时间：2023-08-30 16:47:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇电商的经营模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
记者：作为十国大陆媒体商的代表，昌荣已经有长达十年的媒体经验。你认为中国大陆的媒体格局有些什么特征?
党：中国大陆的媒体格局跟世界上任何地方可能都不一样，我们的媒体大部分都不是以市场来划分，而是以行政管理的层次来划分。所以大陆有特殊的媒体格局，不过从整体来看，电视媒体始终都是整个媒体市场的主力，最近几年都占据接近50％的广告份额。
记者：既然如此，那你对大陆电视广告的发展有什么看法?
党：关于中国大陆电视媒体的发展，我们必须注意引一个基本的宏观背景，那就是中国大陆现在已经成为世界上最激动人心的广告市场，有数据表明最近几年中国的广告市场都将持续地以两位数增长。这一速度超过全球其他主要市场，包括美国、欧洲、日本等。
并且，有研究机构预测，中国在2015年左右将可能成长为全球第二大广告市场。在这个宏观背景下，大陆的电视媒体扮演着极为重要的角色。
在过去二十多年里，全国广告经营额的平均年递增率约为37％，这已经属于一个快速增长的速度。但是，电视媒体的增长更是令人吃惊，平均年递增率高达45％。这些数据说明了中国大陆的电视媒体将具有极大的发展空间，以及继续增长的可能。
二、CCTV在中国大陆电视媒体市场上扮演着极其重要的角色，必须充分重视CCTV这一媒体的特殊性。
记者：中国大陆的电视媒体有自己的特殊性，根据你多年的经验，你认为这种特殊性最明显的地方体现在哪里？
党：对，大陆的电视媒体的确具有很多的特殊性。最明显的就是，在整个电视媒体竞争的市场中，一直由占绝对领先地位的CCTV所主导。给你一个数据来说明，在大陆2000多家电视台，3000多个频道中，CCTV占据了三分之一左右的收视份额，营业收入也接近三分之一的份额，这是一个非常特殊的事实。这也说明CCTV在大陆的电视媒体市场中扮演着一个极其重要的角色。
记者：昌荣传播这么多年跟CCTV一直有着非常紧密的联系，已经连续多年被评为CCTV十佳公司，现在甚至成为了CCTV最大的广告商，那你认为CCTV的特殊性体现在哪些方面?
党：对于CCTV的特殊性，或者说区别于其它电视媒体最独特的地方，我们早就有过研究和总结，比如CCTV的商业广告具有极为强大的全国性影响力，这是任何其它电视媒体不可能做到的；再比如，在重大事件的营销中，CCTV具有不可争辩的公信力，就是说，大陆老百姓更相信中央电视台上面讲的东西，这个才是权威的，其它的电视台就很难就这样的力量。
三、作为媒体商，必须真正创造出的价值，必须将客户需求与媒体创新深度互动，在不断的创新中和企业、媒体一起成长。
记者：大家都有一种印象或者疑问，媒体公司对客户提供服务的价值到底在哪里?目前媒体市场还存在很多混乱现象，对此你怎么看?
党：大陆的媒体毕竟发展时间不长，只有20年左右的经验，而西方已经有100多年的经验。目前的确存在很多问题，媒体运作的不规范，公司激烈竞争，零这样的现象屡见不鲜。其实，问题的本质是，商给企业，或者给媒体提供的价值究竟是什么？
这就需要我们深入了解客户，判断客户的需求，理解什么样的事情对企业是真正有价值的。同时，―深入了解媒体，充分理解和掌握媒体运用的灵活性，媒体创新形式上的价值。商将两者的需求互动起来，以创新的想法或手段满足大家的需求，这样才有的价值。只要商充分发挥和体现自己的价值，经营就会不断正常化，就会越来越得到企业和媒体的认可。
记者：昌荣传播在长期服务客户的过程中，应该对有中国特色的媒体服务模式有深刻的体会，你认为媒体公司在服务上应该注意什么?
党：是的，昌荣的十年，也是伴随中国企业和媒体不断成长的十年，同时也是中国媒体经营模式不断创新的十年。我们可以说是媒体经营模式变革的参与者，以及发展变化的见证者。
在中国做事情，就必须基于中国的现实，基于对中国各种实际情况的了解和判断，要学习但不能照搬国际上的那套东西，必须找到自己的特色，这样才会发展。在实际的服务过程中．比如如何衡量一个媒体的价值，如何真正给客户做出一个好的媒体判断和选择，就不能照搬国际的理论体系，必须根据大陆电视媒体的实际情况，创造性地研究和策划媒体组合策略。
记者：作为CCTV最大的商，昌荣传播一定有很多成功的经验。能不能分享昌荣如何将客户需求与媒体创新结合，在CCTV经营上的一些创新的实战案例?
党：最近几年我们在这方面的确有一些值得总结的案例，这可能会对电视媒体商的经营有一些帮助或启发，我们也希望大家都一起来创新，这样才有发展。
我们的一个思考是，要不断将客户需求与媒体创新深度互动。现在的客户已经不满足于常规的媒体投放，媒体也开始不断考虑服务形式上的创新。在这方面昌荣传播一直在进行着各种尝试．比如最近几年的3.15特别节目，昌荣都是独家拥有其全部的宣传资源，对整个3.15特别节目进行了各种广告形式的创新和推广，给企业和媒体都带来了独特的价值。
还有一个经验，就是充分挖掘重大事件报道的广告价值。比如CCTV在重大事件的报道中就一直发挥着中流砥柱的作用，但其中广告价值的挖掘和充分利用也就是最近几年的事情。昌荣在2003年就为企业创造了一个奇迹，伊拉克战争打响后，我们在24小时之内就完成了统一油的创意。制作到播出的全过程。“多一些，少一些摩擦”获得当年最佳广告语，客户的销售也历史性地翻倍增长。这种快速反应和创新的能力是非常重要的。
当然，创新的思考和服务模式上的转变还有很多，吕荣传播希望跟企业。跟媒体一起在不断的创新中成长。
四、选择广告商，看它拥有的资源的同时，团队的活力很重要，还要评估它的专业执行能力，快速反应能力，团队创新能力等等。
记者：通常广告在选择广告公司合作的时候，都会面临很多困惑，以你在行业的经验、你认为广告主在选择广告公司的时候应该注意些什么?
党：不同的广告主，选择广告公司可能都有自己的标准和看法。但就大陆的实际情况来看，有很多广告商因为特殊的背景或关系，拥有自己的资源，很多公司也靠这种资源来生存。
我的建议是，商所拥有的资源是重要的。但更重要的是要评估商的专业执行能力，快速反应能力，以及整个工作团队的状态。最重要的是整个团队有活力，有创造力，才能突破性地去解决一些前所未有的困难，为客户提供真正创新的、有价值的服务。
记者：那你认为在双方方合作的过程当中，又应该注意些什么?
党：广告主与广告公司的合作，很多时候是一开始挺好，然后在服务过程中发现了一些问题，或者感觉服务的价值不大，这都是很普遍和正常的现象。
在双方合作的过程中，首先要注意的是，一定要明确广告公司的服务范围，广告主应该明确，广告公司自身也应该明确自己能够提供的服务是哪些，只有做你自己最擅长、最有优势的事情，你才可能服务好客户。
关键词：蔬菜产业;现状;问题;改进方法
中图分类号：DF413.1 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-11-00-01
一、青岛市蔬菜产业经营模式现状
青岛当前的蔬菜流通仍以农户-批发商-批发市场-消费者为主经营模式。为了解现阶段青岛市蔬菜产业的经营模式，我们对青岛市多家蔬菜批发市场进行了调查，调查发现这些批发市场中54%的是属于批发商，34%的是属于零售商，9%的属于农户种植直接去市场卖，仅有3%的是生产企业链接市场出售，由此可以看出现阶段青岛市蔬菜批发市场大部分是批发商在出售蔬菜，零售占小半儿，农户直接出售和生产企业链接市场所占份额十分少。
市场中43%的采用的是农户―产地批发商―销地贩销商―零售终端的销售模式，31%的采用农户―贩销商―销地批发商―零售终端的销售模式，11%的采用的是农户―贩销商―零售终端的销售模式，其余的15%采用农户―合作组织―加工企业―零售终端的销售模式。
调查中发现有25%的人采用的主要销售渠道是在农贸市场出售，25%的人选择的主要销售渠道是供给加工企业或零售商，只有5%的人有选择网络销售渠道，45%的人还是选择的主流的批发市场销售。
1、接下来，我们了解下批发市场中商贩们对蔬菜价格的看法，调查的人群中大多数人对蔬菜的价格不满意，普遍认为价格较低，而少部分人则对蔬菜的价格比较满意，认为蔬菜的价格已经足够高。有四分之三的人表示近年来的收人状况不稳定，其余的人则是一半是在递增，一半在递减，这正体现近年来蔬菜的价格由于种种原因不够稳定，导致他们的收入不稳定。
二、青岛市蔬菜产业经营模式的问题
从调查的青岛市蔬菜产业经营模式的现状来看，青岛市的蔬菜产业仍然存在着许多问题，首先调查的批发市场中绝大多数的是批发商和零售商，也就是通常所说的菜贩子，只有极少数的是农户或者蔬菜生产企业直接到市场出售，经营模式方面，大多数还是采用主流的农户―产地批发商―销地贩销商―零售终端和农户―贩销商―销地批发商―零售终端的经营模式，其中涉及加工企业的模式所占比例较少，这无疑就会多增加了一个环节，就会多出这一个环节的费用，导致运营成本的增加，利润的减少。可以看出青岛市的蔬菜产业经营模式上还是相对较为落后，现在较为先进的加工企业链接市场的销售模式还是较少，这在一定程度上阻碍了产业的发展。
在销售渠道方面，农贸、批发市场仍然是市场的主流，只有极少数的商贩采用网络销售渠道，为此我们调查了为什么当下时兴的网络销售和电子商务平台为何不受欢迎，调查中发现80%的人认为蔬菜的网络销售不可行，因为蔬菜属于易变质品，需要长时间的保鲜，但是当下的物流水平并不是很高，物流成本也相对较高，选择网络销售的话成本势必会上升，并且现在市场上大部分商贩的文化水平不高，难以操作复杂的电子商务系统，这又暴露了青岛市的蔬菜冷链物流发展的并不是很完善，技术上难以支撑网络销售的高要求。
在蔬菜价格方面，政府难以保证蔬菜价格的稳定，政府相关的政策、资金和技术支持太少，导致源头上蔬菜的生产，过程中蔬菜的运输，都太容易受到自然条件的影响，再加上各种收费环节多，税收高，所以蔬菜的价格非常不稳定，商贩的收入也非常不稳定，他们纷纷表示急需政府的资金、技术支持，政策优惠和对市场的开拓。
三、青岛市蔬菜产业经营模式的改进方法
1、首先应该经营模式上做出重大改变，改变当下主流的农户―产地批发商―销地贩销商―零售终端和农户―贩销商―销地批发商―零售终端的经营模式，代之以较为先进的加工企业链接市场的销售模式，减少整个供应链的环节，减少中间成本，提高利润。发展农超对接，企业+基地模式，直供直销社区等较为先进，有发展潜力的经营模式，开展新思路，多创新大家支持、认可的经营模式。
