时间：2023-08-30 16:47:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药零售行业前景，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
从2002年底中国经济进入新的上升周期以来，宏观经济运行中的各种矛盾集中体现在中国经济结构的脆弱性，并出现一种非良性循环状态，而投资的扩张又进一步加剧能源消费和环保压力。要打破这种循环，就必须对产业结构进行有效调整。
从发达国家的发展经验看，90年代以来信息技术的快速发展提高了劳动生产率水平，也引起了产业结构的变化和调整，为我们分析中国产业发展和市场前景提供了一定的借鉴。因此，在判断我国未来行业增长前景时，既要考虑国际产业发展动向，也要考虑中国自身的发展特征。
能源行业受惠定价提升
近年国际经济的增长，特别是中国和印度带动的亚洲经济的强劲增长，带动了能源需求的大幅度增长，也刺激了国际能源价格的不断走高，国际油价和有色金属价格的大幅度上升就是充分证明。从石油、煤炭、金属矿产等主要一次性能源的不可再生性和国际经济增长引起的能源需求来看，资源价格具有长期上涨的趋势，直到低成本替代能源的出现。
我国能源价格趋涨有利于提高能源生产企业的效益。我国总的来讲还是一个资源短缺的国家，人均资源拥有量很低。由于体制的影响，我国资源、能源类价格一直不能充分反映资源的稀缺程度和能源生产、消费对环境及生态的补偿成本，直接带来对资源、能源使用的浪费和低效率使用。作为信贷资本价格的利率也一直维持在很低的水平上，助长了高耗能产业的无序扩张。
近几年，我国单位GDP能耗一路上升，“十五”期间，反映能源消费增长速度与经济增长速度之间关系的能源消费弹性系数年均为1.04，达到改革开放以来的最高值。去年以来，政府开始对能源价格进行了一定的调整，也开始对水、电、气等公用事业价格进行了一定调整，不久前又颁布了取消高耗能产品出口退税的新规定，表明政府决心改变当前能源供需矛盾的立场。
可以预见，下一步我国的能源产业，除了在国家产业政策指导下实现产能的有限扩张以外，价格的提升将是能源类企业利润增长的主要来源。同时，新能源和替代能源的发展也将是未来能源产业发展的新亮点。因此，能源、矿产行业，与这些行业相关、与节能环保相关的专业设备制造业，是今后制造业中盈利增长前景较好的行业。
服务业发展趋势明朗
2005年我国经济结构中，工业在GDP中所占比重达到48.4%，第三产业占比为38.8%。工业增加值中，重工业比重达到69%，轻工业仅为31%。在工业内部结构中，高耗能行业所占比重过高，严重阻碍经济的可持续发展。
从国际产业结构变化趋势和我国的长期发展需要来看，大力发展服务性行业是经济获得可持续发展的重要途径。20世纪90年代开始，计算机和信息技术的飞速发展，使劳动生产率得到极大提高，在改变传统的生产、经营和管理方式的同时，带动了发达国家产业结构的明显变化。
一方面，制造业中知识密集型行业，如航空航天业、电子产品制造业、医药行业、通讯设备等，其发展速度远远超过了传统制造业。
另一方面，由于服务部门是信息技术的主要应用部门，信息技术的快速发展使信息的收集能力和数据处理能力大大提高，使服务业部门劳动生产率呈现加速上升趋势，甚至超过制造业部门劳动生产率提高的速度。当前，发达国家GDP中服务业占比高于70%。2005年美国服务业对经济增长的贡献率达到近80%。可以说，在全球制造业需求增长逐渐走低的情况下，服务部门增长空间越来越大。
表3所显示的美国服务业和制造业就业增长的情况，充分反映了发达国家服务业就业的增长幅度高于制造业部门就业增长趋势，是吸收就业和绿色发展的重要方面。美国劳工统计局预测的未来美国就业薪资水平最高的十个行业都集中在服务业部门，包括私人教育支持服务、家庭健康服务、软件出版业、管理、科技、技术咨询服务，等等。
我国制造业和服务业就业状况的变化也有类似的趋势。
1、第二产业和第三产业就业的变化与国际趋势相符，即与第二产业相比，第三产业就业增长呈现加速态势，成为吸收新增就业的主要部门（参见表4）。
2、在第三产业就业快速增长的情况下，劳动生产率维持并实现了一定程度的增长（参见表5），表明第三产业劳动生产率和产品附加值水平有实质性提高。
3、反映出我国服务业发展处于刚开始起步的阶段，高附加值服务业比重较低、劳动密集型特征明显。也正因如此，我国服务业将有可能得益于最新科技成果而实现跨越式增长。
服务行业的吸引力
从行业投资的角度看，制造业中除了与能源、资源有关的制造行业以外，其他制造业行业的发展将在不同程度上受到宏观调控、能源价格上升、消费价格下降等因素的影响，而服务业的稳定发展前景则可期可待。
在制造业增长前景受到各方面因素制约的情况下，零售商业、医疗、医药行业、交通运输、金融等服务行业的发展空间和稳定性对投资具有相当的吸引力。
在美国、韩国、日本等许多国家股票市场中，金融业和零售业的指数增长在长期内都居于前列。我国的零售业和金融服务业，也同样具有长期增长的潜力。
2004年以来，我国社会消费品零售增额的增长保持在12%～14%之间。商务部预计，到2010年，全国社会消费品零售总额有可能实现年均实际增长11%以上，对外资和内资零售业都充满了吸引力。政府扩大内需的政策取向和人民收入水平的提高，对零售业和金融服务业提供了强大的需求支撑。
在我国已经取消了对外资零售企业的种种限制之后，一些外资企业开始深入二、三级城市市场，甚至四级市场，并通过并购国内零售企业实现快速扩张。
随着金融业的开放，今年年底中国将全面向外资银行开放人民币业务，将促使我国在金融业服务水平、资本结构、经营理念、规范信贷和资金交易行为等方面快速提升。
金融服务业的提升前景还在于，资本市场股权分置改革的基本完成、各主要市场的建设发展（如期货市场、黄金市场、货币外汇市场等）、金融衍生工具的不断推出、证券业务和保险业务的发展，等等;都为金融市场的有序发展创造了条件。此外，政府最近提出要提高对外汇储备的经营能力，并利用一部分外汇储备支持国有商业银行的改革，等等。这意味着央行有可能对大国有商业银行进行注资，加速银行改革的推进，稳定金融市场。
关键词 产品整体概念 零售药店
近年来，随着新医改政策下政府对医疗投入的不断增加，在GDP增长为市场带来的原动力以及人口老龄化带来的需求推进下，中国医药市场呈现出蓬勃发展的势头，2001年～2013年，我国医药零售市场总规模（含零售药店和医疗机构）实现了16.26%的年复合增长，其中2013年达到12，645亿元，同比增长17.99%。
但在市场快速发展的同时，零售药店的销售在医药零售市场占比一直处于劣势。政策上逐步推进的基本药物配送制度、国家要求的基层医疗机构药品“零差率”销售及药品价格等问题，都直接影响制约着零售药店的发展。2013年我国零售药店市场规模2619亿元，占医药零售市场总规模的20.71%，远远小于医疗机构药房79.29%的占比。与此同时， 2014年，无锡惠润、华润医药联合售卖三九医药、金象药房连锁与复美药房连锁被复星医药打包卖给国药控股国大药房有限公司，不少上市公司因毛利率低而放弃零售药店项目。[1]根据《2013中国单体药店发展状况蓝皮书》，至2012年底，全国零售药店门店共423723家，比2011年减少65家。[2]零售药店的发展开始力不从心。如何在严峻的市场状况中走出一条属于自己的独特发展之路，是摆在很多零售药店业者心中的一个问题。
一、产品整体概念
作为研究企业市场活动规律的学科，市场营销学一直在研究如何利用基础理论解决企业遇到的实际问题。尤其是经典的市场营销4P组合理论，从产品、价格、渠道、促销四个企业可以控制的方面为企业的经营活动出谋划策。在此，我们尝试使用最为基础的产品策略中的整体概念为零售药店的发展提出参考建议。
在市场发展过程中，关于产品的解释一直众说纷纭。有人认为产品即产品实物本身，有人认为包含产品的售后等外在服务项目。目前，营销理论中大多公认的是美国营销教父菲利普・科特勒提出的产品整体概念。
他认为凡是能够提供给消费者满足其需要和欲望的任何有形和无形物品都是产品，[3]具体包括核心产品、形式产品和附加产品三个层次。核心产品是产品能够满足消费者的基本效用和利益，即消费者希望从产品那里被满足的需要。如患者购买感冒药，即是希望能通过服用感冒药及时快速地治愈感冒，而能够快速及时治愈患者的感冒症状就是感冒药的核心产品。这种核心产品是无形的，就像老子在《道德经》中所述“天下万物生于有，有生于无”。正是消费者的这种“无”形需要催生了无数“有”形的产品。为了满足消费者的“无”形的需要，企业必须提供“有”形的实物来支撑，即万物之“有”，也就是产品整体概念中的形式产品，包括产品的品牌、包装、式样、特色、质量等消费者能够在产品实物中看到、感受到的部分。这也是企业在产品生产过程中重点。
在市场竞争异常激烈的今天，不同企业间的产品在核心产品和形式产品上已无明显差异，为了突出企业产品的差异性，很多企业开始在产品销售过程中提供免费送货上门、安装维修等售后跟踪服务项目，这就出现了第三层的产品整体概念――附加产品。附加产品就是消费者能从产品中获得所有附加服务和利益。未来企业的竞争更多的是从附加产品中寻找突破口，突显企业的优势，在竞争中与对手明显区别，以使消费者主动选择本企业的产品。
二、零售药店的产品整体概念应用
（一）核心产品
零售药店作为服务性的零售行业，其提供的核心产品，即消费者希望从零售药店获得的基本效用或利益，就是方便快捷的健康产品供应和咨询服务，是在有形的产品实物基础上提供的无形服务。零售药店所提供的一切服务和实物供应都需围绕消费者所需要的最为方便、满意的实物供应和用药咨询服务展开，凡是能够满足消费者需要的产品项目都能获得青睐，为企业带来经济效益和社会效益。深圳海王星辰等连锁药房在药品供应之余致力于发展多元化健康产品供应，正是从消费者的基本效用出发，凡是能满足消费者大健康需要的产品，包括保健品、有机食品、生活必需品，甚至是如北京同仁堂药店在其店堂内提供名医坐诊服务等都属消费者希望获得的健康产品。
（二）形式产品
为了满足消费者的需要和欲望，即提供方便快捷的健康产品供应和咨询服务，药店需要配备种类繁多的药品实物、丰富多样的药品陈列、整洁卫生的卖场环境设计、舒适安全的卖场氛围等。国内部分连锁药店在店堂内设置专门的用药咨询区域和休闲区，提供免费的茶水、用药健康手册和健康知识讲座视频供消费者进行用药咨询和休憩，从实物上、形式上满足消费者无形的核心产品需求。
（三）附加产品
为了能让消费者感觉得物有所值，能够从药店获得更多的附加利益和服务，企业可从消费者角度出发，为消费者提供众多异彩纷呈的贴心服务，丰富产品概念，为消费者提供丰富的免费服务项目。例如提供24小时不间断服务、定时用药提醒、免费送货上门、免费的血压、血糖测量服务，长期举办免费的慢性病、常见病知识讲座，为慢性病患者建立健康档案进行健康追踪服务，免费的家庭过期药品回收服务，使用店家会员卡可到其他联盟商家享受同样会员服务等，让消费者从中获得实惠。
三、结论
产品整体概念是营销学中常用的基础理论，可以帮助企业在营销过程中理解产品基本概念同时，启发企业从竞争中获得优势，尤其是附加产品，更是未来企业竞争的重点。各零售药店要围绕消费者对健康产品的基本需要，提供消费者需要的产品实物和相应的咨询服务，并附之以更多免费快捷的售后服务项目，才能在医药市场快速发展的今天获得更多的发展动力和市场前景。
（作者单位为南阳医学高等专科学校药学系）
参考文献
[1] 海纳百川.迎来重新洗牌的药店零售行业[J].金融经济，2015（3）：57-58.
[2] 赵梅.新医改和现代商业背景下零售药店的生存现状与策略[J].中国药房，2015，26
（4）：574-576.
