时间：2023-08-30 16:47:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司内部审计，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】财务公司；内部控制；问题；对策
随着市场经济改革的不断深入，金融业的快速发展，我国财务公司数量明显增加，在推动金融业发展、为企业发展提供充足资金上，发挥了不可替代的重要作用。不过在公司发展中，始终面临着内部控制不到位的问题，内部控制中的风险增加，使得企业发展存在较大隐患。本文主要就财务公司内部控制中存在的问题与解决对策进行分析和探讨。
一、财务公司内部控制中存在的问题
1.对内部控制重视不够
一些财务公司对内部控制问题重视不够，只是建立了内部控制制度，而在实际工作未能真正落到实处，在企业运营中，出现了重视经营、轻视内部控制的现象，着眼于眼前利益，而未能考虑到公司未来的发展。这种不重视内部控制的现象，导致公司机构设置不合理、权责分配不合理等一系列问题。
2.内部审计不到位
财务公司内部审计工作开展得不够理想，少数公司设置了内部审计部门，但由于内部审计机构缺乏权威性与独立性，且审计人员专业素质相对较低，导致审计工作的效果不理想。一些公司甚至未设置内部审计部门。同时部分财务公司会计核算不规范、基础工作薄弱，无法提供真实、完整的会计核算资料，导致内部审计工作困难重重。
3.风险识别和评估工作不到位
及时识别并准确评估内部控制中的风险，对于降低企业经营损失具有重要意义。但是目前财务公司在风险识别和评估上做得不理想。在风险识别方面，未设立专门的风险评估岗位及人员，风险管理不到位，且企业员工缺乏金融业从业经验，不熟悉金融业的法规制度，导致业务操作不规范，风险意识薄弱，无法及时有效识别风险。在风险评估方面：由于无法及时有效识别风险，待风险出现后再进行风险评估，为时已晚，导致公司被动应付，或无法控制内控中的风险。
4.信息传递渠道不畅通
财务公司信息沟通方面的问题，主要表现在两个方面：一是信息收集不充分，只注重公司内部信息的收集，而忽略了市场环境、政策变化等外部信息的收集，由于缺失重要的信息，使得公司经营风险增加；二是信息传递不及时：财务公司办公信息化建设水平仍然较落后，未建立现代化电子业务操作与管理系统，台账管理仍旧是手工方式，使得无法及时传递信息，影响决策的科学性。
另外，财务公司的内控制度不完善、缺乏内控方面的专业人才，也是面临的突出问题，需要给予足够的重视。
二、财务公司内部控制的对策建议
1.重视公司内部控制
为了提高财务公司内部控制水平，公司管理人员，特别是高层管理者应重视内部控制，加大对内部控制的人力、物力投入，重视内部控制制度建设，设置专门的内控岗位，并积极完善公司治理结构，合理分配机构、职权，为内部控制创造一个良好的环境。同时，完善内部控制监督制度，提高内控水平。
2.加强企业内部审计工作
为了加强内部审计工作，首先要健全内部审计机构与监督机制，为内部审计提供制度保障，确保有章可循。财务公司应设置内部审计岗位、结构，并提高内部审计岗位与部门的独立性、权威性。同时根据企业实际，逐步完善内部审计工作制度；加强对审计人员的培训，提高其专业素质、职业素养，使其更好开展内部审计工作。其次要按照国家规定，健全公司财务会计制度，可全面、真实反映企业财务活动，并提供真实、完整的会计核算资料。
3.加强风险评估
财务公司应及时识别、分析企业经营活动中的风险，并制定科学的应对之策。在风险识别方面：成立专门的风险管理部门，并加强对公司员工的培训，使其了解目前宏观经济形势、采财经法规、行业政策，以及风险管理的相关知识，增强员工的风险防范意识、控制意识，可及时识别各种风险。在风险评估方面：积极引进风险评估方面的人才，并利用央行的征信系统，构建科学、实用的信用评估体系，为制定风险控制对策提供准确的参考依据。
4.建立信息沟通渠道
财务公司应及时收集、传递与内部控制相关的信息，并建立科学的内部信息传递机制，促进内部控制机制与制度的落地生根。为了做好此项工作，公司不仅要收集与企业经营管理有关的信息，而且还要收集外币环境信息，主要包括行业政策、经济形势与市场竞争信息，避免重要信息缺失，降低公司经营风险。与此同时，加快公司信息化建设，在信息沟通中利用现代信息技术，优化业务流程，实现信息的及时互通，提高公司内部控制水平。
另外，公司还应加强内部控制的监督管理，及时发现内部监督中的缺陷与问题。完善内部控制评价标准，并实施有效的评价，明确审计机构中内部监督职责权限，提高内部监督的水平；加强对内部控制人才的培养，为公司内部控制提供高质量的人才，确保公司内部控制发挥出应有的作用。
三、结语
随着市场经济的发展，特别是金融改革的深入进行，财务公司的发展迎来了新的契机。为了促进财务公司的健康稳定发展，公司应重视内部控制，提高内部控制水平，有效防范各种风险。为了提高财务公司内部控制水平，公司管理层应重视内部控制，并加强内部审计，根据公司实际，逐步完善内部控制制度，从而提高公司整体管理控制质量。
参考文献：
[1]张春莲.企业内部控制中存在的问题与对策[J].中国乡镇企业会计，2010，01：119-120.
[关键词] 财务公司；内部控制；信息化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02
1 财务公司内部控制的定义及信息化下内部控制的目标
大型企业集团内的财务公司，其内部控制主要是为实现一定的经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。信息化环境下财务公司内部控制的总体目标是在保证业务目标与信息化战略目标高度一致的前提下，采取控制信息技术的风险、合理利用信息资源等措施手段，建立财务公司内部控制体系，实现企业效益最大化。信息化环境下财务公司内部控制的具体目标主要包括：
（1）遵循法律法规的合法性。在信息化环境下，不仅仅要遵循传统方式的相关制度要求，从系统设计到系统运行的全过程，还要遵循与信息系统相关的法律法规。
（2）信息资源的合理利用。在信息化环境下，信息系统与传统手工方式相比具有运行效率高的明显优势，但必须通过采取内部控制的方法加强信息资源的管理，确保信息系统数据、架构、安全策略等信息资源能够合理使用。
（3）防范信息技术风险的有效性。信息技术是一把“双刃剑”，因此财务公司只有建立健全的内部控制体系，才能规避和控制信息系统的有关风险。
（4）确保系统数据准确安全。在进行内部控制体系设计时，在系统程序中嵌入控制，通过平衡检查控制、合法性控制、输入输出控制等控制方式确保财务信息和其他信息的真实、准确和完整。
（5）确保信息系统的安全。在信息系统运行过程中，通过优化功能，及时运维、制订应急方案、购买较好的软硬件，采取有效的数据安全方法提高系统的安全性。
（6）确保问题纠正的及时性。在信息化环境下，通过内部控制体系对业务流程、交易数据、单据等的检查、记录、评价，找出存在的问题并及时进行整改，确保各项业务开展安全、合法、有序。
2 信息化的发展对财务公司内部控制的影响
信息化的发展改变了财务公司数据存取、保存、传递的方式和会计处理的模式，提高了业务运转与管理的效率。如随着中石化集团资金集中管理系统、财务公司核心业务系统、电子商业汇票系统的上线运行，使中石化财务公司内部控制由单一控制变成了多层次、全方位的控制，从单纯的控制活动到控制的诸多要素（活动、环境、程序、风险、制度）的综合控制，从控制财务到整个资源的控制。财务公司内部控制系统主要由5个基本要素构成，在信息化环境下，每项基本要素的内部构成却呈现新的内容，并表现出新的特征，也因此带来了内部控制新的变化。
2.1 控制环境的动态化
信息技术的发展，使得财务公司可以借助于计算机网络系统实现会计和业务的一体化处理，大部分业务的控制由人工转为信息系统自动控制，从事后的静态核算转变为事中的动态核算；信息技术集成了业务信息处理流程与会计信息处理过程，有效地提高了会计信息的实时性和准确性，从而避免了财务信息滞后于业务运作信息的现象，实现了财务分析与业务流程的同步，控制环境处于动态变化之中。
2.2 控制活动复杂化
在信息技术平台上，由于大量的人工控制被信息系统的自动控制取代，使得经营管理存在更多的复杂性，内部控制的范围相应扩大。同时在信息化环境下，业务授权、审批可以在线上完成，业务记录不再是书面的签章、编码、审批等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行线上记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响。因此，在信息系统内部建立严格的人员访问授权、数据接触控制、操作流程规则和职责权利分工体系尤为重要。
2.3 风险评估更加必要
在信息化环境下，业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。但与此同时，由于信息系统的应用，将使得公司数据的采集、处理和运用更加依赖信息技术和信息系统的实施效果，信息化环境促使信息存储高度集中、单位时间传递的信息量大为提高，业务操作流程复杂，这些都增加了信息化条件下内部控制执行的难度。如果信息系统失灵或崩溃，重要信息被窃，都将给财务公司带来不可估量的损失。因此，我们应当建立良好的风险控制、检查评估机制，减少信息系统失灵和操作失误产生的风险。
2.4 交流和沟通更加顺畅
信息化环境下，大量的管理信息、经营信息、会计信息、业务信息都集中存储在数据库系统内，并不断被实时更新。在信息平台上，员工可以更好地从信息系统中查阅有关的政策和法规，获取更多与其职责相关的控制信息。另外，财务公司在网络平台上构建与集团企业的联系机制，使财务公司与成员企业能及时进行沟通，更好地为集团内单位提供金融服务。
2.5 监督显得更加重要
信息化环境下，内部控制的程序化使得内部控制具有一定的依赖性并增加了差错反复发生的可能性。因此在信息化环境下，要及时了解原来设置在信息系统内的控制程序、控制要点是否过时，并及时评估业务流程控制点的运行状态，重新调整或更改设置在信息系统的运作流程和控制要点。财务公司除了需要建立健全的信息系统控制之外，还要通过审计活动审查与评价信息系统的内部控制建设及其执行情况，并提出审计建议。
3 信息化环境下财务公司内部控制存在的问题
财务公司内部控制经过多年实践，已取得了一定的成效，但同时也存在着一些问题。信息化的全面发展，为财务公司的发展创造了良好的机会，同时也对财务公司的经营管理提出了更高的要求。
（1）信息化环境下，随着财务公司各种系统的上线，大部分业务的创建、审批及会计核算均依赖系统自动完成。例如中石化资金集中管理系统推广上线后，资金流量大，业务笔数多，涉及的系统多、流程长、控制点多、对账量大。因此信息系统的风险控制显得特别重要，系统出现大的漏洞或出现失灵、故障，容易出现资金支付的安全风险。
（2）财务公司部分人员风险意识还比较薄弱，认为财务公司服务的都是集团内企业，出现风险的概率较低，因此出现对风险防范不够重视，对内控及风险认识不够，个别人员对制度、对业务流程执行不严，对检查不重视、不全面、走过场的情况。
（3）在信息化环境下，受互联网的影响，一方面，公司内部各部门之间的信息沟通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司资料和技术外泄的风险，使内部审计、稽核的难度增加。
4 对信息化体系下完善内部控制的几点建议
信息化的不断发展要求财务公司在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强信息管理者的专业知识，加强对信息化的认识，加强对信息网络系统的控制，进一步防范经营风险。
4.1 进一步改善内部控制环境，健全内部控制体系
财务公司应加强内部控制的环境建设，首先，参考国内外相关的信息系统安全的法制法规，对内部控制制度进行完善，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施；其次，高度重视企业文化的打造，建立包括价值观、道德观、信念、政策制度的企业文化，强化员工的风险意识。通过制定有效的奖惩政策，充分发挥人力资源优势，营造良好的内部控制环境。
4.2 加强信息化建设，加强安全控制
①进一步完善系统设计，优化功能； ②加强网络系统安全控制，加强权限及用户管理，对系统权限加强审批管理，对系统操作人员进行互相监督和制约； ③加强软硬件安全控制； ④加强系统功能和风险的培训，增强员工操作技能和风险识别能力。
4.3 加强专业人员培养
信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，提升责任心和业务水平及加强风险防范意识非常重要，另一方面要培养一批既懂内控，又懂信息系统，既熟悉应有控制，又熟悉一般控制，既掌握业务流程，又掌握关键控制的内控信息化人才。
4.4 切实加强对内部控制执行效果的监督检查评价
结合财务公司实际情况，需进一步完善内部控制评价的指标体系、标准体系和评价方法，建立一套规范的、具有可操作性和指导性的内部控制评价体系。检查要针对业务控制薄弱环节和关键控制点，通过不同部门交叉检查的办法，充分反映各部门的真实情况和存在问题，加强整改，提高检查效果和质量。同时，加强对重要部门、岗位人员的管理，定期轮岗，严防内部人员失职产生风险。通过内部控制的测试与评价，及时发现并纠正控制弱点，使内部控制在形式与内容、效率与效果上达到统一，真正发挥好内部风险控制的作用。
4.5 加强对信息系统的管理
财务公司实现信息化，核心数据和信息都保存在计算机中，关系到公司内部机密的关键数据和信息的破坏及泄露对公司的损失将是不可估量的，甚至是致命的。所以，对信息系统的有效控制是财务公司内部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相关的信息安全管理制度，构建实时的监控体系，有效地防治计算机病毒对网络系统的侵袭将是财务公司下一步工作的重点。
主要参考文献
【关键词】集团公司 子公司 财务监控
一、财务监控方式
1、资金监控。资金监控是集团公司对子公司资金存量和流量的监控，是企业集团母子公司财务监控的核心。资金监控最普遍的方式是集团公司同时设立财务结算中心和财务公司，实行一套班子、两块牌子的运作方式。财务结算中心是集团财务总部下设的职能机构，财务公司是独立法人，由集团母公司或集团主体企业出资控股，吸纳各子公司入股，采用股份有限公司的设立形式。建立财务结算中心和财务公司后，取消各子公司在银行开立的账户，全部集中到结算中心和财务公司开户，实行统存统贷、统一结算，并对各子公司资金实施调剂和监控。
