时间：2023-08-30 16:47:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式方法论，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
创业家的黑马大赛已经举办三年了，我们渐渐形成了一套专门针对早期创业评估的方法论，并把这套方法论高度抽象为“黑马创业九宫格”。
针对早期创业项目评估，目前在全球范围内流行的“商业模式画布”是把“客户和需求”作为商业模式构建的核心，由此改进而来的“精益画布”则是把“需求和产品”作为商业模式构建的核心。这二者实际上都是从创业者的视角出发，而缺少对创业者自身的审视。“黑马创业九宫格”在吸收上述方法精华的同时，结合实践增加了新的内容，尤其是借鉴了国内外投资人的共识——在天使投资阶段，商业模式构建的核心其实还是团队。作为一个创业公司，“团队”定位细分“客户（用户）”，力图满足他们的某一刚性“需求”，从而开发了创新“产品”，发挥适当的“资源”优势，通过“运营”手段来实现业务发展。在测算付出最低“成本”的同时，力图获得最大的“收益”，同时也承担着各种“风险”。
在这一逻辑中，“团队”被放在了九宫格的最核心位置。团队能否覆盖到其他八项，并保证它们没有致命问题，这是评估早期项目能否成功的重中之重。黑马营学员陈昊芝曾在汽车、翻译、收藏等多个领域多次创业、不断试错，最后终于在手游领域以“捕鱼达人”迎来了巨大的成功。在陈昊芝的例子里，我们可以清楚地看到“产品”、“客户”、“需求”、“运营”都是可以调整的，“资源”也是可以整合的，但“团队”却是无可替代的。一个“不靠谱”的团队即使被放在手游这样的台风口上，他们也会慢慢自我衰落。
九宫格左上端的“客户”，即客户细分是整个商业模式设计的起点。“需求”是整个商业模式的灵魂。很多人都把项目的失败归结于“产品”问题，其实在我们看来，99%的项目失败最后都要归结到“客户”+“需求”这两个层面的理解缺陷上。客户和需求细分若太过宽泛，都会难以支撑；若太过狭窄，则“收益”上又不能做到最大。2011年LBS应用的集体衰落，就在于它们对于客户需求的升级完全束手无策；2012年大量的类Pinterest网站死亡，都源于没有界定自己的客户，更谈不上找到他们的需求了。这种“团队”对“客户”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心态，才是导致创业失败的罪魁祸首。
在黑马创业九宫格里，最左边的一列“客户”、“资源”和“收入”都属于外在客观因素，都需要“团队”通过中间列的“需求”和“风险”做判断和评估，并通过右侧的主观能动因素“产品”、“运营”和“成本”调节来实现。在这个九宫格中，也可以清楚地看到创业对“团队”素质的要求是全方位的，社会上流行的过于夸大或贬低“产品”或“运营”的想法，在创业过程中都是不可取的。
回到投资的角度，在黑马创业九宫格中怎么评价早期创业项目？只要把它的要素放到这个九宫格里，先看看要素逻辑上是否跑得通，如果跑得通，然后再用“团队”去匹配，看看他们是不是最契合的“团队”，然后就可以做判断了。
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
作者：（美）蒂姆·克拉克
出版社：机械工业出版社
时间：2012年7月
这世界越来越疯狂。对企业而言，顾客在变，供应商在变，竞争对手在变，企业在不停地变化。对个人而言，环境在变，能力在变，兴趣在变，关系在变。这些变化多数都超越了大部分组织及个人的掌控范围。
因为无法改变整体大环境，组织及个人为了持续生存及发展，就必须不断评估及尝试改变自己的商业模式，有时甚至要创建新的模式。这是一个瞄准、射击、再瞄准的时代，我们需要适应快速变化的世界，以全新的思考方式来指导规划我们的人生。商业模式思维是适应快速变化世界的最佳系统思考方式。
繁华与我如云烟，唯有灵性同涅槃。我们要找的涅槃，不就是我们梦想和自由么。书中引用了一个数字，“实际上只有3%的人有勇气寻找和追求自己的梦想”。实际上最大的问题是97%的人感觉不到有什么办法和渠道，能够帮助自己寻找梦想，并且较大概率地取得成功。
诚然，每个人最重要的事情就是认识自我，客观地认识自我是一件非常困难的事情。但是只有通过认识自我后，才能抓住自己的优势和定位，从而能够自主地选择在这个星球上度过一生的生活方式。
大多数人无法很好地把握自己，特别当我们处于群体中的时候，有不自觉矮化他人而拉高自己的倾向。比如打球的时候，可能有一个对手比你水平高那么一些，但不显著，大多数情况下，大多数人会认为其水平与自己差不多，更多的是不如自己，人在自我评价的时候完全凭借主观感受。
所以，当我们想客观地认识自己，不能凭借想像，而是要依靠一系列工具。《商业模式新生代》就提供了一系列认识自己的工具和执行方法。从而最终找到自己的定位、工作愿景和生活方式。只有认识了自己，才不会迷失，寻找到发展的真谛。实际上在自己没有弄清楚自己是谁的情况下，我们往往为别人而活着，生活盲目感觉前途渺渺。
特别是中国人，总是生活在巨大的家庭和体制期望和压力下，人很难作出符合人性或者自己内心的选择。而是盲目地需要去选择那些别人的期望，以期待获得社会认同。我们每个人的内心都深藏一个渴望，一个随着年华老去逐渐变成悲伤的渴望。我们每个人都渴望与众不同，因为它正是长久以来我们希望把自己塑造成的摸样。只有当我们做到听从内心的声音时，我们的人生才会充满意义。所以无论是事业、工作还是家庭，都是一道道选择题，在面对这些题目的时候，需要充分考虑自己的兴趣、技能和个性，才能极大地感受到自由和和谐。
事实上你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业，个人商业模式描述的便是你应该通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展及职业发展的完美结合。而商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式，作为一种系统思考问题的方法论，它不局限于组织的商业模式设计，同样可以应用于其他领域。
请准备好纸和笔，我们一起开始探索之旅吧。
《国企热点面对面》