事实上，一心堂所暴露出的问题远不止这一点。尽管公司一再声称其为云南省最大的医药零售连锁企业，但记者发现，公司在云南地区并不具有规模效应。财务数据显示，公司在云南地区毛利为38.8%，低于四川地区42%及贵州地区40%的毛利率，由此可见，店并非越多越赚钱。由于公司IPO募投项目拟在四川省开设390家门店，因此公司扩张前景黯淡，极有可能出现开店越多利润越低的尴尬局面。
模扩张不能带来毛利率的上升，同时，经过几年的行业变迁，一心堂还面临着早已发生改变的药品流通市场格局。药店已然进入微利时代，未来利润的持续下降将是大概率事件。一心堂目前不顾行业发展规律，继续大举在西南地区的扩张式经营，恐前景难料。
西南地区扩张阻碍多
近几年来，一心堂将主要精力都放在了规模扩张上。公司上市拟募集资金约5.3亿元，将投向直营连锁营销网络建设等项目。公司计划在云南及四川、广西、重庆三个省区市新设门店1350 家，计划投资额达4.7亿元，占募资总额的比例将近9成。而在一心堂的扩张中，开拓省外市场显然被摆在了较为重要的位置，2010年新增的门店中，云南省外门店的比例明显提升。
有业内人士指出，由于医药流通行业业务模式同质性极高，行业壁垒最主要表现为规模。一心堂的市场主要集中于云南地区，而且西南地区大部分省市的零售药店数量已趋于饱和。
相关资料显示，重庆地区知名度较高的药店有桐君阁及重庆和平药房，这两家公司都进入了“2008-2010年中国连锁药店销售排行榜十强”；而广西地区属于全国著名的中药区，但一心堂的连锁店并没有因地制宜，也不没有像海王星等企业以药妆等作为区域扩张的特异性。
此外，四川地区当地的药品企业聚集，竞争压力较大。因此一心堂在四川区域的发展空间恐极其有限。同时，由于地方企业的不良竞争，许多省市已出台政策，限制零售药店数量的增长，这也为一心堂在云南省外扩张之路制造了障碍。
同时不可忽视的是，招股说明书显示，一心堂净资产收益率连续三年下降，资产负债率不断上升，2009—2011年，资产负债率分别达50.56%、55.21%和60.47%。
对于药品行业经营毛利空间的减少的大趋势，以及房屋租赁费用的上涨，加上一心堂目前在管理能力上的欠缺，这种跨区域扩张的经营模式已经给一心堂形成巨大的资金压力。不言而喻，连锁药店的资金链就是生命链。经营成本压力的大增，也必将造成门店盈利水平大打折扣。
跨区域盈利难度大
虽然一心堂一直强调自身的发展是立足西南地区，但是财报显示，除云南地区外，其他地区均处于亏损或微利状态，财务数据显示，广西以及四川地区是公司2009年重点拓展的区域，数据来看，2009-2011公司大幅扩张的成效并不明显，其中在广西地区的大幅扩张甚至导致亏损额进一步扩大，而四川地区的盈利增幅与门店扩张速度也并不匹配。
同时，近年来，受互联网的影响和居民医药消费习惯的改变，以及中国食品药品监管机构对零售药企越来越严格的约束和管控，药品流通企业的营业收入较过去已经受到较大的冲击。药店已然进入微利时代，未来利润的持续下降将是大概率事件。
业内人士指出，导致连锁药店行业不景气的最大现实因素是，社会药店已经被新医改各项优惠政策所遗忘。由于社会零售药店未获政府补助，其价格优势已经被大幅削弱，不得不依靠多元化维持生计。
尽管对一心堂来说，基药收入所占的比重较小，其OTC业务，以及非基药的处方药，销售比重远大于基药销售。但一心堂作为连锁药企来说，的确存在利润来源单一化的问题，而招股书显示，一心堂药品销售收入占到公司总收入的90%以上。
类比财务数据可以看出，一心堂同行业的A股上市企业桐君阁（000591），其作为重庆地区最大的药品流通企业，公司2012年营业收入同比下降1.55%。2013年桐君阁的收入更加不如人意，第一季营业收入同比下降15.72%；2013年中报表显示，桐君阁收入下降7.53%。参比桐君阁的经营情况，不难预见，一心堂在重庆地区的经营压力。
所谓的药妆，现在依然没有确切的定义，但就目前的行业特征、市场表现形式和产品内涵来看，“药妆应该包含两层含义：
1、 药妆产品：这是在产品层面上进行定义为具有药用作用的化妆品，最典型的产品欧莱雅的“薇姿”；
2、 药妆行业：这是在行业层面上进行定义为以药妆产品为主要经营对象的零售店以及由其供应链而组成的行业，是一种行业形态。
这样的定义就犹如OTC，既指OTC产品（非处方药），亦指从事以OTC产品为主要经营对象的OTC渠道。而我们通常所指的“药妆“应该是广义上的”药妆行业“，是一个经营业态，这个业态有几个特征：
1、 以小资阶层、白领丽人为主要的消费群；
2、 所经营的商品中，“非药品”的比率在70%以上；
3、 具备一定比例的特色药妆商品；
4、 经营场所一般设在商务区（CBD）、休闲地段，与目标人群工作、休闲、生活地点相吻合。
崎岖不平的“药妆路”
近几年来，药妆业态在医药零售业态显得颇为热门。与OTC行业的竞争压力相比，这一行业专门面向具有较强消费能力的小资、白领丽人，具备广阔市场空间，且专业竞争者寥寥无几，堪称“金砖市场”。一时间，试水“药妆”业态的连锁药店枚不胜数：海王星辰、广州健民医药、上海华氏大药房纷纷斥资涉足这一领域，好不热闹，甚至业界还将2006年界定为“药妆年”。 可谓从者云集，但是为此挖到“金山金矿”的却是凤毛鳞角，甚至是经营惨淡。首先是于2004年在广州率先试水药妆的广州健民医药连锁店于2006年关闭了其位于上下九路的第一家也是最后一家药妆店：“伊人天地”。同时海王星辰连锁药店中经营模式与产品结构和药妆业态最为接近的个人护理用品专柜的赢利前景亦不甚明了。可见药妆之路，是崎岖不平的。
药妆路，为何成为崎岖路？
在这个业态中，既有风光八面、日进斗金的屈臣氏，也有苦苦挣扎、惨淡经营的诸多连锁药店。我们不禁会问，反差为何会这么大？各个连锁药店一不缺资金（他们都有实力雄厚的母公司作靠山），二不缺人才（经过多年的市场洗礼，医药零售业也不乏顶尖的经营人才）。造成这种冰火两重天的原因是什么？
1、 供应链缺乏：任何一个零售业态，都会有与之相匹配的供应链。而就连锁药店面言，其所经营的商品供应大部份来自于上游的医药商业企业，小部份直接来自生产企业。在这种供应条件下，确保对其本身的传统药店的供应没问题，但肯定无法确保其所经营的“药妆店”的商品结构的需求。就连现在威风八面的屈臣氏，当年也许也深受专业供应商“缺位”的困扰。早些年间，屈臣氏门店的“进口货”占有相当的比重。这也许是屈臣氏为了取得产品结构的优势所作的差异化经营策略，但也许是由于大陆缺乏优秀专业的药妆供应商而不得不转道香港寻求“援助”的无奈之举。当然，经过多年的发展，随着屈臣氏的商品结构中“国产化”的比重越来越高，其供应链依然能保持良好的运转，与其多年以来的商品结构与供应商的优化与沉淀是密不可分的。而这一点却是国内的医药零售企业所不具备的。
2、 商品结构的缺陷：由于供应链的制约，使得各连锁药店的所经营的药妆店的商品结构先天不足，无法满足药妆店的经营要求。一般来说，药妆店的非药品比例会超过70%。就拿屈臣氏与万宁来说，其门店中药品的销售占比与药品的货架空间占比都不会超过20%。反观这些试水药妆的连锁药店，其药妆店中的药品的比重是下降了，主要在经营非药品，但是拿得出手的、能够形成竞争力的药妆商品却少得可怜。在这些药妆店里所经营的商品在其他的传统药店中也在经营。笔者曾经问过某连锁的高层“你们的药妆店与其他门店的商品结构有哪些本质的区别？”。对方“自豪”的称：我们所有药妆店均引入了薇姿的专柜。仅此而已。
3、 经营人才缺位：在所有涉足药妆的连锁药店中，药妆店的营业收入只占其很小的比率。也就是说，药品经营依然是其主营业务，药妆店只是个副业。这就产生两个问题：其一是决策层在经营决策中往往会绝对地偏重于医药商品的经营而忽略药妆产品，使药妆业务板块无法获得足够的重视并缺乏资源支持；其二，由于药妆的业务板块太小，无专门的业务部门对其负责，最高业务负责人也许就是药妆店的店长，这是绝对的“位俾言轻“，就算有良好的经营思路和手段，也难以上升为企业意志而得以实施。就这些试水药妆的连锁药店而言，基本上没有为这一新的业务板块组建专门的队伍，没有引进专门的人才，也没有对药妆店的管理与营业人员进行专门的培训。就等于是由一位老将军带着一群老的队伍打了一场新的战役。
4、 创新缺失：药妆做的是女人而且是时尚女人的生意，这类女人大多细腻、挑剔、时尚、“贪新鲜” 。这就要求药妆的经营者要有创新思维，不断地推陈出新，以迎合目标人群的不断变化的需求。不但经营场所设计要求品味时尚，同时也要在商品结构、促销方式、服务手段等方面不断创新。正因为如此，屈臣氏、万宁等专业的药妆经营者不断地引进新品、更新促销手段。就这方面而言，可能是连锁药店最短的“短板”。
5、 先天不足：药妆产品，对中国大陆来说还没有一个准确的定义，更重要的是缺乏相应的法律地位。现行的监管体系中，只有“特殊效用化妆品”与药妆的产品概念有一定的相似与关联。同时这一行业也在发展与完善之中， 目前而言，在中国大陆地区经营得较为成功的均属“外来和尚”。来自香港的屈臣氏和万宁，来自台湾的统一康是美，而屈臣氏则为这一行业的绝对霸主，其他均属未成气候。因为缺乏成熟的模式与统一的监管体系与机构，反而让习惯了与监管机构打交道和“研究”相关监管条律的医药行业的经营者们找不到方向，找不到经验借鉴，一切都摸着石头过河，“交学费”在所难免。
药妆路，不是断头路
虽然国内的连锁药店在药妆之路上旗开不利，但从屈臣氏、万宁的发展势头却可以看出市场的前景与机会。虽然他们的经营模式与思路不可抄袭与复制，但其发展的经验可以作为借鉴，当初交上的“学费”肯定也会有收获。至少我们从这些困局与失利中总结出两个方向性的答案并加以偿试：
1、 经营独立：首先要将药妆业务作为一个独立的业务板块，发展一支独立的业务团队。选定合适并熟悉药妆行业的团队首脑作为领军人物。力求让具备新思维的新将军带上一支全新的军队打一场新的战争。这样才能克服经营人才缺位、创新缺失、商品结构缺陷等一系列问题；
2、 托管经营：如果自已无力经营或经营的机会成本太高，则可考虑托管经营，就象现在医院内的药房因诟病丛生、经营不病善而纷纷托管给OTC一样。不妨将这些药妆店委托给那些诸如屈臣氏、万宁等专业的药妆经营机构去经营。这样在以下几方面起到正面效应：
A、 解决供应链缺乏的问题，借助其高效、完善的供应链及时保证货物供应，避免商业机会的丧失；
B、 通过解决供应链的问题来解决商品结构差异；
林志昌:IBM大中华区工商企业部流通行业经理
IBM：林志昌先生于1994加入香港IBM公司，在IBM的事业生涯中，一直服务于IBM大中华区在零售及交通运输的客户。
近几年，IBM在咨询和服务方面的业务增长较快，主要涉及业务咨询、业务转型、ERP的搭建和供应链的解决方案等。目前在零售企业中，IBM拥有永辉超市，吉之岛百货和金鹰百货等多家品牌客户，而服装行业中的美特斯邦威、七匹狼、九牧王、李宁、361°和安踏等也都是IBM的服务对象。
林志昌先生于1994加入香港IBM公司，在IBM的事业生涯中，一直服务于IBM大中华区在零售及交通运输的客户。日前，《中国连锁》记者针对流通行业务的整体策划以及相关市场活动的管理问题采访了林志昌先生。
《中国连锁》：中国零售业发展至今已经有20多年的时间，您怎么看待这个行业的发展？
林志昌：随着人民生活水平的不断提高和城市化的发展进程，中国零售业不断发展起来。就消费群体而言，目前的消费者中高端消费群体的队伍不断壮大，而大众消费者的消费意识也不断的增强。对零售企业而言，机会是普遍存在的。从运营的角度来讲，不同的零售业态面临着不同方面的挑战。其中主打大众消费品的超市行业目前市场过于分散，同时市场竞争激烈，行业利润率比较低下，例如中国最大的零售企业百联集团在零售业中所占的比重也并不高，而服装等快速消费品行业，由于需求比较旺盛、市场集中度高，发展前景相对乐观。
《中国连锁》：您怎么看目前零售企业所面临的发展困境？
林志昌：对于现在零售商面临的一些问题，首先需要依靠经营者的魄力、经验等解决，但也有很多部分可以通过IT技术解决，包括整合企业的流程、财务结算等环节。至于商业智能技术的挖掘，如今百货店都是联营的，因此要增加自有经营比例，让消费者了解这个店卖什么，这时IT技术手段就至关重要了。另外一个就是互联网的部分，需要通过电子商务，用策略运营好，对网络消费群体进行分析。作为一个销售的平台，这些都是我们要关注的事情。
《中国连锁》：在您看来，目前超市等连锁企业对于IT的投入状况如何？
林志昌：因为超市经营的品类繁多，供应链管理难度较大，所以超市行业对IT的需求是整个连锁行业中最为复杂的。而现在的大多数零售企业都缺乏对IT需求持续的观念，通常只是今年有需求拨一笔钱投资建设下IT，但是明年还是否有投入就不得而知了，这导致很多零售企业对IT的投入没有跟上。这一点离成熟的企业发展要求还有很大差距。
《中国连锁》：相较于超市企业，您比较看好当下哪一类流通企业？
林志昌：相对于超市行业而言，有一些其他的零售行业由于自身品牌意识强、市场相对集中，未来将会取得较快发展。其中的一个例子就是医药连锁行业。目前该行业正面临着国家医疗体制改革的机遇，同时随着并购、融资和上市进程，未来的药店企业发展势头不减，药店新时代的大幕似乎正在拉开。就IT系统而言，目前药店企业中，大部分企业在IT方面投入仍然持观望态度，不少药店的IT设备就是一般的PC机配上本地的小软件。但随着药店企业的发展，特别是融资、上市需求的增加，药店企业在IT上的投入势必不断增加。
《中国连锁》：在与零售企业的合作中，您比较注意哪个企业？
林志昌：苏宁电器是IBM在零售企业中标杆客户。随着中国市场环境和竞争层次提高，不断壮大的苏宁意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业经营管理中的IT应用提升到战略竞争高度来看待，必须与能够将管理和IT服务进行有效整合的咨询公司紧密合作。这种背景下，苏宁电器与IBM的5年战略合作协议正式浮出水面。
《中国连锁》：IBM与苏宁的合作中，IBM给苏宁的IT系统带来怎样的改变？
林志昌：IBM通过对苏宁整体战略的理解、既有业务的分析及行业最佳实践的对标，明确苏宁提供电子商务的战略定位、组织构建、业务规划及运营实施方案。此外，IBM还帮助苏宁构建业务运营体系10大模块的全面规划：从整合营销、商品及供应链管理、服务与社区、网站基础功能、仓储物流、会员管理、支付体系、用户体验、BI分析到平台架构，为苏宁提供每个模块的业务规划、流程设计、功能设计及运营能力设计。
日前，在“电子商务创新共同体”的机制下，IBM还与苏宁在电子商务战略与商业模式制定、基于开放平台的先进系统架构设计、云计算和客户增值服务运营、超大规模互联网企业研发能力建设等领域进行深度合作。
《中国连锁》：您怎么理解IBM提出的“智慧零售”概念？
林志昌：“智慧零售”中消费者的忠诚度对零售商业绩的提高至关重要，零售企业需要采用具有更透彻的感应和度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察特点的零售系统，达到降低成本、提高供应链各个环节效率、更好满足消费者需求、最终提升消费者忠诚度的目的。
未来“智慧零售”会围绕云计算而产生一套集管理、销售与客服为一体的完善的基于IT解决方案的独立成型的体系，无论是线上销售还是线下管理，都将成为企业的核心竞争力，凭借价格优势快速扩展的企业将逐渐失去优势，精准、完善的IT策略会引导一些具备技术前瞻的零售企业厚积而薄发。
在他看来，药企做互联网是一个长远趋势，但现阶段市场表现过热。
本刊记者统计发现，目前国内包括康美、华润、复星、国药在内的知名药企都已涉足互联网领域。
“药企都想要分一杯羹。”孙文录对《t望东方周刊》说，医药互联网领域的市场前景并不乐观。
药企的热情投入和业内人士的普遍看衰，是该领域的常态。行业研究机构易观智库的数据显示，中国医药B2C市场的环比增长率已经从2012年高峰时的250%暴跌至2014年的66.6%。
“很多药企并未想好要怎么做，只是盲目跟风。”孙文录说，这是当前该领域的最大问题。
反复的政策
近几年才被外界关注的医药互联网风潮，发轫于上世纪90年代末。
1998年，上海第一医药商店开办了国内首家网上药店。第二年，相关部门就出台了《处方药和非处方药流通管理暂行规定》，明令禁止在网上销售处方和非处方药。
网上售药规避了对药品流通环节的监管，无法保证药品的安全性――这是监管部门对网上售药的最大担忧，时至今日仍未完全消除。