2、资产监控。由于子公司的资产包含母公司的投资，故当子公司因为经营上的需要变更公司资产时，一定得让股东们知道，否则可能资产全部流失而股东还不知情。因此，母公司应设置资产变更条例以防止子公司的不法行为。
3、成本费用监控。重点审查子公司年初成本费用预算计划的科学性，并实施过程控制；子公司建立内部费用控制制度，报监管机构备案，监管机构定期对子公司成本费用开支标准进行审查。对于一些重点科目，例如递延资产的处理、固定资产的竣工入账、待摊和预提费用的处理都要严格监控。比如：对于待摊和预提费用，子公司根据具体情况确定的预提费用项目及标准，需报财务总监审批并报监管部门备案，预提数额与实际数额发生差异时，应及时调整提取标准，多提数额应在年终冲减成本费用，需要保留余额的应在年度财务报告中予以说明。
4、收入及利润分配监控。子公司应严格按《公司法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》、企业章程和其他有关规定合理界定收入，准确核算利润，按规定程序实施利润分配。监管机构对子公司收入、利润实现的真实性和税后利润分配的合理性进行监督管理。
5、财务报告监控。财务报告监控要求全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部财务监控的时效性和针对效，以实现企业集团的既定目标。这些报告包括：资产负债表、利润表、现金流量表、收入情况表、费用情况表、资产分析报告、投资分析报告、资金分析报告以及财务情况分析报告等。子公司应按月、季和年度向监管机构报送财务决算报表和有关财务报告，年度财务决算报表还应同时报送注册会计师的审计报告。
二、加强财务监控措施
1、加强制度建设，确保制度的权威性及其有效执行。集团公司应以国家有关法律法规为依据，在不侵害、不干涉子公司作为独立经济法人的地位的基础上制定有关实施财务监控的办法和制度来规范子公司的财务行为。统一的财务制度是企业集团开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行财务监控的前提条件。企业集团内部财务监控制度可以分为企业内部财务管理体制制度、资本金管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度等。
（1）企业内部财务管理体制制度的关键是明确企业负责人、财务负责人、财务部门以及有关职能部门在财务管理方面的职责和权限。
（2）资本金管理制度主要规定企业资本构成、筹资来源与方式、审批程序、责任归属、权利义务以及资本保值、增值、使用及核算要求等。
（3）资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资以及固定资产和无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。
（4）成本费用管理制度主要规定企业内部有关开支的项目、范围、标准、审批程序及权限与责任等。
（5）收入利润管理制度主要规定收入、利润的预测及日常管理、货款结算方式与收回措施及其责任，以及利润分配的方法、程序、比例及审批程序等。
（6）财务报告与评价制度主要规范企业应编制的财务报告种类（包括内部财务报告种类）及格式、内容、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标计算口径和评价方法等。
2、选择适合的财务人员管理模式。目前，集团公司对其子公司的财务人员管理大体采取五种模式：分权型、集权型、会计主管委派型、财务总监委派型和集中办公型。
（1）分权型管理模式是子公司拥有财务人员选聘和人事管理权。其优点是有助于充分发挥子公司财务人员利用财务会计职能为企业经营献计献策的积极性；缺点是财务会计信息很大程度上受所在单位领导影响，容易产生信息不实。
（2）集权型管理模式是由集团公司向子公司委派全体财务人员，财务人员选聘和人事管理权都集中在集团公司。其优缺点与分权型相对。
（3）会计主管委派型管理模式是由集团公司向子公司派遣财务主管，人事关系在集团公司。其优点是操作简便，容易实施；缺点是与《会计法》规定的各单位应有独立的财务机构和人员的规定相违背。
（4）财务总监委派型管理模式是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向子公司委派财务总监，其工资、奖金、待遇也由集团公司决定、支付，代表所有者对经营者及其行为进行监督，由子公司董事会授权其参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动。其优点是可以对子公司财务会计工作进行全过程控制，较好地避免了分权管理和集权管理的弊端。
（5）集中办公型管理模式是将企业集团财务人员从成员企业分离出来，成立会计核算中心，财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇均由会计核算中心统一管理，财务人员与子公司只是核算、服务和监督关系，不受子公司的行政干涉。其优点是会计核算中心处于中立立场，能够提供有说服力的指标；缺点是不能发挥会计的预测、决策功能，规避了子公司负责人的会计责任，违背了《会计法》的要求。
3、推进全面预算管理。全面预算管理是集团公司采用事先预算、事中监控、事后分析方法，通过对子公司下达分项预算和总预算，落实集团公司的财务目标，明晰各自的权限空间和责任区域，从而实现集团公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。全面预算管理的内容包括预算的编制、审批、执行、控制、调整和绩效考核。
鉴于企业集团多级法人制的特点，预算编制一般宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。预算委员会办公室将子公司报送的资金收支情况和会计信息等数据与预算进行比较，通过预算信息月报、季报达到过程控制的目的。同时充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力；针对预算执行的偏差，客观分析偏差产生的原因，提出相应的解决措施或建议。预算是为了把握未来的变化，适应形势的发展，而不是束缚自己的手脚，而未来必然存在某些不确定的因素，实际完全符合预算的情况是很少的，当实际的变化超出预计很多时就需要调整预算。为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价，我国企业通常称之为“考核”，并根据评价结果对子公司及其经营者进行奖惩，确保预算目标的最终实现。
4、加强定期和不定期的审计。审计在集团公司的治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据的真实、可靠性考虑，集团公司还必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计包括外部审计和内部审计，目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属外部审计，集团公司内部审计则主要由集团公司的内部审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司的财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
内部审计可以重点审计子公司是否按照企业成本开支范围正确计算成本、是否多提或少提费用、是否人为地调节利润水平；有无重大投资筹资活动；有无挂在往来账上而长期无法收回的债权；有无违规和为他人担保等。通过内部审计部门的审计，能够及时发现子公司财务和生产经营中的问题并提出管理建议；对审计中发现的弄虚作假、违反公司财务制度等问题，坚决予以处罚；集团公司根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，评价投入资本保值增值程度，兑现有关奖惩措施。集团公司监管机构对子公司法定代表人实行离任审计制度，子公司法人代表离任，须由监管部门委托社会中介机构进行离任审计。
5、利用信息技术实现企业集团财务管理创新。应用先进的计算机信息技术，推进企业集团财务与业务一体化管理工作，为财务集中管控与共享服务、动态绩效管理与决策支持及资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障，实现企业管理信息化。
应用统一的计算机财务软件，实现财务信息与业务流程一体化，是企业信息化建设的必然趋势，也是许多成功企业的经验。企业要找准切入点，从亟待解决的实际问题着手，以财务管理为依托，针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节，大力促进企业广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制、规避财务风险、加速资金周转、提高资金使用效率的目的。在这个过程中，要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。
（1）企业应选择使用国家认可的财务软件，全面实行会计电算化，并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。
（2）企业应积极推进财务与业务一体化工作，建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化软件，把企业规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。
（3）逐步引进先进的ERP软件。要吸收国外先进的管理思想，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构，将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机结合起来，合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。
【参考文献】
[1] 刘菁：企业集团财务控制研究[M].立信会计出版社，2007.
关键词：集团公司 财务机构 内部控制 改革思路
一、集团公司财务机构的设置
主要有如下3种组织结构形式：
1、控股型组织结构形式，在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时。相对说来缺乏相应的财务控制制度，导致公司财务管理混乱，集团公司未派出财务总监对其进行监督，容易出现挪用、贪污等严重损害集团公司的行为。
2、集中的财务管理体系，集团总部以服务和管理支持为主，分、子公司以执行和实际操作为主。总体组织层级分工体现协同效应的功能，用集团总部的专业化分工服务支持分、子公司财务集约的运行。以财务总监为核心。下设结算中心、核算部、财务管理部、财务信息部、机构管理部等，对集团财务实行统一管理，这样集团总部可以保证子公司的财务数据的真实准确，规避集团的财务风险。
3、法人交叉持股的组织结构
通过法人间相互交叉持股的方式，形成稳定的联合体。可以防止恶意收购的发生，保护了经营队伍的稳定；还可以将利害关系者对企业不同形式的索取与其作为股东的身份结合起来，减少不同利害关系者之间的利益冲突和磨擦。
二、集团公司内部控制机制的构成要素
内部控制机制的建立与完善，对于改善集团公司的内部控制现状，保证会计信息的质量，完善公司治理和信息披露制度，保护投资者的合法权益和资本市场的有效运行等有非常重要的意义。集团公司内部控制主要由以下五要素构成：
1、控制环境。是指对企业集团建立、加强或削弱特定政策与程序的效率有重大影响的各种因素，是其他内部控制组成要素的基础。它通常包括集团员工的诚实和职业道德、人员胜任能力、管理理念和经营风格。
2、风险评估。是指分析和辨认实现有关目标可能发生的负面风险。以便确定如何对其进行管理的依据。这些风险通常表现为各种潜在事项和因素，具体包括经营环境的变化、新技术的应用及文化体制改革带来的政策风险等。
3、控制活动。是为了确保实现集团管理阶层的目标而采取的政策与程序，包括授权批准、实物控制、职责分离、预算控制、会计系统控制、信息系统控制等。
4、信息与沟通。是指集团为了提高管理效能、促进员工全面正确履行职责而搜集、识别、交流各种内部和外部信息。信息与沟通的主要环节包括确认记录有效的经济业务、采用恰当的价值计量、在财务报告和会计报表中有恰当的提示等。
5、监控。是指由适当的人员评估内部控制的设计和监控内部控制运行情况的过程。监控活动包括日常的管理监督，还包括内部审计及集团外部团体进行信息交流的监控。监控情况应当以书面报告，并在报告中揭示内部控制的缺陷和纠正、改进机制，以充分发挥监控效力。
这五个要素相互联系，共同构成一个有机的动态管理系统。控制环境是进行内部控制过程的基础；监督是对内部控制过程的监控和评价；风险评估和控制活动都应属于内部控制过程的组成部分。从而应将这两个要素归入控制过程；而信息与沟通应作为内部控制过程的前提而存在，任何系统的运动过程都离不开信息，系统是依靠信息的传递来控制的，从控制过程到监督评价都必须以信息的畅通作为保障，因而应该将其归入到控制环境中。
三、集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体
1、集约化金融服务。从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向：集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容。而财务公司则是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态。走向国际化和全球化的企业集团将借助财务公司的金融、经济手段(而不是财务管理部门的财务、行政手段)，以资金的集约管理为核心，协调集团内企业的生产经营活动，根据集团发展的需要集中统一配置和管理的资金的流量、存量和增量，调剂资金余缺并合理引导资金的流向、流这和流量。从而根本改善企业集团的资金结构、资产结构和资本结构并提高资金使用的效果、效率和效益。