作者：国务院国资委宣传局 国务院国资委新闻中心
出版社：中国经济出版社
时间：2012年6月
今日之国企自身仍存在着一些亟待深化改革的问题，但用过于苛刻的言辞来形容这些中国经济的中流砥柱不免有失公允。社会舆论应该站在各种所有制企业之间的持中位置，应该公平对待各种所有制企业。同时，国有企业也应不断接受批评的洗礼，在深化改革、创新体制、转换机制方面继续努力。
《理想丰满》
作者：冯仑
出版社：文化艺术出版社
时间：2012年1月
究竟怎样的房地产，才是对的生意？究竟怎样的社会，才会给力民营企业？究竟怎样的人生，才能创造生命的价值？当今中国，迷惑颇多——中国人价值观严重丢失，该如何重塑？收入差距日趋严峻，怎样才能确保社会的公平？公司遭遇政策挑战，发展限于瓶颈，该如何突破？社会财富将会如何传承？同根同种，台湾人幸福指数为何比大陆高？当理想丰满但现实骨感，怎样规划才能让自己更幸福？
《知青》
作者：梁晓声
出版社：青岛出版社
时间：2012年6月
一代青年人对理想的追求，对命运的反抗，以及在苦难面前顽强不屈的奋斗精神，小说以史诗般的宏大叙述和细腻的情节描写展现了知青一代的热血青春，跌宕的情节和丰富的意蕴使小说处处体现着苦难中不灭人性光辉。这是一本使人温暖、给人力量的书，既适合经历过知青岁月的人凭吊往昔，又可以让现代的青年人了解那一段历史，从阅读中获得更多对生活的思考。
《落地》
作者：（美）哈金
出版社：江苏文艺出版社
非常遗憾，这些年来我囿于码畜(即比码农低一个档次的计算机程序开发者)生活的狭隘视野，在理论学习方面大为落后，面对此重大哲学问题不免一时语塞。说来惭愧，迄今我还没有学习过任何一本与“互联网+”、“大数据”相关的著作，基于自己的认识水准，唯一浮现在我脑海中的，是一本名为《江湖丛谈》的书。
《江湖丛谈》是一本奇书，由上世纪三十年代托名云游客的评书大家——连阔如先生在报刊上的连载结集而成。连先生以他的亲身从业经历，揭示了当时的“江湖”，即金皮彩挂、平团吊柳，用现代的话说就是算命、行医卖药、魔术、武术、评书、相声、小偷、大鼓等行业的组织方式、商业模式。
当年的江湖与今天的互联网，可以说有几分相似之处。他们都站在正统商业社会的对立面上：江湖是在阴暗面上求生存，而互联网则是在新的高度上求颠覆。由于都扮演着历经叛道的角色，互联网的思维方式，也有几分像书中描写的江湖之道。
而书中大量的实战案例，在我看来，也可以为今天的互联网所借鉴。如果从这个视角来解读，脱去那些高大上的外衣，我认为互联网思维不过是三个关键点：不要钱、不要脸和不要命。
“不要钱”，指的是免费倾销加后向变现的商业模式。江湖中的诸行业，可以说最早践行了用户获取和变现相分离的运营理念。用户获取，被称为“圆粘子”;变现，被称为“置杵”。江湖艺人在“前棚”买卖里，用低价或免费的服务圈来用户，再用“后棚”的附加服务(多为欺骗)从优质用户身上挣钱。例如，算命先生会估算到场的人数以散发免费看相的优惠卷，吸引其参与，然后在交流中揣摩其心理，并以言语恐吓利诱，以找到那些可以进一步挖掘商业价值的优质用户;反面的例子，例如下乡巡演的杂技班子，把全村老百姓吸引到场院上以后，派人去村中偷窃。
而互联网的不二法门，也正是这种免费加后向变现的商业模式。当然，互联网为这一模式的发展做出了新的贡献：在“后棚”的变现方法中，我们不再直接从用户身上赚钱，而是转而从广告商身上收钱。比较起来，江湖的变现方式，更接近于免费+增值服务的Freemium模式，与彻底的后向变现还有所不同。当然，除了模式上的微妙差别，我们更不希望看到的，是在互联网的后向变现中，也如江湖一样充斥着伪劣与欺诈。
“不要脸”，指的是无底线迎合用户的产品和营销策略。产品服务于用户的痛点需求，是互联网的核心方法论，而它又为后向变现的“不要钱”商业模式所支撑。
考察《江湖丛谈》一书中介绍的形形的营销方法可以发现，当年的江湖也以迎合用户为重要的原则：观众可以以花篮为导向，让女演员的旗袍开气儿越来越高;也可以用刺耳的叫好声鼓舞大刀剁腹、银枪刺喉这般的血腥表演。
互联网用户至上的原则，在推动产品解决用户痛点方面可以说是居功至伟。不过在营销方面，这一原则有时被执行得过头，甚至演变成了跪舔某些恶趣味：有用员工与AV女星的合影来博得屌丝们的好感，也有会用法不责众的错别字文案来彰显产品接地气的程度。这些让如今互联网世界都占了些许腐朽的气息，从对用户长期的价值来看，不免令人堪忧。
“不要命”，指的是股权激励下员工疯狂的工作状态。如果接触过典型的创业企业，相信您一定对互联网“996”的工作节奏印象深刻，天知道会不会有一天进展到“007”。(“996”，指每天由早9点工作到晚9点，每周工作6天的作息方式，“007”可以类推。)
这样节奏的基础，其实是股权激励这极度不均且充满冒险的分配制度。在健康的互联网企业中，员工不要命的工作并不需要太多的说教，因为他们根本就是为了自己的财务自由在战斗。
2016年1月1日，这家已运营近6年、国内知名创投机构险峰华兴（K2VC）宣布中文名正式变更为“险峰长青”，同时上线了一个包含各项投后服务在内的同名微信服务号。至此，这家低调基金公司在投后领域的相关布局，也正式浮出水面。“长青”展示了险峰对于创业者“基业长青”的期望，同时也将通过全面的服务体系以及投资策略带来对企业更加长期和持续性的伴随。
据悉，作为近年来发展迅猛的投资机构之一，险峰长青已先后服务了聚美优品、美乐乐、找钢网、分期乐、美柚、团车网、有缘网、辣妈帮、蜜芽宝贝、墨迹天气等过百家优质的创业企业。将投后服务沉淀下的方法论、价值观在险峰系公司中进行传承，险峰长青将陪伴更多创业者登顶更多山峰。
投资看重人和市场前景
创业路上的挑战包括招人、找钱、拓展市场，保证创业项目生存的同时，还要找融资、扩大规模……“作为天使投资机构，要能从各方面系统性的为创业者提供服务，扶持其稳健成长。”这个理念，是险峰长青创始合伙人陈科屹的坚定信条，也成了公司完善创业服务体系的主要动因。
基于此，经过6年的积淀，险峰长青摸索出了一整套创业服务方法论。生于1977年的陈科屹毕业于北大经济学院，曾是北大山鹰社成员和前登山队长，陈科屹的投资风格以低调严谨著称。在创办险峰华兴之前，陈科屹曾任联创策源副总裁，早期曾领投PPStream、好大夫在线、豆瓣网等知名互联网公司的首轮投资。