2、增强全民综合素质，提高全民科技文化水平，当下时兴的较为先进的网络销售渠道，易受商贩知识水平的限制，目前利用网络销售在全世界已经成为主流，不加强此方面的推广力度，势必会跟不上蔬菜产业发展的主流，开展相关的学习辅导班，提高商贩对网络销售的认知程度，积极鼓励商贩采用网络销售，尽快完善相应的网络咨询中心，弥补商贩们知识和技术上的不足。
3、政府出台相关的政策，稳定蔬菜的市场价格，提供相关的技术、资金支持，最大程度的开拓市场，做好市场的规划，提高市场的利用率，建立政府和市民沟通的桥梁，最大程度的满足市民们的需要和要求，提高政府公信度。
手机出版的产业链由网络设备商、移动运营商、内容供给商、内容集成商、终端制造商、应用开发商、软件开发商和用户等成员构成。由于手机出版产业链的利益结构比较复杂,手机出版企业需要选择一个能够实现利益平衡和持续稳定的经营模式。基于运营商与SP企业的关系划分,可以总结出手机出版的三种经营模式。
自营模式
自营模式即电信网络运营商依托自身网络资源优势,通过对网络资源的整合,充分发掘网络潜力,积极进军增值服务市场,通过向用户提供多样化、个性化的增值服务,为其开拓新的利润空间。其主要有美国的AT&T模式和英国的Vodafone模式。
美国的AT&T模式热衷于并购和规模扩张,其经营范围和地域越来越广。从20世纪90年代起,AT&T实行了数十次并购以实现三网融合的战略。AT&T公司的新战略是:在手机、电脑、电视“三大屏幕”上提供融合服务。其中,以IPTV为主打的U-verse业务成为AT&T力推的重点之一,该业务将固定和移动业务捆绑销售,能够在一定程度上防止传统业务的下滑。并购扩张战略还可以使AT&T很快获得规模优势,抗衡竞争对手的冲击,面对统一的客户可以提供更多的服务,降低服务价格,提高用户忠诚度。
英国Vodafone模式即运营商不仅充当数据业务内容的管理者和整合者,还部分地直接充当了提供者。其业务范围包含了内容的设计、制作、并最终作为运营商提供接入服务。这样对内容虽有完全的控制权,但同时也允许用户接入非官方的网站,获得话务收入,以此来优化内容控制和收入的平衡。
虚拟经营模式
“虚拟经营”是指那些拥有电信经营许可证而没有网络或者频率资源的企业,通过租用网络运营商的网络设施,使用自己的品牌独立地发展用户和开展业务的运营方式。这是双方优势互补、合作共赢发展之路。移动电话业务竞争最为激烈的香港,也是虚拟运营业务开展最好的地方之一。目前这一模式主要有英国维京(Virgin)移动公司模式和香港润迅模式。
英国维京公司是世界上最成功的虚拟运营商之一,它利用自身业务范围广的优势,和移动公司合作,开展虚拟运营业务。自1999年8月Virgin Mobile开通,并在短短7个月内发展了30万客户以来,Virgin Mobile已成为虚拟电信运营的一面旗帜。Virgin Mobile之所以取得成功,得益于其与One2One之间紧密的合作;更重要的是,Virgin Mobile注重资源整合和服务创新。首先,维京移动是维京集团与One2One的合资公司,这一关系建立了虚拟运营商与网络运营商的双赢基础。其次,双方的合作具有互补性,One2One网络拥有空闲容量,而维京的价值在于其拥有良好的品牌和成熟的分销渠道。One2One本身提供移动网络并定位于高端市场,而维京移动的定位为年轻人(16～35岁)市场。再次,在良好的定位之后,维京移动注重业务差异化、业务捆绑和业务创新,并通过塑造“价值创新”的形象使其品牌得到提升。
早在1996年,香港润迅就与广东移动公司签订广东省GSM终端销售协议,在深圳、广州等城市推出广东全球通GSM138、139的终端业务。这是国内网络运营商与虚拟运营商合作模式的较早探索。随着通信技术的不断发展和通信市场形势的不断变化,润迅公司不断拓展新的业务领域。从1999年底开始,润迅对其多元化的业务进行了结构性重组,并为公司确立了一个新的定位――做“虚拟电信运营商”。十余年来,润迅公司在电信业务和分销领域已经与国内的几大电信运营公司进行了有效合作。同时,为了在重点领域取得突破,润迅还进行了大规模的整合,将原有9大业务重组,先后成立了网络通信、润迅概念和润迅信息3家控股公司。
合作经营模式
合作经营模式主要指网络运营商联合众多的SP、CP等增值业务提供商,以收益分成、利益共享的形式,共同提供增值业务。它通过对产业链的纵向整合,理顺了产业链各环节的关系,实现了资源共享、优势互补和合作共赢,从而使每部分都能相互依靠,健康发展。运营商通过介入并全程参与开发增值服务,培育和推动了电信市场的发展,扩大了盈利范围,找到了新的业务增长点。这是目前日韩及中国大陆手机出版产业中较为有效的运营模式。目前这一模式主要有日本NTTDoCoMo的I-mode模式、韩国SK电讯的“NATE”模式以及中国移动的“移动梦网计划”。
I-Mode是由日本电报电话公司(NTT)的子公司DoCoMo于1999年2月推出的移动互联网技术,I-Mode手机一经推出,迅速风靡日本。到2002年底,I-Mode的用户已经猛增到3550多万,占据了60%以上的移动互联市场。I-Mode所采取的经营模式是“移动门户”,也就是DoCoMo除担任网络运营商外,还深深地介入了上下游价值链当中,成为介于用户和内容提供商之间的接入整合者,它向上联结SP,遴选合作伙伴并进行内容整合,为SP提供计费和代收费、代客服(部分)、代营销服务;向下整合终端,通过定制终端,有效实现终端与业务的适配和终端与业务的整合。由于有效整合了上下游价值链,NTTDoCoMo公司实现了四大控制,即对手机制造工艺和发展的完全控制,对销售的控制,对标准的定义和控制,对内容网站的管理和控制。
SK电讯公司是韩国最大的电信公司,在发展手机出版业务方面采取了独占手机出版业务门户的方式,利用自己在整个无线通信领域的强势地位,将各种手机出版业务统一在自己的平台上。早在2001年10月,SK电讯就推出了自己的第一个无线互联网品牌NATE,接着在2002年10月推出新的无线互联网品牌JUNE。NATE用户可以通过移动电话、电脑、PDA和车载终端接入有线及无线互联网服务,实现用户对互联网的基本需求。SK电讯所有的手机出版业务都由SK电讯独立发展和运营,其基本做法是SK电讯与内容提供商进行1∶9的分成,同时,还推出了一系列针对内容提供商的奖励和培育措施,这使韩国移动数据业务的发展进入良性循环,并在移动互联产业上越走越宽。
移动梦网是中国移动向移动客户推出的移动数据应用服务的全国统一品牌。移动梦网的内涵是充分利用中国移动的用户资源、网络资源、应用支撑平台资源、营销网络、客户服务和宣传渠道等资源,营造电信产业良性发展的生态环境,积极创造移动通信服务新的商业模式。移动梦网构建了“设备供应商―应用软件开发商/系统集成商―基础网络运营商―内容提供商/服务提供商―用户”的新型共赢价值链,通过社会资源重新整合,形成了商业利益较为明晰的合作模式。根据移动梦网创业计划,运营商与SP的收入分成比例为15∶85,中国移动用其计费、营业系统向有代收费需求的SP提供代收费服务,并承担坏账风险,各SP向中国移动支付代收劳务费,占信息服务费的15%,从而形成了一条完整的供应链。
启示
机遇已经到来。一个适应市场的经营模式,所带来的是新的盈利模式的创新和新的业务市场的扩张。以上这些手机出版经营模式代表着当今这一领域的前沿商业思维,它们为人们提供了一种新的经营视角和经营思路,直接创造和推动着新的服务经济领域和产业经济部类不断深化发展,直接完善和优化了移动新媒体的市场盈利模式和持续发展模式,直接丰富和满足了消费者对于移动新媒体的内容需求和精神渴望。手机出版经营模式的创新和盈利,使得手机出版不仅能够带动信息内容服务的丰富供给,使用户获得最新最有价值的信息,也能够带动广告业、电影业、电视业、软件业、期刊业、报纸业、游戏业等产业获得新的发展机遇和新的市场空间。
机遇与危机并存。虽然手机出版经营模式的不断成熟带来了巨大的市场机会和盈利机会,但也直接冲击了现有产业格局和行业秩序。2009年,日本《选择》杂志曾刊文预言,将有近半的出版社逐渐从业界消失。在产业竞争趋于白热化的日本,这似乎并不是危言耸听。可以看出,对于数字出版还处于快速发展阶段的中国,出版业界应该能够清醒地认清形势,避免危机降临,化危机为机遇。现有的传统出版企业必须尽快适应数字网络出版的环境和趋势,特别是手机移动数字网络出版的市场环境和发展趋势,实现产业结构升级,获得持续发展的事业基础。
参考文献:
1.郝振省:《2008中国数字版权保护研究报告》,中国书籍出版社,2008年版。
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关键词：电视广告转型；经营模式；全媒体广告；互联网媒体
中图分类号：F713.8 文献标志码：A 文章编号：1674-8883（2016）10-0306-01
一、电视广告发展历史
1979年，上海电视台播出了第一支商业广告，标志着我国电视广告的开始。我国电视媒体广告的发展历程可以被划分为三个阶段。
（一）“缓慢成长阶段”
20世纪70年代末～20世纪90年代初是我国电视媒体广告的缓慢成长阶段。在这一阶段，我国的电视媒体广告经历了从无到有、从小到大的缓慢发展历程。
（二）“快速增长阶段”
20世纪90年代初～21世纪初是我国电视媒体广告的快速增长阶段。1991年，我国电视广告收入10亿元，到2000年已经增长到168.91亿元，年增长率超过40%，远高于同时期GDP的增速。
（三）“平稳成长阶段”
21世纪初至今是我国电视媒体广告的平稳发展阶段。2004年~2010年，我国电视媒体广告经历了从事业向市场的转变，广告营销表现出平稳成长的态势。随着网络媒体的迅速发展，多媒体时代到来，电视观众最终被网络分流。2010年，电视人均每日收视时长为171分钟，到2014年已经下降至161分钟。随着移动网络的普及，越来越多的年轻人会离开电视，转向网络媒体以及移动终端。电视广告经营面临困境。
二、电视广告经营模式
