时间：2023-08-30 16:48:09
[关键词] 家电零售业；SWOT分析；O2O模式
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 059
[中图分类号] F272；F724.6 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0137- 04
0 引 言
自2008年金融危机以来，我国政府为摆脱低迷的经济环境，积极扩大内需，采取了包括家电下乡活动在内的一系列惠民政策，由此中国家电零售业进入了一个快速增长的时期。但自2014年以来，在宏观经济增速放缓、房地产低迷和电子商务快速兴起等综合因素的影响下，中国家电零售行业市场增长动力不足，主要产品销量增速放缓，一些大型家电销量甚至陷入负增长困境。国家统计局的数据显示，我国家用电器零售商品销售额在2010年和2011年分别为3 298.3亿元和4 147.47亿元，同比分别增长29.82%和25.75%；在2012年和2013年，同比出现了负增长，分别为-12.95%和-8.65%；直到2014年和2015年，销售额和同比增长率才有所回升，分别为3 478.45亿元和3 600.27亿元，增长了5.47%和3.5%。相比2010-2011年家电行业的辉煌时代，近两年中国家电行业无论从销售额还是增长速度来看都呈现明显惰性。在此背景下，家电零售业传统营销模式发生了重大变革，O2O的广泛采用短期内改善了家电零售业的销售情况，但作用似乎在逐渐减小。因此，目前我国家电零售业状况如何，O2O模式在新的情况下需要怎样的创新，是一个值得研究的问题。下文将采用SWOT方法，结合我国家电零售业的实际情况，分析我国家电零售业所面临的优势、劣势、机会与威胁，并提出O2O模式的创新思路。
1 我国家电零售业的SWOT分析
1.1 我国家电零售业的优势
（1）品牌认知度较高。对于销售耐用品的家用电器零售商来说，品牌的作用十分重要，企业也更注重打造品牌形象。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长，例如1987成立的国美企业到现在已经经营了三十年，成为中国家电行业的领头羊，在顾客心目中形成了良好的品牌形象和企业形象。
（2）强大的门店网络和忠实的顾客群体。几家全国性家电零售企业已经将触角伸到了几乎所有的一线城市并且在局部发达地区已经渗透到三四线城市。国美经营三十年来已经在全国设立了超过1 500家门店，而1990年创立的苏宁电器目前也有1 600多家门店。丰富的门店资源吸引的是大批忠实的顾客群体，对于这些顾客来说到门店亲自享受服务依然是购买家电的最佳选择。
（3）存在济规模效应。目前家电连锁经营形成苏宁国美双巨头局面，市场占有率的提高和销售额的不断增长， 能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低，从而直接造成销售价格的降低，形成价格优势。
1.2 我国家电零售业的劣势
（1）核心技术创新不足。家电企业的竞争优势往往是基于价格而不是科技创新与为消费者创造的价值。家电企业核心竞争力不足，商家为了扩大销售量只能压低销售价格甚至低于正常价格，造成恶性竞争，不利于中国制造业的发展。
（2）供应链不够牢固。家电零售商与上游供应商的关系直接影响产品的产量和销量，而国内的家电零售企业与各自的供应商之间时有争端发生，像国美和格力之间“兵戎相见”。这动摇了厂家与大型零售商的合作关系，使家电零售企业与上游供应商的矛盾加剧，影响了家电零售企业零售能力和可持续竞争力。
1.3 我国家电零售业的机会
（1）采用借助于电子商务的网络营销新模式。在风起云涌的互联网营销的时代背景下，2011年4月，国美电子商务网站全新上线，国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。2013年，苏宁改名为“苏宁云商”，同时提出了“店商+电商+零售服务商”的商业模式，此模式的提出推动了苏宁云商集团向O2O商业模式转型。当传统家电连锁企业经营的“大蛋糕”被电商蚕食的时候，以国美和苏宁为代表的家电零售业有所警觉，开始在互联网上不断加大自己的投入，期望通过线上的发展来弥补线下的饱和。
（2）家电市场消费潜力依旧存在。随着生活水平的提高和可支配收入的增加，人们对家电的消费欲望也随之增加，再加上科技的进步，一些高科技的家电产品，如净水器、空气净化器等正在涌入寻常百姓家，未来一段时间内这些产品的需求量将会只增不减。并且在尚未饱和的三四线市场对传统家电的需求也正随着生活水平的提高而不断攀升。
1.4 我国家电零售业的威胁
（1）家电产商纷纷自建销售渠道。经过几十年的发展，中国家电市场进入了完全的买方市场，呈现出供远大于求的情况，家电厂商与零售商的合作也不再是互利互惠实现共赢， 而是开始成为利益矛盾的双方。在这种情况下家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱产品必须通过商和中间商的种种束缚。像格力、海尔、美的这样拥有丰富的产品线、强有力的品牌影响力和强大的资金实力支持的家电制造商，都通过自建销售渠道获得成功。例如格力国美之战后，格力自建营销渠道，其“股份制区域销售公司”的成功模式成为业界独一无二的典范。
（2）外资家电零售企业的进入。随着中国加入WTO，中国与世界的贸易往来越来越频繁，当前中国作为世界第一大贸易体，在外资引进问题上一直采取积极开放的态度。在这种情况下一大批实力雄厚的国际家电零售企业进入中国，对原本就薄利多销的中国家电产业造成了冲击。虽然外资家电零售巨头百思买和万得城电器曾在华遭遇滑铁卢败走中国，但是哪一天卷土重来东山再起的威胁时刻存在。
