时间：2023-08-30 16:47:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式的重要伙伴，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：商业模式 含义 功能 构成要素
著名管理学大师彼得•德鲁克说 ：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在经济日益信息化和全球化的今天，商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视。但对于商业模式的理论研究尚不够系统、完善，本文对商业模式的相关理论进行综述，希望能够对后续研究有所帮助。
商业模式的含义
关于商业模式（又称商务模式）的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类：
盈利模式论。此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔•拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
价值创造模式论。此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。Petrovic等（2001）认为商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利•杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。
体系论。此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量―― 价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：①任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。②商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。③商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成 ；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。
三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。
商业模式的功能
在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？
Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。
JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介（如图1）。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。
商业模式的构成要素
既然倾向于把商业模式看作是一个系统，那么就必须弄清商业模式的构成要素。对此，理论界也有一些不同的观点。拉里•博西迪、拉姆•查兰在《转型》一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为， 一个商业运作模式应该由三部分构成， 即： 公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件 ：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体， 必须是一个结构， 而不仅仅是一个单一的因素 ；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系， 这个内在联系把各组成部分有机地串联起来， 使它们互相支持， 共同作用， 形成一个良性的循环。
Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、结构(Structure)、过程(Processes)、收入(Revenue)、法律事务(Legal Issues)和技术(Technology)是商业模式的6个要素（图2）。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析 ；法律问题是商业模式必须考虑的因素 ；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。
阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。
客户价值（Customer value）：企业为客户提供的价值。
范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。
定价(Pricing strategy)：价格策略。
收入来源(Revenue sources)：收入的来源。
关联活动(Connected activities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。
实现(Implementation)：商业模式各组成要素的实现。
能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。
持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。
Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。
价值主张（Value proposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。
市场分割（Market segment）：明确市场定位和具体的细分市场。
价值链结构（Value chain structure）：企业在价值链中的位置和价值活动。
收入来源与成本结构（Revenue generation and margins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。
价值网中的位置（position in value network）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。
竞争战略（Competitive strategy）：公司如何建立持续的竞争优势。
Osterwalder & Pigneur对商业模式组成要素的理解如图3，他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。
以上是关于商业模式组成要素的一些主要观点，尽管侧重点不同，但都在不同程度上体现了对客户价值、市场定位、收入、能力等关键要素的重视，较好地诠释了商业活动的规律和诉求。
商业模式的特点
虽然各种理论对商业模式的定义还无法达成共识，但对于商业模式具有的下述特性的认识较为一致。普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点：
有效性。商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。
整体性。好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4 天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。
差异性。商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。戴尔的直销模式重新定义了顾客对速度及成本价值的衡量方式，创造了阻碍竞争对手模仿的障碍。同样，美国西南航空的商业模式所选择的特定服务航线和目标顾客，也使得对手只能模仿其中的某一个环节而无法模仿全部。差异性的存在使得试图学习戴尔和西南航空的企业，从未有过成功的例子。
适应性。商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。
可持续性。企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。
在当代，公司如何做生意，已经比他们做什么生意更为重要了。IBM的一项报告显示，那些高营业利润率的公司一般比其同行更加强调商业模式创新，而非技术或产品创新。同时，商业模式的创新能够使创新产品保持竞争优势――如果单纯依靠产品创新的话，在下一个新产品出现后，旧的“创新”就会被淘汰；而辅之以商业模式创新的话，则新产品的竞争优势将长期保持。苹果公司就将二者实现了很好的结合。
在本文中，所谓商业模式，指的是一个决定公司与其消费者、合作伙伴以及投资者互动模式的相互联系、相互依存的活动系统。或者说，一个商业模式包含三个部分：为满足已知需求的活动系统；由何种主体进行何种活动的角色分配；活动之间的关系联接方式。
苹果与HTC的发展历程即显示了商业模式创新的重要理论。在过去，苹果集中于个人电脑的硬件与软件创新，但是随着iPod与iTunes以及合法音乐下载服务的推出，苹果开始迅速进行商业模式创新。它首次将音乐与硬件软件发展相结合，由此将音乐出品人与终端用户相结合。由此，苹果公司开始构建与其消费者的持续关系，而各方也从这种持续关系中获益。苹果商业模式的创新最终表现在其利润与股价的成功之上。
与之相较，HTC从1997年建立开始就是一个极具创新与盈利能力的设备制造商，最初其为微软系列手机制造设备，从2006年开始，它建立了HTC自主品牌，在智能机市场上，它创造了许多纪录，取得了无数专利奖。然而，HTC过于专注硬件设计与产品创新，其盈利也过于依赖创新和设备――而非设备的使用。而当其技术创新优势不再时，HTC的势头也逐渐低落。
一般的，商业模式创新以以下几种方式进行：
① 通过增加新活动，如生产链上环或下环的整合实现“内容”创新。IBM在1990年代早期的财政危机后，开始从设备提供商转移为服务提供商，它依据其设备制造的丰富经验，逐渐开始咨询、IT维护等活动。到2009年，IBM从其服务中获得了超过480亿美元的收入，是其总收入的一半以上。
②以新的方式链接不同商业活动，实现“结构”创新。是结构创新的典型代表，它将各个航空公司、信用卡公司以及有关国际预订系统公司联系起来，通过消费者出价而反转市场关系，从而实现了机票经营的彻底创新。
③改变一方或多方的活动角色，是为“治理”创新。特许专营是治理创新的一种模式。1970年，铃木敏文发现美国的专营制度是对当时日本政府对于零售规模以及营业时间严格规制的一种有效回应。由此他建立了7-11连锁店，实现新的治理体系（相对于日本而言），进而成功地通过专业管理和地区适应创造了价值。
通过回顾商业模式创新的案例，可以得出其中四种相互依存的价值驱动力：创新、锁定、互补以及效率。所谓创新，主要指与既有商业活动系统相比模式改变的程度。所谓锁定，是指商业活动能够为既有参与者创造激励，促使他们继续保持伙伴关系。例如，当消费者购买雀巢的胶囊咖啡机后，他需要同时从雀巢购买机器所需要的消耗品，这就对消费者进行了“锁定”。所谓互补，指的是商业活动之间相互依存实现增值的效果。淘宝、支付宝及其平台上的卖家、买家就是这种互补关系的典范。而效率指的是通过活动系统的互联而达到成本节约的效果。如沃尔玛为实现廉价就必须采用一系列后勤业务以降低成本，其因此研发的交叉配送法是业界所无可比拟的。
然而，并非所有商业模式创新都是可以不假思索得上马的。管理者在进行创新之前必须考虑以下六个问题：
①通过新模式的设计能够满足何种需求？
②为满足这种需求，需要何种新的商业活动（内容创新）？
③这些新活动是以何种方式与其他活动相关联的（结构创新）？
④谁来执行这一商业模式的各种活动？公司？伙伴？消费者？应当如何处理其中关系，将其协调一致（治理创新）？
⑤这一模式创新为每个参与者创造了何种价值？
【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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关键词：石油企业；商业模式；探讨
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
商业模式是企业利用自身资源，为客户提供商品获取利润的方案[1]。商业模式是保证企业竞争力的重要措施。为了提高我国石油企业在国际竞争中的地位，根据石油企业自身条件创新商业模式，促进其发展。
一、商业模式的构成要素
关于商业模式的构成要素及概念还没有统一的定义。我们分析商业模式的构成要素和概念是根据企业的特点进行定义的。本文中针对石油企业的特点，对石油企业商业模式的构成要素做以下分析。
价值主张：商业模式构成要素中的价值主张主要包括企业的目标群体和价值内涵。目标群体是根据市场分析确定的目标客户和市场。价值内涵是企业的产品和服务为客户创造的价值。
价值网络：业务范围是价值网络中的重要组成部分，企业对价值网络中的业务范围进行区分外包和内部完成。
价值维护：伙伴关系、管控模式以及预防机制是企业价值维护的重要组成因素。伙伴关系是对安排企业间产品以及信息流，企业如何建立合作关系实现共赢的关系。为了实现企业战略以及建立合理的治理模式，对自身的企业流程进行优化以提高管理能力的内容从属于管控模式。为了防止外部破坏，保证价值创造活动不扰，企业要为价值主张和价值网络进行预防机制。
价值实现：企业获得收入的方式以及管理成本的方式就是企业的收入模式和成本控制。
二、国内石油企业商业模式分析
1.环境分析。政策环境：石油企业是我国的国有企业，为了保证企业顺利运转，同时规范企业行为，为石油企业制定法律政策是为石油企业提供政策环境的基础。我国现有的对石油企业制定的法规政策主要是对石油资源管理、石油矿权转让、合作关系、税费以及安全等等问题[2]。
宏观经济：由于石油企业属于我国的国有企业，在我国国民经济中占有重要地位。而目前，我国石油企业还面临着国外的巨大竞争挑战，为了保证我国石油企业的顺利发展，加强国家宏观经济的政策扶持迫在眉睫。例如，我国在实行西部开发政策以促进西部石油企业的发展。我国近几年来，东部地区发展较为缓慢，中西部地区发展步伐得以加快。这就是为西部石油企业的发展提供了机会。随着油价的波动变化，以及外资的不断流入，这些对于我国石油的发展形成了障碍。从社会责任上看，石油企业缴纳的税费为当地的经济发展以及就业等问题承担了一定的责任。这就说明在宏观经济保护下石油企业得到发展的同时也为当地的经济带来的积极的影响。
客户环境：石油企业主要服务于我国的资源储备以及消费者，石油企业销售的终端是大量的零散客户。石油企业的客户环境也呈现良好趋势。例如，西部延长石油集团就和我国的中石油等建立的合作关系，其每年提供的石油最少达到了160万吨，这大大提高延长石油集团的销售量。因此良好的客户环境是保证石油企业销售业绩的保证。我国的石油企业在发展时要寻找最佳的合作者，为自身的发展创造良好的客户环境。
技术环境：石油所具有的隐蔽性和复杂性对开采的技术要求很高。对此，不仅要有较高的技术还要有先进的设备。在我国石油公司已经开始向综合多元化产业结构发展的今天，技术的提高是其产业结构转变的前提[3]。
2.价值分析。价值主张：我国石油企业的价值主张主要是从企业内部以及客户层面提出的，为了实现石油企业向外发展，石油企业要不断地寻找石油资源并且向综合性业务发展。我国石油企业的价值主张主要体现在以下几点：我国的石油价格开始趋于稳定，石油企业在市场上的地位也较为稳定，为了提高价值，走向国际市场是有效途径；石油企业的稳定发展必须要有稳定的石油资源，石油企业对石油资源的寻找要不仅早国内也要走向世界；由于石油是不可再生资源，因此，石油企业要扩展自己的业务，除了开采石油外，还可以发展新的能源业务，这也是石油企业走可持续发展道路的保证；由于石油企业的风险大，成本高，为了降低企业的经营风险，发展金融业能够给企业带来价值。对于一些石油资源并没有优势的企业来说，企业的技术创新以及营销策略能够给企业带来价值。
三、石油商业模式创新意见
企业的商业模式只有不断创新才能发挥其有效性，这是由企业商业模式的本质决定的。在分析我国石油企业现存的商业模式基础上，这里提出几点创新商业模式的意见。
在原有的合作关系上建立国外合伙伴合作关系，为我国石油企业提提供资金以及技术支持，为保证石油企业有更大的发展空间以及提高石油企业的竞争力。这是石油企业商业模式中的价值制支撑，是价值主张的保障。
实现石油企业信息化建设。石油企业要把财务、人力资源管理和客户关系管理信息化观念落实到企业的各个单位[4]。为了提高企业技术人员的水平，对企业技术人员加大培训，促进技术人员的整体水平。石油企业的信息化软件的选择应该和企业发展的实际情况相符合，避免造成够买的软件无法和企业设备相符而导致资金浪费。
四、结论
石油商业模式的创新和发展推动了石油企业的创新和发展，实现石油企业的可持续发展要求企业向多元化业务发展，实现油气并重，向国际化市场出发。
参考文献：
[1]张洁.产业与技术演化下企业商业模式创新动因及途径研究——基于机会-动机-能力框架的分析[A]＼＼南昌工程学院经济贸易学院，2012.管理创新、智能科技与经济发展研讨会论文集[C].南昌工程学院经济贸易学院，2012：5.