我国省市级电视媒体广告经营共有四种模式，与各种模式相对应的地方电视媒体广告经营部门的名称也各不相同，主要有三种：广告部、广告中心和广告公司。我国电视广告经营模式都是在电视台的统一管理下，对经营权进行不同程度的配置。第一，统一经营是指由集团广告经营中心或总台广告中心（或广告部）集中经营广告资源的运营模式，即由集团广告经营中心或总台整合旗下所有频道的广告资源后，设立一个广告中心（或广告部），进行统一广告经营和管理。这种模式的责权相对集中，各频道部门的广告经营权都在广告中心，广告经营指标由上级统一下达，市场化程度低。第二，分散经营实际上是将广告经营权分散到部分或全部频道，由频道设立自己的广告部，广告中心只有管理权和审核监督权。这种模式的实质在于管理权力集中、经营权力下放。各频道内部设有各自的广告部门和节目部门，可以结合自身的特点进行自主经营，有利于发挥各频道广告经营的积极性，加强节目制作部门与广告部门的沟通互动。第三，混合经营的广告经营模式是前面两种模式的综合，即一部分频道的广告经营权上交，进行统一管理、统一经营，另一部分频道则保持独立。混合经营模式在一定程度综合了前两种经营模式权力过于集中和过于分散的问题，强化了广告经营在具体操作中的可行性。这种模式的问题在于统一经营的频道与分散经营的频道之间缺乏联系，如果资源、利益分配不均，极易引发内部矛盾。因此，在进行整体的广告经营决策时，需要平衡和协调的因素会更多，决策也需更加慎重。第四，公司化经营，即电视台全资或引入部分业外资，成立广告业务公司，与电视台保持相对独立性，该公司全权负责电视台的广告经营，具有法人地位，是独立的经济实体。现在，广告公司隶属于广告部的状况相对较多，这些广告公司的“公司化经营”程度相对较低，因此在研究时称为“相对公司化经营”。完全的公司化经营需要将广告业务完全独立出去，成为电视台的子公司，并且独资，完全负责广告的制作与经营，二者以资本为纽带发生联系，没有行政隶属关系。完全公司化经营的管理模式是我国电视媒体广告未来的发展趋势。
三、全媒体广告营销
行业内部的改革推动了电视广告的发展，电视广告经营模式发生了改变。电视广告的形式、内容等外部特征以及电视媒体本身的资源也需要不断优化创新。2015年，淘宝375亿元以及百度490亿元的广告收入超过了CCTV。电视观众的年龄结构趋向老龄化，越来越多的人成为“双屏用户”，他们同时在网络和电视上收看视频。受众的信息接收逐渐趋向“碎片化”，“碎片化”的接收习惯意味着用户会有更多个性化和多样化的需求。在新媒体时代，继续发展电视媒体广告需要在电视广告的资源和形式上下功夫。
（一）整合媒体资源
新媒体时代，媒体资源飞速增长，整合多方位的媒体资源能够突破广告媒体单一的销售模式。除了不同媒体之间的强强联合，地区电视台之间的合作也日趋普遍，从过去的竞争态势逐渐向共赢发展。
（二）台网联动
电视节目与网络媒体强强联合，资源共享，使得电视节目资源向网络延伸，网络节目资源也向电视延伸，创造电视与网络的深度结合，吸引多方广告投资。而对于电视媒体来说，双方合作能够促进电视节目的传播，但并不能提升电视的收视率，反而使得大量优势资源流失，广告依然向新媒体流失。
（三）裂变营销
除了电视资源本身所具有的价值以外，节目内容中的话题成为网民的讨论焦点。所以，很多节目利用这一点在微博或其他社交媒体上制造热门话题，达到宣传节目本身的目的。这种以节目为基础，制造话题引发网民讨论的裂变营销方式，虽然能够帮助节目及电视台提高收视率，但是，一旦话题没有选好，或者网民的讨论偏离了既定轨道，很容易生成网络暴力。
四、广告形式发展
（一）植入式广告
电视媒体资源流向网络，广告商希望能够与节目相伴，共同流向其他新媒体，植入式广告应运而生。植入式广告即ProductPlacement，指的是在节目或者影视作品的播出过程中，插入产品相关信息的一类广告宣传方法。它通常会让观众印象深刻，达到宣传的效果。植入式广告是近年才兴起壮大的，原因主要是广告成本越来越高，但效果却越来越差。迄今为止，我国电视频道已经增加到2200个，众多的电视节目分散了电视观众，而网络视频媒体以及手机终端媒体也进一步分流了电视受众。植入式广告可以有效保证植入电视节目广告的到达率，并且，这种广告形式也有利于企业的品牌效益。因此在选择植入式广告的时候，广告一定要与电视节目的特征相契合，并且跟随节目内容的发展突出品牌特征。
（二）双屏互动广告
近年来，植入式广告疯狂发展，过多的植入式广告会引起受众的反感，使得电视节目的质量被拉低。为解决这一问题，电视广告另辟蹊径，利用新媒体与传统媒体的混合营销传播，采用双屏互动的方式投放广告。这能增强节目的互动性、娱乐性，同时保证广告的到达率。我国2015羊年春晚首次采用无广告的播出方式，春晚直播时，电视屏幕上没有广告，但是节目组引入微信“摇一摇”，只要在电视提示的时间摇微信就能参与抢红包。据统计，0点～19点期间，微信红包的收发总量达到4亿次，摇红包参与人数达到2000万。微信红包的广告形式将更多人群拉回电视机前，实现了跨屏互动，可谓一举三得。
（三）“硬”广告
近年来，由于人们对“植入式广告”等软广告的反感增加，硬性广告重新被观众接纳。新的“硬”广告与从前不同，它直接向观众表明该节目受到广告商的赞助，收了钱必须为广告商服务。两年前大火的网络微型电视剧《万万没想到》，每一集开头出现的广告反而成为其卖点。节目与消费者坦诚相待，拉近与受众的距离，在吸引观众的同时，又保证了广告的到达率。
五、结语
广告经营的成功依托于良好的经营模式和优质的内容。我国电视广告的发展非常短暂，电视广告的变化日新月异，无论是电视广告内部的经营模式还是外部的形式表现，都需要紧跟时代潮流，积极推动模式改革和形式创新。互联网时代，网络媒体急剧增加，分流了电视观众，电视广告产业面临巨大的挑战。然而，挑战同时也意味着机遇，电视媒体需要积极改变经营模式，拉近广告商与节目的距离，吸引广告商投放广告。电视媒体需要与其他媒体协同发展，多媒体、多渠道传播优质节目，与广告主一起建立开放、融合、共进的合作模式。要将节目传播与品牌传播相结合，丰富广告形式，利用植入式广告、双屏互动广告、“硬”广告等全新形式进行全媒体整合营销，发展全媒体平台，制造网络热点话题。打造产业链条式的广告投放计划，依靠电视媒体的优质资源，充分发挥资源优势，帮助电视广告进行转型，突破瓶颈，再创辉煌。
参考文献：
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近几年，我国的电子商务迅猛发展，对快递业的要求也越来越高，第三方物流企业要想获得较大的市场份额，利于不败之地，变革经营模式势在必行。长尾理论的提出，彻底打破了物流行业传统的商业运作模式，为物流行业开辟了新思路。
二、长尾理论的涵义
长尾理论的实质已经打破了传统的评判标准，以往的畅销商品不再是日后商品经济中受关注程度最高的部分了，越来越多的关注度被吸引到那些在长尾理论示意图中存在于长长的尾巴上的那些商品上，他们是不被人注意且鲜有人买的商品。
如果商品的生产成本足够低，而且所需要的硬件条件也很容易满足的话，那么这些商品的生产商就可以缩小为个人；如果将这些长期不被人关注和重视的处在长长的尾巴上的商品被集中起来，它就有足够的能力去影响整个商品市场。这就是长尾理论提出的观点[1]。
三、长尾理论的实现条件
（一）长尾理论所要统计的不是利润，而是销量[2]
（二）管理成本是其中最关键的因素
互联网企业由于它的自身特点，可以无限多地陈列所经营的商品，出了网站必要的维护费用以外，相对于传统的店面，简直就是零成本运作。大多数的游戏网站经营的都是虚拟产品，这种虚拟产品的成本可以忽略不计，类似产品的经营就是将长尾理论发挥到了极致的体现。
（三）长尾理论长期有效的方法就是不断地增大尾巴
降低门槛，有别于传统的商业经营，忽略掉以往的大客户，抓住数量众多的零散的小客户，将这种零散的需求汇聚起来同样可以与大客户相匹敌。在长尾理论的指导下，我们知道销量的增减在任何情况下都不能影响生产成本。否则，就会走入死路。无论何种商业模式，最终的追求目标都是要将成本控制住，并且促进销量的不断上升，以满足渴望的经济利益。
四、长尾理论的实践应用
（一）关键词
在搜索网站尚未出现的时候，我们在网上输入某个词语，得到的几乎是同样的结果。当时的这些网站利用各种手段，把很多网络上的内容都搜集到了自己的网站上，数量之多可以是个天文数字，这样，这种网站就相当于提供了大多数的关键词，从而形成了关键词的长尾，后来这种做法催生了一种新的网络运营模式，利用网络爬虫搜集内容，吸引点击率，赚取广告费，到后来，又出现了搜索各种网站内容的网站，比如百度。
（二）谷歌
我们所知道的谷歌，就是长尾理论下的典型代表之一。当时的广告商和出版商还并不知道长尾理论的存在，他们是在长期的运作摸索中寻找到了规律，运用这些规律带动了他们商业化的进程，从而也就孕育出了谷歌。谷歌在广告商和出版商的经验之下迅速崛起，谷歌所要攻克的是与占据主导市场的大公司份额同样多的个人小客户，这个市场份额也是很可观的，谷歌为他们量身定做适合他们的服务，同样形成了规模，并且得到了相应的经济回报。根据有关数据显示，谷歌在行业内的价值几经远远超过了以传统方式经营的大公司，占据了市场的最大份额。
五、我国第三方物流企业主要的经营模式分析
（一）传统外包型
企业外包物流业务，第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。生产商通过与销售企业的协商，确定最后的订单，然后交由第三方物流企业去完成接下来的工作。第三方物流企业对于生产和销售环节是不参与的。只有生产商和销售商之间的订单商讨，缺乏同第三方物流企业的有效沟通，无法满足长尾理论中抓住市场中个体化的小客户的要求，由于没有参与到产销计划当中，导致第三方物流企业无法通过正常手段获得关于市场的信息，更不用说整合小客户的需求了。这种方式的最大弊端就是不能有效整合三方的资源，极容易造成因此而造成的资源浪费[2]。
（二）战略联盟型。
战略型联盟的对象是运输企业，场站和仓库经营者。三方协商建立一个能够进行有效沟通交流的信息平台，来实现信息资源的共享，共享信息的收集和管理工作可以交由第三方掌控[3]。这种网络一旦形成，就会有更多的运输企业，场站和仓库经营者加入到联盟当中，这样更方便了第三方物流企业通过该信息平台实现对市场中小客户的需求的整理，抓住“那条长长的尾巴”，这将不断扩展第三方物流企业手中的客户量，进而完成对长尾理论的实践。
（三）综合型
就是组建综合物流公司或集团。综合型，顾名思义就是将多种功能集于一身，组建综合型物流集团需要聚集包括仓储、运输、配送以及信息处理等一系列的小企业，这样的小企业聚集到一起，它的作用是不容忽视。这种模式缺少信息技术的支持，无法形成网络，第三方物流企业无法对小客户进行有针对性的整理和开发。
六、第三方物流企业经营模式选择
我们通过了解长尾理论的基本含义，实现条件以及理论应用案例，不难看出，在长尾理论实践过程中，物流企业起着极其重要的作用。第三方物流企业为了体现长尾理论关于经营模式的理念，必须进行自我调整。第三方物流企业经营模式的调整方向要从营销渠道和客户需求两方面着手。营销渠道就是说，第三方物流企业能够在固定区域内，组建配送团队，能够有效地形成针对本区域的配送网络，使第三方物流企业在本区域内拥有大量的潜在客户。第三方物流企业对于客户需求，则要依赖于计算机信息技术，将大量的客户需求进行有效的整合，并快速运用自身的配送网络，满足客户需要配送的需求。