（3）京东将开设实体专卖店将触角伸及村镇。在2016战略会上，京东家电部门负责人表示今年京东家电将以加盟模式布局农村市场开设实体专卖店。如果京东这一战略得以实施，将实现其家电渠道的进一步下沉，传统家电零售商必将受到市场份额被分羹的威胁。
综上所述，当前中国家电零售业市场存在优势与劣势，机会与威胁并存的情况。面对互联网的广泛深入和电子商务的冲击，中国家电零售业不能停留在传统的销售模式上，必须利用专业化品牌形象、线下分销网络、产业规模经济等诸多优势，抓住互联网销售这一机遇，挖掘依然存在的市场潜力，以弥补核心竞争力不足和供应链不够牢固的劣势，避免外资进入和纯电商冲击市场的威胁。为了利用优势弥补劣势，利用机会回避威胁，中国家电零售商应当基于互联网技术，打造O2O平台并积极创新O2O营销模式，实现线上线下协同发展的战略目的，抓住战略反攻的机遇。
2 我国家电零售业O2O营销模式的创新
虽然电子商务近几年在市场上大行其道，但是选择纯粹的电子商务模式仍然存在着物流和服务等方面的分歧和矛盾，而且实体店的销售依然在家电销售中占有重要地位（如图1所示）。在这样的情况下企业不能单一选择电子商务或者是实体店这两者中的一个，而是应该利用优势和机会走两者结合的道路。O2O营销模式是利用互联网打造电子商务平台，将产品信息借助网络传送给顾客，实现线上渠道和线下渠道有机结合的一种新型电子商务模式。以苏宁和国美为代表的我国大型家电零售商都采用了O2O模式，并在电商平台、电商平台与实体店融合、多品类协同发展和金融支持电商平台方面有了很好的发展。O2O营销模式不仅提升了企业形象，而且提升了公司业绩。但是市场和消费者都在不断地发生变化，O2O营销模式对家电零售业也需要有新的创新思路，特别是在以下几个方面。
2.1 O2O区域化与市场细分创新
根据我国家电零售业的优势与机会分析结果，家电零售业O2O营销模式的创新首先要进行区域化划分并在此基础上实现更优的市场细分。中国地域辽阔，南北东西中的家电消费需求存在很大不同，例如电暖气在室内供暖的北方就没什么市场，但是在南方大部分地区作为暂时性的取暖工具其市场需求还是很大的。自然环境加上各地区消费者的消费能力和消费习惯的不同，使得O2O模式在市场细分方面有很大的创新空间。根据O2O线上线下结合的特点，线上平台可以整合大区甚至全国市场的企业竞争优势，然后对不同区域的消费者提供有差异的营销信息，达到线上实现市场细分及对消费者的引导，进而进行线下实体店的精准营销。例如，针对潜力巨大的三四线市场，应抓住顾客消费特点，无论是在线上平台还是在实体店，都着力打造以传统家电为主的营销路线，同时还要注意让渡部分利润形成价格优势；而在一二线消费能力较高的城市，主打产品则可以是高科技、高智能和高附加值的家电产品。
2.2 O2O体验性与便利性创新
每种产品对电子商务都有一定的适应程度，家电产品就是一类消费者极大追求产品体验的商品，对于这些商品的销售要更注重顾客的体验感。撇开体验性去泛泛而谈产品性能往往难以满足消费者的消费需求，从而难以刺激消费者的购买欲望。而体验性是单纯线上销售所欠缺的。为给消费者带来不一样的产品体验，需要对实体店导购人员进行更为专业化的培训，让客户在体验时对产品从现有功能到工艺流程再到科技核心都有全面了解。而在线上商品展示环节可以引进VR技术，使顾客通过互联网身临其境地感受产品的触感和性能，将视听体验带到一个新高度。在便利性上的突破需要利用“三次点击”原则完善线上平台的交互设计，让顾客的每一次点击都充满意义，使其从浏览商品到下单支付这整个过程中都享受到便利与高效。科技的发展与进步为家电零售业O2O模式提高体验性和便利性提供了越来越多的可能，将这些科技进步成果快速融入线上平台将是O2O营销模式创新的重要方向之一。
2.3 O2O价值创造与价值传递创新
O2O营销模式将线上和线下资源进行整合，既考虑到企业的盈利又顾及到消费者的体验，价值创造与价值传递是其进一步创新的重要方面。根据我国家电零售业的劣势的分析结果可以看出，核心技术创新不足和供应链不够牢固会降低O2O模式的价值创造和价值传递功能，需要进行创新以弥补。例如，利用O2O模式线上的客户资源，提供消费者之间的互动或消费者参与产品营销过程，都涉及了价值的创造。在价值传递方面，O2O模式将传统的实体销售渠道变革为基于互联网的虚拟渠道，改变了产品或服务的提供路径。这种虚拟渠道能够使家电零售企业方便地增加或压缩渠道层次和环节，改善渠道构成，进而减少价值传递的过程，或者在价值传递过程中增加价值创造。
2.4 O2O售后平台与服务创新
O2O模式是家电零售业在强大的店面和人员资源基础上建立起来的平台，与纯电子商务相比其最大的优势就是客服、安装、维修、导购等售后平台与服务团队一体化，但这些优势都随着电商服务的完善而逐渐消失。针对我国家电零售业存在的威胁，主要家电零售企业必须进行服务创新，才能够实现在跟踪市场和服务市场方面比家电制造企业和外资家电零售企业更有竞争力。O2O模式是基于互联网大发展的背景，O2O售后平台与服务的创新就是利用线上平台和线下门店收集的客户个人信息、购买行为、产品记录、使用偏好等数据，进行大数据分析与挖掘，更智能地为消费者和潜在消费者提供更全面的售后服务。因此，O2O营销模式中售后服务的创新已经超出了传统售后物流、安装、调试、维修等服务的内容，而是通过网络与大数据分析将产品、消费者、家电零售企业更紧密地结合起来，为消费者提供更好的服务。例如根据消费记录和产品的生命周期，家电零售企业可以为特定消费者提品更新提醒、新产品推荐说明、优惠私人定制等传统售后服务不具备的服务内容，为消费者创造更大的价值与消费体验。