[2]杨锐，胡宇杰，王缉慈.“地方-全球”力量下地方产业集群升级——地方企业商业模式创新与地方能力[J].科学发展，2008（01）：97-105.
一、商业模式的定义
商业模式这一名词最早出现在1957年。但是直到20世纪90年代末，商业模式的研究才获得广泛的关注，这与互联网的发展和电子商务的兴起有着直接联系。彼得.德鲁克（1994）将商业模式称为组织的或公司的经营理论。迈克尔.拉帕（2004）认为，商业模式是指企业做生意的方法，是一个公司赖以生存的，能够为企业带来收益的模式。商业模式的表述虽然各有不同，但其最核心的内容却存在基本的一致性，是企业为自身、供应商、合作伙伴和客户创造价值的决定性来源。
二、波士顿矩阵模型
波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森于1970年首创的一种分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于解决如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业受益，是企业在激烈竞争中取胜的关键。
三、商业模式变革的类型
商业模式的变革有四种不同的类型，分别为商业模式创造、商业模式延伸、商业模式修正和商业模式终止。
1.商业模式创造。一个商业模式创意往往会经历几次修改后付诸实践。商业模式执行之前并没有相关工作实践或重复的标准化流程可以借鉴。与未来的客户，供应商，合作伙伴和竞争对手等相关的关键流程仍然是新兴的商业模式思想或假设，面临较大的挑战。
2.商业模式扩展。商业模式扩展意味着增加活动或扩大现有商业模式的核心方法。这是从一个模块到另一个模块的过渡，这一阶段的主要特点是增加活动。扩展的关键动机驱动是探索扩大现有业务机会和开发相关商业机会。
3.商业模式修正。商业模式修正意味着企业业务模块间的转变。修正意味着修改一个现有的商业模式，取而代之的是一个新的过程。修正意味着干预现有的过程，在不同的方向上探索替代现有业务经营的方式。
4.商业模式终止。商业模式终止是指放弃/拆卸过程。商业模式的终止意味着关闭营业场所或关闭整个公司。商业模式终止过程中可能面临终止抵抗和业主犹豫不决等困难。
四、波士顿矩阵中不同业务类型下的商业模式变革
企业需要根据业务自身的发展采取不同的应对措施。基于波士顿矩阵的视角，针对四种不同的业务类型，企业需要做出不同的商业模式变革，从而实现企业的整体良性发展。
1.问题产品—商业模式修正。问题产品指的是处于高增长率和低市场占有率象限内的产品群，一方面企业的活动系统存在着较大的市场机会和发展潜力，另一方企业在开拓市场和价值创造方面存在问题，对问题产品业务的活动系统改进方案，要求企业进行商业模式修正，干预现有的活动过程，扩展现有的支持业务快速发展的活动系统，同时，改变业务发展弱势方面的经营方式，并寻找新的经营方式。
2.明星产品—商业模式扩展。明星产品指的是处于高增长率、高市场占有率内的产品群，这类产品需要企业增加资源投入以发展成为现金牛产品。企业现有的经营方式适合此类业务的发展，整个活动系统运营良好。针对此类产品，企业需要进行商业模式扩展，增加和扩大现有商业模式中的核心活动和方法，开发相关商业机会，并在更广泛的领域内运行商业模式。
3.现金牛产品—商业模式修正。现金牛产品指的是处于低增长率和高市场占有率的产品群。现金牛产品是成熟市场的领导者，为明星产品的发展提供支持资金。但是，现金牛产品的市场份额的增长空间相对狭小，面临着过时以及竞争对手新商业模式的威胁。针对企业的现金牛业务单元，企业进行商业模式修正，它需要打破企业的商业模式惯性，进行根本的实践变化，利用新的市场机遇。
4.瘦狗产品——商业模式终止和商业模式创造。瘦狗产品指的是处于低增长率、低市场占有率的产品群，处于利润率低，负债比率高的保本或者亏损状态，无法给企业带来收益。此时企业需要对此业务单元，进行商业模式终止，打破一些抵抗因素和业主的犹豫不决。
对于终止后的瘦狗产品，业务单元内存在剩余资源，企业产品在退出市场时往往伴随着新业务的开发和产品创新的聚集。商业模式初始想法，往往经历若干次修改后才能付出实践。对此类全新业务，企业需要进行商业模式创造，对未来的客户、供应商等利益相关者进行初步的商业模式假设。在商业模式的初始过程执行时，企业要关注商业模式的变化，并根据商业环境变化进行不同的调整。
商业模式四个变革类型并不一定都是单独行动的，在很多情况下，需要多种商业模式类型的结合，在实际活动过程中，商业模式扩展和商业模式修正往往是企业在进行商业模式变化时综合使用的手段。
五、总结
企业面临不同业务单元时，不同的商业模式变革选择。管理者必须决定是否以及何时推出新的产品或新的商业机会，他们还必须决定如何扩大现存商业模式中的核心标准流程以支持公司的业务发展。企业在改变其商业模式时还必须识别那些给企业带来价值和利益的关键价值创造活动。此外，企业在进行商业模式变革时存在一些问题，比如企业具有商业模式惯性，往往会失去一些新技术和新市场的把握，不利于企业创新。所以，企业应该根据业务产品的发展以及外部市场环境的变化，适当进行业务单元商业模式变革，在企业外部环境的变化动态性和企业业务发展的稳定性之间建立一个平衡。
参考文献：
[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.
[2]Christoph Zott， Raphael Amit and Lorenzo Massa， The Business Model： Recent Developments and Future Research， Journal of Management， May 2011，1-25.