1.1 强化投资公司内部审计是集团发展的需要
强化投资公司内部审计是构建集团科技工业新体系发展的需要。集团提出了构建科技工业新体系、建设国际一流大型企业集团的战略目标。战略目标明确指出集团要构建起创新型、开放型、融合型的科技工业新体系，在军、民品各领域达到世界先进水平。实现这一战略目标，投资公司作为集团民品产业的主战场必将做出举足轻重的贡献。随着投资公司经济规模的不断扩大和资金投入的大幅增加，发展中的突出矛盾、普遍问题及潜在的经营风险也逐步顯现出来，其中一些问题也凸现出进一步加强内部管控和风险防范的重要性和紧迫性，强化对各级投资公司的内部审计将是加强投资公司内部控制、提升基础管理、降低经营风险、提高运行质量进而实现构建集团科技工业新体系这一战略目标的有效途径之一。
1.2 强化投资公司内部审计是集团审计工作会上提出的工作转型的需要
强化投资公司内部审计是集团内部审计工作转型的需要。集团在审计工作会上提出内部审计工作要理清思路，确定目标，努力实现内部审计工作转型，即坚持融入中心工作，服务发展大局，认真履行监督、控制、评价和服务四大职能，努力实现审计重心由以财务审计为主向管理审计为主转变、审计关口由事后审计为主向事中审计为主转变、审计内容由常规项目为主向重大产业化项目、重点工程和重要公司为主转变，深化审计改革，加强队伍建设，提升能力水平，促进集团经济健康发展。内部审计工作转型要求具体到强化投资公司内部审计，就是内部审计工作要融入集团经济健康发展的中心工作，以加强基础管理、防范经营风险为要求，全面覆盖，重点深入，对投资公司开展各类审计，为投资决策收集可靠信息，促进投资公司整改提高，防范风险，健康发展。
1.3 强化投资公司内部审计是集团经营管理的需要
强化投资公司内部审计是集团内部经营管理的需要。集团加强对投资公司的管理中，内部审计既是一种有效的制度安排，又是市场化管理企业的有效手段，在实现国际一流大型企业集团建设目标的进程中，不能缺少内部审计部门的参与。
2 强化投资公司内部审计所面临的问题和解决途径
2.1 强化投资公司内部审计所面临的问题
2.1.1 开展控股公司审计的法律依据比较充分，但对参股公司开展审计还没有相应的制度规定
从法律、法规的层面上看，开展投资公司审计有一定的法律依据，例如《中华人民共和国审计法》、《关于内部审计工作规定》、《关于加强中央企业内部审计工作的通知》、《企业集团财务公司管理办法》、《中国航天科技集团公司章程》等有关规定，这些规定，对开展集团所属控股投资公司审计提供了法律依据，但对参股公司，特别是涉及外资参股公司审计还没有规范性依据，使这部分国有资产游离于监督之外。
2.1.2 内部审计部门参与投资公司的前期决策较少，影响了审计职能的发挥
目前的情况是，各级单位投资的公司从初始论证到运作经营和管理等的决策，内审部门很少能够在公司成立前期参与其中，对公司的有关重大决策情况、公司经营及管理情况、公司目前面临的风险因素等得不到及时应知的信息资料，这样既导致审计“诊断”的滞后，又影响了审计职能的充分发挥。
2.1.3 内部审计资源不足，影响审计工作的质量和效率
（1）由于内部审计人员自身知识结构的不合理，审计人员素质不能满足现有多元化的审计任务，影响了审计质量。
强化投资公司内部审计，需要审计参与的领域会更广、更深，尤其是管理审计、风险审计这些领域要求内部审计人员应该是复合型专业人才，这对审计人员的业务素质要求更高。不仅懂得会计资料的判定和分析企业的经营管理，又要具备诸如法律知识、宏观经济政策的分析等能力。现实中有不少审计人员受专业知识的限制，无法适应审计更高层次的要求。
（2）审计时间紧、任务重，亟待提高审计效率。
人员少、任务重和时间紧是目前集团公司和各研究所内部审计工作普遍存在的问题。内部审计机构在开展审计业务时经常应接不暇，有种赶场子的感觉，这边任务还没完成，那边的任务已经下达。目前集团公司所属的投资公司数量又较多，审计人员开展投资公司审计就显得力不从心，如何提高审计效率成为燃眉之急。
2.1.4 审计结果的利用不理想
集团公司及各研究院内部审计部门近年来对预算内企、事业单位的审计整改情况还是比较关注的，但在近年开展的投资公司审计中，投资公司对审计报告中提到的问题由于受到历史客观原因、政绩考核主观原因以及其他因素的影响，整改时敷衍了事、故意拖延、蒙混过关，甚至是有选择性的整改。内部审计部门往往对投资公司审计整改情况关注不够，往往造成整改不到位，致使审计成果不能被充分利用。
2.2 解决上述问题的途径
针对以上面临的问题，可采取以下措施加以解决：
（1）加强与投资参股公司投资主体的沟通交流，先从形式上规范审计的合理性、合规性。
依据《公司法》设立的公司，法人治理结构中规定监事会的主要职能有检查公司财务、监督董事和高级管理人员的行为等职权。目前，各投资公司中，监事的担任主要是上一级监察部门的人员，审计部门的人员可以通过担任公司监事会成员的方式，将投资参股公司审计融入公司治理当中。
（2）内部审计部门要积极了解掌握投资主体对投资公司的重大业务决策，及时掌握有关信息，发挥内部审计的服务职能。
（3）提高内部审计人员素质。
内部审计人员素质是决定审计水平的根本因素。在目前情况下可采取以下措施：
①要加强学习。建立学习制度，健全审计职业教育体系，针对现有人员，不局限于会计和审计专业教育，加强职业道德教育、复合型人才教育，使审计队伍整体的知识结构呈现一种多学科、多领域的状态，使审计人员面对纷繁复杂的经济活动准确地对问题进行剖析和判断，从不同侧面、不同角度展开分析，从而发现问题，解决问题，得出实事求是的结论。
②要鼓励实践。在提高审计人员素质的过程中，要引导审计人员树立学习与工作相结合的理念，在工作中学习，在学习中工作，不仅向书本学，也向别人学习、向实践学习，学以致用，用而促学，运用所学知识深入思考审计工作面临的新形势、新问题，通过实践，实现审计人员素质的提高。
③借助专家的力量。建立完善的内部审计“专家聘用”模式。如：特殊审计项目外包、聘用外部专业人员（外部专家、具备特殊技能的审计师等）参与审计，或聘请企业内部管理专家、工程技术人员等参与或参加内部审计组。
（4）通过下列方法提高审计效率。
①与被审计单位加强够沟通，提高审计效率。
审计人员应取得被审计单位思想上对审计工作的认同，使之不致产生抵触情绪，积极配合。
②制定科学合理的审计方案，提高审计效率。
审计方案要从审计目标出发，根据特定的审计对象来设计。审计方案的设计要考虑特定的审计性质、审计方法、审计时间及时限、人员组织，以及被审计单位的业务特点等。有科学合理的审计方案的指导能使审计工作有的放矢，有主有次，防止审计工作偏离轨道，保证审计目标的实现。
③注重内审前的准备工作，提高审计效率。
做好充分的审前准备，比如：事先了解与审计事项有关的法规，以前期间的审计情况等有关资料，被审计单位管理体制以及审计年度的重大经济活动等基本情况。
④实施计算机辅助审计。
采用计算机辅助审计技术能快速地占有大量的信息数据，有效地提高审计效率，减少工作量，降低审计成本。
3 针对审计发现的问题，不断强化投资公司内部审计
3.1 內部审计发现投资公司存在的主要问题
3.1.1 公司投资过程中存在的主要问题
（1）投资环节缺乏严密的可行性论证，投资不是以盈利为主要目标而是以完成收入指标为目的，导致了投资的盲目性，同时也导致了在合作方的选择上表现出的急功近利，使得大量投资资金未能取得良好的投资收益，形成事实上的投资失败。
（2）一些三级单位虽具有很强的研发能力，在其将科研成果转化成民用产业生产时，却缺乏长远的整体规划，部分投资公司发展战略不够明确，公司战略规划缺乏有效的实施途径，缺乏大手笔的资金投入，导致一些好的科研成果在形成民用产业生产时，无法上规模、上档次，只能利用军品的剩余生产能力进行生产，在场地、管理上都只能是小打小闹，难以突破发展瓶颈。
（3）集团内部缺乏统一的战略投资规划，各三级单位间投资项目多有重复，存在内部相互竞争、自相残杀的现象。
3.1.2 公司运营过程中存在的主要问题
（1）公司治理结构不够完善，由于都是同一控制下的各级单位共同投资，行政色彩浓厚，实际上还是上级单位拥有绝对的表决权，公司股东会、董事会、监事会形同虚设，导致一些决策的失误，以及管理上的漏洞，如一些公司的董事长由上级单位行政领导兼职担任，在时间及精力上都无法保证其董事长责任的履行。
（2）公司在规范化管理上普遍存在缺陷，相当一部分公司内部管理混乱，缺乏相关的内部控制，制度体系建设不够全面。
（3）由于考核目标的偏离（一味的以收入指标作为考核的主要指标），以及收入指标的逐年高速增长，又由于公司经营能力所限，导致公司管理层压力大增，逼迫其通过一些非经营手段去获取收入指标的实现。
（4）由于传统的思想认识（民用产业没有发展前途，跑市场太累，压力太大，激励考核机制还不够有效等等），导致各投资公司普遍缺乏相应的管理人才，尤其缺乏具有敏锐的市场分析、预测及开发能力的人才;另外各公司都不同程度存在人员素质偏低的情况。
（5）部分投资公司核心技术掌握不到位，没有形成有效市场，自身产品成本高，附加值低，盈利能力不强。
3.1.3 公司内部管理方面存在的主要问题
（1）部分投资公司经营风险防范意识不够，对外合作项目证券业务、套期保值交易、无经济业务的关联方交易等存在运营风险。
（2）部分投资公司个别经营者道德风险防范意识较差，甚至有违法乱纪行为。
（3）工程建设存在程序不合规，不按规定招投标等问题。
（4）资产权属管理方面的问题。部分公司由于历史遗留、资产划转等原因资产权属不清晰，土地、建筑物等部分资产没有取得产权，有的长期闲置，影响资产发挥经济效益。
（5）成本核算工作薄弱，成本核算与存货管理相脱节。
3.2 针对投资公司存在问题的解决策略
今后审计应明确方向，建立完善的服务监督体系，形成长效机制，采用多样化的审计方式并加大审计结果利用、形成闭环管理、提高审计效益，不断强化投资公司内部审计。
（1）严把投资过程关，对投资项目的立项、可行性分析、项目整体规划、资金筹措等环节进行审计，确保投资项目有效、可行，切实实现审计方向从事后审计向事前审计的有效转变。
（2）强化公司运营过程审计，针对集团内部公司普遍存在公司治理薄弱，内部控制不够健全的情况，在3-5年内对所有公司进行一次管理审计，完善其公司治理结构，并进行内部控制梳理，关注其风险点，规范其运作。
1 子公司内部人控制现象严重
集团公司出现于80年代，初期的集团公司是由各级政府通过行政隶属关系捏合在一起的，因此，许多集团公司与政府有着千丝万缕的联系，这与市场作用型的集团公司有所不同。子公司的控制空间很大，集团会把大部分的权利和内部的控制权力交给子公司的控制人员，母公司股权的人格化代表尚未形成，出资者层次的财务控制模式也没有真正形成。第一，集团公司法人治理结构还不够规范。集团公司传统的财务控制模式是不可能在短时间内改变的，因此导致公司运营和日常管理处于尴尬状态，股东权益无法得到保障。第二，公司股权所有人出现管理缺位现象。我国集团公司实际运营过程中，政府及相关国有资产管理部门会向公司派驻产权代表，他们当中大多对公司的实际运营情况和财务状况缺乏了解，只是象征性的参与股东大会、董事会议，没有真正行使公司股权所有人权利及义务。这就直接导致了集团公司的所有权落到了经营者的手上，内部人事控制的现象表现得更为突出，集团公司中挥霍公款、逃避监管、转移集团财产、虚报财务报表以及损害小股东利益等问题屡屡发生。这些问题致使母公司对子公司的财务控制模式乏力。
2 财务控制模式主体权责不清
由于我国早期经济体制改革对当时的财务控制没有足够的重视，导致大部分集团企业内部还延续着这种行政关系上的控制，没有建立起以现代企业制度为基础的财务控制系统。随着我国集团公司的快速发展和与国际集团公司交流的不断加深，财务控制以逐渐成为集团公司日常运营及管理控制的主要内容与手段，其对集团公司的生存和发展的重要影响作用也日渐显现。虽然在近年来的发展和探索中，我国集团公司对财务控制手段有了一些新的创新和尝试，例如对现金流的管理可以通过建立结算中心的方式，成立结算中心或财务公司对集团内部的现金流进行控制，提高资金利用效率；或者从总公司向子公司委派财务专员对子公司的财务控制进行监督和约束。但从总体来说，我国集团公司的内部财务控制情况依然不容乐观，集团公司内部财务控制模式中总公司和子公司财务管理分化现象严重，财务控制效率还很低下。如果集团公司内部财务控制模式主体的权利及责任定位不明确或集团公司内部财务控制模式机制不顺畅，就容易导致集团内部个层级利益关系的混乱，这不但不能增加内部财务控制力度，反而会降低控制效率。
3 集团与子公司利益不统一
我国早期的财务控制体现在子公司与集团之间利益目标相差很大，子公司与集团所要求的利益和目标都相对有偏差，并且在一些集团公司内部，总公司掌握着大部分财务控制监管权利，通过行政控制对财务控制实行高度集中管理，把整个集团公司当作一个具有不同部门的大企业来管理，这样，子公司就缺乏一定的独立财权，无法在集团公司内部行使其独立的法人地位。
如今，缺乏总公司和子公司一体化的集团公司财务控制模式在一定程度上阻碍了集团公司内部资源合理配置及优化组合，致使整个集团内部管理混乱，企业员工缺乏团队精神，资金利用效率低下，更谈不上形成集团资源的规模优势。于是就会产生子公司有意提供虚假会计账目，单独设立帐外帐，转移隐匿公司资产，在进行集团公司财务决策时，以自身子公司的利益为重，损害总公司利益等现象。
二 我国集团公司财务控制模式存在问题成因
1 内部治理结构不健全
目前，公司内部治理结构不健全的问题在我国集团企业中普遍存在。企业治理结构与财务目标密不可分，一方面，财务目标的实现依赖于内部治理结构的完善和运行效率；另一方面，内部治理结构的功能则决定于财务目标的实现程度。如果集团企业内部治理结构存在问题那么财务控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理机制能保证公司财务内部安全、完整，能保证财务控制目标有效、一致的运行，提高决策的科学性和效率，只有当财务控制模式是为了维护所有企业利益人的合法权益时，才能保证其有效的运行。集团财务控制模式的主要是作为出资者母公司具有对子公司控制的独立法人地位，其控制主要通过参与对子公司的治理来实现，因此，子公司是否具有健全的公司内部治理结构就尤为重要。
2 财务控制目标不明确