最后，上述O2O的创新思路能够提高消费者对家电零售企业的忠诚度。事实上，O2O营销模式目前主要关注的是提高消费者的满意度，但是满意的消费者不一定忠诚，因为每个家电零售企业都会采取各种营销手段提高消费者的满意度，满意度仅是忠诚的必要条件。只有在购买前、购买体验、购买后使用到问题解决与处理整个过程中都能产生愉悦心情的消费者才可能成为忠诚的消费者。因此，O2O营销模式的创新在未来我国家电零售业是必不可少的，也是家电零售企业需要长期关注的问题。
3 结 语
在机遇与挑战并存的背景下，家电零售企业依据自身的规模、店面资源、服务等方面优势，合理运用电子商务，将传统实体店销售渠道与电子商务销售渠道相结合，走线上线下融合的O2O发展模式是家电零售企业可持续发展的必然选择。同时，我国家电零售企I需要不断分析整个家电行业的现实情况与发展趋势，在区域化与市场细分、便利性与体验性、价值创造与价值传递、售后平台与服务方面不断创新O2O营销模式，才能提高企业的营销和市场适应能力，在激烈的市场竞争中占据优势地位，同时为消费者提供更好的消费体验和服务。
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关键词：连锁零售 转型升级 渠道营销
引言
连锁零售模式对于我国来说是“舶来品”，在欧美国家已经拥有一百多年的发展历史，运作已经相对成熟。在我国，连锁经营真正得以突飞猛进的发展起始于2000年以后，经过十余年的成长孕育，其对于我国国民经济增长的贡献率不断提升。据有关数据统计，仅从2000年到2012年的十余年间，我国连锁零售行业经营规模便从不足两千亿元人民币大步跨越到超过两万亿元人民币量级，在此期间，连锁行业的发展也呈现出较强的不稳定性（李 屹，2011）。
2008年之后，国内外经济发展水平一直处于低位徘徊局面，我国连锁零售业规模开始出现低增长率和高退出率同时出现的“低增高退”现象，订单数量下降，利润空间不断遭到挤压，同时出现市场需求趋于饱和的现象，众多连锁零售厂商纷纷采取削减店铺数量和门面规模、裁撤人员以及由大型中心城市向周围中小城市谋发展的策略，试图缩减运营成本，同时拓展利润渠道，但是效果不甚理想。
2010年以后，电子网络营销在我国开始了直线式的业务规模攀升，消费群体不断扩大，传统的实体连锁零售行业更是面临空前竞争。对于已经遭遇发展瓶颈的连锁零售行业来说，如何克艰避难、进行行业发展战略的转型升级是摆在众多业主面前的一道现实问题，以经营思路转变、运作模式创新以及新利润增长点挖掘为主的“二次创业”问题值得连锁零售界认真思考。
现阶段我国连锁零售行业的经营运作特点
连锁经营在我国最早以零售超级市场的形式出现，最常见的形式就是品牌加盟或连锁布局，一批本土连锁零售企业如华润万家、大中电器等在这一过程中逐渐建立起品牌效应，同时国外零售业巨头如沃尔玛、麦德龙等在中国布局步伐的加快也对本土零售业造成竞争与冲击。国家统计局数据显示：2012年外资超市零售企业占据全国超市零售业的比重已经达到了40.6%，沃尔玛、家乐福、大润发等为代表的外资连锁零售商进入中国大部分省市，其中沃尔玛已经进入中国25个省市，平均每个省市拥有大卖场数量8.9家，而中资本土连锁零售企业则大部分以标准超市、大卖场以及便利店等业态占据区域市场，如百联集团主要集中于江浙沪地区，物美集团主要占据华北地区。
以超级市场经营为契机，连锁零售方式逐渐发展到其他领域，如快餐店、服装城以及大型商场等，经过十余年发展，呈现出阶段性发展特点，具体如下：
（一）普遍性遭遇发展瓶颈，业务量趋缓甚至倒退
2012年我国连锁零售行业业务规模总量同比减少1.72%，人工费用上涨26%，租金成本上升10%。据《2012年中国零售业市场竞争格局与投资风险评估报告》数据显示：2012年1-7月份社会消费品零售总额114537亿元，扣除价格因素同比名义增长缓慢，2012年7月份，社会消费品零售总额环比增长1.05%，全国百家重点大型零售企业商品销售额同比增长仅为7.44%，较2011年同期水平继续下降，下滑幅度为18.11%，是2012年最低商品零售额月度增速。
在2012年全年物价水平保持相对稳定的情况下，消费经济出现较为明显的消褪，连锁零售业在此条件下，出现业务增长量倒退，高额的店铺租金也在一定程度上减少了利润留存，在没有新利润增长点可供挖掘的情况下，连锁零售企业遭遇发展瓶颈，靠不断的高成本融资来苦苦维持（李凤珍，2012）。2000年至2012年我国连锁零售业销售总额及增长率如图1所示。
（二）竞争激烈、营销模式同化严重
竞争激烈、营销模式同化严重成为后金融危机时代连锁营销业发展的重要特点之一；2008年之后，出于在萧条经济环境下积极拓展营销渠道的考虑，各连锁零售商家展开了在商品组合、售后服务、价格、促销以及标准化经营等方面的激烈竞争，对于市场的定位出现重叠，特色化服务不再突出，营销同质化严重，实体店面布局选址靠近，连锁创新经营减少，以价格战为形式的恶性竞争增多，对于特色服务的利润挖掘方面形成恶性抄袭和复制现象，这不仅使得社会资源配置严重错位，浪费现象严重，同时以消耗企业运营资本金为本质的价格战更是使得部分连锁零售厂商耗尽流动资金，大举借债，企业不良资本率攀升，本已捉襟见肘的利润留存率更是雪上加霜。
（三）连锁零售厂商向二三线城市布局成为常态，新型连锁模式不断出现