一、商业模式的内涵
目前,理论界对商业模式的定义有着不同的理解,Thomas(2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务,是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Rappa(2004)认为,商业模式就是确定公司在价值链中的有利位置,即“商业模式明确了一个公司开展什么样的有利活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴”。目前最为管理学界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定义,他们认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
本文基于对前人研究成果的总结,认为商业模式是某个特定商业主体为创造并让渡价值,把与之相关的价值因素进行整合而形成的一种构造体系。
二、商业模式构成要素研究综述
要理解纵向一体化战略的商业模式,必须先明确商业模式的构成要素,并在此基础上梳理出企业的价值逻辑。国内外学者根据各自对商业模式的理解,分别提出了商业模式的组成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)认为商业模式由六个功能要素组成,分别是价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。Afuah和Tucci(2003)则认为需要考虑参与者的价值创造,他们所描述的商业模式包括如下组成部分:顾客价值,范围,定价,收入来源,相关活动,执行,能力,持续性。
Osterwalder (2004) 在综合了各种概念共性的基础上,提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:(1)价值主张:即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;(2)消费者目标群体:即公司所瞄准的消费者群体;(3)分销渠道:即公司用来接触消费者的各种途径;(4)客户关系:即公司同其消费者群体之间所建立的联系;(5)价值配置:即资源和活动的配置;(6)核心能力:即公司执行其商业模式所需的能力和资格;(7)合作伙伴网络:即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络;(8)成本结构:即所使用的工具和方法的货币描述;(9)收入模型:即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
辽宁大学高闯教授通过对价值链的分析研究,认为在明确的外部假设条件、内部资源和能力( 企业被界定在某一产业内) 前提下,企业商业模式是企业价值链的一个函数,并可以将其看作是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效的制度安排的集合。
三、基于纵向一体化战略的商业模式构成要素的提出
本文把基于纵向一体化战略的商业模式形成体系分为四个部分(见图):
(一)制定商业模式的影响因素
包括企业经营理念、资源和核心能力、企业外部环境假设等,这部分是企业制定商业模式需要考虑的前提条件。
(二)商业模式的确定
这部分企业也确定采取纵向一体化战略的过程。
(三)商业模式的运行
纵向一体化战略通过具体的商业模式来细化,以便于有效运作。
(四)商业模式的更新
商业模式随着企业的发展需要升级,也必须体现出企业的竞争优势,这是商业模式通过评估反馈自我更新的过程。
本文主要研究商业模式的运行阶段,即纵向一体化战略的商业模式在企业内部的细化运行部分。本文又把这一阶段商业模式要素分为价值分析、价值主张、价值网络、价值传递、价值实现以及支撑体系六个部分,这六部分相互影响构成一个复杂的系统。而且该系统并不存在一个严格的递进顺序,本文用尾虚箭头只是表示存在一个可供分析的结构框架,下面将分别阐述。
价值分析。当企业初步考虑采取纵向一体化战略时,需要进行的第一个步骤是价值分析。即对企业所在的价值链(网)进行系统的分析和研究,探讨每个价值节点在整个价值系统中的重要程度和相互间的整合效应,从中寻找价值逻辑的创新点。企业要进行价值创新需要哪些战略性支撑资源,这些支撑资源是与价值系统相匹配的,有什么样的价值系统就应该需要什么样的资源配置,企业必须获得相应的战略性支撑资源,并且能够按照企业的想法来配置这些资源,这是企业确定产品和市场范围的前提条件。
价值主张。企业确定产品和市场范围之后,就要提出企业总体和内部成员的价值主张,首先要确定企业的客户,企业内部需要哪些成员来满足这些客户,然后构筑企业和客户间的客户服务系统,根据客户服务系统确定内部经营单元。纵向一体的目的不是对企业经营范围进行纵向分解,而是分析这些经营单元之间的关联性,探寻企业在实际运作中的优化组合。
价值网络。当企业提出了价值主张后,下一步就是确定价值网络,这包括成员关系形态、成员治理模式和成员经营单元运作。成员关系形态是指在纵向一体化战略中企业内部成员所分配资源和能力以及成员之间的相互关系,为使企业内部成员资源得到有效利用和成员之间能够协调和合作,企业就需要设置合理的成员治理模式。成员经营单元运作是指在兼顾合作的基础上如何发挥模块化的运作优势来实现最好的效益。
价值传递。在纵向一体战略中,价值传递是最重要的环节,这个环节直接决定了企业能否实现预期的目标。传统的视角更看重在价值链上某个价值节点上做文章,而系统整合更看重这些价值节点的整合效应,其中包括资源整合和理念整合,资源整合如产品流、收入流和信息流等,理念整合如管理层和员工对经营业务的认知等。企业内部成员需要通力合作,在不同的时期和不同的项目上,根据自己所担当的职责及时转换角色。管理模式体现的是站在企业整体的角度使企业高效运作的管理理念、管理工具和管理制度等。维护机制就是为防范价值链上的系统风险以及被他人模仿而做出的机制安排。
价值实现。纵向一体化战略商业模式的最后一个环节是价值实现。价值实现途径是企业实现产品出售并获取经济利益的途径,收入模式指的是企业获得收入的方式,成本模式指的是企业管理成本的模式,盈利模式指的是企业获取盈利的模式。企业的盈利不一定以主营业务为主,有时可以依托主营业务所创造的竞争优势,在与主营业务相关的其他业务中获得大部分盈利。
纵向一体化战略商业模式支撑体系。由于纵向一体化战略包含了较长的价值链,其商业模式中的要素也是相互影响,相互制约的。商业模式中的多重要素协同合作,才能发挥出纵向一体化战略的整体优势,而商业模式中很多内容体系对其有效运作有着至关重要的作用,包括企业文化人力资源、财务系统和企业资源系统等。比如企业文化中的客户服务理念、组织学习、彼此间的认同感等不仅影响了组织的运作,还影响到组织的进一步发展等。
四、结语
网络企业的估值困难
网络企业的投融资实践关注商业模式的企业价值测评功能，是因为面对蓬勃兴起的信息经济特别是网络企业，原有的企业价值测评方法遇到了难以解决的问题，需要有新的企业估值方法。商业模式的特点有助于解决这一问题。（一）企业价值测评的传统方法如何从当前情况出发，测算未来某一时间点的企业经济价值，是企业价值测评的核心问题。常用的方法大致有四种：收益评估法、实物期权法、资产基础法和市场比较法。（1）收益评估法。这是最基本的企业估值方法，认为企业价值可以通过企业未来收益和折现率的函数加以计量，其理论基础是关于资产性质的界定。费希尔（IrvingFisher）1906年提出资本价值是未来收入的折现值［4］（P199、364－367），并建立了现金流量折现模型，即DCF法。威廉斯（FrenchDanWilliams）把这一思想应用于资本市场，于1938年提出了股利折现模型（DDM），把企业价值看成未来全部股利的现值。［5］费尔萨姆（GeraldA．Feltham）和奥尔森（JamesA．Ohlson）以股利折现模型为基础，于1995年提出了基于账面价值和未来剩余收益的企业估价模型［6］，将企业价值表述为当前权益账面价值以及预期剩余收益的贴现值总和。这一估价模型得到普遍承认。（2）实物期权法。这种企业估值方法与金融期权理论相关，强调资本市场影响下的实物资产价值变化。该方法认为，投资项目现金流所创造的利润来自目前资产的使用和未来投资机会的选择。1973年，布莱克（FischerBlack）和斯科尔斯（MyronScholes）提出了B－S期权定价模型。［7］1974年默顿（RobertC．Merton）将公司权益看做一个看涨期权，据此分析公司贷款的风险。［8］1977年，迈尔斯（StewartC．Myers）将投资选择权定义为“实物期权”，即决策者拥有相机决策的权利。［9］之后，很多学者对投资决策中的各种期权特性进行分析，提出了不同的实物期权类型，用来描述不确定性条件下企业投资所蕴含的战略机会，以及未来项目投资可调整的选择权。［10］（P85－97）［11］（3）资产基础法。也称重置成本法，主要关注企业现有资产的成本价值。德沃斯特里克于1983年提出，价值是买者对标的物效用的感觉，效用以人们现在及将来占用物品所获得的利益来度量［12］，因此，企业价值受贡献原则和变现原则的综合影响。在产权交易的具体操作中，采用单项资产评估加总法，以现有资产的市场价值和账面价值为依据。这一方法的评估对象实际上是企业单项资产价值而不是企业价值，通常作为“调整账面价值法”的方法加以介绍。［13］（P15－30）（4）市场比较法。这种方法是根据资本市场上的公司股票价格来计算企业的价值。由于不同公司的股票价格难以直接比较，因此需要进行标准化处理和差异调整。当可比公司数量较大，且乘数和基本变量之间的关系较为稳定时，该方法有明显效用。［14］（P152－210）市场比较法的理论基础是有效市场理论，以资本市场的有效运作为前提［15］（P23－28），在实践中得到了广泛应用。上述企业价值测评方法的基本思路，是以企业运营状况为基础，对实物资产的运营效率及其在资本市场上的表现进行测量与评价。（二）初创网络企业的估值困难对于网络企业特别是初创网络企业来说，传统的企业估值方法遇到了困难。原因不仅在于企业没有上市，不能通过成熟的资本市场进行评价，而且在于企业没有运营效益甚至实物资产，能够展示给投资者的，既不是产品和服务、收入与利润，也不是客户与资源、设备和专利，往往只是一个商业计划书，以及为实现商业创意而努力的创业人员。然而，正是这种既无实物载体又未实际运行的企业蓝图和工作团队，可能蕴涵着极大的赢利发展空间，因而受到了风险投资者的青睐，需要进行价值评估。