时间：2023-08-30 16:47:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理激励方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]人力资源管理；员工激励机制；改进措施
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）44-0057-02
1导言
随着市场经济环境的不断变化，企业面临的竞争日趋加剧，所以企业应正确使用人才和充分发挥员工的积极性，提高企业的竞争能力。目前企业的管理者对作为人力资源管理中重要内容的员工激励机制越来越重视，通过建立有效的员工激励机制，促进企业的可持续性发展。
2激励的相关理论
激励是管理学中的一项重要的研究内容，许多管理学家从不同角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论，以激发出组织成员较高的工作积极性。通常把关于员工激励理论的研究大致归纳为内容型激励理论和过程型激励理论两大类。
2.1内容型激励理论
内容型激励理论认为员工的工作动力来自未满足的需要，管理者只有了解员工的需要，分析人的内在需要和动机是如何推动行动的，对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究，才能对其进行有效的激励。该理论主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论。
这些学者通过对激励诱因的具体内容进行研究，分析何种需要可能激励员工的工作行为，为企业的管理人员激励员工提供理论依据。
2.2过程型激励理论
过程型激励理论侧重研究个人的激励认知过程，以及这种认知过程是如何预期工作行为相互关联的，该理论注重动机与行为之间的心理过程，根据人的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望以及工作目标结合起来，能够充分调动和发挥跟从者的主动性和创造性，主要包括公平理论、期望理论和强化理论。
这些理论说明根据员工的行为动机，将个人需要、期望等结合起来，能够充分调动和发挥员工的工作积极性。
3企业员工激励机制的现状及存在问题
3.1企业员工激励机制的现状
员工激励机制对企业而言至关重要，建立有效的激励机制，不仅可以为员工创造良好的工作环境和文化氛围，而且可以提高员工的工作积极性和较快实现组织的目标。目前，我国大多数企业已经意识到员工激励机制的重要性，建立了相应的激励机制，但是我国许多企业对激励的理解存在偏差，认为激励与绩效之间是简单的因果关系，将激励与奖励等同，导致企业中的激励措施和手段难以调动员工积极性。而且在一部分企业中管理者根据自己的意愿或偏好决定员工的奖惩，随意化程度较高，不能有效分析员工的行为动机和需求，不能充分发挥员工的潜能。
虽然我国大部分企业建立了员工激励机制，但是由于管理者指定的激励措施普遍较为重视对员工的物质激励，而忽视了精神层面的激励，不能根据员工的需要或者行为动机采取有效的激励措施和手段，所以难以有效促进员工工资的积极性。所以我国企业制定的员工激励机制不能激励员工提高工作效率和努力程度，阻碍了企业的长期发展。
3.2企业员工激励机制存在的问题及原因
尽管我国企业在员工激励方面做了一定的努力，但是整体上来看，员工激励机制尚不完善，仍然存在很多问题，影响了企业的正常经营活动，这些问题主要体现在以下几点：
3.2.1形式单一
一般员工激励包括精神和物质激励两个方面，但是我国大多数企业所采取的主要是物质激励，特别是薪酬方面，而忽视了员工的工作丰富性、挑战性等精神层面的激励，忽视了员工的内心需要，造成激励的边际效益逐年递减。
3.2.2缺乏公正性
许多企业的绩效考核评价体系不能与员工所处的岗位的工作内容、工作环境等有效结合，导致绩效考核结果不能正确反映员工的工作业绩，所以企业的激励机制存在不公平性。
3.2.3过程缺乏沟通
较多企业在激励过程中注重命令的传达而忽视了员工对激励方式的反馈程度，忽略了员工真正的需要，整个激励过程缺乏有效沟通。
3.2.4缺少长期激励
部分企业不重视员工的职业生涯规划和对员工的持续不断培训，缺乏对员工的长期有效的激励机制，忽视了员工个人技能的发展，个人的潜能得不到发挥，不利于企业的长期发展。
4企业中员工激励机制的改进措施
完善的员工激励机制不仅有利于调动员工的工作积极性，而且可以充分开发员工的潜能，提高企业的经营绩效。所以为达到这样的目标，企业在对员工激励机制进行改进时应遵循以下几个基本原则：
4.1员工为中心原则
员工是企业重要的资源，激励机制的目的就是通过调动员工的工作积极性，促进其努力工作，以实现企业的目标，所以企业在制定激励机制时应以员工为中心，考虑员工个人的需求，重视对员工的技能培训和职业发展规划，充分发掘和利用员工的潜能，实现奖励与惩罚相结合，根据员工工作岗位内容的不同制定绩效考核评价指标，建立符合企业员工的激励制度和手段，从而营造并改善人的环境。
4.2公平合理原则
企业在选拔员工、评定职称和任用员工的一系列过程中应做到公平合理，注意不能根据管理者的主观意识判断员工的工作表现，应根据员工的工作业绩和能力进行评价，建立科学、公平、合理的较为规范的评判标准，根据测评的结果对员工进行奖励和处罚，做到员工能人尽其职，努力工作。
4.3可操作原则
企业建立员工激励机制目的是通过有效的激励措施促进员工的工作积极性。但是如果员工激励机制不符合公司的发展状况和员工的自身状况，导致激励机制不能正常开展，无法运营，则这个激励机制就无法充分发挥其作用，所以员工的激励机制要与实际情况相符合，可操作性强，能够激励员工努力工作。
4.4灵活与稳定统一原则
企业员工激励机制的确定需要过程，所以其需要经历一段时间时候才能充分发挥作用。如果在此过程中经常改变激励措施的内容和方法，会导致员工难以适应经常变动的激励措施，激励效果难以达到设置激励措施时所要达到的效果。因此员工激励机制不仅应根据环境的变化做出调整，具有一定的灵活性，同时也要具有稳定性，让员工在变化的环境中仍然能稳定的工作，使企业取得良好的激励效果。
4.5物质与精神结合原则
物质激励和精神激励都能够有效促进员工工作的积极性，所以企业对员工进行激励时应将物质激励和精神激励相结合，根据员工的不同需要采用适当的措施激励员工努力工作，将个人利益与企业的利益统一起来，提高企业的经营绩效，快速实现企业的目标。
4.6筛选激励机制方案
将所有制定的激励机制方案进行汇总，仔细分析各因素在方案中的作用，从多个角度进一步调查研究各个方案的可行性，实行无记名投票，并积极听取专家的意见，对各个方案的可行性及效果的最优性进行排序，帮助管理者从中选择最佳方案，以促进最初目标的有效实现。
4.7方案的实施与监督
将选择的方案应用到激励机制的实践，然而一个方案的可行性需要长时间的验证，在这段时间中，形势也可能发生变化，最初的分析仅仅是建立在理论基础上的。所以，在此过程中要加强对方案实施的监督，及时掌握执行进度，跟踪记录实施方案所产生的问题，不断对其进行修改和完善，以确保不偏离预定目标，使得方案更加符合企业自身发展的需要。
4.8实施效果的评估
激励机制的方案实施一段时间后，需要对激励实施的效果进行评估。一方面，可以通过绩效考核员工的工作态度来评估他们努力程度是否有提高。另一方面，可以通过业绩考察该方案是否有效。当然，不能仅仅依靠这两方面，还需结合多种因素，从多个角度进行评估，从而找出与目标之间的差距，在实践中检验方案实施的效果。
4.9反馈和调整
企业应建立有效的反馈机制，将评估的效果和产生的问题进行反馈。其中信息反馈效果取决于在反馈过程中传递时间的长短、信息的有效传输、对信息的正确理解等因素，因此为了保持信息反馈达到最佳效果，必须尽量缩短反馈信息的传递时间，努力加速信息的反馈传输，有效地传输反馈信息，确保信息反馈过程中信息传递的及时性、传输的有效性、理解的正确性。最终，管理者根据反馈信息对激励机制进行改进和调整，以达到完善激励机制的目的。
5结论
面对激烈的市场竞争，只有针对激励机制的具体问题制定切实有效的应对策略，才能真正提高企业的绩效，提升企业核心竞争力，令其在人力资源管理中发挥重要的作用，企业实现又好又快全面发展。
参考文献：
[1][美]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].孙健敏，李原，译.北京：中国人民大学出版社，1997：166.
[2]周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2010：251-267.
[3]战斗.中国私营企业员工激励机制研究[D].北京：北京交通大学，2006.