不过，从其后出台的一系列政策来看，监管部门对于医药和互联网的结合并非持完全否定态度。2000年，《药品电子商务试点监督管理办法》出台，允许北京、上海、广东和福建四地开展网上销售非处方药试点。
但一年后出台的《互联网药品信息服务管理暂行规定》却再次强调，允许互联网药品信息服务，禁止网上药品交易。2004年推出的《互联网药品信息服务资格证书》更是将矛头对准互联网企业，要求其不得直接进行或撮合药品交易。
“监管部门的态度很慎重，在不断试探市场反应。”中国网上药店理事会理事长任光会告诉本刊记者，这一时期，互联网并不能给药企带来实际的销售，仅仅是产品宣传。
2005年，《互联网药品交易服务资格证书》出台，规定药品只能由网上药店自行配送，严禁向个人销售处方药，严禁医疗机构上网销售药品。
“这个政策实际上是有条件放开了网上售药。”在某药企担任高管的张扬（化名）告诉本刊记者，一些连锁药店在此政策刺激下开始建立网上平台，售卖非处方药。
药房网便在这样的背景下诞生。这家成立于2005年12月的平台是国内首家获得《互联网药品交易服务资格证书》的合法网上药店。
此后，包括金象大药房在内的多家国内知名连锁药店都成立了网上药店。截至2010年3月，经监管部门审批可提供互联网药品交易服务的网站有43家，其中针对个人消费者的网上药店有20家，占比近半。 上海街头24小时自动售药机
真正引发业内关注的是，2011年6月淘宝医药馆的上线。尽管不能进行网上售药，但巨大的用户流量还是吸引了众多药企入驻。
不过，上线没多久，监管部门就以其没有网上售药资格要求整改。随后淘宝医药馆关闭，直到2012年2月才以“天猫医药馆”的名号重新开张。
张扬说，鉴于药品的特殊性，这一领域的完全放开仍然不太可能，“这在一定程度上阻碍了药企涉足互联网的步伐。”
巨头的刺激
相比药企在医药互联网领域的缓慢步伐，以阿里巴巴、京东为代表的电商巨头则频频出招。
“互联网企业的投资让外界相信这个领域前景很好。”张扬说，这打消了很多药企的顾虑，使它们敢于进军互联网领域。
这种趋势在2012年后表现得尤为突出。本刊记者统计发现，国内获得药品网上交易资格证书的企业在2012年有104家，到2013年就猛增到209家，同比增长了101%。
截至2015年1月底，国内持有互联网药品交易服务牌照的网站达到375家，其中16家为第三方经营服务平台，持A证;84家可与其他企业进行药品交易，持B证;275家可向个人消费者提供药品的网站（即网上药店）持C证。
与互联网企业不同，药企涉足互联网的方式更加灵活，其中最初级的方式是平台入驻，在天猫、京东、当当等电商平台建立官方旗舰店。
2014年“双11”期间，天猫医药馆前十强的销售总额接近1.3亿元，是2013年销售额的3倍左右，其中排名第一的七乐康销售额突破2000万元，康爱多更是在11分钟内突破百万元销量。
一些并无涉足互联网的药企还通过收购、投资等方式曲线进入这一领域。比如，太安堂在2014年9月就以3.5亿元收购了知名连锁药店康爱多，而康爱多旗下拥有康爱多网上药店（自建平台）、康爱多大药房旗舰店（天猫）及移动互联网Web端等多个互联网主力渠道。
在张扬看来，更多药企选择以自建B2C 官网和综合性电商平台的方式进入互联网领域。前者是药企涉足互联网的最早方式，从最初连锁药房建立的网上药店（如药房网、金象网）到如今工业药企建立的自营平台都属于此类范畴。
以康美药业为例，其通过自建的“康美商城”、“康美中药城”将旗下的保健品、食品、饮片等产品推向市场。在2014年“双11”期间，康美健康平台的销售额就已突破千万元。
后者则是类似天猫医药馆的综合型电商平台。除了销售自身商品外，还可以销售其他品牌产品。如以岭药业2014年8月上线的28日的“以岭健康城”和太极集团2013年10月上线的“太极养生医馆”。
孙文录说，药企对于互联网的态度在变化――最初只是当作销售渠道，现在将其视为拓展产业的入口。
买股票式的冒险
对于这股医药互联网风潮，业内人士并不看好。
张扬说，财大气粗的互联网企业涉足医药行业的目的跟药企截然不同，“药企不能盲目追随，不能对市场产生幻觉。”
在和君咨询合伙人崔祥瑞看来，和阿里巴巴、京东这类互联网企业相比，药企根本不具备竞争优势。他对本刊记者直言，这些企业已经积累了强大的用户基础和丰富的互联网营销经验，能够精准地找到用户，“这恰恰是药企缺乏的。”
以上述提到的“以岭健康城”和“太极养生医馆”为例，两者的定位都是综合型医药电商平台，与天猫医药馆仅仅提供一个收费的交易平台相比，更像是自采自销的“杂货铺”。
“这其实把药企的销售压力转移到了平台身上。”孙文录说，药企将大量资金投入产品采购，一旦货物积压就会带来巨大隐患。
“这些新建平台没有知名度，需要很长时间去积累用户。”张扬说，“一旦失败可能整个企业都会被拖垮。”
一位业内人士告诉本刊记者，投入巨资的“以岭健康城”过去一年运营效果并不理想。
天猫医药馆负责人康凯也向本刊记者坦陈，药企的优势在于药品研发和药品需求积累，与互联网公司完全不同，“最好的选择是合作互补，各自发挥优势。”
但更多人并不赞同这种说法。“医药互联网市场现在处于起步阶段，正是抢占市场的时候。如果现在都站不稳脚跟，那以后就没有任何胜算了。”张扬说，阿里巴巴早已不满足于单一的第三方平台，开始整合产业链，“这比药企步伐快很多。”
“即使行业内部，药企之间因模式不同也存在着内耗。”孙文录说，同样是自建的综合型医药电商，金象网这类有零售药企运营的平台，要比以岭健康城这类由工业药企运营的平台更有优势，“零售药企本来做的就是药品零售，即使有库存也能线下消化，而工业药企则没这个能力。”
不做的道理
中国医药物资协会的统计数据显示：2014年中国药品整体市场规模约1.3万亿元，其中医院等终端销售约6634亿元，占53%;零售药店为2828亿元，占23%;网上药店销售仅在28亿元左右，占比只有0.2%。 某互联网第三方平台与药品零售连锁企业合作销售药品
“这说明中国消费者对于网购药品还没有形成习惯。”任光会分析说，药品并非生活刚需，不会形成日常购买习惯，更不会带来强大的网购市场。
“不生病时没人会去买药，生病时马上就要吃药，哪还有时间去网上买。”他说。
张扬的分析是：“网购一族多是年轻人，而药品消费主要来源于中老年人群，两者是矛盾的。”
事实上，目前网购药品中，计生用品占比较重。
对于药企来说还有更现实的考虑。江中集团（以下简称“江中”）董事长钟虹光告诉《t望东方周刊》，药企一旦涉足线上销售，就势必会影响其线下销售，“因为线下产品的价格要迁就线上价格，不然消费者也不会在网上买。”
但国内药企仍然依靠医院、零售商等传统渠道，网络渠道贡献的销售额绝不超过10%。
“这就会拖累整个企业的线下经营策略。”钟虹光认为，药企如果想在互联网领域大展拳脚，就要打造专门的网络产品，专注线上市场。
江中曾在2014年考虑过投身互联网领域，但最终放弃。用江中集团市场部食疗市场总监李斌的话说，“我们不具备任何互联网优势，没有必要去硬拼。”
他告诉本刊记者，江中曾针对网购药品情况做过一次调查，结果发现价格在80～120元的药品最适合在网上卖， “一盒药的价格还没运费高，消费者花费的成本太高，根本不会买。”
在李斌看来，药企与其冒着风险自建互联网平台，不如借助现有平台。江中的设想是建立一个类似手机论坛的互联网平台，聚集一批忠实的品牌用户，然后再推产品。
制造业的“生存危机”
我国的传统中草药具有优势，但在生物制药方面与发达国家还有着相当的差距。虽然我国已经开始了对药品制造企业实施GMP管理，要求按照国际规则实施GMP认证，但我国的医药制造企业尚欠竞争能力。
研制开发的力量薄弱，经费投入严重不足。医药制造尤其是生物制药需要很高的投入。2001年美国政府对生物工程的风险投资已达700亿美元，而且每年追加的投资都在50亿美元以上。相比之下，我国在生物制药研究上的资金投入严重不足，在新产品的研究上极其缺乏竞争力，此外，在WTO框架规则下，如果我国的生物医药企业在同一种新药的研制速度上缓慢，一旦国外竞争对手抢先申报医药品专利权，便会使国内的前期开发投资落空，最终陷入进退两难的困境。
急功近利的无序竞争使我国医药制造企业内耗严重。一方面，医疗药品具有较高的附加值，如PCR诊断试剂的成本只有10多元，而售价在100元以上；另一方面，仿制新药的时间和费用远远低于独立开发新药项目。这就必然诱导众多医药企业、甚至是一些非制药企业纷纷投资生物医药项目，造成了同一产品多家生产的重负现象。比如我国干扰素的生产企业有20多家，EPO生产有10多家，白介素也有十几家，盲目的重复建设导致了我国生物医药市场的恶性竞争，使得众多的制药企业不是忙着苦练内功，而是疲于奔命地“内耗”。
企业规模小，缺乏参与国际竞争的能力。我国大多数制药企业的销售额都在几百万元至一千万元左右，企业规模小，规模经济效应无法与国外的大公司抗衡，这已经成为我国医药制造行业发展的瓶颈。再加上进入WTO后，制剂药品的关税将在10年内逐步减到6.5%的水平，这就意味着我国的药品将丧失关税政策保护下的市场价格优势。
知识产权的禁锢。由于资金投入的不足，国内生产的大部分新药物都是模仿而来的，这势必潜伏着巨大的生存危机：一方面这些产品不可能出口，只能内部销售；另一方面仿制的做法也越来越受到诸多的限制，甚至引起知识产权的纠纷。随着国外高科技产品在国内申请专利越来越多，在WTO规则下我们必须承认这些专利，导致大量的仿制药物被提讼，使得一些国内企业受到严重的创伤。如沈阳飞龙药业的产品一上市就被美国列为的黑名，至今一蹶不振。
流通业的“生存危机”
根据中国加入WTO的承诺，自2003年1月1日起我国药品流通领域基本对外资开放。规模偏小、营销水平低的国内医药流通企业面临着严峻的“生存危机”。这种危机主要来自于两方面的压力：
国际竞争的压力。“洋药商”对中国庞大的医药市场一直垂涎欲滴，中国加入WTO无疑为它们提供了千载难逢的机会。但对于中国14万家医药流通企业而言却是致命的威胁。我国医药流通企业中90%以上为中小型企业，绝大多数都没有通过药品流通的GSP认证。虽然国内流通企业在时间和空间上具备一定的优势，但散乱的经营业态、低下的营销水平根本无法抗击“洋药商”的冲击。
国内医疗体制改革的压力。医疗制度改革中的医药分开使得经营药品的巨额收入不复存在；国家放开药品零售审批制度降低了经营药品的“门槛”，打破了医院和国有医药企业对药品的垄断经营；药品价格接二连三地下调，已经使医药流通行业的利润空间大幅度缩水。
虽然我国医药行业有3-5年的缓冲期，但5年以后就要全面取消外资参与销售领域的所有限制。应该说期限是非常有限的，国内医药流通业面临着巨大的压力。
行业如何解困
医药行业是一个特殊的行业，一方面它要依靠利润来维持自身的生存，另一方面它又承担着救死扶伤的社会责任。所以，医药行业不可能像一般的商品或服务行业那样通过“产销一体化”的模式来应对市场放开的压力，必须选择适合于自身的发展战略：
更新观念，尊重知识产权。在任何领域我国都应该有独立的研制开发能力，医药领域也是如此。所以，我们应该坚持“产学研”相结合的道路，多渠道筹集项目开发资金，增加科技风险投资，加强技术改革与创新能力，重视开发有自主知识产权的高科技新药。但是，我们也应该认识到一体化已经使经济国别的概念趋于模糊，在尊重知识产权的情况下，我们完全可以充分享受国外科技给我们提供的便利。合法的仿制行为肯定比“埋头苦干”要节省成本，并能迅速缩短与发达国家的差距。
1.行业分析
航空业的复苏将开启钛行业新的景气周期。由于航空业的逐步复苏,波音和空客公司在未来均有提高产量的计划,特别是随着波音787的试飞成功以及空客A380的交付使用,以及国内支线飞机和大飞机项目的不断推进,将开启钛行业新的景气周期。军用钛材有望保持40%以上的高速增长。军工行业作为钛行业的重要应用领域,虽然绝对用量并不大,但毛利率高一直是它吸引投资者关注的焦点。随着我国军费开支的增加和自主研发发动机的研制成功,预计未来军用钛材的增速可以保持40%以上。
2.投资亮点
该公司是我国最大的以钛为主导产品的稀有金属材料专业化生产、科研基地,产品广泛应用于航空航天、化工、石油、医药、海洋工程及高档日用消费品等领域,国内市场占有率在40%以上,其中高档钛材和军工钛材市场占有率高达80%以上。公司在全球钛材行业排名第7位。
以降低生产成本,优化产品结构作为提升公司核心竞争力的基础。华神钛业年产1万吨的全流程海绵钛项目,可有效降低生产成本20%。另外,前期公司募投的优质项目将陆续在今明两年投产,届时公司的钛材将逐步向高端钛材转变,实现产品结构的不断优化,从而提高升公司的核心竞争力。
锆材市场前景乐观。2009年10月,公司生产的锆材通过检验,可完全实现进口替代。公司目前锆材产能约为300吨,2009年生产工业用锆产品79.8吨,毛利率高达41%,销售价格较进口价格下降了40%,竞争优势非常突出,预计2010年产量约为100吨。在国家鼓励进口替代的政策倾斜下,该业务市场前景非常乐观。
3.风险提示与投资建议
海绵钛价格下跌;高端钛材需求增长低于预期。
公司2010～2012年EPS分别为0.17元、0.57元和1.13元,对应动态PE分别为150倍、44倍和22倍,PB仅为3.03倍,处于历史较低水平,大大低于行业均值7.49。考虑到公司2010～2012年的复合增长率可达176.8%,我们看好公司未来的长期增长潜力。因此,我们给予该股“增持”的投资评级。
表1 2010～2012年公司盈利预测
二、上海医药(601607)研究报告
1.行业分析
在二季度市场下跌过程中,基金开始调整持仓结构,大举增持零售、医药、白酒等消费股,医药和酒成为基金加仓的重点。半年报披露完毕,二季度基金投资取向的轮廓已很清晰。从半年报数据看,在二季度市场下跌过程中,基金不断调整持仓结构,大举增持零售、医药、白酒等消费股,新兴产业亦被广泛看好。消费股中,医药和酒成为基金加仓的重点。与白酒股相比,医药股更是如日中天。二季度,上海医药、东阿阿胶、华兰生物、复星医药、浙江医药、云南白药、同仁堂受到基金的普遍增持,走势相当亮丽。
2.投资亮点
融资将推动公司加速扩张。公司本次募集资金拟投向:(1)境内外医药工业收购兼并,将在2011年底前收购上药集团的新先锋、上海新亚、华联制药等资产;(2)在长三角、珠三角和环渤海地区新增或收购分销网络;(3)将加大创新药、原料药和仿制药的研发投入;(4)建设企业信息系统;优化流动资金和财务结构。
公司医药分销全国布局将加速进行。上海医药作为国内第二大的医药流通企业,去年以来全国性扩张步伐迅速,先后控股山东商联药业、广州中山医药和福建省医药公司,在融资完成后,预计公司的并购步伐将进一步加快。
抗生素资产收购将增厚公司利润。上药集团的抗生素业务销售收入估计在20亿元以上,按行业平均利润率估算净利润肯定在亿元以上,未来收购将明显增厚公司业绩。
3.公司盈利预测
表2 2010～2012年公司盈利预测
三、置信电气(600517)点评
1.业务简析
今年公司合同信息不断,属于成长中的白马个股。如一季度公告,全资子公司上海置信电气非晶有限公司与江苏帕威尔电气有限公司签订了金额逾10亿的非晶合金变压器框架采购协议。分析师认为,新年伊始,置信电气“电网投资+节能降耗”两大概念强势登场,后续可能还将获得来自江苏的订单。
此次采购,是江苏省电力公司集中规模招标采购2009年度电网项目的一部分。江苏帕威尔电气是江苏省电网公司的关联企业,也是置信电气江苏子公司的合资方,分析师认为,其采购意向代表了江苏电网的投资计划。这笔10亿元的2009年大额采购协议税后金额为8.5亿元,已接近置信电气2008年全年来自江苏的销售收入。
6月在山西中标;8月再次开拓河南变压器市场。
2.收益盈利预测
2010年至2012年每股每股收益(元)预测分别为:0.58元、0.75元、0.93元。
目前走势搭出两年的股价平台,有望在相关利好政策下再次走势强劲。
市场需求巨大
在今年5月15日“国际家庭日”到来之际，美国强生(医疗器材)公司在我国北京、上海、成都、广州、武汉、沈阳等六个城市举行了以“健康随手测，强生健体行”为主题的“2005年百万家庭健康行”活动，向当地群众猛推他们最新上市、1000元一支的“随手测”血糖仪。
强生瞄准的是一座极待开采的“中国金矿”――中国 2004年已有4100多万人患有糖尿病，并以每天至少3000人的速度增加，但仅有1．5％左右的患者拥有自己的血糖仪，而在欧美国家这个比率高达90％以上。假设未来几年中国有5帆左右的糖尿病患者购买血糖仪，平均每台以1000元的价格计算，2000多万患者的消费总量就超过了200亿元!
