时间：2023-08-30 16:47:26
关键词：国有房企，商业地产，盈利模式
中图分类号：C35文献标识码： A
1引言
当住宅市场在房地产政策的不断打压下，商业地产作为城市和居民的生活配套工程，越来越被各大房地产企业所重视。就连一向对商业地产多有回避的万科，也表示会像重视住宅一样重视商业开发。其实商业地产得以迅速发展，一方面是由于居民的消费结构在发生质的变化，另一方面很大程度上是由政府推动造成的，这点从土地的招拍挂市场就能看出端倪，现如今几乎每个地块的出让条件里都规划了一定体量的商业配套，开发企业的拿地能力与商业地产开发能力紧密联系在了一起。
2国有房企的优劣势分析
2.1国有房地产企业的开发优势
拥有优良的资质和信誉，各方合作单位均喜欢找国有背景的企业进行合作，就拿建筑单位来说，它们甚至可以先行垫资也要和国有房企合作，因为国有房企为了维护自己的社会形象和承担一定的社会责任，特别是努力杜绝社会性的恶劣影响，坚决不会拖欠施工单位的佣金。资金充裕有保障，如果是上市的国有房企，股值稳定，现金流有保证，银行信用等级高，贷款获批较民营房企更为容易，银行贷款利率也更低，大大降低了融资成本，在资金运作方面占据了很大的优势。甚至连国外投资机构都比较看好国有房企，特别是首次进入中国发展的外企，注重的是资金的安全性，而国有房企的企业“稳定、安全“的发展理念正符合双方的诉求。
与地方政府能够更好建立紧密的关系，往往国有房地产企业在土地市场上的踊跃，其背后是地方政府的推动。更有甚者还能得到政府发放的巨额“财政红包”，在众多获得地方政府补贴的国有企业中，华侨城2013年获得的政府补助金额最高，达3.66亿元。据媒体报道，国有房企获取政府补助的形式多样，除了常规的地价偿还、税收返还外，还有其他方式，如帮助提高就业率、支持绿色生态、绿色建设等名目。
2.2国有房地产企业的开发劣势
决策流程复杂，时间长。虽然自改革开放以来，国有企业业已实现政企分开，但与民营房地产企业相比，国有房企在市场化、发展机制方面仍出现了明显地滞后。例如某国有房企，原本一个非常平常的决策，需要分公司按照内部流程上报总部，相关的业务部门进行审批，然后再由分管领导进行批示，最后才能送达公司总经理，如果事情更为紧要的，还需要召开总经理办公会审议，甚至是董事会，中间的过程还包括各种部门研讨会和专家评审会。和民营企业的“一人说了算”不同，国有房企更注重的是风险控制、流程严格化，所以通常一个问题得到解决平均需要用时一个月。企业间的合作或兼并等工作就更为麻烦，因为涉及到国有资产等敏感问题，还需要国资委审批通过才可以操作，例如某国有房企和某民营企业商讨赴港上市，从方案立项到审批，过程中花费了近一年的时间，方案最终也没有得到落地，最后该民营企业实在是等不及国有房企的审批速度，自己在香港“借壳上市”。而国有房企也并没有对方案持否定态度，只是因为方案的实施牵涉到商业物业资产的剥离、规避国有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切实可行的办法，该事件就能看出民营企业“扁平化”管理的优势。
和决策程序同样有问题的是国有房企的用人机制和考核激励机制。国有房企仍带有浓重地“铁饭碗”色彩，企业员工存在着“少做少错，不做不错”的无为之道，导致公司结构越来越臃肿，但是工作效率却越来越低，长期以来干部能上不能下，职工能进不能出。在薪酬分配方面也存在平均主义，公平原则失效等现象。例如某国有房企，新成立了商业地产部门，部门人员过多，商业地产方面的专业技术人员却没有几个，商业地产业务开展起来困难重重，也试着对外招聘，却由于固化的工资体系和用人机制，无法和其它房企相竞争，最后只能寄希望于公司内部培养。
3现有的商业地产盈利模式
按照国际惯例，商业地产的盈利模式大致可分为发展物业模式、投资物业模式和混合模式。发展物业模式又称持有物业，是指商业地产企业持有开发物业，进行整体经营，获取租金收入和增值收益。投资物业模式是指商业地产企业将项目建成出售，取得销售利润。投资物业+发展物业混合模式是指商业地产企业持有物业与投资物业并举，一方面开发出售高回报、高价值的商业项目，获得盈利率高增长，另一方面持有稀缺的商业物业，产生持续收入，提升净资产价值。
从开发周期、资产周转率、业绩可控性、投资回报率等指标来对比分析三种盈利模式，得到结论如下表所示，“投资开发模式”的平均开发周期最短，资产周转率最高，短期投资回报率最高，运营成本最低；“持有发展模式”的运营成本最高，平均开发周期最长，长期投资回报率最高；“投资开发+持有发展模式”的大部分指标都处于中位，但收益来源最多，业绩可控性最强。
三种盈利模式各种指标对比分析
考察指标 三种盈利模式
投资开发模式 持有发展模式 投资开发+持有发展
平均开发周期 最短 最长 中位
资产周转率 最高 最低 中位
业绩可控性 最低 中位 最高
投资回报率 （短期） 最高 最低 中位
投资回报率（长期） 最低 最高 中位
收益来源种类 最少 中位 最多
运营成本 最低 最高 中位
经营能力依赖度 最低 最高 中位
资料来源：东海证券研究所
4国有房地产开发企业的商业地产盈利模式建议
与成熟的商业地产开发公司不同的是，国有房地产开发企业更偏偏重于“以住宅为主，商业为辅”的发展模式，“快进快出，现金为王”的战略思想。国有房企既然没有办法避开商业地产的开发，不如主动迎头而上，在塑造和提升企业核心竞争力的过程中，结合自身的企业实力，扬长避短，确定合理的目标，制定行之有效的措施。在初期，国有房企通过对可售物业的销售实现阶段性利润及现金流入，并对持有型物业的开发经营进行初步探索。在中期，可通过对销售物业的销售回款、开发贷款和经营性物业抵押贷款力争实现项目的现金流基本平衡，以形成项目的滚动开发和商业地产的良性循环。在后期，通过境外上市或其它房地产金融工具拓展融资渠道，扩大资金规模和开发规模，最终实现销售和持有型物业并举的经营机制。
4.1追求现金流的同时，逐步增加持有商业物业
虽然业界一直强调商业地产应该持有经营，以长期的租金收益为主要利润，但现实情况是国有房地产企业的领导关注的是资产的保值和增值，追求的是合理利润和企业的稳定成长，上市公司还要实现股东利益最大化，还有任职期间的个人职务前途。特别是在住宅市场起伏波动的当下，不关注现金流的房地产企业是相当危险的。所以要用务实的眼光来看待商业地产，结合企业和市场情况，对商业项目进行整合分类，梳理分析出占用资源情况，货值及释放情况，明确不同项目的商业销售和持有比例。对商业各产品类型进行深入研究，搞清哪部分是实现现金流的，哪部分是实现物业增值的。对于临街商铺来说，全部销售比较容易实现，可是对于一个综合体项目来说，全部销售或者全部持有对于国有房企来说都是不可取的，第一，全部销售很难实现，即便实现了，后期也会引来麻烦不断，因为全部销售的物业后期经营将得不到保障，容易导致社会发生，直接影响开发企业的品牌形象。第二，全部自持只是个理想状态，对开发企业的资金要求太高，投入太大，回收周期过长，即便是像万达集团这样的商业地产龙头企业，在发展的初期也是将产权商铺全部进行销售，在保证了现金流之后逐步将产权商铺的经营权回收。根据现有的成功案例，建议国有房企可从被动持有开始，逐步增加商业物业的持有量，寻求城市综合体开发机会，逐步加大商业地产的投资力度，完善整个商业地产运营管理体系建设。在开发运营的过程中积累商业地产经验，并为将来的跨区域复制、跨产业经营打下坚实基础。
4.2整合多元产品线，挖掘细分市场
随着商业地产市场需求的日益细分，领先企业更加注重打造不同定位的产品线，推出特色鲜明的项目品牌，并通过品牌复制战略，快速实现跨区域拓展，占据主流商业地产市场。目前大多数企业基本围绕城市商业、区域商业、邻里商业三个层级划分产品系列，诸如华润置地的“万象城”、“五彩城”、“欢乐颂”系列产品。在商业地产快速发展的背景下，拥有系统化、专业化的产品线，更能精准锁定不同层次的目标群体，并通过规模效应获得更大收益。
4.3创新经营、拓宽融资渠道
随着万科、金地、招商、中粮相继在香港购买上市公司，相比于目前国内严厉的调控环境，内地房地产企业更倾向于在港上市。国有房企如能实现在港上市，将实现规模化发展：满足国有房企的业务发展需要，提升房企在行业的影响力，增加品牌附加值，拓宽融资渠道。财务上由减值计提转变为增值溢价，实现国际化管理，适应可持续发展要求。
5结论
国有房地产开发企业在加快城市建设步伐、改善居民居住环境方面起着重要的推动作用，但在商业地产开发板块却属于落后者。本文是基于对国有房地产企业和民营房地产企业的体制对比，结合商业地产开发的特点，探讨国有房企在开发商业地产物业时，应摒弃住宅开发的套路，谨慎看待商业地产开发，商业地产开发不是朝夕就能完成和快速周转的。只有降低预期和利润指标，全面平衡项目的资金成本，在务实的指导思想下，给予一定的耐心和信念，找准商业项目的定位。
参考文献：
1.大连万达商业地产股份有限公司.商业地产投资建设.清华大学出版社，2013
关键词:在役;明星运动员;无形资产;商业开发模式
中图分类号:G80-05
文献标识码:A
文章编号 :1007-3612(2010)02-0019-04
Comparative Research on Different Commercial Models on the Devel opment of the Intangible Assets of Current Star Athletes
YANG ZHiqiong1,JIANG Jiujiang1,LIU Dongmei1,LIU Shuang2
(1.Institute of P.E., Jinggangshan University, Ji’an 343900,J iangxi China;2.Institute of P.E., Jiangxi Normal University, Nanchang 343000,Jiangxi Chi na)
Abstract: Due to different training models with different investors, the develop ment models of the intangible assets of current star athletes are diversified. T he models include government investment, publicprivate partnership and private independent investment. The main differences of those patterns are reflected in the management system, property ownership, income distribution, personal brands making and so on. This article compares these models and discusses the advantage s and weakness of each model.