一、三种现代企业薪酬管理模式的优势及具体分析
1、宽带式薪酬管理模式的优势、所谓的宽带式薪酬，就是指把企业内部数十个薪酬等级压缩为几个级别，也就是对企业的职位进行评估和整合，扩大每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，即所谓的宽带，从而形成一种新型的薪酬管理方式和管理理念。这种薪酬管理模式，有助于帮助员工端正态度，不注重职位的变化，而更加注重自身在企业中所扮演的角色。同时也有利于调动工作的积极性，更加注重自身能力的培养，体现出能者多劳、能者多得的思想，在企业内部形成一个公平竞争的工作氛围。
2、全面薪酬管理模式的优势。科学技术的进步所带来的物质富裕，使企业员工在追求物质财富的同时，更加注重精神层次的追求，这种精神需求主要包括员工对自身工作能力的重视，对自身价值的追求，希望获得一定的成就感以及企业对自身价值的尊重和认可等，这就要求企业要从内在和外在两个方面满足员工的需求，采取适当的激励政策，而这，正式全面薪酬的含义。所谓的外在，实际上就是员工所得到的实际工资，相关福利政策，比如住房补贴、养老保险、医疗保险、退休金等，这些是可以量化的，被称为是外在的薪酬；所谓的内在，是指一些满足员工精神层次的不能量化的薪酬激励，比如员工的工作环境、公司的仪器设备、工作设施、为员工提供培训的机会、提升个人地位和声誉的机会的等等，只有达到物质薪酬和精神薪酬的统一，才能在外在和内在共同激励员工的工作热情，有效推动企业的发展。
3、自助式薪酬管理模式的优势。自助式薪酬管理模式，要求企业自主设计出一个薪酬菜单，由员工根据自身需求，选择出适合自己的薪酬组合，比如员工若对额外津贴感兴趣，就可以选择额外津贴比较丰厚的薪酬组合，当然工作难度和工作量可能会适当大些，但是这使员工自己的而选择，因而会更有可行性。这种薪酬管理模式，是对传统薪酬管理理念的挑战，它把员工的个人需求作为中心，表达出员工自身的薪酬意愿，体现出尊重员工的特点。
二、合理运用现代企业薪酬管理模式的相关策略及解决方案
1、加强对宽带式薪酬的认识，注重对团队领导的素质培养。加强对现代薪酬管理模式的认识，是合理运用现代企业薪酬管理方案的关键。在对宽带式薪酬的运用上，要注意一下几点。其一，要重视领导阶层素质的培养。宽带式薪酬对企业领导的领导管理能力提出了更高的要求，要求企业领导有意愿并且有能力实施这种薪酬管理模式。同时，团队领导还要有较强的责任心，能够对领导工作负责到底，对员工的薪酬不但是对工作岗位的评估，还包括对劳动力市场、员工在企业中所发挥的作用等多种因素综合评估。其二，重视员工绩效。宽带式薪酬拉大了同一职位的薪酬浮动范围，使员工更加注重的是自身能力的提高，因此，重视员工的绩效，尊重并承认员工为企业做出的贡献以及在企业所发挥的作用，是有效实施这种薪酬管理模式的重点。
2、掌握全面薪酬的核心，完善相关激励措施。全面薪酬的核心是把员工的内在薪酬和外资薪酬相统一，通过满足员工的内在和外在需求，从而调动员工的工作积极性，完善公司的激励措施。实行全面薪酬管理模式要注意一下几点。首先，对物质薪酬要进行科学的控制。物质薪酬的付出，包括在企业的经营成本里，因而与企业的经济盈利息息相关。一个合理的薪酬制度的制定，必须要以企业的实际发展情况作为制定依据，符合企业的运行状况和支付能力。其次，规范约束以及对员工的激励措施，完善企业的激励政策。以薪酬为手段，作为员工的激励方案。对于员工物质薪酬的制定，要采取动态调整的方案，根据市场劳动力价格的变化而有所变动，这样可以提高员工对薪酬、对工作的满意度，提升工作热情。同时可以适当引进报酬风险机制，也就是把员工的工资与企业的运营状况相挂钩，工资随着企业盈利的高低而成正相关。
3、重视自助式薪酬的应用，优化自助式薪酬菜单。现代企业薪酬管理模式，是为了帮助企业更好的在现代社会生存和发展而产生，因而在实施上和发展上更具有可行性。从员工个人能力出发，以满足员工自身需求为基础的薪酬管理，体现了人性化的企业管理模式，这就是当前的自助式薪酬管理模式。实行这种薪酬管理要包括以下几个方面，一方面，要重视员工的参与，积极鼓励员工表达自己的薪酬意愿和理想的薪酬形成，为科学的制定薪酬菜单提供理论依据，同时也调动员工的参与热情。另一方面，要满足员工的尊重需求和自我实现的需求。自助式薪酬本身体现了以员工为中心的思想，这符合人性化的管理理念，因此在实行时，要体现出尊重员工的特点。制定出员工所能接受的薪酬菜单，适当调整薪酬方案，满足员工对自身价值和自我实现的追求。
三、总结
总而言之，现代企业的发展离不开一个科学合理的薪酬管理方案，而加强对宽带式薪酬的认识，注重对团队领导的素质培养、掌握全面薪酬的核心，完善相关激励措施、重视自助式薪酬的应用，优化自助式薪酬菜单这三种方案有利于现代企业薪酬管理水平的提高。相关工作者要注意加强对这些方面的研究，提升现代企业的市场竞争力。
【关键词】铁路系统 员工薪酬管理 激励理论
一、引言
21世纪是以知识经济为主导的时代，人力资源是影响企业发展和竞争力打造的重要因素，而且是直接构成企业核心竞争力的战略性资源。薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，其是否合理、是否科学都会影响到员工的满意度和工作积极性，进而影响到企业的运营与管理。为了适应新形势下铁路行业改革发展变化及多元化业务开拓的需要，提高铁路系统整体运行效率，不断增强铁路行业智力资本竞争优势已成为各大铁路局的重要选择，构建一支充满活力、精干、高效的员工队伍显得非常必要，而这一切有赖于建立一套科学合理的员工薪酬管理方案，不断提高员工的工作积极性和工作满意度。而对于铁路系统员工来说，铁路系统的运营、安全生产管理、环境等都与员工的工作分不开，如何保障铁路系统的运行率提高、铁路系统的安全生产等是摆在每一个铁路局面前的重要问题，要实现这些要求和目的，就必须从“人”的角度入手，加强各环节、各方面的考核的同时加大激励力度，尤其是薪酬激励的水平，促进和激发员工的工作积极性，增强铁路系统的活力。一方面，通过科学合理的员工薪酬管理方案可以最大程度地提高员工的工作积极性，从而提升员工的忠诚度和满意度，为企业效率的提高提供动力和源泉；另一方面，通过薪酬管理与之相关的考核，可以让企业的管理更加有序，对于改善员工工作水平，提升工作能力也有较大的帮助。因此，建立一套有针对性的，符合铁路系统员工特点的员工薪酬管理方案对于铁路企业的发展来说是至关重要的。
二、公平理论及其在铁路系统员工薪酬管理中的应用
公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，主要从工作报酬的公平性对人们工作积极性的影响方面进行研究。人们将通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性，即对“自己”与“别人”进行的横向比较，以及对自己的目前与过去进行的纵向比较。该理论还认为人们对从自己的工作中应该获得什么要有一套自己的看法。为了减少负效应不公平，企业需要采取一定的保障措施，尽量满足激励公平的要求。
公平理论告诉我们，铁路系统员工的薪酬体系必须满足公平要求，既对内必须保证公平，对外要形成一定的薪酬竞争力。铁路系统员工在很大程度上是通过与他人所获工资的对比来评价自己所获的工资的，特别注意的是，工资的比较会影响到员工自己的主观感受，通过与同等劳动强度条件下或者同一级别下的员工工资的比较，如果他们觉得自己的工资没有他人的高，那么在他们的工作态度与工作行为当中就会产生对组织的一种不公平感，久而久之就会形成对工作的厌倦和抵抗情绪。
因此，运用公平性理论在进行铁路系统员工工资水平和工作结构设计的过程中，需要注意铁路系统员工们进行工资比较的可能途径，从而制定合理的、公平的薪酬标准和结构。对此，在制定铁路系统员工薪酬的过程中，一是让员工薪酬标准具有外部公平性，即要在对从事同样劳动强度和工种的员工所获得的工资水平的考察的基础上，尽可能提出等于或者高于行业同类薪酬水平的方案，确保薪酬的外部竞争性，留住或吸引优秀员工；二是让员工薪酬标准具有内部公平性，即关注的是铁路系统内部的不同工作之间的工资对比问题，如同一个级别，同一个科室等，强调内部的公平性，让员工工作过程中的满意感提高；三是让员工薪酬标准具有个人公平性，即涉及铁路系统中不同岗位的人所获工资间的比较。
三、双因素理论及其在铁路系统员工薪酬管理中的应用
福德瑞克・赫茨伯格提出的激励―保健理论是以影响员工绩效的这两组因素为基础的。保健因素包括报酬、管理风格、组织环境和公司政策。激励因素即工作本身能够提供的发展、成就、认同、责任、进步等机会。并认为只有当他们感到保健因素，如公平的报酬等具备了之后，他们才有可能被工作所激励。双因素激励理论告诉我们一个事实，采取了某种激励措施以后并不能一定就带来满意； 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
双因素理论告诉我们，在铁路系统员工薪酬管理当中，薪酬对员工来说，不仅是补偿劳动的付出（即员工工作的一种必要的支付），更是对员工价值与贡献的肯定（薪酬的高低是对员工工作强度和工作贡献度的一种认可），所以对薪酬的激励性的作用必须加以重视。
对此，在铁路系统员工薪酬管理方案设计过程中，尤其是薪酬结构组成设计的过程中，应该视基本工资为铁路系统员工薪酬的保健因素，它是薪酬体系的基础部分，应该着重对员工基本工资进行设计，以保障员工基本的生活与工作需要，在基本工资的设计过程中，应该根据员工工作岗位和工作特点以及工龄等要素，综合考虑各种可能影响基本工资的因素，同时基本工资应该是比较稳定的，原则上只升不降，不能随意变动。另外，铁路系统员工薪酬管理方案设计过程中，奖金、绩效工资属于激励因素，要在加大对员工工作考核的基础上，通过给予一定的考核标准与奖金和绩效工资挂钩，以真正激发员工的工作满意感，提高工作业绩。除此之外，福利更多的是保健因素，用以消除员工的不满意感。因此，要针对不同岗位的员工推出可供选择的福利项目，如体检、旅游、交通补贴等方面。
四、期望理论及其在铁路系统员工薪酬管理中的应用
佛鲁姆认为，人们从事某项活动、进行某种行为的积极性的大小、动机的强烈程度是与期望值和效价成正比的。这个理论可用以下公式来表示：激发力量=期望值*效价。根据这个理论，管理者为了增强对员工的激励力量，就应当创造条件，使员工有可能选择对他来说效价最高的目标，同时设法提高员工对实现目标的信心。该理论认为：期望的满足程度应充分与绩效以及工资奖赏挂钩，提高员工的忠诚度和满意度。对此，第一，密切努力与绩效的联系，即通过工作态度、工作效果量化考核，实现努力程度与绩效挂钩；第二，密切绩效与奖赏的联系，即通过薪酬管理与奖励挂钩；第三，实现奖赏与个人目标的联系，即奖赏是否满足了个人的目标，员工得到奖赏是否会努力去工作，提高工作积极性。
期望理论告诉我们，铁路系统员工薪酬管理过程中要密切员工的薪酬目标，同时也要考虑企业的目标，只有将两者的目标紧密结合起来，才能真正实现员工薪酬满意度提高的同时实现企业既定的奋斗目标。
对此，铁路系统员工薪酬管理方案设计过程中，应该努力将铁路系统的各项目标指标化，并且将各项指标化的任务分解到具体的部门和具体的岗位，将这些目标与员工绩效考核结合起来，并通过绩效考核实现薪酬的动态化，从而不断地提高员工考核的科学性和合理性，通过考核促进管理，通过考核促进员工的工作标准化，通过考核合理拉开员工薪酬差距，从而形成你追我赶的工作氛围。
五、需要层次理论及其在铁路系统员工薪酬管理中的应用
需要层次理论把人的需求划分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五个层次，并且把前两种需要归纳为经济需要层次，后三种归纳为精神需求层次，而“自我实现”则是人的最高需求层次。亚拉伯罕・马斯洛的激励理论的核心是人的需求。美国心理学家马斯洛的需要层次理论也将需要分为五级，并指出人类行为的出发点大都在于满足其生理和心理上的需求。他认为人是受一个严密的需求层次或需求顺序驱动的。人们的需求按层次逐渐上升，只有在下一层的需求得到满足之后，人们才开始追求更高层次的心理需要。
对此，铁路系统员工薪酬首先要从保障员工的基本生活和工作出发，尽力满足员工的基本需求诉求，在设计薪酬方案的过程中，要充分考虑薪酬的动态性，让员工看到工作的希望，看到组织的活力。
六、铁路系统化员工薪酬管理中运用激励理论的注意事项
（一）严格绩效考评和标准，防止薪酬激励功能向保健功能转化
奖金、绩效工资属于激励因素，铁路系统人力资源相关管理部门要在严格考核的基础上，按要求兑现。没有绩效或绩效没有达到规定的要求，坚决不予兑现，防止绩效工资成为基本工资的一部分。
（二）综合运用激励理论，发挥多种因素的激励作用
各种激励理论之间并不是孤立的，而是相互联系，相互渗透的。要取得最大的激励效果，铁路系统人力资源相关管理部门应结合实际情况和员工个性特征，灵活地运用。
（三）注重薪酬的经济性，避免边际劳动生产率递减
薪酬激励是需要成本的，应考虑投入与产出的效益问题。应严格按“两不超”原则，控制薪酬总额。
参考文献
[1] 赵立.成都通信建设工程局人力资源差异化激励研究[D].成都：电子科技大学，2009.
[2] 傅夏仙.人力资源管理[M].杭州：浙江大学出版社，2003.