由于大城市中心地段店铺租金的不断攀升，不堪重负的连锁零售厂家纷纷将目光延伸至城市郊区以及二三线城市，专卖店、品牌超级市场以及连锁小型商场等销售模式开始出现，借助于现代化物流业的发展，厂商之间的竞争开始多方位展开，城市边缘区出现的家具城、超级市场以及电器城等出现重叠，连锁零售业的“大鱼吃小鱼”游戏开始，在激烈的市场竞争中，重组并购现象在连锁零售业之间出现，例如曾经的电器大王“大中电器”在2007年12月宣布并入国美电器集团，据不完全数据统计，2012年全年，我国连锁零售行业兼并数量达到惊人的187笔，相对2011年同比上升近18个百分点。
以北京华联综合超市股份有限公司为例，2012年门店拓展速度降低，截止2012年3月末，华联拥有门店总数达到128家，其中2011全年新开门店20余家，较2010年门店增长率下降近30%，并且公司2012年财报显示，营业收入较2011年同比降低10.75%，2012年一季度财报显示营业收入为34.15亿元，较2011年同比增长仅为1.49%，较低的营业收入增长水平也显示出当前居民消费信心较低及连锁零售企业的艰难经营现状。
（四）连锁零售业内各类商品零售额增速差距较大，显示出较强的消费者偏好特性
来自中研普华数据库的跟踪调查数据显示：2012年上半年，连锁零售业批发零售额统计家用电器和音响器材类销售表现较为突出，6月份家用电器零售额同比增长17.72%，较1-5月份累计0.13%的增速有了很大提升。日用品、化妆品销售同样回暖，全国百家大型连锁零售企业日用品零售额同比增长13.56%。与之构成鲜明对比的是，大型连锁超市内普遍出现肉类食品及生鲜菜销售额降低的情况，通讯类器材销售额持续走低，这一方面显示出电商对于连锁零售业的冲击，同时也显示出连锁零售业销售品种较强的生命周期分布不均衡性，往往权重较大的销售品类增速下降会拉低整个销售额增速。
我国连锁零售业升级转型过程面临的主要问题
在具有以上发展特点的同时，我国连锁零售业也不可避免的暴露出了一些问题，严重阻碍了其应对国内外市场变革所必须进行的转型升级进度，这些问题主要体现在对供应商控制不力、增长模式粗放、费用成本统筹失误以及电子商务冲击四个方面，具体来说：
（一）以向上游供应商收取“通道费”的盈利方式阻碍了连锁零售企业核心竞争力的提升
目前，国内的连锁零售企业纷纷采取向供应商提高通道费的方式来增加盈利，甚至逐步缩小自主商品采购的范围及数量，降低产品“低进高出”和增加周转率的获利方式，员工人浮于事，实体店面允许供应商人员直接进驻，取代本应该由连锁零售企业这种第三方销售完成的任务，可以预见，长此以往，连锁零售企业会被其上游的供应商逐步架空，慢慢丧失销售职能的核心竞争力。
如图2，作为连锁零售企业核心价值的体现，其对于图示B部分（连锁零售企业—消费群体）即消费群体的把控正在被C部分（供应商—消费群体）直接通道蚕食，而对于A部分（供应商—连锁零售企业）的忽视正在积累渠道丢失以及连锁零售企业主营利润控制点下降的风险。
（二）以扩大规模争议价能力和消耗资本金为竞争价格战代价的粗放增长模式制约连锁零售企业的长远发展
连锁零售企业之间的竞争很大程度上在于对销售渠道的拓展及市场占有率的提升，然而通过增设地区站点以及盲目并购扩张而获取的规模议价能力是以运营风险倍增和企业隐性成本扩张为代价的，看似市场份额扩大的背后是连锁零售厂商债务压力及运营效率的缺失，同时，恶性价格战这种企业粗放增长的典型模式屡见不鲜，企业财务常常出现销售额激增但净利润直线下滑的非对称现象，集约增长模式还远远没有在连锁零售行业建立起来（张雪平，2012）。
（三）系统性及非系统性原因造成的连锁零售企业费用成本统筹失误成为众多企业面临的常态化经营困局
连锁零售业的店铺租金及员工薪酬费用上涨超出预期，仅2012年，连锁零售业员工平均薪酬上涨近26%，店铺租金上涨10%，在店铺租赁时限马上面临集中到达的时刻，连锁零售企业除了以高成本续租以外，就只有大幅度削减店面数量以摊销租金的途径可走。造成企业费用成本统筹失误的系统性原因在于我国商业地产价格的持续攀升及社会劳动力报酬平均水平的上涨，而非系统性原因就在于各个企业对于商品营销资源的激烈竞争，营销成本增加、人才培育成本都直接造成了企业经营成本的高增加率。
（四）电子网络交易对连锁零售企业销售运营造成实质性冲击
我国网络购物规模呈现逐年上升趋势，2012年我国网上购物交易规模达到一万亿元人民币，占据社会消费商品总额较大比重，网络购物群体激增，消费者对网络购物的认可度逐年提升，网络购物水平占据连锁零售业销售总额的50%以上，可以预见，网络交易规模在未来还有很大潜力可供挖掘，虽然不会全面取代实体销售中心及零售超级市场，但是其在连锁零售行业的地位已是不容置疑，连锁零售业面临着信息化时代电子网络交易的巨大冲击，一方面使得销售渠道增加，分流现象严重，另一方面使得连锁零售接近完全竞争形态，价格透明，货比三家，全球购物，这些都倒逼连锁零售业加快盈利模式改革，不断淘汰着商业意识落后的企业。
我国连锁零售行业以核心竞争力培育为理念的升级转型途径
连锁零售行业的升级转型一方面要抓住信息化时代带来的商品信息透明化的机遇，充分分析连锁零售企业自身的优势和劣势，以宏观经济环境和行业发展力为前提做好市场调研；另一方面要以消费者为导向，充分挖掘市场利润死角，创造连锁零售企业自身的核心竞争力，管理灵活，才能不被市场淘汰。以核心竞争力培育为指向的连锁零售业升级转型路径以“五要素”模型作为指导，如图3。