我国第三方物流企业现有的经营模式中，更能够满足长尾理论实践要求的是战略型的经营模式。这种模式从产销一条龙式的服务过程中，主要靠全方位的服务而获得利润，这能够体现长尾理论中“让一切变为可能”的论点。我国第三方物流企业经营模式的调整还需要考虑客户需求的问题，在客户需求上做文章，就需要动用现代化的信息技术手段了，通过网络技术将个体化的小的客户需求整理到一起，并作出快速的反应，满足个体化的小客户的需求，实现长尾理论中抓住市场上“那条长长的尾巴”的实践要求，使我国第三方物流企业在经营模式调整中建立自身的优势，促进企业发展。
中图分类号:F49
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)15-0325-02
所谓网站的经营模式,就是指企业网站各项业务的组合方式,而要了解网站的经营模式,就必须先了解网站都有哪些具体的业务。本文从两方面展开,先就网站现有各项业务进行分析,在此基础上阐述各类网站的经营模式,即业务组合方式。
1 电子商务网站业务分类
综合各类文献报告和实际情况,可将电子商务网站业务划分为3大类:出售产品、提供服务和出售注意力。按照内容和收费方式不同则可以详细划分为16小类。
(1)在线销售实体产品。即网上购买,网下使用,是B2C类网站的主要业务。
(2)在线销售虚拟产品。只能在网上使用,如在线形象(腾讯QQ秀等)、积分、游戏点卡、道具等。
(3)付费下载点播。各种数字形式的音乐、视频、电影、软件等,是一种资源的提供。
(4)付费空间。包括网站空间、网络硬盘空间提供等,是一种资源的提供及其维护。
(5)电信增值服务。网站将各种内容加工成可以通过电信网络到达用户终端的格式,包括短信、彩信的在线编辑、发送及下载,图铃、游戏下载等,通常与电信公司分成。
(6)移动上网。此处指与手机相关的WAP业务,如WAP网页浏览、移动博客等。
(7)通讯服务。常见的有电子邮箱、即时通讯、在线会议。
(8)其他应用服务。如咨询网站的在线调查、咨询建议,搜索网站的付费精确搜索,在线聊天、交友、算命、招聘等。
(9)交易费用。提供交易平台,收取佣金。如B2B,C2C都属于此种类型。
(10)会费。即付费加盟。
(11)付费搜索排名。由企业或个人购买关键字及其在搜索结果中的位置,费用固定。
(12)竞价排名。按照点击率收取相应费用,如同广告中的按效果付费。
(13)收录审查费。网上商城的企业入驻(即加盟费),搜索、黄页中的企业网站收录,以及认证类网站的认证收录都会向企业收取该费用。
(14)提供技术服务。主机托管和租用、数据库建设及维护、为企业提供解决方案、帮助企业建站等,技术要求高,个体针对性很强。
(15)第三方支付。即网站与各主要商业银行建立结算业务合作,为需要在线支付平台的企业提供支付结算服务,充当第三方支付平台,再从企业处收取相应资费。
2 各类电子商务网站的经营模式
按照网站建立的目的、性质和主体业务的不同,可将现有的电子商务网站大体划分为综合型网站和专业型网站。其中综合网站单指门户网站,专业网站则包括搜索、博客、B2B、B2C、C2C等。每一类型的网站都有其业务重点和特定的经营模式。
2.1 门户网站
2.1.2 国内外主要门户网站
目前,国内的门户包括新浪、搜狐、网易、TOM、腾讯、21cn、中华网和MSN中国等。国外门户主要有AOL、MSN、Lycos、Excite等。
2.1.2 门户网站经营状况概述
(1)广告收入。这是门户早期的主要收入方式。
(2)收费服务。主要包括提供交易平台和提供在线、无线增值服务。
(3)会员收入。以入会方式吸引忠诚的客户,因提供综合服务而收费。
(4)技术服务收入。通过向客户提供某种技术支持或服务来收取相关费用。
(5)信息分成费用。ICP与ISP合作,获得信息分成费用,同时加强同传统产业在信息流传递方面的合作,也可以增加门户网站的收入,降低网站的投入成本。
2.1.3 门户网站经营模式
结合门户网站现状和上述的业务种类,门户类网站的经营模式其实是这所有的16类业务的组合,这也是把门户网站称为综合型网站的原因所在。
2.2 搜索网站
2.2.省略等,国外的搜索则有Google、Yahoo、Overture、PPC、inktomi、Fast等。
2.2.2 搜索网站经营状况概述
(1)百度:除传统的竞价排名外,在内容方面目前能够确定的收费项目有百度传情和百度影视,今后将为用户提供三方面有价值的内容:付费精确搜索;建立百度虚拟社区,发展虚拟社区增值服务;联合一些内容提供商,发掘一些创新的收费内容等。
(2)Google:推出adwords关键词广告,广告一直是其唯一的盈利渠道。
(3)其他:包括雅虎在内,几乎所有的主流搜索引擎都依然在免费提供搜索及各种衍生服务。不过这里的免费是针对搜索的使用者而言,搜索的营收仍然面向广告商、其他网站和企业。
2.2.3 搜索网站经营模式
搜索类网站主要选择16种中的3种为其主要业务,即“付费搜索排名”、“竞价排名”、“收录审查费”。
2.3 博客网站
2.3.省略、中国博客、AnyP、博啦、Blogbus、歪酷网、Donews等。国外博客网站有收归Google旗下的blogger、livejournal、wordpress、MSN的Spaces等。
2.3.2 博客网站经营状况概述
博客可聚敛大量的人气,但目前处于起步阶段,盈利模式尚未明晰。以下是现有典型博客的经营模式:
(1)博客网(原名博客中国):收入来源于广告、无线增值和向博客用户提供增值服务和应用程序收取服务费。该网站走“博客+门户”之路,并已获广告商关注。(2)Google的Blogger:为用户提供评论和发表内容的协同应用服务,为登记在册的博客招揽广告客户,并依据点击率每月分红。(3)BlogBus:国内第一家Blog托管服务商,也是首家商业运作、提供收费服务的中文Blog网站。2004年6月起,开始对一定的文件、图片进行空间收费,收入主要来源于广告和无线增值手段。(4)中国博客网:Blog服务托管收费模式,提供RSS订阅等服务,并收取大约每月10元的费用。打算将来做俱乐部模式及行业应用模式,如博友会、手机用户移动博客。(5)livejournal:如果想在blog中插入图片就要付费买空间,19.95美元一年,空间1G,否则免费用户只能上传6张很小的图片做为个人资料中的相片。另外,付费用户还可以绑定顶级域名。
2.3.3 博客网站经营模式
综上,在16类业务中,博客网站主要选择了“在线销售虚拟产品”、“付费空间”、“移动上网”、“其他应用服务”、“广告”、“会费”这6种业务。
2.4 B2B网站
2.4.1 国内外主要B2B网站
国内主要B2B网站有阿里巴巴、慧聪网、中国制造网、金银岛、买麦网、环球资源企业网等。国外的B2B则有很多,如墨西哥贸易网(mextrade)、墨西哥商务资源(mexconnect)、世界竞标(worldbid)、贸易地带(tradezone)、新加坡亚洲商业(commerceasia)等。
2.4.2 B2B网站经营状况概述
《我国B2B电子商务盈利模式的探讨》一文指出国内B2B的盈利方式还比较单一,很多B2B商务系统主要靠企业赞助、广告费、会员费来维持生存,少数能收取一些交易费用。如果B2B电子商务系统作为独立的第三方运营平台,那么它的价值就是提供的信息、知识以及交易服务等无形商品。作为价值链的一个环节,可通过降低生产成本、减少中间交易费用、提供商品研发方向、拓展商品销售市场和销售知识等来获取利润。并提出相应对策是,以收取交易费为主要盈利手段,另利用自身资源优势,提供各种增值服务。
2.4.3 B2B网站经营模式
目前B2B类网站主要依靠“交易费用”、“其他应用服务”、“广告”、“会费”这4类业务作为收入来源。
2.5 B2C网站
2.5.1 国内外主要B2C网站
国内B2C主要有当当、卓越、贝塔斯曼等,原先经营C2C的淘宝、易趣于2006年5月也同时进军B2C。国外的B2C如全球最大的购物网站亚马逊、产品网站戴尔和思科、AOL网上商城、网上零售商Gateway、Office Depot、Buy、实行买方定价的Priceline等。
2.5.2 B2C网站经营状况概述
在《B2C模式电子商务发展的现状与前景分析》中,按照为消费者提供的服务内容不同,B2C模式的电子商务可以分为电子经纪、网上直销、电子零售、网上教育、网上预定、网上发行、网上金融等类型。B2C模式的电子商务因为能够提供具有竞争力的价格、方便省时而深受消费者青睐,虽然这种模式的电子商务目前较难盈利,但是网站的“圈地运动”已经开始,盈利只是迟早的事情。在各种类型的B2C模式电子商务中,电子零售、网上预定、远程教育将有良好的发展前景。
2.5.3 B2C网站经营模式
结合现有网站的实际情况,目前B2C类网站主要依靠“在线销售实体产品”和收取“交易费用”获得收入。
2.6 C2C网站
2.6.1 国内外主要C2C网站
国内C2C主要是淘宝、eBay易趣和新浪、雅虎共同成立的一拍网,目前腾讯也进军C2C,成立了拍卖网站拍拍网。而国外最大的C2C就是eBay。
2.6.2 C2C网站经营状况概述
C2C主要是收取交易费,兼以其他服务性质的收费。不过从2005年末起,具有代表性的易趣网逐渐取消了各项费用,直至2006年1月19日,易趣宣布从即日起免收交易服务费,放弃了在国内推行了4年多的收费策略。
“交易费用”逐渐被放弃,使得目前C2C类网站基本不能盈利。C2C模式现在还面临着B2C和博客的挑战。国内C2C网站如果想盈利,就必须开拓更多方式让卖家盈利,让买家放心购物,(或者如易趣所言享受购物的乐趣)这才是发展的根本,无休止的免费只会彻底搅乱C2C市场,最终也使自己几乎不可能再通过收费来盈利,淘宝烧钱了这么久还必须再免费下去就是一个例证。
2.6.3 C2C网站经营模式
综上,C2C的经营模式为“交易费用”、“收录审查费”、“其他应用服务”的组合。
参考文献
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[3]董晓常.博客的钱景诱惑[J].互联网周刊,2005,(13):18-19.
[4]莫小勇.中国博客经济:“有人气,没财气”[J].Markets,2005,(10):76-78.