显然，传统的企业估值方法难以提供这种帮助。具体地看，收益评估法的使用有两个前提：企业持续经营和主营业务不变。只有处于相对成熟期的企业，才适合使用这种方法进行价值评估。初创的网络企业没有这个条件。实物期权法以实物资产的目前使用和未来机会为依据，通过现有资产价值和未来机会现值计算企业的价值［16］。而网络企业的实物资产非常少，而资源获取与利用的可能空间非常大，不能使用这种方法。资产基础法认为企业价值是各项资产价值的加总，对于缺乏实物资产的网络企业显然不适用。市场比较法通过参照企业的市场价值来确定被评估企业的价值，而网络企业的盈利思路特殊，初创时没有收入，因此难以使用此种方法进行企业估值。既然原有的企业估值方法都不适用，初创网络企业的价值评估就只能另辟蹊径，寻找新的方法。（三）初创网络企业的价值所在初创网络企业没有或者只有少量实物资产和收入，测评这种企业的价值时可以忽略不计，关键在于考察企业的商业创意及其实现可能性，即企业找到了什么样的市场发展新空间，有什么样的人在以什么方式为占领市场而努力。因此，对于初创网络企业来说，商业创意、创业团队和协作方式是企业价值测评的重点。（1）商业创意价值。熊彼特早就指出，产品、技术、市场、原料、组织等方面的创新，有可能导致生产函数重组，使经济形态发生本质变化。［17］商业创意的价值在于，通过提出资源配置的新思想、新办法、新途径，能够促进要素资源的优化配置，获得别人难以获得的生产经营收益。也就是说，经济效益提升并非一定需要加大资源投入，还可以通过改变资源配置方式加以实现，这是知识所特有的商业价值。因此，商业创意是初创网络企业价值的第一要素。（2）创业团队价值。商业创意要付诸实践，就必须进行资源整合。但创意者自己的资源是有限的，需要其他资源所有者的支持与合作。在缺乏融资抵押物又难以保证预期收益的情况下，只有重视创意价值并愿意与创意者共担风险的人，才会为此进行资源投入，创业团队由此产生。对于商业创意的认同以及相互之间的信任与协作，是创业团队的特征，也是商业创意赖以实现的必要条件。因此，创业团队状况是初创网络企业价值的第二要素。（3）协作方式价值。商业创意与创业团队相结合，使创业活动成为现实。在此过程中，创业目标追求、资源投入程度和分工协作方式是评价创业活动状况的主要依据。在初创网络企业中，具有什么样的特殊经营思路，吸引了什么样的人为此而努力，努力到了什么样的程度，特别是创业团队成员为此投入了什么样的资源，是否形成了比较稳定的分工协作秩序和权益配置规则，直接影响着商业创意的实践效果。因此，创业活动的协作方式和运行结构是初创网络企业价值的第三要素。（四）初创网络企业的定价实践初创网络企业的特殊价值需要相应的展示方式，才能把价值信号传递给投资者，获得投资者的理解、认可和支持。经营者展示企业价值的方式和投资者测评企业价值的方式，是同一件事情的两个方面，共同推动着企业定价实践与定价方法的发展。从实际情况看，网络初创企业展示价值的典型方式是“讲故事”，即创业者向投资者生动地描述企业的经营前景和发展空间。由于是讲故事，因此不乏想象成分和渲染技巧，通过具有感染力的表述方式来影响投资者。但作为一种经济行为，关于企业的故事不能随便讲，要建立在理性预测的基础上。只有这样，才能说服和吸引投资者进行投资。在网络企业投融资实践的基础上，通过创业者和投资者之间的互动与磨合，逐渐形成了一套特殊的“故事”讲法，包括故事的内容和形式、资料的来源与检验、人物的考察与沟通等。这是“描述企业创造价值过程的语言”，能够帮助创业者向投资者解释企业创造利润的方式和前景，帮助投资者理解和评估新创企业未来赢利的能力和价值。正是这套特殊的语言体系，构成了商业模式的内容结构和作用基础。2002年，美国学者马格里塔（JoanMagretta）发表文章，专门探讨了商业模式的企业价值测评功能。他指出：对于网络初创企业来说，传统企业价值评估的依据如产品、服务、设备、技术、制度等都不重要；创业者在没有实物资产和实际用户的情况下，仅凭一个有吸引力的商业计划书就可以获得上千万元的风险投资。之所以如此，是因为这个商业计划书提供了一个有吸引力的商业模式，可以预期某个不确定未来的企业盈利状况。［18］也就是说，在初创网络企业的投融资活动中，商业模式作为一个专业术语，以其内容结构提供了企业价值的测评框架，为创业者和投资者之间的合作搭建了沟通平台。
商业模式的内容结构
商业模式对于企业价值的测评框架，通过一系列价值要素的提取和刻画体现出来，由此形成商业模式的内容结构。（一）关于商业模式内容结构的探讨在1996年之前，商业模式只是作为一个约定俗成的术语被使用，直到霍罗威茨（A．S．Horowitz）把这一概念定义为商业活动的运行结构，认为这一结构由价格、产品、分销、组织和技术五个方面的因素构成。［19］威斯乔（AlbertJ．Viscio）和帕斯特纳克（BruceA．Pasternack）同样把商业模式理解为商业活动的体系结构，但强调另外五种要素，即企业的核心观点、经营单元、产品服务、企业治理及系统关联。上述两种概念界定都试图通过分析生产经营活动的基本要素和运行结构，寻找企业经营效益和竞争优势的来源。［20］1998年到2002年，商业模式探讨的内容围绕互联网企业展开。这一阶段的代表人物蒂墨斯（PaulTimmers）认为，商业模式包括三方面含义：（1）产品流、信息流和服务流的组合体；（2）各利益相关者的价值诉求；（3）企业的收入来源。与此相似，哈梅尔（GaryHamel）认为，商业模式包含四方面内容：核心战略、战略资源、客户和价值网络。［21］（P59－118）这些界定的特点在于，把商业模式内容由企业内部因素拓展为企业内外部因素的衔接，关注利益相关者互动对于企业效益的影响。［22］显然，这正是网络企业运行方式的特点。2003年之后，网络泡沫的破灭引发了人们对于其商业模式的反思。学者们试图通过对网络企业与一般企业的比较，进一步寻找企业价值实现的深层机理。2005年，奥斯特沃尔德（Alex－anderOsterwalder）提出，产品服务、客户关系、基础设施和财务状况是商业模式的四大模块，分别由价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、关键业务、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个要素构成，不同要素及要素之间的协同状况决定企业价值。［23］2008年，中国学者原磊提出“3－4－8”模型，即把商业模式分为三个层次、四个部分、八个要素。一是价值层，二是单元层，三是要素层。单元层包括四个组成部分：价值主张、价值网络、价值维护及价值实现。八个要素分别是：目标客户、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。［24］这些观点的相似之处在于，以企业价值主张为原点，把价值实现的不同环节与不同利益相关者的作用结合起来，说明企业价值的来源和实现机理。由此可见，关于商业模式内容结构的探讨，在分析生产经营要素之间关系的基础上，逐步深入到关注企业价值主张的实现机理，强调利益相关者之间互动方式对于企业价值实现的重要意义。（二）商业模式的企业估值功能结构在关于商业模式的探讨中，奥斯特沃尔德的意见具有广泛影响。他从2002年开始到2007年，连续发表六篇论文，对商业模式的功能结构、形成发展、设计实施进行了全面分析。以此为基础，结合其他研究成果，对商业模式的估值功能进行分析，可以建立如下功能结构示意图（见图1）。图1由五个基本模块构成：价值主张、产品服务、目标客户、合作伙伴和企业价值。其中价值主张是初始动力，以商业创意与核心团队为基础，通过产品服务的生产经营活动加以实现，最终以成本收入结构决定企业价值。在此过程中，合作伙伴以其资源投入来影响企业的经营成本，目标客户以其市场地位影响企业的收入来源。从价值主张到价值状况的影响路径，体现了企业价值的实现机理。五大模块中包含十大要素，即商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、业务流程、分销渠道、客户关系、成本结构、收入模式。十大要素以商业创意对于核心团队的推动为原点，根据产品服务的生产经营要求，依托合作伙伴和目标客户的支持，建立企业基础设施和业务活动流程。在此过程中，合作伙伴和目标客户的支持作用，并非以产品服务的生产设施和业务流程为基础，而是以商业创意所推动的核心团队为基础。通过分析利益相关者如何依托创业团队建立商业创意的实现体系，考察这一体系的实际运行状况，能够对初创企业的发展潜力和价值前景做出评价。由于商业创意作为资源整合方式的创新是一种特殊的知识和能力，因此，以商业创意为企业价值的最终来源，体现了知识经济的特征。而互联网经济以及网络企业的兴起，是知识经济和知识型企业的典型体现，因此，商业模式所具有的企业估值功能，在网络企业的价值分析和测评中得到集中体现。
商业模式估值功能的发挥
商业模式的企业估值功能不仅是理论推断，而且是商业现实。1998年到2000年，美国纳斯达克指数由2000点迅速攀升至5000点，与网络企业的集中上市密切相关。在这一过程中，商业模式的企业估值功能得到了充分发挥。关于商业模式内容结构的企业估值功能，以及这一功能结构的合理性与有效性，可以通过典型案例加以说明。（一）案例企业的基本情况为了考察商业模式的企业估值功能和内容结构，本文依照四个标准选择案例企业：（1）企业曾经获得过外部投资；（2）企业融资过程的资料披露较为详细；（3）聚焦但不局限于互联网行业；（4）以初创企业为考察重点。（二）案例企业的财务与资产状况上述企业的成功融资很难用传统企业价值测评方法加以解释。因为按照传统方法，财务状况和实物资产是企业估值的主要依据。但案例企业获取风险投资时，大多处于起步阶段，财务状况和实物资产结构大都不好，也就是说，如果仅从财务和实物资产角度进行考察，上述案例企业的经营状况并不好，很难看到投资价值。（三）案例企业的价值测评依据但是利用商业模式的分析框架进行考察，案例企业的投资价值是明显的。从上述五个方面入手，可以对案例企业的潜在价值进行分析和测算。例如，在考察商业创意特点和工作团队状况的基础上，以互联网用户的增长率为依据，结合广告商的诉求，能够大致测算雅虎、搜狐、新浪在未来某一时段的成本收入；以旅游人群的分类与增长为基础，结合旅游服务企业的诉求，能够大致测算携程与如家的未来赢利能力。因此，商业模式的企业估值功能，为创业者和投资者测评企业价值提供了共同依据，促成了双方在投融资方面的合作共赢。案例企业所具有的赢利能力，对于投资者具有很大的吸引力。
结论与探讨