Key words: current athletes;star athletes; intangible assets; commerc ial development pattern
姚明、刘翔和丁俊晖,如同三颗闪亮的星辰,在当今的中国竞技的天空闪烁着耀眼的光芒。 这三个中国天才的成长之路,呈现三条不同的轨迹。如果把三人的成长历程,放在中国竞技 体育这些年发展的大背景下考量,就会发现他们三个人恰恰代表了三条不同的道路,都是中 国竞技体育蜕变和转型中具有代表性的三个标本。在我国现行体育体制和市场经济体制下, 在役明星运动员由于培养模式的不同,无形资产商业开发的模式也不尽相同,因此在管理体 制、产权归属、收益分配、个人品牌塑造等方面也存在差异。本文以我国在役明星运动员作 为研究对象。主要采用文献资料法、比较研究法等研究方法对我国在役明星运动无形资产的 商业开发的不同模式进行了研究。
1 运动员无形资产开发相关理论分析
1.1 运动员无形资产的概念
资产有有形和无形之分,无形资产是指特定主体控制的,不具有实物形态,对生产经营 长期发挥作用且能带来经济利益的资源。无论是有形资产还是无形资产,都具有稀缺性、效 用性和收益性。运动员无形资产是指依赖于运动项目、运动成绩,以运动员的肖像、名字等 为载体,受运动员自身控制的,没有实物形态但能长期为运动员和经营者带来经济效益的资 产,包括运动员的荣誉、知名度、肖像权、冠名权、广告权等内容[1]。
1.2 明星运动员无形资产商业开发的特点
1.2.1 运动成绩对运动员无形资产价值的决定性
从明星运动员所具有的无形资产的价值看,无形资产的产生和市场价值的大小,主要取 决于本人的社会影响力和宣传效应。而其社会影响力和宣传效应主要是由运动员的业绩决定 的,运动员的技术水平越高、运动成绩越好吸引观众的能力就越强,媒体、广告商和赞助商 的利用价值就越大,运动员无形资产的价值才能获得更大的开发。一般来说,对同一名运动 员无形资产的价值与运动成绩成正比,个人的业绩越大,其拥有的无形资产的价值总量、市 场开发潜力以及交易的成功率也越大。
1.2.2 运动员无形资产的价值与现代传媒的联动性
我们知道运动员参加高水平体育比赛取得了卓越的运动成绩,获得了较高的声誉,若没 有大众传媒广泛而深入的参与,运动员的声誉及宣传效应不可能自发起作用,更不可能实现 其经济价值。此时只有与大众传播媒体联合、互动,才能得到社会的关注实现无形资产的增 值,获得更大的经济效益。因此我们看到实践中在进行运动员形象设计及无形资产开发时, 电视、广播、报纸、杂志、互联网等媒体的炒作都是必不可少。离开了这些媒体不遗余力的 宣传配合,开发运动员的无形资产的商业价值是难以想象的。通常媒体越先进、影响面越广 ,宣传效应越强,体育与其联动,创造的无形资产的产值也就会越高。
1.2.3 运动员无形资产利用与企业的高度相关性
明星运动员无形资产具有潜在的巨大经济价值,把潜在的价值转化为现实的价值关键在 于运动员能否与企业联姻,运动员无形资产能否有效地用于企业经营,给企业带来良好的声 誉,提高企业的知名度,创造超额利润,从而取得最佳的社会效益和经济效益。在这里运动 员与企业具有一种高度的相关性,双方在信任的基础上,以支持和回报交换为中心,以支持 换回报,以回报换支持,两者进行等价交换,相互依存。
1.2.4 运动员无形资产价值的波动性
明星运动员的无形资产经济价值的大小及其变化受各种因素的影响,有很大的不稳定性 。它可以迅速升值也可以顷刻贬值,甚至瞬间变得荡然无存。当明星运动员运动成绩持续维 持在较高水平或获得某项比赛的桂冠时易于得到商家的青睐,无形资产的价值也会不断升值 。明星运动员在日常生活、社会、以及运动场上的一些行为也会使明星运动员无形资的价值 产生波动。
1.2.5 运动员无形资产开发的专业性
运动员无形资产的商业开发是一项与运动员转会、劳资合同的制定、与俱乐部或联盟谈 判完全不同的工作,具有很强的专业性、和技巧性,非专业人士很难做到有效地、最大限度 地开发,做不好反而适得其反。因此一些明星运动员往往会找一个各方面都比较专业的职业 经纪人来处理自己的一些商业事务,并帮助自己打理训练、比赛、社会事务、法律咨询等。
2 国内明星运动员无形资产商业开发现状
明星运动员无形资产商业开发涉及的项目领域比较广泛。根据《体育经纪人》(2008) 中体育明星形象代言品牌类型的统计结果,运动服装业占25%;饮料业占17%;药业占16% ;营养品、电器业、手机类占8%;酒业、卫生用品占4%;其他占10%。明星运动员无形资 产商业开发涉及的项目领域比较广泛。我国明星运动员的无形资产商业价值排名波动不大。 排在前十位的运动员除了王治郅和郑洁、晏紫外,没有很大变化,姚明、刘翔稳居前两位, 三至六位也基本上是孙继海、郭晶晶、易建联等人。我国明星运动员无形资产商业开发年收 入差距比较明显。大体上可以分为三个档次:姚明以十倍、几十倍的无可撼动的优势在第一 档;刘翔也以较大的优势排在第二档;其他人基本上是 1000 万元以下归为第三档(表1) 。
我国明星运动员无形资产商业开发比较成功的运动员所属项目比较集中。主要集中在篮球、 足球等一些国内传统项目上,前十位中篮球、足球共占五位(表1)。
随着第29届北京奥运会的成功举办及我们取得的优异的运动成绩,大多数运动员 200 8 年度的无形资产开发比2007年有较大提高(表1)。
3 我国在役明星运动员无形资产商业开发的几种模式
3.1 国家统一开发模式
举国体制培养出来的明星运动员进行商业开发时要严格按照1996年国家体委(体计财产 字)第505号《关于加强在役运动员从事广告等经营性活动管理的通知》执行。这种开发模式 在我国在役明星运动员当中占了绝大多数,刘翔就是其中的一个典范。
3.2 市场和国家共同开发模式
随着我国计划经济体制向市场经济体制的转型,体育社会化、产业化,部分运动项目的 市场化、职业化进程的加快,我国在役明星运动员无形资产的商业开发也随着发生变化。举 国体制培养起来的运动员,国家只管运动员的训练、比赛,而商业开发则完全交由职业体育 经纪人或经纪公司完成,或在国家许可的前提下,运动员的一切事务都交给职业体育经纪人 或经纪公司完成。这在我国在役明星运动员中姚明、彭帅是典范。
3.3 市场自主开发模式
市场自主开发的前提是在役明星运动员国家没有参与培养,而是完全自费的学习或职业 俱乐部培养。在无形资产商业开发方面是完全市场化,因此比赛奖金、广告等收入只与自己 的经纪人、俱乐部、赞助商分成。目前在役明星运动员中比较典型的就是丁俊晖。
4 我国在役明星运动员无形资产不同商业开发模式的比较
4.1 管理体制方面的比较
举国体制下培养起来的在役明星运动员必须经组织批准,方可进行商业开发。在任何情 况下,在役明星运动员都不得自行直接或间接地参与无形资产的商业开发。从事各类商业开 发活动须由各单项体育协会或在役明星运动员所在训练单位(法人)负责组织办理,并由其 自有合法的中介机构,没有自设合法中介机构的单位,可由国家体委体育基金筹集中心 或中体广告公司,按审批程序报委审批[2];市场和国家相互开发模式的在役 明星运动 员,在进行无形资产商业开发时,既不是完全市场化又不是完全在举国体制的束缚下进行。 对在役明星运动员进行无形资产的商业开发交由市场完成,这更容易实现他们价值的最大化 ,而国家有需要时又要随召随应;市场自主开发模式与美国明星运动员的开发方式是完全一 样的,商业开发属于个人行为,自己聘请经纪人,在我国当今最具代表的就是丁俊晖。
与国内体育明星商业开发的低水平发展状态相比,远赴NBA发展的姚明是一个特例。在 以章明基领衔的“姚之队”掌控下,姚明所选择的广告总是能够达到明星与商家双赢的境界 ,而个人形象也保持了一贯的阳光健康。中国体育界有一个鲜明的对比,那便是姚明与刘翔 。
在“姚之队”的管理下,姚明的个人魅力与商业价值得到最大化与最完美的体现。即使 是在商业化程度甚高的NBA,这位“东方小巨人”也显得游刃有余。同时,在其广告吸引力 与品牌价值上,姚明的人气指数丝毫不逊色于国际巨星。
与姚明相比,像刘翔这样的国内体育明星在商业开发上所欠缺的方面是比较明显的。雅 典奥运会后,田管中心成立了一个“经纪人小组”,负责刘翔、邢慧娜、顾原等冠军们的市 场开发以及维权。田管中心是一个负责培养运动员的行政机构,如果让他们既要管理运动员 ,又要负责运动员的商业开发,这势必会在监督机制、利益分配等方面产生问题,他们需要 一个相对更加专业、更加独立的机构对其商业价值进行专业化开发。
彭帅是国际著名的体育经纪公司IMG(International Management Group)包装的第一 位中国网球选手,也是中国女网特立独行的一个标志,她不怎么参加国家队训练,和队员联 系不多,拥有一套自己的训练计划,但事实上,她却依然是国家队的一名成员。按网管中心 之前的设想,他们所寻求的是一条“有中国特色的职业网球道路”,即既要保证球员能够在 国外高水平网球训练环境下的成长,又要让他们得到中国体育“举国体制”的关照。此种模 式的背后也带出一个沉重的话题:举国体制和全职业化,在网球这个相对独特的运动项目中 ,哪条才是真正的发展之路?是更纯粹的职业化道路还是重新回归举国机制,彭帅和中国网 球都面临一个艰难的选择。
对丁俊晖进行商业开发的是注册在北京的众辉国际体育管理有限公司,他们同丁俊晖签 下了一份“长期合同”。对其商业开发的理念跟运作姚明相差不大,但是不必像过去为争取 姚明与国家队的利益分配问题而大伤脑筋,“丁之队”的主要任务就是帮他物色更具潜力的 广告品牌。借鉴“姚之队”的商业模式,众辉组成了一个专门为丁俊晖服务的5人小组,这 支幕后管理团队包括了来自众辉的项目小组、丁文钧、以及负责丁俊晖参赛事宜的英国ZEN 经纪公司, ZEN经纪公司主要负责丁俊晖的参赛事宜,众辉工作的重点则是丁俊晖的全面管 理。
4.2 产权归属与收益分配的比较
举国体制培养出来并且一直在为国家效力的运动员,根据“谁投资,谁受益”原则,产 权应该完全归国家所有。因为运动员一旦进入国家队,一切比赛、训练的费用、器材都由国 家承担,其日常生活、衣食住行、管理训练都由国家包办,运动员只管专心训练和参加比赛 。这样,运动员的成功是国家培养和个人努力的共同结果,二者缺一不可。因此,运动员成 名以后所带来的商业利益就涉及到在国家和个人之间的分配问题,加之总局长期忽略运动员 的个人利益,单纯强调运动员要抵制拜金主义、树立国家培养意识,在当今体育商业化的形 势下,运动员和国家之间就自然要产生矛盾和冲突。国家是投资主体,理论上讲产权就应该 归国家所有,但运动员在训练之中付出了机会成本,运动员自己也应该拥有部分产权;随着 我国体育社会化、产业化,部分运动项目的市场化、职业化进程的加快,体育与市场就更紧 密的联系在一起了,国家培养起来的明星运动员为了实现其商业价值的最大化,在国家体育 总局许可的条件下注册到其他俱乐部或协会组织,产权就由所注册的俱乐部或协会组织、培 养单位、运动员自己三方所有;而完全靠个人或俱乐部培养出来的运动员,他的产权归属就 比较简单,只属于投资主体和运动员本人。
刘翔的成功是“国家”造就的,由于田径属于奥运项目,国家从上到下有一个专业队体 系,因此刘翔属于典型的“举国体制办体育”的人才培养模式。而奥运项目的运动员是国家 出经费支持其参加训练、比赛,因此,刘翔出国参加比赛的各种经费都由国家“包办”,即 国家全力支持。刘翔的收入分配完全参照国家体育总局的分配政策,运动员占50%、教练员 拿15%、培养运动员的地方体育局占20%、中国田协留15%[3]。
姚明的经济来源是工资加广告费,他有中国篮球协会与NBA认可的经纪人参与。经过艰 苦的谈判,在姚明的收益分成上终于有了妥当方案,一方面运作方式与NBA接轨,另一方面 又考虑了中国体育的一些特殊情况。因此,姚明只与中国篮协就工资收入一项进行分配,而 姚明在市场开发方面的收益则与中国篮协无关。姚明在火箭队的年薪收入在美国需要缴纳的 个人所得税达到了43%,此外姚明还需缴纳10%的养老金,再加上他还将交付给他的经纪人 团队“姚之队”4%的收入,最终姚明上缴给中国篮协的数额为税后的5%[4]。
从2003年开始,根据天津队和网管中心签订的共同培养运动员的协议,彭帅出国训练比 赛都是由天津队出资。彭帅如果彻底单飞的话,那她也会面临更为严峻的“口粮危机”,按 照体育总局的有关规定,包括奖金等等在内的一系列经济收入都要和网管中心“坐地分成” 。彭帅的比赛奖金在扣税后再被抽走提成,剩下的钱根本不足以维持她职业生活的费用。所 以说,“钱”的问题,是目前全职业化和举国体制之间的一道沟渠,跨不过去,就难以合二 为一。换句话说,她就是中国网坛一个职业化试水的典型,但又与世界上的全职业选手完全 不同。网管中心主任孙晋芳说:只是在当前的中国网球大环境之下,最终的问题却依然绕回 到了收入分配。
丁俊晖的成功是靠家长重金栽培、海外留洋、自力更生造就的,他的成才之路留下了浓 重的个人烙印。因为是非奥运项目,丁俊晖无法得到国家经费,他的经费主要来自于家庭和 固定的商业赞助。与“举国体制”培养出的中国运动员不同,丁俊晖在奖金分配和参与商业 活动上有更大的自由度,没有教练、地方体育局、国家体育局来“分羹”,只有自己和经纪 人两人的分成,特殊的培养模式造就了丁俊晖商业活动收入的特殊分配方式。
4.3 个人品牌塑造的比较
一个在役明星运动员就是一个品牌,要把品牌塑造好需要非常专业的经纪人或营销团队 。我国体育总局各个项目的中心都设置了市场开发部,因为大多数员工在媒体协调、公共关 系、品牌塑造、品牌营销等一系列市场运作上的表现并不理想,因此对在役明星运动员进行 国家统一开发的程度不高;市场和国家相互开发的在役明星运动员的品牌塑造完全交由国家 许可的专业经纪人或营销团队,他们在开发中吃的官司少,开发程度也高;市场自主开发模 式的在役明星运动员在进行无形资产商业开发时完全由自己聘请经纪人,因此在开发时操作 的空间就相对大得多。
姚明与刘翔虽然都具备超级偶像的特质,但在形象塑造与商业运作上,两人却高下立判 。在个人品牌塑造方面,刘翔并没有达到跟其运动成绩一致的高度。未能建立一支优秀的营 销团队,是姚明与刘翔这两个优秀的个人品牌在市场反映方面相差甚大的关键原因。
目前,中国田径协会拥有刘翔品牌的全部产权,并负责刘翔所有的商业推广与品牌塑造 活动,商业收益也进入由中国田协与刘翔组成的二元分配体系。在我国的举国体制下,运动 员由国家统一培养,统一组织参加各种赛事,运动员的商业开发收益也归由国家负责。在这 样的情况下,刘翔的产权属于中国田径协会就成了一件很自然的事情。
通过NBA这个国际平台,姚明争取到了更多跟中国篮协谈判的筹码。经过多次谈判,姚 明终于得以进入NBA,并建立了专业的营销团队“姚之队”。“姚之队”的成功经营,第一 次使得一名体育明星的个人品牌得到有效拓展,而且姚明的商务活动与他在球场上的表现并 没有产生冲突,而是相得益彰,各有各的精彩。
众辉国际体育管理有限公司总经理陆浩运作丁俊晖的理念其实跟运作姚明基本一致。章 明基更强调丁俊晖代言的企业或者领域必须要有同样的“品牌提升价值”,他们认为对企业 负责的同时,也要把丁俊晖当一个品牌来管理。
4.4 几种模式的优缺点比较
在我国现行体育体制和现实经济发展水平的条件下,在役明星运动员无形资产商业开发 的几种模式各有利弊。
国家统一开发模式由国家统一管理,收益分配严格按照1996年国家体委(体计财产字)第 505号《关于加强在役运动员从事广告等经营性活动管理的通知》执行,运动员对自己的投 入和产出不担心,各运动项目管理中心负责在役明星运动员的商业开发,他们在指导运动员 训练、比赛方面是专家,但对在役明星运动员进行商业开发时就没那么专业;市场和国家相 互开发模式的运动员的无形资产商业开发由专业经纪团队或经纪人操作,这对在役明星运动 员无形资产的商业开发程度更高,但由于体育体制的不完善,在收益分配方面容易引起争论 ;市场自主开发模式的运动员参赛和商业开发都很自由,但所有(投入、产出、请经纪人、 请教练等)一切都要靠自己,因而运动员具有商业价值的前期投入就高。