关键词:中小企业 薪酬管理 对策
一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
(一)薪酬设计缺乏战略思考
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二)薪酬管理制度混乱
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
(一)强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。
(二)保持薪酬系统的适度弹性
中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
关键词：限制性股票 激励方案 实施效果
一、概述
20世纪90年代股权激励开始引入我国，1993年万科推出股权激励，是我国第一家实施股权激励的上市公司。中国证监会于2006年开始实施《上市公司股权激励管理办法（试行）》后，限制性股票激励计划成为上市公司采用最多的股权激励方式。限制性股票是指上市公司向特定的激励对象授予一定数量的本公司的股票，授予价格低于激励计划公告日前一定期间的股票均价。在公司达到激励计划规定的解锁条件后，激励对象可以卖出被授予的股票从而获得收益。按照激励计划规定的条件，激励对象从上市公司获得的一定数量的本公司股票，在限制期内不得随意出售股票，只有达到股权激励计划规定的解锁条件才可出售限制性股票。下面以博彦科技（002649）2015年11月公告的2015年限制性股票激励计划为研究对象，对激励计划的核心内容和实施效果进行分析。
二、博彦科技限制性股票激励计划核心内容分析
（一）公司概况
博彦科技主要为企业级客户提品及解决方案、IT技术服务，支持和满足客户的IT服务需求，是一家面向全球的IT咨询、行业解决方案与服务提供商，在中国、日本、美国、印度、加拿大、新加坡等国家设有32家分支机构、研发基地或交付中心。
根据公司2016年年度报告，截至2016年12月31日，公司共有8，914名员工，其中业务技术人员8359人，所占比例是95.23%，业务人员中拥有大学本科及以上学历6435人，所占比例是72.2%。人才流失风险是公司面临的风险之一，特别是核心技术人员和关键管理人员流失的风险会对公司经营和发展造成不利影响。为了应对这一风险，公司积极优化薪酬体系，提高核心技术人员和关键管理人员的待遇，实施限制性股票激励计划就是公司采取的主要激励方式，公司2014年和2015年连续两年实施了限制性股票激励计划，下面主要对2015年的激励方案实施情况进行分析。
（二）2015年限制性股票激励计划核心内容
2015年12月7日公司召开了2015年第二次临时股东大会，批准了博彦科技股份有限公司2015年限制性股票激励计划，核心内容是：
1.向激励对象授予限制性股票总计1，000万股，占截止激励计划公布之日总股本16，770万股的5.96%，授予董事长王斌和总经理马强每人160万股，副总经理韩超20万股，财务总监李光千10万股，其他中高层管理人员、核心人员（共301人）650万股。董事长和总经理分别是公司第一大股东和第二大股东，被授予股票数量远远大于其他员工。
2.限制性股票的授予价格22.45元/股。
3.激励计划授予的限制性股票在2016-2018年的各会计年度中分年度进行绩效考核并解锁，以达到绩效考核目标作为解锁条件。授予限制性股票的各年度绩效考核目标如下：以2014年公司经审计的利润总额为基数，2015年、2016年、2017年经审计的利润总额增长率分别不低于5%、15%、25%，“经审计的利润总额”指标计算以未扣除本次及其他激励计划激励成本前的经审计的利润总额作为计算依据。若限制性股票的解锁条件达成，激励对象持有股权按照计划规定比例逐年解锁。若第一个和第二个解锁期内公司业绩未达到业绩考核目标条件的，这部分标的股票可以递延到下一年，在下一年达到业绩考核目标条件时解锁。
三、博彦科技限制性股票激励计划实施效果分析
（一）激励对象稳定性
根据公司公告，从2015年12月7日股东大会批准激励计划到2017年3月22日，包括财务总监李光千在内的51名激励对象离职，占激励对象总数的16.7%，未解锁的53.26万股被公司回购注销，2017年4月15日公司公告副总经理、董事会秘书韩超辞职，其被授予的20万股票中还有12万股没有解锁，按规定应被公司回购注销。
公司实施激励计划，就是为了进一步建立、健全长效激励机制，吸引和留住优秀人才，充分调动管理人员及核心团队成员的积极性，有效地将股东利益、公司利益和员工利益结合在一起，使各方共同关注公司的长远发展。稳定公司核心员工是限制性股票激励计划的目的之一，博彦科技激励方案并未达到此目的，在激励计划实施过程中，有的员工直接放弃参与，有的虽然缴款、但未等到限制性股票解锁就离开公司，被授予的限制性股票被公司回购注销。通过对激励计划分析，造成此种局面的原因是与限制性股票分配方案有关，董事长和总经理两人被一共授予320万股，占授予股票总数的32%，而除高管以外的293人被授予646.8万股，平均每人2.21万股，最低的员工每人被授予0.4万股，未来从限制性股票获得的收益与员工工资相比，对员工的吸引力较低，同时160万股和0.4万股的巨大反差，也会对员工的稳定性有负面影响。
（二）公司业绩
公司实施激励计划主要是通过稳定的核心员工提高核心竞争力，从而提高公司经营业绩，实现股东财富最大化目标。根据2017年1月博彦科技的《关于2015年限制性股票激励计划第一个解锁期解锁条件成就的公告》，公司2015年公司经审计的利润总额是210，281，658.25元，比2014年经审计的利润总额190，831，597.59元增长了10.19%，满足了限制性股票的第一期解锁条件。根据博彦科技2015年年度报告，2014年和2015年非常性损益分别是18，119，380.13元和53，861，570.64元，如果扣除非经常损益，2014年和2015年的利润总额分别是172，712，217.46元和156，240，087.61元，2015年反而比2014年降低了9.5%，2016年利润总额是132，432，636.01元，扣除非经常损益后的利润总额是125，396，473.56元，和2014年同口径相比，降低了27.4%，没有实现公司经营业绩持续稳定增长的目的。
另一方面，博彦科技限制性股票授予价格依据是激励计划公告前 20个交易日公司股票交易均价44.90元的 50%确定，为 22.45元/股，2017年4月28日公司股票收盘价是34.6元，比授予股票前20个交易日均价下降了22.9%，公司股东的股票价值没有增加，激励计划被授予限制性股票的员工将来解锁后出售股票的收益也会下降，反过来又影响员工的稳定性。
四、结束语
从博彦科技限制性股票激励计划的案例分析可以看出，公司的激励计划没有完全实现稳定员工、经营业绩持续稳定增长等目的。因此，公司在制定限制性股票激励计划的核心条款时要从多方面考虑，包括授予价格、股票数量、股票分配方案、解锁条件等方面，使方案科学合理，实现股东利益、公司利益和员工利益的有机结合。
参考文献：
[1]马，郑双台.上市公司股权激励方式的比较研究[J].东方企业文化，2013（3）：5-6.
关键词：非货币薪酬；总体薪酬；需要层次理论
进入知识经济时代以来，人力资源在提升组织竞争优势方面的重要性越加凸显。如何提升组织员工的积极性并增加组织认同已经成为现代企业生存和发展的重要课题。在众多影响员工工作积极性的因素中，薪酬激励的作用不可替代。然而，长期以来，企业经营者和人力资源管理者们对薪酬的理解还处于比较片面的阶段，过分强调和关注于员工的货币薪酬回报，而忽略了非货币薪酬的关键作用。随着社会的不断发展和进步，组织员工在不断掌握新技术的同时也逐渐形成了不同的激励需要，传统的货币薪酬激励方式已难以满足其全部需要，进而导致了人力资源管理方面的高成本投入和低激励效果。新世纪初，美国薪酬协会将企业文化、赞扬与认可、职业生涯发展、授权等非货币薪酬要素纳入到总体薪酬模型中，表明企业要有效地对员工进行激励、改进管理效果、提升管理效率就应当在薪酬管理的过程中加强实施非货币薪酬要素来满足员工在更高层次上的多种需要。当前，我国企业在对员工的薪酬激励方面仍然是以传统的货币薪酬要素为主，在非货币薪酬要素的实施过程中也存在着激励方式单一、激励强度不足等问题，从而难以实现对员工的有效激励。针对这些问题，本文介绍了非货币薪酬的内容及特点并分析了国内企业在非货币薪酬实施方面的现存问题，进而提出了相应的策略建议。
一、总体薪酬和非货币薪酬
1.总体薪酬的提出和发展
1990年，美国密歇根大学的约翰•特鲁普曼博士在其《薪酬方案——如何制定员工激励机制》中第一次提出了总体薪酬（totalcompensation）的概念。他提出，除了基本工资、附加工资、福利工资、额外津贴等货币性收入之外，整体薪酬还包括如晋升机会、发展机会、心理收入等非货币性报酬。特鲁普曼将薪酬细分为5大类10种成分，并以薪酬等式的形式表现出来，即整体薪酬=直接薪酬（基本工资+附加工资+福利工资）+间接薪酬{（工作用品补贴+额外津贴）+（晋升机会+发展机会）+（心理收入+生活质量）+私人因素}。美国薪酬协会（WorldatWork）也提出了总体报酬（totalrewards）体系模型。该模型最初包括三种核心要素，即薪酬、福利和工作体验，其中工作体验又包括认可和赏识、工作-生活平衡、文化、发展和环境。之后，该模型得到进一步丰富，核心要素包括薪酬、福利、工作-生活平衡、绩效认可以及发展和职业机会。此外，美国薪酬协会还指出，总体报酬中的5个核心要素在不同的企业或者同一企业的不同阶段有不同的组合，具有灵活性，任何员工认为有价值的东西都可能成为总体报酬的组成部分，用来吸引、保留和激励员工。概括来看，企业为员工提供的总体薪酬不仅包括了以现金形式支付经济性报酬，即货币薪酬，还包括员工的间接收入（福利）和一些非经济性报酬（员工的心理收入），即非货币薪酬。
2.非货币薪酬的概念和特点
非货币薪酬（non-monetarycompensation）是指以实物、服务或安全保障等非货币形式支付给员工的，能给员工带来心理收获或精神满足的报酬形式。非货币薪酬具体可分为内部薪酬和外部薪酬两部分。其中，内部薪酬是指员工从其工作本身所得到的精神上的满足，例如，工作满意感、工作荣誉和成就感、工作责任感等；外部薪酬是指员工从组织获得的心理收入，如安全舒适的工作环境、满意的生活质量、员工个人发展机会等。和货币薪酬相比，非货币薪酬具有以下特点：第一，薪酬对象扩大化。货币薪酬的受薪对象只局限于组织内的员工，并能在财务报表中体现出来。而非货币薪酬的受薪对象则超出了组织员工的范围，还包括其他与员工相关的人。例如，对员工家庭的关怀和照顾。第二，薪酬内容多样化。与货币薪酬仅提供金钱回报不同，非货币薪酬的内容非常丰富多样，因而可以更好地满足员工的不同需要。例如，与工作相关的学习培训机会、职业生涯规划，以及其他非工作相关的经济支持、家庭帮助等。第三，薪酬激励个性化。由于随着社会的不断发展和生活水平的逐步提高，组织内员工也表现出不同的追求和需要，相应地对组织和工作也有不同的要求和期望。借助于非货币薪酬，管理者可以针对员工的不同需要来提供个性化的关注和满足。第四，薪酬成本节约化。货币薪酬是组织成本的一个组成部分，有时候为了实现一定的激励效果就必须以增加成本为代价。尽管一些非货币薪酬的实施也是有成本的，但更多的非货币薪酬是不需要成本或者说只需要很小的成本支出就能让员工感受到较高的价值。例如，营造舒适的工作环境氛围、鼓励员工参与决策、给予引人注目的头衔等。第五，激励效果长期化。从本质上来看，非货币薪酬能够在员工个体和组织之间建立起相应的心理契约，从而对员工的行为有长期的约束作用并进一步塑造员工的行为。该行为一旦形成习惯就会长久地维持下去，使员工能持续地为组织发展做出最大贡献。