血糖仪仅仅是一种家庭医疗产品。如今家庭医疗产品已在中国开发出了很多品种，带来了一个难以估算的十分庞大的“钱景”市场――在欧盟发达国家，药品和医疗器械产品在医药总产值中各占一半，或者分；在中国，这个数据为9：1，市场空间非常乐观。
不少投资者已注意到：家庭医疗器械正在全国各地极速“走红”!在大小城市的街头，都能看到一些中老年人兴味盎然地试用各种新奇的家庭医疗器械。而那些抢先进入家庭医疗器械生产或销售领域的老板，已将大把钞票塞进了他们的口袋。
市场专家指出：中国的家庭医疗器械是一个十分巨大的新兴市场领域，家庭医疗与保健工程是今后家庭的投资方向，今后完全可以像卖电视、冰箱等家电那样，把家庭医疗器械普及到每一个家庭。
其主要原因有：1、中国国民医疗保险水平低，城市居民医药医疗自费比重较大，而农村几乎完全自费。这种情况导致国人寻求自我治疗的意识增强，因此家庭医疗器械的发展具有文阔的市场空间；2、近年人们生活水平与生活质量提高，也越来越注重自我保健，一些有预防和治疗功能的小型医疗器械越来越受到市场欢迎；3、现代生活节奏加速，使得长期处于亚健康状态和患有轻病的工作人群没有充分时间去医院进行治疗。这时，家庭式的医疗器械就成了“家庭医院”的主要设备，在治疗疾病的同时不会影响正常的学习、工作。
而从西方的情况看，近年在西方各行业普遍不景气的情况下，家庭医疗器械行业却一枝独秀。美国《财富将家庭医疗器械行业列为未来10年增长最快的十大行业之首。
家庭医疗保健器械行业，金矿等你挖，但你准备好了吗?
三大产品亟待开发
家庭医疗器械主要包括家用治仪、家用检测器械、家庭保健器械、用护理康复器具等四大类。
而以下三种产品的发展趋势，具有十分光明的市场前景：
一、数字化、电子化的家庭医疗日器，前景好。
医疗器械已开始呈现从医院用医疗器械到家用医疗器械、再到家用医疗电器的发展趋势，这与电脑的发展很相似――开始是机构用大型电脑，后来家用的个人电脑逐渐增多，现在电脑已成为了一种普通的新型家电。
医疗器械将完全重复电脑的发展过程，而在深人家庭变成家电的市场化过程中，它将造就难以数计的百万富翁；千万富翁，甚至部分亿万富翁。
美国著名的巴特尔研究中心对今后10年市场热门进行预测，排名第一位的是能消费得起的家居医疗保健，今后10年对简易家用医疗设备的需求会很大。美国《财富》杂志预测 21世纪前10年发展的产品，家庭医疗器械也被排在第一位。在西方，家庭医疗器械已占到整个医疗器械产值的40％，而专家断定不出10年，家庭医疗器械这一比例至少要倒过来。
在中国，由于公费医疗(社会统筹)覆盖小、水平低，家庭自费比重高，如何自我治疗、自我保持健康更今人关心，家庭医疗器械更是市场巨大，因此医疗器械将更快地变成与家用电脑一样的新型大众家电。
二、治疗性、保健性的家庭医疗器械，前景好。
与西方家庭医疗器械的发展方向不同，西方进入家庭的主要是检测类仪器，而中国家庭医疗器械的市场需求方向主要是治疗性质的。
因此，我们应主要投资选择家用治疗类机器，并且要着重考虑疗效和价格这两个产品的决定性因素：一、这类产品不是时尚产品，疗效是第一位的；二、在价格上，经营者必须确定这是给大众的产品，不是给富有阶层的产品，因为富有阶层更愿意到高收费的医院去治疗。
另外，不管是在国内或国外，随着生活水平的提高、老龄人口比例的快速增长，高科技家庭医疗保健器械，尤其是方便老年人使用的器械、吸氧仪器及妇女保健和美容设备等，一直需求旺盛，家庭保健医疗器械的市场潜力凸现。
因此我们应大力投资或经销此类新颖产品，特别是保健类中医医疗器械，这样不但能在国内市场受到欢迎，还能打开美欧日等西方发达国家市场。
三、按摩器具，国内外市场需求旺盛。
利用推拿按摩进行保健和治疗，是中华医学的传统项目，特别是随着近年来国内许多新型按摩器材的推出，比如按摩椅、按摩枕头、按摩床具、按摩车等，备受国内生活节奏高度紧张的牛产阶级欢迎，国内各大商场都有专柜销售这类产品。
按摩疗法在国外也得到广泛认同，因此我国按摩器具的国际市场也非常诱人。比如在2003年，由我国一些眼光超前的中小企业生产的按摩器具，出口总量一下跳到了7500万套，出口创汇金额达到3．15亿美元，我国一下成了按摩器具出口创汇大与此同时，国外生产的部分高档按摩床具等，在国内也有与众不同的营销路径
家庭医疗器械主要的经销渠道有零售、、网购、连锁经营等，目前直接零售(指从厂商或大批发市场拿货)的利润高达 50％～60％，直接批发(从厂商拿货快速出货)的利润也高达10％～15％。
家庭医疗器械的货源地集中在珠三角和长三角地区，特别是珠三角的浙江和深圳已发展成为我国各种医疗器械的重要制造基地，而深圳的高档医疗器械在世界上也有一席之地。目前深圳的医疗器械生产企业有近300家，医疗器械贸易企业 400多家，占全国医疗器械单位总数的30％。
对于资金不是很雄厚、选择做零售商的投资者，除传统的批发进货渠道外，还可以采取当前比较先进的信息化网络采购，以从厂商或商处获得更低成本和更快速的货源。也可联合同行集体进货，这样更能节省货晶及运输成本。
对于资金实力比较雄厚的投资者，可以选择做区域商或进行连锁经营，特别是连锁经营，很可能成为未来家庭医疗器械零售业的主要业态。
另外，在目前家庭医疗器械市场刚兴起、中间利润还十分丰厚的情况下，开一间网上家庭医疗及保健器械商店也是一种既时尚又可行的营销方式。不过要清楚，目前这种营销方式所面对的顾客比较有限，主要是有一定文化程度的、乐意接受新事物的年轻人，因此货品应以日本松下自动血压计、欧姆龙电子血压计等大晶牌为主，同时在价格方面应主动让利，网邮价格可以比市场价格低两到三成。
对于资金特别雄厚的投资者，可投资开发成本更低、产品更新颖的家庭医疗器械产品，其中的市场容量相当大。比如几年前，在西安高新技术开发区有几十家生产小型家庭医疗器械的小企业，它们当初虽然没有任何的市场概念，只是在全国各地广招推销员做社区推广，但如今每个企业的年销售额都已上千万元。其中的10家企业，还发展壮大为开发区的百强企业。
而家庭医疗器械最有力的市场推广手法是：1、社区推广；2、会议营销；3、电视直销。
家庭医疗器械目前最大的消费人群是老年人，所以应采用广播、报纸、杂志等比较常见的媒体进行广告宣传。但与同样选择这些媒体的医药保健品广告作用不一样的是，医药保健品的广告主要是传播产品概念，传达促销销售信息。而家庭医疗器械广告的销售作用是其次的，最重要的作用是要吸引目标消费者关注，并通过及时打进的咨询电话，有效地搜集消费者数据，然后利用这些数据进行直销、会议营销等，利用产品良好的体验感为诱饵，通过营销人员一对一的方式达成销售，再利用完善的售后回访服务，树立产品良好的口碑，进而影响相关消费者的购买。
除哈慈、像果等少数企业的产品外，家庭医疗器械较少大规模使用电视广告，因为电视广告大投入虽然有可能获得大收益，但是其中的风险仍然值得我们警惕。
家庭医疗器械的市场运作方式应比较细腻，主要是采用销售人员与顾客一对一的攻心手段，所以投资人或经销商要严格管理和培训销售人员。
另外，很多产品如华盛治疗仪、华汉神针等墓本上都是以，二、三级市场为主的，都是通过农村中小城镇包围城市的战略来达到全国市场走红。选择二、三级市场为主要市场，不管是推广手法、广告承诺、社区推广等，在二、三级市场都能游刃有余，所以家庭医疗器械的市场也是在广阔的二、三级市场。
做家庭医疗器械的市场，不能有医药保健品的浮躁之风。医疗器械讲究的是实效，讲求的是市场效益，应扎扎实实地做市场，稳稳当当地赚钱。所以你要清楚，即使你的家用医疗器械已做到了市场反应良好，但也不可能像脑白金、纽崔莱等保健品那样拥有很高的知名度，你只能“闷声发大财”。
如果你把家庭医疗器械的市场，做实在了，即使在，其他行业的品牌培育期，你也能保持良好的产品运作态势和稳定健康的现金流。待以时旧，你的产品肯定能成为品牌，你肯定能“从赚小钱到赚大钱”
风险提示与投资建议
高额利润必将吸引大量投资，所以你不管是选择做家庭医疗器械的生产商还是商、零售商，都要清醒意识到：在市场需求如此巨大的前提下，将来当然也会有较大的竞争风险。
生产企业的风险在于短期内难形成自己的主打品牌，这在将来竞争激烈的市场环境下，将处于不利的位置。为避免此种风险，投资者可以采取合作的方式，投资规模较小的企业，然后合并整合以形成规模化、产业化，提高整体竞争力。
越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大”。
随着中国渠道业的深刻变革，对经销商的地位直至生存的担忧，开始在坊间弥漫。有些人认为，“十年后经销商这个阶层将会消失”。
就在此时，就在这个“前途未卜”的阶层中，一些人的生意却做出了点“品牌说话、资本升账”的味道。
产业价值链各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系，无论渠道如何扁平化，从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的，只不过，“集中和加强”将会成为未来渠道业的主旋律。大量中小型经销商将逐步淡出市场，或者不得不改变生存方式，经销市场将集中在少数具有赢利能力的超级大经销商手中。
什么是超级大经销商？
对渠道的掌控力是惟一的指标，他的掌控力能够影响到合作对方的决策过程，这就是超级大经销商了。
如何才能成为超级大经销商？
建立渠道品牌，形成物流平台，并由渠道运营向服务运营转变；创新商业运作模式，提升经营理念，成为终端资源的整合者。这是基本路径和方向。
现在，在中国渠道商中，在不同行业都出现了一批先行者，他们立足于自己已经拥有的网络平台基础，通过向上、下游的转型和跨越，通过对品牌、资本的运作，取得了对零售终端和制造商更大的话语权和谈判权。本期就介绍了他们当中的几位代表人物。
从严格意义上来讲，他们还算不上是“超级大”，有些仅仅称得上是区域市场的实力派，但规模大小对于今天来讲并不重要，重要的是，经过多年努力而痛苦的摸索，他们已走在了通往“超级大”的路上。正如天驹商贸创始人杨强说，“只有选择正确的成长模式，才有可能靠近目标。”
越悲观的市场行情，往往越孕育着井喷式的机会。在这个短时间的低谷期内，找准方向、选对路径、坚定信心，你，将来就会是真正的“超级大“。
也许就在三五年后，中国渠道领域将会出现这样一批人：他们在全国各省拥有自己的分公司或办事处，形成了对全国的网络覆盖；他们拥有自己的仓储和物流系统，许多制造商和连锁零售终端都非常乐意搭载他们的战车；他们拥有品牌建设和资讯处理能力，可以对市场进行调控；当然，非常重要的是，他们也学会了利用资本――这个企业快速发展的助推器，从而让自己一步步成长为真正的巨人。
1 实战篇
打造“超级大”模式之一：影响力制造
代表人物：樊晓军，山西八同集团董事长、总经理。
樊式定理：游走于同行之间，擅使联合之力，用影响力创建强势地位。
人物素描：樊晓军，男，30岁出头。外表儒雅，个头不高但办事干练、精力充沛，大部分的休息地点是交通工具上，包括飞机、火车、长途汽车。一个善言、有耐心的社会活动家，总是选择合适的时机用简短的语言表示自己的观点。一个精明但不奸诈的商人，与人谈判常是未取先给。
即使是同类产品、同一品牌的商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地环境的人物就成了全国性的商联合会能否诞生的关键。而樊晓军已经成为一个成功的经销商阶层代言人。
樊晓军
一个代言人和一个整合平台
在中国的经销商行当，似乎缺少一个“supper star”，缺少一个强势人物。
樊晓军正在向这个空缺进发。
文/本刊记者 邱小立
站在宝洁的肩膀上
1992年，樊晓军创建山西八同百货有限公司，最早的产品是卫生巾、卫生纸。1993年，成为宝洁的商，这是他事业的转折点。也就是在这一年，他走上了扩张的道路，在全省各地建立分公司，此后的十年内，他在山西7个地级行政区域建立了分公司，形成一个密布全省各地，以批发业务为主体的畅通销售网络。
当被问及为什么如此早就开始地域扩张时，他的回答是心大，意识到多占领一个地方，就可以多拿一份权。思路的领先让八同走在了同行的前面。
樊晓军在多个场合强调，是宝洁培养了他。事实上，也是在宝洁产品后，他的网络得到了优化。宝洁是一家非常注意收集市场信息的企业，公司要求各地的商不仅要销售产品，还要收集一线的信息。对于宝洁的要求，樊晓军坚决执行。因为能够准确地收集各种市场信息，山西成为宝洁所有的促销、新产品销售的测试地点。为了优化这个信息反馈网络，宝洁对八同集团的支持力度也不断加大。
有了这个庞大的销售网络和信息反馈体系，很多国际企业在进入山西时，八同集团都成为他们优先考虑的对象，于是，樊晓军的品牌、品类也就越来越多。宝洁、吉利、金霸王、金佰利、强生、高露洁等著名品牌，跨日化、针织、卫生用品、食品、计生用品等多个行业。2003年，八同的营业额达到近3亿元。
规模扩大的好处除了为樊晓军积累资金外，就是锻炼了队伍。在山西，八同集团有消费品行业黄埔军校之称。这对于业务的进一步拓展，建立了良好的基础。
同时，他正在向前、向后一体化扩张，介入生产领域、零售领域、物流领域。与许多将制造商的品牌进行买断经营的经销商不同，现在，樊晓军已拥有了真正的经销商品牌产品――“八同”系列生活用纸、“妮爽”系列卫生巾。
用经销商联合会聚力同行
樊晓军的另一次人生转折是2001年后。这一年，在樊晓军的倡导下，饱受零售商挤压的商第一次成立了自己的组织――山西省商联合会，樊晓军被选为会长。之后，因为有联合会的存在，山西商在降低、回避商超乱收费、拖欠货款等问题上取得一系列的成功，而这些问题，正是导致目前全国各地以商超为供货对象的商最头痛的事情。