2010年与华兴资本的包凡联合创办险峰华兴（现更名“险峰长青”）后，陈科屹投过最经典的案例就是聚美优品。这个项目在2014年5月登陆纽交所上市，让天使轮的投资人徐小平和陈科屹均获得了数百倍的投资回报。
在他投资的逻辑中，最重要的就是对人和市场前景的判断。例如，聚美优品的陈欧，80后，斯坦福留学归来，即时策略游戏星际争霸新加坡的第4名。当时B2C电商和化妆品市场风头正劲。而正处于千团大战焦灼中的团美网（聚美优品前身）随着体量增加，物流管理曾出现一些问题。险峰花了1年时间帮聚美挖到一位曾在亚马逊任职的物流高手加盟，帮聚美解决了物流问题。险峰天使资金的注入，也助力了团美从团购网站向B2C电商平台的转型。
陈科屹还举出B2B领域独角兽级的项目找钢网的例子。陈科屹称，2011年他与找钢网3位创始人只谈了一次就决定投资了。他一方面是看好钢铁万亿级市场及互联网对传统供应链整合的巨大空间，“在当时B2C如火如荼的阶段，找钢打开了我们对B2B领域项目的投资视野”；另一方面，陈科屹也看好王东这个电竞高手对钢铁电商模式的创新打法――从交易环节切入产业链。“电竞高手的优势在于，他要在非常短的时间内做出一个非常高质量的判断，这与创业有相通之处，要在快速变化的环境中，面临激烈的竞争的同时做出正确的决策。”陈科屹称。
找钢网联合创始人王常辉说，当时他们3位创始人下午已见过了徐小平，基本锁定了真格，尽管当时险峰的投资经理也有约见，但阴差阳错的“放了险峰好几次鸽子”，但陈科屹和险峰的投资经理一直坚持联系约见，“我觉得陈科屹当时也算是三顾茅庐，这也能说明陈科屹不仅有对商业的敏锐，还很有毅力。”
在陈科屹看来，天使投资人与创业者之间不仅是投资关系，还应该像大学里“睡在上铺的兄弟”那样互相信任、畅快的沟通合作。陈科屹以玩笑的口吻笑称，“险峰与找钢网之间就像初恋一样，我们是他们的天使投资人，双方一起交流成长。”他强调，投资关键就在于开始的时候看人要看准，“要是人没看准，还是挺伤的。”
未来互联网核心是交易
2016年的资本寒冬，许多互联网创业项目的估值缩水，风险投资机构出手也更为谨慎。陈科屹透露，险峰长青今年投资的项目数量比去年同期要少了30%―40%。除了资本市场方面的因素外，他认为，整个互联网系统化的机会和趋势发生了一些深刻的变化。
陈科屹解释称，过去一二十年，新的互联网商业模式和互联网应用的发展，大多是靠人口红利驱动的。而到现在这个阶段，互联网及移动互联网用户的人口红利正在逐渐消失，纯粹商业模式的创新变得更有挑战性。但他也强调，B2B领域的创业机会在近两三年中逐渐爆发。总体上，B2B会成为未来险峰一个重要的投资方向。
对于互联网的发展趋势，陈科屹看得十分透彻：“Web1.0的核心是信息，2.0是社区交互，3.0的核心是交易。”他举例，2000年大家讨论互联网的关键词是日均PV和UV量，现在用户积累到一定基础，关系链都在平台上的时候，接下来自然会走向交易，“以交易为中心的商业模式它的变现是比较容易的，也是当前互联网的时代脉搏。”
对于商业化成功，陈科屹的心态也比较从容，“界定投资是否成功的标准很简单，赚钱就成功，赚得越多越成功。但我认为，成功应该还有其他指标。”
陈科屹以找钢网为例，“这种新的商业模式正在带动整个5万亿―10万亿的钢铁行业随之变化，包括提高交易效率、缩短周期、促进产业结构改善等。同时找钢也带来了更多在传统产业中创业的风口机会。我认为这都是成功的地方，”他稍微D了顿，“最终这个项目哪一天上市哪天能赚钱，都是时间的问题，创业板排队的时间长一点就长一点。我们真正最享受的是跟企业家一起改变行业，创造一个系统化的社会价值，这是我们更感兴趣的事情。”
2016年8月17日，险峰长青宣布完成设立首只B轮基金――险峰旗云，基金募集规模超过10亿元人民币。这是一支专注于互联网和医疗健康两大方向的成长期人民币基金。B轮基金命名为险峰旗云，“旗云”为珠穆朗玛峰上的奇观，云沿山顶飘向一边，仿若迎风招展的旗帜，故称“旗云”，是险峰上的壮丽风光。
SOA给企业用户带来了许多诱人的“愿景”，包括: 更有效的软件构造模式、广泛的重用、提高系统的集成能力、规范资源建设及资源（动态）优化利用、节约成本、更好的应变和系统重构能力等等。然而，近几年SOA在迅猛发展的同时也不断地受到质疑，人们对于未来基于SOA的商业模式一直都在讨论和摸索，而SOA带来的一些问题，如服务质量、效率、服务安全、部署、编程模式、工程方法，特别是SOA的业务规范及标准等问题都存在着极大的不确定性。尽管如此，当前绝大多数企业仍然在积极地寻求SOA落地的更好方法，可见企业用户真正参与到SOA的部署之中的需求更加迫切，SOA应用热潮正一浪高过一浪。
2007年7月24日，《计算机世界》成功主办了第四届SOA应用年会，今年年会的主题是“驾驭SOA 驱动整合应用”。此次年会全面围绕着SOA企业应用这一话题而展开，专家和用户们普遍认识到，SOA并非仅仅是一套工具或一次服务实践，而是涵盖方法论、工具、多个切入点、最佳实践以及对整个生命周期进行改革的整套架构。
网络化SOA
爱尔兰IONA科技有限公司提出了网络化SOA的概念，其大中华区总裁薛志勇演讲的第一句话引用了三国演义的开篇词: “天下大势分久必合，合久必分”。IT也是如此，一个新的技术出现，一定是百花齐放，但经过一个阶段的整合，必然要六国归秦，正如随着互联网的发展，网络协义经历了“百花齐放”之后，全面整合在TCP/IP协议之下一样。
“分久必合” 一方面需要有一些相应的工具和技术的支持，另一方面还要有市场的需求，中国企业经过多年的大规模外延式建设，现在已经到了注重内涵式发展的时候，上世纪90年代提出的EAI概念就是SOA应用的雏形。后来基于EAI架构，一些厂家开发出基于Web的服务协议，在此基础之上，现在越来越多的厂家都能够提供基于SOA服务架构的解决方案。
与EAI不同的是，SOA提供了基于标准的Web服务器，而与EAI相同的是它们都需要重新建立一个平台，并且所有的应用都要依赖这个平台，这是SOA的发展阶段，用网络化的SOA对应用进行整合，构架成SOA网络。薛志勇认为，未来就像TCP/IP统一所有网络协议一样，最终的SOA整合是没有中间件的，各自私有协议的中间件将会逐步消亡。
业务级SOA的机遇
