找合适的设计师以及设计团队，提前交保障金作为后期竣工计算时金额的一部分。运行时间为一年，主要的目的是保证客户装修保修期限，以及期限内的维修部分。其他参与者的保障金是为了一个网站运营的保障，出现违法现象，若客户投诉经核实无误没收保障金，保证建筑行业有一个良好的市场风气。
装修网站的出现更加有利于快速经济发展的需要，更加适应时代的需要，更加推进了互联网在各个行业的开展。刺激了经济的增长，减少了中间的商环节，使装修的成本打打降低。
装修网的研发建议做单方面的，家居室内设计与公共建筑空间设计分开而做，如果两个方面的设计合成一个网站，显得太杂，在客户寻找设计师方面上没有抉择，没有针对性。这一方面我们可以向我们的邻国日本学习，一个传统的零售行业一做就是好几百年的历史，把一个事情做到精，自然而然的质量就大大提升，所以建议装修网站只做家居装饰或者公共空间设计。
参考文献
[1] 杨国明，移动支付商业模式分析[J]，电脑知识与技术（学术交流），2014
[2] 吴凌娇，网上购物安全问题探讨[J]，江苏技术师范学院学报，2006，（17）
6月29日，第三方移动电商平台“拼多多”所在公司向美国证券交易委员会（SEC）提交了IPO（首次公开招股）申请书。文件显示，拼多多计划通过IPO交易筹资最多10亿美元，拟在纳斯达克全球市场或纽约证券交易所挂牌。据悉，此次募集的资金主要用于扩大运营、研发以及一般企业用途和运营资本，包括潜在的战略投资和收购。但是，值得注意的是，拼多多暂未确定发行价、发行量，也未敲定将在纳斯达克证券交易所或纽约证券交易所挂牌。
中国的电商经历了近20年的高速发展，以阿里巴巴、京东为代表的零售电商生态日臻完善，很多人认为，不可能再有新形式的电商平台出现，而拼多多正是在这一背景下产生的“新电商”平台。成立于2015年9月的拼多多，是主打“拼团”的社交电商平台，用户可通过发起和朋友、家人、邻居的拼团，以更低廉的价格买到商品。2016年9月拼多多现任CEO黄峥创办的“拼好货”合并，组建成为目前的拼多多公司。据相关数据显示，拼多多以22.4%的渗透率超过京东（22.3%），成为第二大综合电商平台。
拼多多的快速崛起于成功，也引发其他电商巨头的纷纷效仿。2018年上半年，淘宝推出了一款名为“淘宝特价版”的App，直接对标拼多多的拼团模式。而在3月，京东推出类似拼团拼团“京东拼购”，并开放独立招商入驻。
此外，垂直型各类社交电商也纷纷启动融资与IPO。4月23日，分销型社交电商“云集”宣布已完成B轮融资1.2亿美金融资，4月19日，工具性社交电商“有赞”借壳中国创新支付公司在港交所上市；加上4月12日，导购型社交平台“什么值得买”再次向证监会递交《招股书申报稿》，冲击“导购电商第一股”。移动社交电商一时暗流涌动，成了群雄逐鹿、巨头纷争、资本重兵布局的最热门电商领域，长期关注社交电商行业的电子商务研究中心主任曹磊指出。
二、专家观点
对此，国内知名电商智库电子商务研究中心（100EC.EN）电商快评予以评论解读：
亮点一： 急速扩张 成长惊人
1、营收
据招股书披露，2016年、2017年全年和2018年Q1收入分别为5.05亿元人民币（下同）、17.44亿元和13.85亿元，2018年Q1收入同比增长37倍。
2、GMV
拼多多成立近三年，2017年一年做就到了1412亿元人民币GMV，相比之下，京东2014年年初GMV才达到这一数字，这也相当于阿里2009年中的GMV水平。此外，2017年每个季度GMV几乎都翻倍增长，而阿里2017年GMV的同比增速为22%，京东为38.4%。
3、活跃用户
根据招股书数字，拼多多年度活跃买家，到2017年底是2.44亿，约为阿里的47.3%，2018年第一季度活跃买家为2.94亿，为阿里的53.2%。
因为拼多多和京东的业务模式不同，拼多多的公布的年度活跃买家，而京东披露的是年度活跃用户，但比较京东2017年底2.92亿和2018年Q1的3.018亿年度活跃用户数字，拼多多的年度活跃买家已经接近甚至超过了京东。
4、订单数量
招股书显示，2017年全年和2018年Q1，拼多多总订单量分别为43亿单和17亿单。这一数字可能已经超过了京东。京东近期并未公布订单量，仅在去年第二季度共订单量为5.9亿，因为第二季度有618大促，所以这一数字应当在四个数季度中算高的，即便依此为平均值计算，京东一年的订单量也为24亿，低于拼多多2017年的43亿订单。
“中国电子商务行业的竞争目前相当激烈，拼多多也面临传统电商巨头、垂直电商、实体零售商的挑战，但由于拼多多拥有大量且活跃的消费群体、创新互动性强的消费体验、社交+电商无缝对接的能力、性价比极高的商品和留存商户的能力，这些都支撑着拼多多的快速成长。”电子商务研究中心主任曹磊表示，“经过了前期的快速发展，面临巨头的夹击，拼多多能否持续盈利，提供相对低价的商品同时保证质量、避免被贴上“低廉质量差”的标签，是今后营业收入高增长的一大挑战。但单从交易总额上，拼多多在2017年一年的快速增长足够引起阿里和京东的不安。”
亮点二：在线营销收入占八成
招股书显示，拼多多的收入主要包括在线市场服务收入和商品销售收入两部分，拼多多平台的收入主要来自在线广告和交易佣金，与目前其他电商平台在商业模式上具有一致性。
在线市场服务收入，主要包括在线营销服务和佣金收入两部分。在线营销服务类似于淘宝的在线广告系统，2018年第一季度了贡献了80%的收入。佣金收入是指拼多多依照商品价值向商家收取的0.6%的佣金。2018年第一季度，佣金收入约占总收入的20%。
对此，电子商务研究中心主任曹磊指出，网络服务年费、交易佣金、营销广告费是传统电商平台盈利模式的“三板斧”，此外，随着拼多多平台大数据的积累、用户画像的完善、人工智能的应用，还可能衍生的出诸如2C端的消费金融、2B端的在线供应链金融，以及物流服务、云服务等新的盈利模式，预计不出两年拼多多就可以实现盈利，实现自我“造血”。
亮点三：创始人绝对控股 腾讯持股18.5%
招股书中披露了截至本次发行股份前的持股情况，个人方面，拼多多创始人、CEO黄铮持股50.7%、绝对控股；机构股东方面，腾讯持股18.5%、为第二大股东，高榕资本持股10.1%，红杉中国持股7.4%。
腾讯和拼多多关系密切。腾讯产业基金在B轮融资时介入拼多多，拼多多起家于微信生态，其低价、拼团的策略正是借由微信群、朋友圈的社交关系链条病毒式传播、快速起量。
2016年7月，拼多多获得来自腾讯等机构共计1.1亿美元的B轮融资，正式加入腾讯的电商联盟；2018年2月，拼多多与腾讯达成战略合作框架协议，腾讯同意向拼多多提供微信钱包接口上的接入点，使其能够利用腾讯微信钱包的流量。此外，拼多多和腾讯已经同意在支付解决方案、云服务和用户交互等多个领域进行合作，同时探索并寻求潜在合作的机会。
曹磊认为，拼多多“社交+电商”的模式非常符合腾讯胃口，而美团点评和京东亦是腾讯的左膀右臂，这三家在零售电商、生活服务电商等业务上互补，共同构成了拱卫腾讯系电商版图的“三驾马车”，分为对标阿里系的淘宝、天猫、口碑和飞猪等平台，从而对阿里巴巴发起了新一轮挑战。未来腾讯若能进一步加大对拼多多的投资，不仅拼多多能在美团和京东的优势整合下拥有更大价值空间，腾讯也能借力拼多多来制衡淘宝。
亮点四：成立三年“火箭”上市 创电商新纪录
对此曹磊认为，首先，拼多多成立三年递交招股书启动IPO，应该是电商行业有史以来最快的一家，而在此之前的积累则是“聚美优品”保持：成立四年就上市。此外，拼多多比较低调，与媒体和公众外界直接沟通较少，所以更给大家急速成长起来的“黑马”印象。