姚明的成功和刘翔不一样的地方在于,姚明的成长之路要比刘翔更容易复制。而现实的 操作也证明了这一点。虽然和姚明同时期的王治郅、巴特尔等人在闯荡NBA的过程中,有着 波折和反复,也让中国竞技体育走向职业化的尝试产生了许多争论。但是,随着风波渐渐平 息,易建联等更多年轻球员又去了NBA闯荡,我们已经能够预见,姚明模式的成功之路,开 始有了一个能够操作和复制的模式。
刘翔是举国体制的幸与不幸。传统的举国体制有着深刻的历史背景,为国家和人民赢得 了无数成就和荣誉。但是随着时代的发展,传统的举国体制也有需要与时俱进的改革举措。 在很多领域如运动员的无形资产商业开发等方面,举国体制已经不能适应当前的形势,必须 加以改革。运动管理中心在体育训练、竞赛与运动员管理方面是专家,但在商业开发、个人 品牌塑造与市场营销方面却不一定是专家,比如引起争议的白沙广告。但是全面否定举国体 制的合理性和必要性也是不对的,应当看到,市场化和职业化并非万能,举国体制也并非一 无是处,作为中国竞技体育的正统体制,举国一盘棋,金字塔的筛选、训练、比赛模式才培 养出刘翔这样的世界顶级运动员。
相比刘翔和姚明,丁俊辉模式最难以复制,在中国现实的经济条件下,丁俊辉的成就不 仅需要个人的勤奋和天才,而且需要较为雄厚的家庭经济条件。作为传统和正规的中国竞技 培养机制之外的人、作为在成名前并未被市场所关注和投资的人、作为一个完全凭借家庭投 入和个人勤奋和天才,奋斗到斯诺克领域世界顶级选手的少年,丁俊辉的成功可以仰望,难 以拷贝。
5 结论与建议
1) 随着体育与市场的联系越来越紧密,我国体育社会化、产业化,部分运动项目的市场化 、职业化进程的加快,各项法规条例的逐步完善,在役明星运动员无形资产的商业开发必将 朝着一个更加规范健全的方向发展。
2) 随着社会主义市场经济的不断发展和完善,商事人格权已经越来越受到人们的关注。运 动员商事人格权归属不清已经成为制约我国体育市场化改革的瓶颈之一,旧的运动员无形资 产商业开发体制已经不能适应新形势的需要。从法律角度明确运动员商事人格权的归属和内 容,推动我国运动员无形资产商业开发体制的完善是大势所趋。
3) 随着我国体育市场化、职业化的不断深入,将会有越来越多的中介机构介入到在役明星 运动员的日常事务和商业开发之中。体育经纪人负责对在役明星运动员进行形象设计、包装 、推广、广告接拍等,他们通过市场调研和分析,制定整体的推广计划,争取更多的商业开 发机会,让在役明星运动员的价值最大程度地体现出来。
4) 随着我国社会经济的进一步发展和体育市场化改革的不断深入,在役明星运动员无形资 产商业开发模式的关系也将发生相应变化,国家统一开发模式的范围将会不断缩小,市场自 主开发模式将会越来越多,而市场与国家相互开发模式作为一种过渡的形式也将会逐步淡出 。
参考文献:
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商业模式是利益相关者的交易结构。在工业时代，产品的原材料供应、生产及销售的结构比较简单，涉及的利益相关者不多，关系也不太复杂，因此商业模式相对简单，企业勿需面对持续的商业模式竞争。
进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。
然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。
在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。
设计生态化商业模式
当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。
一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：
围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值
通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位
迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。
与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。
于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。
在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。
在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。
苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出App Store，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在App Store上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择App Store作为自己的主要服务平台。
苹果的App Store是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果App Store平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。
为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和Mobile Market平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。
移动MM商业模式，只是简单模仿苹果App Store的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。
这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。
加强商业模式一致性管理
企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。
大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。
其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。
IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（Business Consulting Services，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。
不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。
其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。
小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。
雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。
中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。
推动商业模式原生性创新
一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。
通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：
已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求
选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求
移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响
苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。
小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。
如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。
PC领域的戴尔，是商业模式创新的受益者，也是商业模式原生性丧失的受害者。在PC时代，戴尔通过直销模式颠覆美国PC市场，并在全球推行。戴尔缩减销售渠道在产品价格中占比，比传统销售具有更大价格空间，因此可以提供性价比较高的PC及笔记本。这迫使PC行业价格急剧下降，也成为IBM退出PC市场的重要原因之一。但随着PC领域企业纷纷采用直销模式来完善自己的商业模式，戴尔具有“原生性”的直销已经被弱化。一旦新的销售渠道（例如电子商务网站）出现，戴尔的直销模式就不再具有竞争优势，转型势在必行。
一、开放式商业模式
切萨布鲁夫（Chesbrough，2003）教授基于对一些国际大型企业发展的研究，针对原有的封闭式创新模式提出了一种新的创新模式——开放式创新。同时，他又提出技术本身并不具有客观价值，一项新技术的经济价值是潜在的，直到以某种形式将其商业化后才能具体体现出来。切萨布鲁夫（Chesbrough）教授（2006）在《开放式商业模式》一书中提出了适应开放式创新技术市场化的商业模式。开放式商业模式要求企业在实施一项技术创新项目时首选要了解外部环境中是否已有成型的技术或者已有企业在研发该项技术，然后选择合适的企业或团体进行合作开发，也可选择在其他企业已有研发成果的基础上进行进一步的改进，以达到企业的要求。国内一些学者，比如王翔（2011）提出开放商业模式是企业在技术研发及商业化的全过程中跨越自身的边界与外部伙伴进行创意、技术、知识及其他资源的交流、交换和交易以创造出协同效应，从而增强企业的价值创造和价值获取。高欢（2012）等认为开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的所有知识和资源（创意、技术等），通过内外部资源的耦合，从而增强企业价值创造和利益的一种商业模式。基于上述论述，笔者认为，开放式商业模式就是企业边界要有弹性和透气性，使技术知识资源交流顺畅，形成双向乃至多向互动机制，充分发挥技术创新的价值，从而使企业获得竞争优势的一种模式。
二、煤炭企业开放式商业模式之路
根据《BP世界能源统计2013》（国家能源局网站：/2013-07/18/c_13255235htm）的数据显示，2012年，全球煤炭产量为78.645亿t，同比增长2.0%；消费量为76.289亿t，同比增长2.5%。中国煤炭生产和消费占全球比重分别为47.5%和50.2%。由此可以看出，中国不仅是世界产煤大国，同时还是煤炭消费大国。我国煤炭50强企业（根据于中国煤炭工业协会2012年公布数据整理）的产煤量占到全国煤炭产量的66.58%。而这50强几乎都是大型国有和民营企业，他们的商业模式选择问题直接关乎我国能源战略是否能顺利实施。1煤炭企业商业模式发展历程新中国自成立至今已走过60多年的历程，煤炭企业的发展大致经历了3个阶段。1）完全封闭的商业模式阶段（1949年~20世纪80年代）：我国的煤炭行业和其他行业一样，完全在计划经济的环境下运行。煤炭企业完全在国家控制下，按照计划经济的安排进行生产，与外界几乎没有互动交流，是一种完全封闭的商业模式。2）不完全封闭式商业模式阶段（20世纪80年代~20世纪90年代初）：20世纪80年代初，随着改革开放政策的实施，各个行业的发展越来越活跃，作为基础能源的煤炭的需求量猛增，煤炭供应紧张。改革开放政策的深入，计划经济和市场经济双轨制使得煤炭企业得到了改革的契机，企业边界逐步打开，吸收了一些外界的技术知识为己用。3）半开放式商业模式阶段（1998—2007年）：由于前一阶段粗放型管理政策的引导，煤炭行业虽然发展速度迅猛，但质量相当低下。针对这一情况，中共中央针对煤炭行业的问题相继颁布了若干政策，整个煤炭行业进入了整顿期。2封闭还是开放煤炭企业多属于国有企业，有着国家及各地政府的强力支持，享受着各种便捷条件和资源。不可否认，这种封闭式发展的商业模式在改革开放初期给企业带来了收益，也使得企业稳步发展壮大，但随着信息社会的到来，企业越来越感到在市场经济条件下，封闭式商业模式带来的红利越来越小，甚至带来了负向影响。一些企业注意到了应加强同外界的交流合作，引进人才和技术，但是他们只开启了向内吸收的模式，而并没有开启外向输出模式，仅仅是一种单向互动机制。在企业到了抉择的路口的时候，开放式技术创新的提出，给了企业一个选择。开放式商业模式要求企业不仅开放吸收窗口，也要开放输出窗口，建立双向或者多向互动机制。3煤炭企业封闭式与开放式商业模式比较开放式商业模式要求企业边界具有弹性和透气性，能及时察觉外部新的技术知识，选择、吸收并加以利用，同时也要求企业加强与外界的沟通交流，形成双向或多向互动机制。开放式商业模式使企业具有了更好的适应性，以应对多变的市场环境。煤炭企业选择开放式商业模式有以下优势。1重视技术创新封闭式商业模式下，企业关起门来自己研发，能取得一定的效果，但企业自身的能力有限，不能顾及到所有方面，再加上缺乏与外界的沟通，从信息源上就落后于其他企业。这使企业处于一种滞后的境地，技术水平越来越落后，发展受阻乃至消亡。开放式商业模式下的煤炭企业更加重视技术创新研发上的投入。企业的边界富有弹性，能够更好地吸收外部先进的技术知识资源加以利用。在信息源充足的情况下，企业决策层更加重视技术创新，会加大对技术创新研发的投入，这样才能使得企业取得竞争优势，生产出更加符合市场要求的产品，加强了企业在市场中的竞争力，企业得以发展壮大。2强化同外界交流封闭式的商业模式由于没有打开企业边界，所以交流基本都是存在于企业内部的，与外部的互动几乎为零。这种模式在20世纪80~90年代之前还是取得了一定效果的。但是在信息时代来临后，这种模式就显得不适应社会发展了。各种理论和实践交流日益密切，大量信息的涌入使得企业边界成为了阻碍企业发展的桎梏。高校与科研机构等都从理论上入手，进行了大量深入研究，同时也渴望加强与煤炭企业的交流合作。在这样的环境下，煤炭企业应当加强与高校、科研机构的交流合作。这对煤炭企业是一个重大契机，加强与高校及科研机构之间的沟通交流可以在相对较短的时间内获得最先进的理论知识，把这些理论知识引用到企业来，结合生产实践可以创造出巨大的经济效益，同时带来竞争优势。3采取纵向一体化封闭式商业模式在纵向一体化战略上的劣势很明显，因为企业的边界没有被打破，没有弹性，所以在向上下游产业链延伸的时候，企业的技术、资金、人力资本等资源的不足就成为了很大的问题。在这种情况下，企业贸然采取纵向一体化战略，就会把企业的运营战线拉得过长，而资源配置不到位，企业可能很快就会陷入发展泥潭甚至走向灭亡。而开放式商业模式下的煤炭企业应当采取纵向一体化策略。笔者认为，煤炭企业因为其特殊性，企业本身拥有的资源和技术壁垒很高，一般企业难以进入，但是单一的采煤卖煤受制于煤炭价格、市场环境、国家政策等多种因素影响，对于企业的发展不是十分有利。煤炭企业应当采取纵向一体化战略，使企业产品配置更合理，同时充分利用企业已有资源，加大同外界的合作，降低生产成本，提升企业的技术优势，加大竞争优势为企业谋利。
三、结论
通过对于开放式商业模式的探寻，结合我国煤炭企业的发展，笔者认为在现今的市场竞争下，我国煤炭企业可以采用开放式商业模式来加强企业的竞争力。首先，开放式商业模式能使得企业的技术创新速度大大加快，可以在更短的时间内在技术上取得优势。其次，开放式商业模式可以使企业的资源配置更加合理，提高了资源利用率，有效地降低了企业生产成本。最后，开放式商业模式可以更好地满足企业多元化发展的要求，特别是针对企业开展纵向一体化战略是十分有帮助的。