第一，以增强信息技术在连锁营销业务中的应用比例为指导，积极增加企业间商务信息共享，实现信息营销的“多赢”。信息化时代对于商品及销售信息的轻视是企业经营失败的重要原因之一，连锁零售业要想实现升级转型，就必须抛弃传统的单一式“企业-消费者”营销观念，进行以信息化为指导的集团化经营。连锁企业间横向联网，单一企业内进行跨区域的“总部—分部”纵向联网，以实体店铺销售和网络销售相结合，开放连锁销售平台之间的信息资源整合，使得云计算和中央资源调配系统在连锁营销中发挥更大的作用，以建立全国范围内的信息网络化商品查询及调配系统为中心任务，实现连锁企业间的资源优势互补，在信息愈发透明化和传播速度日益加快的今天，使得连锁零售界的“多赢”模式得以建立，进而统筹规划更为全面的信息化企业运作方向（顾国建，2010）。
第二，改革传统的“B2B2C”连锁营销模式，建设连锁品牌价值链。传统的“B2B2C”模式统筹过宽，渠道管理费用高昂，作为连锁零售企业升级转型的重要环节之一，对于价值链的优化及渠道费用的科学控制是重中之重，一方面增加连锁零售企业的总利润，另一方面使得改革额外增加值能够在零售企业、消费者以及产品供应商之间进行分配（吴晓，2011）。品牌价值链的建立及优化以转移第三方盈利模式为核心，回到零售企业以销售作为盈利主要模式的轨道上来，将供应商承担的成本减少，大力缩减渠道费用，改革渠道费在零售企业留存利润中占据过高比例的现状，多角度尝试适度扩大采购及销售差价、统筹供应链建设、加强品牌带动效应以及自主物流体系建设等方法，实现价值链收益格局重新分配以及利益共享。
第三，升级目前单一仰仗渠道费用及薄利营销的盈利模式，转型零售企业的传统代销角色。目前我国连锁零售业存在的较为突出的一个现象就是以征收租金、通道费用以及返点等方式作为主要盈利来源，而渐渐忽略了第三方作为销售的本来角色，大部分连锁零售企业进行联营，以自有资金出租场地，进而通过对上游厂商二次出租场地来赚取差价，这不仅打消供应商对于寻找三方零售企业的积极性，也不是零售企业长期健康发展的应有运作模式，因此，连锁零售企业要降低供应商进场成本，自主建立采购体系，转变代销模式为包销，努力扩大进货与出货成本差价，实现核心销售能力的增长，缓和三方零售企业和供应商之间的紧张关系，避免同质化经营，调整经营思路，尝试品牌买断以及自主品牌建立等方面的探索，实现盈利模式的多面化和长久化改革。
第四，重视网上商城的建立及效仿电商业“B2C”消费者和企业联动，将网络购物体验及软硬件升级作为新时期连锁零售企业转型过程中的重要改革途径，加大人力及资金投入；网络购物的大面积普及是二十一世纪以来我国零售业发生的具有划时代意义的变革，对于人们的思想和社会行为模式都造成了极大的冲击，连锁零售业面对网络商务时代的来临，机遇与挑战并存，谁能在信息化时代做到线上和线下交易的完美结合，谁就能够在市场竞争中得以存活（罗文丽，2012）。
无论是外资连锁零售品牌在中国布局速度及广度的冲击，还是传统实体店铺市场空间被线上交易挤压越来越小的事实，都印证了未来的连锁零售模式必定会在中间企业和消费者群体之间增加一条新的“线上交易”双向通道，且有不断压缩“线下交易”通道空间之势，为此，连锁零售企业的转型升级一定要对网络交易引起充分重视，优化售前、售后咨询服务，协调物流基础，完善用户购物体验，多角度展示产品平台，积极利用新技术、新科技，实现网络交易服务“异质化”，布局区域乃至全国范围内的网络销售服务中心（朱亚萍，2011）。
第五，优化连锁零售企业的经营规模及销售终端建设质量，放弃“大而全”的传统经营理念，转而以“小而精”作为零售企业运营准则；如果说在2000年左右，连锁零售在我国方兴未艾，粗放式的经营模式无疑是快速占据市场和获得发展的最好方式，然而在多足鼎立、竞争激烈的今天，粗放式的规模化经营只是进一步增加企业运作成本，消耗企业革新精神及动力。在连锁零售界市场化运营较为成熟的今天，改革传统的粗放式运营管理、实现连锁零售企业的集约式发展是获取企业可持续发展及核心竞争力培育的重要路径之一，削减冗余店面、优化员工职能、突出重点营销方向以及加强在区域性分店方面的投资建设力度是今后一个时期连锁零售企业要重点把握的改革方向，如何在第三方经营差异已经不大的情况下，获取营销品牌效应是值得连锁营销行业的管理者思考的问题。
结论
2000年至2010年是连锁零售行业在我国发展的“黄金十年”，进入中国经济增长的后黄金时代，无论是外部环境还是我国内部市场环境都有了很大变化，单一的粗放式外生增长已经越来越不适应当今的市场环境及消费者的心理变化，在第三方连锁零售差异化逐渐缩小的今天，要想在激励的市场竞争大潮中得以生存并发展，连锁零售企业就必须将转型升级提上日程，进行集约化发展，培育核心竞争力，实现企业利润的内生性增长，以不断创新的姿态面对剧烈变化的市场环境，使得企业立于不败之地。
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[关键词] 全面开放；零售业；差距；对策
一、外资零售业在我国市场发展的特点
(一)从经营业态看，以大型超市为主。外资零售企业进入中国市场时，一般都避开了在国内外市场已步入成熟期的百货店的业态模式，而主要集中在大型综合超市、仓储式商场、大型家居建材专业店、便利店等在全球最具有成长性的新型业态模式上进行投资，其中大型综合超市占据了主导地位。目前，在我国的大型综合超市中，外资占拥有1 万平方米以上门店企业数的61.5%。
(二)从扩张方式看，独资化趋势明显。2004 年11月，我国取消对外资零售业的股权限制后，外资掀起了进入我国零售业的第二次浪潮，外资以独资方式进入我国市场的步伐加快，外资零售企业的独资数量明显增加。在快速开店的同时，外资企业普遍采取了并购的扩张方式，独资、并购成为外资零售企业进入我国市场的主导方式。据统计，2005 年商务部批准的187 家外资零售企业中，外商独资企业124 家，比重为63%。