其次，拼多多的拼团模式是以用户来发展用户，所以引流成本非常低，整体的运营成本相对比京东这样的大平台，更加可控。虽然财报数据显示处于亏损状态，但亏损金额不是特别大，只要开源节流、开发盈利产品，加上IPO后有融资进来，现金流还是非常充沛。因此，拼多多选择此时启动IPO，我认为应该说背后应该更多是资本的力量在推动，当然公司上市后，对于拼多多的品牌、平台、商家、用户发展，以及公司治理的完善、人工智能等新技术研发投入也大有推动作用。
第三，成熟型创业公司“独角兽”借助资本市场实现“二次发展”，在当下非常普遍存在。曹磊注意到：最近包括小米、美团点评、齐家网、宝宝树、拼多多、找钢网、优信二手车（已上市）、有赞（已借壳上市）、同程艺龙、什么值得买等电商平台、品牌都有纷纷披露招股说明书或成功IPO，此外还有沪江网、51信用卡、微贷网、猎聘网等互联网公司也冲刺IPO。此外，还有一大波互联网创业公司和“独角兽”也即将宣布启动海内外资本市场IPO进程。
对此，电商、互联网公司“现象级”IPO浪，曹磊预测：互联网中概股IPO “第四次浪潮”已经开启，而有别于以往任何一次，最显著的特征就是已小米、美团点评、拼多多等为代表的“新电商”成为引领这股上市热潮的“主力军”，这也意味着一个“新电商时代”正在开启。
缘何是拼多多引领“新电商时代”2.0时代？
对此，电子商务研究中心主任曹磊认为，传统电商的发展遇到瓶颈，流量红利消失殆尽，电商用户增速大幅放缓甚至负增长，而移动互联网上的用户购物比例占全网购物70%-80%的份额。过去以为搞个APP提高用户下载量就万事大吉了，很多人走了个弯路。近期，以拼多多（拼团模式）、云集（分销模式）、有赞（工具模式）、小红书（社区模式）、什么值得买（导购模式）为代表的五类不同模式社交电商，接连获得融资或启动IPO的“行业级”现象，一定程度上反映了资本对于社交电商模式的认可程度更高了，这也意味着有别于传统电商平台的“新电商时代”正在到来。
曹磊指出，与社交网络的嫁接正在成为电商平台的“标配”，这标志着消费零售电商行业正开启“去中心化”的新纪元，其中仅微信生态圈体系内的基于社交的电商年GMV规模不在1万亿元人民币话下。社交媒体将成为中国电子商务平台和商家克服获取新客引流瓶颈的重要工具。以拼多多、云集为代表的裂变式的社交拼团模式，依靠用户“口口相传”能形成“裂变式”传播，以极低的成本带动新用户增长，是移动电商、社交媒体相结合的商业模式的创新，成为零售电商行业与平台电商、自营电商并驾齐驱的“第三极”。
曹磊进而指出，多家社交电商平台接连完成融资和借壳上市，社交电商会得到资本的这般青睐，主要是在平台获取用户流量方面，社交电商平台的模式决定了他们天生就是流量磁铁，低廉的商品价格，利用微信等社交媒体的朋友圈等体系实现裂变式传播，以非常低的成本代价取得了海量的用户流量。而传统电商平台以内容营销、竞价、广告推广等获取流量的方式的成本，随着竞争对手的增多变得越来越高，盈利的难度也加大，在这种环境下趋利的资本集团自然更倾向于流量成低，发展空间和潜力大的社交电商，资本抢占入局、电商平台涉足社交第三模式已成趋势。
据电子商务研究中心(100EC.CN)报告研究表明:目前国内的社交电商主要分为以下几类：（1）B2C类平台：小红书、美丽说、蘑菇街、萌店等；（2）B2b2c类平台：云集、有好东西、爱库存、环球捕手、好不满仓等；（3）导购类平台：什么值得买、美柚、堆糖、省钱快报等；（4）“拼团”模式：如拼多多、“淘宝特价版”、“京东拼购”、洋码头“砍价团”、苏宁易购拼团、贝贝拼团等；（5）服务商类：有赞、点点客、微盟等。
此外，电子商务研究中心主任曹磊进而指出，目前国内社交电商发展有以下四大特点：
第一，社交裂变模式：社交电商运营拼团、分销和社群三大模式能以较低成本获取大量用户。例如“拼多多”所采用拼团模式中，用户通过拼团模式分享商品、店铺链接，相当于免费在做平台推广，因此为平台带来了低成本的用户流量。同时对于用户而言，拼团带来的较低价格则节省了购买成本。在传统电商平台购物中，消费者时常会碰到难以挑选出满足自己需求的合适商品的窘境。社交电商平台将社交流量与电商结合，通过社交媒体让商品信息更快更准确地传达至消费者，同时来自友人、大咖的背书还能提高对消费者商品的信任度。此外，社交电商通过社交媒体渠道下沉，开发了三、四线城市以下的用户资源。以拼多多、云集为代表，通过社交电商模式，消化了大量滞销农产品，为农村地区电商体系来了更多的发展机会。
第二，门槛低 服务周全：社交电商的准入门槛相对较低，平台入驻比较条件宽松，以此吸引了大量用户成为店主、卖家。部分社交平台如云集，还会为入驻商家提供全方位服务，从选品、物流、客服、IT系统、内容等(美工设计、营销方案)到商家培训等，统一提供。
第三，高效供应链：电商平台发展社交模式的益处还在于，能够通过拼团等模式分析各类产品的用户需求量，将数据反馈至上游供应链中的生产商，能解决供需匹配问题，同时还可提高物流资源的使用效率，降低运营成本。不同于传统电商模式，社交电商基于个体信任，通过社交关系链实现商品信息的传递和交易的达成，实现商品与个体之间低成本、高效率链接。
关键词：商业银行 移动支付 挑战 对策
一、 引言
互联网以“开放、协助、平等、分享”为核心理念，自推出以来，就在全球得到了迅猛发展和广泛应用，更促使我国移动支付业务量持续呈现出爆发式增长态势。在这个追求创新的移动支付环境下，为了抢占金融创新水平竞争的先机，我国各商业银行、支付机构、手机厂商等都如荼如火地在移动支付业务领域开展积极探索。在移动支付领域，非银行主导的支付业务的规模与增速明显高于商业银行主导的电子支付渠道，并通过构建O2O支付闭环的方式逐步渗透到商业银行此前主导的线下收单市场。因此，如何把握移动支付的重要机遇和有效应对支付环境的深刻变革已成为商业银行的严峻挑战和重要研究命题。
二、我国移动支付发展现状
相对国外而言，我国移动支付起步相对较晚，但发展非常迅速。据工信部统计数据显示，截至2016年6月30日，我国移动电话用户总规模达到13亿，人口普及率达94.6%。我国移动支付主要以手机钱包、扫描二维码、微信支付等方式出现在市场上，不管身处大型商业中心还是巷子里的小铺，随处可见微信支付、支付宝、Apple Pay的身影。根据《中国支付清算行业运行报告（2016）》的数据显示，2015年，国内银行共处理移动支付业务138.37亿笔，金额高达108.22万亿元，同比分别增长205.86%和379.06%。
当前，我国越来越多的商业银行意识到移动支付的规模之大、增速之快、覆盖之广，纷纷借助迅速崛起的移动社交工具发力，在移动端为客户提供更加贴心的金融服务。自2013年7月招商银行宣布推出首家微信银行以来，我国各大商业银行相继开通微信银行，为客户提供随时随地、触手可及的金融服务；2013年8月，微信支付正式上线，移动支付进一步渗透；2014年1月，腾讯微信移动理财平台理财通正式上线，派发红包1000万元；2016年7月，工商银行正式宣布推出二维码支付产品，这标志着工行成为国内首家具备二维码支付产品的商业银行；2016年9月，京东白条官方消息称正式推出白条闪付产品。现将主要的商业银行移动支付业务开展情况总结如下：
主要的商业银行移动支付业务开展情况。
商业银行移动支付业务开展情况。
中国银行 2013年12月，中行推出了“中银移动支付”APP应用。该APP应用整合了中银快付、手机银行支付、协议支付等多种移动支付产品，全方位覆盖日常移动支付需要。
工商银行工商银行抢先于其他商业银行率先推出二维码支付产品，该二维码支付除了具备当前市场主流扫码产品的全部功能外，还采用了国际清算组织的令牌技术对卡号进行变异处理，可为客户资金和信息安全提供银行级保护。
建设银行 2016年9月，建设银行正式推出了“龙支付”品牌，能实现“一拍即购”。
农业银行 2015年12月，农行联手中国银联推出基于NFC近场支付技术的农行HCE云闪付服务，开启移动支付新时代。2016年2月，农行云闪付正式宣布支持Apple Pay。