作者：都苏艳魏杰琛单位：内蒙古大学经济管理学院
关键词：商业模式分类；开放式；封闭式
近年来，诸多中外学者都意识到商业模式的独特价值并进行了深入的系统性研究。其中，商业模式的分类问题是其中的热点问题。现行的商业模式分类方法有很多种，但是目前没有哪个学者能真正建立起一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要是商业模式涉及的面过于宽泛，研究者在进行分类的时候往往不能够囊括进所有的指标体系。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试挖掘新的分类指标，创新现代商业模式的分类方法。
一、一种商业模式分类的方法
曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇提醒人们：能最终形成有效商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到切实可行的商业模式，他提出了一个商业模式评价坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限。
第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。
第2象限：“冤大头型企业”没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做
第3象限：“凑趣型企业”不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。
第4象限：“平庸型企业”你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。
只有处于第1象限的企业采用的是正确而有效的商业模式，它们不仅着眼于顾客价值而且具有无法替代性，从而提高了同质企业的竞争门槛。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少，大量企业都只能归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个评价坐标对于我们判断一个商业模式是否有价值很有用处。不过，随着商业模式的迅速流行和广泛采用，这个现有的二维坐标已经完全不能满足需要。仔细分析发现，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。
可以看出，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
二、基于盈利维度的商业模式分类初探
现行的商业模式分类多专注于客户价值和企业资源两个维度，而对盈利方式这个维度却
关注甚少。具体来讲，盈利方式就是企业的收入模式。按此维度，市场中的企业大致可以分为两类：一类企业从成立之日起就坚持既定的商业信条和收入模式，有关竞争定位的重大决策在基本确定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改变，这类企业采用的是“封闭的”商业模式。比如西南航空公司，倾向于保有狭窄的业务领域，至少在长期内是保持不变的。
与之相反，另一类企业更加关注于具体的财务收益，而非某种既定的竞争定位战略，这类企业采用的是“开放的”商业模式。这类企业倾向于拥有更广的主营业务领域，而且可能随着时间的改变极大地改变自己的组织架构。通用电气公司从1892年的仅仅生产电灯泡、发动机以及小器械的生产商发展成为广泛多样化的联合大企业，它已经成为开放企业商业模式的典范。
有时，直接竞争的双方采用几乎完全相反的商业模式，一个是封闭的，而另一个则是开放的。在美国的制药领域，沃尔格林和CVS就是两类公司的例子，它们都创造了正的和总体增长的经济利润，然而多年以来它们追求的却是非常不同的商业模式。因此，对于封闭的或开放的商业模式的选择，没有固有的好坏之分，企业应该依据实际情况进行明智的选择。
三、封闭的商业模式：深度探究
封闭的商业模式常常作为企业家愿景的一部分自发产生，它反映了公司创立者的信念和偏好，有时在创立者离开公司之后，还能持续数十年之久。作为一个案例，柯达公司始终坚持乔治·伊斯门所创立的商业信条，通过坚守这些有近百年历史的信条，该公司获利颇丰。
封闭的商业模式有很多标志性的优势和劣势。它们的优势在于：它们几乎不可能被坚持不同商业信条的竞争者复制，而它们则可以通过在相邻产品领域以及新市场的自我复制成为实现利润增长的领跑者。
封闭的商业模式的最大的劣势在于其正统性和非灵活性。对于一个企业来说，从一个狭窄的集中化业务领域——这常常是企业创始人的遗产，转换到更宽阔的或是新的领域会很困难，而且企业的盈利模式会过于单一。当产品市场的环境变得不那么有利的时候，占主导地位的商业信条如此深根于这个公司，以至于变革现行模式并形成、执行一个全新的可盈利的商业模式所必需的新思想、行为改变以及领导方式在该企业内部常常根本就不存在。
四、开放的商业模式：深度探究
有着开放商业模式的企业以多种形式存在，并不想那些有封闭商业模式的企业那样易于归纳概括。开放商业模式最大的优势在于，如果运用得当，它将持续为利润增长以及利润重塑提供盈利机会，而这些机会在封闭的商业模式环境中很可能是不存在的。
开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的
所有知识和资源，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough 等的研究，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为三模型：分享式、吸收式和多元式商业模式。
（一）分享式商业模式——高内部资源共享，低外部资源整合
1923年由华特·迪士尼创立时，迪士尼公司专注于生产在影院销售的动画卡通。在对这个模式的主要扩展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全长的动画片白雪公主。而后，通过1950年的金银岛进一步进军真人电影界。一直以来，其主要商业模式通过进军影视界以及音乐界得到支撑，并以此来保护迪士尼自己的知识产权、品牌以及利润空间。而在20世纪50年代，迪士尼闯入早期的影视行业拥有自己成功的作品。其后，通过收购ABC、ESPN以及其它有线电视网络资源，这个新的平台也包括了迪士尼频道。在这个意义上，迪士尼已经遵循着一种分享式商业模式，扩展至相关却完全不同的业务。
（二）吸收式商业模式——低内部资源共享，高外部资源整合
在中国服装企业中，美特斯邦威应该算是一个成功的典范。它开创的虚拟经营模式为
其它企业提供了很好的借鉴。从公司创立之日起，美邦就如它的广告语“不走寻常路”采用了独具特色的商业模式。为了克服内部资源有限的瓶颈，它积极向外发展，通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。立足于用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。
（三）多元式商业模式——高内部资源共享，高外部资源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入，另一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和综合竞争力。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。
五、结语
商业模式分类问题的研究更好的为开创新的分类方法提供案例借鉴。本文选取了盈利维度盈利的商业模式分析，每一种商业模式没有优劣之分，应该具体根据企业的自身发展情况来选取适合自己的商业模式。本文将商业模式大题分为两类：开放式和封闭式，进行分析其特点和适用情况。对于封闭的商业模式，是企业坚守自己的信条和愿景，不易被其他竞争者复制，而自身却可以复制相邻产品，实现利润增长；同时封闭式商业模式固守其正统性和非灵活性也会阻碍其进一步发展。开放的商业模式相比较封闭式会有更大的自主性，打破组织界限，积极耦合各种资源，达到利润最大化，同时又开创了分享式、吸收式和多元式三种模型，让不同企业可以进行不同程度的开放，适于企业自主灵活盈利。企业应该根据自身实际选择合适的商业模式类型，同时要坚持权变的理念，实时实地进行商业模式的创新升级。（作者单位：郑州大学）
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:商业地产运营模式资本运营产权式商铺颐高模式万达模式
随着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。
本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。
商业地产运营构成研究
商业地产运营环节构成
本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。
商业地产运营主体构成
根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。
商业地产运营中的常用模式
地产开发商占主导地位
所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。
从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。
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万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。
但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:
商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。
万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。
商业运营商占主导地位
所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。
商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。
颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:
地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。
资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。
总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。
颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:
充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。
颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。
比较分析
关键词 社区 商业发展模式 方向研究
在我国，现阶段社区商业整体面临着“规模不适合、布局不合理、业态不齐全、结构不适用、运营管理不规范、整体不和谐”的困境;社区商业网点的布局存在“供给不足、需之未有”、“业态单一、配之不齐”、“规模低效、供之扰民”、“城乡分离、享之不均”等问题。但面对大型百货及购物中心的日趋饱和，居民的需求越来越旺盛，社区商业的巨大潜力吸引着每一个开发商都想分食这块蛋糕;而城乡统筹发展对社区商业的业态配置、空间供给和管理模式又提出了新要求。
一、社区商业发展的功能和特征
（一）社区商业地产发展潜力巨大
首先，社区商业地产日益受到政府和开发商的重视。以商业为主的第三产业是城市地区经济的重要支柱，社区商业地产作为城市商业体系的重要组成部分，为城市经济发展提供动力，增加政府税收，使地区经济日益活跃、结构趋向合理。其次，社区商业地产市场潜力巨大。随着我国城镇居民人均可支配收入日益提高，城市中心商业区的建设已经达到较高水平，在我国快速城市化过程中，出现一大批新建的居住小区，这些新建小区由于远离城市商业中心，生活配套设施严重不足，社区商业作为一种属地型商业，恰巧能够提供小区居民日常必需品和便利服务，市场潜力巨大。
（二）社区商业的功能和模式
我国社区商业的主要特点：从社区商业的建筑形态上来看，我国社区商业主要有社区底商、社区商业街和社区购物中心等三种形式，这三种形式与我国经济体制和经济发展水平有一定联系。社区底商主要是指利用建筑底层作为商业用房，以满足自身社区消费者各种需求的社区商业。在我国，社区底商是从20世纪90年代开始的，当时房地产开发刚刚开始，底商被纳入住宅项目规划，开发商一般把居住区、沿着道路的建筑底层作为商铺，出售给商业经营者，以满足社区居民的日常生活需要。
二、探讨社区商业的发展模式及定位
开发商是社区商业综合体开发建设的主要力量，如前所述，社区商业综合体开发过程是一个非常复杂的系统工程，不仅仅是开发建设，更重要的是还必须长时间来培育整个项目，才能维持整个项目的长期持续经营，课题组主要在以下几个方面对开发商提出建议。
（一）合理区位选择
合理的区位主要考虑区域未来规划，区域交通设施等方面因素。区域未来规划决定了其该区域未来的发展方向，决定了区域的经济状况，从而决定了该区域人口档次，进一步决定了该区域人口的消费水平，人口消费水平将最终影响整个社区商业项目的运营状况。
（二）精准项目定位
社区商业综合体的定位主要分为项目总体定位和功能定位两部分。项目总体定位就是要对社区的人口规模、客户特征以及周边的商业进行了细致的分析和评估，确定项目的建筑规模和开发运营模式;社区商业综合体的功能定位要注意项目的功能结构、业态结构以及品牌结构等应与社区规模、消费层次相适应，对社区居民的收入水平、客户职业特征以及周边的商业业态进行细致的分析和评估，从而确定项目的商业业态和功能布局。
（三）主力店招商先行
国内成功项目的经验表明，前期主力店招商对项目后期的运营显得尤其重要。主力店对引导人流起着主要作用，大型主力店的入住，不仅可以避免广场建成后对商户盲目招商，还能借助大型超市所带来的巨大客流，吸引其他商户入住，从而盘活整个项目。
（四）丰富业态组合
成功的社区商业综合体并不在于项目建筑规模的宏大，而在于项目的功能齐全和合理的业态组合。社区商业综合体都应具有购物、餐饮、休闲娱乐和服务等四种功能，各种功能的分配比例最好为：购物40%-50%，餐饮20%-30%，娱乐10%-15%，服务5%-10%，这样的功能布局才能满足社区居民的需要。
（五）多样化经营模式
从国内外社区商业综合体的运营模式来看，项目运营模式最常见的有“完全出售、租售结合、售后返租、只租不售”等四种
模式，这四种模式各有特点，开发商应根据自身企业的情况和项目特点，寻找适合自己项目的运营模式。
三、结束语
社区商业发展模式并不是一种固定的模式，并且也没有哪一种模式是普遍使用的。在摸索适合我国国情的社区商业发展实践中，更需要从实际出发，实事求是灵活应用。我们要把握社区商业发展的基本思路和方向，用有力的措施和积极的心态，推进我国社区商业模式的健康有序发展。
文献参考：
[1] 李定珍.中国社区商业概论，北京.中国市场出版社，2004.