企业用户和软件技术提供商都在不断寻求SOA走进应用的最佳方法， 中科院计算技术研究所研究员、博士生导师、中科院研究生院教授韩燕波教授指出，业务级的SOA是中国软件发展的新机遇，他认为尽管Web服务技术是外国人发明的，即实现面向领域的业务级SOA，构造大粒度、领域相关的业务构件（包括业务流程的封装和重用），却是国内技术提供商的优势。
业务级SOA就是业务构建的打造和重用，涉及到相应资源的建设和整合问题，其特点包括: 不依赖于特定标准接入与管理、支持用户自定义的业务规范，按需定义服务元数据、提供目录服务、基于中介模式的服务动态信息。此外，如何让业务用户参与到SOA的部署中来，如何提供相应的技术手段支持，是SOA未来发展的一个重要趋势同时也是一项难题。
SOA应用难题待解
SOA已经得到相当广泛的关注，但是从目前的应用状况看，用户在实现或使用SOA技术过程中也存在着很大的盲目性，普遍缺乏长远、合理的规划，一些关键问题表现如下:
没有借技术引进的机会强制规范和标准的贯彻；
未与业务流程梳理及资源优化利用紧密关联；
基于服务构造系统≠SOA架构，可扩展能力弱；
盲目购买昂贵的平台软件；
有些应用类型不宜引入Web服务；
应用架构、技术架构和基础设施规划不到位；
对技术细节把握不够，带来实施上的困难。
摘要：“互联网+”时代，设计主导创新创业已经成为全球经济的重要驱动，传统设计专业人才培养模式面临着全新的挑战，本文通过对“Design Thinking”（设计思维）指导“互联网+大学生创新创业大赛”项目的研究与实践，以期为提升设计专业双创人才培养水平提供可资借鉴的经验。
关键词：Design Thinking；创新创业；设计专业人才培养；跨学科
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2017）13-0124-02
据统计，在硅谷大约有1/4初创企业的合伙人拥有设计背景；另一方面，大企业模式的竞争力呈弱化趋势，在现代技术（主要是3D打印技术）和互联网、大数据的支撑下，线上设计师直接与用户对接的D2U（Designer to User）商业模式，将省去大量中间环节及中间成本，发展潜力无限。设计、技术与商业高度交叉与融合已成为未来商业奇迹诞生的核心所在，“DESIGN”正在向“DE$IGN”转变。传统的设计专业人才培养模式难以胜任，特别是对双创人才培养的需求。
一、Design Thinking榭缪Э扑创人才培养提供方法
以科技领域为首的诸多行业对设计师的需求不断增长，促使我们重新审视当下的设计教育――人才培养的传统思维模式向新思维迅速转变。本文尝试运用Design Thinking（设计思维）的方法作指导，以“互联网+大学生创新创业大赛”为载体，专注于“设计思维x商业理念x执行能力”方向研究与实践，以期为提升设计专业跨学科双创人才培养水平提供可资借鉴的经验。“设计思维”被很多高校运用于教学实践，且成效卓著。以2005年成立的斯坦福大学设计学院（D.school）为例，该校自成立之日起即导入设计思维的理念，使斯坦福获得超越竞争对手的巨大优势，获得外界一致认可，并争相效仿，D.school注重培养和提升学生的“Design Thinking”意识、创造力和创新能力。在不断实践中，培养学生探寻贴近任何一个生产实践的创造性的解决方案，而这恰恰体现了D.school创建的初衷。在此基础上，“设计思维”在西方被广为传播和发展，不同的院校和机构有自己的定义，例如IBM，UK Design Council（英国设计协会）都有不同的版本。北欧也有很多基于服务设计所产生的Service Design Thinking理论。
二、“Design Thinking”的基本模型
“设计思维”的模型是由传统的设计方法论演变而来，重新定义为：Empathize（移情）、Define（定义）、Ideate（头脑风暴）、Prototype（原型）、Test（测试）五个步骤。设计思维是一种思维方式，注重强调设身处地体验客户需求并寻找解决方案，强调Visual Thinking（视觉化思维）和关注社会问题。其核心价值：传统设计思维方式+视觉化思维+社会化思考。
三、“Design Thinking”方法论指导创新创业项目实践与研究
为贯彻落实《国务院办公厅关于深化高等学校创新创业教育改革的实施意见》（〔2015〕36号），教育部于2015年起连续两年举办中国“互联网+”大学生创新创业大赛。我校积极响应，艺术与传媒学院结合本专业特点，组建了由不同专业背景、无创业经验的同学构成的演界移动娱乐平台项目团队，以校内赛创意组第一的佳绩，代表学校晋级北京市复赛阶段比赛。同时，项目受到新奥特技术团队和黑马会投资人的青睐与肯定，目前进入到执行层面的技术开发阶段。
1.“Design Thinking”指导创新创业思维构建。汇总比赛要求和专长，团队通过调研确定以数字娱乐为方向，尝试探索基于移动互联网的数字娱乐新模式――“演界”移动娱乐平台项目的研究与开发。在项目进行的全过程中导入设计思维，尝试创新创业思维的初步构建。传统的设计专业人才培养注重基于产品生产、市场销售与传播的思维训练，以发散式创意思维为主，当设计不再单一的以生产、市场为导向，而是以用户为导向时，设计的核心价值由提品、开拓市场转为提供服务与体验，以用户体验为核心的思维与解决方案则显得尤为重要，这也是设计思维的核心价值所在。
项目实践过程中，对照“Empathize”步骤，团队通过观察与调研、对标分析、情境再现、角色扮演等方式切实体验、研究用户需求；对照“Define”定义项目概念，写出Problem Statement阐述产品的Point of View，即“演界”移动娱乐平台是以移动互联终端、云计算平台、智能识别与视频特效贴合技术的完美结合，带给用户极致娱乐体验，任何人都可以通过平台实现线上观看、表演、上传及下载特效模版参与、分享钟爱的视频秀；对照“Ideate”，借助思维发散与收缩，对项目中出现的每一个环节和问题尽可能多的寻找解决方案；对照“Prototype”，做出产品原型，并尝试制作过程中发现问题，找到新的可能出现的问题或瓶颈；对照“Test”，通过测试原型重新审视产品，完善POV。同时，在每一步中不断的运用“Visual Thinking”（视觉化思维）帮助记录过程和结果，帮助进一步的思考。思维方式是决定事物发展走向关键因素之一。通过“互联网+大学生创新创业”项目实践，团队将设计思维总结为三个“过程”：发现问题解决问题的过程；把不同事物整合为系统的过程（System Thinking）；思维发散与收缩的过程。这些认知和体验，帮助团队初步掌握了方法，形成思维体系，顺利推动创业项目开展。