明确集团公司财务控制目标对财务控制模式中对财务控制成果产生深远的影响。影响财务控制的经济因素有很多，包括股权结构及董事会定位影响、信息部对称的影响、交易成本和所有权成本的影响等。从市场经济发展中可以看出，经济因素对集团公司财务控制具有重要的影响作用，在其影响下的企业控制目标决定了公司的财务控制模式即由谁来实施财务控制，如控制目标不明确对公司存在及发展都会产业影响。
3 子公司缺少监督激励机制
企业集团内部应当实施有力的控制，实现其整体性，建立监督与激励机制。有效的监督能及时发现财务计划执行过程中的偏差；而有效的激励可以激发企业经营者的积极性，培养员工的团队意识。目前，我国许多企业都进行了监督和激励机制，但企业领导利用职权侵吞国有资产，造成国有资产流失的现象时有发生，出现这种现象的原因之一就是我国集团公司中还没有形成一套适合我国国情的有效的监督激励机制。目前我国资本市场不发达，财务控制可利用的外部手段并不多，经理人市场监管不健全，对经理层进行监督不力，因而建立集团内部财务控制机制来实施有效控制显得尤其重要。
三、完善我国集团公司财务控制模式对策
(一)完善母、子公司治理结构
1 强化集团公司总部的法人管理地位，这就需要其自身具有健全的内部治理机制，尤其是作为集团公司财务总控制的核心主体――董事会，总部应对其机构设置、人员安排及相关议事体制的设立上都要实行严格控制。集团总部董事会的机构设置应以集团公司内部管理需要为宗旨。从我国目前情况来看，董事会至少还应当设立专门负责财务预算执行监督管理机构和负责财务内部审计的机构，才能确保预算和内部审计制度的权威性和有效性。
2 加强对公司经营管理者的监督管理，成立监事会，保障监事会和监事能及时获取集团公司运营及财务管理信息。在监事会职责中增加对董事会人员任免权及听取董事会报告权；监事会有权提议召开临时股东大会；能代表集团公司对违法的董事会成员和管理人员提起免职和诉讼。此外，在监事会的人员构成中应当考虑社会化和专业化，即要求有企业管理人员又要求有专门的财务管理人员，同时还应考虑集团公司中的人事渗透制度，从母公司及子公司中进行选取，用以增强母、子公司的协调性和信息沟通的及时有效性。集团公司总部应通过向子公司委派产权代表的手段来实施有效的财务控制，要求子公司也应具有完善的公司内部财务管理结构，形成股东大会、董事会、监事会、经理人之间的制衡，使集团公司总部的产权代表能够充分发挥其应有的作用。
(二)合理制定集团公司内部财务控制目标
当前，世界经济一体化的进程正在加速发展，企业理财活动日益丰富，理财环境日趋复杂，企业面临的生存压力越来越大。因此，企业往往担心因陷入财务困境而危及生存，降低财务风险、保持资产的流动性以及有足够的偿债能力即保证企业生存安全成为实现财务控制目标的前提。而以实现盈利能力的可持续、稳定增长作为财务控制的目标则较好地表达了理财主体的愿望，同时又与上级主管部门或组织部门的考核指标相符。围绕这一目标，企业近期的财务控制目标必然为实现盈利或盈利稳定增长。通过明确集团公司内部财务控制目标使各级集团成员明确应遵循的财务控制方向和企业价值取向。
在集团公司财务控制指标的制定中可以考虑以增加集团公司价值最大化为最终目标，以集团公司资产最优利用为其中介目标。增加集团公司价值最大化的最终目标，即符合集团公司追求企业利益最大化的目标，又能引导成员企业将其注意力集中到为企业创造价值上；这些将有利于激发集团公司内部各经济利益团体的积极性，并体现了集团公司内部各成员企业间的互利性。
【关键词】企业资金 资金管控 全面预算
一、集团企业资金的特点
随着企业规模的壮大，企业资金的来源多样化，内部往来等的不同，集团企业资金呈现以下几种特性。
一是复杂性：集团企业资金比普通企业的管理要复杂很多，业务多，关系凌乱，错综复杂，流动性管理难。
二是分散性：投资多，经营业务单位多，资金分散，管理也分散。
三是收益性差：资金分散，各下属成员企业使用资金的收益性不同，现金余额收益就显得差。
四是筹资成本高：下属成员企业各自为战，筹资成本高。
五是风险性：在下属成员企业自控资金的情况下，舞弊、盗窃、和流动性的风险增大。
二、现有集团资金管控模式
集团企业也是从小规模企业发展而来的，资金的管控模式随着企业的壮大而发展，管控经验也随着企业的发展而形成了几个有效的模式，各种模式优缺点并存。企业集团在各自的战略形成阶段，根据企业的企业文化、组织结构、集权、分权等的管理方式的不同而选择适合于自己的模式。
一是总部财务统收统支：该模式下一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外设立账户，一切资金的支出都通过总部财务部门支出，现金收支的审批权高度集中，有利于集团企业实现全面收支平衡，高资金周转率，减少资金积淀，减低成本，但该模式不利于调动成员企业的积极性，影响成员企业的灵活性。
二是总部财务拨付备用金模式：集团总部财务部门按照一定的期限统拨给所属成员企业备其使用一定数额的现金，各成员单位发生现金支出后，持有关凭证到集团总部财务部门报销补足备用金。
三是总部结算中心或内部银行模式：结算中心是由企业集团总部设置的资金管理机构，负责办理内部各成员企业的现金往来和收付结算业务，内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，进行集团内部日常的往来结算和资金调拨，运筹。
四是财务公司模式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构，经营范围除经营结算、贷款传统银行业务外，还可开展外汇、包销证券、财务及投资咨询业务。“现金池”管理模式是现代跨国企业的一大特色，成员单位在商业银行的账户，财务公司在商业银行的账户是各自独立的，只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到财务公司的账户中，从而不受账户类型和余额限制，从而实现集团资金的全封闭管理，减少资金在途，提高资金走转速度。
三、集团资金管理管控难点
由于集团企业的形成历史造成不同的企业文化，组织结构，集权、分权的管理方式不同，各集团企业面临着各自不同的资金管理方面的难题。总得起来有下面几点：
一是企业监控难度大。许多集团企业还采用传统的资金分散管理模式，总部对异地子公司、孙公司的控制相对薄弱，使得下属成员企业对资金的管理各自为政，造成集团企业资金成本过高，风险过大，同时缺乏有效的管理机制和平台，出现账外资金循环，等资金去向不明的现象。
二是集团全面预算体系构建不完全。部分集团企业缺乏全面预算管理的支撑，全面预算构建不完全或预算成空架子，资金的收支缺乏统一的规划和控制，而使企业资金流动无序，导致现金流不平衡，丧失集团企业的财务协同效应，出现财务风险。
四、加强集团企业资金管理的途径
（一）把集团企业全面风险管理的文化纳入日程
企业文化建设的过程是一个长久的历程，各期领导都应负担起各自时期的企业文化建设的重任，并随历史时期的不同而改进，使集团企业下属各成员企业的领导也相应担当起自己的责任。包含内部控制制度的风险管理文化是现如今最先进的企业管理文化，2008年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合了在颁布了《企业内部控制基本规范》之后，2010年4月16日《企业内部控制配套指引》，配套指引包括了应用指引、评价指引、审计指引。根据法律法规要求建立规范的内部控制制度和正规的内部审计评价制度，这也说明国家对此的重视。意在全面风险防范，加强公司内部控制，推进企业实现目标。集团企业的资金管控是包含在企业内部风险控制之中的，还是最关键的一环，集团企业在识别、防范风险的控制过程中，对资金的管控更上一层楼。
（二）建立健全集团企业的治理
良好的公司治理通过创造能够激励管理层最大化投资报酬率，提高经营的效率和确保产量长期增长来提高企业业绩，通过创造员工、管理层、和董事会之间的经营活动中的公平、透明度、问责制来确保企业顺应股东和社会的利益，良好的公司治理能使企业的信息透明；能更好的吸引投资者，降低筹资成本。良好的公司治理也是公司的战略发展方向得到控制，避免投资失败；良好的公司治理使职责分明；良好的公司治理使企业的关系协调，提高资金运用的效率。
（三）强化企业全面预算
预算是计划工作的结果，它既是决策的具体化，又是控制生产活动的依据，集团企业的全面预算是企业内各下属各成员企业的奋斗目标，协调工具、控制标准、考核依据。企业的总目标是实现企业的战略目标，需要通过预算分门别类有层次地表达企业的各种目标，各部门也可以根据预算安排生产活动，这样也使集团内下属各成员企业的关系得到协调。集团公司层面的现金流预算能使集团企业的资金管控达到良好管控的效果。预算的编制和彻底（当然彻底的执行并非完全不走样，可以依据实际情况进行调整，但必须得到审批。）的执行是关键，现代企业治理要求总公司下设预算委员会，该委员会是预算的编制、执行、考核的责任人。
（四）充分利用现代信息技术平台
随着互联网和信息技术的不断发展，资金管理已经成为企业优化资金结构、拓宽融资渠道、活沉淀资金和保持企业长期稳定增长的重要手段。在全球一体化时代背景下，“集约型”已经取代“粗放型”成为了企业新的经济增长方式，因此强化资金管理的“精”不仅是提高企业效益的曾峥手段，更是保持企业核心竞争力的方法。利用现代信息技术平台，采用精细化管理模式推动企业效益增长，实现了企业跨系统、跨部门、跨区域的所有财务数据、资金的集成化管理，还实现了所有资金管理流程的智能化和资金监控环境的可视化，最大限度发挥了资金管理价值，实现资金管理的“精确”“精细”和“精准”的终极目标。开创了集团资金管理的新时代。
（五）合理制定集团和下属成员企业的资金管理制度
集团要建立严密的资金管理制度和流程，控制和防范集团财务风险，建立授权审批制度、融资制度、投资制度、存货控制制度、应收，应付账款管理制度，充分利用企业集团的财务协同效应，管理好集团内分散的资金余额，提高资金使用的效率。合理确定企业的股权结构，达到降低筹资成本，提高企业价值。
总之，资金涉及企业经营的方方面面，从财务的角度来分有长期筹资、长期投资、营运资本三大部分。这三部分资金的管理要站在企业战略的角度，利用现代信息技术，结合国家法律法规，资金风险管理为主线，设置合理内部控制，筹划适当的企业股权结构，根据企业战略适度投资，把握好营运资金的使用，为企业价值的增值做出本职能的应有贡献。
参考文献
始于理论 集团内部资本市场与资金集中管理
理论上讲，一个集团公司肯定存在一个进行现金流互补的内部资本市场。在这个市场，拥有控制权的集团总部根据需要，把一个子公司（业务单元，战略经营单位SBU）的现金或类现金资产，通过内部市场进行资金调集、配置，以提高集团资金整体运行效率，并调控资金风险。
内部资本市场的运作方式主要有几种：①集团内部借贷；②集团内部资本配置、资金有偿调剂等服务往来；③集团内资产、股权计价流动；④集团内部担保；⑤集团内部委托存贷款与投资；⑥集团内部票据贴现融资；⑦集团内部资产租赁；⑧代垫款项；⑨以内部转移价格进行集团内部的产品交易与有偿服务。
集团内部资本市场的形成与运行有其必然性，更有其必要性。
首先，通过集团内部企业之间的资金余缺形成内部资本市场，可缓解外部融资的种种约束，降低融资交易成本；其次，利用资金调配与集中、利率、贷款期限、贴现率等银行的经济杠杆，界定彼此的责任，约束各成员单位，实现资金的有效流动；第三，由于运营周期性特点，各分（子）公司之间存在现金流转的差异，在现金供应与需求上也就会存在时间、空间差异，这些差异是内部资本市场进行现金流互补的前提。
然而，由于各子公司具有法律上的独立性，需要采用一定的方式解决集团内部各公司间现金流动问题，保证各公司间的资金循环。集团公司资金集中配置主要涉及到收支两条线、内部结算中心、现金池或财务公司等具体方式。
本文聚焦集团现金池方式。
所谓现金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。
不同的银行对现金池有具体不同的表述。
花旗银行对现金池的定义是：现金池结构是用于企业间资金管理的自动调拨工具，其主要功能是实现资金的集中控制。现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨通常在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。
汇丰银行在2006年亚太区现金管理指南中对现金池的定义是：现金池也称利息合计，将多个账户余额进行抵消，并计算净余额的利息。这是将多个账户余额通过转账机制，使资金在账户间进行实质性转移和集中安排。资金集合类别包括零余额账户（ZBA）、目标余额账户（TBA）及自动投资账户。
目前我国不少商业银行如招商银行推出的现金池管理，就是以没有贸易背景资金转移调度、利息需要对冲、账户余额仍然可以分开、账户余额集中的形式来实现资金的集中运作，这是将委托贷款最大限度的灵活应用。在集团与银行双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，实现了集团资金的统一营运和集中管理。
我国一些大型企业集团的资金集中管理模式有收支两条线、内部银行、资金结算中心、财务公司等，而且又以结算中心和财务公司两种方式居多。资金结算中心通常是在企业集团内部设立的、办理集团内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内，是一个进行独立资金运作运行的职能部门。财务公司是由人民银行批准，在集团下设立并为本集团成员企业提供发展配套金融服务的非银行金融机构。
无论是结算中心还是财务公司，都须借助于外部商业银行才能履行其职责。于是，对于“现金池”来说，外部商业银行已经成为集团实现各成员单位资金集中运作和集团内部资金的共享管理主体之一，而不仅是资金管控的“配角”。
引入现金池，相对于结算中心或财务公司至少有两大好处。一是更加充分地享受银行提供的强大资金结算、账户报告、电子银行和投融资等日益丰富的专业化服务；二是通过委托贷款，尤其是“一对多”、“多对一”和“多对多”委托贷款形式，较为顺利地规避集团所属企业（子公司）是独立于集团母公司的法人，集团总部对子公司的资金不能“收支两条线”等法律上的障碍。
在现金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，现金池使集团与商业银行形成了紧密的战略联盟关系，具有独特的管理功效。即使通过结算中心或财务公司来进行资金管理的集团，也应该再导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