总结上述探讨，得到如下结论：（1）关于商业模式的探讨与网络企业的投融资需求密切相关，提供了企业价值评估的特殊思路和概念框架，为网络企业创业者与投资者之间的合作建立了沟通平台。在企业实践中，这种沟通以商业计划书和“讲故事”的方式进行；在学术探讨中，沟通中使用的这种话语体系，成为商业模式研究的资料来源和依托。（2）商业模式研究的关注重点是企业生产经营活动中各基本要素的衔接方式和运行结构，以及不同衔接方式和运行结构对于企业价值实现能力的影响。与其他企业能力研究的区别在于，商业模式研究把企业运行方式和商业创意、内外部利益相关者之间的互动结合进行起来考察，以此分析企业的发展潜力和未来价值。（3）与这一分析思路相适应，企业的价值主张、产品服务、合作伙伴、目标客户，以及四者之间关系对于企业价值的影响方式，被界定为商业模式的基本结构。在这种结构中，企业的商业创意、核心团队、主要资源、关键业务、基础设施、流程结构、分销渠道、客户关系、成本结构、收入来源成为衡量企业价值的主要指标，其中，商业创意具有本源地位。（4）商业模式的企业价值分析思路体现了知识经济条件下企业能力的特点和发展规律，即企业主要不是依靠加大资源投入规模，而是依靠改进资源配置方式来提高经济效益。在这种情况下，关于资源配置的知识是企业发展的关键所在。因此，一个缺乏资金设备和流程结构的初创网络企业，仍然可能具有很大价值。这种价值只能利用商业模式加以测评。上述结论引发了对于商业模式研究的进一步思考。从目前情况看，关于商业模式的探讨主要从逻辑角度展开，围绕企业价值实现的经济逻辑和技术途径进行分析和综合，采用的方法包括文献整理、理论推导和扎根研究。由于不同研究的视角不同，得到的结论也有很大差异。如何把理论研究与具体实践结合起来，在恰当的理论前提基础上进行逻辑推导，并对逻辑推导的结论进行实践检验，是商业模式研究需要解决的一个根本问题。本文对商业模式的功能结构进行了探讨，但探讨的深度还远远不够。从理论上看，关于商业模式功能结构的分析还比较粗糙，没有阐明从商业模式角度建立企业价值评估的具体方法。从实践上看，对于商业模式的功能结构仅用典型案例进行了框架式说明，尚未全面深入地加以展开，也缺乏成功案例与失败案例的对比分析。对于上述问题需要收集更多材料加以进一步研究。
作者：秦志华 王永海
【关键词】异地开发区；商业模式；跨域合作
【中图分类号】F424.5 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X(2012)05-0131-04
开发区从20世纪80年代初是经济体制改革的先行“试验田”，十年后成为招商引资的最重要平台，目前各类开发区仍然是长三角区域产出最高、动力最强的组成部分。但随着土地空间减小及产业结构调整，长三角开发区原先以要素聚集和数量扩张为特征的发展方式已经面临瓶颈。按照全面、协调、可持续的科学发展观要求，加强区域战略合作，实现资源共享、优势互补、互利共赢，已成为区域相关经济主体提升自身经济实力和核心竞争力的重要措施。《国务院关于进一步推进长江三角洲地区改革开放和经济社会发展的指导意见》在其有关“继续推进重大改革试验”的众多表述中提出了“有序推动异地联合兴办开发区”。2010年6月，国家发改委正式下发《国务院关于长江三角洲地区区域规划的批复》，该区域规划再次强调“研究制定互利共赢的财政政策，有序推动异地联合兴办开发区”。异地联合兴办开发区的实践能否成功，很大程度上取决于政府间合作的商业模式能否保证双方的利益。
一、政府合作领域中商业模式的理念
商业模式概念最早出现在信息管理领域。20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。比如，马格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。实际上，无论是否涉及商业领域，任何一个组织都存在着商业模式问题。长三角区域合作是特定区域内具有不同利益的子区域之间的合作。他们作为不同的利益主体在合作的过程中会表现出竞争和冲突的一面，但是在面临资源约束的环境中，又迫使他们不得不进行相互合作、相互依存，以便减少资源稀缺对经济发展的约束。异地开发区的探索与尝试，实际上是基于价值活动的商业创新。跨域合作中不同的利益主体在分析价值活动链的运作规律的基础上，把关注的焦点放在价值活动的定位、创造与实现上。
从价值链的角度来看，不同的合作主体都应在价值活动的链条上明确自己定位，让自己专注于价值链上的某些活动，而将其余活动外包给合作伙伴。商业模式的创新除了价值链的分工以外，还包括重组价值链和构造独特的价值活动体系的内容。构造独特价值活动体系的目的是使得合作联盟寻找到竞争优势，持续获得的价值。从资源利用的角度来看，长三角跨域合作需要从商业模式创新的角度，挖掘和利用新资源，或是创造性地利用现有资源的潜在价值，建立起具有竞争优势的联盟。由于价值链涵盖了相关利益主体能够涉及的所有价值活动，因此，这种基于价值链的商业模式创新能够直观、清晰、全面地进行理论解释。不同利益主体可以通过对价值链上价值活动进行细分，清晰地识别出自身价值活动的优劣势，然后对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新，最终实现有效的商业模式创新。
笔者在比较借鉴James Richardson(2005)对商业模式理解的基础上，提出同样适用于政府合作的商业模式框架。表－1分别从企业视角和政府视角诠释商业模式。
二、异地联合建设开发区商业模式的创新实践
(一)均衡发展型挂钩合作
江苏省为了转变发展方式，优化资源配置，实现苏南苏北的均衡发展，实施了南北挂钩合作战略。苏南在帮扶苏北发展的形式上不断探索创新，项目成群、集约发展的两地“园园挂钩”已被证明是比较成功的做法。在区域内异地联合共办开发区，可以打破行政区划疆界，以项目为纽带，创新异地联合体制，为长三角加快产业结构的重大调整和产业转移的空间布局起到重要的导向作用。江苏省在借鉴中国与新加坡合作开发苏州工业园区的成功模式的基础上，在沿江开发战略的指导下，于2003年首次试行开发区“异地联办”模式。江苏无锡的江阴和泰州的靖江按“优势互补、共同发展、市场运作、各得其实”原则，首度实现省内跨域合作共建“江阴开发区靖江园区”。该园区总规划60平方公里。双方合资成立开发区投资有限公司，首期注册资金1亿元，由江阴出资90％、靖江出资10％，在管理体制上他们实行了“行政混血”的办法，“投资、管理以江阴为主，土地、劳动力和环境配套以靖江为主”。这是一场被称之为“历史上没有，文件上没有，领导讲话中没有”的大胆探索，走出了促进区域协调发展的重要一步。作为先导区和示范区，园区在项目审批、财税扶持、用地政策和港口开放等八个方面给予了政策优惠，享有省辖市的项目管理权限。而且江阴市、靖江市在10年内都不从园区内分区投资收益，10年后投资收益两市对半分成，设立一级财政、一级金库、计划单立，收益上缴江苏省财政统一监管，全部用于园区滚动开发。这样的合作管理模式是在更高级政府的支持下的创新，具有一定强制性。
目前江苏在全省范围内试点，让苏南和苏北合作共建10个省级开发区。具体思路是，在苏北10个现有省级开发区内，单独划出一块土地，由苏南苏北的开发区合作共建。这块共建土地由南北双方共同出资成立开发公司来管理，实际运作中由苏南的开发区负责规划、招商等工作，共建土地的收益按照双方的股本构成分配。
摘 要：基于商业模式创新中介效应，依据全国314家企业问卷调查的样本数据，运用多元线性回归方法，考量网络嵌入性、商业模式创新和企业竞争优势之间关系，结果发现：关系嵌入性、结构嵌入性与竞争优势均有显著的正向关系；商业模式创新在关系嵌入性、结构嵌入性与企业竞争优势的关系中起着中介作用。鉴此，企业应注重构建不同形式的网络嵌入，推动商业模式的调整与变革，以提高企业竞争优势。关键词： 网络嵌入性；关系嵌入性；结构嵌入性；商业模式创新；企业竞争优势中图分类号：F272
文献标识码： A
文章编号：1003-7217（2016）05-0108-07一、 引 言虽然企业可通过构建网络关系获取各种资源和能力来提升竞争优势已得到众多学者和企业家的普遍认可，然而，对于到底应以何种方式嵌入网络来强化竞争优势仍是困扰多数中国企业的难题，同时，相关的深入研究还比较缺乏[1]。一方面，以往研究多数选取从关系嵌入性或者结构嵌入性进行单视角研究，综合考虑网络嵌入性两方面联合作用的研究非常有限[2]，从而难以深入、系统的研究网络嵌入整体；另一方面，除少数特例外，多数学者忽略了对企业网络与竞争优势间中介机制的剖析，现有研究基本上仅识别出知识获取为主要的中介变量[3]。因此，研究网络嵌入整体对企业竞争优势的作用机制仍有待通过更多实证检验予以探讨阐释。网络嵌入性的本质是价值性的资源，那么如何将资源转化为企业竞争优势？本研究借鉴Teece等人提出的动态能力理论的逻辑，认为企业为获取持续的竞争优势，一方面需要异质性的资源，另一面方则更需要对资源配置利用，而商业模式创新就是企业实现内外部资源的重组与优化的重要的新途径。网络嵌入性降低了企业获取异质性资源的难度和成本，为商业模式创新提供外溢资源支撑和成本优势，而商业模式创新是对企业内外部资源能力的重新组合配置，并使得企业嵌入于网络中，为实现各种资源能力价值提供了应用情境[4]。网络嵌入性和商业模式创新在联结内外部资源能力、重塑价值主张和实现整体价值协同等方面都存在着很大程度的关联性[3]。因此，从商业模式创新的视角出发，探讨网络嵌入性与企业竞争优势间的关系已具备一定的理论与实证基础，但其中的机理尚缺乏足够的实证加以深入分析。基于此，本文将整合企业网络视角和商业模式创新视角，探索网络嵌入性、商业模式创新与企业竞争优势三者之间的作用机制。本研究做出了以下的理论贡献：首先，综合考虑了网络嵌入整体（包括关系嵌入性和结构嵌入性）对企业竞争优势的影响作用，深化和完善了网络嵌入机制在战略管理领域的研究；其次，实证检验了网络嵌入性与商业模式创新的关系，拓展了商业模式创新的影响因素研究；最后，构建了网络嵌入性-商业模式创新-竞争优势的概念模型，补充和完善了对网络嵌入性与竞争优势间中介路径研究。二、理论背景与研究假设（一）网络嵌入性与竞争优势的关系网络嵌入性是指由于以往的交往而在企业内部或企业间形成的稳定和日常化的联系[5]，本文对网络嵌入性维度划分沿用结构嵌入性与关系嵌入性的经典分析框架，分别探讨关系嵌入性和结构嵌入性如何影响竞争优势。1.关系嵌入性与竞争优势的关系。关系嵌入性指交易双方相互理解、信任和承诺的程度，关注行动主体间直接联系形成的二元交易关系，可通过三个特征维度刻画：信任、信息共享和共同解决问题[6]。企业通过关系性嵌入可以获取可利用战略性资源，为企业提供关系租金，从而获取持续的竞争优势。