2.“Design Thinking”引导的跨学科沟通能力是双创人才培养的重要构成。创新创业人才培养需要跨学科知识结构与跨行业领域合作的能力。“Design Thinking”则给予了协作与沟通的方法，打破专业划分、背景、习惯、文化的界限、进行充分融合。“演界移动娱乐平台”项目是由来自设计、市场、财务等不同专业背景的同学组队完成的，仅项目计划书就包含项目创意、市场调研与分析、定义产品与服务、商业模式、盈利模式、营销策略、财务预测与融资、风险控制等部分，涉及设计学、计算机技术、广告学、市场营销、财务管理、金融学等多个学科专业，传统的设计专业人才能力培养与知识结构并未能涵盖，同时，这又是创业所必须具备的。未来，设计、商业与科技三个领域相互依存，创新也是将这三者融合而诞生新的无限可能。正如法雷奥首席执行官Jacques Aschenbroich所言：创新就是可以市场化的发明创造……在这个越来越开放的世界中，我们力求在最广阔的领域中推动创新。由此可见，跨学科知识结构与跨学科领域合作的能力是双创人才培养的重要构成。在项目实践中，成长环境各异、思维、习惯与表达各异的队员们通过设计思维的训练，实现很好的沟通与融合，各自发挥所长，指导教师作为团队的一员，平等参与讨论，营造氛围，分享观点和经验，共同推动项目进程。
四、结语
在信息时代与智能时代叠加的当下，设计主导创新创业已成为推动世界经济的重要驱动，“Design Thinking”对设计专业跨学科创新创业人才培养所面临的问题提供了新的方法与指导。笔者借助“互联网+大学生创新创业大赛”进行了有益的尝试。未来，将对教学内容与方法、课程建设与评价等进行深入探索和研究，为提升设计专业双创人才培养水平积累经验，以期为我国的设计教育改革提供一定的理论与实践支撑。
参考文献：
显然，游戏、电商应用（包括O2O类应用）、儿童应用和垄断性质的重应用App都有明确的商业模式。而在这四个群体之外，还存在着大量的大众工具类应用。粗略划分，这些工具类应用大体上可归为网络与终端工具、生活信息、生活记录、社交与多媒体等类别。它们显然具有用户价值，但在商业化的道路上往往被其他应用甩在后面。
对于这些起步并不算晚的工具App 来说，时至2013年仍然存在的它们显然可能面临着相同的困境――比如盈利时间尚不可测；却也会迎来不同的机遇――比如相同定位的新竞争者出现的概率已经很小。工具类应用正处在一个十字路口。
然而，这究竟是长跑的最后一公里，还是永无止境的不归路？通过对这些应用的观察与分析，也许能够彰显出移动互联网更本质的一些东西。 门槛
工具类App应用所面临的共同局面是：开发门槛相对较低和竞争对手众多两个不利局面。然而，这些应用能够留存到现在，已经说明了其具备可观的用户价值。
以Camera360应用为例，这款2010年6月诞生的App，是比Instagram还要早的拍照类app 之一，并且在2012年初就拥有了3000万用户。Camera360的用户数量在很长时间内都与Instagram的用户数量相当。截止到2012年上半年，Camera360已经拿到了三轮融资，这在当时拿到第二轮融资都屈指可数的中国开发者团队里面，的确是凤毛麟角。
然而，Instagram在去年被Facebook收购，可谓是给了Camera360以及同类App一个有喜有忧的暗示。喜的是Instagram的被收购价格在一定程度上证明了自己的价值；忧的是Instagram放弃了独立探索盈利之路，这对它们这些曾经目标远大、现在用户仍旧可观的拍照App无疑是一种与理想渐行渐远的暗示。
3G门户总裁张向东对《商业价值》表示，在他看来，一款大众工具类App若想实现商业模式，必须经历几个门槛：第一道是拥有大量用户；第二道是拥有良好的产品体验；第三道是满足用户个性化需求；第四道是能使用户长时间停留。
按照这个逻辑，显然，Camera360已经迈过了前两道槛，第三道也基本迈过，但在第四道前面被卡住了――拍照类应用没有长时间留住用户的基因。
在这方面，似乎3G门户的Go桌面系列比Camera360更前进了一步。Go桌面App一直是3G门户在海外广受好评的产品，2009年将Go桌面剥离出产品群独立运营，并于去年12月在Google Play上线了价格为15.99美元的高端3D桌面App――Next Launcher系列。仅用两周，Next Launcher就登上Google Play应用商店个性化分类“创收最高”榜首位置，销售收入突破100万元人民币。这应该说是Go桌面应用商业化的里程碑。
对于Go桌面为何能跨越最后一道门槛，张向东的解释是，桌面应用是相对比较底层的应用，容易长时间吸引住用户。
然而，像Next Launcher这样能够直接下载收费的app必然是少数，并且收费前提还是在海外市场。对于大部分大众工具App来说，不能直接迈过第四个门槛，靠流量变现的模式探索盈利可能仍是一个必选动作。 出路
流量变现这条路按照PC互联网的视角，看上去很美，然而却充满艰辛。众所周知，在移动互联网爆发之后，移动广告却没有跟上整个行业的步伐。流量变现这一种原本应该是互联网最基本的商业模式，竟然在移动互联网上失灵了。
于是，从充满期待到失望悲观，诸多开发者都在等待PC上面那些挥金似土的广告主的给养，以摆脱仅靠手游广告和巨头应用广告惨淡经营的局面。这就必然要求这些大众工具类app在保证迈过前三个门槛的同时，还要等待姗姗来迟的广告主。
在塞班时代就开始创业的墨迹天气，是国内创业最早也是最知名的天气类App。其目前已经拥有了1.2亿用户，日活跃用户在千万级别。2012年年末，墨迹天气开始试水品牌广告。比如其专门设置了紫外线指数，并给出该指数下的饮料推荐；又在iOS 2.8版本中由身着品牌服装的姚晨、阮经天等明星给出用户穿衣提示。
虽然已经取得了些商业收入，但墨迹天气的创始人金犁对《商业价值》表示，要想继续生存下去，在产品在驻留时间方面有短板的前提下，必须通过社交功能加强用户粘性，进而曲线实现张向东说的长时间停留。比如，墨迹天气正在通过“时景拍照功能”打造摄影师社区，并且与微信对接，增加了朋友圈分享功能。