当然，也有集团实行资金结算中心、财务公司和现金池三者结合、相互渗透的资金运作模式，如TCL。
现实考量 “三高”现象是资金管控体制的悲哀
其实，上述关于集团推行资金集中管控必要性的探讨并非俗套，而是很必要。只要打开我国一些集团公司的会计报表，包括那些宣称“以股东价值最大化”为己任的上市公司，就可深感资金集中管控的知易行难。
表1是某家上市公司三年相关数据。该公司2006年末合并报表货币资金有近20亿元，同时还存在超过23亿元的短期借款；其中，货币资金主要属于纳入合并报表范围的控股子公司，而银行短期贷款主要由集团总部运作。于是，产生了独特的“三高”现象，即“高额”的闲置资金沉淀在银行，同时借入“高额”的短期贷款，并且“高额”、增长迅速的财务费用吞噬了营业利润，打压了净利润的增长。从该公司连续三年的数据分析，这种“三高”情况还在持续，而且急剧下降的流动比率和营运资本加剧了公司的财务风险。很明显，“三高”现象置企业于高风险，并直接毁损股东价值。
“三高”现象的成因复杂。其中，主要原因是，每个子公司都既控制资源又使用资源，每一级次的子公司都拥有独立的财权和业务经营权，资金的裕余与短缺并存，子公司内部人控制盛行，弱化了母子公司体系内的资源整体配置效率。由于子公司在法律上具有独立性和排他性，集团对其控制也受到种种限制，导致整体战略实施的偏离和实际控制权的空置，进而各控股子公司独立作战、放任自流。
其实，由“三高”问题可以引发另外一些相关问题，就是如何理解公司的“大”和公司的“强”，如何实现公司由“大”到“强”的飞跃等。做“大”与做“强”在战略目标和策略上差异是明显的，不是同一个概念。通过上述案例，我们认为，“大”应该是指公司拥有资源的规模，“强”应该是指公司短时间里能够配置、调剂资源的规模和速度。
具体而言，上述案例中，该公司拥有近百亿的财务资源，是个大企业，但是在短时间里能够迅速调剂、使用和配置的财务资源在数量上肯定大打折扣。这种“大”和“强”的差异是资金、财务体制使然。要实现公司由“大”到“强”的飞跃，资金管理体制是一个不可忽视、不可或缺的切入点。
应该说，“三高”现象之于中国集团公司绝非个案。反过来思考，也说明推行现金池管理的必要性与迫切性。我们认为，推行现金池的必要性不必多言，技术上也相当成熟，障碍在于集团内部的管控理念和体制。
运作现金池 关注的几个具体问题
实质上，现金池是一种管理理念和管理方针，其有效运作并取得预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计、精心组织。
选择适宜的现金池运作方式
集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成，分为实体现金池（Physical Pool）和名义现金池（Notional Pool）。
实体现金池即账户零余额集合，指将若干分（子）公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分（子）公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如招商银行推出的现金池管理的基本操作是，集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”（CASH POOL）账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。
名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。
尽管现金池成员属于同一个母公司，但仍维持法律和税务上的相互分离。由于我国法律限制企业间的借贷行为，因此集团内部各子公司主要通过“委托贷款”（或协议转账）的方式实现实体现金池管理。
另外，按是否主要借助于银行来考查，现金池可分为以银行为中介的现金池与以企业集团财务公司为中介的现金池。
以银行为中介的现金池，是采用多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都可能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者，现金池中的委托存款余额不小于委托贷款。集团企业和法人关联公司的账户超过目标余额（由于每笔委托贷款都要缴纳印花税和利息收入营业税，零余额账户不经济、没有必要）的部分，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托贷款。如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托贷款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额小于委托贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。
以企业集团财务公司为中介的现金池，服务仍由银行提供，不同的是银行并不是以委托贷款中介出现，而是以现金池软件和支付中介的身份出现，其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供流动资金贷款解决。
现金池管理必备的内部制度体系
现金池实质上是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一个以集团整体效益、竞争能力最大化，而不是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的公司文化，子公司管理层对现金池的认同、支持和配合是最为关键的基本前提。
由于子公司是独立法人，母公司对子公司的控股比例有全资、绝对控制、相对控股等大小差异，所以推进现金池，不仅要与子公司“少数股东”进行必要协商，而且要根据现金集中的“深度”和“广度”设计不同的集中管理体制。并且，在现有制度下，集团将上市的子公司纳入集团现金池管理范围必须特别慎重。（详见《资金集中管理的尴尬与败局》）
配合现金池管理，迫切需要建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。以资金预算为例，应该围绕“资金预算――资金审批――资金营运――业务控制――风险防范――决策支持”等流程，做到年预算、月平衡、日调度。在集团资金管理中必须坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则，强化全面资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。
集团总部要着力提升四种能力
我们认为，推行现金池业务考验着集团下属企业是否能够服从大局，并把集团整体效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心态。相对来说，最大的被考验者是集团总部，因为现金池业务把集团总部彻底推到整个集团资金配置最前沿，是集团资金管理的“桥头堡”。集团总部必须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。但是，据我们调查分析，一批集团不能推行现金池业务的最大障碍可能是集团总部的软弱，总部“总”不起来。
打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。为此，集团总部提升四种能力。
首先是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为“池”，一定要足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。
其次是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。
第三是集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。
最后是总部对下属企业高质量的服务能力。现金池业务要求总部把对所属企业的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。
选择合作银行的三大标准
现金池使银企形成战略协作关系，是“双赢”的制度安排。
现金池的成功首先取决于银行能够给予的授信额度、服务态度、服务质量和服务成本。
令人高兴的是，国内一些银行在满足集团资金结算方面有针对性地推出了个性化解决方案。这些银行通过为集团企业提供专业化服务，使集团拥有了自己的“银行”。银行能够为不同企业量身定制，为集团客户提供随时随地、个性化的资金结算和现金管理服务。
合作银行服务的条款与项目应该包括：银行能够在约定时间里，按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转，包括子公司向总公司转账和总公司向子公司转账；在每天约定的时间将各所属企业的账户余额全部自动“消零”或集中划转到集团公司账户；对所属企业账户实行自动限额管理，当下属企业账户余额超过限额时，超过部分在规定时间自动划到集团公司指定账户，反之，当账户余额低于限额时，不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨。
除此以外，还要考察银行是否能提供快速的应收应付账款管理、集中授信、多样化的融资和投资服务。
另外，在集团所属企业各自为政的时候，企业单独与银行打交道，各自的存贷款利息之差会增加集团总体的财务费用；而在现金池业务中，尽管减少了集团整体的存贷利差，却又增加了集团与银行业务往来的手续费。尽管两者比较，企业还是能够获益，但已经大打折扣。因此，银行结算收费的高低是另一个重要的抉择标准。银行要着力减低客户结算往来的手续费，否则巨额的手续费会让一批企业集团对现金池业务望而却步。
建立信息适时沟通机制
现金池业务实质是追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种“JUST-IN-TIME”的实现很大程度上依赖于集团内部强大的沟通机制，依赖于集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上的无缝、适时连接。
集团总部应该通过类似ERP系统，保证总部能够适时、真实地得到各所属企业的资金收支和结余情况，或者集团总部能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。一个信息不对称、信息失真、信息沟通迟缓的企业集团不可能推进有效的现金池业务。
一、组织及人员控制
应当建立健全对部门经理等人员的绩效考核与薪酬激励制度，参与部门财务预算的编制与审查、部门的资金控制与资产管理、内部转移价格的制定与管理等工作。
二、财务控制
按照管理权限的集中程度，公司财务控制体系基本可以划分为集权型与分权型两种。从管理趋势看，越来越倾向于集权型控制。
1、集权型财务控制体制
公司统一货币资金控制权、筹资权、投资权，实现财务活动的规模效益，统一进行税收筹划、转移价格制定等。所以，在公司内部需要一个能及时、准确、真实地传递相关信息的系统，以掌握各种信息。但在一定程度上消弱了部门的自、容易挫伤积极性。
2、分权型财务控制体制
各部门有资金控制权、筹资权、投资权，除了重大的财务决策外，基本不再统一控制。各部门具有较大的灵活性，可调动其积极性。由于信息传递路径较短，因此，决策信息的及时性和真实性都会提高。但容易从自身局部利益出发，形成不同的势力范围，产生“诸侯割据”带来的系列问题。
3、财务控制的主要方式
财务控制主要体现在资金的控制方面。包括：统收统支、拨付备用金、财务公司等几种方式。而统收统支是集权型财务控制的主要方式，其主要表现在：公司的各部门不单独设立账号，一切资金收付活动都集中在财务部门。有助于实现收支平衡，提高资金的流转效率，减少资金沉淀，控制现金的收入和支出。其缺点是，不利于调动公司各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性。而公司按期拨给所属部门一定数量备用金做为其使用，发生现金支出后，到公司财务部门报销并补足备用金。有了一定的自，但不能设立账号。而财务公司方式是通过在公司内部转账结算等加速资金周转，为公司筹措资金。
三、业绩考评制度
1、国有公司业绩评价的特殊性
业绩评价是公司激励约束机制的重要构成部分，有效的业绩评价能正确引导被考评单位或人员的行为，从而实现公司的整体目标。影响业绩评价体系的有效性的因素有很多，既包括社会、政治、经济等宏观环境因素的影响，也包括公司所有权的归属、跨行业经营、战略选择等诸多微观因素影响。
(1)国有公司经营目标。国有公司的出资者是国有资产管理部门。所以其目标体现的是公共利益、公司利益、员工利益及其他诸如银行等相关团体的利益均衡。因此，国有公司的经营目标是一个多重性的目标，一定程度上取决于上级的目标。现实中，部门的经营目标往往表现为公司整体目标的一部分。而部门业绩评价应当以该部门在公司整体目标中的角色定位为出发点。
(2)对部门的控制机制。国有公司对部门的控制主要包括对部门人员及组织结构的控制、财务控制、重大业务活动的授权审批控制、业绩评价制度控制等。现实中尽管不存在绝对的集权和分权，但国有公司对部门的控制机制在一定程度上是有选择性的，即倾向于集权或分权，但在分权型控制机制下，公司应当更注重在业绩评价方面的监督与激励控制。
(3)公司各部门的跨行业及跨地区经营，无论财务非财务指标考核，都要考虑行业间的差异。
(4)各部门的内部转移定价策略。一般以公司内部转移价格作为结算的计价标准，因此内部转移价格会直接影响到部门的财务成果。公司对部门进行业绩评价必须考虑到内部转移定价策略对不同部门的影响。
2、国有公司业绩评价的效果预期
正确引导部门的经营行为。以目标利润为主的传统考核方法，在一定程度上导致了部门的短期经营行为。而公司绩效评价体系从出资人角度，以投入产出为核心，运用行业统一标准对比分析，综合考核各方面因素，客观评价公司经营效益和经营者业绩，促进完善公司激励与约束机制，能够正确引导公司经营行为，提供部门持续盈利能力和未来价值。
客观反映各部门的经营业绩。通过开展部门经营绩效评价，了解掌握部门经营效绩状况，可以发现经营管理中存在的问题，及时研究制定相应的监督策略，促进公司整体资本营运效益水平的提高。