二、需要层次理论与非货币薪酬的激励作用
心理学家亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamH.Maslow）于1943年在其《人类动机理论》中首次提出了需要层次理论，之后他又在《动机与人格》一文中对该理论进行了更为详细地论述。根据该理论，人的需要分为五个层次，从低到高分别为生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现的需要。马斯洛认为，人的五层次需要是从低级到高级逐渐增强的，当低层次上的需要得到满足之后，高层次的需要会成为主导需要。同时，已经被满足的需要将不再具有激励作用，只有当需要还未被满足时才会有激励作用。此外，人的行为会受到多种需要的支配和影响，在某一个时期内可能存在着多种需要，但其中一种需要会占据支配地位，对行为的影响作用也最大。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要具有多样性，会根据环境和时间的变化而发生变化，所以针对不同需要实施的相应激励措施也应当多元化。近年来，员工工作的目的不再只是为了谋求生存，他们已经拥有独立的价值观、较强的自主意识，并且看重荣誉感和个人职业的发展，在工作过程中追求成就感和自。对应马斯洛的需要层次理论来看，员工们已经产生了较高层次的需要（社交需要、自尊需要、自我实现的需要），而单一的货币报酬将难以满足这些需要。因此，通过采用提高工作成就感、组织荣誉感、帮助员工学习和发展以及构造良好的工作环境等非货币薪酬方式来激励员工就显得非常重要。
三、国内非货币薪酬激励存在的主要问题
总体薪酬这一概念最早是由西方学者提出的，经过了10多年的发展，目前已经得到了普遍认可和广泛实施，特别是在运用非货币薪酬来实现吸引、激励和保留人才方面已经形成了较为完整完备的薪酬体系。近年来，国内企业也开始意识到非货币薪酬的重要激励作用，并将之付诸于实践，然而，在现阶段，由于起步晚、发展慢，国内企业在非货币薪酬的运用方面还存在着一些问题。具体包括：
1.激励方式单一
目前，国内企业在实施非货币薪酬激励措施时存在的一个主要问题是激励方式过于单一。具体来说，就是没能根据不同员工的不同需要来实施有针对性的激励措施，而只是采取了“一刀切”的激励方式。一方面，企业内不同层级上的员工的主导需要存在不同，例如低层员工更需要学习和发展的机会，而中、高层员工更需要工作自主性和决策参与等；另一方面，不同行业不同地区的经济发展水平也存在着一定的差异，统一的激励方式和内容也会产生不同的激励强度效果。
2.实施力度不足
非货币薪酬的其中一个特点是内容多样化，即企业可以采用的激励形式是多种多样的，通过构建完整完备的非货币薪酬体系可以满足员工的不同需要从而实现较好的激励作用。然而，由于国内企业所处行业不同，其本身又各自具有一些特殊现状和特点，在非货币薪酬的实施过程中难以做到全面地推广，实施力度上存在不足。
3.体系有待创新
国内的一些企业在借鉴其他企业的经验和成功案例时，往往采用“生搬硬套”的方式而没能根据企业自身的发展阶段、员工特点等进行调整和修改。这样做的结果就是企业实施的非货币薪酬和员工真正的需要不匹配，沦为摆设，从而难以实现激励作用，更发挥不了调动员工积极性的作用。因此，企业要根据自身的特点和员工的需要来对非货币薪酬体系进行实践创新。
四、提高非货币性薪酬激励有效性的策略建议
1.加强组织文化建设，为非货币薪酬体系的构建提供保证
企业文化会对员工的思维和活动产生影响，也对员工的行为发挥引导作用。因而，企业要加强组织文化建设，要着重于培育企业核心价值观并得到员工的认可。员工认可的核心价值观能增强员工对企业的归属感和责任感，能驱使员工为企业的长远发展而不断地努力和奋斗，从而为企业非货币薪酬的实施提供思想和文化上的保障，有利于企业的发展。
2.制定个性化的非货币薪酬激励体系
非货币薪酬方案的推出就是为了弥补货币薪酬方案单一、冰冷、完全制度化的缺陷，如果非货币薪酬方案仍然对全体员工实行“一刀切”政策，那就无法最大限度地发挥其人性化关怀，满足员工自尊、社会交往、自我实现等高层次的需要。因此可以综合考虑企业所在的行业特征、企业的性质、企业文化以及企业财务预算，在企业内制定个性化的非货币薪酬激励体系。
3.与员工进行沟通，掌握员工需求
制定非货币薪酬方案的原则在于不是根据企业方想设计什么方案就设计什么方案，它的出发点不在企业而在员工。因此，在制定薪酬方案时应该通过多种途径比如面对面交谈、调查问卷等方式来了解员工需求，虽然这会浪费人力资源部一定的时间和精力，但是这样制定出的激励方案才能真正发挥效用，才不会徒劳无功。
4.对非货币薪酬方案进行创新
传统的非货币薪酬方案可能更多地强调带薪休假、培训计划、为员工庆祝生日等，企业应该寻求创新的方式来达到更好的效果。比如有些企业为工作绩效好的员工提供优质车位，为企业的女员工免费教授瑜伽课等方案。用创新的而非加大投入的方式来提升员工满意度，这样才能实现员工与企业利益的共同的提高。
五、结论
非货币薪酬是企业为员工提供的总体薪酬中的一个重要的组成部分，具备了内容多样化、激励个性化、成本节约化等特点，这些特点也决定了其在提升员工工作积极性和满足员工不同需要方面具有货币薪酬要素无法取代的特殊功能。随着时代的发展，特别是全球化市场竞争的加剧，我国企业要想在激烈的竞争环境中保持持续性竞争优势就应当积极地采取措施，推动和发展非货币薪酬制度的实施，从而更好地满足员工的多种需要、提高员工工作满意度、改善管理效果，并最终实现员工与企业的共同成长与发展。
参考文献
[1]约翰.E•特鲁普曼著.胡零,刘智勇译[M].薪酬方案:如何制定员工激励机制,2002
[2]黄顺春,余丽萍.非货币性薪酬的特点及运用[J].经营与管理,2007(10):68-69
[3]刘福成,张鹤.非货币性薪酬激励的有效性问题思考[J].东方企业文化,2011(22):207
[4]郑炜.企业非货币薪酬探析[J].天津市财贸管理干部学院学报,2007,9(1):16-17
[5]何旭,徐佳,路世昌.关于实施非货币性薪酬必要性的研究[J].中小企业管理与科技,2008(32):63-63
[6]曹慧.IT企业知识型员工非货币薪酬激励实证研究[D].兰州:兰州大学,2010
[7]王思媛.基于心理契约的湖南省普通高校非货币薪酬激励模式构建[D].湖南师范大学,2012
关键词：企业年金；方案
中图分类号：F840 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险并履行缴费义务的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。企业年金、基本养老保险、个人储蓄性养老保险共同构成了我国职工养老保障体系，其中企业年金是职工养老保险体系的第二支柱。随着我国企业年金的不断发展以及国家相继出台的配套优惠财税政策，它所具有的保障和长期激励的优势，更有利于人力资源战略管理的实现。
一、建立企业年金的重要意义
1.建立企业年金计划有利于企业吸引人才
人力资源是企业的第一资源，企业之间的竞争实质就是人才的竞争。企业在激烈的竞争中能否吸引人才，在很大程度上取决于企业的分配激励机制和保险福利延期支付机制。人才在选择就业时，不单单考虑当期的工资奖金等直接收入，包括保险等延期支付的福利在内的总报酬成为重要考量指标。作为员工延期获得收入，企业年金为员工未来的退休待遇提供了一定的保障，使员工产生了归属感和安全感；同时因企业年金待遇与贡献、绩效挂钩，具有激励性，因此企业年金使企业在吸引人才方面具有一定的优势。
2.建立企业年金计划有利于企业保留优秀人才
企业年金被视为留住人才的“金手铐”，企业年金方案设计具有一定的灵活性，企业缴费部分权益归属比例跟员工在企业服务年限、离职原因紧密挂钩。企业所需要的优秀人才因其贡献、职务等因素，企业为其缴纳年金费用相对较高，在企业积累的年金基金比较可观，因个人辞职等非正常流动的原因会使年金扣减，增加了人才的离职成本，从而在一定程度上稳定了员工队伍，有利于留住优秀人才。
3.建立企业年金计划有利于降低企业和个人薪酬成本
根据财税[2009]27号《关于补充养老保险费、补充医疗保险费有关企业所得税政策问题的通知》的规定，企业缴费在不超过职工工资总额5%标准内的部分，在计算应纳税所得额时准予扣除，这在一定程度上可以减轻企业的税收负担，降低了企业的管理成本。
根据财税[2013]103号《关于企业年金职业年金个人所得税有关问题的通知》中相关规定，企业缴费部分（以不超过所在设区城市上一年度职工月平均工资300%以上的部分为缴费基数计算）在计入个人账户时、年金基金投资运营收益分配计入个人账户时，暂不征税个人所得税。个人缴费部分，在不超过本人缴费工资计税基数的4%标准内的部分，暂从个人当期的应纳税所得额中扣除。
企业年金中的企业缴费在一定额度内不作为员工当期所得，个人缴费允许所得税税前扣除，增加了企业建立企业计划的动力，有利于员工积极参与企业年金，降低个税成本。
二、设计企业年金方案应注意的几点问题
建立企业年金计划是一项有利于企业、员工的重要工作，企业年金方案具有有一定的灵活性，方案设计应充分考虑本企业性质、经营状况、企业文化、员工结构等因素。现浅谈一下企业年金方案设计工作中的几点思考。
1.年金方案设计、年金实施符合政策规定
关于企业年金制度，最早国务院于1991年颁布《关于企业职工养老保险制度改革的决定》，首次提出“国家提倡，鼓励企业实行补充养老保险”。劳动和社会保障部与相关监管部门了《企业年金试行办法》、《企业年金基金管理办法》。国务院国资委了《关于中央企业试行企业年金制度的指导意见》、《关于中央企业试行企业年金制度有关问题的通知》、《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》等，对中央企业建立企业年金制度进行了补充规定。财政部联合其他部门出台了《关于补充养老保险费补充医疗保险费有关企业所得税政策问题的通知》、《关于规范企业应付工资结余用于企业年金缴费财务管理的通知》和《关于企业年金职业年金个人所得税有关问题的通知》等规定，是企业缴费免税额度、企业年金列支渠道、以及个人所得税计算的依据。
企业年金相关政策是企业年金方案设计的根本依据，对于不同性质、不同地区企业，还应遵循本部门、本地区的相关政策。
2.企业根据自身经营状况、员工情况合理确定总体缴费水平和缴费比例