（一）重视内容开发，着力创新优势
用内容吸引高端客户，培养自身的核心优势是新媒体经营模式的重点。腾讯公司在QQ聊天软件的基础上，推出QQ群服务，为了迎合企业用户的需要，又开发出了企业QQ，此外又开发出QQ家园、QQ秀，营造网上虚拟社区。同时腾讯公司的Q币同现实的货币一样，可以购买网站的内容和服务，并且可以用人民币兑换，用Q币可以购买QQ秀，装点QQ家园，通过娱乐大众获利。会员制服务。腾讯视频通常采用会员制方式实现盈利，受众付费成为会员后，方可选择在线观看或下载最新的影视片或其他视频内容。腾讯公司还推出腾讯新闻的手机订阅服务，订阅以后，定时向客户发送最新的新闻资讯。例如，“2013年随着微信用户的迅猛增长，微信5.0推出移动支付和公众账号付费订阅，通过会员付费阅读模式，使其商业价值更加放大”。［1］腾讯公司涉足游戏，推出单机游戏和网络游戏的QQ游戏。用户通过购买Q币，开通会员，兑换QQ游戏币，购买游戏道具，这种有偿参与的体验式消费，使腾讯公司获利丰厚。腾讯公司各种产品都会不定期地推出新版本，不断改进用户体验状态，不断开发出新的增值服务，这是领先于其他游戏公司的优势。
（二）增值服务与增值产品售卖
“互联网的增值服务主要以网络社区为平台，通过用户之间的互动来激发自我表现和娱乐需求，并通过付费获得个性化的增值服务和虚拟物品消费服务”。［1］腾讯公司的增值服务主要包括会员特权、网络虚拟形象、个人空间网络社区、网络音乐等。“增值产品售卖是指将媒体资源进行二次开发，延长产品链”。［2］腾讯公司出售自己的QQ企鹅形象给企业，企业再将这一形象印在各种玩具、衣服、杯子等商品上，形成产品价值增值，延长了产品价值链条，同时扩大了影响力，提高了知名度。
（三）广告盈利
像腾讯网这一类商业网站，最常见的网络广告就是提供一定的页面空间用于广告作品的，费用因空间位置及时间的不同而不同。现在大部分企业都愿意重金在网站做广告，其主要原因在与网络交互性更强，受众参与度更高，而且网络广告内容更加丰富，从文字、图画到动漫制作更加精良，更加吸引受众“眼球”。
（四）电子商务平台
商业网站另外重要的一种收入就是电子商务。网站成为企业间电子商务交易的平台。腾讯网注重开发市场调研、在线交易支付等功能，如应用宝成为中国领先的安卓应用商店之一。凭借理财平台的推出及关联银行微众银行的成立，大幅扩大了移动支付平台的用户群并探索互联网金融的业务机会。
（五）与传统媒体的合作，互利共赢
新媒体以网络为载体，技术优良，形式新颖。而传统媒体在内容制作与提供上更加成熟。因此，可以实现良好的互补。腾讯网也不例外，通过与电视台合作，推出网络直播，而且获得电视栏目的独家播放权。腾讯公司专注于“连接”策略，将用户与内容、服务及硬件连接起来以提升用户的线上及线下生活。凭借核心通信及社交平台、微信与QQ手机版，在培育健康的移动生态系统方面跳跃发展，为用户提供了不断丰富的产品及服务，充分利用了统一登录、用户社交关系链、多平台市场推广能力、基础设施能力、支付解决方案及对用户需求的洞察方面的优势，［3］不断探索创新，同时，透过智能手机游戏及社交网络效果广告，推进移动互联网业务的变现能力。在文学、音乐和视频服务等内容业务上做出大量投资，助力流量大幅增长，［3］为用户提供更加便捷的服务。
二、经营新模式的价值
同传统媒体相比，腾讯网这种新的经营模式，具有更大的价值。首先这种新的经营模式可以减轻对广告的过分依赖，降低广告投放波动对网站经营的影响。传统媒体大部分的收入来自广告，必然对广告产生很大依赖。广告商对媒体编辑由此产生一定的压力，媒体自受到一定影响。同时，广告商作为企业本身就存在不稳定性，必然会影响到媒体经营的稳定性。因此，多元化的经营将减轻对广告的过度依赖，提升自和独立性。其次，多渠道经营，重视内容的开发创新，以及腾讯网注重用户模式的开发，都增加了商业网站的活力，激发其市场潜能，使其在市场竞争的惊涛骇浪中，能够乘风破浪，直击沧海。同时，新的经营模式有利于各种媒体之间的融合，实现资源整合利用，不仅是传统媒体与新媒体之间的互利共赢，也有新媒体与新媒体之间的合作共生。例如，手机与互联网的联通，互联网通过手机这种移动接入设备，向更多用户推销其内容，从而获得更多利润。而手机利用互联网丰富的内容，向更多用户推销其移动接入互联网的渠道，获得更多中介费，实现双赢。
三、新的经营模对未来经营发展影响
以数字媒体技术为基础的互联网，为广大受众提供了一个前所未有的开放、自由平台，对传统的大众传播媒介产生巨大冲击，同时在新技术推动下，网络媒介改变了人们的传播方式、生活方式，以全新的姿态出现在社会生活中，并且为媒介经济注入新的活力，促进了媒介经营模式的变迁，打破了原有的盈利模式，使其呈现多元化趋势。总之，未来的发展首先是技术的发展，技术引领经营模式的变迁，从传统媒介的“二元经营模式”到今天的商业网站的多元化经营的发展，归根到底是新技术为其增添了活力。随着3G、4G网络的广泛普及，新技术应用层出不穷，新的经营模式也会不断被探索发展。像腾讯网这类商业网站，主要是开发商开发出一个概念模式，吸引风险投资商去投资推广，逐渐在社会人群中流行开来，吸引大量受众的加入，从而赚取利润。其中最为主要的是用户免费使用模式，吸引众多受众，然后再发展收费样式。这种经营模式将是未来比较普遍的形式。多元化的媒介经营是商业网站经营的突出特点。腾讯网等商业网站利用多元化的经营模式，实现了利润扩大化的发展，提升了企业活力，在市场竞争中站稳脚跟。而传统媒体依赖广告收入这种单一的模式在市场竞争的发展中可谓举步维艰，许多报业也因此停刊歇业，传统媒体市场呈现萧条景象。因此，尝试多元化经营手段进行产业创新，才能站得更稳，走得更远。腾讯网的增值服务以及开发用户模式，更加强调了以受众为中心的趋势，注重用户价值开发，想方设法把自己的产品推销给受众，考虑用户需求，迎合用户需要，努力发展客户，同时延长产品价值链条，提高知名度与影响力，突破“二次售卖”模式，使受众在传播过程中受到真正的重视。在注意力资源稀缺的情况下，努力吸引受众眼球，才能够做到长远发展。加强媒体之间的融合，营建更加开放的经营模式，打破彼此之间的壁垒阻隔。在网络数字技术不断发展的基础上，文字、图片、声音、视频可以融为一体，在网络间传输丰富多彩的消息，那么，媒体之间更要加强合作，传统媒体与新媒体之间的合作，新媒体与新媒体之间的合作，更能激发创作活力，形成良好互补，做到互利共赢。
四、结语
所谓商业地产（Business Real Estate），是指在开发商业房地产的过程中，将投资估算、开发规划、市场定位、业态组合、招商、销售和营运管理等按一定的次序作为一个整体流程来运作的房地产开发与经营业务，它包括商场（购物中心等）、娱乐场所、休闲性场所和各类消费场所的商业物业的开发与经营。“地产大鳄+商业巨头”的经营模式是商业地产开发经营的一种新型的经营模式，它指大型房地产商在开发商业物业之前，与知名商业企业结成战略联盟，房地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与其相适应的一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些零售企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。
1.商业地产成功的秘诀
1.1投资方规避风险，资本运作
商业地产的开发与销售都是一个从直接亏损到逐步盈利的阶段过程，如果商业地产对于自身的定位方法不准，培养商业氛围很差，人气管理很淡的情况下，就会造成投资环境恶劣，风险加剧。因此在商业地产投资初期，需要商业地产与物业在开发初期通过联合开发，吸引大型商业企业进驻的形式，引起众多的企业与消费者的注意。只有通过商业与地产行业之间的紧密结合，才能够让商业地产形成了良性循环的渠道，并在渠道当中循环发展，获得更多的资金来源，以便自身通过资金的流通获得更大的发展壮大。当前期规划业态是商业地产成功操作的基础，只有良好的规划才能保证日后不会出现同质化经营。要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气；但又强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险。
1.2建立复合型商业运作模式
由于当前的企业经营模式已经从但一定批发经营，转向综合批发、综合销售的经营模式。大量的综合发展企业在不断的扩大与销售，沃尔玛、华联、国美等大型商业企业已经发展至各大中小城市，他们带动着是附近、甚至整个城市的经济发展。因此投资方引入此类综合经营模式的企业，不但能够给商业地产带来更多的活力，而且能够通过商业地产的发展，带动周边房价、物价的上涨，形成新的商业购物中心，迎合市场的发展需求，创造出更多的商业发展体制。
1.3实现建筑风格的良好设计
如今中国的建筑设计大多数模仿西方发达国家的建筑模式，欧式、美式等建筑风格，但是在建筑建设设计期间，大多数的开放商在产品规划过程中，缺乏与零售商的前期沟通与合作，各种大型的商业物业在硬件设计上处于真空的地位，例如：商业楼层偏低，楼面负荷重量不够，货梯承重能力过低，电梯安装位少等，以致于在商业地产在销售过程中，各大零售商进驻前需要大量的资金投入设计更改和改善装修，当投入的资金远远超出零售商愿意承担的金额，商业地产很难吸引众多销售商的进驻。
因此建筑规划方一开始就需要对商业地产所在的位置、销售的大致内容进行良好的规划与分析，例如：临街一侧尽可能布置有广场如旱喷泉广场及停车场，注意提供优美购物环境，使之休闲特性明显。建筑造型强调现代而前卫，简洁，明快，标识性强。注重竖向交通的易达性，创造临街便捷的多渠道垂直交通：设室外电动扶梯，将人流动线上的顾客直接输送至二层甚至三层，在与之相邻的商业物业间架设人行天桥，在具有景观价值的临街面配置观光电梯，将客流直接从地面引向各层。建筑内尽可能设置面积适可的中庭，因为中庭是垂直交通组织的关键点，是步行空间序列的，这里人流集中，流量大，最有可能鼓励层间运动,又宜做休闲、促销场地；中庭顶部天窗宜采用透明材料引入自然光线，不仅节能，而且让上层空间开阔敞亮，把人的视线吸引向上。配套设施应较为完整，中央空调、电动扶梯、客梯、货梯、烟感喷淋消防系统、照明系统、通风系统、背景音乐系统、道路指示系统，均应规划建设到位，以最大程度充分利用和整合现有商业资源。
1.4完整的产权和良好的物业管理
统一物业管理是项目有效运作的必要工作。商业项目由于其人流量大，其物业管理所受的压力也远大于住宅。所以，大型商业地产项目由于业态的多元性和分割性，更难实现统一的物业管理。但是，这个时候，统一的物业管理也显得更加重要。大量的公共服务设施和公共服务空间，必须有一个统一的物业管理公司来实现公共领域的合理化配置和有效运行。为解决环保、治安、运营等各项问题，建立市场统一的整体VI形象，包括统一市场整体经营理念，市场内外导示系统及场内外宣传等；统一的经营布局如市场各楼层及平层不同区域，由物管根据不同业态业种特性加以有机规划组合。
2.结语
房地产商和商业企业在操作销售模式过程中，需注意了解项目所在城市中长期规划，并分析在建工程和可能的改造工程，要慎重选择合作伙伴，建立储备合作伙伴的资源库和危机处理方案，也要随时了解市场各种商业业态的变化及其发展趋势，使在模式的运用上扬长避短，为企业创造更多的效益。
参考文献
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一、清晰的自身定位
纵观7-11公司的发展过程，似乎并不能发现什么过人之处。与一般商店相比，其销售商品的种类与其他商店并无本质区别，与大型超市相比，便利店的商品售价较高、种类较少。但是仔细探究后就会发现，7-11公司将自身定位于向特定消费者出售其所需要的生活必需品和服务，从而实现优质服务和最大的便利性。