公司有责任建立和完善对部门的激励与约束机制，这也是确保投入资本保值增值的重要条件。公司绩效评价结果客观反映了部门经济效益水平和经营者的主管努力程度，应将公司效绩评价结果与部门经营者的奖惩(年薪、奖金等)挂钩，充分调动部门经营者与员工的积极性，完善内部激励与约束机制。
3、国有公司业绩评价的核心――多种关系的协调
公司对部门业绩评价的核心在于多种利害关系的协调。
国有公司对部门的业绩评价体系中应当反映出资者、债权人、经营者、员工以及其他相关利益团体的需求和保障。正确处理利润、增长间的协调，可激发员工的创新力，但过度强调利润和增长会带来风险的增加。
控制是任何单位健康发展的基础。只有在充分控制的基础上，公司才会具有真正的盈利能力，也才会健康发展。因此，公司对部门业绩评价指标体系必须考虑利润、增长及控制间关系，不能以失去控制来取得利润和增长。
公司要取得持续的经营成果必须寻求更多的发展机会，这意味着需要研究开发等方面的资源投入，同时也意味着当期经营成果的减少。公司在成长阶段的支出主要用于研发、扩大生产能力及市场占有率等各种形式的支出，这些支出在当期甚至短期内不能从盈利性指标中反映价值的增长，所以，需要充分估计部门在寻求或实施新的业务发展机会时，对当期盈利性指标的影响。也应考虑产品处于不同的生命周期阶段盈利性指标与公司管理人员努力程度之间的关系。
公司对部门业绩进行评价应结合其他考评来进行，既可增加业绩评价的全面性和可靠性，也可提高对部门评价和控制的有效性。
4、国有公司业绩评价应基于可持续发展的指标体系设计
风险控制能力指标――包括基础制度建设和量化指标两个方面。基础制度建设主要包括内部控制制度、内部审计制度等。量化指标包括债务风险控制指标和投资风险控制指标，债务风险控制指标包括债务负担水平、资产负债结构、或有负债情况、资金偿债能力等方面的财务指标，目的是综合反映公司的债务水平、偿债能力及面临的债务风险。公司总投资规模应不超过公司财务承受能力，自有资金占总投资的比重及公司资产负债率应当处于合理结构。否则，将给公司筹资的规模、成本造成压力，公司将承担负债率较高的风险。
营运能力指标：包括经营效率和经营成果。(1)，经营效率性指标，包括资产
利用效率、信息沟通效率两个方面的指标。在资产利用效率方面，包括存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率和总资产周转率以及资产现金回收率等。在信息沟通的效率方面，信息在公司中的流动有三个方向一是信息从低到高的汇总过程；二是信息从高到低的分解过程；三是部门间的沟通和协调的水平过程。对信息沟通效率的评价应当包括信息真实性、准确性和及时性三个方面。(2)经营成果性指标。主要包括政策性指标及盈利性指标两个方面。(1)政策性指标，国有公司中涉及承担国家政策性任务的完成情况。及承担该任务或落实国家专项政策而对其他经营成果性指标的影响。(2)获利能力指标。主要有总资产报酬率、股东权益报酬率、销售利润率及经济附加值和修正的经济附加值等指标。对部门的获利能力进行评价，注意只涉及正常的营业状况。非正常的营业状况是个别结果，不能说明公司的能力。因此应当排除如：已经或将要停止的营运项目、重大事故或法律更改等特别项目、会计准则和会计制度变更带来的累积影响等因素。
发展能力指标。主要包括核心业务发展性指标和发展创新性指标。第一，核心业务发展性指标是公司持续发展的前提。另外，由于业绩评价的导向性作用，通过对部门核心业务发展状况的评价，可以在一定程度上限制部门的多元化经营，是部门在具有核心竞争能力条件下进行风险分散和跨行业经营。对公司核心业务发展状况的评价应当包括：(1)主营业务销售占公司整体销售百分比增长比率。核心业务发展水平作为评价指标的目的在于促使部门提高核心竞争能力，限制不具备必要条件的多元化经营。(2)主营业务销售(或利润)增长比率。主营业务销售(或利润)增长比率在一定程度上代表了部门核心业务在市场占有和行业影响等方面的能力。第二，发展创新。公司的发展潜力也来自于创新。公司目前的竞争优势并不代表永远的竞争优势，公司的创新能力是提高核心竞争能力的关键。创新能力主要包括研究开发创新和管理制度创新能力两个方面，其中研究开发创新是公司创新的决定性因素，管理制度创新是充分发挥研究开发创新的保证。(1)研究开发创新性指标，该指标应当包括研究开发成功项目及研究开发比率占公司业务收入或利润的比率。(2)管理制度创新性指标，该指标包括管理方式和手段、人员聘用、薪酬制度等方面的指标。对部门的业绩评价是一项综合性很强的工作，评价指标的选择和评价指标标准的选择都至关重要，对相应评价标准的选择应当考虑部门的行业特点、生命周期、公司政策对其影响及历史水平。
5、业绩考评结果的应用一运用绩效评价结果建立部门经营者业绩档案
选择和管理经营者，是出资人的重要职责和权利。公司必须根据经营者的业绩及时激励和调整部门经营者，以维护出资人的权利。而公司经营者的业绩和能力需要通过一定经营期间的连续评价才能反映出来。所以，公司应在年度绩效评价的基础上，建立部门经营者业绩档案，动态地管理和监督经营者业绩，建立有效的部门经营者优胜劣汰机制。
四、重大业务活动控制
1、重大业务活动的授权审批制度
公司应当建立部门业务授权审批制度，明确约定部门的业务范围和审批权限。部门不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，部门应当提交公司审议批准后方可实施。对于部门发生的可能对公司利益产生重大影响的重大交易或事项，公司应当严格限制其业务开展范围和权限体系，并可以通过类似项目合并审查、总额控制等措施来防范部门采用分拆项目的方式绕过授权。其中，重大交易或事项包括部门发展计划及预算，重大投资，重大合同，重大资产收购、出售及处置、对外捐赠，关联交易等。
关键词：企业集团化；财务管理；管理方略
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2012年3月2日
一、前言
当今世界，全球经济形势瞬息万变。紧张的资金、高启的成本、下滑的效益、难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加了企业的经营风险。在经济前景面临诸多不确定性的背景下，优化企业集团化财务管理体系已经成为企业可持续发展的重要研究课题。通过集团化财务管理实现企业价值最大化，建立企业财务管理信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制定的科学性。企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供了更多的有利财务信息。因此，集团化财务管理在企业运营过程中具有重要作用。
二、企业集团化财务管理现状
（一）集团化企业各子公司财务信息不独立。集团企业下各子公司都是独立法人实体，它们各自有着独立法人的治理机构。各子公司财务工作不仅要接受集团化企业统一管理，同时财务工作人员也要接受其所属企业管理，鉴于下属企业与上级公司之间相对独立的法人地位和独立的考核体系，是不同的利益主体，因此将导致各企业中财务工作人员无法实现独立性，不可避免地出现局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员面临着独立性的压力，故难以保证财务信息独立性，集团化企业各公司财务信息不独立。
（二）集团企业内财务资金管理不统一。集团企业管理财务资金最棘手、最核心的问题就是集团企业下各子公司资金管理的分散性。集团企业下各子公司通常都有一套自己独立财务资金的管理方法，该套管理方法是子公司为了维持自身生产经营的需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理方法，导致资金的分散性，资金不能在集团内进行有效的流转和无法进行统一的调配，集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款。资金管理的不统一造成了集团内的资金使用率较低，各类费用成本相对较高。
（三）集团的内部审计体制不完善。根据研究调查显示，由于许多集团公司没有建立完善的运行政策和较为统一的财务内部审计制度，导致企业未能在运营全程对子公司进行财务监督、未能对子公司进行定期及不定期财务审核、未能对各公司进行有效监督等，从而进一步导致集团企业收益下降和大量资金流失。内部审计包括集团公司内部约束和监督以及所属公司的内部治理和约束，集团各子公司间协同产生对集团整体发展不利的活动往往就是集团企业在财务管理上的监控盲区，从而造成了监督真空。
（四）集团企业财务考核体系不健全。通常情况下，集团企业下各子公司都是根据自身财务目标来制定相应财务考核体系。集团下各子公司由于能力的不同有着不同财务管理经验水平，因此也直接导致集团企业财务考核监督评估报告体系不完整、各子公司在对财务状况进行考核时所采用的财务考核的评估方法过于单一、不利于集团化企业在整体上差错率标准口径的制定和统一，这样一来，势必会对集团企业财务考核体系产生影响，导致集团企业财务考核体系的不公平。因此，建立健全集团企业财务考核体系异常重要。
三、全面加强企业集团化财务管理的有效方略
财务控制是企业集团化的财务管理重点，财务考核和监督是企业集团化的财务管理手段，财务信息披露是企业集团化的财务管理评价。为了改善企业集团化财务管理现状，必须全面加强企业集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施。规范企业集团化的经营运作、消除集团化财务隐患、防范集团化经营风险、为企业带来经济效益、最终实现企业集团化的整体价值最大化等都需要全面加强企业集团化的财务管理。
（一）完善企业集团化财务管理组织结构。在总会计师的指导下，集团企业应当建立能够保证董事会权益的财务机构，根据集团化企业实际情况，企业可以在一定程度上实行集权式的财务管理来实现整个集团在财务上的全方位、全过程统一管理。集权式财务管理的顺利执行要求集团企业在财务制度、财务体制、财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制定和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。
（二）统筹构建集团的资金管理中心。财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中心，它是企业集团化的管理要求，也是顺应现代市场经济体制下的必然产物，同时也满足了企业加强内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求。实现企业集团化资金的六统一：资金统一管理、资金统一结算、资金统一调度、资金统一还贷、资金统一使用、资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责。构建集团的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。笔者所在的中交集团是国资委下属跨国、跨行业的大型企业集团，交通建设的业务特点决定其经常需要大量的资金，集团在资金管理方面建立了资金结算中心，协调解决了以前资金流分布不均的问题，同时利用聚合优势积极和相关单位建立良好的合作关系，节约了大量费用，实现了集团整体利益的最大化。资金集团统一管理是战略的需要，但是在实际工作中要充分尊重市场，资金管理要本着谁使用谁负担的原则。
（三）集团公司加强对子公司的财务监管。所谓会计委派制，是指集团公司向子公司委派财务总监，由他来监督、掌握和控制子公司的财务活动，来达到整体公司利益的最大化，它是集团公司对子公司进行财务监管的重要措施。虽然委派去子公司的财务总监的费用由子公司支付，但是他的福利待遇、工资关系和人事关系都在集团公司。财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与；对子公司灌输集团公司在做出技术发展、重大投资、资源配置、结构调整等重大决策时采取的策略，将其运用到子公司的财务预算中，并对子公司预算的执行情况实行控制监督；对子公司内的财务人员进行业务的培训和管理；年尾时审核子公司的年度财务报告；及时向集团公司汇报子公司的财务运行情况。
集团公司派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅可以让子公司及时了解集团公司的整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真实性，从而使公司的整体利益达到最大化。
（四）完善企业集团化绩效考核体系。集团化企业给其各子公司相应投入资本，并保证各公司进行正常经营后，不但要求各子公司确保资本的完整和安全，还要求各公司做到盈利，能够完成集团公司规定的相应投资回报的指标。因此，为了保证相应投资回报率的实现，集团企业在完善绩效考核体系上，主要可以从以下方面入手：1、为了保证资产的保值增值，要确定合理的投资回报率；2、对于各项指标的执行情况建立一整套指标的管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。
四、结束语
综上所述，利用战略视野研究企业集团化财务管理，以实现集团财务管理的全局性、外向性和长期性发展。宏观把握集团化财务管理的各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计、管理会计一体化的账户结构，并在信息系统中实现和建立适合多种财务合并形式的核算体系。建立集约化的资金管理体系，随着资金内部调剂机制的推进情况，通过全面成本管理实现解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性问题。不断通过构建信息化数据库平台、应用系统平台、决策支持平台，将出资人、决策层、管理层、业务运作层的信息有效整合，为企业集团旗下各业务单位、各职能部门的经营管理服务。建立用于多维度分析的账户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效集团化财务管理机制，实现集团企业效益最大化。
主要参考文献：
[1]黄新素.关于加强内部控制实现企业集团化财务管理的设想[J].China’s Foreign Trade，2011.