樊晓军成立山西商联合会的初衷，仅仅是为了维权，但现在，这个资源背后的价值已逐步凸显。借助联合会，山西的商还成功介入超市经营，开始实现掌控终端的夙愿。山西商联合会的成功，也让各地商、零售商知道、了解和认识了樊晓军，也使得他在某种程度上了解了各地的流通体系特点，掌握了一定的资源。因为掌握了这些资源，所以一些投资人主动找到樊晓军，要求合作。八同集团旗下的一家合资物流公司的诞生，就是因为投资者看中了樊晓军所掌握的资源。
樊晓军深刻地认识到中国渠道的变化、中国市场的变化：“现在的商必须进行相互整合，而且要快速进行，因为市场在高速发展。根据我们加入WTO的承诺，2005年将全面开放零售业，国内流通领域将会受到更大的冲击。”
他认为，现代意义的流通业包括连锁零售、物流、批发。本土企业现在的情况是，零售企业不具备批发和配送的能力，广大供货商、商不具备零售的能力，作为本土的零售商、本土的供货商，如果想与外资抗衡，应该想办法把这三方面结合起来。相互渗透，同时完善物流功能，形成一个真正意义上的现代流通企业或企业联合体。
他开始倡导成立中国商联合会，意图通过这样一个全国性的平台，认识更多的志同道合者，掌握更多的资源，为整合一个全国性的、集批发、物流、零售于一体的现代化流通企业做准备。从某种意义上讲，樊晓军已经开始在山西为建立这样一个现代化流通企业进行尝试，他的八同集团不仅继续坚持批发业务，还与别人合资建立了山西省物流有限公司等三家物流公司，山西联合超市、乐富隆超市两家零售企业。
不过，如果想要在短时间内整合出一个全国性的企业联合体，凭樊晓军目前的财力，肯定无法成为现实。为了解决这一难题，他除了继续挖掘更多的志同道合的零售商、批发商外，就是寻找资金，到底与多少家国内外的投资机构、投资者有过接触，一时间内他自己也算不清楚。就在接受记者采访的前一天，又有一家投资机构与他接洽。对于这个计划，他很有信心，认为有眼光的投资者，必定会发现其中的价值。
打造影响力
一个全国性的商联合会的诞生，并不是一件容易的事，因为多方面的原因，国内商跨区域经营的很少，即使是同类产品、同一品牌的商，如果分属两个不同的地区，那一辈子不认识彼此也不是什么稀奇的事。在这种背景下，一个能够穿针引线、沟通彼此、熟悉各地环境的人物就成了全国性的商联合会能否诞生的关键。
樊晓军这几年为改善商的生存环境运用了几乎所有的公关手段。与其说他是一个成功的大经销商，不如说他已经成为一个成功的经销商阶层的代言人。目前，在中国经销商群体中，樊晓军中国商联合会筹委会主任、山西省商会会长的头衔要比八同董事长的头衔更让人熟悉，也更响亮。 他这样做，就是希望能够让更多的人，特别是与他所倡导的协会相关的商、零售商认识他、了解他，在商、零售商群体中形成一定的影响力、话语权，进而聚集更大的能量，完成更大的事业。
记者感言
9月22日，樊晓军给记者打来电话，说正准备举办一个全国性的商维权座谈会。
樊晓军正在把自己塑造成一个经销商“名流”――将大部分时间用在经销商联合会的工作上，到处演讲、 发表文章、接受媒体采访……在很多人看来，颇有不务正业之嫌。但仔细想来，随着在行业内领导威望的树立，话语权的把握，无疑会让他在未来的竞争中抢占先机。
大多数经销商受着“人怕出名”之类的观念影响，不愿出头露面，往往只认定悄悄赚钱，埋头走路。而随着竞争形势的变化，仍然按照原先的发展轨迹和模式经营势将落伍。经销商，尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，应该认识到企业化经销商的壮大之路，只会是一种线性发展；而经历了品牌化包装以及影响力打造之后的经销商，才能实现几何量级的发展。
这一点，樊晓军最先想明白。
打造“超级大”模式之二：
区域销售资源整合者、管理者及销售方案提供商
代表人物：杨强，陕西天驹商贸创始人。
杨式定理：随需而动，为厂、商提供全盘解决方案，打造封闭性产业链，整合销售资源。
人物素描：具有西北汉子典型相貌的杨强，说起话来却温文尔雅。恰恰应合了他的为商之道，凶猛却不失细腻。经销商历程的初级阶段，被他形容为“行”商，要的正是“猛”之功。如今已经“退化”成“坐”商的杨强，正在积聚“细”之力。
杨 强
一条黄金通道与一个产业链
文/本刊记者 崔艳
10天。700个餐饮终端。2万箱啤酒。
有感于天驹商贸对陕西市场的绝对控制力，人们称天驹商贸创始人杨强拥有的是一条“黄金通道”。
2003年深圳金威啤酒欲在陕西抢得一份市场，但市场上已有20多种产品在明争暗夺。然而金威通过与天驹商贸的合作，只用了十天的时间，产品就全面进入了市场，全市700多家酒店、酒吧、餐厅都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安发送2万多箱的啤酒才能基本满足市场需求。
“三不原则”成就黄金通道
杨强的成功与餐饮市场密不可分。
餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，在陕西更是明显。仅在西安市场，就有全国200～300种的白酒品牌在市场上竞争，但无论是什么品牌的酒，只有在酒楼卖开了，商场里才能卖得动。这是一条含金量最高的渠道。
但餐饮渠道却并非那么好进，高额的进场费、高额的促销费、高密度的竞争品牌以及账款风险等，都是让许多经销商不敢贸然尝试的原因。
2000年7月，杨强成立天驹商贸公司，8月拿到第一笔大单，惊喜与压力的同时出现让杨强迅速面临两个问题，是以分散式的力量慢火热市?还是集中力量攻打一点做快火猛攻？经过慎重的选择，杨强决定，快速攻下餐饮渠道，然后再逐步扩展商超等领域。为此他制订了“三不”原则：不计成本，不计投入，不惜投入。
杨强推广“口子窖酒”的方式创下了西安的几个第一：
第一次大面积、全方位给终端赊销；
第一家全面使用统一标识促销；
第一家筹划了比较详细的五年规划；
第一家不惜重金作了周密的市场调研和行销策划。
杨强同时推行了人情化服务和保姆式关怀，在一系列的市场推广中，西安市700多家酒店上至大堂经理，下至服务小姐、门童，均以推销口子窖酒为分内之事，1000多家商场超市也因顾客的主动购买而纷纷进货。从这以后，凡是由天驹的商品均如法炮制。
2001年，安徽口子酒公司报告显示：“2000年，在激烈的白酒市场竞争中，天驹公司创下了可能是全国迄今为止同类同档白酒销售的奇迹，在西安占领终端酒店700余家，商场超市1000多家，年销售额直逼9位数。天驹公司一季度的销售额几乎占到口子集团总销量的五分之一。”口子酒在短时间内就成为了西安的第一白酒品牌。
市场打开了，杨强的黄金通道也顺利建成。2003年，天驹年销售额达到2.5亿元。
封闭产业链重塑经销商生态
2001年后，天驹相继开设了八个子公司，涉及领域相当广泛。对于这种转变，杨强认为，一种模式、一套网络的创立，是一个渐进、渐强、渐广的扩张过程，只要做到逐渐完善、层次递进，并辅之以匹配的管理，就可以成功。“这种多元化的转变，本身就成为了天驹的核心竞争力。”
不过，天驹选择的是在行业内的上下游做扩张，即在同一个供应链上的多元化，每一个新扩张的点都可以借助这个链条上原来的经验、资源和优势。从商贸流通领域向营销服务和资本市场领域渗透，形成了自己一条封闭性产业链。“我们向上游，如生产加工靠拢，下游向自建终端、咨询管理、广告等更细致的末端进行幅射，涉足更多的产品和更多种的业态模式，但目的是为了把营销网络做到上下游一条龙的产业链”。
上游，向制造领域靠拢。
当经销商依靠畅销品牌开拓出自己的网络后，通常都会选择其他产品在这一通路上获取新的利润，有时这些利润要远远高于主商品。然而，毕竟还是与别人分享市场，当有好的产品时，选择自创品牌让厂家代加工也未尝不可。天驹牌大王香醋就是在这种情况下产生的。
下游，自建终端。
终端为王，这是渠道链条中的最强音。天驹在开发了餐饮渠道后，深知终端的重要性，因此，面对陕西房地产开发的趋势，天驹近年来也把房地产开发列入到了日程表中，形成了以房地产开发为主、装饰公司为辅的结合模式。拟在今后建立以房地产为核心的产业群，通过向服务性行业延伸：如旅游酒店业开发、园林装修等，逐步使产业链达到信息资源共享、产业发展相互补充、相互促进的企业集团。
“资本扩张，是企业走到一定规模的必然选择，就像一池湖水，涨满了，必然得分流。流通渠道做久了，别的路径，生产型的、直接创造价值的行业何不也一试身手？我本人还是倾向务实，对先贤们‘实业图强’的想法还是很赞赏的。”
思路转变带来新的利润模式
现在，天驹已建立了“一个专业的营销团队，一个现代物流配送中心，一个专业的咨询队伍，一个股本多元化的股份制企业”，通过为企业提供一揽子的服务来不断创新并实现自我价值、拓展企业的生存和发展空间。
在这一揽子的服务中，天驹的广告公司和营销公司所做的工作尤为突出，它们实际上是把每个经销商都要为厂家提供的服务环节转变成了一个独立的商业节点，成为新的利润来源和商业模式。市场调查、广告制作、促销计划这些运作市场不可缺少的手段，大部分的经销商通常都会采取外包的形式，找一家广告公司或者营销公司给自己提供市场推广方案，让别人赚了这份钱。但天驹却从中发现商机，利用自己对市场深入的了解，创建了独立的广告和营销公司，这不仅可以为其他厂商提供了服务，为天驹带来了新的利润来源，还同时增强了主业的竞争优势。
左右营销公司就是在这种情况下诞生。它不仅为客户提供市场调查、市场定位、产品定位、品牌定位，还为企业提供营销传播、公关活动、直效行销以及促销等，这些服务无疑成为天驹商贸在与同行争夺产品权时的最佳筹码。天驹成为了一个以提供一揽子解决方案为强项的特色经销商。
记者感言
在杨强的产业链条中，左右策划公司不但为客户提供全方位的专业服务，并且它的客户全部为糖酒企业，这与杨强的经销主业十分吻合。这个巧合说明了很深刻的问题。
经销商与厂家相比，最大的优势是了解当地市场，可以在各种方案中体现当地的特色和实际状况。所有向厂家提供的方案都会言之有理，所有的方案执行状况都能得到有效的追踪。更进一步，这份资料能够提供给厂家以换取平等合作的条件和权利，资料的价值得到厂家的认同后甚至可以长期地卖给厂家。
经销商的利润可以不完全来自于现实的商品交易，市场资讯的包装整理、终端、人员、物流共享，结算空挡等，都可以产生新的利润来源。
顺势而为，杨强把这种在传统的思路基础上所加载的咨询功能，发展成了一个专业的商业节点。这是经销商思路的巨大转变。
打造“超级大”模式之三：做好投资人
代表人物：朱跃明，浙江商源食品饮料有限公司总经理。
朱式定理：用资本为纽带，将人、网络、品牌“串”起来，完成从经销商向投资商的转型。
人物素描：外表看来，朱跃明是一个平平常常的浙江商人，有着如大多数浙江商人一样的谦恭和谨慎。生意做得越来越大，但从不言“大”。每年过年前，依旧开着那辆平平常常的车给自己的下游经销商们去拜年，一家家走过来，这个年也就过完了。平时有两大嗜好：读书和思考。车中常放着三本书《营销真理》、《焦点法则》、《每天冒一点险》；最常想的是：为什么麦德龙、三井们可以做得那么大？
朱跃明
一条资本链和一组“企业集群”
文/本刊记者 刘蔚 齐馨
对于朱跃明来说，成为超级大经销商的“捷径”，就是用资本的力量将合作伙伴捆绑到同一驾战车上。
从小到成熟经销商，从流通企业到品牌营销公司，只能算是一个企业成长壮大的渐变过程。而真正让其脱胎换骨，能够成就“超级大”梦想的是资本的魔力。就此，朱跃明的浙江商源食品饮料有限公司成为一个年销售额5亿元、浙江本地最有影响力的酒业经销商；而且成了一个善于寻找潜力伙伴、打造企业集群的投资商。
靠围棋思路打开局面
朱跃明的经销商之路是从1987年蹬自行车批发钮扣开始的。低买高卖，然后按粒数推销给裁缝铺。
1988年，朱跃明与师傅一起做起了啤酒批发部，从踩三轮车开始，到后来将进货、批发业务完全管理起来。
从此，朱跃明扎在这个行当里，一干就是十几年。
一直在思变的朱跃明，从餐饮市场的酒类营销中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商业食品饮料批发公司。由于存在着很大的资金风险，餐饮市场是大型国营糖酒批发公司没有触及的地盘，朱跃明借此机会成功地在餐饮市场启动了自己的品牌产品――安徽口子酒，随后又了种子酒等几个徽酒品牌。
这让朱跃明初尝成功的喜悦。安徽口子酒，仅在杭州市场年销售额就达到了5000万元。
有了一定实力的朱跃明，开始系统地思索流通企业成长的可能路径。在因为一些日本品牌而与三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱跃明悟出了这样的道理：只有讲布局，求合作才能实现成长和壮大。
朱跃明起飞的第一目标，是从一个纯粹的经销企业转型为一个“品牌营销公司”：“中国传统流通企业的核心竞争力是自己手中掌握的网络资源，但仅有网络是不够的，比网络更重要的是做品牌服务。”
在这种思维下，1998年，朱跃明成为了新疆伊力特酒厂40度以下伊力特酒的全国总。朱跃明“曲线”拥有了自己的第一个品牌。并且经过他从包装到口感再到品牌推广、营销策略的精心打造，伊力特成为浙江市场第一畅销的白酒品牌。2000年初，随着伊力特成为企业的“利润奶牛”，朱跃明在经销领域声名鹊起。
“有人说，做伊力特，我赚了很多钱，但我认为赚钱只是它带给我的成果之一。最重要的是，通过伊力特，我练就了一帮人，这是最值钱的。同时我织就了一张网，验证了我的一些想法。”
朱跃明感到，仅有一个品牌是不够的，这个品牌运作得越成功，它的起伏对于自己来说风险就更大。朱跃明的解决之道就是，打造自己的服务品牌。2003年5月，朱跃明将原来的“浙江商业食品饮料有限公司”改为“浙江商源食品饮料有限公司”，为企业规划出了全新、清晰的品牌理念和品牌主张。对经销商企业品牌的觉醒，标志着朱跃明已经迈向了一个成熟经销商的行列。随后在公司推行的“事业部+共享同台”的管理模式，为“商源”整合内部资源、共同运作多个品牌提供了强劲的内力。