企业经营状况直接影响着企业支付薪酬福利的能力。工资、奖金、社会保险、公积金和企业年金等共同构成了企业薪酬福利体系。工资、奖金给付的多少直接影响着员工生活水平，是员工决定去留、起激励作用的首要因素。因此企业年金缴费水平高低应置于企业整个薪酬体系的框架之中加以考虑。企业经营状况较好，可以设计较高的缴费基数和缴费比例；反之，为保障其他薪酬的支付，应适当降低缴费基数和缴费比例。
一般情况下，企业和员工个人要共同缴费，根据员工缴费承受能力、员工年龄结构、员工需求等因素，选择等于或低于企业缴费比例。
3.充分发挥企业年金激励作用，企业缴费与员工绩效和贡献挂钩
从激励角度考虑，对不同岗位、不同绩效的员工实行有差别的薪酬待遇更有利于人力资源的激励。企业年金计划是企业薪酬体系中的一部分，在人力资源管理中占有举足轻重的地位。企业年金方案的设计应坚持效率优先、兼顾公平的原则，充分利用企业年金制度的灵活性特点，打破传统薪酬福利制度中的“平均主义”，缴费基数与个人上年度平均工资水平、还应与岗位、个人贡献、在本企业服务年限相联系，从而有效地激发员工的积极性与创造性，使其为企业发展做出更大的贡献。
企业账户中的未归属权益累积到一定程度，可以对有特殊贡献的员工进行激励，直接分配给符合条件的员工，划入个人账户。
4.立足长远发展，通过设置企业缴费权益归属保留优秀人才
【关键词】A公司；薪酬；激励
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）06-0069-2
一、基本薪酬激励机制方案设计
基本薪酬是企业为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括津、补贴，主要根据员工在企业经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经营责任及风险等因素确定。津、补贴是企业按照国家规定，为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。
基本薪酬分配的依据：基本薪酬应根据A公司年度经营情况和年度薪酬总额来规划，同时要参照当地同行业各岗位员工薪酬收入水平合理确定本单位的基本薪酬，以期使基本薪酬具有经济性和外部竞争力。
基本薪酬一般不高于其薪酬总额的35%，根据年度预算的全年薪酬总额计算出全年基本薪酬总额，按照“以岗定级、以级定薪”的原则确定人均基本薪酬额度，人均基本薪酬额度主要是根据员工的级别及档次所对应的薪酬系数来计算。这种入级入档模式其优点主要有以下几点：一是充分重视了管理岗位和客户经理岗位人员的贡献度，级别的设置符合管理人员和客户经理的工作特点；二是档次由多种因素组成，对员工自觉提升自身能力和素质具有很好的激励作用，档次与薪酬的挂钩能够使学习成为员工的自觉行为。三是员工入级入档结果随所从事岗位和自身素质提高动态变化，在同一岗位上，当档次晋升到本级的最高档时，再次晋档将晋升到上一个职级，职级档次薪酬系数按照其所对应的工资系数就高套入。
员工的职级主要由所从事的岗位来决定，A公司岗位一般分为：董事长岗位、监事长岗位、中层管理岗位、主管管理岗位、研发人员岗、后勤岗等；员工的档次主要由其工龄、学历、专业技能、从业素质、社会职称等因素决定，每一项规定不同的分值，根据各项分值合计数确定入档情况。不同的职级档次对应不同的薪酬系数。
二、绩效薪酬激励机制方案设计
绩效薪酬是企业支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要根据当年经营业绩考核结果来确定。
绩效薪酬考核体系建设。科学的绩效薪酬激励机制必须要有科学的业绩考评指标体系的支持，并做好相关基础工作，完善绩效薪酬考核相关管理制度办法。当前，最科学的绩效薪酬考核主要是运用平衡计分卡原理，从财务管理、经营质量管理、内部流程、学习与发展和特殊调整项指标等五个方面来进行绩效考核。
平衡计分卡的概念及优点。平衡计分卡是指从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的可衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡原理不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，即只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化。平衡计分卡主要反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，能够反映组织综合经营状况，使员工业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展；平衡计分卡优点主要包括三个方面：一是解决了传统考核管理系统中不能把企业的长期战略和短期行为联系起来的缺陷，可以将个人、团队和整个组织绩效进行贯通考评和整合管理，有利于促进企业战略目标的实现；二是弥补了传统绩效考核体系偏重于财务指标，业务指标的不足，克服了财务评估方法的短期行为，可以将企业战略目标准确地转化为组织内部各成员单位和员工的各层级的绩效指标和行动目标；三是能够促进员工的学习成长和核心能力的培养，实现A公司的可持续发展。
运用平衡计计分卡的绩效薪酬分配方案。根据“平衡计分卡原理”，A公司绩效薪酬计量应从财务管理指标、经营质量管理指标、内部流程管理指标、学习与发展指标等四个方面来设计。结合A公司的当前经营管理实际和目前绩效考核系统实践的基础，将岗位绩效考核系统具体细分为六项可操作指标：利润计指标、业务量指标、客户及资产质量指标、内控风险管理评价指标、学习发展指标、员工行为管理指标。
三、中长期薪酬激励机制方案设计
中长期激励是指A公司以协议约定的方式在未来某个时间支付给员工的远期报酬。中长期激励在协议约定的锁定期到期后支付，锁定期长短取决于相应各类风险持续的时间，至少为3年。中长期激励的兑现应得到理事会的同意。目前A公司作为中小型计算机软件公司，规模较小，还没有涉及到股权激励的相关问题。本次咨询先暂时构建一个未来发展中所需要的中长期薪酬激励机制方案的蓝图规划。
中长期激励的原则：一是依法原则，A公司在制定中长期激励机制必须按照国家有关规定执行；二是与A公司经营承受能力相匹配的原则，中长期薪酬激励不得弱化A公司持续增强资本基础的能力。
中长期激励薪酬方式：针对A公司中长期激励缺乏的实际情况，引入股权激励的薪酬分配是目前中长期激励机制改革的方向，即改变原有的薪酬分配模式，引入员工持股计划、管理层持股（包括直接持股、干股、限制性股票、虚拟股票等）和股票期权的薪酬激励机制，将A公司经营管理者的利益与股东利益紧密联系，形成利益共同体。股权激励方式主要有以下优点：一是有利于发挥薪酬分配的中长期激励作用，纠正A公司管理层和员工的短视心里，有效抑制经营管理者的短期经营行为，使经营管理者与广大股东的利益目标达到最大程度的一致；二是有利于调动A公司员工的工作积极性和创造性，使单位形成强大的凝聚力和向心力，部分消除A公司“内部人控制”的不利影响；三是有利于吸引和留住优秀人才，保持队伍的稳定性，提高A公司的整体经济效益，从而促进A公司的长期稳定发展。
股权激励的方式主要有以下三种：一是对员工实行员工持股计划。A公司员工可以按照低于市场的内部价格出资购买一定数量的股金。对不同岗位的员工要区别对待，重要岗位的员工可以提供更多的股金数量，以体现单位对这部分员工的重视和关注，对于特别关键环节的岗位可以实行赠送股金的方式。通过员工持股计划，真正使员工的利益与企业的利益紧密联系，提高员工的工作积极行和创造性。二是实行“虚拟增值权”计划，该计划是A公司给予员工的一种权利，持有人可以不实际买卖A公司的股金，仅通过模拟认购股权的方式获得由A公司支付的股金在规定时段内的市价差额，然后在未来法律政策允许的情况下，该计划可以和标准的股票期权计划实现完全对接。三是限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等形式既能够激励管理者追求长期利益，又能够将被激励者的利益与所有者的利益紧密相连，以激励其为所有股东利益而增加自己的收益。将员工的个人利益与公司的长期利益紧密相连。
四、福利性收入激励机制方案设计
福利性收入包括企业为员工支付的社会保险费、住房公积金等。对于福利性收入的管理，企业要按国家有关规定执行。对于按照国家规定，统一标准在各企业机构普遍实施的养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等其激励作用是一致的。本次咨询主要研究以下两种福利。
实行企业年金制。企业年金是指A公司及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度，是多层次养老保险体系的组成部分，是员工福利性收入的一部分，其由单位缴费、职工缴费及企业年金基金投资运营收益三部分组成。
企业年金制的优点：有利于A公司树立良好的企业形象；有利于吸引和留住优秀人才，稳定现有员工队伍，调动员工的积极性和创造性，从而提高单位的社会效益和经济效益。
企业年金设计原理：在设计企业年金时，A公司可以打破原有的薪酬福利分配“平均主义”的问题，按照不同职级、不同岗位、不同贡献的为员工提供不同的保障计划，为A公司服务年限越长、职级越高、岗位技术含量越高、贡献越大的员工要大幅提高保障额度，反之保障额度越低，保障计划越单一。
一是通过差异化的企业年金制度建立，可在单位内部形成一种激励氛围，充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大潜力，为A公司的发展多做贡献。根据员工的贡献，设计具有差异性的年金计划，有利于形成公平合理的分配制度，充分发挥员工的潜能。根据期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更多的努力。二是在企业年金的计划中，设定权益归属方案，规定服务满一定的年限后方可获得相应的年金权益，与即时兑现的奖金福利相比，企业年金既使员工得到了鼓励，又达到了类似期权的良好效果，而且操作上又比期权要简单、方便得多。同时，设制权益归属还将与未来国家可能设立的递延纳税政策很好地衔接。
实行多元化的福利制度。多元化福利制度是指A公司为员工提供一揽子福利项目，并制定每一项福利项目的条件，员工根据自身特点和具体需要从单位所提供的福利项目中选择适合自己的福利。
多元化福利的优点。一是能够满足员工的多元化需求，让员工感受到自己受到重视，从而提升员工对A公司满意度，增强员工以社为家的大家庭意识，体现以人为本的经营理念。二是能够提高员工的社会地位，让员工在单位工作具有自豪感，福利多而且好说明单位的经营效益好，员工在单位工作会让别人感觉到其前途光明，收入丰厚，无形中让员工在精神上具有满足感。三是能够实现福利制度效用的最大化，充分发挥出福利薪酬的激励作用。
关键词：柔性管理；旅游企业；职业倦怠
柔性管理是以人为本的人性化管理，是企业依照自身的企业文化和企业的共同价值观进行注重人的管理，在知识经济时代，人是企业最重要的资源，员工为企业创造价值，企业为员工提供积极和谐的工作氛围对现代企业实现良好效益意义重大。