关键词：财务管理；企业管理；作用
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
在社会范畴中，企业是追求经济效益的经济组织。在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分，企业管理以财务管理为核心，已成为企业家和经济界人士的共识。财务管理是对企业财务活动进行计划、指挥、组织协调和控制等活动的总称，是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中，是最直接、最有效地影响企业获得最佳经济效益的管理环节，其领域在不断地拓宽，维持良好的财务状况，实现收益性与流动性统一，在企业的管理上起着决定性的作用，成为现代企业管理决策的标准。
一、财务管理在企业管理中的地位
（一）财务管理是企业生产经营管理的基础。在企业的生产和经营过程中，经济状况是企业发展的基础条件，财务管理正是对企业地经济进行地统筹化管理，财务管理的发展是推动经济发展的关键。从科学地角度去分析，我们可以发现企业管理是属于经济学，财务管理是财务学领域。企业在运营过程中体现的所有资金流动，表面上看是经济学与财务学共同的体现，但实际上是财务学在推动着经济学的发展。在企业管理中，财务管理是保证企业生产经营管理的基础，是与企业各个环节地运行都密不可分的，核心地位是很明显的。
（二）财务管理成为企业管理的核心是企业发展的必然要求。在市场化经济的大环境下，企业的发展是以追求经济效益为目标。财务状况是企业运营状况的直接体现，财务管理下的统筹数据，直接反应企业的运营状态。一般情况下，财务管理在企业中的独立性和规范性比较强，是不会随便改动和变化的，也是企业管理核心的体现。财务管理和企业管理在企业的运营中相互制约又相辅相成，把财务管理作为核心地位，是企业发展的必然需要。
（三）财务管理在企业管理的核心地位是其重要职能所决定的。在企业的经营发展中，发展的好坏直接通过财务系统反应，企业的运营要通过财务系统对企业的资金进行统筹和管理来实现，只有通过财务管理合理的配置资金，才能促进企业的发展。通过财务管理取得的各项指标，都是在确定企业未来发展方向上的重要依据。一个科学准确的财务管理体系，能够准确地反应出企业的发展状况。企业可以根据反应的状况及时地去调整改进，实现合理化运营。
二、企业管理中财务管理的作用体现
（一）资金管理。企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心，资金管理是企业管理的一项重要内容，处于企业整体管理的中心地位，强化企业资金流控制，加强和完善资金在企业的内部循环，调剂余缺，放大效益。内部资金管理中心是为满足公司财务和控制需要，为下属单位办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的机构。其性质类似内部银行，主要着眼于为公司整体利益和长远利益服务。通过内部资金管理中心，企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来，统一管理子公司的银行账户，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，主持企业内部往来结算管理，控制企业流动资金存量和应收账款总量，跟踪资金在企业内部的流动等。规模比较大的企业还可以成立独立的财务子公司，可以较好地运用好财务公司的信贷功能、低成本低筹措资金，在银根紧缩时期，有利于化解财务风险，节约结算成本等。
（二）全面预算管理。全面预算管理是一项系统工程，预算管理的核心是监控，监控有序可以确保预算目标的完成。以现金流为重点，就是企业的预算收支活动都要紧密围绕现金的流进流出，以现金流为主线，通过全面预算的编制可以预测出全年总的资金需求量和经营活动产生的现金流量和全年需要融资的额度，通过各项预算指标的管理与控制，实际上就是控制企业的资金流向，如果某个项目的资金流入大大低于预算，就要适当控制其资金投入，要突出“效益优先”原则，对效益好的可以加大投入，对于没有效益的项目要谨慎投入或者暂停投入。通过对预算指标的不断改进和修正使预算更加趋于合理，管理和控制资金流间接地控制着企业融资的额度，进而控制企业的资产负债率，如果资产负债率超过行业平均水平或者银行信贷要求的比率，企业应该采取一定的措施与手段来降低资产负债率。好的企业预算制度，是完善的法人治理结构的体现，通过全面预算管理机制产生的管理效益，是检验现代企业管理科学化、规范化的重要指标之一。
（三）财务管理信息化建设。财务信息化建设是现财手段的基础，也是衡量企业财务水平的主要标志。企业充分应用计算机网络技术及财务管理软件，建立统一的以全面预算控制、业绩评价为中心的财务管理、信息传递与处理系统平台，随时全面掌控企业的资金流动状况，快速汇总、查询和提供集团公司财务信息，实时控制数据资料，动态分析评价企业财务经营状况，及时发现企业违法违规问题和财务重大异常情况，并予以纠正，为现实从上至下全过程管理和控制，提供准确完善的分析、预测和决策支持。使得企业财务管理部门日益成为管理的信息集散地。
（四）防范经营风险。财务管理在风险防控方面的目标主要是减少财务风险。按照风险与收益均衡、不相容职务相分离等原则，控制财务风险。从巴林银行到中航油新加坡公司以及中信泰富，财务风险一次次向高层管理者警示：要运用财务管理所具有的风险管理能力提升企业的核心竞争力和企业的应变能力。在考虑企业内外部的市场以及企业自身影响因素的基础上做好筹资风险、投资风险管理。重大投资决策过程中财务要提前介入，日常运行中要加强对经济合同的监管职能，合同审批应有财务部门的参与，重点关注标的是否符合企业利益，双方企业是否具有履行经济合同的能力、涉及的资金来源、使用和结算方式是否合法，同时严格监督合同的履行。
三、实现对加强企业财务管理的基本途径
（一）企业领导应当重视财务管理，形成企业管理以财务管理为核心的共识。在市场经济条件下必须充分认识到企业财务管理工作的新形势和新特点，自觉把财务管理放在现代企业管理中的心地位。首先，作为企业领导，要转变观念，把加强财务管理提到议事日程，抛弃财务部门只是算账、报账的传统思想。树立全员财务意识，转变过去财务管理只是财务部门职责的狭隘观念；其次，企业领导要熟悉财务管理知识，财务管理是对企业生产经营的各个方面和全过程的管理。
（二）以财务预算为抓手，保证财务管理目标实现。凡事预则立，不预则废。企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对各项财务活动实施全面预算管理，并严格按照预算分解落实，保证实施。预算执行中，要建立先期预测、分析、考核和决算制度，跟踪并及时修订预算执行情况，确保目标完成。通过对预算执行过程的有效监控，提升企业管理的应变能力，保证企业管理目标的实现。
1.落实工作问责制，以规章制度，做好加强财务管理的依据。企业抓好财务管理，要注意两个问题：首先是有章可循；其次是按章办事。制度面前人人平等，防止规章制度流于形式。
2.全面提高财会人员素质，为加强财务管理打好基础。财务人员良好的人员素质是做好财务管理的前提和基础：（1）财务人员要有丰富的工作经验和扎实的财会理论基础；（2）要提高管理素质和能力，掌握现代管理的基本原理和方法，增强组织能力、应变能力和协调能力，并在管理中逐步采用电子计算机等先进管理手段，提高管理效能；（3）要提高道德素质，加强思想道德建设，努力做到敬业、乐业、勤业、精业。
3.严格内部监督检查，保证和加强财务管理到位。（1）从强化内部监督抓起，企业内部审计人员要积极开展经常性的财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计，抓好内部控制制度的评审，及时查漏补缺，促进企业自我约束和自我完善；（2）要严格做好企业内部控制工作，做好资金预算管理，费用控制。
4.大力推进财务法制建设彻底实现以法理财。我国已经加入了世贸组织，要与世界各国在统一的经济环境下，公平、合理地竞争，就必须运用国际惯例，用法律、法规来管理这一切，这样就必须大力推进法制建设，彻底实现依法理财：一是赋予我国经济法规系统化；二是赋予会计国际化；三是执法的标谁化；四是理财的法律化。
参考文献：
【关键词】 财会队伍； 会计基础； 降本增效； 财务战略
开滦集团始建于1878年，已有130多年的开采历史，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路子。2012年开滦集团进入美国《财富》杂志世界500强企业名单，位列500强第490位。开滦集团营业收入从2005年的108.94亿元发展到2011年的1 455.88亿元，实现了跨越式发展。这其中凝聚了集团千余名财会工作者的聪明才智，饱含着集团千余名财会工作者的辛勤和汗水。
一、创建学习型队伍，形成会计人才辈出的局面
为培养造就一支业务过硬、素质优良的财会队伍，不断提高企业的财务管理水平，开滦集团持续加强学习型队伍建设。
（一）制定建设规划
开滦集团创建学习型财会队伍，是从制定规划、明确目标开始的。一是2005年5月制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，阐述了重要意义、明确了指导思想、确定了任务要求、提出了奋斗目标、规定了学习内容、建立了学习制度、制定了激励措施，为今后5年学习型财会队伍建设奠定了基础；二是2010年制定下发了《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，明确了指导思想、提出了规划目标、制定了政策措施、规定了考核评价；三是集团公司财务部会同人力资源部按年度制定实施《关于“2010―2012年财会人才队伍建设规划”的年度落实意见》，保障政策措施的落实、规划目标的实现。
（二）采取务实措施
为落实《关于创建学习型财会队伍的实施意见》及《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，我们持之以恒地采取多种有效措施，提升队伍素质。一是学习培训求效果。每年除参加省财政厅、省国资委及煤炭工业协会举办的会计人员继续教育培训外，开滦集团还结合工作需要组织学习培训，安排自学、集中培训、全员考试、电视大赛、表彰优胜。如2005年举办的《开滦集团公司会计制度实施细则》知识竞赛、2006年举办的《开滦集团公司内部会计控制制度》知识竞赛、2008年举办的《开滦（集团）有限责任公司财务战略》知识竞赛、2010年举办的《开滦集团公司内部控制制度》知识竞赛，都使大家受益匪浅。二是学历教育结硕果。集团与院校联合办学，2006年以来，已从在职会计人员中培养毕业研究生38人、本科生202人、专科生86人。三是调查研究出成果。2005年5月制定下发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，此后每年下达政策研究课题并组建课题组进行研究，已经连续7年编辑出版《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。四是财税信息搭平台。2005年6月创办了《开滦财税信息》，给广大财会人员搭建了一个学习财税知识、掌握财经政策、交流思想和工作的平台，创办至今已刊发了419期。五是岗位轮换提素质。2005年5月制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，当年集团公司财务部的轮岗人数达33人，占人员总数的61%。六是职称考试助提升。制定实施会计专业技术职称与工资挂钩政策；报销职称考试的相关费用；调整不具备会计师任职资格而担任财务副科级及以上职务人员到其他岗位；举办会计专业技术任职资格申报的组卷培训、考前辅导等，组织符合条件的会计人员踊跃参加职称考评：2011年有2人考试合格并获评正高级会计师、41人考试合格并获评高级会计师、17人考取会计师任职资格，开滦集团应邀在财政部会计资格评价中心会议上介绍“让会计资格考试培养人才”的经验。七是征文比赛促工作。为发挥广大财会人员的聪明才智、促进集团闲置资产盘活利用工作，2012年5月制定下发了《关于开展“假如我负责盘活闲置资产工作”征文比赛的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在财会系统组织了“我为会计人骄傲”主题征文比赛活动，共收到征文148篇，讲述了会计工作的酸甜苦辣，展现了会计人的风采。八是廉洁从业警钟长鸣。2006年9月制定下发了《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，组织收看《预防职务犯罪警示教育片》；2011年8月编印《财会人员廉政教育警示录》，组织二三级单位财务负责人和财务机构负责人到唐山监狱进行警示教育活动。
（三）强化工作执行
继承开滦工人阶级“特别能战斗”的光荣传统，狠抓责任落实，强化工作执行力。一是从2005年3月开始，以后是每年1月1日，制定下发《开滦集团公司年度财会工作指导意见》：确立指导思想、明确工作任务、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召开“开滦集团公司年度财务会计工作会议”：总结上年工作、部署当年任务、表彰奖励先进、听取集团主要领导指示；三是每年1月下旬，根据《开滦集团公司年度财会工作指导意见》、“开滦集团公司年度财务会计工作会议”精神，制定下发《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》：细化工作措施、规定完成时间、责任落实到人；四是2005年5月制定实施《关于印发开滦集团公司财务会计工作例会制度的通知》，每月初召开“月度财会工作例会”，听取二级公司总会计师工作汇报：总结上月工作、解决存在问题、部署当月任务并形成会议纪要；五是集团公司财务部根据《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》，按月编制“月份财会工作计划调度表”，确保年度工作计划的完成。
（四）开展创优争先
为激励广大财会人员在集团公司又好又快发展中建功立业，营造“比学赶帮超”的工作氛围，创先争优活动在全集团广泛展开。一是2005年5月印发了《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向，制定了激励先进的措施，并年年评比表彰先进；二是制定《开滦集团公司财会系统创优争先考核办法》，明确了工作目标、确定了评比原则、规定了内容比例、制定了条件标准、出台了评比程序、提出了表彰奖励，使财会系统创优争先更加规范有序。在2011年集团财会工作考核评比中，有4名同志荣获“优秀总会计师”、18个单位荣获“财会工作先进集体”、18名同志荣获“优秀财务机构负责人”、52名同志荣获“先进财会工作者”称号；另外，还有1人获“河北省先进财会工作者”称号、10人获“省国资委系统先进会计工作者”称号；三是制定实施《开滦集团公司会计人员业绩档案管理办法》，滚动记录每一名在岗会计人员的基本信息、工作经历、工作业绩等，以求培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力。
上述工作的开展，有效地推动了学习型财会队伍建设工作，截至2011年底，集团公司在岗财会人员中，本科以上学历的占在岗会计人员总数的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02个百分点；会计师以上职称人数占在岗会计人员总数的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82个百分点，其中高级会计师以上职称179人，比2004年底的31人增加了148人。
二、加强会计基础工作规范化，提高会计基础工作水平
开滦集团在其漫长的发展历程中，虽然财务管理模式随着企业的发展而不断变化与更新，但加强会计基础工作却始终如一。
（一）制定会计基础工作规范化标准
适应集团公司多元化经营、多区域生产、多股东控制的实际需要，建立全集团统一的会计基础工作规范化标准，对于巩固提高会计基础工作整体水平非常必要。一是修订《会计制度实施细则》。为落实集团财务集中管控的要求，适应财务管理体制的调整、会计核算体制的变动、资金结算中心的成立、财务集中管控制度的制定、业务流程和工作职责的明晰，2006年6月，修订完成了包括会计基础工作在内、33章、50万字的《开滦集团公司会计制度实施细则》，使之成为指导全集团会计核算工作可遵循的标准。二是制定《会计准则实施细则》。为贯彻执行《企业会计准则》，2008年6月，完成了包含38章内容、58.5万字的《开滦集团公司会计准则实施细则》制定工作，并从2009年1月1日起在全集团统一实施，为规范会计核算、提高会计基础工作规范化水平提供了制度保证。三是制定《财会岗位作业手册》，2008年6月，组织制定了以财会科为单位、覆盖全集团所有财会人员的《财会岗位作业手册》：明确了各岗位的任职条件、工作职责、工作标准、作业流程、操作规范并装订成册，作为财会人员上岗培训、工作考核验收的标准，实现了所有财会岗位工作由经验型向制度规范型的转变。四是制定《防范会计信息失真管理办法》。2010年9月，制定下发了《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》，明确了指导思想、列示了失真情形、提出了防范要求、规定了监督检查、制定了处罚办法。
（二）组织专项检查并整改存在问题