(三)从区域分布看，向中西部和中小城市延伸。我国刚刚开放零售市场时，外资零售企业的拓展重点是我国东部沿海大城市，对中小城市的关注较少。随着东部沿海大城市和省会城市商业网点的饱和以及我国零售业的全面开放、一些限制的取消，市场相对空白的中西部省会城市及中小城市正日益受到外资零售企业的重视。目前，沃尔玛、麦德龙、家乐福等均已在我国西部的成都、昆明、西安等地开店。
二、我国零售业与国外零售业的差距
(一)经营规模的差距。企业规模化经营是直接影响企业竞争力的重要因素。随着零售企业的大型化，外资零售企业的组织结构呈现集中化趋势，规模大、能形成规模优势，产生规模效益。如：欧美国家零售商业的集中度高达60%左右，日本为50%，而我国仅仅只有10%左右。世界最大的连锁零售商——美国沃尔玛，2006年的销售额约达到4万亿美元，并在全球拥有近4000家连锁店。而我国零售企业普遍存在着规模相对较小，网点布局不合理的缺陷，虽然近几年来，我国零售企业通过兼并、重组等方式在一定程度上进行了规模和数量的扩张，有规模化的趋势，但与外资零售企业相比还有很大差距。我国零售业的规模劣势主要表现在两个方面：一方面是整体规模劣势，目前，我国零售业整体规模过小，前100强商业零售业的销售总和不到沃尔玛的年营业额的1 /11；另一方面是单店规模劣势，目前，我国零售业的单店规模与外资零售业的单店规模相比，其劣势更加突出。以中国最大的零售企业上海百联集团为例，截至2005年底，其门店数量已达6345 个，比沃尔玛门店数量略多，但大多数属几百平米到几千平米的中小型店面，而沃尔玛购物广场店铺面积一般都在1万平米以上。从销售收入看，上海百联集团仅为沃尔玛的2.9%。因此，我国零售企业规模普遍过小，市场集中度低，造成我国零售业缺乏与跨国公司抗衡的能力。
(二)业态结构的差距。国外零售商经营业态特征鲜明，灵活多样。零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同的经营形态。零售业的主要业态有：百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式会员店、专业店、专卖店、购物中心、网上购物等多种方式。外资进入我国零售业的一个基本特征是以连锁经营为主。虽然零售业态有20多种，但外资零售企业最初是以大型超市为主要业态进入中国市场的，如沃尔玛在我国34个门店中有28个是超级市场，家乐福、麦德龙经营的产品和服务方式都近乎于超级市场。外商投资百货店等业态很少，这主要是由市场营销环境和消费差异性决定的。超级市场作为一种综合性零售业态，采取自选方式，以销售大众化生活用品为主，满足顾客一次性购买多种商品及服务，因而商品流量大、周转快，容易获得市场份额；同时，能够以大量的租金、进店费、陈列费等其他业务收入来拓展盈利渠道，提高利润水平，大大缩短投资回报期。随着国内零售市场的全面开放，外资零售商在业态选择上会出现多元化趋势，业态创新和重组速度加快。相比之下，我国零售业态结构比较单一，主要业态是百货商店，而新兴的业态如超市、购物中心、专卖店、连锁店等虽然有了一定的发展，但无论在规模上还是在数量上都存在着明显不足，业态结构不合理是制约我国零售业发展的重要因素之一。
(三)信息技术的差距。信息化水平的高低决定着商业企业核心竞争力的高低，信息化水平高的商业企业可以降低其业务开展的交易成本和运输成本，获得成本领先优势。国外零售商大都拥有完善的信息技术网络和营销组织网络，实行电脑化经营管理。它们依靠高科技支持，以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，形成以网络为辅助的商业自动化，彻底改变了零售业传统运作方式。如沃尔玛借助自己的商业卫星，实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球5000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存和销量全部盘点一遍。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，压缩了营运成本，从而使其成为业内的成本领先型竞争者。而我国目前大多数零售企业电子信息技术能力比较低，在计算机应用，数据交换，信息输入上严重滞后；在营销技术、经营信息化的投入上远远低于国外。据统计，我国连锁商业企业投在信息系统中的资金占销售额的0.1～0.3%，而国外一般为1.2～2%，而且有的才刚刚起步，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。
(四)经营效益的差距。外资零售企业的经营效益普遍好于国内企业。由于进入我国的外资零售企业规模庞大，进货批量大，又本着低价采购、低价销售的原则，加之经常采用买断方式进货，降低了供应商的风险，于是供应商愿意以更低的价格向它们转让自己的产品，因而以批量采购获取供应商的价格优惠，进货价格往往低于市场价格10-40%。另外，外资零售企业在经营管理上采用企业时点销售系统(POS)、管理信息系统(MIS)、附加值通讯网或电脑咨询网络系统(VAN)、电子交换系统(DEL)等一系列电子技术进行现代化管理，更进一步降低了企业的运营成本。而零售企业在目前买方市场的条件下作为买方处于市场优势地位，供应商不得不以多种优惠让利方式来维持和巩固与这些零售企业的关系，其中最常见的便是由零售商以代销形式销货，所有的市场风险都由供应商来承担。为了转移风险，供应商往往直接提高商品的供应价格，这也是导致我国本土零售企业的商品售价居高不下的重要原因之一。这一切使得外资零售企业经营效益明显好于内资企业，尤其在销售增长方面外资零售企业明显占优势。据中华全国商业信息中心2005年的调查，在这些超市企业中，国内企业销售额同比增长29.6%，外资企业销售额同比增长33%。从每平方米平均销售额来看，外资企业为2.106万元，其中，台湾企业达到3.19万元，欧洲企业达到3万元；国内企业每平方米销售额仅为1.14万元。从利润额看，我国连锁零售企业平均利润率仅为0.91% ，连锁超市百强的净利润率为1.32%，而国外连锁超市平均利润率为2.22%。