随着我国市场经济发展，市场经济推动旅游行业蓬勃发展，我国旅游企业如雨后春笋般迅速发展的同时在企业管理方式上面临着种种挑战，与传统意义上刚性管理相比，柔性管理更符合企业管理的要求和时展的特征。因此，本文在分析柔性管理在现代旅游企业应用必要性的基础上，本文研究的思路是先介绍柔性管理，进而探讨旅游企业在管理困境，接着针对柔性管理在解决旅游企业管理困境中的应用提出建议。
1.柔性管理
1.1 柔性管理的概述
柔性管理是以刚性管理为参照物的一种管理理念，而刚性管理是以规章为核心，以奖励惩罚考核员工、以制度约束员工、以规章制度规范员工的一种管理理念，柔性管理结合了心理学、社会学等多种学科，在研究人们心理和行为规律的基础上，针对员工所变现出来具体行为采取相应人性化的措施，从而使得员工从思想发生根本转变，以企业利益出发，自觉地使自己的行动符合企业发展需要，使企业目标转化为员工自觉行动的管理理念。
1.2 柔性管理的内容
柔性管理是一种灵活多变、反应灵敏、适应性强的新型管理模式，作为一种新型管理模式的柔性管理在内容上具有多样性、具体性、实践性强的特点。柔性管理内容主要有质量柔性、组织柔性、情感柔性、战略柔性、市场营销柔性和技术柔性等几个方面。
2.现代旅游企业管理中的困境
近些年，伴随社会主义市场经济推动我国旅游行业的迅速发展，从旅游企业发展态势来看，旅游企业已从自然增长阶段进入竞争性增长阶段，企业管理中也面临着一些问题。
2.1 旅游企业招工难
随着我国旅游业迅速发展，旅游企业的规模和数量逐年攀升，涉及旅游业的各大星级酒店、旅游景区、旅行社等旅游企业出现用工荒、招工难的现象，旅游企业招工难在严重影响到旅游企业正常运转和长期发展。导致旅游企业招工难的原因很多，主要表现在旅游企业管理人员观念陈旧和薪酬制度不合理这两个方面。首先，旅游企业高层管理人员观念陈旧，由于旅游行业整体的专业教育严重滞后，职业教育走的是低端路线，以培养基层服务人员为主，受过高等教育的经营管理人员很少，导致基层管理者能力较差，素质偏低，管理方法的简单化、粗暴化和随意化使员工产生逆反心理。其次，旅游企业薪酬机制不合理，薪酬机制缺乏科学性、公平性。目前，我国部分星级酒店、景区、旅行社等旅游企业在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系或者部分星级酒店、景区和旅行社虽然引进了先进的薪酬管理方法，但在实际执行时，执行力度不够，仅仅停留在形式上，实际上，还是由上级主管人员来决定员工薪酬或是根据当地劳动力市场给出的薪酬标准来决定员工薪酬。分配不公平损害了员工的积极性；程序不公平导致员工不能明确的了解自身奖金多少的来龙去脉，从而导致员工不在乎薪酬激励制度，甚至对企业的薪酬制度有抵触情绪。所以造成旅游企业出现用工荒、招工难现象。
2.2 旅游企业员工职业倦怠
职业倦怠是企业员工长期在某个特定的岗位从事机械的工作内容，而产生一种疲惫、困乏、厌倦的心理，工作积极性不高，工作效率低下的情况。近些年，旅游企业员工职业倦怠现象愈演愈烈，极大影响到旅游企业的服务质量和旅游企业的业绩和在激烈的竞争中生存的问题。
据调查发现，旅游企业员工职业倦怠主要表现为以下两个方面，（1）员工没有活力，没有工作热情，常常感到自己的感情处于极度疲劳的状态。（2）员工在日常工作中，刻意在自身和上下级、同事和顾客间保持距离，对上下级、同事和顾客和环境采取冷漠和忽视的态度，对工作敷衍了事，个人发展停滞，行为怪癖，提出调度申请等。（3）员工比较容易看轻自己，认为自己没有能力做好工作，觉得自己的工作机械乏味没有意义。
2.3 旅游企业员工频繁跳槽
跳槽是市场经济下一种正常的现象，但旅游企业员工频繁跳槽将会导致企业人才流失、企业利益受损等不良影响。从人力资源管理方面考虑，对跳槽的管理是企业对长远发展人才队伍建设的关键环节，人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题。目前造成我国旅游企业员工跳槽的原因有以下几个方面：
2.3.1 员工的因素。首先，目前我国旅游企业员工，大多数是来自中西部农村的青年和毕业大学生，这些员工对现有工作抱有积累工作经验、不准备长期呆在一个工作岗位的心态。其次，旅游企业员工自身素质不足，大多数员工专业不对、口业务不熟练忍受不了工作压力。最后，旅游企业大多数员工职业规划不明确。
2.3.2 企业的因素。首先，目前我国大多数旅行社、酒店等旅游企业的工作环境差，没有具有凝聚力、感召力的企业文化。其次，一部分旅游企业工资福利低。最后，旅行社、酒店等旅游企业工作岗位单调乏味。
2.3.3 社会环境的因素
首先，目前旅游企业对知识型管理人才的需求很大，人力资源市场上知识型管理人才稀缺。其次，我国目前职业教育还需要大力发展，高校教育与人才市场需求相差甚远。
3.柔性管理在旅游企业管理困境中的应用
3.1 柔性管理在旅游企业招工难的应用
解决旅游企业招工难的问题，必须从以下几个方面入手，首先，管理者要树立以人为本的新观念旅游企业的发展要求员工具有主动性、积极性和创造性。所以企业在实际管理过程中要做到以人为本，将企业员工当作企业第一资源，管理者要学会尊重员工、信任员工并且要放下身份主动与员工交流，关心员工，作为服务性为主旅游企业要把尊重顾客意愿与尊重员工意愿相结合，对员工服务质量进行柔性管理就是要不断提高员工综合素质、职业道德和个人品德，让企业员工对自身工作满意的同时员工才能够为顾客提供优质和满意的服务，此外，以人为本为核心管理者还要做到对企业所员工，不论职位高低，不论贡献大小一视同仁，主动关心企业员工的薪酬和福利，增强员工的企业归属意识和忠诚意识，其次，建立公平的薪酬制度，薪酬制度要体现公平的原则，克服有亲有疏的人情风，在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬方案，并且将薪酬方案向全体员工公布，管理人员要严格按方案执行并长期坚持，要严格考核制度。企业管理者只有这样做，才能使得员工在各个需求层面上得到满足，激发员工工作积极性、主动性和创造性。
3.2 柔性管理在旅游企业员工职业倦怠的应用
旅游企业员工工作量大，工作方式枯燥，基层员工从事的工作岗位得不到社会上传统职业观的认可，旅游企业规模和数量剧增，造成企业之间竞争激烈，企业员工迫于业绩、心理等压力容易使旅游企业基层员工职业倦怠。此外，旅游企业中层员工、高层核心人才匮乏，中层员工、高层核心人才渴望更好的职业前景和更多发展机会，也会对当前自己从事的岗位产生职业倦怠的情绪，面对如此困境，旅游企业可以利用柔性管理的措施加以解决。
旅游企业可以对基层员工采取以下措施：一是尊重基层员工，旅游企业应该通过民主方法决定基层员工薪酬福利和基层工作计划方案，鼓励员工参与企业管理。给员工创造尊重人的具有生活意义的工作环境。使职工从中感受到自我价值。产生工作热情。二是宽容基层员工的过错。基层员工工资较低，工作经验欠缺，若基层员工犯错受到严厉的惩罚，将会打击员工工作积极性和服务质量。三是重视基层员工的培训，为员工岗位技能创造优良平台，增加新老员工交流次数，分享工作经验使新员工迅速成长。四是改善工作条件，重新配置员工作环境。比如改善员工的工作环境，可以在办公区摆放一些绿色植物、为员工增设一个下午茶休息时段等工作细节改变来舒缓员工工作压力，放松员工心情，减轻员工厌工情绪。
旅游企业在面对企业中层员工、高层核心人才职业倦怠时，可以采取以下两个措施：一是采用员工帮助计划减轻企业中层员工、高层员工的职业倦怠；二是为中层员工、高层员工设置良好的职业路径。旅游企业管理人员要通过设计员工职业生涯管理方案，与中高层员工就自我职业发展进行深层次的对话，让中高层员工对自己有更清晰透彻的自我认知，在管理者与员工对员工自我认知的达成基础之上，管理者帮助中高层员工技能提升方案和职位晋升建议，这样做可以为中高层员工更高层次的职业需求提供可明确的发展机会，减轻中高层员工的职业倦怠感。
3.3 柔性管理在旅游企业员工频繁跳槽的应用
针对旅游企业员工跳槽频繁跳槽的现象，企业应当注重柔性管理的应用，具体措施如下：
3.3.1 完善企业用人机制。旅游企业的发展需要各类人才，企业要树立重视人才的意识，在用好人，留住人方面，完善薪酬、福利、晋升等方面的激励机制。企业要奉行“以人为本”的管理理念。首先旅游企业要设立公平公正、认真负责的人力资源部对员工的绩效考核，可以根据普通员工工作态度、工作技能、顾客满意度把普通员工分成优秀员工、良好员工、合格员工，给三个层次的普通员工三个等级工资福利待遇，同时，为优秀普通员工提供职业晋升机会，调动员工工作的积极性、创造性和工作热情。此外，旅游企业管理者还要对员工进行定期培训、开展团队活动培养企业员工团队意识、合作精神，尽力化解员工之间不良竞争，把企业员工能力凝聚在一起为企业持续健康发展做贡献。
3.3.2 注重实行柔性多样化激励措施。旅游企业在实际管理工作中，还应该针对不同的情况，从实际出发，综合运用一种或多种激励手段，才能收到事半功倍的效果，良好的激励机制应根据人的不同层次需求，采取不同的激励方式，使合理的需求得到相应的满足。目前国内大多数旅游企业激励机制不健全，激励手段单一，企业仅仅注重用物质激励，由调查可知单一的物质激励已经远远不能满足旅游企业员工的要求。因此旅游企业管理在管理过程中，要注重运用柔性管理思想，用柔性管理的思想设计企业激励方案，针对不同工作岗位，设计不同的激励方案，充分运用柔性管理灵活性的特点。收集不同类型员工对激励方案的看法，做好调查总结，在激励机制具体实施方案执行时，兼顾员工不同层次的心理需求，做到激励措施多样化，激励结果有效性。
3.3.3 加强企业文化建设
旅游企业要大力开展企业文化建设，企业管理者要通过宣传教育等方法去引导良好的企业文化的形成，用企业文化创造良好工作氛围。开展集体活动，在活动中推广企业文化，并把具体活动做到实处，把对员工的关爱融入日常工作生活中，让员工通过具体事件亲身感受到企业文化，进而了解企业文化，学习企业文化，用实际行动实践企业文化，而不是用填鸭式的方法向企业员工灌输企业文化。
企业管理者要及时了解员工的工作生活状况，与基层员工进行心灵交流，处处为员工考虑，激发员工工作积极性，企业与员工建立牢固的情感，以情感为桥梁使得员工与企业团结一致，为企业创造更好效益。
4.结语
在旅游企业实际管理实践中，很少有企业选择单一的管理模式，但是无论一个旅游企业面临的管理难题有多么复杂，单一运用传统意义的刚性管理是无法解决企业当前面临的企业招工难、员工职业倦怠、员工频繁跳槽等难题，企业单单依靠刚性管理使得旅游企业发展举步维艰，换个角度来说，近些年，旅游企业慢慢地接受柔性管理的管理思想，并开始在企业管理的实战中运用柔性管理，取得的效果也是明显的，在一个企业中，针对不同管理问题也需要采取不同的管理方法，从发展趋势看，柔性管理将会被广泛采用；因而越来越多的旅游企业将会采用柔性管理，并与传统意义上的刚性管理结合，力求做到刚柔并济，帮助旅游企业走出管理困境。（作者单位：海南师范大学地理与旅游学院）
参考文献：
[1] 陈蔚峻。企业人力资源管理新思路――柔性管理理论和实证研究[J].科技信息，2011（4）：3-7.
[2] 孙健敏，李原。组织行为学[M].上海：复旦大学出版社，2005.34-35.
[3] 于成果。危机环境下企业管理柔性问题研究[J].财经问题研究，2010（6）：2-5.