招商银行 2013年7月，招商银行携手微信，推出首家“微信银行”。2016年9月，招商银行又推出“一闪通”支付模式，客户使用“一闪通”时，只需将手机屏幕点亮靠近POS机即可支付，无需打开任何APP，也无需网络支持。
由此可见，各大商业银行都希望搭上移动支付这辆班车，致力于通过业务创新、加强合作等方式，力图在移动支付业务竞争中占领有利地位。同时，随着支付行业电子化、互联网化不断向纵深发展，支付与经济融合进入新阶段，“移动支付”正深刻地改变着传统的支付理念和结算方式，引领我们实现由实物货币向虚拟货币的转变。
三、移动支付的发展意义
（一）移动支付有利于提升金融服务的便捷性，让金融惠及民生
众所周知，到目前为止，商业银行主要经历了以网点机构为代表的物理金融、以网上银行为代表的电子金融、以手机银行为代表的移动金融三大发展业态。这三种业态针对客户的体验与服务升级，分别满足了“定时定点”、“随时定点”、“随时随地”的金融服务需求。毋庸置疑，移动支付延伸了客户服务的渠道并满足了全天候服务的需要，大大拓宽了我国消费支付的范围，也极大地提高了用户使用的便捷性。尤其对于一些落后、不发达及传统金融机构建立网点成本较高的地区而言，移动支付依托其“随时随地”的特征而将普惠金融传播到这些传统金融的“荒漠区”，使得支付行为下沉到乡、镇、村，从而扩展了用户覆盖，在提高普惠金融服务方面做出了重要贡献。
（二）移动支付倒逼支付清算变革，不断提升服务效率
支付清算是整个金融服务体系的后台支撑，直接关系到经济金融体系正常运行以及老百姓的日常生活。我国支付清算体系经历了手工核实、同城票据交换、电子化和信息化等发展阶段。在手工核实阶段，资金从一个城市转到另一个城市必须通过信汇或电汇等方式，需要数天才能完成；随着电子联行系统的建成，商业银行也建立了行内通存通兑系统，资金可以实现在一天内完成跨地区转移；现时，随着科技的不断发展，互联网支付、移动支付的迅速崛起，人民银行构建了由大小额支付系统、银行卡清算系统、外汇交易系统和各商业银行核心系统构成的现代化支付清算体系，使得普罗大众可以轻松享受到跨行、跨地区资金实时到账等高效便捷的金融服务。
（三）移动支付有利用提高中小银行的竞争力
在经济转型不断深化、利率市场化进程加快、金融脱媒等趋势下，各中小银行和具有垄断地位的大型银行比较起来，营业网点少、服务范围有限、很难形成规模效应，处于明显的劣势地位。但随着移动支付的快速发展，一是由于移动支付具有灵活性、即时性和便捷性，可以打破时间、空间的限制，从而有利于增强和大型银行的竞争力，缩小了中小银行与大型银行的差距。二是移动支付的加入还有助于突破物理网点的束缚，减少增设物理网点的建设费用及人力成本。根据美国咨询机构Tower Group数据显示，通过移动支付方式办理金融业务的交易成本仅为传统柜面方式的2%，是通过ATM交易方式的10%。三是通过网络可以快速扩宽业务经营范围，同时，依靠理财、生活服务、快速转账等增值服务，可以提高客户粘性，不断提升中小银行的竞争实力。
四、商业银行发展移动支付业务面临的挑战
（一）运营市场复杂，缺乏统一管理模式，竞争渐趋激烈
移动支付产业链涉及的领域非常广泛，从上游的技术及方案提供方、中端芯片的提供企业，再到下游各行各业的商家。这些年来，随着中国移动支付市场的迅猛发展，也形成了移动运营商、商业银行、第三方支付机构“三足鼎立”的竞争格局。每一方都试图占据主导地位，互相合作的同时又互相竞争，因此无法形成一个统一的发展模式，运营市场复杂，缺乏统一管理模式，产业制度成为制约移动支付发展的瓶颈。
值得一提的是，在过去的2015年中，以支付宝为首的第三方支付在移动支付领域可谓占据了重要主导地位。根据艾瑞咨询数据显示，自2013年第二季度开始，支付宝手机支付活跃用户数就已经超过了Paypal，成为全球最大。截至2015年年底，支付宝拥有超过3亿实名用户，活跃用户数有1.9亿，支付宝钱包在移动支付市场占据了80%以上的市场份额。同时，支付宝还积极进行业务创新，从支付延伸至销售、担保、融资等领域，利用自身的场景优势，将数据和流量转化为其客户关系沉淀，成为客户消费、理财等的优选入口。毋容置疑，这对我国商业银行业务发展带来了巨大的冲击。
（二）商业银行近场支付产业联盟谈判能力低，无法真正主导业务发展
在我国，远程支付业务发展相对成熟，但是，在近场支付领域却发展缓慢，据统计，2015年移动支付中远程支付和近场支付的占比分别为：99.72%和0.28%，占比悬殊。尽管目前各大商业银行纷纷开始加入到银联、移动运营商、第三方机构等主导的近场支付产业联盟之中，致力于与其他产业链运营主体达成合作协议，提供后台结算服务。然而，由于受终端渠道等资源的限制，商业银行处于相对弱势地位，在参与近场支付产业联盟的过程中谈判能力很低，商业银行仅仅作为产业链主体的协作方参与到近场支付的合作中，无法真正主导业务的发展，容易被边缘化。
五、推动商业银行移动支付业务发展的对策和建议
移动支付业务的健康快速发展离不开产业链上下游参与方的通力合作，需要在产品模式创新与产业链融入方面开展积极的探索与实践，面对移动支付来势汹汹，监管部门及商业银行应多角度、多维度应付支付变局。
（一）监管部门应完善支付结算制度，促进支付行业健康发展
我国现行的《支付结算办法》颁布于1997 年，已难以适应时展的需要，因此，为适应支付结算业务监管需求，监管部门应结合国内支付结算业务发展的实际，加快制订《支付结算条例》，进一步加强支付结算法规制度建设。在完善传统支付业务管理的基础上，将网上银行、移动支付、自助银行等新兴结算方式、结算主体纳入管理范畴，并对新型支付手段业务流程及电子支付参与方的权利和义务进行明确，促进电子支付法制化、良性化、规范化发展，引导支付结算市场有序运行。
（二）商业银行应着力于优化产品布局，探索多元化发展策略
移动支付产业竞争的实质是制度创新、市场创新之争。据调查结果显示，目前我国各大商业银行的手机银行主要提供查询、转账、缴费等简单服务功能，本质上只是对银行传统服务渠道的延伸，并没有深入客户的核心需求进行产品、模式上的创新。因此，为适应移动支付业务的高速发展，银行机构应紧密立足于自身的整体战略，着力于优化产品布局，创造应用场景，探索多元化发展策略。一是应加强对区块链、人工智能等新兴技术的紧密关注，不断创新服务和产品。采取线上线下相融合、近场和远程相结合的方式开展业务模式创新，进一步优化产品布局，包括NFC、二维码、LBS等，积极探索多元化发展策略。二是按照“强强联手”的发展理念，不断提升与外部机构合作服务的能力，将支付等金融服务面向移动支付运营商、手机厂商、互联网企业等产业链合作伙伴开放，聚焦发展、共促融化，探索多方共赢的商业模式。通过平台对接、数据共享等方式实现与合作伙伴之间的客户导流，融入更丰富的移动支付服务内涵。三是顺应当前020模式的发展趋势，积极拓展O2O的深度和广度，通过开放式平台跨界合作，围绕村、社区、校园、医院、超市、公交等日常生活场景，不断丰富移动支付的服务体系，从支付运营、金融运营向商业运营转型。以移动支付为纽带，把服务细化到场景，通过场景嵌入自家的产品与服务，尝试业务突破，提高服务覆盖率。同时，通过分析客户支付行为及商家交易信息，实现业务场景、产品规则及信息推送等定制与组合，利用银行综合化金融服务的优势，将信用卡分期、投资理财等金融服务与移动支付进行捆绑，为客户提供更具前瞻性和综合性的优质服务。
（三）发挥移动支付特点，全面推进普惠金融发展