既然没有盈利，金犁并没有允许墨迹天气在市场推广方面进行大量支出，而是吸收了1月份登陆湖南卫视《天天向上》后用户激增的经验，采取品牌化推广的路子。其在不久前刚刚与青海电视台合拍了一个公益节目。
与墨迹天气一同登陆《天天向上》的还有Camera360应用。实际上，Camera360的境遇与墨迹天气十分相像。两者采取的都是通过加强社交功能曲线延长用户驻留时间的办法，也都打算通过品牌运作减少渠道推广的支出。
与Camera360、墨迹天气和Go桌面都不同，知名记账App随手记采取的是另外一套生存策略。随手记上线也很早，但拥有5000多万用户的它同样因商业模式问题苦苦探索了好一阵子。
2012年，随手网旗下的第二款产品――卡牛上线，这款信用卡消费实时通知App，与随手记形成了搭配关系，并且可以整合双方数据来记账。随手网创始人谷风向《商业价值》介绍，由于记账类应用无法社交化，那么随手记等产品只能选择面向企业去运作，以增加黏性。例如，成为银行理财产品的推荐渠道或者与银行联合发卡。这是随手记系列产品今后的基本商业模式。当然，随后记也没有放弃改善产品体验，例如随手记9中就开辟了旅游、装修与结婚事宜垂直记账表格。
2011年随手记的市场推广费用只用了18万元，现在则因找到了商业模式，每个月的推广费用都超过了这个数。
值得一提的是，这些拥有大量用户的大众工具类App ，绝不会被归零。像Instagram被收购那样实现与巨头的耦合价值成为了它们保底的选择。实际上Camera360、美图秀秀、陌陌等知名大众工具App都已经与巨头联姻。
总之，由于门槛低却想象空间大，加之流量变现有待时日，致使大众工具类App仍旧处在一个前途不太清晰的探索阶段。
但因为它们有着巨大的用户价值，所以各开发者已经有了比较明确的产品定位和方法论。只不过，它们各自的成长道路却往往相差很大。
关键词：顶层设计 制度完善机制 企业
一般而言，“企业顶层设计”指的是用科学的方法论，对企业未来五年、甚至更长时间的发展做出系统性的规划。“顶层设计”源于工程学，早在30多年前已经被跨国公司普遍采纳，“以终为始”是它的原则。企业“顶层设计”分成企业商业模式、组织模式、资本模式三个层面。商业模式是顶层设计的源点，我们的 企业转型首先要解决企业的商业模式问题，将企业的成长路径和成长方式设计好，最终落地执行才有依据和保障。接下来组织模式的是企业组织模式设计，根据公司组织战略确定各个职能部门的定位和工作重点。最后的运作资本模式是通过资本的运作快速推动企业的成长和价值倍增进行运行的。
一、企业制度机制完善的认知
企业制度完善机制指的是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称，同时企业制度完善机制也是企业全体员工在企业生产经营活动中，须共同遵守的规定和准则的总称，企业制度完善机制的表现形式或组成包括法律与政策、企业组织结构、岗位说明书、以及管理制度、工作流程、管理表单等等一系列的规范文件。组织结构调整、岗位说明书编写、以及包括制度、流程、表单的梳理与优化均属于企业制度。企业制度一般可以从横向或者纵向二个维度对企业制度完善机制进行分类。横向就是指的从企业的业务性质来分类。无论是从业务性质上怎么进行分类，为了规范企业内的某项管理活动的内容与方法始终是企业制度的作用。而从管理活动实质上来讲，其又是对企业职能、部门职能的体现。从原则上来说，我们也可以从企业的管理维度出发通过结合行业及企业的自身特点，来建立企业制度的完善的体系。而纵向即是从制度的适用范围对企业的制度完善机制进行划分。总之，无论企业制度是按横向、或者纵横向分类，它都存在制度间的级别问题，相应的，上级制度应该为下级制度所遵循的原则与基础，而下级制度则是上级制度的再细化与落实，但是，制度的分级并不是以制度内容的详尽程度进行一刀切式的划分，也并不是所有的制度都会存在下一级的模式，但是，往往在同一个限定范围内，下一级的制度往往会找到其上一级制度，同时，下一级制度内容必须是要以上一级制度为基础展开实施的。
二、“顶层设计”对于企业的重要性
基于对目标市场的理解，以及企业对用户需求的把握、还有对竞争格局的认知，再通过系统的分析把经营管理目标进行好的设定，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素以及主要的挑战罗列出来，同时，把潜在的问题和风险预见到，根据目标去配置资源，最终形成一个通俗易懂的“剧本”，让各个职能的管理者扮演好自己的角色。在执行过程中，各级经理人需要给执行者“说戏”，使得战略落地。通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。企业顶层设计是中国企业转型与升级的突破口，企业顶层设计能让中国企业少走弯路，逐渐的从微利经营转向厚利经营转变，从后知后觉向先知先觉不断地转变，涌现一大批具有国际竞争力的中国市场、中国企业，最终，实现企业质的飞跃。过去，大家往往把关注点都放在了速度指标上，却忽视了企业的质量指标，其结果是欲速不达，使得企业为此付出了沉重的代价。企业“顶层设计”对于企业的发展、壮大有着极其重要的作用，对于所有的企业来讲，“顶层设计”的好坏直接决定了企业以后的发展，但是，仅仅认识到“顶层设计”的重要性是不行的，我们必须让更多的中国企业，不断地掌握进行“顶层设计”的方法论，通过“顶层设计”，逐渐的实现企业的转型与升级。企业转型意味着中国企业还需经历一次痛苦的“蜕变”，当然，这是成长过程中最艰难的时刻，因为在某些方面要去否定自己的过去，进行“顶层设计”，同样需要企业家们既要有前瞻的眼光，以及有顽强的毅力和执着的精神，更重要的是要有科学的方法论。
三、企业顶层设计与制度完善机制的有机统一的解决途径