[2] 邓道平等.现在城市规划，北京，科学出版社，2004.
[3] 王学东.商业房地产投融资与运营管理，北京.清华大学出版社，2004.
关键词：商业地产、模式、经营模式
中图分类号：F713.51 文献标识码：A 文章编号：
1、商业地产模式的确定需要以产业价值链作为核心理论来指引
如何确定商业地产的模式，首先就是要依据产业价值链的核心理论。价值链的构成是由相互联系的一系列诸如从供应商获取原材料，到最终售后服务之间的每一个环节之间的相互联系与影响等活动构成。在商业地产中，其产业价值链狭义概念为：包括以地产开发商为主，整合零售商、运营商、金融业和商业服务企业而形成的价值增值过程。体现该价值观的目的是通过寻求投资者、商业运营商、商业服务企业和关联的产业介入，来实现商业地产开发效益，进而共同完成项目。因此，我们必须树立正确的产业价值链观念，只有这样，才能树立正确的开发理念，选择正确的开发模式和业态布局。
2、商业地产模式的分类和选择
2.1传统意义，我国的商业地产模式根据实施主体和业态定位不同，可分两种。
（1）“开发模式”即“综合性商业地产开发及运营商”和“专业性商业地产开发及运营商”。（2）“商业模式”即分为“将商业地产与高级酒店、影视文化、连锁百货、住宅地产相结合的模式”和“将商业地产与金融、开发、管理相结合的模式”和“将住宅与商业地产、酒店相结合的模式”等几大板块。
2.2商业地产模式的选择。在选择商业地产模式时，必须进行市场的细分，根据所处的区域，位置，服务对象等的不同来详细的分析、论证和定位，进而选择合适的业态组合。例如：
2.2.1、整体业态定位：在商业繁华地段可选择休闲娱乐为主的业态，而非建材家具城模式。因经验表明，建材家居城在郊区和在繁华区的效益是一样的，容易造成土地资源浪费和引起城市交通问题等。业态细分最好有别于邻近商业，采用各自侧重购物、餐饮、休闲娱乐等的商业模式，使大家都有独特的经营品类，如此还能起到优势互补，避免同质化竞争，为顾客提供更具针对性的服务方式或消费场所。
2.2.2、平面业态定位：中心区片可选择以主题购物型为主的商业模式，必须引进几个大型商家（或主力店），众多商家为辅的多元化综合型模式。在这里，要注意的是在主力店的选择上，要合理控制同类别主力店数量；同时，不同业态主力店搭配方面，根据商业体量可考虑百货、超市、数码城、影视城等共存形式，以吸引不同层次的消费者，增加人气，提高商业整体效益。再有就是要合理控制主力店的数量，一般规模最好不要超过3-5个。
另外，我们也可选择专业性的区域中心商业模式。如将诸如服饰购物中心、家居购物中心、家装建材购物中心等店铺集合在一起，以达到打造大型社区商业和生活邻里中心幕的，这也是当前比较流行的一种模式。该模式商业主要为满足大型社区生活需求，家庭需求，让片去居民，在家门口就能实现购物、休闲、娱乐和金融等需求，基本实现一站式服务。
3、商业地产的经营模式
当前，我国商业地产的开发经营模式，与住宅是有很大区别的。住宅，主要采用的还是开发销售自住或出租的单一模式；商业地产，因其复杂化程度高，往往需要多个团队来共同实现，故一般开发商和经营者不敢轻易涉足。它所采用的开发经营方式也比较多，存在多样化。一般来说，可分为：整体出售、整体出租、出售出租混合、出售自营混合、出租自营混合、出售出租自营混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，当前被一些开发商采用。下面从开发商角度，就其中的三种做一些概念性论述：
3.1、分零租赁，统一经营，不售产权的模式。这一模式主要适用于大型购物中心或大型购物广场，目的为了统一经营与管理，充分体现商业服务与品质。该模式，在设计之初就要把经营管理与规划设计统筹到一起，并由一个组织体系统一运作。该模式的一大好处是充分尊重顾客选择权，使其能够实现一次性满足的需要，避免了类似又卖LV又买牙刷牙膏等小百货共存局面的出现。另外，其全业态的一站式购物服务，能大大的吸引相应层面的消费者，为区内业主争取到最大的顾客群。这种大型购物中心高度复合的业态也同时代表着商业及商业地产发展的一种趋势。不过，其缺点也很明显，尤其是资金成本方面，前期的资金投入大，资金的回笼却需要较长的时间，容易造成开发商资金上的周转不利。
3.2、租售并存与整租不售两种方式混合的模式。该混搭模式也是近些年兴起的，其主要的目的就是通过部分只租不售、部分又售又租，一方面确保项目建设资金，另一方面保证项目业态的合理性。通过出租部分，激活人气，从而起到示范带头作用，来带动项目销售。这一模式一般的操作是，通过出售计划好的一部分优质铺位回笼资金，然后交由投资者自行出租或是自营；剩余物业完全属于开发商自有，通过自主招商引进超市、电玩影视城或百货公司，来确保人流和经营格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力经营范围与其他经营商户的客户群体经营范围不一定完全符合，大型整租模式，某种意义上一定程度上限制了小商户的经营范围。
3.3、整体租赁，不售产权的商业模式。这一经营模式因存在的弊端较多，资金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果没有做好商业定位，没有专业商业管理公司的介入，容易出现经营上的失误和商业经营中的风险。交付使用后，容易造成被动包括租金和设计调整等。如果建设初期，尤其是方案设计阶段，专业商业公司能及时指导或并签订经营协议，也是非常不错的选择。它既可以确保项目稳定收益，有效的规避建设中的重复浪费和“结构死局”的产生，又能最大限度的减少空置期，达到经营收益的最大化。
结语
目前我国的商业地产正处于高速发展的阶段，虽然还存在着一些盲目的开发，但不可否认的是，越来越多的商业地产开发者正在逐步的国际化，通过引进欧美和东南亚等著名的商业管理公司进入我国的商业地产领域，这不仅促进了我国商业地产业的发展，也为我们国家商业地产带来了新的融资渠道、投资模型和管理方式。只有明确的了解我国的商业地产模式，积极引进国外的先进的管理理念，才能不断地提高我国的商业地产的各级水平，助推我国的经济的快速发展。
参考文献
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[4]刘建堤．试论我国大中型零售企业的发展方向⋯ ．安徽商业高等专科学校学报．2000．1
商业地产开发成了掘金富矿，但由于地产商不懂商业地产的开发运营规律，简单套用住宅地产模式，风险也接踵而至。如何有效地规避风险？北京中海首佳商业设计公司创立的商业地产开发服务的全程一体化专业协同服务模式――“Z模式”也许为我们提供了答案。“Z模式”的推出引起了业界的普遍关注，也为首佳在前不久举行的中国国际商业地产博览会上赢得了“中国商业地产卓越服务机构”的称号，总经理徐毅也因此受聘为中国商业地产联盟的专家委员。
为进一步推动中国商业地产的健康发展，2004年12月22日，首佳公司在北京举办了商业地产“Z模式”实例深度分析会。会上，该公司专业团队的成员和中关村国际商城、西安立丰购物中心等商业地产项目的操盘代表通过对实例的深度剖析，对“Z模式”进行了全方位的展示和介绍。中国商业地产联盟理事长荀培路出席会议并发言指出：一个行业和市场成熟与否的一个重要标志是中介服务机构是否全面、细分和达到一定的水准，首佳在这方面所做的努力是值得肯定的。他希望中海首佳在今后工作中不断完善“Z模式”，使“Z模式”引领中国商业地产开发和商业网点建设中介服务的方向。
那么，现在的商业地产开发中到底蕴涵着哪些风险，“Z模式”又是如何助力于商业地产项目的成功运营的？带着这些问题，记者对中海首佳公司的副总经理兼咨询总监何雨生进行了采访。
记者：你觉得现阶段的商业地产开发中存在哪些问题？
何雨生：很多的商业地产发展商和开发商都是从住宅开发转型而来，他们缺乏商业开发的经验，因此对商业地产开发的操作思路，操作程序，招商渠道把握得不是很好。其中最大的问题是他们没有认清商业地产和住宅项目开发存在着本质上的区别：住宅是先开发后销售，而商业地产则应该是先招商后开发。这种本质上的差异决定了住宅和商业地产的开发模式应该是有所区别的，现在的很多开发商显然是忽视了这一点。
记者：作为一名商业咨询师，你认为应该如何解决这些问题？
何雨生：商业地产开发应该“以谋为先”，正确处理好前期地产开发和商业经营的关系尤其重要，现在很多投资者在利益的驱动下，忽视市场的需求，不经调查分析便盲目上马，这为项目后期的经营管理埋下了隐患。因此，发展商要具有高度的商业敏感，重视事先的商业设计和规划，这是确保一个商业地产项目成功的必要条件。
记者：这种商业“规划”或者“设计”具体应该如何进行？
何雨生：首先应该通过详细的调查分析，探求到市场的确切需求，并据此确定商业地产项目的主题，然后才能围绕主题进行资源上的整合，开展招商和运营。而首佳所推出的“Z模式”提供了一个更加系统化的解决方案，它的一个重要特征是突出了“全程化”的概念，这就使得商业咨询服务囊括了前期的项目定位、后期的经营管理等各个环节，从而有助于实现项目效益的可持续增长。
记者：刚才你提到“全程化”，那么，在一个“全程化”的项目中，通过“Z模式”所提供的这种服务到什么时候为止？在终止之后有没有类似产品销售那样的“售后支持”，如果有，又是怎么做的？
何雨生：我们的“全程化”管理实际上是包括了“售后支持”这一块的。在我们所服务过的项目中，通常我们都要在项目后进行长时间的后续跟踪，并针对后期监测中发现的问题，整合专家资源，实行辅助化管理。总之，“Z模式”能够为商业地产项目的开发提供一个完整的支持体系，有助于对项目进行整体的把握，从而保证服务的专业化深度。
关键词：互联网环境；商业模式；基本内涵；组成要素
互联网的不断发展为企业开展商业活动提供了新的渠道和方式，这也推动了电子商务的形成和发展。而商业模式是在互联网和电子商务背景下提出的一个新的企业运作的方式。企业的商业网模式包含着企业的价值取向、产品的营销策略、资源配置方式等，这些方式与企业的经营战略密不可分。
一、企业商业模式的基本内涵分析
随着互联网与电子商务的出现和蓬勃发展，现代企业的经营运作方式变得更加复杂，传统的企业运作模式需要考虑在新的历史背景下的转变。具体说来，选择何种企业运作模式，如何更有效地利用互联网使商业模式得到创新发展，是目前迫切需要实践和理论探讨的话题。
商业模式一词源自于英语“business model”，虽然其在企业界和学术界以及社会上经常被使用，但目前并没有关于其概念的较为严格的统一定义。不过从人们经常对其使用的语境分析，商业模式一词主要是围绕公司企业如何在经营运作中使其收益高于投资的方法展开的。笔者认为，商业模式可作如下定义，即，其通过某种体系结构，经过价值创造的内在机制来展开经营运作，以给客户供给价值增值的商品来赚取利润。所以，商业模式的内容包括通过资源配置的方式优化资源供给从而支持企业的各种经营活动。在互联网环境下，商业模式需要发挥网络的力量来帮助获得资源并展开经营活动。因此，可以说，互联网环境下的商业模式就是通过利用网络来使企业获得利润的经营运作方式。