资本魔力实现迅速扩张
整合自己内部资源的同时，朱跃明想到了整合外部资源、行业伙伴资源，特别是下级经销商资源。因为这才是实现迅速扩大势力范围的紧要处。
在2003年“非典”期间，在餐饮业最萧条的时候，朱跃明果断出击。朱跃明成立了商源投资有限公司，拿出资金，与浙江金华、宁波地区的经销商组建了控股合资公司。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司――商源进货。商源用这样一出一进的资本“平衡术”，将自己的“势力”迅速覆盖了整个浙江省。
在宁波合作的经销商，一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为“用十年做不到的事情，与商源合作，一年不到，就做到了”。在大的竞合中，谋求共同成长、利益互得，朱跃明的位置站得更高了。
用资本捆绑，让商源在竞争中处于更加有利的地位，从而在让众多经销商头疼的与超大终端（如连锁超市）的抗衡中，取得优势。“我必须让自己有谈判力。”朱跃明所说的谈判力包括了几个方面。首先，商源的企业品牌让它与业内第2、第3名的距离拉开，同时超强的业务能力、众多的品牌，使商源占据了终端的大部分酒类品牌。而其中重点塑造的品牌的独特性（如伊力特）、惟一性，无形中加重了商源谈判的砝码。
打造经销商“航母”的另一条秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一个平台让大家做老板，在我们的体系中做老板。”朱跃明的高明之处就在于，“不仅是我们自己的员工，经销商可以变成商源体系内的老板，厂家的员工也可以变成商源体系内的老板。”
下与经销商联合，上与厂家携手。朱跃明自称自己有着“厂家与经销商的双重身份”。作大品牌的，或从中找到个性化的产品，进行拥有独立知识产权的“包装”；而对市场力量薄弱的小品牌，通过、合资、贴牌、包销等模式，可以介入上游企业。
向投资人转型
“共好”是商源的商业理念，也是其赖以发展的灵魂。用资本的链条仅仅可以将众多的合作伙伴团结在利益的目的之下，而不同背景、不同规模、不同文化的人走到一起，共谋大事，需要的是文化的融合和价值的认同。
“引领行业潮流，创造共好境界”，朱跃明的“共好”由此而生。“我们走的是‘共好’之路，一件事情对我们有利，对经销商有利，对厂家，对员工应该都有利。这并不是钱的问题，而是经验的共享。”靠着这样的商业理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。
2003年商源的销售额是5亿元，朱跃明预计2004年的销售额可以达到7亿元：“我们现在还是矮子里的将军，一个企业没有10～20个亿都不算大。”
问及朱跃明成功的原因，他总结说是 “70%的准备+30%的冒险”。
“创新、改变需要勇气。但成长更需要有眼光和远见，要把现在做的一切当作是为了今后做的准备。”
朱跃明的管理之道是“企业的关键是人”。在商源，每年用于员工培训资金达到几百万元，这才是让朱跃明心中有底的企业的“后劲”。
通过以资本为纽带，将人、网络、品牌串起来，这是朱跃明眼下也是未来最看重的事情。“我将来为自己的定位是一个投资人。投资企业、投资人、投资品牌。在我们的统一战线上，造就50个、100个老板，造就更多的成功者。”
记者感言
朱跃明常说，“做一件事情要对商源有利，对经销商有利，对厂家、对员工有利。”
在经销商的行当里，利用几个产品、几个品牌谋求线性成长的多如牛毛，但如何才能实现综合、系统的几何级跳跃成长，恐怕就要寻找到那个“火箭”助推器，国际巨头的诞生，无一例外都是由于善舞资本的长袖。中国许多制造型企业已经大大尝到了玩转资本的甜头，在思想相对保守、经营模式相对落后的经销领域，对资本运营的觉醒则显得更难能可贵。
而从一个“卖酒人”到一个“投资人”，到一个“布局者”，资本仅仅是手段，谋求“双赢”的心态，树立“共好”的理念，才能让所建立的企业集群更加具有凝聚力。
打造“超级大”模式之四：物流优势掌控终端
代表人物：刘宝林，九州通集团有限公司。
刘式定理：树己所长，借人之“短”，挖掘“搬运工”背后的价值，加强自己在供应链中的位置和掌控力。
人物素描：为人低调的刘宝林，在看似“无缝”的市场中，总能找到最恰当的方式生存下去，并且如鱼得水。正是这种特殊“能力”，让他逐步完成了从赤脚医生到超级经销商的角色转变。
刘宝林
一张物流网和一个零售联盟
文/本刊记者 邱小立
掌控终端是每个商的梦想！
刘宝林用4年时间，用在流通领域取得的物流优势，开始大面积吞食零售终端。
有资料表明，2003年九州通整体销售额达61.68亿元，纯利率为1.38％。在中国医药经济研究中心2003年医药分销企业销售额排名中，这家2000年才成立的公司位居第三，而且纯利润率也高于大部分同行。
应时而动“快批”起家
刘宝林说，没有“物”根本谈不上“流”。作为药品批发企业，只有像流水一般流动起来，才能够顺畅地发展。2000年成立的九州通建立了一套快速批发模式，通过加快资金周转速度获得盈利空间。
九州通的客户群中以药品批发商、药品零售商、小型医院诊所为主，这些企业对价格压得很低，进货金额也较小，在医药市场中所占份额不高。所以过去在医药行业处于弱势地位。但也正因为这些特点，所以九州通可以要求与他们现款现货交易，保证批发企业的资金能及时回笼。
要想做到低成本出货，一个必备条件是低成本进货。下游的现款交易，反过来使得九州通可以与上游生产企业现款交易，赢得低进价货。
正是由于针对那些对价格敏感的下游企业采用了合适的价格策略，使得九州通的药品周转率远高于竞争对手，目前，九州通年资本周转率是15次，而一般的药品批发企业是3次。
土洋结合编织物流网
刘宝林强调：医药批发企业的核心竞争力表现在市场覆盖能力、物流配送能力和客户服务能力等多方面。
为了提高市场覆盖能力，2000至2003年，九州通采用合资、重组的方式在湖北、北京、上海、河南、广东、新疆、重庆等地建立了分公司，形成了一个覆盖全国的网络。下游企业对九州通的期望，除了低价之外，就是服务。而目前，大部分零售店并不具备物流配送能力，所以送货上门就成了九州通的一个服务承诺，但送货上门需要强大的物流配送体系做支撑，7家分公司，物流中心是他们最重要的角色之一。
2000年以后，虽然国内医药批发企业掀起了物流投资热，但能够真正做到降低物流费用的企业并不多。刘宝林指出：“过早地陶醉于现代物流，和一味地追捧传统模式都是不可取的。在服务、质量日趋优质化的商业时代，最终的竞争或许还会落实在价格上。医药行业引入物流，最终目的也不过是为了降低成本。” 与其他企业不同，九州通在建设物流配送体系之初，并不是直接采用自动化设备，而是采用了“人海战术”运作模式。
早在2001年，九州通创办的九州通医药网首批获得具有经营性互联网药品信息服务的资格。九州通也希望基于网站开展电子商务，推行网上沟通、签约，网下配送、交易的运作模式。但网络运营的整体环境不具备，让九州通不得不放弃了这种可以节约人力成本的现代物流运做模式，继续采用配备大量员工的人海战术。
不过，这毕竟是暂时的办法，现代技术传递信息的客观条件已经成熟。而且，九州通的经验显示，当同一个物流中心日进出量在1000万以下时采用传统人工操作的物流模式是比较经济的，当超过1000万时，现代自动化物流模式要更经济一些。所以，2003年九州通就开始针对业务量比较大的物流中心进行硬件上的改造，同时在软件上，对分散的集团进行了整合，从而提高了整个集团的管理效率及各分公司的经营效率。
这种土洋结合的办法，让九州通低成本、短时间编织出一个强大的物流配送体系。低廉的价格加上完善的物流配送体系，吸引了大量的同级批发商、二三级中间经销商、终端型的医院、乡镇卫生院和零售药店前来采购。到目前为止，与九州通合作的下游客户已经接近两万家。
强大的物流带来了强大的销售能力，从而形成对企业的强大吸引力。截至2003年，与九州通合作的生产企业有5000家，其中相当一部分是把九州通作为他们的一级经销商，甚至是总经销商。九州通经营的品类品种也得到了拓展，中成药、中药饮片、 医疗器械 、保健品等品类的1.3万余种品种都被列入业务范围。众多的客户无疑给九州通带来了巨大的规模效益。
用局部优势主宰全局
不论是政府机构还是行业协会，近年来都把连锁经营作为医药零售的既定目标，追求规模效应。“10家以上分店，自备配送中心”是政府提出的硬条件。但事实上的模式是，医药连锁企业大都没有自己的配送中心，药品配送直接由各分店向批发企业要求，最后由总公司与批发企业结账。国内医药零售行业，由于历史的原因，还是以单体店、小规模连锁为主。零售店的困境，让九州通再次找到进入零售领域的突破口。
2003年年底，九州通提出建立零售连锁网，借此提升其对终端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟连锁的方式，目标是单体药店，因为单体药店具有经营灵活、效率高、易操作、方便监控等特点，并且多为势单力薄。而九州通除了具有比较完善的物流配送体系外，还因为与众多生产企业建立合作关系，品种比较齐全，能够满足大部分零售店的需求。现在九州通正在致力于建立一个统一的配送中心，收编各单体药店。
九州通采用的模式是各单体药店向九州通交一定的费用后，在名义上成为公司的加盟连锁店，统一进货、统一招牌、统一标识、统一信息系统。但是各单体药店的独立法人保持不变，可以独立经营，独立财务核算，这种做法明显地有别于现在的以资本为纽带的医药零售连锁企业模式，让九州通快速、低成本收编一群单体药店，达到掌控终端的目的。
目前，这种加盟连锁的方式收效非常显著，光在新疆乌鲁木齐市，今年5、6月九州通就收编了80多家零售药店。
记者感言
发挥自己的长处总比改正自己的缺点容易得多，见效也比较快。
“搬运工”现在已经成为许多人最不齿的经销商的角色与功能之一，但谁也不能否认，物流是经销商最基本的职能，也是经销商最无法被替代的职能。关键是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬运工”职能背后的价值。
回想九州通用不过五年的时间，做到年销售额60余亿元的规模，正是善于用其所长，攻其所短，在最短的时间里实现了最快的增长。
从批发商的一些基本职能入手，如何使这些基本职能尽可能发挥到极致，是当前批发商最需考虑的问题。在这之后，才是运用新的视角和方法来转变经营模式或进行全面改革。刘宝林正是把经销商最基本的物流体系，发挥成自己的最大优势，从而将更多的资源和机会收编到自己的盘子里。
2策略篇
一、打造“超级大”之包装指导 “名气”两个字很值钱
文/上海英昂管理咨询公司总经理 郭金龙
经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装。
最实干的经销商，不一定赚最多的钱！
每个经销商都认为自己是最认真的、最实干的、最有能力的，但大多数人认为的“最好”的经销商的标准，同经销商自己的标准是一致的吗？其实差异巨大！更要命的是，所谓“最好”、“最大”、“最有实力”的经销商又有多少人知道？你是谁？你在哪里？
因此，还需要有名气。而我们很多经销商往往只重视埋头苦干做规模，不太重视也不懂做名气。
制造业的产品有了名气，消费者就会抢着买，经销商就会争着。从经营的本质上讲，做经销商之道与做厂家之道是一样的。而同样的话题，放到经销商的身上就不一样了：谁是中国日化行业最大、最知名的前5个经销商？在东北谁卖方便面最多？谁又是华东最大的白酒经销商……
想想看，如果大家都知道了你是某某行业或某某区域的前几名的大经销商（仅仅现在产品的厂家或道上的几个哥们知道是远远不够的），你做生意还难吗？你选产品还会这么累吗？现在看起来的有些问题还是问题吗？
经销商的价值是包装出来的
作为产品制造商，早已明白这样一个不争的事实：产品要想成为畅销的商品，一半靠质量一半靠包装。甚至有些迅速打开市场的产品靠的就是“三分质量七分包装”！因为，产品内在质量的高度同质化使制造商更加注重形象的差异从而制造品质的不同。但是，大多数经销商并没有认识到这个道理，特别是经过长时间奋斗已成为大型经销商的朋友，习惯固守已有的经验。
你与其他经销商有什么不同？你凭什么要求制造商更多的优惠政策？凭什么要求下游分销伙伴更好的合作支持？
打破同化的最好办法就是制造差异化。这种差异化包含二个方面：内部差异化和外部差异化。内部差异化主要指的是经营方式、经营品种、管理模式等；外部差异化主要指的是企业形象、企业声誉、人的行为等。内部差异化是基础，需要长时间积累；外部差异化是内部差异化的识别，是可以“制造”出来的。现在经销商制造外部差异化的意识和能力普遍缺乏，但是对于大经销商而言，一旦制造出差异化，就意味着制造出了与众不同的优势，就能抓住新的发展机遇，就能产生新的赚钱能力。
经销商尤其是现在经营规模已经比较大的经销商，未来的发展离不开两条：内部的企业化及外部的品牌化包装。
经销商打造名气的三大障碍
仔细研究就会发现一个很有意思的现象：既有实力又有名气的经销商太少了。为什么会有这样的不对称现象呢？主要原因有以下三条：
1.观念障碍：经销商怕自己的财富曝光。这是老旧的保守观念所致，这种观念在经销商内心中的反应是，小富则安。而深刻的原因是经销商的群体弱势，大多数经销商出身低微、素质不高、社会话语权少。但是，环境和竞争已经有了巨大的改变。如果继续抱着这种老观念怎么可能有发展？怕是没用的，关键是比较风险和利益。