首先，7-11公司为了突出其便利性，从最初的早7点到晚11点的营业时间延长至24小时营业，最大程度的满足不同时间段的消费行为。其次，7-11公司在经营上改变了传统的根据供应商来进行店铺设计，而是以消费者为导向，进而寻找适合的生产商，把定制销售在零售业中发挥的淋漓尽致。第三，为了保证其服务效率，7-11公司把销售重点放在了各种便民服务上。比如出售旅游门票、明信片，公交卡充值，代缴话费，订购圣诞节礼品及鲜花，投币复印和出售盒饭等等，最大限度的满足各种服务需求。另外，7-11公司还特别留意商品与当地文化相结合，力争使自己的商品做到本土化。例如在中国台湾7-11公司开发出了诸如御饭团、思乐冰、茶叶蛋等具有地方特色的商品。正因为7-11公司在起步阶段准确的自身定位，才有了后来的的长远发展与成功。
二、成熟的经营模式
第一，特许连锁。
零售业是通过规模效益才能实现良好发展的行业，所以要想做大做强，必须实行连锁经营。目前连锁经营有直营连锁、自愿连锁、特许连锁三种主要形式。直营连锁易受单一资本方向的限制，自愿连锁总部难以对各加盟商实行有效约束，所以7-11公司采取了以特许权向市场辐射的特许经营方式。通过将成熟的管理模式、规范化的运营模式和名牌化的商标进行授权给予，从而达到迅速占领市场、扩大知名度的目的。而7-11公司也于2012年4月16日在中国开放了个人加盟模式，年龄在22-52岁的中国籍居民，投资30万元后经公司审核，即可成为店主。
第二，加盟者的挑选。
7-11公司社长铃木曾经说过“商业是人的事业，人的素质优劣是决定成败的关键。”因此，7-11公司特别注重加盟者的甄选过程。经营者以中小创业者为主，因为他们会将7-11便利店作为事业尽心尽力的付出。同时还要考察加盟者是否愿意雇佣他人，因为一个成功的店主是会巧妙的雇佣兼职人员，合理的分配任务的人。此外加盟者是否具有良好的资信状况、年龄大小、甚至家庭是否和睦等诸多方面都是影响总部决定其是否是一个合格加盟者的因素。
第三，利润分配。
以香港的7-11便利店为例，在利润分配方面，总部获得63%的利润，加盟店拥有37%。看似悬殊较大的利润分配背后有其合理因素。在每一个特许店营业期间，总部负责支付房屋及设备租赁、广告宣传、日常会计、市场推广、业务咨询及50%的用电费用。而特许店仅需要支付员工薪金、机器保养、所得税以及一些日常杂费。此外，总部还会根据实际经营情况按业绩对各特许店进行奖励，以促进其更好的经营。
第四，总部指导及援助。
7-11特许经营体制一向强调人性化管理，所以总部建立了一整套援助各加盟店的机制。从建店初期的陈列货架、橱窗设计、POS收银机、电子信息系统等设备的支援，到经营过程中有关商品摆放、货物供应、广告宣传、长期顾问指导等的信息支持，再到对店主及从业人员的医疗保障金和退休金制度，总部都会进行指导和支援。此外，总部还定期组织员工培训，有利于更好的提升店主及雇员的专业知识和业务素养。
除此之外，在开店策略方面，7-11公司实行在某区域集中式开店，形成压倒性优势，从而实现规模效益和成本缩减。在物流配送方面，7-11公司会根据不同商品的特性及需求程度做出不同频率的配送，并且使用两仓式货车来保证不同温度食品的鲜度。同时，通过完善的物流和电子信息系统实现供应商-店主-消费者的无缝对接。总之，7-11公司通过不断地完善和学习，已经形成了一套成熟而规范的经营模式，其众多有效而独到的经营理念值得学习和借鉴。
三、对我国便利店行业的启示
论文关键词：旅行社，连锁经营，电子商务，分工体系
随着中国加入世贸组织，融入世界经济一体化的洪流，旅行社对外开放的步伐逐年加快，发展处在了机遇期。然而现阶段我国旅行社经营管理过程中还存在诸多问题。如：企业规模小、管理经验不成熟、组织化程度低，行业缺少“领头羊”难以起到市场主导作用、公平的市场竞争机制还未形成，恶性竞争越演越烈。旅行社步入了微利运营状态，发展可谓举步维艰。这种局面的出现归根结底是由于传统的水平行业分工体系所致。因此，规范企业经营行为，提高行业的组织化和规模化，促进行业结构的合理调整和升级，实现行业内资源的优化配置，打造一批具有规模效益的大型旅游批发商来引导市场健康发展，是我国旅行社行业急需解决的问题。连锁经营被未来学家奈斯比特称为“继百货商店、超市之后的第三次商业零售领域里的革命，是二十一世纪占主流地位的商业模式，也是当今世界最具活力、发展最快的商业企业运作模式”。国外大型旅游批发商，如美国运通、欧洲途易以及日本交通公社等都广泛采用这种模式并取得了巨大成功。因此，近年来国内众多旅行社纷纷走上了连锁经营之路，希望通过经营模式的转变加快构建合理的行业分工体系，实现我国旅行社行业健康，高效和可持续发展态势。
一、连锁经营的含义和类型
（一）连锁经营的含义（Chain Operation）
所谓连锁经营是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连结起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的现代商业组织形式和经营方式。其实质是把现代化工业大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调动作能力和规模效益的目的。发展连锁经营对促进商品流通，满足人们消费需求等方面起到重要作用。连锁经营一般要做到统一采购、统一配送、统一商店标识、统一经营策略、统一服务规范、统一广告宣传和统一销售价格[1]。统一的目的有利于店名、店貌、商品、服务的标准化；采购、配送、销售、决策、经营的专业化；商品购销、信息处理、广告宣传、职工培训、管理规范的一致化。
（二）连锁经营的类型
每个国家发展连锁经营的方法都不尽相同电子商务，从经营管理体制和资产关系方面划分，连锁经营可以分为直营连锁、特许连锁、自愿连锁三种类型。
1直营连锁RC(RegularChain)
即由公司总部全资或控股开设直营连锁店。通过利用连锁组织集中管理、分散销售的特点充分发挥规模效应，属于资本运作。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有连锁店，连锁店也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥[2]。直营连锁的主要任务在于渠道经营”，通过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。
2特许加盟
特许加盟FC(Franchise Chain)即由拥有技术和管理经验的总部指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势从而转移指导，让加盟店能很快的运作，同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此经营技术如何传承是特许经营的关键所在。早期的特许加盟被称为“产品品牌特许加盟”，又称“产品分销特许”，是指特许者向被特许者转让某一特定品牌产品的制造权和经销权。“经营模式特许加盟”属于第二代特许加盟，它不仅要求加盟店经营总店的产品和服务，而且质量标准与经营方针等都须按特许者规定的方式进行[2]。特许者向被特许者收取加盟费和特许权使用费，并向被特许者提供培训、广告、研究开发及后续支持。
3自愿连锁VC(VoluntaryChain)
自愿连锁是指中小零售企业在某一龙头企业或标识集团的统率下，通过自愿联合的方式组成经营联合体。自愿加入连锁体系的商店原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上有别于加盟店。自愿连锁在组织上主要表现为商品采购的联购分销、信息共享、业务经营互利合作、自有品牌开发互通有无[3]。与直营连锁、特许连锁不同，自愿连锁群体的各成员企业仍保持自己的资产所有权并进行独立财务核算。
二、国内旅行社连锁经营的主要模式及特征分析
目前国内对旅行社连锁经营模式的理论研究并不多，作者主要通过对以下具有代表性的旅行社的长期研究及实地调研，分析出各自连锁经营的模式特征，以及在一主导模式下各自创新性的经营特征。
（一）“中青旅”直营连锁经营模式分析
中青旅控股股份有限公司是国内率先将“连锁经营”概念引入旅行社经营范畴的旅游企业。“中青旅”一方面通过直接投资在北京设立旅游直营连锁门店，并拥有22家连锁店铺；一方面通过收购、兼并其他地区中小旅行社实现了跨地区直营连锁。中青旅连锁的管理体系的基本构架由营业部店规、人事管理制度、员工培训计划、收益分配方案、售后服务规则、财务管理制度及客户档案管理等内容组成；中青旅连锁的动态体系是科学选址、标准设立、公开招聘、严格培训、VI系统导入、800免费语音系统的使用、计算机ERP系统的设立、与后台的业务对接及统一推广宣传。“中青旅”连锁经营要求各直营连锁门店做到统一品牌及产品形象、统一价格、统一操作流程、统一核算、统一质量标准、统一门店管理并实施专业化操作cssci期刊目录。通过完善“中青旅”出（入）境部、国内部、市场推广部、客房服务部、财务管理部、接待服务部门的信息汇集和流通，使各连锁门店能够及时接受总部旅游产品信息的更新和管理指令的，保证门店经营过程步调一致、标准化和专业化［4］。总部也可以及时了解掌握各门店的资金动作、经营业绩、市场宣传等信息，处理门店经营中出现的各类问题，规避经营风险。
（二）“广之旅”特许加盟连锁经营模式分析
“广之旅”国际旅行社是国内最早实行特许加盟连锁经营的旅行社，经过二十多年的发展形成了成熟的特许加盟经营条件。如：成熟的品牌——“广之旅”为全国地方旅行社中第一个“中国驰名商标”；创新的营销管理体系——拥有丰富的旅游业务经验和与时俱进的市场营销思想；商务科技手段的综合运用——先进的业务销售渠道运作、电子商务技术的应用和邮政“广之旅”电话报名系统的实施，将实体经营与虚拟网络有效结合。“广之旅”特许加盟连锁主要以品牌特许为主，并在这一道路上不断创新。具体表现在：2001年8月，“广之旅”利用自身品牌优势实施跨地区的旅行社特许加盟，成立了全国首家品牌特许经营旅行社——顺德“广之旅”。本着资源共享、利益均沾的双赢原则，2002年11月“广之旅”发起“名家之旅”中性品牌战略（其实质是旅行社产品品牌），在全国范围内吸引大量旅行社加盟，规定“名家之旅”是加盟旅行社的共同品牌，各旅行社开发的优质产品均可以该品牌冠名，同时还可以由各自系统的旅行社代其招来旅游者。在同一个优质旅游产品的销售平台上扩张自己的销售网络，这种品牌特许加盟无论合作的规模还是深度均较前一种方式更为进步。“广之旅”还通过战略联盟来扩大企业品牌连锁规模。2002年，“广之旅”以参股、控股的形式发展了四川峨眉“广之旅”并在成都正式营业。这不但是全国首家由旅行社与旅游景点合资开办的旅游企业，而且开创了中国旅行社品牌与景区品牌强强联合的先例，其实质是一种纵向战略联盟，有效地实现了资源与客源的互补。2002年“广之旅”又与中国邮政合作建立了邮政“广之旅”，并开通了全省29个地市，广东省市民只要拨打185均可免费享受电话报名服务，足不出户办好旅游手续，其实质是一种异向战略联盟。用自身品牌号召力在网络上扩大领地是“广之旅”品牌扩张的又一个成功尝试。2000年“广之旅”成立专业旅游网站——中国旅行热线，成功突破在线支付的关口，被誉为真正的“网上旅行社”，首批加入的旅行社有50多家［5］。“广之旅”通过品牌特许加盟已经成为华南地区规模最大、实力最强、美誉度最高的旅行社，国内唯一获得全国旅游业质量管理最高荣誉“中国用户满意鼎”的综合性强社。“广之旅”目前在广州市内拥有30多家营业点，在全省有200多家营业网络电子商务，构建了华南地区最为完善的销售网络。此外在香港、澳门、北京、云南、马来西亚、澳大利亚等地设有分支机构，业务遍及全球100多个国家和地区。“广之旅”的品牌特许连锁加盟发展对于我国旅行社行业不仅具有示范意义，更是标杆引领风气之先。
（三）春秋国旅自愿连锁经营模式分析