二、企业商业模式的组成要素分析
1.价值增加
价值增加是商业模式中最重要的组成部分，随着电子商务的不断发展，互联网在商业运行中的地位越来越重要。而价值增加是商业开展的重要目的，一切商业活动都需要将价值的增加放在首位。商业模式中的价值增加主要包括价值取向、成本以及收入等三个要素。其中价值取向是企业开展商业活动的重要方向，也是其进行商业活动的目标。企业一般是针对特定的商户群展开商业活动的，价值取向要体现对客户需求的定位。客户需求的定位需要企业认真的分析客户消费商品或者服务的动机。这也需要从商品本身所具有的使用价值进行考虑。企业要实现价值的增加还需要控制企业的成本和提高企业的收入来实现。价值成本主要是企业在生产或销售企业的商品时所投入的直接费用，而价值收入则主要是针对企业的收入来源以及商品的定价策略等内容进行研究。这三个要素是企业追求价值增加的重要影响因素。
2.产品营销
产品营销是实现商业价值增加的重要途径，企业通过产品营销的方式将产品推向市场，实现产品价值的增加，获得企业盈利。产品营销不仅仅是企业销售商品的过程，实质上其也是企业建立客户关系的过程。为了实现企业的销售目的，企业必须要通过产品营销策略获得最佳的目标客户定位，同时与客户建立长久的、合作的关系，同时还要通过对企业自身和其销售渠道进行优化，以更好的实现价值增加的目标，提高企业在市场中的占有率。
3.资源配置
为了更好的推动企业价值目标的实现，企业需要合理的配置资源以实现资源的有效转化，从而为企业的产品生产和营销提供最大的助力。资源配置是企业通过对企业的内部资源、伙伴资源等进行有效配置，并这些因素与企业的生产机制、管理制度等结合起来，实现资源转化的目的。一般情况下，企业的各种资源要分为产品研发资源、企业经营管理资源和企业营销资源，这三种资源的合理分配是资源配置的主要任务。
三、互联网环境下企业商业模式的定位分析
要理解商业模式在企业经营战略中的定位，需要我们先从总体上对企业的经营运作层次有一个了解。简单的说，企业经营运作层次从上到下包括企业战略、商业模式、业务流程以及技术和资源等。企业战略的主要目的在于认识企业当前所处现状，确定企业经营运作的远期目标和大体规划；而商业模式的主要目的在于为企业经营运作业务流程的设计制定基础和框架，是具体操作上对企业战略目标的实现；业务流程在于实现企业战略以及商业模式的要求，而技术和资源则是向其提供实现目标的支持。商业模式在企业的经营运作上起着连接企业战略以及具体实施的位置，商业模式给企业经营战略的实现提供了基础。在互联网的环境下，电子商务在商业模式中的重要性被越来越多的人认可，并服务于其企业战略的制定和实施中。企业战略的实现需要企业通过不同的角度对商业模式进行研究，同时也是企业内部不同的主体研究企业发展战略时讨论问题的一个重要思路。
互联网模式下要实现企业的优化竞争就需要重视对客户需求的分析和产品定位的分析，而商业模式是企业运作的新型模式，价值增加是企业商业模式的核心，因此，商业模式之间的竞争成为企业竞争的一种重要途径。为了更好的提高企业的市场竞争力，我们需要将商业模式与传统的模式进行对比，并通过优化商业模式促进企业运作的有效性，从而提升企业在市场竞争中的地位，促进企业的优化改良。
参考文献：
[1]张承龙，张辉，夏清华.商业模式研究述评与未来研究展望[J].湖北工程学院学报，2014（05）.
关键词：百货业 传统商业模式 现代商业模式 未来商业模式
引言
百货业作为一种传统而又现代的零售方式对社会的演变以及人们生活方式的改变起到重大的推动和引导作用。但随着超市、便利店、购物中心、网络商店等新型零售业态的出现，百货业所面临的市场竞争前所未有，许多百货商店开始陷入经营困境，甚至在一些地方出现大面积倒闭的情况。如何挽救百货业成为业界的重要课题。本文对百货业多年来的商业模式演变进行了简要的回顾与分析，同时对百货业未来的商业模式走向进行了适当的探讨和预测，希望能够借此抛砖引玉。
商业模式概述
商业模式是“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案”。商业模式的核心即盈利模式，说的通俗一点，就是如何通过模式的打造使企业持续赚取更多的利润，从而提高企业的竞争力。成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。多年来，百货从业者为推动百货业发展作出了各种商业模式探索。每一种新商业模式的提出都是一种进步，但也都有其不足，落后的商业模式会被先进的商业模式所补充甚至取代。
我国百货业商业模式的演变
（一）我国传统百货商业模式
1852年，世界上第一家百货商店在法国巴黎诞生，开启了现代零售业态的新纪元。百货商店是城市经济和社会文化发展到一定阶段的必然产物，是城市文明的标志与社会进步的表现。
1900年，俄罗斯人在哈尔滨成立了秋林公司，这是中国的第一家百货商店。直到20世纪90年代初，中国零售业的主要形式一直是国有百货商店，这类传统的百货商店是一种单体店，商店内商品“多而全”，目的在于满足人们“一站式”购物的需求，提高人们的购物效率。
传统百货商店大多采用了“品牌联营”模式。所谓品牌联营，即引厂进店，商场提供经营场地，请商或品牌商来商场开设专柜，由商经营，商场统一收银，向供应商收取进场费和扣点的经营模式。对于百货企业来说，品牌联营使其无需自行采购商品，从而降低流动资金占用；无需大量经营一线的员工，所以降低劳务成本；既不会发生库存积压又能够及时调整品牌，所以降低了经营风险。截至目前，这种模式已经成为我国百货业态的主流盈利模式，联营比例一般都占到百货店总销售额的80%以上。
然而，联营模式的长期存在，导致百货店自营商品的经营能力退化，同时缺乏专业人才储备。百货商店无法从自身定位出发，选择所需要的商品类别和品牌，体现自身的核心竞争力。在“品牌联营”模式下，各百货店所经营的商品类别和品牌差别不大，造成了百货店业态内部的同质化竞争。所以，联营模式使得百货店仅仅成为品牌供应商的小店面，而且盈利模式以收取租金、分享利润为主，显得过于单一。
（二）我国现代百货商业模式
各种新型零售业态的出现以及外资零售企业的进入使国内百货业面临的市场竞争日益激烈。为了巩固百货业的市场地位，提高百货业的盈利能力，百货企业的经营者纷纷对百货业的商业模式进行了探索和创新。于是，以百货为基础的一些新型零售业态开始出现，如主题百货模式、奥特莱斯模式、多业态复合模式以及城市综合体模式等。
1.主题百货模式。主题百货是指百货店凭借自身资源和实力的优势，重点提供数个品类的商品或服务，并且每个品类商品或服务贯穿于鲜明主题之下，进而形成自己的经营特色。目前市场上较为流行的主题百货有女性主题、儿童主题、运动休闲主题、时尚主题、家庭消费主题，以及珠宝、家电等专业产品主题等。
主题百货是百货业市场细分化的产物，以鲜明的特色主题与传统百货形成错位竞争，是百货业未来的发展方向之一。主题百货在国内处于起步阶段，但在日本已经非常流行，它改变了传统百货大而全、针对性差的特点，从消费者体验出发，针对不同对象细分卖场，同时保证一定的规模种类，保证必要的档次和质量。
近几年来，主题百货在国内的发展并不顺利，许多主题百货开业之后迅速倒闭。比如，广州首家最大规模女子主题百货商场“靓点1836”在高调进入天河商圈的一年之后难以为继，黯然倒闭。主题百货经营成为经营者思考的重点。笔者认为，主题百货经营者需要做好以下三方面工作：一是选好店址。对于百货业实体店来说，选址的重要性勿容质疑。主题百货所针对的是特殊的目标顾客群，选址的时候一定要以这些顾客群聚集地为主或者这些顾客群容易抵达的地方为主，方便顾客购买。二是选好主题。主题百货的“主题”就是该百货店的市场定位，这在市场营销中是最重要的一步，定位准确，就会吸引更多的顾客，同时也能够跟竞争对手开展差异化竞争，在市场上抢占先机。三是打造特色。主题百货商场，不能只靠噱头，需要塑造不同于传统百货的特色。主题百货的特色在于品牌组合、商品陈列方式，还有服务模式等细节，这些都要非常讲究。
2.品牌+折扣的奥特莱斯模式。“奥特莱斯”是英文OUTLETS的中文直译。其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也被称为“品牌直销购物中心”。
奥特莱斯具有三个特征：一是汇集各种品牌商品；二是价格较低，一般以低至1-6折的价格销售；三是购物氛围方便舒适，远离市区，交通方便，货场简洁、舒适。
近年来，在产品出口受阻的情况下，我国大量出口产品被迫转为内销，奥特莱斯为这些名牌产品的销售提供了一种渠道。同时，我国百货业的发展培养了消费者更强的品牌意识。在低迷的经济形势下，代表“品牌+折扣”的奥特莱斯自然迎合了广大厂商和消费者的意愿。百货业作为销售高端名牌商品的主要业态，本身也有参与奥特莱斯的意愿，具有实力的大型百货集团纷纷向奥特莱斯进军。
2009年，北京奥特莱斯、北京活力东方奥特莱斯、上海美兰湖奥特莱斯纷纷开业，奥特莱斯已然成为商业新业态的流行趋势。北京晨曦百货也作出了向奥特莱斯转型的尝试，百联集团将其第二家奥特莱斯落地浙江海宁。奥特莱斯在中国的发展是百货业发展到一定阶段的结果，代表了消费者对品牌和实惠的双重追求。
目前，这一模式也开始席卷广州，海印又一城奥特莱斯、天河城百货奥特莱斯纷纷开业，这对于奥特莱斯基础薄弱的广州来说，是一大新突破，预示着广州奥特莱斯开始向国际看齐的发展新趋势，同时将带给人们新的购物体验。
3.多业态复合模式。百货商店诞生之后，超级市场、专业店、专卖店、便利店等新型零售业态相继出现，这些新的零售经营形式一方面满足了市场多样化的需求，另一方面进一步蚕食了百货业的市场份额，使百货商店的生存步履维艰。为了推动百货业更好地发展，各大百货企业纷纷采取了多业态复合模式，这种模式是指百货企业将经营范围逐渐扩展到超市、便利店等零售经营业态，其中百货商店为主导，超市和便利店为补充，以满足不同类型消费者的多样化需求，同时借助超市强大的聚客力功能带动百货企业的人流量。
这种商业模式在广州百货领域已得到广泛推广，比如，广百百货、广州友谊商店等都在其百货店内开设了精品超市，走中高档路线。这种模式拓宽了百货店的经营领域，增加了百货店的销售额，更好地满足了消费者的需求，但这种模式面临的一个主要问题是：如何更有效地推动超市的发展，以及是否可以在此基础上开设便利店以提高市场的渗透能力。目前，广州百货店所开设的超市一般都是中高档的精品店，但经营绩效较差，如何改变这种局面是百货经营者所需要慎重考虑的问题。另外，便利店的优势也逐渐显现出来，虽然门店小，但经营灵活、便于复制、利润率高，发展速度较快，广州百货经营者需要将便利店经营列入重点考察范围。