1、界定不同国有企业功能，理清政府与市场关系。在深化企业改革上，应该将企业的顶层设计一企业的制度完善机制有效的结合起来，在界定企业功能的基础上，分类实施、管理。其中，对于公益性较强的企业来说，必须加大政府的财政投入，以及财政支撑，使政府、以及企业的顶层设计在公共服务供给中发挥更大的作用；同时，应该在合理界定政府与市场关系的基础上，不断地加强对该类企业的管理，逐步的建立起合理的绩效考核体系，其目的是防止企业任意操纵价格，以及损害社会大众利益的现象的发生。对于自然垄断行业来说，必须在“政企分开、政资分开、政事分开”的基本前提下，强化遵循特许经营、政府监管相结合的改革策略的意识，对于企业的顶层设计来讲，应该从不同行业的特点出发，实行分类经营，最终促进公共资源的合理配置。而对于目前还处于一般竞争性领域的国有企业来说，现代企业制度改革应该建立在在尊重市场自身规律的基础上，合理界定政府与市场关系，有效的将企业顶层设计与制度完善体制有效的结合起来，依托资本市场，实现国有资产的资本化与流动化。
2、建立并完善公司法人制。建立并完善公司法人制，加强对国有企业的内部管控是使得企业顶层设计与制度完善机制有效结合的另一个方法。从当下企业内部治理所存在的问题方面进行分析，企业可以从以下几方面进行改革：继续推进公司股份制改革，其目的是实现具备条件的国有大型企业整体上市或主营业务上市；推动国有企业股权的多元化改革，其目的是促进现代股份制企业的建立；推进国有企业董事会改革，其目的是完善外聘董事选聘、培训和评价机制，最终形成股东会、董事会、监事会、高级管理人员等各负其责、相互协调的企业内部制衡机制；最后，企业可以进行深化企业人事、用工、分配制度改革，其目的是建立更为合理的职工考核机制、监督机制和激励机制，使得企业可以有效提高职工工作的积极性和创造性；最后，企业建立国有企业长效监督机制，加强对企业决策者、投资者、管理者等的长效的监督，强化企业人员的责任追究，使得企业的顶层设计与制度完善体制可以有效的结合起来，使得企业更快的成长。
3、建立国有企业现代组织制度。建立国有企业现代组织制度的目的是加强对企业人力资源的管理，使得企业的顶层设计与制度完善体制可以有效的结合。企业作为现代市场经济的主体，必须按照传统市场经济体制的内在要求，逐渐的建立人力资源的管理体系来使得顶层设计与制度完善体制可以有效的结合。建立职业经理人制度，减少政府行政人员的任命，加大对社会高级人才的选聘，有效的激活企业内部的活力，实现企业经营效率的不断的提高。同时，企业应该不断地完善企业职工薪酬机制，其目的是防止出现收入差距过大的现象的发生。其中，对于企业管理人员的薪酬水平、待遇等来讲，企业必须进行合理而明确的规定，建立相应的职工收入的调控的机制，其目的是实现企业薪酬制度与市场薪酬制度接轨。再者，应该建立并完善企业内部监督约束机制，不断地加强对企业财务的审计以及监察，不断地促进企业民主管理，其目的是防止出现企业内部控制的现象的发生。
4、完善国有资产管理机制。国有资产管理制度是国有企业改革发展的体制保障，因此，对于所有的企业来讲应坚持所有、分级代表的原则，始终坚持“政企分开和政资分开”的改革方向，不断的推动社会公共职能管理部门与企业挂钩的既有机制，逐渐的使得企业实现经营性国有财产集中管理。改同时，还应该改革传统的管理体制，以管资本为主，同时也要加强对国有资本的控制，不断地、大力的推进国有财产的资本化，因为改革既有国有资本授权经营体制，同时还需要支持有条件的国有企业改组成为国有投资公司。不断地完善国有资产监管机构的设置和职能，将企业的高层设计与企业制度完善机制有效的结合起来，的以国有产权为主线，逐渐的落实国有资产监督管理机构的各项法定职能，最终达到保证国有资产管理的科学化和正当化的目的。
将企业高层设计与企业制度完善机制有效的结合，不仅是对企业的监管的不断地加强，同时，这种做法更好地履行企业对社会责任。针对当前企业责任缺乏的问题，我们应从应该不断的完善企业资本经营预算制度，来不断地提高企业利润上缴比例，引导企业关注广泛的社会问题，将社会责任逐渐的融入到企业经营决策之中，从而增强企业发展的社会责任感。将企业高层设计与企业制度完善机制有效的结合，不仅加强企业本身的制度建设与监督管理，促进了企业诚信经营，同时也提高产品质量与产品信誉，达到促使企业更快更好发展的目的。
市场环境变幻莫测，要想预知未来，中国企业应该转变思维方式，学会“从后向前看”，运用科学的方法论去预见、掌控未来，进而实现可持续发展。
目前，绝大多数中国企业都处于“救火式管理”的状态，即出现问题，解决问题，追究责任。大家似乎已经习惯了被动地解决问题的方式，接受了“计划赶不上变化”的观点，认为我们无法预见未来。而一旦出现问题，各级管理人员均可以用一个借口去为自己开脱――这个问题事先没有想到。
从前往后看，从后往前看
大家不妨这样问自己：如果5年前你知道今天的房价是多少，你做一些投资会赚到多少钱？如果10年前你就知道马云的价值，你当时做一点投资会赚到多少钱？这样的例子数不胜数，遗憾的是当我们意识到的时候已经晚了。企业面对各种经营管理上的突发问题，有没有可能提前预知？其实，知道未来会发生什么并不是一件非常困难的事情，只不过中国人习惯了“从前往后看”，走一步算一步，摸着石头过河。要想预知未来，我们首先要改变思维方式，学会“从后往前看”。
我给大家举一个例子：某个发达国家在北京的大使馆里，每个人都有一份应急逃生预案，即一旦发生重大自然灾害或者战争等非常严重的问题，导致大使馆人员与外界失去任何联系应该怎么办。在这份应急预案里有非常详细的说明，即在发生问题之后的若干个小时，如果你能活着，就想办法赶到“北纬多少度，东经多少度”的某个地理位置，会有特种部队来接应；如果未能在第一个约定时间赶到，就在几天之后的另外一个时间和地点接头。也许这种情况永远不会发生，但宁可在应急预案上花费一些时间，做到有备无患，也比出现问题后一片混乱要好得多。遗憾的是，绝大多数中国人并不喜欢这种工作方式，懒得花时间去做这种应急预案。
靠市场营销预见未来
要想知道未来将会发生什么，必须有科学的方法论，仅有热情或辛勤的努力是远远不够的。简单说来，一个企业要想预知未来，就要高度重视市场营销工作，而不是把主要精力放在打造狼性销售团队上。要知道，市场营销的最高境界就是“让销售成为多余”。
企业销售人员的职责是完成当年的经营指标，即让企业今年有饭吃，而市场营销人员的职责是发现几年之后企业的机会在哪里，即让企业有未来。所以，市场部和销售部需要的是两种完全不同的“动物”：销售人员要有韧性、不怕挫折、不找借口，而市场人员要有远见、擅长逻辑思维、能把复杂的问题简单化；销售人员的任务是激发、满足客户今天的需求，而市场人员则是发现、识别客户“未被满足的需求”，根据未被满足的需求去设计未来的新产品，从而给客户创造独特的价值和与众不同的体验。理解了市场营销的价值，就要持之以恒地坚持下去，因为市场营销工作的效果不会马上显现出来，企业要有耐心。