春秋国旅的成功源于他有着非常明晰的发展战略，即致力于开发散客旅游市场。以散客市场为主的旅行社做大的主要途径是发展强大的连锁销售网络，春秋就是通过建立高质量的网络系统来实现跨地区的连锁经营。春秋旅行社和要加入春秋网络的旅行社签订《上海春秋电脑中心××区域网络协议》，以法律的形式约束双方的责、权、利。甲乙双方的旅游业务合作属于协议性联营，乙方需购置一套春秋电脑预订系统，通过电脑招徕由甲方统一组织安排去全国各地旅游的散客业务；电脑网络内的散客旅游线路由甲方统一标准、统一接待、统一时间、统一定价。乙方也可以根据情况在电子信箱栏内补充、提供有关当地的旅游信息和建设性意见，但不能给游客承诺任何违背标准、时间、价格、质量的条件；乙方购置甲方提供的专业电脑，甲方负责安装、维修和培训操作人员，并保证向乙方提供电脑网络的各种信息。春秋国旅使用自行研发的电脑系统采用自愿连锁经营模式，总社以整合旅游资源，设计旅游产品为主，销售工作则交给商（即其网络成员）。对春秋来说，网络成员成为春秋伸向各个市场的触角，对各个网络成员社来说，加入春秋旅行社为它们明确了自身的市场定位，针对特定市场做，也可以出售自身擅长的线路旅游产品［6］。目前春秋已经成为国内拥有最多连锁经营网点的旅行社，3000多个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋国旅总部电脑中，经过分析处理后分布于全国各地的游客被归类组团到相应的连锁网络，实现了“散客天天发，一个人也能游天下”的竞争优势。
（四）旅行社创新型连锁经营模式
1“易游天下”——“渠道至上”的连锁经营模式分析
成立于2008年的“易游天下”全国旅游连锁机构从创立之初便激发和引领了旅行社行业商业模式改革的大潮。该机构的连锁经营理念总结为“渠道至上，终端为王”。这意味着他们即不做线路产品开发也不做零售，而是要做专业的旅行社零售渠道运营商，以加盟连锁的形式拓展旅行社终端，以解决客源“最后一公里”的问题，真正成为旅游者身边的旅行超市。在这个超市里旅游者买到的不是打着“易游天下”logo品牌的旅游产品，而是各家旅行社的自有品牌，提供服务的也是旅游者指定的旅行社[7]。在这里旅游者可以获得双重质量保证：一是所选旅行社的产品保证，二是“易游天下”的渠道保证”。“易游天下”连锁经营的盈利模式最具特点，即“以依托主营业务锁定客户，以增值及附加收益创造利润”。“主营业务锁定客户”是受到互联网成功模式的启发。互联网的盈利模式通常有四种：(1)门户类，以新浪、搜狐为代表；(2)搜索，以谷歌、百度为代表；(3)即时通讯，以QQ、MSN为代表；(4)电子商务，以阿里巴巴等为代表。这四种类型都是以主营业务免费使用锁定客户，放弃从客户端收费而从另一端获益。“易游天下”把加盟连锁门店和旅游供应商也视作客户（相当于主营业务之一），采取加盟不收费并提供广告宣传。“易游天下”让出部分收益和利润以换取对门店和旅游供应商的锁定。“用增值收益和附加价值提升企业价值”。旅游者的需求不仅是对旅行社主营线路产品的需求，还有机票、酒店、差旅、会议、景点门票等，这些需求近乎一种无限重复的态势。门店虽然不缺少可供选择的各类订票渠道，但是在获利和可靠性方面使门店难于选择。为此，“易游天下”在与门店进行合作之后提供了一个网上附加值渠道，这个渠道所提供的产品和服务的最大特点是从旅游者需求出发但又不局限于旅游。通过这个渠道密切门店与旅游者之间更频繁地供需往来[8]。具体到盈利手段包括：佣金；易游世界在资源供应方与销售方之间收取一定比率的费用，但不是差价概念透明可接受；资源性产品开发；衍生收益和品牌溢价；推广费，在客源地（线上下）的覆盖率和影响力的潜在市场价值是吸引推广费的关键，特别是随着旅游散客化趋势的增强会更加显现。
2“宝中旅”的“双加盟，单系统”连锁经营模式分析
宝中旅游成立于1998年，是深圳目前规模最大、组团人数最多、网点最多的旅行社。“宝中旅”连锁经营是以“双加盟、单系统”为特点的“轻资产”运营模式。所谓“双加盟”，一方面是通过组团门店加盟让旅游网点随处可见以直接接触客户，进行组织招徕活动。另一方面是通过出团地接社加盟控制地接社的操作过程，保证接待服务质量。2009年6月四川新东方国际旅行社和重庆金豪华国际旅行社引入“宝中模式”并成为“宝中旅”地接加盟社电子商务，半年时间两社又新增连锁网点197个，不仅自身成为当地的行业龙头，同时也为“宝中旅”开拓了两地旅游市场。“宝中旅”以双加盟的方式整合组团门店和出团地接社以解决目前旅行社行业的组团、出团两头乱的现象。所谓“单系统”就是在双加盟的基础上，“宝中旅”投入600万元开发了一套“天港城”管理软件系统。正是这套软件系统让“宝中旅”的总部、专线、门店三方协作得以实现。门店负责咨询和招来游客，但绝不涉及具体的团队操作；专线部门负责与门店对接客源并负责所有团队的具体安排。为保证产品质量，“宝中旅”还制定了单项旅游产品（酒店、餐饮、旅游用车）的采购标准，要求专线加盟社严格按照标准采购，对达不到质量要求和规定销售量的加盟社公司将予以处罚或淘汰。总部行使监管责任，负责整体品牌推广。以前很多靠单打独斗艰难生存的小旅行社自从加盟“宝中旅”后，借助这个平台迅速将业务做大。他们经营的专线产品往往在市场上具有很强的号召力，得到消费者追捧的同时也得到景区更多支持，步入良性发展轨道。加盟的营业网点也不用发愁没有产品销售，“宝中旅”近60个供应商会源源不断地为他们输送产品。因为“宝中旅”在航空、酒店、地接、景区、营销等资源方面进行着全国范围内的大规模整合，对这些旅游供应商进行大宗采购并通过兼并、收购上游供应商加大对旅游资源的控制力度。
除了上述具有代表性的连锁经营旅行社以外，国内还存在其他多样性连锁模式。如国旅总社于2001年与美国运通公司合资成立了国旅运通公司，并于2003年1月1日在全国范围内启动了第一家中外合资连锁经营的旅行社。中旅总社对品牌特许加盟体系采用分级管理模式。即加盟分为一级加盟和二级加盟，前者指由省级中旅加盟中旅集团，后者则由指定的省级中旅负责其所在省的区域加盟。由二级加盟商交纳加盟费给一级加盟商，一级加盟商再交纳加盟费给中旅集团。集团方面将给加盟商统一提供全国营销网络支持。苏州青旅则在2003年开展了以“趣普仕”为品牌的旅游业务。“趣普仕”连锁经营模式的最大特点在于他已经超出传统旅行社的业务范围，并拓展到服务业、食品业、体育业及投资发展业等领域。如2003年为应对“非典”对旅行社的冲击，苏青旅成立“趣普仕”贸易有限公司，着手打造“趣普仕”绿色果蔬专递业务，为社会各界提供优质果蔬产品[9]。如今“趣普仕草鸡蛋”荣获苏州市禽蛋类首个名牌产品称号cssci期刊目录。
三、连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义
通过上述分析可以看出连锁经营这种商业模式对现阶段国内旅行社的规范经营和规模化发展提出了具体要求，并对行业结构的合理调整及垂直分工体系的形成起到了积极的推动作用。结合分析，连锁经营对我国旅行社行业发展的现实意义表现如下：
（一）连锁经营是旅行社良好企业形象的展现
好的企业形象能为企业带来巨大的收益。连锁经营企业通常采用统一的建筑形式、统一的环境布置、统一的色彩装饰、统一的商徽、广告语、吉祥物、统一的员工制服及规范的接待，这些都能给旅游者一种整洁、安全、规范的感觉，展现了旅行社无形资产的价值与全貌，有利于旅游者区分市场上众多不规范的小型旅行社[10]。
（二）连锁经营能够迅速实现旅行社企业的低成本规模扩张
结合我国国情，旅行社可以通过改造现有老企业、旧网点来发展连锁经营；通过中外合资合作发展连锁经营；以股份制形式创办连锁经营；以新增投资创建连锁经营；依托大型企业通过租赁、承包、兼并等形式发展连锁经营，从而解决了以往旅行社设立分社带来的资金运作上困难[11]。通过产销分离、渠道连锁、集约化管理、大宗采购等手段能提高旅行社连锁企业与供应商的议价能力，获得较高的折扣和优惠条件，并通过共享销售队伍降低销售成本。而且连锁经营实现的经营本地化也大大降低了企业的成本费用[12]。“易游天下”和“宝中旅”都是通过连锁经营迅速实现了企业的低成本规模扩张，提高了市场的占有率。
（三）连锁经营加快了旅行社信息化建设的步伐
连锁经营是信息化时代的必然要求，旅行社发展连锁经营的同时必须加大对信息技术的开发和利用，以便各类信息资源在总部和连锁企业间自由流通，对市场做出及时、准确的反馈。上述连锁企业的成功发展都是以强大的电子信息技术作为支撑的。如：中青旅于2000年4月开通内部局域网LAN(Local Area Net)。2000年6月又投资8400万元建设“青旅在线”电子商务综合性网站直接面向消费者。2001年2月开始管理信息系统EPR的建设[4]。旅行社将电子信息技术与连锁经营两大网络优势整合起来实现前后台无缝对接，把网站作为前台，把旅行社的传统业务作为后台，即使有再多的营业网点旅行社也完全可以像“麦当劳”那样实行标准化经营，保证服务质量，争取获得管理成本最低化，协同效应最大化。
（四）连锁经营有利于实现旅游生产与需求的有效沟通
连锁经营遵循旅游者便利的原则，管理上趋向于专业化、标准化、现代化、科学化。旅行社连锁企业一方面在靠近旅游者的地方设立营业网点，另一方面通过电话、网络等信息技术的应用有效降低旅游者出游的心理成本、时间成本、体力成本。而且通过营业网点和网络企业对众多消费者的需求有近距离的、全面的、客观的了解，能及时将旅游信息反馈给总部，总部在设计产品时可根据这些信息结合市场供应及时推陈出新生产适销对路的产品[13]。这些产品不仅价格保持在较低的范围内，而且产品质量能得到保证，从而实现了生产与需求的有效沟通。如“宝中旅”提供的许多开业限量优惠旅游产品基本上达到了某一地区旅游的“底价”。四川旅游市场上300元左右的海螺沟三日游，“宝中旅”开业促销价只要168元，不仅价格具有竞争优势而且获得了良好的社会口碑。
（五）连锁经营有利于提高我国旅行社行业的组织化与规范化水平
我国大多数旅行社属于“前店后厂”式的全能型选手。规模不同的旅行社在同一层面进行低效率重复竞争，大型旅行社发挥不了应有的市场主导和调节作用，小型旅行社不规范操作导致市场秩序混乱。连锁经营以其独特的经营管理模式电子商务，运用经济和法律手段把国内旅游市场上众多小、散、弱、差的旅行社协调起来，对其发展进行积极地规范和引导，或以大型旅行社带动小型旅行社，或联合小型旅行社为大型旅行社集团，重新整合旅游供应链，从而有利于解决旅行社分散经营与规模效益的矛盾、规模经营与专业化的矛盾，保证旅行社从资源方和终端消费者获得收益的存在本质，避免了行业内的恶性竞争。如中旅总社通过并购、实体投资、直接收购湖北、大连、江苏、哈尔冰等20多家地方中旅，实现了中旅集团的规范化、组织化管理，而这一步伐还将继续进行。
（六）连锁经营有利于加速我国旅行社行业垂直分工体系的形成
我国旅行社行业一直以水平分工体系为主，急需建立合理的批零体系，使各类旅行社各尽其职，有所为，有所不为。小型旅行社未来一定是大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。中型旅行社即可以为大型旅行社销售产品，同时把握住自身具有优势的特色产品走专业化道路。通过连锁经营大型旅行社逐渐向旅游批发商转变，专心负责与上游企业的协调、产品的设计、开发与生产，而各个连锁店铺或商是其产品销售的主要渠道。生产与销售的分离有利于形成行业垂直分工体系。大型旅行社的市场主导地位及调控能力得以发挥，有效地防止市场混乱，保持价格稳定与产品质量，对挽回并提升旅行社日益缺失的市场信誉提供了可能性。
四、结语