4.“城市综合体”模式。“城市综合体”就是将城市中的商业、办公、居住、旅店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的三项以上进行组合，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，从而形成一个多功能、高效率的综合体。城市综合体的出现是城市形态发展到一定程度的必然产物。因为城市本身就是一个聚集体，当人口聚集、用地紧张到一定程度的时候，在这个区域的核心部分就会出现这样一种综合物业。
大连万达就是这方面的典型企业。万达开发第三代城市综合体，将酒店、公寓、写字楼与第二代商业地产结合，实现商住一体化。万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机地整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，万达集团通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。该类项目不仅为经济发展注入新的活力，还能够有效提升城市品位，提高服务业档次，同时为西区居民购物、休闲、娱乐提供极大便利。
目前，这种模式比较受市场追捧，尤其是在中国的一线二线城市。笔者认为，对于这种模式不能盲目乐观。首先，该模式投资较大，需要巨大的物力财力，这也意味着风险很大，一旦市场饱和，损失是惨重的。另外，广州的百货业如果想发展该模式，可以尝试在三四线城市去开设规模小一些的城市综合体，避开强力的竞争对手，同时也能抢占市场先机，跟这些城市进行全面融合，树立独特的竞争优势。
我国百货业未来商业模式创新探讨
现代百货商业模式相对传统的百货商业模式已经取得了很大的进步，未来的百货商业模式应该在哪些方面进行补充完善和在哪些方面进一步创新是本文将要探讨的内容。
（一）将百货经营与建筑艺术有效结合
百货商店的建筑艺术和风格对百货商店的经营和消费者的影响程度相当大。建筑艺术的感染力和视觉冲击力既强烈又具有恒久性。提到巴黎的拉法耶特，人们就会想到她古典主义风格的外立面，室内色彩明快，一派皇室贵族的气象；提到伦敦的哈罗斯，人们就会想到其雄壮的罗马柱式、优雅的外立面妆点着华彩的橱窗、室内既古典又浪漫精细华美的装饰，上层社会的消费场所被建筑定位精确到了极致；提到北京的燕莎友谊商城，就会想到其沉静宽大的外立面、大尺度不断上升的弧度装饰的入口店面、室内含蓄的装饰风格，给人留下了“购物是享受，享受在燕莎”的深刻印象。
广州的百货企业店面比较干净整洁奢华，但缺乏特色，缺乏吸引消费者的经典建筑艺术元素，难以给人留下深刻的印象，也无法作为城市的地标而被传诵。因此，广州百货企业在这方面应该有所关注，有所作为，有所改变。百货企业经营者可以将我国传统的园林式的建筑艺术跟百货店结合，打造园林式的购物中心，使消费者将旅游与购物有效结合，提高企业核心竞争力。当然，百货企业也可以将我国古代的宫廷建筑艺术与现代百货结合，打造宫廷式百货购物场所，提高百货的档次和品位，这些都是将百货商店跟建筑艺术结合的方式，具体的操作，各个企业需要进一步探讨，这将有力推进百货商店的商业模式创新。
（二）发展连锁“小型百货”并实施多店面、密集型市场渗透策略
百货商店追求大型化，连锁化已经是一种趋势，随之而来的是百货企业门店数量不断增加，企业规模不断扩大，但效益的增长与规模的增长不同步，有规模没效益的现象比较普遍。主要表现在：一是百货单体规模越来越大，在欧美百货商店趋于小型化的同时，我国五六万平方米的百货商店随处可见，这大大超出了顾客游览商店时的心理和生理承受能力。二是盲目进行地区扩张，发展分店。百货商店的跨地区发展比超级市场，便利店等业态要复杂的多，因为其地区需求差异化明显，简单复制样板店很难成功。所以，可以尝试推行小型百货连锁扩张模式，即减小单体店的经营规模（不超过1万平方米），重点经营百货商店擅长的服装服饰、化妆品和家庭装饰品等毛利高的商品，实行连锁化多店铺的发展模式。
（三）推动商品结构调整升级以适应“品牌消费”趋势
商品结构的调整升级主要表现在两个方面：一个是商品品类收缩；另一个是品牌档次升级。商品品类收缩的原则是要减少大家电、五金工具、日用百货的比例，增加能够提升生活品质及毛利高的商品品类，如服装服饰、化妆品、珠宝等品类。在品类结构调整基本完成之后，随着消费需求升级带来的奢侈品，时尚品的消费热潮，促使百货企业，特别是一线城市中定位中高端的百货商店，将商品调整的重点转向品牌档次的提升，进行品牌结构升级。国际国内知名品牌成为招商重点，特别是国际奢侈品品牌日益受到中高档百货商店的青睐。在追求享受、崇尚个性的时代，消费者开始从温饱型或功能型消费向品牌型消费转变，越来越多的消费者，特别是较高收入人群在购买商品时开始关注和重视品牌。时尚型奢侈型商品已经成为现代百货商店的主力商品群和利润源，品牌结构调整和升级已经成为百货商店引领潮流，争取顾客，获取利润的重要手段。
（四）积极开展电子商务并拓宽销售渠道
在广州，百货领域的电子商务尚处于起步阶段。2010年，广百百货的总营业额是58亿，但是网上商城的营业额只有几百万元，其他百货公司也坦承，去年一年网上商城的营业额在整个营业额中所占的比例是“很小的一部分”。
鉴于电子商务良好的发展前景，广州百货业需要加大电子商务的开拓力度，通过线上和线下两种模式推动广州百货业的发展。其中，提高百货企业的配送能力是推动百货企业电子商务发展的一个重要环节。随着百货企业的规模越来越大，百货企业需要建立自己的综合物流配送中心，为网店以及实体店提供全面、及时的服务。但仅仅依靠百货企业的物流配送中心还不能有效地支持百货企业网店及实体店的运行，百货企业还要与专业的物流公司合作。实体店可以全部由百货企业的物流中心配送；对于百货的网店业务，广州市的业务可以由百货的物流配送中心负责配送，广州市以外的业务可以由专业的物流公司配送。只有将百货的物流配送与专业的物流公司配送结合起来，才能够实现百货整体的低成本配送。
（五）多种扩张模式相结合
百货企业主要采用两种方式进行跨区扩张，一类是直营，另一类是收购，这两种方式各有利弊。大多数百货企业在跨区扩张的过程中都采取了多种扩张模式相结合的方式。
柯尔百货采取的战略扩张方式主要是收购和直营，在店铺获得上主要采取接管其他零售商店铺的策略。柯尔百货两次大的收购行为分别发生在1988年和2000年，通过这两次收购分别进入了密歇根等地和波士顿市场，一定程度填补了柯尔在美国的市场空白。其他大部分店是柯尔的直营店，柯尔同样非常重视自建新店铺。而柯尔最擅长的依然是获得并改造原有的店铺，通过接手大量其他零售商的商店并进行重新装修改造，柯尔实现了店铺的快速增加，方便地进入了一些新市场。截至2009年1月31日，在柯尔运营的1000多家店铺中，有204家是接手改造的原有店铺。
大商集团也是这方面的典型企业。大商集团是中国的大型零售集团之一，其跨区扩张非常具有特点，发展迅速。大商集团采取的依然是低成本收购传统百货店与开设直营店并举，有限度地实现纵向一体化。大商集团扩张的特点就是重点收购大量中等城市的条件较好的传统百货公司，这使大商集团实现了飞速的扩张。在收购的同时也积极建设其他业态的直营新店，开发超市、购物中心、专业店等新型业态。
（六）关注新媒体的发展和应用
近年来，互联网彻底改变了我们的日常生活，也造就了潜力巨大的商业机会。基于网络和移动技术的新媒体，例如：网络杂志、博客、TAG、SNS、RSS、WIKI等新媒体，在营销方面也显示出比传统媒体更具传播效应的优势，也为企业的营销活动提供了无限空间。在新的市场环境下，关注新媒体的发展和应用，研究可能给百货零售业带来的影响，以及如何打破传统的思维定势、利用新媒体进行营销创新，对百货企业具有重要的战略意义和价值。深圳天虹与微信的结合就是百货与新媒体合作的典型：天虹与微信共同打造了天虹应用平台，该平台通过腾讯微生活，将商场商品、优惠和服务信息上传，让顾客通过订阅获取个性化资讯；同时，实现会员系统的有效对接，让会员无需持会员卡即可享受会员优惠，并获取积分和消费信息；通过智能客服，实现与顾客一对一的互动、活动预约报名等功能，平台还将根据顾客的需求不断优化和更新功能。该业务将突破时空限制带来更多客户，提升购物体验及便利性，增强客户粘性。
总之，百货商店商业模式逐渐由传统的单体店向目前的主题百货模式、多业态复合模式、城市综合体模式转变，同时以连锁经营形式开展跨区扩张。随着经济的不断发展和市场竞争的日趋激烈，百货业经营者需要不断根据时展对百货业商业模式进行创新，走出一条差异化的百货业经营之路。
参考文献
1.王强.中国零售业监测与分析报告[M].中国经济出版社，2010
2.林继红.浅谈郊区百货的经营定位[J].上海百货，2008（14）
3.徐慧芬，潘加钦.百货零售业动态分析报告，2011（4）
[关键词]社会企业；商业模式；创新路径
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X（2013）08-0073-05
社会企业是把解决或缓解某个社会问题作为企业首要目标和愿景的商业组织，而且是能够运用合理的商业模式来维持营运的商业组织。社会企业被称为介于公益组织和纯粹商业组织之间的一种组织形态。社会企业并不只是一个理论概念，全球已经有很多社会企业实践，涌现出了许多成功的社会企业案例和优秀的社会企业家。在欧美等发达经济体中，一个“社会企业领域”正在迅速成型，“社会企业家”在实践领域也发展成为一种“准职业”，有许多风险投资基金在全球选择项目支持当地的社会企业。
在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更加不确定的时代，商业模式的出现成为企业竞争的有力武器。人们认识到决定企业成败最重要的不是技术，而是商业模式。全球商业领袖普遍将商业模式创新视为在获取竞争优势方面最重要的、可持续的途径。相对于传统的产品创新、技术创新、工艺创新或者组织创新等类型来说，商业模式创新是一种新型的创新形态。那么，社会企业要实现“双重价值”，在经营过程中引入商业模式，并不断进行创新就显得尤为重要。
一直以来，商业模式研究一直备受学者们的关注，但仍处于探索阶段，而有关社会企业商业模式的研究更是凤毛麟角。一些学者对社会企业商业模式研究进行了有益的探索，但当前研究主要集中于社会企业商业模式的概念内涵和构成要素等方面。而有关社会企业商业模式如何创新、创新路径如何选择等尚未形成一个统一的相对完整的理论体系或分析框架，这将不利于社会企业的持续创新，也很难为社会企业提供一种商业模式创新选择的分析工具和方法。