首先，基于合作伙伴间的相互信任，使得网络内互补性资源的深度交换和利用的可能性增加，企业在合作中更愿意承担风险；其次，信息共享使企业可能获取超过合同协议规定的显性知识和隐性知识，有利于新知识、新技术及新创意等价值性信息传播推广，降低了企业交易成本；最后，组织间共同解决问题的实践经历为彼此提供一个近距离观察和实践的学习平台，加深了彼此信任，提高了运营效率[7]。因此，本文提出以下假设：H1-1：企业间信任对企业竞争优势有显著的正向影响；H1-2： 企业间信息共享对企业竞争优势有显著的正向影响；H1-3 ：企业间共同解决问题对企业竞争优势有显著的正向影响。2.结构嵌入性与竞争优势的关系。结构嵌入性主要关注的是企业在整个网络结构中的位置，用网络密度和网络中心性两个维度加以刻画[8]。网络密度是指行为主体之间的直接联系占所有可能联结的比例，反映了整体网络结构的疏密程度[9]。学术界关于网络密度如何影响企业绩效存在一定分歧。一方面，以Coleman为代表的学者们认为稠密网络有利于提升企业竞争优势，稠密网络至少能产生三方面优势：提升价值性资源的可获得性、促进资源共享和信任、产生声誉效应从而减少监督成本等；另一方面，依据Burt“结构洞”理论，部分学者认为稠密网络限制了从外部搜寻资源信息的开放性，容易产生集体盲区行为，而稀疏的网络能有效减少信息冗余性，为企业获取异质性信息和资源提供了渠道，从而更利于促进企业绩效。然而，一系列的研究表明，虽然稀疏的网络结构可以带来一定的异质性资源和信息，但通常获取这种资源的机会是不可持续的[10]，企业间由于联系弱化缺乏信任与保障，难以实现深度的资源的分享和合作，共同的价值创造和创新较难实现，不管是在稠密的网络还是稀疏网络中，推动企业创新和发展的主要推动力还是稠密网络带来的效应。因此本研究倾向于稠密网络有利于企业创新的实现。多数学者认为企业在网络中占据中心位置有利于提升绩效。网络中心位置意味着企业处于优势性的资源被需求者地位，拥有对其他节点资源流动的强控制力，具备更多的知识信息交流机会[11]；同时，处于网络中心位置的企业因具备良好的关系和强大谈判能力而更容易协调资源，故具有决策时机、战略控制和推荐优势，是企业竞争优势的独特来源。因此，本文提出以下假设：H2-1：网络密度对企业竞争优势有显著的正向影响；H2-2：位置中心性对企业竞争优势有显著的正向影响。（二）网络嵌入性与商业模式创新的关系1.关系嵌入性与商业模式创新。首先，商业模式在某种意义上来说，是企业与相关的合作伙伴用来表达共同价值观的载体，在推进商业模式创新的过程中，组织间信任关系成为调节利益冲突的剂[12]；其次，组织间信息共享是实现商业模式创新的有效途径，企业可以通过积极搜寻获取组织边界之外的创新资源，通过整合供应商、顾客以及其他合作企业或个人的技术、发明、创意、知识等，提炼出客户尚未被满足的价值需求，为商业模式创新提供外溢性的知识支撑[13]；最后，企业间基于共同解决问题的合作性沟通的态度，也是企业相互学习的过程。基于上述分析，本文提出以下假设：H3-1：企业间信任程度对商业模式创新有显著的正向影响；H3-2：企业间信息共享对商业模式创新有显著的正向影响；H3-3：企业间共同解决问题对商业模式创新有显著的正向影响。2.结构嵌入性与商业模式创新。一方面，稠密的网络结构意味着企业间存在着较多相互联系和信息共享规则，加快了网络内资源信息流动，有利于商业模式创新决策和行动效率的提升；另一方面，处于网络中心位置的企业往往意味着具有较强的伙伴选择能力，可以及时准确的选择优秀的合作伙伴，并更有可能从合作伙伴中获取商业模式创新的关键资源[14]。因此，本文提出以下假设： H4-1：网络密度对商业模式创新有显著的正向影响；H4-2：网络中心性对商业模式创新有显著的正向影响。（三）商业模式创新与竞争优势的关系企业通过商业模式创新获取持续的竞争优势成为一种新趋势，主要有以下原因：第一，商业模式创新是为了提供更好的顾客体验价值，实现新的价值传递和创造[15]。顾客的超预期的体验能有效的刺激顾客再次购买的欲望[16]，这必然会提升企业的认可度；第二，商业模式创新依赖于对组织内外资源的有效组合配置。这不但保障了商业模式变革的成功实施，同时也对资源要素和结构的配置与重构产生了协同效应，降低了企业运营成本和资源管理成本；第三，商业模式创新构建了竞争壁垒，商业模式创新作为一种系统性的创新活动，需要对组织结构、管理模式等多方面进行全面的变革和调整，使得竞争对手难以在短时间内实现简单的模仿与跟进，提升企业竞争力。因此，本文提出以下假设：H5：商业模式创新对企业竞争优势有显著的正向影响。（四）商业模式创新的中介作用商业模式创新是对企业内外部资源的重组与优化，以创新的经营逻辑完善企业价值创造的过程，其起点是企业边界内外资源的流动和交换，终点是企业获取的竞争优势[17]。Wincent指出企业通过构建网络关系型商业模式，可以获取丰厚的收益进而增强企业竞争力[18]；Rogerio等以Metallurgy 公司作为案例研究对象，构架了创新网络-商业模式-战略目标的概念模型[19]。企业通过网络嵌入机制，降低了获取异质性资源的难度和成本，为商业模式创新提供外溢资源支撑，有利于资源要素和结构的配置与重构，进而有效的提升了企业竞争优势。因此，本文提出以下假设：H6-1：商业模式创新对企业间信任-竞争优势间起了中介作用；H6-2：商业模式创新对企业间信息共享-竞争优势间起了中介作用；H6-3：商业模式创新对企业间共同解决问题-竞争优势间起了中介作用。H7-1：商业模式创新对网络密度-竞争优势间起了中介作用；H7-2 ：商业模式创新对网络中心性-竞争优势间起了中介作用。基于上述理论分析和研究假设，本研究的概念模型构建如图1所示。三、研究设计（一）研究方法与数据收集本研究通过问卷调查收集数据，采用描述性统计、信度与效度检验、相关分析、多元回归分析等分析方法对有效问卷数据进行统计分析。在正式调研前，进行了初始问卷的小样本预测，并分析了变量测度的有效性，然后以此为基础再收集第二次大样本数据。通过两次问卷的发放，本研究共回收有效样本334份，样本基本特征的分布如表1所示。（二）变量测度由于涉及的变量大多难以客观良好测量，故采用5点Liket量表来测量，5代表非常同意，4代表同意，3代表一般，2代表不同意，1代表非常不同意。1.自变量。（1）关系嵌入性。主要借鉴了McEvily&Marcus[20]，Gulati &Sytch[6]等学者的研究，其中信任子维度从商谈时实事求是、信守承诺、误导行为、利用弱点谋求收益等角度设计了4个题项；信息共享子维度从信息交换内容、主动提醒存在问题、提供彼此所需信息、分享未来发展计划等角度设计了4个题项；共同解决问题子维度从共同负责完成任务、相互帮助解决问题、共同协作克服苦难等角度设计了3个题项。（2）结构嵌入性。将结构嵌入拆分为两个子维度，网络密度和网络中心性。网络密度参考Burt [21]，李志刚等[22]量表，使用与顾客、供应商、竞争者、科研机构、政府机构、金融机构和中介机构等联系的频繁程度来测度，共7个测量题项；网络中心性参考Powell[23]等研究，从合作企业联系建设需经过贵公司、使用网络新知识解决问题、网络内流动的知识和网络联系稳固性等角度设计了共4个题项。2.中介变量。主要参考Zott和Amit[15]对新颖型商业模式设计测度，并借鉴郭海[24]提出的商业模式创新的量表，采用9个题项进行测量。具体包括为顾客提供价值更高的产品或服务、引入大量的、多样化合作伙伴、创新合作方式、创新交易方式、引入新思想、新方法和新商品、引入新的运作流程、惯例和规范、商业模式的开拓者角色及商业模式新颖度等。3.因变量。竞争优势从6个方面进行测度：以较低的成本为客户提品或服务；为客户提供多功能、高性能的产品或服务；以更加快速、有效的方式执行操作流程；能灵活地适应快速变化的市场，并更快地做出反应；重视客户的需求；市场份额增长更快等题项。 4.控制变量。为了控制外生差异，本研究选取产业类型、企业性质、企业年龄和企业规模等4个控制变量。产业类型分为一般制造业、服务业和高新制造业，分别赋值1、2、3；企业性质将其分为国有、民营、三资、集体和其他5类，分别赋值1、2、3、4、5；企业规模用企业员工人数来区分，员工人数越多企业规模越大，对应数值也越大，1代表员工人数为100～200人，2代表员工人数为201～500人，3代表员工人数为501～1000人，4代表员工人数为1001～2000人，5代表员工人数2001人以上；企业年龄为企业自成立起到2015年为止所经历的年数。四、实证分析（一）信度和效度分析首先利用SPSS13.0进行探索性因子分析，实证结果汇总如表2所示。对各变量进行样本充分性KMO测试系数检验和Bartlett球体检，结果表明所有变量的KMO>0.7，且Bartlett统计值显著异于0要求，适合进一步做因子分析；对各变量进行主成分分析，根据特征根大于1，最大因子载荷大于0.4的要求提取相应因子，结构嵌入性变量测度量表中题项14“贵公司与竞争者建立了紧密联系”和题项15“贵公司与科研机构建立了紧密联系”出现了横跨因子现象，故将其删除。修正后所有变量测度题项均能按预期归入到某一因子，且各因子载荷均大于0.5，变量的累计解释变差率最低为62.37%。以上分析表明新量表设计合理，具有良好的内部一致性。然后，采用LISREL8.73进行验证性因子分析，实证结果如表3所示。各变量的均达到χ2/ df 0.9；CFI>0.9；IFI>0.9；GFI>0.9的可接受标准。因此，各变量的量表拟合情况较好，其效度通过检验。综上所述，本研究设计的问卷科学有效，可以用来检测研究的概念模型。（二）相关性分析对各变量间关系进行相关性分析，实证检验的结果初步验证了上文提出的假设，接下来将采用回归分析对变量间关系做更精确的检验。（由于版面问题，具体结果未能呈现，如有需要，请联系作者）。（三）回归分析1.网络嵌入性对竞争优势的回归分析。运用SPSS13.0进行回归分析，步骤如表4中模型1～模型4所示。模型1检验控制变量对因变量竞争优势的解释作用；模型2检验关系嵌入性与竞争优势间关系，结果表明两者间存在显著的正向关系：信任显著的正向影响竞争优势（β=0.209，p
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本文作者：张乐乐张林工作单位：广西师范大学
商业模式的构成要素