2.惧怕厂家：有一个做国际品牌产品的经销商年营业额已经达到了两个多亿。但是利润只有可怜的三十几万！想寻找新品多赚点钱却像做贼一样，不敢出名，结果满世界地东奔西跑追着厂家转，几年下来收获很差。为什么他不敢出名让厂家主动上门呢？答案是怕现在的国际品牌修理他。实际上，有这种惧怕心理的经销商也不在少数，说到底是没有向厂家叫板的底气。但是，要明白越怕越没有底气，可能最后变得“不得不怕”就更惨了。
3.不懂方法：一提到打造名气，很多人就想到做广告要花钱，而我们很多经销商最不愿意、最不习惯花得钱就是这种钱。其实，出名的方法有很多，比如：演讲、写文章、接受采访、赞助公益活动、出版书籍等，当然费用允许做广告是最直接的。就我个人观点来看，有实力、有眼光的经销商主动做广告越早越好，原因很简单，现在经销商做广告的很少，广告的效果就相当于制造商十年前的广告效果。
如果你是一个有抱负的经销商，如果你想轻松地赚钱，如果你想摆脱厂家的控制，那么尽快做两件事足矣：包装自己，赶快出名。
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杨老板是西北的一个大经销商，经营食品生意八个年头，销售区域覆盖了三个省区，仅白酒每年销售额就达到一个多亿。但近年来，厂家的要求也越来越高，同行竞争也恶劣起来，利润逐渐下滑。
从2001年年初到2002年底，杨老板折腾了将近两年，主动联络、洽谈，做了三个白酒和一个啤酒，效益都不是很好。痛苦反思后，杨老板得出了结论：一个人到处乱跑、空手空嘴乱谈不会有好结果。
2003年年初，杨老板请人花了一个多月的时间，对自己和公司里里外外彻底包装了一番：内部――设计了公司形象识别系统，制作了公司的介绍手册和光盘，重新装修了营业和办公场所，人员和机构进行重组任命，制作了统一的员工服装，喷新了所有车辆等；外部――制作了公司业务和实力展示说明的电视广告片，杨老板还受邀参加了两次媒体对话节目，同时利用新年在三个主销城市联合厂家举行了公益活动等。
公司包装工作三个多月后，生意一个个撞上门。甚至在春季糖酒会后，迎来了国外的两个酒类厂家的登门拜访，其中一个国际知名大品牌指名杨老板做整个西北大区的总。选择机会多了，杨老板综合考虑后签订了两个新产品的经销协议，同时原来合作的几个厂家也对杨老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的经销条件，使公司一下子摆脱了被动下滑的局面。
二、打造“超级大”之内功点拨 逆思维打造超级大经销商
文/RSR Retail-Channel Research Co. 总监 刘文峰
作为区域市场最具实力的经销商代表，樊晓军和杨强均牵头成立了省内的经销商联合会，樊晓军还积极奔走成立全国经销商联合会。美国有一个全国性的零售商联合会，为零售商提供各种服务，很多零售商都在店内悬挂着这个组织的标志。但有趣的是，这个联合会是由美国一个经销商巨头投资建立的。
经销商联合会，还是零售商联合会，这是一个思路的问题。
目前在美国，沃尔玛等超级零售终端占据着绝对主导地位，渠道越来越扁平化。而这些超级零售终端80%以上的货品是由制造商直接供货的。在美国，有些超级大零售终端甚至发出通知，如果供应商不是厂家的话，在下一年度的合作中将不受欢迎。这是一个极其典型的例子。这种超级大零售终端直接制约了经销商生存的空间，雪上加霜的是，品牌厂商给予经销商配送服务的利润空间也越来越少。但就是在渠道扁平化最为典型的美国，恰恰正是因为有超级大零售终端的出现，却造就了一些超级大经销商，如FLEMING，品种超过了上万种，辐射区域遍布整个美国，有些还登上了世界500强的位置。而超级大经销商又是一个历史的发展趋势。
扁平化生态中“超级大”的生存空间
很多人都认为，在超级大零售终端的挤迫下，大量中小型企业与其的谈判力越来越弱，因此，会依附于这些超级大经销商的门下来进入超级大零售终端。但其实，这是一种典型的从卖方立场考虑问题的思路。我们应该换一种思路，从买方市场的角度来看问题，所谓的买方就是指零售商。超级大零售终端的出现严重压制了中小型零售商的发展空间，这些中小型零售商大多是家族企业，他们要么认命选择消亡，要么去和大终端抗争。如何去抗争？就需要大的经销商来帮忙，这才是经销商的一块市场空间。
如FLEMING，他不是沃尔玛这样的零售巨头的供货商，其核心的客户就是散落在美国全国家族式的中小型零售商。 而这些中小型零售商凭什么要从FLEMING这里进货呢？便捷的物流、丰富的货源、有吸引力的价格是FLEMING为这些中小零售商提供服务的核心竞争力吗？这些优势也是我们很多经销商所认为的自己的核心优势。而这些服务并不是独特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心竞争力，仅仅是FLEMING提供的一部分服务。
经销商建立的零售商联合会成为桥梁
意识到了自己的市场所在，FLEMING非常聪明地做了一件事：他出资建立了一个中小零售商联合会（简称IGA），这是一个中间机构，以极低的费用吸收中小型零售商做会员，为他们提供服务，教他们如何与大终端竞争，提供零售管理技术的知识和市场策划服务，并做他们的采购顾问。条件就是让零售商从FLEMING进货，当然并不是所有的货都必须从他这儿进。
请注意，是一个经销商投资建立了一个中小零售商联合会，而不是经销商联合会。这和我们的思路完全不同。这两个事物之间存在着本质的区别。
关键在于这个组织者，也就是这个经销商站的角度不同。建立零售商联合会，是站在买方，也就是零售商的角度，用一个中间机构，以专家的身份来服务中小零售商，和中小零售商站在了一条战壕里；而建立经销商联合会，则是站在卖方，也就是经销商的角度，一开始就将自己放在了与买方对立的一面，零售商能听经销商联合会的吗？肯定不听，因为那不是自己的组织。双方只能站在谈判的立场来合作，谈不拢，就变成经销商去开超市了。但以经销商联合会为载体，大家合作开超市，却越开就越麻烦，因为他碰到了现在超市生存难的问题了。现在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供货商收取各种各样的费用生存，但在大家合作开的超市中，怎么向会员收费呢？
最丰厚利润来自中小型零售商
对于超级零售终端来讲，一些比较偏门的、厂家不可能直接供应，或者说生产规模很小的产品必须由经销商来供货，但这些产品在超级零售终端中不是主流产品，大经销商在这方面不会有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通过中小型零售商掌控市场。
为这些中小型零售商供货，经销商的利润来源于三类产品：第一种产品是为大型的厂家做配送的，因为中小型的零售商是很分散的，对于大型厂家来说愿意交给你做，但经营这种产品利润很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二种是大批量的、需要跨区域调配的中小型品牌，这是经销商目前的主要生存空间。因为中小超市找不到这种企业，而且这种东西对双方利润也比较高。第三类产品，如果超级大型经销商要树立自己的品牌，就要有自己的自有品牌产品。
有那么多著名品牌，卖场凭什么卖经销商的自有品牌呢，如果不好卖怎么办？所以，这些经销商自有品牌产品主要是通过经销商掌控的中小型零售终端来进行销售，这是作为一个大经销商为小零售商服务的附加条件来做的。由于利润空间掌控在自己手中，所以这些产品的利润最高。最后，只有你掌控了这些中小型零售商渠道，进而影响了消费者的日常购买行为和货币投票，进军超级终端也就有了资本。
三、打造“超级大”之世界反光镜
美国经销之路模仿还是借鉴
文/杨谦
目前，美国的一个产品到消费者手里大约平均需要2～3次的周转频率，也就是说产品从制造商到物流商最终到消费者的手里只需要2到3次的传递过程，在日本和我国却需要4～5次频率。这是渠道扁平化的结果。
在这种“营商环境”下，是不利于经销商存在的，尤其是中小型经销商基本没有生存空间，只有那些具备大规模、专业、高服务品质的经销商才能获得生存的空间。
“超级大”的中国式生存
估计未来在三到五年内，在中国，沃尔玛这样业态的零售终端会占市场的30%～50%的市场份额，未来将是它们的天下，百货业可能占有的比率不会超过10%，剩下的可能就是连锁店或专业卖场。
如果是按照这样的格局，其实中国经销商以后能够服务的领域并不是像跨国公司这样的大型零售超市，而是百货业或者是专卖店。也许利用中国本土特有的优势，中国经销商还可以获得相对丰厚的利润。
在刚刚开业的北京沃尔玛宣武店，入口处的爱心中联大药房药妆店引起了记者的注意，店内的妆字号产品约占43％左右。其实，这两年北京的大型连锁药店卖化妆品的专柜并不少见，但这种专门的药妆店模式还是首次出现。爱心中联的业务主管介绍说，在宣武区开药妆店是考虑到这一地区的平价药店太多了，药妆是公司差异化经营的一种尝试。
药妆市场吸引药企涉足药妆店这种业态最早出现在美国，之后在日本、韩国、新加坡等地盛行。药妆店的弹性很大，既可以开设单独的店铺，也可以开在大商场内。经营化妆品的药妆店实际上是零售药店的多元化经营，随着我国对处方药如抗生素类药的购买限制，化妆品实际上已经成为药店不可忽视的一个重要财源。
药妆店的发展无疑是建立在充足的货源之上。目前，国内市场上较活跃的药妆品牌只有来自法国和美国的4个品牌，1998 年法国化妆品品牌薇姿登陆中国，首次为中国带来了“药房护肤品”的概念。其后，依泉、理肤泉、雅漾等也陆续来到中国，加入药店专营的化妆品行列。通过几年的运作，其倡导的“皮肤科辅治疗产品”“敏感性肌肤专用产品”的品牌形象开始受到消费者的认可。
薇姿等品牌在中国药店取得的良好战绩引得中外同行跃跃欲试。2005 年11月30 日，日本资生堂旗下子公司资生堂药品株式会社，携其针对干燥肌肤问题的著名品牌菲璐泽“杀入”国内药妆市场。资生堂药品株式会社表示，将在中国北京、上海等7 个城市共550 家销售点出售，该品牌销售渠道将仅限于药品零售店；之后，日本第二大化妆品品牌嘉娜宝化妆品旗下药妆品牌也宣布将于年底正式进入上海四大药房；与此同时，首家日资独资医药商业公司日美健药品（中国）有限公司日前宣布，要把日本的化妆品输入中国，开发国内药妆市场。据悉，该公司于2006 年1 月份正式营业，主营业务是医药保健品和化妆品，通过批发形式将日本的名牌产品引入到中国，而国内的零售药店将是日美健重要的下游客户。
就在众多国际化妆品巨头纷纷进军中国药妆品领域的同时，来自广东省美容美发行业协会的信息显示，国内医药行业涉足美容化妆品领域的热度也在不断上升，从1996 年只有六七家药企在广州美博会上亮相，到2005 年末已骤增至170多家，而且有不少是全国著名的医药企业。例如，广药集团旗下的老字号敬修堂，最近正式宣布进军中药化妆品领域，并率先将几个具有特色的中药化妆品推上了美博会。与此同时，该公司还创办了首家药妆店旗舰店，并大量吸纳加盟者，迅速扩军；以生产传统凉茶著称的广州王老吉药业，2005 年上半年也悄然推出了首个外用美容祛痘产品，在美博会上取得良好战绩之后，他们对市场前景信心十足。
更令人瞩目的是，一些药界龙头企业也高调介入了药妆行业，如健康元药业通过与生产新肤螨灵的东风制药成立合资公司之后，立志成为化妆品行业的新霸主；成都地奥集团也把化妆品作为企业新的经济增长点，最近正式进入时尚的面贴膜市场；正在努力打造全国最大外用药生产基地的广东顺峰药业，则不失时机地推出了整套护肤用品。
据业内人士分析，药企涉足化妆品领域的原因主要有两个：从主观方面来看，企业的发展观念有了改变，一些企业树立起了“大医药”观念，把与药品相关度较大的化妆品、健康用品等都纳入了发展范畴。从客观方面来看，近年来国内制药行业平均利润不断下滑，企业危机感加深，迫使他们要寻求新的经济增长点。广州敬修堂药业表示，现在“做药”的门槛越来越高，新产品研发投入巨大，周期很长，令一些实力不强的企业望而却步。相比之下，化妆品投资和失败的风险则低得多，化妆品虽然在广告投入上要大些，但利润回报也高，这就是化妆品对药企具有强大吸引力的原因所在。
药妆店昭示药店多元化方向随着国内医药销售竞争日趋激烈，一些药店在扩大规模、发展连锁店的同时，也开始尝试多元化经营。业界普遍认为，国内开设药妆店的想法最初起源于法国药妆品牌薇姿的药店专营式销售，据数据表明，薇姿2004年营业额达到4亿元人民币左右。部分经营者在尝到药妆销售的甜头之后，开始将某些店面改造成药妆店，如杭州的武林药妆馆、深圳的海王星辰药妆汇、昆明的福林堂健美工房等皆源于此。
品牌化妆品的商认为，化妆品进入药店可以避开大商场高额的入场费，节约经营成本，而且化妆品走药店销售的渠道更容易把品牌形象打入市场，增加消费者对品牌的信任度。光顾药妆店的顾客则通常认为，药店卖化妆品，质量相对来说比较有保障，因药店的监督机制、检查力度比一般百货商店要大，因此更相信药店的化妆品质量。而且，在买保健品的同时，选择相匹配的化妆品，不仅方便，效果可能更加明显。
北京金象大药房董事长徐军透露，经营化妆品的药妆店，实际上是零售药店的多元化经营。随着国家对处方药，如抗生素类药的购买限制，化妆品实际上已经成为药店的另一重要财源。金象大药房很早就尝试了化妆品的经营，薇姿品牌的化妆品不走百货商场渠道，仅在药店销售，目前该品牌在金象的销售很让药店经理满意。金象2006 年可能会考虑引入外资，进行资产调整，并将一些国外的产品引进来，向药妆店方向发展。2005 年4 月，北京金象大药房、湖南老百姓大药房等多家企业赴日，对日本药妆行业进行了为期8 天的考察。考察结果显示，药品经营近年来在日本连锁药店中开始处于次要地位，连锁药店的药品经营只占31．2％，而日用杂品占24．6％，化妆品占22．7％。多元化经营已成为日本普遍的做法，也是连锁药店的必由之路。