[4] 王鹏飞，袁征。论柔性管理在企业管理中的作用[J].黑龙江对外经贸，2007（3）：4-6.
关键词：薪酬体系 薪酬 激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
关键词：中小企业；薪酬管理；激励机制；研究
中小企业由于自身管理制度的不完善导致其在激烈的市场竞争中竞争力下降。面对快速发展的社会主义市场经济，人才培养是其发展的关键。而在企业的人才培养过程中，重视薪酬分配的合理性将给其带来最大的发展空间。结合现阶段中小企业薪酬分配管理中存在的问题，笔者分析了薪酬激励制度的优化策略。
一、中小型企业薪酬管理中的具体问题
1.薪酬管理制度混乱
首先，中小企业在进行薪酬的分配的过程中缺乏整体统筹观念，这将造成企业薪酬制度不完善且执行力低，对员工的薪酬和奖励并非依照员工的能力和工作贡献，而是以职位为主。对工资非发放与管理缺乏弹性，员工绩效下发不及时等因素均导致企业员工工作积极性不高。薪酬制度造成的工作态度散漫、离职率高等问题始终未得到妥善解决。
其次，薪酬方案执行力低。企业在发展过程中，缺乏与时俱进的精神，管理人员思想落后，造成薪酬管理制度死板，不能适应经济环境的变化。人力资源在企业中的地位薄弱，上层管理人员甚至认为企业的人力资源可有可无，导致企业基础事物管理混乱，当企业处于不同的发展时期时，依然很难改变其根深蒂固的薪酬发放制度。多年来始终采用同样的薪酬管理体系，存在诸多不合理性造成员工不满，这对中小企业的发展来说具有消极意义。
再次，缺乏沟通影响薪酬制度的合理性。市场快速发展过程中，中国企业进入国际市场。无论是产品价格、生产流程还是薪资方案都应实现透明化，尤其是针对企业内部员工，不能像以往那样采取保密制度。员工的思想已经开放，基于员工表现的公开薪资方法更容易满足员工的基本需求。而就目前看，很多企业依然存在保密工资的现象，引起员工的猜疑与不满。另外，从薪酬制度的意义上出发，薪酬导向原则模糊，反而影响了员工的工作积极性，薪酬方案的积极作用很难体现。
2.福利制度不完善
福利制度包括对员工生活、住房等问题的补贴，包括物质和薪资补贴。其中，薪资补贴更容易得到员工的认可。好的福利待遇制度是保证企业员工长期留在企业的关键。而很多中小企业始终存在思想狭隘，以利益为主要追求目标的发展思维上，在管理中忽视了员工主观能动性的体现。甚至一些企业缺乏对劳动法的理解，在相关问题的解决上不能以法律要求为前提总结我国中小企业的薪酬制度中的福利体系不完善原因，主要在于国家以及相关部门对企业的监管力度不足。企业管理者思想意识浅薄，并且缺乏合理的制度保证。导致福利制度的作用弱化甚至带来诸多不满。
3.非经济性薪酬运用缺失
由于管理者对于薪酬激励的认识不足，认为薪酬激励只是经济上的。而事实上对员工的心理，生活上的帮助是一种很有效的激励措施。对于非经济性的薪酬激励制度的运用，中小企业明显存在一些不足，如未给员工安排合理的假期旅，导致一些员工身心疲惫；缺乏完整的员工培训制度和晋升制度，导致员工晋升无望，工作积极性逐渐下降甚至离职。总之，在非经济性薪酬奖励方面，不完善的制度和落后的思想造成了企业的缺失，制约了中小企业的发展。
二、薪酬管理问题的原因分析
1.管理者理念落后
中小企业自身的发展问题导致其高级人才缺失严重，在薪酬管理上人力资源管理人员缺乏整体统筹观念，也缺乏专业性，不能掌握现代化的薪酬管理方法，必然导致薪酬体系混乱，引发不满。针对这一问题，中小企业应借鉴大企业的经验，并结合自身的特点，调整薪酬管理制度。摒弃家族式的管理制度，实施对我国中小企业领导的培训，使其认识到管理的意义，认识到薪酬合理性对于企业发展的重要意义。建立合理的员工晋升制度，给予所有员工公平的晋升空间。当然，这一点主要在于企业领导者自身思想的转变，中小企业应关注市场变化，关注其他反面案例，从而发现薪酬管理的合理性对于其发展的重要影响。
2.薪酬管理体系不科学
基于市场经济的发展，企业要不断的调整其薪酬发放制度，如在多年前的员工需求与当下的员工需求必然不同，企业管理者要致力于满足员工需求，才能激发其积极性。在薪资幅度的调整上，要综合考虑物价、房价等因素，基于企业发前景适当的提高薪酬奖励幅度，以免造成反作用。对员工进行必要的了解，从员工需求出发，严格避免以往的管理者一刀切的现象，多给予基层员工更多的机会。
3.缺乏对人力资本的重视
中小型民营企业的管理多采用的是家族管理方案，这将导致其管理者在思想上存在误区。如：很多管理者认为，在经济市场中，钱是员工唯一的选择，在薪酬上，不断的进行调整。但依然没有留住人才。针对这一现象，首先管理者要认识自身错误，并且要从计划经济的形式中走出来。随着我国市场经济的发展，人力资本已经成为企业发展的核心。因此，对企业而言，不仅要强调物质报酬，还要改善员工工作环境，给予其发展空间，定期举行员工会议和活动，使其感受家的温暖。当然，还要注重与员工的沟通，及时妥善的处理员工的生活困惑。为适应多元化的市场经济，中小企业也要走出去，进行员工培训和管理者培训。及时招聘和引入具有魄力和能力的管理者，发挥其在企业薪酬管理中的积极作用。正确认识薪酬管理，重视多元化的薪酬管理制度的建立，并且通过监督加强薪酬管理的执行力度。始终以可持续发展为企业的最终目标。
三、中小型企业薪酬激励机制的优化研究
1.充分发挥激励机制作用
分析了中小企业薪酬激励存在的问题及原因，我们首先应从薪酬激励制度的作用发挥入手。在保证制度完善的前提下，必须确保无空挡现象，从满足员工的最低需求出发，逐渐实现马斯洛需求层次理论的管理原则。要发挥其作用，还要重视其针对性，根据员工需求，设计不同的薪酬激励方案，保证员工满意，激发其斗志。发挥薪酬激励制度的作用还要从企业的发展出发，对企业近期和长期内的发展要具有预见性，从而确定人才的需求，当然不能忽视任何一个人才的作用发挥。对违规员工要酌情进行惩处，以便于提高薪酬激励机制的执行力。对员工进行激励，要采取多种方式相结合，不能一味的对一个员工进行奖励，尤其是过于明显的不合理奖励。对企业的知识性人才，要时刻关注其岗位感受，给予其管理和技术能力培训，使其具有上升空间。中小企业留人难的老问题要解决，就要最大限度的满足员工的需求，尤其是专业人才，要保证其发展空间，薪酬制度。中小企业面临一些困难，但对于能够为公司带来利益的高级人才不能吝惜奖励，要确保其关键地位的体现。
2.管理者要树立以人为本的薪酬管理理念
员工是企业的核心，因此薪酬管理不仅要重视经济成本，还要考虑人力成本，应将人才作为企业的核心。要为企业中层领导提供培训，使其掌握企业薪酬管理的相关知识，明确薪酬激励机制指定的作用和流程，掌握现代化的薪酬管理体质并且要形成与时俱进的理念。对影响薪酬的因素等有明确的认识，要掌握薪酬管理的艺术方法。还应注重与不同层级的员工沟通，缺乏沟通是造成诸多问题的主要原因，因此要对员工的薪资需求、岗位调整需求等进行具体的了解，最大化员工利益与企业发展利益。坚持以人为本的原则，完善薪酬激机制，才能促进企业发展。
3.优化薪酬制度，缩小与大企业之间的差距
企业的发展永运离不开科学的薪酬管理制度。然而，中小企业的管理者在日常工作中与其他大企业接触的不多，容易造成其思想闭塞，观念落后。针对这一现象，中小企业应向大型企业学习，积极创新的学习借鉴大型企业的薪酬管理制度，对员工进行考核，并为其正确定岗。在工作中关注员工变化，适当调整员工岗位。采取不同岗位、阶层之薪酬制度的原则，在薪酬的发放上以员工能力和为企业创造的价值为依据，尽量减少薪酬级别的数量，这将有助于中小企业缩短与大企业之间的差距，激励员工在工作中更好的发挥所能。
4.增加薪酬机制的灵活性和透明性
对于中小企业而言，稳定的薪酬制度能够保证其长期发展。在这一基础上，企业也要重视薪酬制度的灵活性与透明性。透明性，对于员工的奖励要开放，要促进员工之间的良性发展。在企业发展的不同阶段，也要从其需求出发采用多种实用的薪酬制度。在对员工评价中，不仅要重视对员工的能力表现，还要测试其忠诚度以及诚信度。在企业发展中，诚信也是评价员工的一大原则，确保员工的诚信能够保证企业的安全。因此，在一些经济活动中表现出高度积极性和忠诚度的员工要给予奖励。同时，薪酬制度的公开与保密，设计到员工的知情权问题。员工的思维是这样的，在企业工作，若不让其知道员工的薪酬和奖励制度，会造成员工的不满，导致其出现不良情绪。在上文的原因分析中我们曾经提到。对于现代化的薪酬制度来说，应采用开放性原则。人力资源要在公平与合理的原则下，鼓励薪资和奖励公开制度，管理者要利用改善工作环境和确定激励目标来解决员工的积极性问题。在人力资源制度上，要了解这一问题的严重性，让员工能够切实的了解薪酬制度的作用，就要增强其实用性。大量的企业实践也证明了薪酬开放制度更适合企业的发展，防止传统的暗箱操作就要从透明化入手。薪酬管理的透明化也会使岗位员工的积极性更高在内部形成一种积极的竞争体制。公开薪资也有助于员工之间的沟通，容易形成更好的企业文化，对于企业的长期发展来说无疑是一个好的选择，因此对于企业来说要畅通的渠道发现、回馈并和完善来确保薪酬激励制度的合理性。
四、总结
在企业发展过程中，人力资源管理已经被认定为企业发展的最重要影响因素。而在整个人力资源管理中，薪酬无疑是员工最关心的问题，行之有效的薪酬激励机制是企业发展的必然。然而，现代中小企业在对薪酬激励的认识上不全面，在执行上缺乏力度和方法，导致员工积极性不高，对企业的可持续发展造成严重影响。为改善这一现状，笔者从中小企业的发展出发，认真分析了中小企业薪酬激励机制中存在的问题以及产生的原因，通过多种措施来改善原本的薪酬激励机制，实现薪酬激励的优化。
参考文献：
[1]史晓萌.中小企业薪酬激励机制的作用和措施[J].经营与管理，2016（08）.
[2]林博瑜.中小企业薪酬管理存在的问题及对策研究[J].北方经贸，2014（04）.