认为一个完成的商业模式应当包括消费者，顾客，联盟，供应商，产品，信息和现金流等六个要素。AltandZimmerman（2001）认为商业模式应该包括使命，结构、流程、收入、技术、法律。Afuah和Tucci（2005）则认为商业模式包括了客户、价值、范围、定价、收入来源、连接活动、实施、能力、可持续发展等方面。OsterwalderandPigneur（2005）认为，商业模式的构成要素主要从收入、产品，商业主体和网络，市场细分等三个方面来体现。MarkJohnson认为构成商业模式包括了客户价值主张﹑资源和生产过程﹑盈利模式三个主要因素。Shafer等（2005）认为商业模式由价值网络融入、战略选择、创造价值、瓜分价值这四个部分共同构成。ZhenyaLindgardt和MartinReeves等（2009）认为，商业模式囊括了价值定位和业务模式两个基本部分。Mahadevan（2000）则认为商业模式是企业与其事业伙伴，将商业模式看做是一种在新经济背景下，进行价值创新的模式，是企业或者商业系统进行价值创造的一种逻辑范式。是买卖双方之间的三种“流”，即价值流、收益流和物流的交集。Hamel（2000）将商顾客界面、核心战略、战略资源和价值网络是构成商业模式的四大要素。Lee（2001）认为商业模式的构成要素包括成本、收入、价值创造战略等三种模型。
商业模式研究的理论基础
AmitandZott（2001）把价值链理论作为商业模式研究的理论基础，依据价值链的概念和扩展的价值体系，把商业模式看做一个整体，这个整体又是通过对多种资源进行整合来实现企业的价值创造。价值链理论涉及到企业所有的价值创造活动，因而企业可以借此对价值链上各环节所涉及的价值创造活动进行细分、选择和定位，以及对企业内外部价值活动进行优化设计、重组、整合，以实现企业在商业模式上的创新，最终帮助企业持续获利。但价值链理论又与企业的资源论是密不可分的，因为价值链理论将企业看成是一个整体的活动体系，价值链各项活动的完成，都需要相应资源作支持。而资源论从企业内部的角度揭示了了企业获得竞争优势和赢得超额利润的源泉。商业模式与企业战略之间的关系是学者们研究的重要领域。由于商业模式概念是一个包含企业在内的更广泛的价值创造网络，因此，其理论基础离不开战略网络理论。Jarillo（1988）在《战略管理》上发表了题为“战略网络”的论文，提出了战略网络的概念，认为战略网络是一种关系网络，是企业获取生存和发展所需资源和知识的关键渠道，是“企业竞争优势之源”。Yip（2004）基于战略定位理论（波特1985，波特1996），指出战略是影响企业经营活动，决定企业竞争优势的重要因素，因而与商业模式紧密相连。Tmimers（1998）认为企业的营销模式包括商业模式与市场战略，因而商业模式隶属于营销模式。Chesbrough和Rosenbloom（2000）从认为成功的商业模式必须能够创造价值；区隔市场；定义价值链结构；估计成本结构与价值潜力；为公司在价值网络中寻求定位并形成竞争战略。Amit和Zott（2001）则基于交易成本理论，通过对企业与与上、下游交易活动的观察，提出商业模式是用来开发事业机会、创造价值的内容、结构与治理架构。威廉姆斯（1985）和Thorelli（1987）则在交易成本理论的基础上提出了了管理效益，考察了网络组织的形式，认为网络的组织形式可以节约交易费用，进而提高组织效率。学界普遍认为，商业模式研究的理论基础是多样的，没有一种单一的理论能够解释企业价值创造的潜力。
商业模式的创新及其路径
Amit和Zott研究了美国和欧洲的190家创业型企业的上市企业后发现，企业坚持以创新为中心的商业模式，使企业即使在变化的环境中也与企业绩效呈正相关。创新是商业模式与生俱来的本质。在2005年经济学人智库发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将成为比产品创新和服务创新更重要的创新。MaclnnesIan（2005）认为商业模式创新需要考虑包括技术、环境、传统商业模式、商业模式延续的重要因素等几个因素。孔翰宁等（2008）指出，如今企业商业模式的创新已经从从以往单纯针对产品创新，转到针对消费者的创新；从产品驱动型的商业模式，转到服务与解决方案驱动型的商业模式。Magretta（2002）认为，商业模式的创新应当基于价值链的各环节的创新。马克•约翰逊，克里斯滕森（2008）指出商业模式创新涉及到客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四个基本要素，每一个要素的变化都会对其他要素产生重要影响。EdwardGiesen、SaulJ•Berman和RagnaBell（2009）认为通过行业模式创新、收入模式创新或企业模式创新，可以实现业务模式的创新。而刁玉柱（2010）从要素推动视角提出，技术、知识以及组织创新是商业模式创新的三个主要动力。李东等（2006）也运用Meta方法对构成商业模式的基础要素进行分析归纳，并据此研究了商业模式变革的规律，提出关于创新顺序的螺旋模型假设，认为一个企业的商业模式变革是与企业相应成长阶段相对应的，沿着“顾客价值转换，成本结构转换，利润保护方式转换”的顺序进行。五、商业模式研究的新视角对商业模式概念的界定，构成要素各学者意见不一，但有一点是共同的，那就是承认商业模式的盈利性，这个特性充斥在商业模式研究的始终。体现这个特性需要有一个全新的研究视角———价值链视角。企业的价值创造可分为基本活动和辅助活动两类，这当中各种互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。根据价值链理论，企业通过价值链延伸和拓展等重构方式来创新价值体系，因而在企业生产经营活动中所涉及到有关价值创造的每个环节，都可能成为商业模式创新的节点。而利益相关者理论是作为价值链理论的补充，依附于价值链理论，因为利益相关者存在于价值创造活动的始终，也参与到商业模式的创新活动中来，理应成为商业模式创新活动的主体，因而商业模式的创新理应在价值链理论的基础上，结合利益相关者理论，在创新价值的过程中，各方利益都得到满足的情况下寻找。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，展现商业模式创新活动的动态性和可行性。而利益相关者理论又使这种创新活动得到补充，使这种创新活动更全面和丰富。纵观国内外不同行业中的企业商业模式创新实践，很多都是基于价值链并结合利益相关者的创新，因为这种独特的方式而成为行业里的标杆，其创新思路可以为众多企业所借鉴，但这种创新模式在学界还没有得到一个理论的概括，这方面的理论研究也还有很多不足，希望该研究能对今后商业模式创新的研究起到抛砖引玉的作用。
关键词：大数据；商业模式；高端装备制造业
高端装备制造业是以高新技术为引领的战略性新兴产业之一，包括航空装备、卫星及应用、轨道交通装备、海洋工程装备、智能制造装备五个行业。高端装备产业是以高新技术为引领，处于价值链高端和产业链核心环节，决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是现代产业体系的脊梁，是推动工业转型升级的引擎。大数据对于所有行业而言，都绝对是一个关键的竞争优势之源，那些很好地理解并且擅长利用大数据的组织，将有可能实现持续性的创新、保持敏捷性并且持久改善盈利状况。当前，全球化、经营化、协同化、服务化是高端装备制造业管理变革的主要趋势，而大数据将为高端装备制造业转型提供重要的支撑手段。结合高端装备制造业的七大组成环节，本文重点分析大数据对其各个环节商业模式的影响。
一、高端装备制造业七大组成环节
高端装备制造业与传统制造业同属制造行业，因而两者之间既有区别又存在着诸多联系。根据香港著名学者郎咸平提出的“6+1”理论，制造业产业链可划分为七大环节，即原料生产、设计研发、原料采购、仓储运输、制造、订单处理、批发以及零售，“6+1”中的“1”指原料生产环节，“6”指后续的六个环节。前面的一个环节浪费资源、破坏环境、消耗劳工、产品附加值低，属于低端环节，然而在很长一段时间内，中国正是占有着原料生产环节。后面的六个环节属于知识密集型产业，具有高附加值，可以吸纳大量高端人才就业，同时进一步促进产品技术提升，属于高端环节。高端装备制造业与传统制造业的显著区别就在于高端装备制造业尽量减少甚至摆脱制造业中的低端环节，而尽量占有制造业中的高端环节。长期以来，受技术水平和经济实力所限，中国传统制造业只能占有制造业中的低端环节，而高端环节则长期由发达国家控制，因而通过创新促进中国制造业由低端走向高端正是中国制造业转型升级的发展方向。
本节以“6+1”理论为依据，结合高端装备制造业自身特点，将原料采购、仓储运输归结为物流环节，将订单处理、批发以及零售归结为市场环节，进而将高端装备制造业归结为设计研发、物流、制造、市场四方面，各组成环节之间的关系如图1所示。基于上文大数据在高端装备制造业商业模式九要素中的影响，进一步对大数据所带来的商业模式创新，在高端装备制造业各环节中的影响程度进行量化分析。
二、商业模式的概念及构成要素
商业模式的概念来源于商业概念，其所包含的范围日渐广泛，包括产品和服务的概念、供应链概念、营销概念、运作概念和市场概念，从而形成一个包含市场需求和资源的系统。Morris（2005）将商业模式的定义进行归纳，提出从经济、运营、战略三个角度对其进行分析。网络上对商业模式的最新理解是：企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。
Viscio（2010）认为商业模式由五部分构成，分别是核心观点、经营单元、服务项目、治理模式和系统联系。Osterwalder（2011）认为商业模式包括企业的产品、客户、财政和基础设施管理四个构成要素。Morris（2013）则总结出商业模式六要素，分别是产品和服务组合、核心竞争力、市场定位、市场范围、成本和收入、定价投资模式。
尽管关于商业模式的研究众多，然而学术界并没有对商业模式的构成要素达成一致共识，随着企业所处环境的变化，商业模式也在不断发展变化中，因此对某一时间、某一行业的商业模式研究必须从实际出发、有针对性的进行剖析，并结合时下的最新技术进行不断创新。本文认为商业模式的核心要素包括价值主张、客户细分、分销渠道、客户关系、核心资源及能力、关键业务、重要伙伴、收入来源、成本结构九个方面。
三、大数据对高端装备制造业各环节商业模式的影响
本文先分别阐述大数据对商业模式9个核心要素的影响，然后将9个要素归结到高端装备制造业的前中后三个环节，进而从研究大数据对高端装备制造业各个环节商业模式的影响。
1.大数据对商业模式各要素的影响
（1）价值主张，即企业能够为客户提供的价值，这种价值的具体载体即为产品或服务。在大数据影响下制造业由产品生产制造转向提供服务；由产品标准化生产转向个性化定制，这种创新属于制造业设计研发环节的创新。