在台湾，大型药妆店的药品经营仅占20％～40％，化妆品及健康食品、生活杂货用品的所占比例较高。在利润上，目前台湾传统药店的毛利率约40％～45％，复合式经营的大型药妆店由于商品构成的不同，平均毛利率约20％～30％。虽然传统药店的毛利率高于大型药妆店，但传统药店的规模不大，在规模效益上无法与复合式经营的大型药妆店相比。
2005 年3 月，国内首家外资药妆连锁店康是美在深圳正式营运。康是美是台湾药妆店第一品牌，深圳康是美药妆店是由台湾统一集团与健康元共同出资引进的。据统一康是美商业连锁（深圳）总经理高明义透露，第一阶段拓展主要以深圳地区为起点，第二阶段范围将扩展到珠三角及周边地区，预计三年内开设30 家店，五年内开设100 家。
业内有关人士分析说，药店经营者引入化妆品经营，尤其是有一定特殊功效的化妆品将最大程度地利用店面每一平方米，既降低了成本，也提高了经济效益。同时，多种产品经营不但能让顾客享受到更多的方便，还有利于聚集人气，再带动销售。另外，有药用功效的化妆品按药品的模式来销售，能给消费者带来安全感、专业感。
药妆模式有待市场检验清华大学医药总裁培训基地的专家认为，药妆连锁新模式有待于在未来三年内接受市场考验。开药妆店决非单纯的策略转移，不仅要重新整合原有的供应链，而且在进货渠道、营销方式、顾客定位、店面管理各方面都会跟原来有所不同。
一、美好的市场前景
2000年，全国医药商业销售超过1500亿元，其中OTC类约占15％；同时，它还以每年10％的速度在增长 ；
二、巨大的本埠市场
据非官方统计，武汉医药市场上的零售药店有近1500家；虽然这一数字有点过时或是夸张；但据九州通等操作零售终端多年的医药公司透露，规模大、经营善、信誉好的零售药店也远远超过了600家；
三、规范的游戏规则
经过医药流通市场的整改、GSP换证验收，以及一轮轮血淋淋的价格搏杀之后，整个医药零售企业的经营者们日益理智和成熟，从而促成本行业的游戏规则亦日渐规范，此时正是我们挥师突进的大好时机。
四、突现的同行压力
据调查，九州通、新特药、神州、康欣等医药商业单位，都已先后成立了新药推广部、终端服务部、OTC部等部门，以为数不多的、利润空间较大的几个品种为依托，操作终端市场，既形成了自己独特的零售终端网络优势，又赢得了可观的利润。同行抢占一步先机给我们带来的压力是不言而喻的！
组建OTC部，进军OTC市场，时不我待！ OTC部能给A公司带来什么？－－部门定位
A公司设立OTC部，狠抓本土化终端市场，最终目的是要通过对终端网络的掌握和控制，实现公司在本阜市场的区域性垄断。对公司而言，OTC部扮演了一个什么角色呢？
1、销量的源头
公司经销的产品的实际销量来源于哪里呢？是下级分销商吗？不是！整车贩卖给下级批发商，虽然销量大，但这不是销售；仅仅是放置产品的仓库转移而已。因为，产品没有到消费者手中，下级分销商仅仅是一个“二传手”，产品的实际销量来自于消费者在终端售点的购买。本阜市场上的零售终端更是能够带动产品的整体流速。OTC部正是以武汉医药市场上的零售终端为重点客户。
2、谈判的筹码
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是制造商长期竞争的焦点，制造商将不再需要批发商做大区和全国独家经销，而更多地把希望寄托在广设销售商密集分销、强化终端管理争夺终端市场占有率的方向上，批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。公司欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为公司与上线客户（生产商）谈判的必备筹码。
3、促销的手段
产品短缺的时代已成为历史，没有同类品种的产品也不复存在。客户不再会为买某个产品东奔西跑，买不到甲就买同类的乙，选择多的是，因而购买是否方便成了影响购买行为的主要因素。产品只有占据终端市场在售点上与消费者见面，才能方便被消费者购买。增加消费者的购买方便程度，也就增加了更多的销售机会。
另外，消费者购买行为还要受到销售现场的影响，做好终端促销，终端店内的卖场魅力、气氛、生动化陈列效果与POP广告等，会左右消费者的购买意识，刺激消费者的购买欲望。
4、竞争的利器
面对琳琅满目的同类产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。OTC部的终端直销队伍，会获取或创造如下优势：（1）、新产品上市时，可以很快地使产品铺市率提升，并创造行情价和流行趋势，（2）、及时全面反馈同类品种的流速、价格、促销等信息；（3）、增加货位，提高销售机会，同类品种因此被挤出了货架，挤出了市场，加强了终端控制，（4）、挤占末端通路的资金，把同类品种堵在终端店堂之外……
OTC部不仅能给公司创造直接的经济效益，还是公司的一笔无形资产，它为公司区域性的垄断开辟了销售通路，将使公司在本阜市场角逐中最终独占鳌头！ OTC部是做什么的？－－部门职能
在公司购进部指导与配合下，选择合适终端市场行情的好的新产品，开展终端铺货、送货上门、促销、收款等业务，既满足部分厂家终端市场产品上柜率、占有率的要求；又创造一定的利润，实现部门自足。
职能一：
推广新产品，获取新产品较高的利润空间，实现部门盈利；
职能二：
构建武汉医药市场比较完善的零售终端网络，增强公司在上线客户中的吸引力，让公司在产品时能获得厂家一个较好的政策支持；（如免费提供铺货品种、提供人员推广费、铺底货等）
职能三：
疏通流通渠道，确保产品的售点上柜率，加快产品的流速，让产品以较快的速度与最终消费者见面；
职能四：
依据零售市场行情，制定产品适当的终端供货政策，让零售商“乐得进”我们的产品；并以多种方式开展促销活动，让药店营业员“乐得卖”我们的产品；
职能五：
顺带普药，开展市内的普药配送工作，为客户代办开票、点货、装车运输等，以完善服务的方式促进公司普药新的增长。 OTC部工作由谁来做？－－岗位设置
一、工作保障
（一）、公司充分授权给部门是部门工作得以开展的必须保障。
1、品种选择谈判权：
依据终端市场情况，直接向厂家提出合作条件。不得由其他购进人员单独谈妥后，摊派到我部门强行要求操作。
2、政策享受权：
厂家所提供的支持政策，公司应下放到部门，以便于部门放开手脚操作市场。
3、人事考核奖罚权：
凡在我部门工作的人员，都归属本部门考核，部门可依据其工作情况对其实行奖优罚劣。
4、利润支配权
部门经营盈利收入，应由部门依据实际情况，自行分配。
（二）、公司必须对部门提供手续、场所、关系协调等方面的支持。
1、提供证照、发票等相关合法手续；
2、提供办公场所（三间办公室）和办公设备（电脑、沙发、桌椅、文件柜、电话等）；
3、部门所承接的品种，同样由质管部门验收，统一存放于公司仓库；
4、把部门作为公司的一份子，必要时出面协调内外关系。
二、组织结构及人员安排 OTC部怎样做工作？－－经营方式
外：代表公司开展业务活动。OTC部永远是公司的一个部门，在市场上在客户面前的一言一行无不着A公司的企业形象。对外，部门只能以A公司的名义开展业务活动。
内：独立核算、自主经营、自负盈亏。在养活自己的同时，以年度为单位向公司上交管理费（借牌费）。
一、指导思想：精进快出
精进：把好部门品种的选择关、进口关，只选择一些利润空间大，可以赚钱的品种来操作。
快出：加大营业员的推介力度，在药品相应柜台吸纳一批优秀的营业员为本公司的兼职促销员。保证货铺到终端后，能够卖得动。
二、细节要求
一）、开票
1、公司对OTC部：OTC部开票专员开好票，以借记的方式，从公司“购进”终端运作所需货物，并在部门内部做好“购进”明细账；
2、OTC部对业务员：以业务员为操作员，直接以终端客户的名称开销售票；
3、业务员引荐到公司直接提货的客户，由公司开票员以业务员的名字为操作员向客户开票，销售额计算到引荐的业务员名下。
二）、发货
1、终端业务的特点是“额度小、数量多”，如果每笔直接从公司仓储部直接发货，将极其繁琐，所以由公司凭OTC部开票专员所开具的“购进票”直接对“OTC部”发货；公司收到该“购进票”即视为OTC部对公司的欠款生成；
2、OTC部领到货物后，即转入部门的临时周转仓库；
3、业务员凭开票员所开具销售票，到部门出纳处领取货物；出纳收到业务员签字的“销售票”第三联即视为业务员对部门的欠款生成；
三）、货款
1、部门以成本价与公司按月结算货款，不足部分，视同部门对公司的欠款。依据所操作的品种数，公司对部门确定一“饱和欠款量”，超过饱和欠款量，公司可停止向部门的发货；
2、业务员回收货款当日交给部门出纳，出纳收款后，立即开具缴款收据，分别给业务员和会计，会计据此当天减少电脑应收账款。
四）四联单
第一联，盖上印章“实收以上货物，凭此联结款。收货人签字：”，客户收货签字后，业务员带回交给会计，作为减少电脑库存、增加应收账款的凭据。会计收到此联后，须向业务人员开具收条。
第二联，客户留存，作为业务发生的证明。
第三联，业务员签字“今借以上货物”交出纳，出纳凭此联发货给业务员，此联为仓库实物库存数量之证明凭据。
第四联，业务员自己留存，以作送货、应收账款等明细统计。
五）领货、送货、退货、铺货要求
1）领货
·业务员以区域为单位，每日下午填写货物需要计划表，由主管汇总，交部长核准
·专职开票员依据核准计划表，开“销售票”
·早集中时业务员凭签字的第四联“销售票”到出纳处领取货物
·计划人领货、清点，明确实发数量，有无空包装、坏包装
·计划人签字确认
·一旦签字确认，即视为计划人的借货成立
2）送货
·客户留存销售票的第二联，作为退货凭据
·货物送达客户仓库后，双方当场清点
·要求客户在销售票第一联盖章处签字或盖章，明确实收数量
·货款结算方式及时间应在第一联上注明
·填注完毕的第一联应于当日下午回缴会计，以减少电脑库存和增加应收账款，回缴的《送货清单》除非用于结款，一般不予借出
·凡送货上门的客户，均须与之签订《购销合同》
·送货完毕，当日下午回公司立即依据第三联做好详细送货记录以做应收帐款统计之或与客户对帐之依据
3）退货
·要求退货客户出具所退当批货物的销售票第二联，以确定该批货物由OTC部所送
·查明该批货物效期，效期短于六个月的不予退货
·所退货物包装必须完好，以便再次销售或向厂家退货
·每退一品种，均须开具《冲红单》，会计依据《冲红单》增加库存、减少应收账款。
4）铺货
A）五不铺
·无证经营非合法企业的不铺
·信誉差结款难的不铺
·位置差走货难的不铺
·连锁分店无进货权的不铺
·直接来公司进货的不铺
B）四执行
·执行统一的铺货价格（散点、连销店执行不同价格）
·执行要求的铺货率
·执行实际的铺货量
·执行规定的进店及上柜时间
C）严禁因“两不”而引起的盲目铺货，最终导致货物整件原封未动地退回
·对分销商的分销能力把握不准：如有多少家分店、其中自营、加盟店各有多少；自营店哪些必须铺到，哪些可以不铺
·对产品的销售走向不清楚，没有结合产品的功效、价格、广告诉求等因素，综合考虑铺下去后能在多长时间内销完
六）药物赠品发放原则
1）发放对象：难以打交道的，可自主进货的药店
2）详细填写《赠品回执单》，并要求药店签收、盖章
3）药到店后，督促上柜，严禁简单的“仓库转移”
七）终端促销费兑现原则
1、为了打开市场或提升销量，可对部门规定品种实施终端费用促销
2．费用承诺对象：
1）对私营业主：可向店堂经理承诺，亦即“返点”
2）对公有、连锁性质药店：则宜私下向某一营业员讲明促销政策
3．兑现要求：
1）产品已经销到消费者手中，无退货可能
2）已向我方结算货款
3）实际销量为兑现结算依据
4）须详细填写《终端促销费兑现登记表》
4、须对所选促销员分品种作好登记。 如何对部门考核与结算?－－公司考评
一、考核方法
净值考核法：只看部门给公司赚了多少利润，不管品牌形象宣传、网络渠道等无形资产价值，公司以真实成本（开票价-返利-其它支持）与部门结算。
二、考核应参考的几个因素
1、部门上交给公司的利润；
2、大型连锁店和区级批发单位通过OTC部门业务人员做工作后自主到公司开票提货的销售额；
3、OTC部的2名促销员针对周边市场上的批发商开展促销所产生的销售额。 如何考核业务人员?－－内部分配
一、原则
级别尽量靠拢，业绩坚决挂钩。工资定等级，奖金靠业绩。年终拿多少，全凭真本事。
二、项目
工资：适当考虑电话费、误餐费、交通费
奖金：每月下发奖金所占当月毛利的比例为：
普药提成：由公司依据销量适当考虑
三、考核办法
（一）、七个区域的考核指标及计算办法如下：
·回款额比重=区域回款额÷部门整体回款额
·毛利额比重=区域毛利额÷部门毛利总额
·任务完成率 = 当月实际回款额÷规定任务量；
·利 润 率＝利润额÷回款额
·销售增长率 = 当月实际回款额÷上月实际回款额；
·回 款 率 = 当月实际回款额÷当月区域出货总价款
·事事落实情况：即临时工作安排及各项政策、常规工作执行落实情况。
（二）、操作步骤：
1．单项从优到劣排名打分：
·先算出单项指标系数
·按优到劣将单项指标系数排序，序号为n
·算单项指标得分：得分=单项指标满分÷7*（8-n）
2、单项得分相加，按总分进行最终排名
·各单项指标得分相加，得出各区总分；
·按总分从高到低排出各区域最终名次，得分越高，排名越前。 （三）、奖金发放规则：
1、依据部门当月综合效益，按整体毛利＊？％得出当月部门下发奖金总额；
2、总额 ÷7，得出区域奖金平均值；