在制定规范化标准、开展全员化培训、推进普遍性实施的基础上，通过组织专项检查并整改存在问题，促进了集团公司会计基础工作的规范化。一是开展年度会计基础工作规范化检查。集团公司每年都组织开展不同形式的会计基础工作规范化检查，不断强化会计基础工作及会计人员的责任意识。如2005年9月下发《关于开展财务工作大检查的通知》，将独立稽核、执行《会计制度实施细则》、会计基础工作规范化、信息披露、岗位轮换、内控制度落实等11项列为检查内容；2005年12月下发《开滦集团公司财务工作大检查情况的通报》：肯定了5方面经验、指出了6方面问题、制定了6方面整改意见、下达了针对每个被检查单位的“整改意见书”；2011年7月制定下发《关于开展2011年会计基础工作规范化检查的通知》，撰写专项检查报告，强化会计基础工作。二是组织审计整改月活动。2009年7月，针对2008年度的集团公司内部审计、监事会专项检查、会计师事务所年报审计提交的“管理建议书”等所发现的会计基础工作规范化方面的问题进行集中整改。三是开展会计信息真实性检查整顿。2010年10月，为推动《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》的贯彻实施，集团财务部组织开展了财务状况和经营成果真实性检查工作。
（三）加强薄弱环节的会计基础工作
开滦集团为适应跨越式发展的新要求，面对外埠单位日益增多、新兴产业陆续进入等新形势，切实加强了薄弱环节的会计基础工作。一是切实加强外埠公司的会计工作。截至2010年4月，开滦集团总部区域外的所属外埠公司达到40个。为切实强化会计基础工作、防范财务风险，2010年5月制定了《关于加强外埠公司财务管理工作的指导意见》，召开了“开滦集团加强外埠公司财务会计工作会议”，印发了《关于开展外埠公司财务大检查工作的通知》，下发了《开滦集团外埠公司财务大检查情况通报》。二是开展新建单位、小单位、各级公司本部的会计基础工作的检查。从2011年4月开始，针对新建单位有可能会计基础工作薄弱、小单位有可能会计基础工作被忽视、各级公司本部有可能会计基础工作“灯下黑”的问题，组织开展新建单位、小单位、各级公司本部会计基础工作的检查，使加强会计基础工作的触角延伸到集团所属的各个角落。三是2011年在多种经营系统组织开展了“会计基础工作规范提高年活动”，专项部署、开展培训、建立模板、自查联查、整改提高、逐户验收、健全制度、强化执行，提升了会计基础工作规范化水平。
三、构建内控制度，保障集团又好又快发展
立足于促进集团跨越式发展、适应多元化经营需要、应对激烈的市场竞争、提升内部会计控制效果，开滦集团从2008年3月至2011年12月开展了内部控制体制建设的实践。
（一）搭建内控体制基本框架
开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。一是建立内控体制的组织体系。在董事会下设立审计监督委员会，具体负责内部控制的建立健全和有效实施；在审计监督委员会下设内控管理办公室和内控审计监督办公室负责内控制度的执行及监督。二是建立内控体制的制度体系。坚持遵循法规、融入流程、突出重点、全面覆盖的原则，制定完成了包括《开滦集团公司内部控制管理体制》、《开滦集团公司内部控制基本规范》、《开滦集团公司内部控制具体规范》、《开滦集团公司内部控制手册》四部分内容，共计37.5万字的《开滦集团公司内部控制制度》。三是建立内控体制的责任体系。包括董事会的主导责任、经理层的实施责任、内控管理办公室和内控审计监督办公室的执行与监督检查责任、审计监督委员会的执行评价责任。
（二）确保内控体制实施到位
《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等作出了规划安排。二是开展宣传培训。编发“内控制度学习辅导”、举办“集团高管内控制度讲座”；组织全体财会人员及集团总部相关部门人员参加“内部控制制度培训班”；进行了全体在岗财会人员参加内控制度全员考试并在此基础上举办了知识大赛。三是落实实施分工。制定印发了《关于〈内部控制具体规范〉及〈内部控制手册〉实施责任分工的通知》，将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位。四是按月调度督导。针对内控制度实施情况，总结经验、解决问题、推动工作，并及时印发会议纪要，推动所属二三级单位的内控实施工作。五是组织专项检查。集团组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在的问题专门组织整改工作。六是开展实施评价。制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》，94个会计单位开展自我评价并提交自评报告、北京利安达会计师事务所提交了《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，认为：“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要”。七是进行问题整改。2011年7月，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”；集团内控管理办公室组织开展了内控评价报告揭示问题的整改，并于8月底向审计监督办公室提交了整改报告。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查，认为：“内控管理办公室及各单位对审计意见及建议比较重视，整改工作及时，整改效果较好”，并向集团公司董事会提交了《关于对开滦集团公司2010年度内控评价揭示问题整改落实情况的核查报告》。
开滦集团内部控制体制建设收到了预期效果：一是领导安心。通过内部控制制度的制定实施，内部控制重要性和必要性的认识空前提高，全集团内控环境进一步优化；针对外埠公司大量增加并远离集团总部的情况，召开“加强外埠公司财务会计工作会议”，防范财务风险。二是企业安定。内部控制制度的实施，进一步提高了全集团科学管理、规范运营水平；针对《开滦集团公司2010年四季度财务风险评估报告》，集团公司审计部组织开展了防范化解情况的审计调查并出具了专题报告。三是资产安全。如随着《对外投资》具体规范的实施，集团成立了技术论证组、经济论证组和法律论证组，对新上投资项目进行可行性分析论证并出具报告，作为董事会决策的必要依据。
开滦集团内部控制体制建设，荣获“2011年度集团公司管理创新一等奖”；荣获财政部“2011年中国企业内部控制建设有奖征文三等奖”。
四、降本增效，发挥会计人员的积极作用
百年开采导致开滦矿区井深巷远，社会责任致使开滦集团负担沉重，转变经济发展方式、提高经济运行质量、促进又好又快发展，必须做好降本增效工作。
（一）构建全面成本管理模式
2008年四季度以来，深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。组织开展了两次“全面成本管理宣传月”活动、《开滦日报》开辟全面成本管理专栏、集团局域网突出成本管理报道、召开“开滦集团全面成本管理工作会议”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集团公司围绕开展全面成本管理工作先后制定下发了5个制度性文件、集团总部有关部门制定下发了10个本系统的落实方案，各二级公司及三级单位制定了实施办法，形成了相对完善、纵横交错的成本管理制度体系。三是条块合力推动。建立了集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”与集团公司总部各部门本系统的“条条齐抓”相结合的全面成本管理工作机制，一级抓一级、层层抓落实。四是对标整改差距。建立“全面成本管理对标指标体系”，通过对标找差距，分析原因谋改进，借鉴“标杆”好经验，提高成本管理水平。五是联责考核计酬。制定实施《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，建立全面成本管理考核体系，加大成本指标的绩效考核权重，直接挂钩员工收入。六是总结推广经验。层层选树典型，逐级表彰推广，集团每年评比，通过典型引路来推进全面成本管理工作深入开展。
得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本同比降低11.16元/吨，节支35 913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨。
开滦集团全面成本管理模式的构建，荣获“开滦2010年度十大管理创新奖”、“河北省煤炭行业企业管理现代化创新应用成果一等奖”、2011年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。
（二）深入开展扭亏增盈工作
为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下发《关于开展扭亏增盈活动的意见》，决定“在2010―2011年利用两年时间，在全集团公司范围内，深入开展扭亏增盈活动”；组织各二级公司和三级单位全部制定了“扭亏增盈工作方案”：明确了奋斗目标、建立了工作体系、细化了工作措施、落实了工作责任、规定了工作考核；2012年4月，又制定了《关于下发2012年至2015年扭亏增盈工作的指导意见》，召开“开滦集团扭亏增盈工作会议”。二是开展调度督导。集团公司董事长亲自带队，深入基层先后召开九场重点扭亏增盈单位现场办公会；集团主管领导带领工作组对重点亏损单位逐个进行调度督导；集团公司按季度调度扭亏增盈任务完成情况，督导二级公司对下属亏损单位扭亏工作的调度督导。三是推广工作经验。集团公司和各二级公司及部分三级单位先后召开了扭亏增盈工作经验交流会，进一步营造扭亏增盈工作的良好氛围。四是编辑推广《降本增效金点子》。截止到2012年8月底，全集团《降本增效金点子》推广实施已累计创效益1.74亿元。五是开展成本对标。按季通报原煤制造成本完成情况，提交“季度成本专项分析报告”，积极开展内外部对标。六是严格考核奖惩。制定《关于下发开滦集团公司扭亏增盈工作专项考核办法的通知》并进行扭亏增盈工作专项考核、下发《关于2011年扭亏增盈工作考核结果的通报》；2012年5月，制定《关于下发开滦集团公司2012年扭亏增盈工作专项考核办法的通知》，明确了考核范围、确定了考核目标、规定了奖罚标准、细化了考核程序，为扭亏增盈工作考核奠定了基础。七是工作效果显著。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈任务，全集团减亏增盈额实际完成59 402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38 946万元。八是盘活闲置资产。作为应对煤炭价格持续下降的措施之一，开滦集团从2012年4月开始组织开展了闲置资产盘活利用工作。通过下发工作通知、专题会议部署、举办征文比赛、全面清查上报、制定利用方案五个阶段性工作，现已对总额29 743万元的闲置设备、土地房屋、材料物资、矿井水的4个“闲置资产盘活利用方案”，以集团公司正式文件批复下达到各二级公司及集团总部相关部门，预期年底前的全面实施将会取得应有的经济效益。
五、实行财务战略管理，提升财务工作水平
为贯彻落实国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑和保障《开滦（集团）有限责任公司发展战略》的实施，从战略角度审视和谋划财务管理活动，提升财务管理工作水平，2006年11月，开滦集团启动了财务战略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并经董事会审核批准缉印成书。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略、税收筹划战略、财务治理战略、预算管理战略、成本管理战略、财务风险管理战略、会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略”。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。二是开展宣传培训。集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训；全体财会人员集中培训、全员考试并举办电视大赛；充分利用报刊、电视、简报、会议、网络等多种形式广泛宣传财务战略知识。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报。
财务战略的实施取得了显著效果：一是财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强；二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化；三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著，政策性破产坏账获批税前抵扣，利用技术改造项目国产设备投资抵免所得税获得批准；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》的制定实施，荣获“开滦2008年十大创新奖”、中国国际财务战略管理研究会颁发的“2007年度财务战略管理成果”、“省级一等企业管理现代化创新成果”、2009年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。
六、积极进行总会计师队伍建设，落实财务集中管控
为满足集团规模不断扩大的需要，应对日益激烈的市场竞争，构筑防范财务风险的体制基础，汲取因财务管控失败而毁于一旦的反面典型的教训，推动开滦集团财务管理创新，2005年3月28日，集团公司党政会议决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。到2007年底，包括八个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成：资金集中是核心、人员统管是手段、全面预算是平台、防范风险是关键、政策统一是根本、财务监督是保障、会计信息是基础、考核评价是支撑。
开滦集团财务集中管控得以成功实施，关键是把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手，只有有效行使对总会计师队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专业性，进而将财务集中管控落实到位。
（一）人员集中统管
2005年5月制定下发了《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》，2005年7月制定下发了《开滦（集团）有限责任公司财务负责人管理暂行办法》，2008年1月制定下发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，确立了总会计师及财务机构负责人的集中统一管理体制；规定了集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师；完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二三级单位财务机构的完整体系；对财务机构负责人实行下管一级办法。
2011年5月，制定下发的《关于进一步加强总会计师工作的决定》，要求“集团公司投资的第二大股东企业，一般应由集团公司推荐并配备总会计师”。截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总会计师。
（二）确保权责到位
总会计师发挥职能作用的前提和基础是明确职责、落实权力。一是《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，明确了集团公司及各二三级单位总会计师的工作职责、工作权限；规定了集团公司财务部负责人以及各二三级单位财务机构负责人的职责权限。二是2007年6月制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》：规定了总会计师是重大财务事项报告的责任人，明确了10项事前报告（审批）的重大财务事项、5项事后报告的重大财务事项、5项事后备案的重大财务事项，并提出了报告要求。三是开展总会计师权责落实情况专项检查：宣传集团规定、促进权责落实、解决存在问题、支持总会工作。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》明确了总会计师的七项履职重点：确保全面预算实施、确保资金链安全、强化财务风险防范、抓好全面成本管理、确保内控科学有效、为领导决策提供支撑、切实抓好队伍建设。五是进行年度总会计师履职评估。下发《开滦集团总会计师履职评估暂行办法》、制定履职评估方案、组建集团评估小组、定性与定量相结合、确定履职评估结果、组织评估问题整改。
（三）实行考核评价
对总会计师工作进行考核评价，有利于促进其职能作用的充分发挥。一是2005年8月制定下发的《开滦集团公司财务负责人考核办法（试行）》，初步建立了业绩考核评价制度。二是2007年4月制定下发了《关于开展二级子分公司总会计师述职工作的通知》，开始实施半年一次的二级子分公司总会计师述职工作。三是2008年1月制定下发的《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，细化了总会计师工作的考核评价制度：确定了总会计师年度业绩考核办法及百分制分值，明确了五项“一票否决”事项，规定了各级财务机构负责人的业绩考核评价办法。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》进一步完善了总会计师工作的考核评价制度：实行定期述职制度、实施年度考核机制、开展创先争优活动、规定一票否决事项、考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。