为了建立现代企业制度和完善公司治理结构，实现对企业高管人员和业务技术骨干的激励与约束，使他们的利益与企业的长远发展更紧密地结合，做到风险共担、利益共享，并充分调动他们的积极性和创造性，探索生产要素参与分配的有效途径，促使决策者和经营者行为长期化，实现企业的可持续发展，探索和建立股权激励机制，已势在必行。
一、股权激励概述
所谓股权激励是指授予公司经营者、雇员股权，使他们能以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司服务的一种激励制度，主要包括股票期权、员工持股计划和管理层收购等方式。股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。
股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾，形成利益共生共享的机制与制度安排，它是企业基于未来可持续性成长和发展的一项战略性人力资源举措，在实际操作中要达到两个目的：一是要持续激励企业高管团队为股东创造更高业绩，二是激励和留住企业需要的核心专业技术人才，股权激励方案的设计要始终围绕这两个基本目的而展开，这就需要在方案设计和实施中充分了解经营团队及核心人才的内在需求结构、激励现状与问题，与股东及董事会成员充分沟通，双方就股权激励的对象、标准、条件、激励水平达成共识，方案的设计既要反映公司核心价值观及人力资源战略的价值取向，又要反映激励对象的内在激励诉求。
按照《上市公司股权激励管理办法（试行）》规定，上市公司股权激励可分为股东转让股票、股票期权和限制性股票。另外，还有一种以虚拟股票为标准的股权激励方式，称为股票增值权。但《上市公司股权激励管理办法》规定适用于上市公司，虽然对有限责任公司有一定的参考价值，但上市公司是股价透明、交易市场活跃，有限责任公司是封闭性公司，具有股价不易认定，转让受限等特定，使得有限责任公司实施股权激励有其特殊性。有限责任公司不可能照搬上市公司的规定来实行股票期权或限制性股票计划，必须根据有限责任公司的特点，因企制宜，制定适合自身特点的股权激励方案。
二、我司现状分析
我公司现有注册资本800万元，股东为林德方、程红、林德音，出资分别为：万元、万元、万元，占注册资本的比例分别为：
%、%、%。从上述股权结构上看，公司实际控制人林德方合计持股%，截止
年末，公司资产总额
元，负债总额
元，所有者权益
元，按股份公司的折股比例计算，将公司全部净资产折算为
万股，每股股价为
元。
公司成立至今，经历了中高层频繁流动到相对稳定的阶段，现阶段随着企业的不断发展壮大，逐步暴露企业存在一股独大、员工打工心态严重，公司治理停留在典型民营企业人治特征的弊端，如何激励和留住能将个人使命与公司使命紧密结合，通过实现公司愿景来达成个人愿景的公司高层及核心业务技术骨干，紧通过加薪等办法要留住核心人才有时也力不从心，适时实行公司股权激励计划，除可激励员工外，也可改善公司股权结构，现阶段实施股权激励计划，时机已成熟，条件已具备。
三、公司股权激励方案的设计
公司在近几年的高速发展过程中，引进了大量的优秀管理、技术人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝聚力和更具效率。为此设计了一套实股+岗位分红+业绩股份期权的多层次长期激励计划。
（一）第一层次：现金出资持股计划
大量实践表明，要实施股权激励，如果全部是由老板来买单，对激励对象而言，只是额外增加了一块收入而已，即使得到了实在的股权，时间久了也会产生股东疲劳症，本方案现金持股计划是由高管层盒管理、技术骨干自愿现金出资持股。因为实实在在掏了钱，所以更容易与企业结成共同体，当然，让高管和骨干掏钱，可能怨言很大，所以为了鼓励激励对象掏钱，可以采取给出资者配股或价格优惠等措施。
1、现金出资持股股份来源：
包括向激励对象增资扩股、老股东转让股份等方式。
(1)、向激励增资扩股。这种方式可以使企业通过增资扩股来增加资本金，但在我公司也存在需要股东云南**股份有限公司的批准，需要解决股权频繁变动与有限责仟公司股东人数限制的法律障碍。还有由于公司股本溢价为1：3.36，出资者实际出资与进入注册资本的股权“缩水”问题，激励对象感情上难于接受。当然解决这些问题也是有办法的，将在后面分别阐述。
(2)、实际控制人赠与配送
根据我公司实际，由于前面述及的股本溢价问题，为了调动激励对象现金出资的积极性，实际控制人应当对现金出资者给子一定的股权配送，可以按照职务级别、工作年限、贡献大小，按100％至5％的配送比例对现金出资者配送股份。如国内知名企业家柳传志、任正非、马云、牛根生等，他们都有“散财以聚才”的理念，其中华为的任正非通过转让或配送方式，主动将自己的股份稀释到零点几．没有胆识是很难做到的，当然这些企业家个人魅力很强、很自信、很霸气、很强势、多少也带点专制性，因此不怕把股权让出去以后失去控制权，如果不具备这样的条件．民营企业家出让股权很容易引起企业的混乱，这也是很多企业有过先例的。
(3)、实际控制人股份转让
如果公司不想增资扩股，叫采用实际控制人转让股权方式，在转让过程中，按照出资对象职务级别、工作年限、贡献大小，给予一定的优惠比例。通过转让过程完成买股与配送的过程。
2、激励对象出资的资金来源：
激励对象出资的来源主要通过如下几种方式获得：
（1）完全由激励对象自筹现金解决；
（2）从支付给激励对象的年薪中提取一定比例用以认购股份。
（3）从公司公益金中划出一部分作为专项资金，无息贷给激励对象认购股份，然后从激励对象的薪金中定期扣还。
第一种方式则由激励对象州自筹资金购买，后2种方式实际上都属于延后支付奖金的形式，如完全采用第1种方式，则在激励对象自有资金不足时将无法认股，后果可能是激励者因无资金认股而放弃股份．激励效果大打折扣。为保证激励对象有充足的资金认购股份．可考虑几种方式相结合的办法，规定用延后支付奖金的形式认购股份的上限，剩余的部分必须用自有资金认购。
3、激励范围、激励力度
理论上说，现余出资持股计划的激励对象适用于全体员工，差别只在于股份配送或优惠比例不同，目的是体现股权激励方案公平公正性，让每一位愿意参加股权激励计划的员丁广泛参与进来。体现了公司包容性和一种利益共享的企业文化。但在实践中，因为要考虑确保实际控制人的控股地位，以及股权管理成本，参与持股计划人数不宜过多，控制在不超过20人较为适宜。
4、出资股份的权利
现金出资者本应当具有公司股东的一切权利，但由于股东会人数过多导致股东会成本增加并降低决策效率，小股东应实行股权或委托制，确定五至十名核心持股成员，其他缴纳现金股份的成员，必须委托这些人行使法律上的股东权利。
5、股份的变更
激励对象出现辞职、职务变更等情况的，已经认购的股份可继续保留，可继承、可转让。但配送的股份未达到行权的条件的，由实际控制人无条件收回
综上所述，现金出资持股方案较适合公司当前的实际状况，是整个方案的核心．但也存在两个主要的缺点：一是要激励对象的抵触情绪大，由于大多数人过去在国营企业工作，国营企业用的最多的方案就是现金入股，由于效益不佳，常常无红可分，实质上变成了企业变相筹资掏空员工的钱袋的手段，因此，要让激励对象实实在在看到现金入股的好处，得到他们的理解和支持是推行这个方案的关键。二是激励成本较高，由于实现利润后要年年分红，有可能造成公司支付现金的压力大，同时实际控制人分红所得缴纳个税税负重；
(二)第二层次：岗位分红股
岗位分红股是对特定的岗位员工，授予一定数量的股份，使得该管理人员在这一岗位上任职期间可以享受该股份的分红权。
岗位股的特点是不需要购买，人在特定岗位时拥有，离开该岗位自动失去，由继任者享有。
此方案股权来源，全部由实际控制人提供。实质上就是大股东为完成业绩目标的高管让渡分红权．由于在第一层次的现金持股计划中，缴纳现金入股的激励对象，实际控制人已根据其岗位、职务级别、贡献大小进行了无偿配送，故此方案适用于未参加现金持股计划的激励对象。在岗位股实际设置时，要考虑与配送金额的匹配，以及与年薪制的补充。
(三)第三层次：经营业绩股
经营业绩股是指对高管在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，并为公司服务一定年限后，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。
该方案的优点是：能够激励公司高级管理人员努力完成业绩目标，具有较强的约束作用。激励对象获得奖励的前提是实现一定的业绩目标并持续服务于公司，并且收入是在将来逐步兑现。实施该方案主要涉及如下几个问题：
1、经营业绩股份来源：①从实现的净利润中提取增资：②由提取的奖励基金中从实际控制人处回购公司股份。
2、激励范围、激励力度
经营业绩股份的激励范围通常为有业绩目标的高级管理人员，通常公司对高管分配为年薪制，但年薪制必须与一定的经营目标挂钩，在超额完成经营目标的前提下，做为年薪制的一种补充分配方式，可以延缓公司现金分配不足，也可以通过此方案，逐步提高高管层的持股比例，稳定高管队伍。
3、业绩目标的设定
业绩目标是约束激励对象的重要条件．公司应当建立绩效考核体系和考核办法；公司可以选择总产量、总销售收入、利润总额等绝对数指标为业绩目标，也可选择净资产收益率、总资产报酬率等相对盈利指标为业绩目标，还可以以绝对盈利指标和相对盈利指标结合为业绩目标。对超额完成业绩目标的，除兑现基本年薪外，超额部分可在绩效考核办法中规定给予业绩股份的奖励。
4、经营业绩股份的权利
激励对象获得的经营业绩股份，享有分红权。为了避免高管的短期行为，必须规定所有权保留期，在期满后，符合授予条件的，由公司按持股份额发放股份登记证书。
总之，经营业绩股目的是为了激励高管完成经营目标，经营业绩股份兑现得越多，股东的回报越高，此方案较适合公司当前的实际状况，但也存在两个主要的缺点：一是公司的业绩目标确定的科学性很难保证，公司高级管理人员可能会为获得经营业绩股票而弄虚作假：要求公司有健全的审计监督体制；二是由于奖励的是股权，被激励者在公司实现利润后可年年分红，使这个方案的激励成本比年薪分配方式高。
三、在股权激励方案实施中要关注的几个问题
(一)关于激励对象范围和人数问题
如前所述，股权激励的重点对象是公司的高管和核心专业技术人员队伍，但根据我公司的实际，一是成立时间不长，有的高管和核心专业技术人员进入公司时间短，二是部分高管和核心专业技术人员年龄偏大，对他们实施股权激励效果并不明显，加之实施后股权不能过与分散。因此我认为，我公司的股权激励计划的重点对象范围应界定同时满足以下条件者：
1、在公司担任中高层管理人员者(含公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部)；
2、由董事会确定的未担任中层的核心骨干、技术人员
；
3、方案实施时已连续在公司工作五年以上；
4、方案实施时年龄限制为男不超过45周岁．女性不超过40周岁者；
5、参与股权激励总人数不超过20人。
(二)管理机构的问题
公司股权激励计划实施后，大量股权管理的工作，涉及人力资源、薪酬分配、业绩目标制定、考核等大量日常工作，建议设立专门股权管理机构，来实施股权管理日常工作。
(三)具体实施细节问题
1、为了增加对股权激励对象的约束，实际控制人配送的股权由实际控制人与激励对象签订《公司股权期权协议书》，规定配送的股份只有分红权，必须在服务一定年限或完成一定工作业绩后，可正式办理行权手续，在行权前仍由实际控制人保留所有权：
2、为出资者或拥有股权者发放《股权登记证书》，鼓励建立内部股权交易市场，为股权转让者办理变更登记等提供方便。
四、综述