三、我国零售业发展的对策思考
关键词：直复营销 零售商 发展 问题
直复营销概述
根据美国直复营销协会（ADMA）的定义：直复营销是指一种为了在任何地方产生可度量的反应和（或）达成交易而使用一种或多种广告媒体的互相作用的市场体系。直复营销的主要形式有目录营销、电话营销、网络营销、电视营销等。
直复营销不同于大众营销，其最大的特点就在于“直”与“复”。“直”表现为两层含义：一是直达目标市场，即在直复营销活动中，企业依靠直复营销特有的传播媒介可以将商品信息直接传递给目标市场；二是直接完成销售，即通过直复营销，销售企业可以撇开分销商，独立完成销售活动。“复”也表现为两层含义：一是及时回复，即直复营销媒介为买方提供便捷的信息反馈渠道，以便买方及时响应企业推出的发盘信息；二是双向沟通，即企业可以借助直复营销传播媒介，记录和分析顾客的消费需求，测评直复营销的效果，不断调整经营活动，从而达到以交易为导向的循环往复的良性互动。
直复营销在二十世纪九十年代引入中国。夏俊（2008）认为：今天低估直复营销战略的后果将可能是灾难性的，因为媒体技术、市场和消费者行为的演变都在使营销指向更高层次的互动性、个性化和精准性。信息技术革命和信息化不仅推动了直复营销的战略地位的提升，而且大容量、互动性和低成本在线媒体的发展还同时促成了直复营销的技术可能性和经济可行性。
直复营销零售商发展现状
目前国内关于直复营销的研究侧重于将其作为一种营销手段，探讨其在企业中的运用。但是直复营销实际上也是零售业的一种业态，对于直复营销零售企业，学者们的研究相当缺乏。直复营销被认为是无店铺零售的一种形式。巴里·伯曼、乔尔·R·埃文斯（2011）认为：当零售商使用不依赖于店铺的零售战略组合来达到接触消费者、完成交易的目的时，我们说他们正在从事无店铺零售，有直复营销、直接销售及自动售货机三种形式。直复营销则是顾客首先通过非人员媒介（如直接邮递、电视、广播、杂志、报纸或计算机）接触一种商品或服务，然后通过邮件、电话、传真以及应用日益广泛的计算机发出订单的零售形态。
目前，无店铺零售已作为零售业态被列入我国的零售业态分类标准。在无店铺零售业中，电视购物、邮购、网上商店和电话购物等以直复营销方式进行零售的业态占据了主要地位，这些零售模式在时间和空间上的无限拓展性，为整个零售业带来了变革性力量。而国家标准将其作为零售业态的地位确立，也进一步推动了零售业的变革。正是在这股潮流中，以红孩子、麦考林、快乐购、京东商城为代表的一批采用直复营销零售方式的零售商们在我国悄然崛起，并深深地影响着和冲击着传统零售业。这类零售商显著的特征就是通过目录册、电话、电视、网络等直复营销媒介进行商品的售卖活动，本文将这样的零售商称之为直复营销零售商，即用直复营销手段进行商品售卖活动的零售企业，因此，本文所讨论的直复营销零售商不包括淘宝网这样的网络零售中介平台。表1汇总了目前国内较有代表性的直复营销零售商的基本信息。
直复营销零售商的发展特点
（一）形成以网络为核心媒介的多渠道零售模式
尽管直复营销的媒介众多，但是从各家零售企业的发展来看，网络毫无疑问已成为直复营销的核心媒介。例如，作为全国领先的目录销售企业，红孩子已从“目录营销”为核心转向“目录+网络”双轮驱动的经营模式，最终转型成为一家完整的电子商务公司。另外，同样作为目录直邮起家的麦考林也已逐渐完成从传统的目录零售向线上零售转变。橡果国际、中视购物、快乐购等电视购物零售商的发展与其他直复营销零售商略有不同，其电视购物频道依然起到了核心媒介的作用，这是因为购物频道作为一种特有的营销平台，其受众面广，兼顾了网络媒介较少触及的人群，尤其是乡村人群和中老年群体。但是，可以发现几乎所有的电视购物零售商都积极发展网络平台，并将此作为与电视同等重要的传播媒介。
总体上看，我国的直复营销零售商已基本上构建了以网络为核心媒介、多种直复营销手段组合的多渠道零售模式，目录和电话等传统直复营销媒介依然广泛使用，但逐渐淡化了销售功能，而成为商品重点推广的平台和客户沟通的渠道。另外，值得注意的是，一些直复营销零售商突破原有的直复营销媒介，增加了实体店零售渠道，如麦考林和橡果国际。但是，同样也可以看到，传统的零售商们也正积极发展直复营销媒介，利用目录、网络、电话来完成更多的售卖活动，如联华超市。这种线上、线下组合的零售方式的发展，日益体现出多渠道零售时代的到来。
（二）规模化发展趋势快速显现
直复营销零售商们发展之初往往立足于某一专业领域的产品，专业化战略是其创业阶段主要考虑的内容，但是随着其核心业务的不断发展、市场份额的不断巩固以及客户资源的积累，短短几年中，众多直复营销零售商开始转型，其经营的商品品类不断扩展，商品结构不断完善，出现了多元化发展态势。例如，当当网发展之初定位为网上书城，但是近几年来，当当网已蜕变为全球最大的综合性中文网上购物商城；京东商城从3C网购专业平台逐步开始扩展商品品类，目前在线销售11大类数万个品牌百万种商品；红孩子则将其原来的母婴商城拓展为以时尚年轻女性为主的综合商城；而电视购物零售商们的定位则从电视直销向电视百货公司转变。伴随着直复营销零售商从专业化向多元化的转型，直复营销零售商的销售额倍增。例如，在2011年，凡客诚品销售额约为35亿元人民币，快乐购销售额超过40亿元人民币，京东商城的销售额为210亿元人民币。多元化的发展态势体现了直复营销零售商们对规模化和巨型化发展之路的追求，也表现出直复营销零售商在整个零售体系中不容忽视的强劲竞争力。