（2）客户细分，即企业根据自身价值所定位的客户群体。利用大数据技术基于客户需求建立客户细分，使客户群体的划分更加接近于人的市场属性，这种创新将影响到设计研发、和批发零售环节。
（3）分销渠道，即企业将价值传递给目标客户群体的方式途径。随着互联网的发展，企业将分销渠道由线下转至线上，这将更加有利于数据的收集和分享，这种创新将影响到订单处理和批发零售环节。
（4）客户关系，即企业与客户之间建立沟通的方式途径。通过大数据建立客户信息管理系统，可以提高管理效率、防止客户流失、分享客户数据、规避客户风险，这种创新将影响到订单处理和批发零售环节。
（5）核心资源及能力，即企业生产、销售、运营环节中赖以生存的方式。大数据成为企业的一项核心资源，对大数据的收集、整理、挖掘和分析成为企业的一项核心能力，利用大数据建立决策机制，这种创新将影响到设计研发、制造、订单处理和批发零售环节。
（6）关键业务，即企业运转中对于流程的安排和资源的配置。利用大数据收集企业业务流程中的数据，分析其中隐含的问题，变被动解决问题为主动预测问题，这种创新将影响到设计研发、原料采购、仓储物流、制造、订单处理和批发零售环节。
（7）重要伙伴，即能够为企业生存提供有用价值而形成的关系网络。通过搭建大数据共享平台，重要伙伴之间的联系将更加紧密、高效，这种创新将影响到设计研发、原料采购、仓储物流、订单处理和批发零售环节。
（8）收入来源，即企业以何种方式建立现金流为自身创造财富。通过大数据分析客户行为，进而迎合客户需求、发掘潜在客户、拓宽收入来源，这种创新将影响到设计研发、订单处理和批发零售环节。
（9）成本结构，即企业需要以消耗成本为代价创造价值。利用大数据推动制造业服务化，由提品向提供服务的转变可有效降低运营成本，这种创新将影响到设计研发、原料采购、制造环节。
2.商业模式对高端装备制造业各个环节的影响
图2表明高端装备制造产业环节可按照生产流程划分为前端、中端、后端三个阶段，大数据通过创新商业模式对高端装备制造业各环节产生不同程度的影响，形成图中的S型曲线。其中原料制造不属于高端装备制造环节；前端和后端受影响程度最大，即前端和后端属于高附加值区；中端物流、制造环节会受到一定程度的影响。由此可以对中国制造业未来发展方向进行分析，自改革开放以来的三十多年间，中国制造业迅猛发展主要依赖于资源和廉价劳动力优势，注重对制造业生产能力的扩张，在全球制造业中主要占有中端的制造环节，这种发展模式破坏生态环境、消耗自然资源、浪费人力资源，使中国制造业发展逐渐陷入瓶颈。在过去几十年间，由中国传统制造业快速扩张所带来的产能过剩现象已经相当显著。通过图2中创新商业模式在高端装备制造业各环节中的影响程度分析不难发现，我国对制造业的转型升级就是要转变发展思路，转而占领制造业的前端和后端。中国制造业经过几十年的发展在生产、管理、营销等方面已经掌握了一定的经验，初具现代制造业雏形。中国制造业走向高端装备制造的发展道路，一方面是要打破国外发达国家在技术上的垄断地位，将发展重心转向制造业前端的设计研发环节；另一方面是要适应全球化的市场竞争，通过信息化手段，提升我国在全球市场竞争中的软实力，通过商业模式创新进一步开拓国内外市场。
四、结论与启示
毫无疑问大数据正在以前所未有的方式改变着所有行业的商业模式。爆炸性增长的数据将成为未来企业一项无形的战略资产，收集、整理、分析数据，并将其应用于企业的市场选择、产品设计、商品定价、市场营销，乃至内部管理流程，将对企业商业模式将带来革命性改变。企业如何更好地将数据与商业模式相结合，从而对制造业各环节产生影响，决定着企业是否能够在这个变革时代把握发展先机，在未来市场中争取主动权。
1.高端装备制造业前端是设计研发，历来是全球竞争最为激烈的部分，高端装备制造业前端长期由发达国家控制，通过大数据对前端的影响程度可以得知，任何先进技术的引入对前端的影响都是最为深刻的，高端装备制造企业要特别重视将大数据技术引入设计研发环节。
2.高端装备制造业中端主要指物流和产品制造，相较于原料制造，中端部分能够产生更多的产品附加值，这也是我国作为制造业大国自二十世纪七十年代以来经历的主要阶段，然而随着我国人口红利的消失、劳动力成本的上升，中端部分的发展瓶颈日益凸显，大数据技术的引入可在提高管理效率、降低生产成本等方面长生巨大效益，是突破中端发展瓶颈的有效方法。
3.高端装备制造业后端包括订单处理和批发零售，是最容易引入大数据实现创新的部分，在高端装备制造业前端竞争激烈的背景下，企业通过引入大数据促进营销、开拓市场，通过后端部分的创新可有效弥补前端先天性的不足。
高端装备制造业各环节归结为前端、中端、后端三个部分，与此对应，大数据可分别在高端装备制造业三个部分上实现创新，即通过大数据实现制造业服务化、建立大数据收集共享平台、运用大数据分析预测市场走向。由此可见，高端装备制造业基于大数据的创新过程可以通过三个环节实现，创新环节对应关系如图3所示。对于前端的设计研发环节，由传统基于产品的设计研发向基于服务的提供成套解决方案方向转变，建立基于客户需求的客户细分方法，通过走制造业服务化道路扩展收入来源；在中端物流和制造环节，建立大数据收集共享平台，将该平台应用于物流环节，可以将物流环节由线下转至线上，从而提高物流效率，将该平台应用于制造环节，可以降低制造成本，提高产品检测水平，优化流水线作业流程；在后端市场环节，通过大数据分析预测市场走向，建立基于大数据的决策管理机制，预测经营管理中存在的问题，可有效提高企业应对市场变化的能力。
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创建一家新公司，最神秘的事情就是你要选择什么商业模式。当你看到朋友或者其他人新开了一个公司，并用独创性的方法运营时，你或许会好奇他们是如何知道这样做是可行的呢？即使你对你想进入的行业或你将要销售的产品类型了如指掌，你如何才能做到最好？这就是接下来我试图解释的事情，不过我必须要说这并不是一个简单的过程。
用商业模式做定位
商业模式对你来说意味着什么？换言之，你将如何向客户推销你的产品，如何能够让他们愿意付钱购买你的商品？想要实现这些目的有成千上万种方法，不过你首先要弄清楚一些问题。你将要出售给客户的产品是自己生产还是倒卖的？是否已经完成了产品背后的调研？你是直接将产品出售给消费者还是使用分销商？是独立创立公司还是利用外部投资？
越来越多的公司开始采用基于互联网的商业模式。其中有很多公司都在尝试采用基于Web 2.0模式，例如使用像微博这样的社交媒体。如果你以互联网为基础，那么这意味着你需要更多的资本来启动你的业务，因为在你能够占有足够的市场份额并能够吸引到足够的广告费用之前，你很可能没有任何收益。
如果你是基于社交媒体进行营销，那么你或许需要一大批注册用户，这样你才能成为一家能够吸引投资的企业。如果你的企业是基于互联网的，你可能永远都无法赚到很多钱，但这种模式很可能是非常有吸引力的。
不要因为某项业务不能赚到很多钱就判定这不是一个好的行业。很多人看中自己的生活质量，那么这种类型的业务或许最适合他们。
为了实现你的目标，或许你想要建立一支有经验的、能够给你提供一些建议的团队。在这方面，投资人可以给你很多帮助，不过还是要由公司的创始人来做出最终的决定。
用商业模式实现目标
到底应该采用怎样的商业模式？首先你一定要清楚，一个特殊的商业模式如何能够满足你的目标。这里包括很多个方面。在盈利方面，你需要清楚自己想要赚取多少钱以及这种模式实际上能够帮你赚到多少钱。从生活方式上考虑，运营这家公司是为了赚钱还是为了提高生活质量。从构架上来看，你是希望将这个企业做成家族企业还是一个上市企业？你是否需要为了能够赢得诸如创投机构、大企业或者外资企业的投资而将企业做成专业化的企业？
在众多不同的商业模式中为企业进行选择之前，你需要面对诸如此类的问题，并且需要给出确定的答案。举个例子来说，你的家族一直以来都在从事着自己的业务，你的公司也将会是一个以家族为基础的企业，在这种情况之下，也许特许经营或者分销模式会更适合你。
再举个例子，如果你想创立一家能够上市的企业，同时也希望赚取更多的利润，那么你或许更需要的是一些专业的投资者。
所以说你所选择的商业模式会对你的个人和生活目标产生很大的影响。
明确自己的能力
你还需要考虑自己的个人优势和劣势。你到底是一个内向的人还是外向的人？分析型还是社会型？空想家还是实践家？思考者还是实干家？
弄清楚你自己的能力，将对你选择商业模式产生很大的影响。因为每个商业模式需要不同类型的力量和能力。即使一个领域非常火热，也不意味着你有足够的个人能力能够使你在这个领域取得成功。
举个例子来说，外向型的人更适合从事销售领域而不是产品研发领域。如果你是外向型的人，你会希望将更多的精力放在销售方面，做个销售商。如果你是内向型的人，你应该更加关注以自身产品发展为目标的商业模式。
或许，你是一个受过高等教育的分析性人才。那你应该更适合那种以数据为驱动的业务，例如市场营销或免费增值服务。社会型人才或许更适合基于个人感受的业务类型，例如依靠事件驱动的社会媒体，因为在这里，深入地理解人们的个人动机比理解分析数据更为重要。
如果你是一个喜欢梦想的人，你应该更适合在一家国企里工作。如果你是一个实践型人才，你就应该避免区域性的业务，尽管这类业务可能会让你的销售额快速增加，但是收益很低，而且这种企业很难吸引到大型的投资者。
将弱点变为优势
每个人都在某种程度上具有弱点。那些在企业初创阶段做得非常好的人并不一定是最聪明的。然而，他们通常非常有自知之明，他们很清楚自己的弱点和不足。他们能够理智的接受这些，并且找出如何应对这些弱点以及将这些弱点转化为商业优势的方法。
应对你弱点的第一种方法，是采取行动提高自己的能力，或者通过某种途径改变自己天生的行为或习惯。如果你是内向的产品开发者类型，或许应该接受一些销售或表演方面的训练，又或者是参加一些公开演讲和交流技能的课程。
如果你是外向的销售型人才，或许你应该选择参加一些质量管理，甚至是一些金融学的课程，选择一些你天生不感兴趣的专业。如果你不想参加正式的培训，你可以找一个老师或者顾问。这些都是值得考虑的选择。
最常见的扬长避短的方法，就是找一个可以合作的个人。最常见的合伙关系往往出现在内向型和外向型的人之间，因为他们能够很自然的互补。另一种合作关系出现在社会型人才和分析型人才之间。
在你选择特定的商业模式后，这种合作关系对于帮助你的企业走向成功能够起到非常重要的推动作用。同时，你还要确保你个性中的弱点不会影响到你企业的发展，即使你有许多其他有利于企业成功的个性特征，例如才智、决心、果断和正确的主意。
又或许你可以与一个企业或投资者合作，他们可以补偿你的弱点。不过你要明确，你的目标是选择一个合作伙伴而不仅仅是投资资金，因此在选择一家企业当合作伙伴时，你应该考虑这家企业是否拥有一些能够补充你个人弱点的人或者企业特质。