为积极响应党的十八届五中全会关于“坚持共享发展理念，发展普惠金融”的号召，商业银行应充分发挥移动支付终端存储容量大、覆盖面广、能打破时间及空间限制的特点，根据我国“三农”地区现金流通不便、支付结算手段匮乏的现状，全面推出快捷的小额非接移动支付产品。同时，注重加强与新农合、新农保业务的整合，加强移动支付在农村地区的推广及应用，着力增加普惠金融服务和产品供给，推出低成本、易操作的移动支付产品，拓宽农村普惠金融“新内涵”，使得普惠金融能更广泛地惠及更多群体成为现实，为推进普惠金融发展探索出新的有效途径。
六、移动支付业务的展望和总结
根据央行最新的2016年二季度支付体系运行总体情况报告显示，2016年第二季度，移动支付业务增势明显，其中，银行业移动支付业务61.37亿笔，金额为29.32万亿元，同比分别增长168.46%和10.20%。笔者看来，商业银行应认清大局与大势，适时调整运营模式，以客户的核心利益诉求为导向，着眼跨渠道、线上线下无缝对接的客户体验，不断拓宽业务发展空间，争取在这场激烈的金融服务竞争中占据一席之地。
察势者智，顺势者赢。因此，面对移动支付机遇与挑战并存，各商业银行应在明确自身战略发展目标的基础上，发挥金融机构的优势，开展能够满足客户需求的特色支付业务，同时也要加强与同业、移动运营商和第三方支付服务机构的合作，打造自身主导的消费场景，共同推动移动支付产业的蓬勃发展。
参考文献：
[1]谷海颖，张云华，周振宇.我国移动支付产业链模式分析及其盈利测算[J].上海金融，2011，（9）：15―21
关键词：传统企业；电子商务；融合
中图分类号：F713.36 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）20-0027-02
当前，随着移动互联网、智能手机的普及，移动商务蓬勃发展，电子商务吸引了普通消费者，同时也影响着企业用户，传统企业受到电子商务的冲击日渐显露。从国外经验来看，在美国、日本，传统企业电子商务成为了主流，传统企业利用电子商务进行采购和销售，促进企业持续发展。我国商务部制定了“十二五”电子商务发展指导意见，电子商务相关政策、法律、标准不断出台，电子商务市场逐步规范。国内电子商务环境日趋成熟，诚信及信用体系逐步建立，物流服务水平稳步提升，传统企业与电子商务融合快速发展的条件已经具备，结合品牌和供应链优势、货源优势和售后服务优势，传统企业通过电子商务大有作为。当前，不同行业的企业开展电商的方式和程度是不一样的。
一、传统企业与电子商务融合的机会
1.全面电商化
电子商务发展趋势是和所有传统产业的相互融合，成为真正业态的过程，传统的零售要向电商发展，而电商要向传统产业结合，最终线上线下相融合。跨境电商与农村电商大发展，传统企业利用跨境电子商务等新模式增加进口，在海外建立采购网点和渠道。最近，各大电商平台不断深耕农村和农业产品电子商务市场，是电子商务新发展的突破。
2.全面在线化
伴随互联网成长的一代年轻人，将是社会的主要消费群体，其工作、生活会全面互联网化。“85后”和“90后”偏爱“知识和体验”的分享，对于精致生活的需求更为看重，这是传统企业再造新型电子商务模式必须依赖的需求创新点。
3.打破边界与改变服务
传统企业需要借助互联网的力量，利用电子商务寻找消费者需求和商业机会，通过打破边界（市场边界重新划分、突破有限办公围墙等）和去除中介（去组织化、去中间环节等），重构消费者服务体系，凭借传统渠道和资源的根基，拓展与融合电商渠道，重塑O2O模式或移动商务模式。
二、传统企业与电子商务融合面临的挑战
1.缺少电子商务专业人才
传统企业普遍缺少电子商务人才，不仅奇缺高端技术人才和高端运营人才，而且缺乏大量的电子商务推广人才，这是制约传统企业开展电子商务的根本问题。调查发现，传统企业对电商人才选择上，急于求成，疏于培养，偏向请一些外地的电子商务服务企业的人员来进行本企业电子商务运营管理工作，渴望在短期内使得自己企业电子商务收到预期效果；当无法快速实现期望时，就会失去信心，然后频繁换人，形成“老板认为员工能力不行，员工觉得老板不懂电商”的怪圈。
2.线下线上销售渠道整合困难
传统企业与电子商务融合，多半会建立与线下销售平行的电商部门，在缺乏协调和资源整合的情况，线上渠道与线下渠道就很容易发生利益冲突。比较常见的做法表现在产品售价上，要求电商渠道不得低于某个价格，对产品售价进行限制或控制。传统企业内部已有成熟运作业务的各个部门，建立有一套成熟管理机制，新成立的电子商务部门如何与其他部门协同合作，是许多传统企业与电子商务开始融合时面临的难题。
3.电子商务创新思维不足，缺乏整体规划
由于不熟悉电子商务运营方式、不理解电子商务盈利模式，难以将电子商务融入到传统业务之中，不能碰撞出创新的商业逻辑或商业模式。往往在没有形成清晰的商业逻辑的情况下，跟着潮流开展一般意义上的电子商务，诸如建平台、做网站、开网店等，结果事与愿违。据实际判断，有80%以上的企业网站成为“死网站”，70%的网店并不盈利。大多传统企业对电子商务的认识只局限于借助第三方平台当做一个新的销售渠道或者消化库存的通道，缺乏对自身企业发展电子商务整体规划。
三、传统企业与电子商务融合过程中的误区
1.认为建立网站或开通平台就是电子商务
传统企业重视建设企业网站，甚至有些企业还开通企业商城系统，但却往往忽视一些问题，如客户能不能找到企业网站？客户打开企业网页是否需要很长时间？客户是否可以在网页上很方便地联系到公司客服？企业是否清楚每天浏览企业网站的用户数量？一个好的企业网站，需要具备对客户的访问行为进行记录、跟踪、统计、分析等数据挖掘处理功能，便于不断对网站持续优化。
传统企业开通第三方平台会员，仅仅是做电商一个途径，传统企业不仅要在知名第三方平台开通会员，其他众多的平台也需要利用；除了开通第三方平台会员，对传统企业来说，最重要的是要关注平台店铺的访问量、平台店铺的信息覆盖量、平台店铺的转化率。
2.认为电子商务是低成本的营销渠道
电子商务作为新的营销渠道，其进入门槛不高、费用不高。但真正要做好电子商务，除了需要一部分资金建立和维护好电商平台，还要不断投入资金进行产品运营与策划，持续推广网上产品和打造网络品牌。许多传统企业在这些方面准备不足，往往认为做电子商务只是需要一些硬件设备和部分维护人员，有一个平台守株待兔即可，传统企业转型电商需要企业领导者在战略上重视外，还需要在资源和资金上规划好投入计划，这是传统企业成功转型电商的重要保证。
3.认为电子商务不需要技术创新
传统企业往往习惯把传统营销方式简单复制到电子商务营销实践中，在网络营销过程，热衷常见的营销方法，不重视结合自身产品进行技术创新，不善于应用新工具和新技术，经常消耗较多人力成本。在网络环境下，没有充分考虑网络营销方式和手段与传统线下营销的区别，线上同质化产品竞争日趋激烈，产品差异化不明显。
四、对传统企业与电子商务融合发展的建议
1.重视电子商务团队组建、培养和激励
传统企业发展电子商务，首要问题是解决好电商人才队伍，既要招聘有经验的电商人才，又要招新人自己培养。招聘的应届毕业生虽然缺乏经验，但通过培养，可以达到团队文化一致、合作默契。在企业电子商务发展到一定阶段，电子商务团队要裂变，根据专业化分工要求，大团体细分为众多小团队。譬如，对从事跨境电商的传统企业，可以设立搜索引擎团队、竞价推广团队、小语种市场团队、邮件营销团队、社交网络团队等，团队专注精准点，把握前端新技术；重视内部团队建设，加强团队学习和培训，搭建内部学习交流空间，提升团队人员能力及水平；重视与外部交流学习及培训，跟踪学习吸收新技术及营销知识，等等。另外，促进团队成长和个人进步，需要建立透明的激励机制，譬如通过月度绩效奖励、不定期竞赛激励、双晋升通道等，使得团队成员有进取和成长的空间。
2.拓展和优化电子商务渠道，开展全网营销