未来中国旅行社地发展一要依赖科学技术的进步，二要依赖管理制度的创新。连锁经营概念的引入是基于对现阶段旅行社经营面临的困境与机遇的理性分析。他刺激了旅行社对先进技术的开发和应用，提升了企业的现代化管理水平，对旅行社行业经营混乱的状态起到了缓解作用，同时也加速了合理分工体系建设的步伐。然而连锁经营与旅行社的结合还需要进一步的探索与磨合，特别是在品牌建设、管理水平、人才储备、商业秘密的保护、信息网络建全及标准化确立等方面。只有将这些问题处理好才能使连锁经营模式的优势在旅行社中得到更好的发挥，进而真正推进我国旅行社业行业走向全新的高度。
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摘要：本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。
关键词 ：苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略
一、案例背景
改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3.5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。
二、案例分析
（一）案例公司简史
1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。
（二）公司各阶段的经营战略分析
从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。
1.创业积累期———“厂商合作”经营模式
创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1.07亿元。1993年实现了3.02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。
2.快速扩张期———批发网络营销道路
这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。
3.调整发展期———以“零售为核心”的经营战略
在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。
4.二次创业期———多元化发展道路
二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。
5.蜕变期———电子商务经营模式
近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。
（三）公司不同阶段的融资策略分析
通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？
1.创业积累期———内源融资为主
1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。
2.快速扩张期及调整发展时期———商业融资
在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。
3.二次创业期———股权融资
此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。
4.蜕变期（2012 开始）———债权融资
为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。
三、案例启示
正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：
（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整
通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。
（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合
企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。
（三）合理利用供应链融资
案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。
（四）利用先进信息系统提高管理水平
关键词：微商；经营成本；经营风险
微商就是将个人作为一个单位，通过多种网络渠道来实现营销。该种经营模式没有区域限制，并且能够实现移动性销售。就目前而言，较为流行的微商经营渠道就是通过移动互联网来实现C2C。微商在前期的投入成本相对较少，其入行的门槛相对较低。除此之外，微商还具有较为广泛的传播范围，并且对商品的推广和销售不要求有销售经验等优点。相对而言，微商不要求具有专业性的运营知识，主要就是站在人与人之间的信任的角度上来满足顾客对产品的需求以及对相应服务的需求。
1.微商发展的现状
2011年我国出现第一位微商，至今微商的数量已经超过80万人，目前微商的商品成交量已经超过785万次，商品成交的金额超过6.5亿元。微商经营的商品种类有服饰、化妆品、鞋帽、宠物以及玉石等。
近年来，微商的队伍快速壮大。对于目前数量庞大的微商队伍进行详细的分析，便可发现一个现象，在人们对微商行业有了一定的了解之后，逐渐改变对微商的看法，慢慢开始接纳微商，信任微商。目前微商圈在创业的渠道中也会存在一些问题，例如频繁刷屏降低其公信力度，其中部分微商销售的商品未达正常指标以及存在质量或者其他方面的问题。这些微商出现的问题在一定程度上引起人们的反感或者是排斥，而这一现象相信会被微商关注并且对其进行有效地处理，逐渐在发展的过程中解决诸如此类的问题。相对而言，微商一直属于被争议的话题，而这并不能够证明微商不是一个好的发展方向。
2.微商经营成本分析
由于微商的特殊的经营模式，经营者不需要投入太多的成本，就目前的校园微商而言，大部分都是微商学生。在一个微商调查中发现，绝大部分校园微商在产品的投入上不会出现太多额外的成本投入。
相对而言，微商在经营方面的成本少于实体经营。因为微商不但不需要固定资产成本以及相应的宣传费用或者广告费用，并且微商一个人就能够进行经营，不像实体经营需要管理成本、人工成本以及相应的人工成本等，微商的主要成本就是物流成本、移动数据成本已经产品采购成本。在这些成本中，移动数据成本最低。总之，微商经营相对于其他经营模式，在经营的成本上具有较好的优势。
3.微商经营风险分析
3.1团队选择风险
微商经营的过程中，会出现的最大风险为是否能够选择一个具有一定安全性以及可靠性的团队以及产品。而在产品方面，其具有一定的固定性，只需要该产品具有较强的影响力以及较高的知名度便可，只要产品具有上述优势，微商经营者就能够节约一定的时间，节约推广产品的成本。而微商加入的上家又或者是加入的微商团队并不具备固定性，如果上家或者是微商团队的责任心较为薄弱，那么就会形成较大的经营风险。由此可知，微商在进行经营的过程中，选择一个好的上家或者是经营团队比其努力经营更具有意义，因为负责任的以及口碑好的上家或者是团队在一定程度上能够加快微商的经营发展速度。
3.2经营渠道滥用风险
就目前而言，微商的主要产品推销的方法就是通过微信朋友圈状态，而微信朋友圈属于一个综合性较强的社交平台，同时也是一个较为私人的社交平台。一般情况下，人们观看朋友圈就是为了利用休闲的时间来对朋友的欢乐时光以及相应的动态进行了解，从而增进友谊。如果微商在朋友圈一两次产品推销动态，某些人会觉得有趣或者是具有一定的新鲜感，如果微商在朋友圈不断产品消息也就是刷屏，在一定程度上会引起人们的排斥和反感，部分人会选择视而不见，部分人会选择屏蔽，大部分人会选择与微商解除好友关系。从这个方面看，微商就与电话行销相似，电话的研发就是为了增强人与人之间的联系以及沟通，而目前较多的公司或者是企业均采用电话来进行产品销售，一般情况下，接到推销产品的电话，人们的第一反应就是挂断，少部分人会出现破口大骂的情况，因为一天之内会接到三个以上的推销电话。由此可知，微商在微信朋友圈进行刷屏的情况不但不会加快微商前进的步伐，而且还会给微商带来较大的不良影响。
3.3品牌经营管理风险
就微商的宏观市场而言，微商是一把双刃剑，一方面微商具有低成本、门槛低以及个体经营等优点，另一方面微商在运营管理方面给品牌商带来较大的问题。在微商经营的过程中较常出现为了自身的利益为将产品进行不合理的倾销，有的微商还会出现为了获取暴利而将假冒伪劣产品当做正当产品来销售，会对其他销售正牌商品的微商产生较大的影响，严重影响到客户的利益。如此一来，越来越多的客户以及微商会对品牌商家生产的产品产生严重的质疑，在一定程度上对微商的长久经营产生较大的不良影响。
3.4利润微薄的风险
绝大部分的微商的销售活动均是采用微信来进行，因此微商的买家大部分均是亲朋好友，微商给出的产品价格均是人们常说的进货价或者亲友价格，时间一久就会让微商的销售利润大幅度降低。例如，食品微商，一盒饼干进货价为8元，正常的销售价格为15元，而亲友价只能卖10元一盒饼干。
4.微商经营的方法以及对策
4.1需要选择可靠的微商团队
微商经营者可通过能够信赖的朋友介绍或者是通过正常的渠道来加盟有一定口碑的企业或者单位，微商都需要注意在选择团队时，需要选择信誉度高、口碑良好或者优秀的团队，如果选择到不负责任或者是不正规的团队，需要立即推出，只有这样才能够将微商团队在选择方面的风险降到最低。
4.2控制广告的数量
微商进行销售的第一步就是需要合理利用自己的微信朋友圈，微商可让自己的亲朋好友在其朋友圈分享产品的相关信息。微商不能够将产品的效果夸大以及将信息刷屏，一定要选择具有一定说服力以及人们想要看到的内容，可通过图片来将产品的效果进行合理的表达，可让人们进行分享，如此一来，不但不会引起人们的排斥，而且还会让亲朋好友的朋友成为自己的客户，随后微商还可让这些新的客户来将产品的信息进行分享，从而达到广泛产品宣传的效果。朋友的作用是不能够忽视的，因为朋友的市场潜能是无法估量的，并且采用这个方法对产品进行宣传，其效果作为明显，操作的难度较小，该种宣传方法在市场上被成为扩散效应。
4.3巧妙地进行正面宣传
微商可在进行产品宣传之前为自己选择一个响亮以及醒目的名字，并且还需要选择一个亮眼的头像，从而告诉人们自己销售的产品是什么。因此，微信的名字以及头像需要让人们在看到第一眼便能够明白微商销售的商品，并且能够了解品牌单位的信息。
4.4积极拓展陌生的销售区域
对微商薄利这一风险，微商可选择相对陌生的销售区域，在该区域将产品做好投放工作，尽量避免出现亲朋价的情况。微商还可以再开一个新的微信来进行销售，从而增加自身的销售利润。
4.5积极进行互动
微商需要采用积极互动、交流的方式来与潜在客户进行联系，例如，对朋友圈内的每一条评论都进行友好的回复，让潜在客户对微商产生一些良好的印象，只有这样做才能够引起潜在客户的注意。如此一来，在微商向这些有过亲密互动的潜在客户推销产品时，在一定程度上能够提升推销成功的概率。微商还可以多加入一些多人聊天微信群，可根据微商销售产品的特点来选择微信群进行添加，微商在加入微信群之后不能够立即发送产品的广告，首先需要与群里的人员进行沟通和交流，与群里的人建立良好的关系，在巩固关系之后就能够进行产品推荐。微商还可在自己的个性签名上填写产品的好处和优点，不能放过任何一个让别人了解产品的渠道。
小结
微商主要是通过人与人之间的联系来实现营销，人际关系属于微商销售的核心。21世纪属于先进的互联网信息时代，同时这个时代也是一个人际交往的时代，微商和客户或者是潜在客户之间的联系也就是人际关系，这才是微商在运营的过程中的核心，同时人际关系也是维持老客户、拉拢新客户的关键所在，总而言之，增加客源、提升客户购买的概率是重点。因此，微商需要对产品的质量进行保障，产品的价格需要在合理范围之内，不能够忽视客户的利益，只有抓住机会以及跳开风险的旋涡才能够让微商更快地成长。
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