我们不妨举几个例子，看看未来能否预见。
首先谈谈西餐的未来。随着洋快餐大举进入中国市场，90后和00后都是吃着“洋快餐”长大的，尤其是生活在大城市的孩子们，如果你问这些孩子想去哪里吃饭，他们不会提出去吃海鲜和中式大餐，而是“洋快餐”。为什么会这样？这是20年前“洋快餐”进入中国时早就设计好的战略：从娃娃抓起。西方企业为了掌握竞争的主动权和主导权，早在20年前就预见到了将会发生什么，开始了“万里”：从“洋奶粉”开始切入，一旦孩子出生后喝的第一口奶是“洋奶粉”，就会习惯并喜欢那种味道。等这些孩子长大了，闻到“洋快餐”的味道时就会觉得似曾相识，就会觉得“好香”，因为“洋快餐”和“洋奶粉”里有同样的物质，是一脉相承的。大家明白了这个道理，自然就能得出一个结论：10年之后，西餐在中国一定会腾飞，因为90后和00后到那时已经具备了消费能力。
第二个例子是中高档产品的未来。随着中国市场上中产阶层的迅速膨胀，中产阶层将成为中国市场上的主力军和主流消费群体。这些人不再喜欢物美价廉的产品，更会远离“山寨产品”，转而喜欢有品位、档次的中高端产品，从价格导向转变为价值导向。可以说，苹果的产品在中国市场风靡就是因为它们满足了中产阶层日益提高的消费需求。到目前为止，绝大多数中国企业依然采用低成本战略，希望通过生产比别人便宜的产品来占有市场。这种做法在10年前是可行的，但是随着中产阶层的消费水平不断提高，再走低质、低价的老路就过时了。因此，要想让消费者满意，中国企业就要不断提高产品的品质和档次，让消费者有优越感和自豪感，有更多的选择权。
四种工具掌控未来
其实，预知未来并不像很多人想象的那样困难，只要思维方式改变了，经过一段时间的训练，加上明白人的辅导，很多人都能学会从后往前看，能学会预见、把握未来。具体来说，企业家和经理人可以从以下四个方面入手，用不同的方法论来解决不同层次的问题。
一、锦绣山河。
形容美好的国土。中国是世界上最早植桑、养蚕、缫丝、织绸的国家，而在所有描绘国土的词汇中，“锦绣”一开始就是最耀眼的一个，杜甫《清明二首》云：秦城楼阁烟花里，汉主山河锦绣中。戴良《秋兴五首》云：王侯第宅苍茫外，锦绣山河感慨中：高山仰止，景行行止。
这个国家的每一个地方，都有特定的人地关系，这种关系经过千百年的整合，造就了斑斓纷呈的人文景观，每一面都闪耀着不同的色彩。那些秘密的根须一直缠绕在我们身边，回环，复杂，影响着我们的价值观和方法论我们为何对身边的一切漠不关心，而去注目永不可期的事物?
《锦绣》杂志致力于国土文化启蒙、商业价值发现，提供一种认识和分析中国商业社会的独特方法与工具。我们选择经济活跃地区、商业发达地区，关注在一定地理空间中的商业模式，商业人物。我们希望从一个新颖的视角对变化做出反应，对那些真正的商业变革力量做出报道。
二、锦绣前程。
形容美好的前途。《锦绣》杂志的主要读者是智能型企业家、公司高管、政府官员及其他跨界别精英人物。他们接受过良好教育，有文明的自觉，有文化的认同，有人生的感悟。它们胸罗锦绣，手绘乾坤，世事洞明，前程远大。
他们较其他人群更为关心商业活动的复合型因素，对媒体品质的要求较高。他们希望能有一种更为新鲜、更为整体、更为深入的视角来观察思考周围的经济生活，并从中收获对本阶层的某种认同感。《锦绣》杂志愿意成为他们忠实的思想伙伴。
三、锦绣文章。
形容美好的文章一当传统的阅报行为逐渐被互联网新闻浏览所取代，对多数人来说，印刷类媒体将成为一种放松状态下的情感沟通工具。独特的视角，优美的文笔，深刻的洞察力，将取代传统的“新”，“快”等概念，成为人们对印刷类媒体的新要求、新期待。这也如同旅行，迟一些，慢一步，可能会看到更精彩的风景。
12月13日，Gartner报告预测，物联网装置安装基数将从2009年的9亿个增加到2020年的260亿个，届时，物联网与相关服务将带来3000亿美元的收入。而在今年7月Gartner发表的技术成熟度曲线中，物联网被列为10年后才成熟的技术。
3000亿美元的市场大饼足以掀起一场众多企业产生“一窝蜂”市场争夺战，但远未成熟的技术则意味着所有市场参与者首先要面对的不是惨烈的市场竞争而是技术壁垒。
或许，中国英特尔物联技术研究院的尝试，可以为仍纠结于此的厂家带来启发。12月14日，该研究院在正式运营1年后举办首个开发日，除了展示了物联网式空气检测与服务平台、基于室内定位技术的智能商业平台和基于视频前端服务器技术的商业智能数据分析平台外，还积极引入创客文化，探索以小微创新来推动物联网产业链的繁荣。
在一个技术远未成熟的市场上，商业模式愈发重要。该研究院由英特尔、北京市政府和中科院合作创办，英特尔公司副总裁、英特尔中国研究院院长方之熙表示：“物联技术研究院本身是一个非盈利的研究机构，它产出的是技术，然后送到孵化器去孵化，政府为研究院提供财政支持，研究院专注于技术的产品化，不去做制定标准和搭建平台的事情。”
这一做法是符合技术创新规律的。在技术尚未成熟时，最先投入的应该是智力，这样才能避免技术研究阶段的低水平重复投入和大量资金的无谓损失。物联技术研究院在知识创新的源头与英特尔对接，从研究方法论、相关技术乃至产品化上受益。
一定程度上，英特尔与北京市政府和中科院的这种合作模式，既符合技术创新的规律，又有助于加速物联网技术的产业化。
当今的嵌入式系统无不与半导体技术紧耦合，正是片上系统（SoC）技术让智能手机和平板电脑体积更小、功耗更低、可靠性更高且价格更低。而物联网在这些方面的要求比智能移动终端等消费电子产品要求有过之无不及。
尽管物联技术研究院专注于技术开发，可以以参考设计的方式进行知识转移，但如果以更接近商品化的样机方式转移将会缩短后期产品和企业的孵化期，而样机的设计则与SoC密切相关了。在英特尔已经对第三方开放生产设施的今天，即便物联技术研究院自己不做产品，也可以为后继企业的大规模量产牵线搭桥。
当苹果应用商店海量的第三方应用成就了苹果的成功后，物联技术研究院将创客文化引入物联网，似有异曲同工之嫌。毕竟当今互联网两大巨头苹果和谷歌都诞生于车库，毕竟开放是互联网创新文化的基石，而物联网也可视为互联网的延伸。（马文方）