传统企业开展电子商务可选择的渠道比较多，在搜索引擎方面，有付费（SEM&PPC）和免费（SEO）两种方式；在电子商务平台方面有B2B平台，包括alibaba、tradekey、made-in-china等国际知名平台和其他一些地域性电子商务平台；在社会化网络营销方面，主要有社交类平台和知识分享类平台营销，这是目前比较流行的新渠道。另外，通过邮件营销可以进行二次营销，挖掘新老客户的潜在需求，做到电商渠道全覆盖，开展全网营销。在主流电商平台上，通过持续优化产品关键词等信息，使得企业产品在平台上排名绝对领先，同时开创行业全新的客户来源渠道，如微营销，做到营销效果最大化。
3.打造差异化产品，形成扁平化组织架构
传统企业都面临着同时做线下销售和线上销售；把产品做成不同的风格，线下产品不会在线上卖，反之亦然，从而避开线上线下的产品价格体系的冲突，这需要企业在新产品研发、库存、资金投入上下工夫。传统制造企业由于自主知识产权的原因，对自身产品的控制能力有限，产品在市场上同质化严重，企业产品部门需要有控制产品能力，通过利用互联网打造差异化的自主品牌。传统企业在组织架构上等级制度明显，各部门之间难以沟通，员工消极等，要摆脱困境就必须要做出改变，传统企业需要突破组织架构瓶颈，日常工作要实现程序化和自动化，扁平化的组织架构能够有效提高工作效率和员工积极性。
4.加强客户关系管理，重视用户体验和服务质量
重视对客户消费信息管理，通过分类汇总客户信息，挖掘有价值信息，积极实施精准营销，维系老客户，进行二次营销。在企业网站和平台店铺的设计、产品的描述，客户的沟通，购买流程的优化，物流的态度，退换货等方面重视用户体验。在基础硬件差异越来越小情况，在电子商务各个流程中重视用户体验的各个细节十分重要。开展差异化产品营销，向客户提供有特色、非同质化的商品，在营销手段上不断创新，提升用户购物体验。
5.重视打造网络电商品牌
互联网更利于品牌的传播和推广，成本低、效果好，给了传统企业一个多品牌运营的机会，避开传统商模式的冲突，同时又提高市场占有率。在互联网不能仅限于卖产品，要做好服务，更要打造电商品牌，许多网上品牌陆续诞生，如淘品牌、京东牌等，对传统品牌冲击大。传统企业开展电子商务若不重视品牌打造，将很难在电子商务领域长期立足，由于缺乏强有力网络品牌，将会导致产品边缘化。
参考文献：
[1] 秦道祥.传统企业的电子商务之路[J].电子商务，2014，（2）：13-14.
关键词：互联网；网络创业；数据；建议
一、前言
作为互联网的主力军，如今的大学生可谓扎根于网络，在网络的覆盖下生根发芽。他们通过互联网学习各类知识并结交各种朋友，他们的思维方式同七零后、八零后而言有着明显的不同，互联网通过慢慢渗入到他们日常生活的各个方面，影响着他们的价值观念，改变着他们的行为模式，同时在自我发展和毕业后工作选择中也开始影响到他们的选择。随着网络经济的不断发展，加之网络创业资金投入少，资源占有量少等特点，网络创业成为很多在校大学生和毕业生的首选。
二、互联网+环境下大学生网络创业的特点
1.创业投入成本低
相比较于传统的经营模式，在互联网+的大背景下，创业成本较低。原因有三，首先，互联网创业不需要雇佣劳务，不需租赁店面，大学生可以在寝室或者自己住宿的地方就可以完成。在网络随时能够触及每个人的情况中，网络创业的交易方式就可以随时随地进行交易。其次，互联网创业不需要大量的资本，拥有一定的网页设计技术和管理手段就可以开张自己的店铺。这对于大学生而言无疑是最有吸引力的一点，只需要经过一定的网页设计，就可以实现小成本销售。再则，互联网创业不需要囤积货物，不像实体店一样，需要大量的铺货而且存在挤压的风险，最后只能降价处理，互联网创业可以实现零囤货甚至预定制；现在大量的淘宝店主或者其他电商，都有分销的招募，大学生在创业初期只需要把这些商户的商品挂在自己的店铺上并进行推广，销售出去后由他们进行发货，只需要赚取商家提供的分成即可，这大大地节约了大学生的时间成本，对于初期创业的大学生而言是最好的选择。
2.营销方式层出不穷
互联网创业的营销方式可谓层出不穷，除了我们现在已知的淘宝店铺、各类APP外，还有微博营销、微信营销、QQ营销、邮件营销等等多种方式；大学生在学校的时候就已经充分掌握了各种运用电商平台的技能，以及应用各类搜索引擎的能力，并且勇于尝试各类新型APP等积累经验。在进行创业的过程中，这些日常生活的积累经验则都将成为他们的销售工具。另外，随着小咖秀、一直播等平台的出现，视频营销、音频营销等也成为了众多大学生创业者新的营销方式，营销手段种类繁多。
3.工作时间自由
工作时间自由也是大学生选择互联网创业最重要的原因之一。对于在校的大学生而言，他们除了要管理商铺外，还要应对课业、社团活动、人际关系等事情，因此利用业余时间进行创业是最好的选择；而对于毕业的大学生而言，互联网创业也是一个开创自己事业的不错的选择。刚离开校园，步入社会的他们有着更多的时间去打理自己的店铺，可以及时更新各种营销手段以增加销量，同时通过亲友的推荐积攒更多人气。互联网创业时间上的自由性意味着创业者只要有网络就可以随时随地进行销售。即使是外出，智能手机的存在，也加大了实现交易的可能性；他们不需要像上班族一样朝九晚五地工作在办公室里，在无交易的情况下可以做自己喜欢做的事情，实现自己的其他人生理想。因此，互联网创业对于大学生而言具有独特的吸引力，吸引着众多的大学生前仆后继的进行创业。
三、互联网+环境下大学生创业存在的问题
1.盲目投入，缺乏市场调研
对于很多选择互联网创业的大学生而言，开网店是相对更可行的创业，但是选择哪个行业进入，分销哪个产品却成为了大学生头疼的话题，也让无数创业的大学生铩羽而归。据相关调查数据显示，大学生创业成功率只有20%-30%甚至更低，而这个数据的形成与大学生网络创业选择的项目息息相关。很多大学生在创业的过程中，都喜欢根据自己的个人喜好进行产品销售，认为自己的喜好与别人一致，因此大学生创业的内容多集中在服装、护肤品、美妆产品和充值等内容上，这些门类虽然相对来说比较热门，但是缺乏市场调研数据，让很多大学生创业刚开始就已经夭折。另外，很多大学生在创业的过程中把互联网创业想的过于简单，认为仅仅只是开一家网店就算创业成功。但是事实上，虽然开网店的程序简单，但在网店的经营过程中，产品的维护、营销经营策略的投入和分析等等都需要投入一定的时间成本和精力成本。事实告诉我们，守株待兔永远不会是策略，绝对不能坐等顾客上门。因此，忽视实际情况，没有经过市场调查就盲目投入创业大潮的大学生，在互联网+环境下注定走不长远。
2.创业风险意识淡薄
对于互联网创业的大学生而言，由于他们缺乏社会实践能力，因此在创业的过程中容易想当然，把销售问题想得异常简单；加之缺乏专业知识的支撑，大学生在选择网络项目的时候，很难从专业市场的角度出发进行考虑分析。以现在最火的一直播等营销方式为例，大学生在一直播进行营销的过程中，基本上都是采取简单直接介绍产品的方式，这种营销方式很容易让人反感和厌烦，缺乏专业营销知识使得大学生在营销方式和手段上屡屡受挫。其次，在团队建设方面，大学生创业的团队基本上都是以宿舍或者好友为单位，几个人在一起进行合作，但是在前期开店的过程中，他们没有考虑到创业所需要的人才配置，以开网店为例，店铺铺货、美工、客服等等角色都需要专门的人去维护，如果没有好的网页设计或者良好服务态度的客服人员，就会给用户留下不好的印象，导致差评的出现。在给网店造成不良影响记录后，要想转变这种方式可谓难上加难，因此团队分工不明确，缺乏专业支撑，同样是大学生互联网创业过程中面临的问题之一。
3.互联网创业技能不足