一、文献研究回顾
商业模式的基本含义是企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何赚钱。纵观国内外已有的研究成果，不同研究分别从系统论、价值论、盈利论等角度阐述了商业模式的定义与内涵。系统论的观点认为，建立商业模式的结构体系应该从商业模式基本构成要素的具体表现形式、各要素间连接关系及其系统的“动力机制”三方面来定义。既然商业模式是一个系统，那么必然由若干要素构成，那么弄清楚商业模式的构成要素和要素之间的内在联系就十分必要。Hamel认为，商业模式应由客户界面、核心战略、战略资源和价值网络四大核心要素组成，这些要素密切相关而又通过一个界面紧密相连、协调运转：MichaelMorris认真梳理有关商业模式体系构成的研究，并进行了统计分析，发现有关商业模式的体系构成版本很多且差异较大，共有25个要素被提及，其中价值主张、收入模式、目标顾客、产品等要素出现几率较大。针对社会企业商业模式的要素组合研究，严中华等通过对印度Aravind眼科医院进行案例研究指出，Aravind眼科医院的商业模式能保持其经济价值创造和社会价值创造双重底线和平衡，不是单纯依靠客户界面、核心战略、战略资源和价值网络中的某一个要素或某些要素，而是所有这些要素之间完美的结合。
曾涛以与社会企业进行各种价值交换的对象和交换方式作为商业模式结构的主要内容，提出了“商业模式的结构要素模型”，。并表示为更直观的三角体系统模型。如图-1所示，三角体的四个面分别代表社会企业主体和与其进行各种价值交换的对象，三角体内部构成了价值交互空间，社会企业与其利益相关者在其中进行着价值创造和交换。这个动态过程可以解构为价值对象、价值主张、价值实现方式、内部构造、资源配置和价值潜力这六个要素，它们构成了三角体的六条菱，其具体表现和相互关系共同构成了商业模式复杂的内部结构。
社会企业由于其特点与经营目的不同，其商业模式定义相对于一般商业企业有所区别。综合有关文献研究可将社会企业商业模式定义为：社会创业组织在针对社会问题建立外部假设的前提下，通过整合组织内外部资源，明确组织自身和利益相关者的交互关系，建立相应的流程与路径所形成的创造社会与经济双重价值的动态系统。
有关社会企业商业模式创新的研究，丁敏从价值链的角度对社会企业商业模式创新过程和演进机理进行了有益的尝试。在综合现有文献的基础上，经分析发现，社会企业商业模式创新有两种情况：一种是提出解决社会问题的新商业模式；另一种是为了更好地创造社会福利而对既有商业模式的再造。原创商业模式总会存在一些缺陷，因此，商业模式创新应贯穿于整个企业经营过程之中。社会企业家面临着企业价值和社会价值的双重尺度的考验，必须做一个不断进行商业模式创新的试验者。社会企业在一定范围内进行试验，验证新创商业模式的不足，评估它的绩效，然后不断修正，再进行检验。
以上文献从商业模式概念内涵、组成要素、商业模式创新过程及演进机理等方面展开了深入的研究，但有关社会企业商业模式可操作性的创新方法和路径却很少涉及，因此，本文运用案例研究方法，尝试探讨社会企业商业模式创新的主要路径及其创新过程中应遵循的原则。
二、格莱珉银行商业模式创新路径分析
（一）格莱珉银行简介及创新概述
1983年，孟加拉、尤努斯创建了格莱珉银行（Grameen Bank），主要专注于向最贫困的穷人提供无抵押的小额信贷业务，帮助他们通过个体创业脱离贫困。
目前，格莱珉银行已经为797万名借款者提供了贷款，累计发放小额信贷4983.11亿塔卡（含房贷），拥有2562个分支机构，为8.3458万个村庄提供信贷服务，也提供了2.3283万个就业机会。格莱珉银行92%的贷款人收入增加了，同时带来资本积累和生产性就业机会。格莱珉银行的“成立一运营一移交”（BOT）模式已经在全世界110多个国家和地区拓展开来。在科索沃、土耳其、赞比亚和印度等同，格莱珉银行通过BOT模式进行复制，这些项目实施后借款人的生活水平和收入状况都得到了明显的改善。2006年，尤努斯及其所创办的格莱珉银行被一同授予了诺贝尔和平奖。
在格莱珉银行的发展历程中，不断保持创新态势，主要体现在以下几个方面。
第一，传统商业银行认为穷人由于无法提供担保或抵押而缺乏信用，所以商业银行不会给穷人提供贷款。而格莱珉银行却进行了价值主张的颠覆性创新，即提出专注于向穷人（特别是贫穷妇女）提供无抵押的用于个体创收项目的小额贷款、住房贷款等金融服务，进而帮助他们脱离贫困。
第二，尤努斯在研究传统银行与信贷公司的前提下，针对穷人的特点创造性地提出了每周还款模式。借贷人每周只需偿还非常小数额的贷款，在日积月累中，就会不知不觉地完成还款。正是由于这种还款模式的制定，才保证了格莱珉银行的高还贷率。
第三，与传统商业银行存、贷款等金融服务业务不同，格莱珉银行为穷人提供的产品和服务是量身定制的，比如提供个体创收项目的小额贷款、住房贷款、灵活贷款等金融服务，同时还对穷人的收益性经营活动进行指导。
第四，为更好地保持业务的可持续性和安全性，格莱珉银行先后采用了五人小组制、贷款者持股、灵活贷款、灾难计划来化解其各种潜在或面临的风险，这些措施构成了格莱珉银行有效的风险防范机制。
（二）格莱珉银行商业模式创新路径分析
商业模式本质上是企业创造价值的核心逻辑，因此，商业模式创新的目的就是为了创造更大价值。Rappa认为，商业模式创新是通过对各种资源的整合和优化配置以便创造更大价值的一种系统活动。通过对市场竞争状况与顾客需求的分析，区分已满足的需求、未满足的需求和潜在的需求；对企业内部价值链分析，明确企业进行价值创造的内部核心资源配置与能力；对供应链分析，把握与企业价值创造和价值转换有关的外部资源能力，在对这四个方面分析的基础上，以顾客需求的变化为中心，找出创新的可能区域，进而优化整合各种资源来实现价值活动的创新。
综合以上分析，本文根据商业模式三角体系统模型，借鉴《变者生存——创富时代的商业生态法则》一书中提到的“商业模式创新的五条路径”分析格莱珉银行商业模式创新的路径。
1.重新定义客户需求。经济高速发展的今天，顾客的需求呈现个性化发展，企业若能够把握顾客需求的变化，发现潜在的顾客需求，围绕这些需求提出新的顾客价值主张，就可以在重新定义客户需求上抢得先机，在竞争中立于不败之地。
与传统的商业银行不同，格莱珉银行颠覆了传统的信贷观念。一般来说，商业银行从来不向穷人发放贷款，因为他们没有借款记录和合法有效可靠的贷款抵押物和担保人，甚至认为他们是文盲而无法填写必要的表格。格莱珉银行却将价值对象定义为低收入者的贷款需求，其市场定位是一家属于穷人的“草根银行”，专门向那些因无法提供抵押而被正规金融机构排斥门外的穷人伸出援手，最贫困的群体享有借款优先权，特别是贫困的妇女。因为调查发现，男人挣钱后更倾向于自己消费，而妇女较为顾家，挣钱后会使整个家庭尤其是儿童受益。在第二代格莱珉银行中，又将关注范围聚焦到乞丐身上，为他们开发了一个专门的项目。
2.重新定义产品和服务。这是围绕新的市场需求对产品或服务展开的创新，这种创新不是在原有基础上的改进，而是根据新的顾客需求来重新定义产品或服务的功能和价值实现方式。第一代格莱珉银行将产品和服务的核心价值内容定义为：通过为各类贫穷人群提供信贷和储蓄便利来帮助他们减轻贫困。相比较第一代格莱珉模式，第二代格莱珉银行模式扩大了服务范围，不仅为更广泛的贫困群体提供无抵押小额信贷，同时提供了更多非信贷服务，比如在2002年成立了格莱珉星级教育，开始提供信息技术培训。同时，为了改善贷款制度“一刀切”的状况，格莱珉银行在第一代“五人小组+中心+银行—r作人员”的风险管理基础上，将业务基础已经从小组转移到了个人。小组的作用减弱了，小组基金被每个借款人分配获得的个人账户所取代。同时，贷款产品设计更加灵活，向贷款人提供更多贷款和还款选择，取消了贷款数额上限的规定，分期还款数额和期限也可以调整。格莱珉银行在产品和服务的创新过程如表-1所示。
3.重新定义内部构造。为了配合银行向第二代模式的转型，格莱珉银行建立了员工协会，帮助员工理解和执行第二代格莱珉银行的规定。协会代表走访各分行，与管理层就第二代模式的创新做法交换信息，召开员工协会会议来讨论操作性的问题。同时，格莱珉银行通过透明和民主的决策，缔造了一个与众不同的格莱珉银行文化。职能、组织发展和培训的规范化，权责分明，士气高昂，内部良好协调与沟通等构成了格莱珉文化的突出因素。员工以为格莱珉银行工作为荣，认为格莱珉银行的工作比商业银行更加有意义，因为他们能够看到自己的工作对穷人的生活产生了直接的影响，所以更加努力地工作。
4.重新定义供应链组织方式。经营初期格莱珉银行没有稳定的存款来源，主要依靠社会捐赠，占资金来源的85%。1995年以后，银行通过开发新的储蓄产品，资金自给率大增，已停止接受新的捐赠和贷款。目前，银行贷款总额的来源于自有资金（占22%）和储蓄（占67%）。而实行第二代模式以来，储蓄来源不只是会员，还有非会员，这有助于增加格莱珉银行的储蓄总额，改善银行资产结构，并储蓄一定的资金应对可能的经济压力。
5.利用网络的协同效应。格莱珉银行也充分运用了网络协同效应，即企业可以通过产品和服务为主要价值载体，集合各种附加价值和各种价值手段，相对于竞争对手提供更大的价值来获得竞争优势。也就是说，企业要以客户价值为中心，通过在更大范围内与其他协作组织之间产生的协同效应来展开商业模式创新。
现在，格莱珉基金为很多商业投资公司提供各种类型的融资，最广泛的融资方式是股权融资，其中，格莱珉基金掌握公司51%的股权，以保证被融资公司遵循其理念和计划。经过20多年的发展，格莱珉集团的子公司达到了24家。格莱珉银行在选择子公司项目时，都是针对长期困扰穷人的社会问题而采取行动。在给穷人提供基本的生产经营、教育、通讯等服务后，开始关注高科技项目和健康医疗服务。例如，2001年，格莱珉银行成立了格莱珉信息高速公路来为大众提供数据连接和网络服务。
如表-2、表-3所示，格莱珉银行商业模式的创新主要集中在客户层面，而且持续不断。正如利润最大化企业需要不断进行商业模式创新以满足不断变化的需求和适应不断演变的竞争环境一样，社会企业也需要不断进行商业模式创新，从而更好地为客户提供服务并满足顾客的需求。
三、社会企业商业模式创新路径模型构建
本文以格莱珉银行为例，结合曾涛提出的商业模式的结构要素模型，详细阐述了商业模式创新的路径选择。由于社会企业到目前为止还没有形成统一的定义和发展模式，因此，社会企业存在不同的形态和商业模式。但是，社会企业一定存在共性，任何一个社会企业商业模式创新路径是具有一般规律的。本文在深入理解商业模式内涵和构成要素的基础上，针对社会企业特点构建出社会企业商业模式创新路径模型，如图-2所示。