在现实生活中，较之其他创业方式，互联网创业相对而言较为容易，这也是为什么众多的大学生选择网络创业的原因。但是在拥有一个创业项目后，如何经营并且有效运营却是创业大学生很少思考的问题。在一般情况下，绝大多数的大学生都是采取简单粗暴地在朋友圈、QQ空间产品信息的方式，期望通过这种方式来达到销售目的。但是对于专业的营销人员而言，这些都只是初级的营销手段。如果大学生选择互联网创业只是通过这种方式，那么失败则是必然的。互联网创业不仅需要专业的技巧，同时需要学量的营销知识以配合后期的产品推广。很多大学生在遇到相关问题时，通常会采取逃避或者视而不见的方式，久而久之问题越积越多，最终导致创业失败。因此，互联网创业技能不足，认识不到互联网创业技能的存在，自身学习能力差同样成为众多大学生互联网创业失败的原因。
四、互联网+环境下大学生创业建议
1.提前调研，选择正确的创业项目
首先，对于要进行网络创业的同学而言，首先要进行市场调研，选择合适正确的创业项目，不能人云亦云。虽然服装、护肤品和美妆行业产品的需求量非常可观，但是对于很多用户而言，他们在长期的购物习惯中已经形成了自己的品牌意识，购物时很多都是选择自己熟悉的品牌，因此后入的创业者在这一点上其实并不占据优势。
其次，大学生在进行产品描述时，要有针对性的进行描述，不能一味的参考其他同类产品的描述语言，作出自己的特色才能在普通中脱颖而出。否则容易就被同类产品打压，没有自己的晋升空间，失去顾客对产品的好感度等；大学生要充分了解自己的产品特性和产品特点，不断研究其卖点，在和客户沟通的过程中，不断的深化和加大产品卖点的沟通，规避本产品和其他同类产品的相同点，用独特的卖点去打动客户，只有这样，大学生创业的项目才能够走下去。
最后，大学生选择创业项目时，要从个性化需求出发，现在大众产品虽然客源比较多，但是消费者越来越重视私人订制的体验，由此而衍生出来的“陪聊师”等等职位都是不错的选择，发现人们的个性化需求并以此出发来打动消费者，才能在创业的过程中立于不败之地。
2.不断学习，提高自身网络创业技能
首先，对于网络创业的大学生而言，不能眼高手低。网络创业看似简单，其实背后深含各类专业知识，比如电子商务、营销管理、领导艺术等等，大学生在创业的过程中，要不断的学习专业知识，弥补缺陷改正不足，让学习成为创业的推动力。创业大学生在学习本专业的同时，可以根据自己创业的需求，有选择性的学习其他相关创业知识理论，以此来提升自己的专业能力。
其次，大学生在网络创业的过程中，不可能永远一帆风顺，因此创业者要调整自己的心态，不能被一时的挫折所击倒，要不断的强大自己的内心，来引导团队和自己的项目渡过难关，最终获取创业项目的胜利。
最后，大学生创业者应该不断的学习领导技能。对于一个创业团队而言，领导是一个团队的核心。大学生创业团队大多是由自己的同学或者好友组成，大家在一起容易磨合，不受拘束。但是领导者是一个团队的领军人物，在关键时刻要能够扮演项目负责人的角色，只有这样团队才不会是一盘散沙，才能有团队凝聚力，在网络创业的过程中也才能走的更加长远。
3.提高风险意识，控制项目可行性
对于互联网+环境下创业的大学生而言，在创业的过程中一定要提高风险意识。一方面要把控好自己的资金，在项目运作的过程中，资金的流向和用途要进行严格的把控，防止出现私自挪用的情况。虽然大学生创业在前期很多时候是个人，但是即使如此，创业者也要有长期发展的规划目标，从开始就要把控好自己资金的流向，为以后做大做强提前做好准备。
另一方面，大学生在网络创业的过程中要做好货源的把控。对于网络创业者而言，货源尤其重要，同样产品质量的东西，消费者当然会选择价格更占优势的一方，因此大学生在创业初期，就要做好货源调查和联系，并且做好备选方案，当货源紧张的情况下，能够及时有其他货源进行顶替，这样就不会出现缺货断货的情况，保证创业项目的良好信誉，给客户留下良好的印象。大学生在创业过程中要做好产品定位，是价廉还是物美，这个在初期就要进行界定，防止后期出现产品问题，给创业项目增加风险。
4.增加营销渠道，多管齐下
对于当今的互联网产品而言，大学生在网络创业过程中要不断学习，不断创新营销。在微博没有盛行的时候，大学生网络创业者多是通过开淘宝店铺、QQ空间进行宣传，到后来的微博营销、微信营销，到今天的小咖秀、一直播营销，面对这些不断更新，的互联网产品，大学生网络创业者不能只是一味的觉得好玩，要在产生兴趣的同时增加自己的营销意识。将当下最新最火的产品和自己的产品相结合，创新营销方式。以当下最火的直播为例，通过团队拍摄有故事性和趣味性的创新视频，引发关注，增加粉丝，后期再进行产品宣传，这样才能使消费者不反感，同时也能增加消费者粘性。
五、结语
互联网+环境下，互联网技术日新月异，互联网产品也是层出不穷，越来越多的大学生投身网络创业。由于大学生社会经验的缺乏、创业风险意识淡薄以及专业知识能力的不足，很多大学生网络创业者最终都以失败结束。本文剖析了大学生网络创业过程中所面临的问题和挑战，针对存在的问题给出了相对可行的建议和解决对策，提出只要大学生网络创业者不断的提升自己的专业能力、增加营销渠道、提高风险管控意识，则其在网络创业的道路上，定将能走的更远更好。
参考文献：
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[3]赵艳敏.“互联网+”环境下大学生创业商业模式研究[J]，2016，01：105-106.
[4]徐松美，文雅.新常态下融入“互联网+”的大学生创新创业[J].中国青年社会科学，2015，05：19-20.
一、电力市场改革简介
新电改将发电企业进一步推到市场前沿，电量争取由原来的找政府向找市场、找用户转变，市场竞争的要素也由电量计划竞争向成本、环保和安全等要素的综合竞争转变。电力营销正从过去的量价分离逐步过渡到量价合一。
本轮电力改革主要从以下三个方面推进：
一是大用户直购电改革，建立多买多卖的电力市场，用电企业和发电企业绕过电网自主交易。打破省间壁垒，保障清洁能源优先上网。到2018年实现工业电量全部放开，2020年实现商用电量全部放开，电网公司承担公益性及居民生活用电的兜底业务。
二是放开增量配电网业务、成立独立的售电公司，引入社会资本参与投资，与电网公司共享售电环节利润。
三是推进发电权交易和省间电力交易，探索开展电力期货和衍生品等交易。通过发电权交易引导鼓励和促使发电成本高的机组将其计划合同电量的部分或全部出售给发电成本低的机组替代其发电。完善跨省电力交易，逐步探索和放开电力期货及衍生品等交易。
二、售电公司目前盈利模式概述
电力市场化交易主要采用双边协商、集中竞价和挂牌交易三种模式，以双边自主协商为主、集中竞价与挂牌交易为辅。国家电网区域售电公司以双边协议交易为主，广东区域售电公司更多通过竞价策略获得更多交易电量实现盈利。
双边协商模式是指电力大用户与发电企业根据交易平台提供的信息，自行协商匹配，经安全校核和交易中心确认后，由购电、售电、输电各方签订年度交易合同确定的直购电交易。协商交易市场中用户选择向发电公司直接购电，或者委托一家售电公司购电，两者只能选择一种方式。
集中竞价模式是指电力大用户与发电企业在指定时间内通过交易平台申报电量和价格，根据买方、卖方申报价差空间由大到小排序成交。申报价差相同时，综合煤耗低的发电企业优先成交。经安全校核和交易中心确认后，由交易中心对外成交结果确定的直购电交易。
挂牌交易是指市场主体按规定将电量和价格等交易信息通过电力交易平台对外挂牌，由满足需求的一方摘牌，经安全校核和相关方确认后形成交易结果。
广东售电改革走在全国前列，以2016年广东售电为例：
一是2016年售电公司利润主要来自于集中竞价部分。
二是售电公司议价能力较强，报价成功率较高。售电公司凭借其规模及专业优势抢占了市场中绝大部分份额，而单个用户由于掌握信息有限、缺乏专业竞价策略，与发电厂直接交易成交电量的比例较少。
三是发电厂参与竞价的意愿强烈，参与度高，让利空间较大。由于电力过剩，水火电矛盾突出，发电厂之间竞争激烈，倒逼发电企业通过降低成本、提高效率让利给用户。
四是用户侧主动购电意愿不足，尚没有充分认知发电侧的让利程度，对电价降幅的预期较低，而售电公司多与大用户签订了长期售电协议，价格粘性高，导致售电企业前期获取了超额利润。
据估算，如全国逐步开放售电公司竞价交易，售电公司凭借其专业性及增值服务可在竞价交易中取得 50%以上市场。预计售电公司 2018年总利润空间约1450亿元，2020年总利润空间约1340亿元。
三、大型发电企业售电平台业务/营销/盈利模式分析
发电企业需要从产品性能最大化的工程师思维转向产品性能价格比最大化经济师思维。大型发电企业由于长期电网趸售，客户资源较少，客户服务的意识和理念相对不足，同时体量巨大，老旧机组等历史包袱相对较重，在市场化的售电市场，面临市场压力，容易堵在中间，陷入夹心饼困境，既无法向客户提供差异化的服务，也无法提供低成本的产品。
售电公司可将多种业务横向互补，如：基本供能、直供电、增值业务、新能源业务。售电公司未来的业务模式应可促进用户提高用电效率，优化用电模式，促进可再生能源使用。
可将电力市场改革划分为三个发展阶段。不同阶段有不同的业务和营销模式：
1.初期阶段
实际可开展的工作，主要是电力销售和配网投资。营销模式可采用产品导向型和渠道导向型。
产品导向型：改革初期，可采用低价策略的营销模式扩大市场份额。以低价策略参与市场竞争，管理简单，销售简单，且不用建立销售网络，无中间费用，但市场开拓能力不足，市场占有率不高。
渠道导向型：随着电力市场竞争加剧，应建立营销渠道，并通过价格和一般服务参与计划与市场并行的改革过渡阶段市场竞争。此阶段的盈利主要还是依靠低价。渠道优势可扩大市场份额，直销/分销与客户建立合作关系，提升整个集团的品牌和影响力。缺点是过多的供应链层级增加电能成本，且较难与代销商及客户建立稳定合作关系。
2.中期阶段
发电企业的售电平台应改变初期的传统销售策略，注重“创新驱动”，细致划分现有市场的电力用户，充分了解客户电力需求。通过分类，对不同价值水平、忠诚度的电力用户采取不同的营销策略，建立新的赢利点。通过开发增值服务而“创造电力需求并管理电力需求”。营销模式可采用客户导向型和资源导向型。
客户导向型：以价格、产品组合和增值服务锁定优质客户，与客户建立合作关系，企业的市场份额和盈利空间受价格影响会减弱。这种营销模式的总服务成本较高，企业要有较高管理能力。目前电力渠道受电网公司垄断，培养客户忠诚度需要时间。
3.后期阶段
用户将更期待差异化产品和高品质服务，售电公司应开展综合能源解决方案，业务范围应涵盖用户电力的使用、查询、测算、习惯、节能等。营销模式可采用客户导向型和资源导向型。
资源导向型：以客户为导向，整合发输配售四个环节资源，销售核心是建立营销服务增值体系。企业通过产权交易获取资产增值，发挥价值管理优势，获取较大的让渡价值，获取较高且稳定的市场占有率。这种营销模式要求企业有较高的综合管理能力和资源整合能力，投资成本大，资源整合的内部程序也较复杂。在实施细则不完善和未出台之际，目前市场环境不适宜推进这种营销模式。
实现盈利的四种途径：一是电力趸售，即售电平台从外部购电，赚取价差；二是自有电源供电销售，即通过自有电站售电赚取服务费；三是综合用能服务费，包括报价、配电、运维等服务；四是随着电力市场化的发展以及电力金融衍生品的逐渐引入，发电厂商和购电大户之?g会广泛采用差价合约交易方式。
四、大型发电企业未来转变为综合能源服务商的商业模式
大型发电企业突破单纯发电模式，改变过去重发电、轻经营模式。研究进入配售电、供冷供热供气领域，实现发（配）售一体、冷热电三联供、热力源网一体 。根据电力市场改革进程，大型发电企业需要研究并建立起一个有竞争力综合能源服务商的商业模式。
一是发售一体化运营模式：发电企业成立自己的售电公司，或收购其他售电公司。通过自建或并购，强化企业资产在市场的地位。研究终端客户的分类，终端客户更换售电公司和电力产品的频率，留住利润率最高的客户。
企业要吸引并维持住客户，同时也要降低成本或将成本保持在一个合理有效的水平。一个成功的发售一体化企业应拥有足够的市场知识，良好的燃料市场、运营限制和客户喜好的分析能力。加强在电力交易、产品开发、定价、获取客户、客户管理、需求控制、市场判断、项目开发与融资、资产管理、甚至未来套期保值等方面的能力。
有能力提供更多个性化、甚至更高利润的服务，比如节能服务、合同能源管理；有能力提供综合能源解决方案，降低客户用电、制冷、供热、甚至用水、用气的总体能源消耗，帮助客户提高能源使用效率；有能力执行各种复杂买卖合同（如：衍生品）。
二是配电网开发商模式：发电企业建设和运营配电网，连接输电网和负荷中心/分布式能源微电网系统。在有配电缺陷的地方，建设新的配电基础设施。发电企业要加快项目选址和获得相关许可。在日趋市场化的电力批发市场，具有协调电力实时需求和供应的能力，培养与各种重要利益相关者打交道的能力，比如土地所有者，社区，地方和中央政府官员，客户和设备供应商。发电企业要检查目前的签约和采购流程，这些流程是否反映了管理规定、是否体现了资金与风险分担的最大价值。与地区输电网运营商结成联盟，实现规模经济和提供新的投资范围。
三是产品创新模式：与传统电力销售业务相比，创新型发电企业提供了更多的甚至超出客户预期的产品和服务。能够提高客户能源使用效率和降低客户能源使用成本，同时又可帮助电网更好地掌握用户能源消费方式，保障电网稳定性。
以恰当价格，提供客户认可的产品组合：在相对成熟的电力区域市场，提供需求侧响应管理服务，降低能耗成本及对环境的影响。比如根据分时电价、阶梯电价、尖峰电价、实时电价、用电高峰等情况，提供不同种类产品套餐。为居民住宅提供定制的屋顶太阳能发电设备和运行监控工作；为居民提供24小时的管道、电力、供热和空调维修、保养和安装服务；提供绿色能源选项、电动汽车充电业务、自动调温器、燃料电池等业务；
研究用户需要：用户会为什么样的产品/服务买单。发电企业应重新评估自身品牌价值和企业定位。重视客户关系管理部门，高效发现和维护客户多种需求，交叉销售更多种类的产品/服务。重视渠道管理、产品开发、产品定价和产品捆绑销售等方面的能力。重视大数据分析能力，通过消费数据分析用户购买倾向，有针对性提供用户需要的产品/服务。
四是与客户建立长期合作伙伴关系的运营模式：知名发电企业将电力供应与相关服务捆绑在一起，更容易取得市场认可。许多客户想简化工作方式和流程，提高效率，降低运营成本，同时又不想加大前期投入风险。比如：以BOOT模式（建设-拥有-经营-转让）运营燃气热电联供微电网系统、分布式能源、事故备用水电站/调峰水电站、市政电动汽车充电基础设施、合同能源管理等。
要树立一种在全部工作节点上满足客户需求的企业使命： 良好的客户洞察力，客户认可的优质服务，并与客户建立长期合作伙伴关系。
要做好自身市场定位：重新评估发电企业的品牌认可度。与拥有互补技术和客户管理产品的企业合作，共同研究开发新产品/服务，帮助客户完成利润和长期增长目标，从而影响客户对能源合作伙伴的选择。
五是大数据增值服务模式：发电企业要善于从系统运行与客户负荷这2个渠道收集、管理和分析大量数据信息，了解客户能源使用方式，并指导客户能源决策与行为。这种基于大数据的能源管理增值服务，在市场范围和深度上，远远超过传统上的能效计划和工业领域的能源管理工作。比如：三菱电机的电力需求监控系统通过收集和分析目前和历史的用电数据，监控每一个用电设施的用电趋势，预测用电需求量，当预测数值接近目标数值时，系统立即自动警报，避免用电设施过度消耗电力，实现宏观能源节约。GOOGLE NEST自动调温器，可自动记录并学习住户的使用习惯，调节室内温度。在屋内无人时，自动调节至合适室温，降低能耗。GOOGLE NEST利用巨大的数据中心，可以提供实时和预测性的能源消耗数据。
六是虚拟电厂模式：德国1/3电力供应来自核电厂，计划到2020年关闭全部17个核反应堆，将全部采用可再生资源发电机组取代这部分核电厂。德国应对的方式就是大力发展虚拟电厂。
虚拟电厂原理是利用网络信息和通信技术，集成多个分散的不同类型的发电机组，如风力发电机、太阳能电池、水力发电站、生物质发电厂以及燃气发电机等。对这些发电机组集中管理、合理选择组合发电机，弥补不同类型可再生能源电力发电自身的不稳定缺陷，使虚拟电厂可以和传统电厂一样输出稳定的电力。
虚拟电厂好处是，一不需要消耗化石能源发电，不会产生环境污染，而是整合利用现有的可再生能源和富余能源，产生更大更稳定的收益。二不需要占地，工厂建立在虚拟世界里，却把真实的电力带到现实世界中。
虚拟电厂是网络信息、通信技术、大数据、电力管理各种技术相结合的产品，可能是能源互联网时代最大的变革。虚拟电厂的出现将电力行业从重点强调发电，转移到电力管理。未来中国电力市场，会出现整合千万家不同类型小型发电机组的虚拟电厂，提供更清洁、更稳定电力，更好电价。
一个成功的虚拟电厂可以提供可持续、稳定的、比传统电力更加可靠和实惠的备用电源。发电企业要跟踪创新技术的发展，与合作伙伴一起?榈缌?供需平衡和未来的电力批发市场开发解决方案，比如：电力开发商、能源服务公司、节能公司、软件公司、技术厂商、在线能源市场等。发电企业应高效执行能源采购、能源管理、与地方配电公司深入合作。
五、大型发电企业建立集团营销公司与省级售电公司相结合的市场营销体系
1.集团营销公司
电力企业从争取计划电转向市场电扩大市场份额。传统的组织、结构和方式也应做出调整，适应新的业务。
建立集团营销公司与省级售电公司的关键是获取协同效应。协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立运营表现之和。协同包括品牌协同、客户协同、业务协同、战略协同。
德国莱茵集团和意昂集团均采用了集团营销公司与区域售电公司相结合的市场营销体系。集团营销公司主要负责电力批发市场的电力及衍生品交易，制定集团营销策略与战略规划。区域售电公司负责各自区域内电力销售，包括协议用户和区域批发市场，同时接受集团营销公司部署、调度等业务指导，建立同一品牌，形成集团电力营销一盘棋的格局。
目前，大型发电企业组建的售电公司均隶属于各区域发电公司。区域售电公司主要按地区买电和售电，各自为战，一定程度上减弱了集团企业与大客户和电厂议价能力和提供优质产品组合的能力，经营中也存在信息不对称和奖惩机制不合理等潜在风险问题。
大型发电企业一般均在全国拥有体量庞大的电源资产，具有全国网络优势。组建集团专业营销公司，实现管理上的专业化与规模化优势，发挥全国网络优势，有利于在全国范围内争取购电大客户，减弱地方政府对购电用户与地方电厂的影响。
集团营销公司的主要业务内容可包括：
一是负责集团电力市场批发交易以及未来的电力期货等金融衍生品交易。
二是以高耗能企业、大型工业园区、以及全国性工商大企业为重点客户，主要参与跨区域电力交易市场，并通过区域统筹统调获取市场竞争力。
三是商业模式创新中心。研究并适当投资优质能源服务与资产，如：产品套餐、合同能源管理、大数据增值，适当的燃气热电联供的微电网系统、分布式能源、市政的电动汽车充电基础设施等。
四是推广虚拟电厂，成为中国绿色能源供应的领头羊。
2.省级售电平台
省级售电平台涵盖发电企业、集控中心、现有市场部门和售电公司。市场部门负责计划电，售电公司负责市场电。省级售电公司一般业务以省内为主，主要投资人是所在省省公司，归省公司管理。集团营销公司可研究与各省发电公司以参股形式合组区域售电公司。
省级售电平台作为重要资源整合平台，应完全致力于电力销售、配电投资与管理、电力需求侧管理、综合节能及用能咨询服务、用户侧分布式电源投资与管理以及储能技术等业务。
省级售电平台的构建需要在省公司原有的组织结构和职能划分重新调整，规划好发电企业、售电公司、市场部门和集控中心的具体权责。
一是市场部门与新成立售电公司需要明确职责关系和业务关系。可采取“一套人马、两块牌子”的方式解决内部协调问题。
二是售电公司与内部电厂需要建立合作关系。有两种合作模式，模式一是售电公司主要负责中长期售电合同，发电厂作为售电主体开展现货、辅助服务等电力交易；模式二是发电厂仅作为电力生产车间，电力销售工作完全由售电公司承担。同时发电厂可通过参股售电公司，减少两者利益的矛盾冲突。
三是售电公司与集控中心需要明确权责问题。鉴于电力属于特殊商品，具有即时性、不可储存等特点，需要明确供电保障的责任承担。
四是合理认识交易中心和调度中心对电力购售的必要性和重要作用。交易中心提供电力交易平台，调度中心管理电力经济调度，均对售电公司的购售业务起到重要的保障作用。
建立对集团营销公司和省级售电公司的风险管控和内部监督体系。借鉴国际通行的风险管控和内部监督的理论体系（COSO），逐步建立起覆盖各种业务的风险管控和内部监督体系，识别、评估和管理业务活动中面对的各类风险。
六、大型发电企业建设混合所有制营销公司
2013年11月，党的十八届三中全会明确提出，要“积极发展混合所有制经济”，“允许更多国有经济和其他所有制经济发展成为混合所有制经济”；同时，要“推动国有企业完善现代企业制度”，并“准确界定不同国有企业功能”，深化国有企业改革。此番改革，旨在通过发展混合所有制，优化国有企业的股权结构，改善治理机制，提升国有企业效率，做大做强国有资本。
发展混合所有制目的是引入多种所有制资本，建立现代公司治理的新国有企业，促进国企效率提升，同时防止国有资产流失和由此带来的分配不公及两极分化。
能源销售是一个精细化管理的行业。全国有体制一定程度影响经营效率的提升，经营者缺少不断创新产品组合、缩减成本的动力。中石化和国家电投集团分别在各自行业率先成立了混合所有制的能源销售公司。中国石化持有中石化销售公司70.01%的股权，全体社会投资者共计持有销售公司29.99%的股权。国家电投集团资本控股公司牵头联合华能碳资产、北京京运通科技、远光软件、北京瑞明晟源四家单位，共同出资设立全国性售电公司―北京融和晟源售电有限公司。根据协议，售电公司注册资本20160万元人民币，国家电投资本控股持股30%，华能碳资产持股20%，北京京运通科技持股15%，远光软件持股15%，北京瑞明晟源作为员工持股平台持股20%。
大型发电企业应以支撑国企发展战略为基本出发点；以自主创新、原始创新为战略突破点；以人才队伍建设为核心关键点；以协同创新为首要切入点；以市场化配置资源为改革着力点，建立高效率和高收益的营销组织。
一是引资伙伴：鉴于售电公司的大数据与金融属性，可吸引互联网与金融领域资本。如， 京东、阿里、腾讯等具有大数据与零售整合能力和B2C接口的全国性互联网公司，实现售电公司客户与金融产业客户资源共享，售电业务与金融业务、互?网金融融合发展，为客户提供“电力+金融”的差异化增值服务。
二是股权结构：大型发电企业资本占有主导地位，引入国资、民资、外资多种形式资本，实现股权多元化。在国有资本为主，多种所有制经济共存的新公有制经济下建立现代股份制企业制度，优化资本配置，提高运营效率。
三是盈利空间：未来的盈利空间是吸引合作方开展混改业务的必备条件。从这方面看，建立远期盈利空间大和清晰可控的业务模式是混合所有制改革的发展前景。
四是员工持股平台：2015年国资委的《关于实行员工持股试点的意见》，将混合所有制下的员工持股平台提上日程。中石化销售公司正在完善有关员工持股具体方案，国电投集团旗下的北京融和晟源售电有限公司按相关行业惯例，员工持股平台持股20%。能源企业根据所处行业及自身特点，按照国家规定，制定相应的员工平台持股计划，目的是形成有效的激励机制与竞争机制，充分调动企业管理层及员工的积极性。