（三）年轻时尚一代成为其主要目标群体
总体上来看，直复营销零售商的目标群体以伴随互联网一起成长起来的年轻一代为主。例如，京东商城的主要顾客为20-35岁之间的人群；麦考林的客户群体以20-30岁的年轻白领阶层为主；红孩子的目标群体则从孕妇和年轻妈妈扩展到时尚女性；快乐购则以家庭主妇、白领人士、时尚青年为目标人群。年轻时尚一代能够成为直复营销零售商的主流目标群体，一方面在于这一群体对新颖零售模式有较高的接受度，另一方面则是他们对交易时间和交易成本更为在乎，直复营销零售模式迎合了其价值诉求和现实需要。但是，确立以年轻时尚一代为主要目标的同时，随着目标群体的年龄增长和新新群体的崛起，直复营销零售商也渐渐关注两端人群，其营销触角开始向两头延伸和渗透。
（四）优化供应链推动服务升级
近两年来，直复营销零售商们日益重视对价值链的梳理和整合，促使了供应链的进一步优化，也不断地提升了自身的服务水平。
从供应链的前端来看，直复营销零售商们比较注重与品牌供应商的合作，构建供应商的准入机制，同时通过引入现代零售技术实现与供应商的无缝对接。特别值得关注的是，自有品牌在直复营销零售商中也有了进一步的发展。在直复营销零售商中，凡客诚品、梦芭莎从创业之初就采用了自有品牌网上零售的商业模式。红孩子、麦考林、橡果国际、麦包包等除了供应商的品牌之外，也打造了人们熟知的自有品牌。2012年4月，当当网战略性地推出了自有家居品牌“当当优品”，而京东商城也紧跟其后布局自有商品的开发。自有品牌的发展，显示了直复营销零售商们对上游供应链控制力的增强，也预示着这一群体在供应链中领导地位的逐步确立。
从供应链的后端来看，红孩子、当当网、京东商城、凡客诚品、快乐购等一批规模迅速扩展的直复营销零售商们将自营物流作为战略重点，解决商品“最后一公里”的配送问题，一方面确保达到符合企业要求的物流服务质量，另一方面则避免了第三方物流带来的回款周期长的问题。除了物流体系的不断改革之外，直复营销零售商在支付手段上也在往多样化、便捷性、安全性的方向不断努力，其推出的在线支付方式、电话支付方式、货到付款方式，都进一步便捷了消费者的购买行为。另外，供应链管理中的基础构件——客户数据库系统不断完善，退换货、质量评价和反馈等售后服务体系也不断提升。
（五）积极融资推动事业发展
直复营销零售商虽然没有店铺，但是其赢得市场仍需要大量的投入，资金成为一个重要的进入壁垒。目前国内具有代表性的直复营销零售商大多得到了资本市场的青睐，或是获得数额不菲的风险投资，或是在海外上市，凭借资本的力量快速发展。表2为国内代表性直复营销零售商的资本背景。
直复营销零售商发展中存在的问题
从近年来直复营销零售商的发展特点来看，我国的直复营销零售商们已从对国外先进零售模式的简单模仿转向自我道路的艰苦探索，其商业模式在竞争中不断创新，但突破与成长的过程中仍存在一些问题。
（一）“重直轻复”现象下如何满足消费者个性化的需求
“重直轻复”的含义是指直复营销零售商们重视通过技术手段克服空间和时间障碍直接与消费者接触，完成商品的售卖活动，但是，在与消费者双向沟通过程中对于消费者个性化需求的响应还不够重视。早期关于直复营销的研究中，学者们认为“重直轻复”是国内此类企业存在的重要问题（唐兴华，2006；鞠秋云，2008 ）。目前来看，直复营销虽然在国内已有了十多年的实践，但是随着消费者需求的不断升级，“重直轻复”现象依然是此类零售商们的软肋。
从直复营销零售商的发展来看，前期存在的消费信誉问题正在逐步改善，例如曾经在电视购物和网络购物中存在的不诚信问题，有了进一步的改进。然而，消费者需求不会仅停留在克服时间和空间的买卖关系基本保证的初级水平。借助直复营销的零售模式，消费者更需要得到传统零售商无法提供的个性化消费需求的实现。当当网的联合总裁俞渝认为：最大的压力是客户发展，公司能不能跟上网民的增长……网民增长之后，组成也发生了变化，开始上网的人是网虫，现在已经是新的一批人，这批人需要什么，是值得认真讨论的事情，怎么为这些人提供更好的服务，才是真正的压力。对于直复营销零售商来说，未来谁拥有了消费者就等于谁拥有了市场。因此，借助传统零售商不具备的营销优势，研究消费者的个性需求并整合个性需求，立足消费者个性化需求来寻找新的业务增长点，并在个性化需求与规模化生产中寻求平衡点，这必将成为直复营销零售商发展的重要出路。
（二）多种直复营销媒介共用背景下如何整合传播渠道
直复营销媒介既有渠道价值又有传播价值。直复营销零售商虽然逐步发展为以网络为核心的多渠道零售商，但是目录（包括电子目录）、电视、电话（包括移动通讯工具）等直复营销媒介依然是重要的传播媒介。除此之外，各种视频媒体和平面媒体以及其他的网络平台均成为直复营销零售商展开营销活动的战场。多种直复营销媒介以及其他传播媒介共用的情况下，对零售商协调渠道关系、整合媒体效力是一种考验。例如，在麦考林内部，网购、目录邮购和零售分成不同的事业部，各自独立核算，这决定了各个渠道之间可能会存在利益上的冲突，另外，其多渠道战略原本是希望各个渠道间形成互补，但也有可能演变为左手与右手的互博。
直复营销零售渠道的多样性一方面使得媒介传播变得复杂，另一方面也使得渠道冲突尤为突显。在多种媒介综合运用上凡客诚品的做法值得借鉴，除自己的网站和目录之外，凡客通过网络广告的投放、搜索引擎优化、搜索引擎广告、电子邮件营销、网络媒体推广、网络广告联盟等方式进行全方位的网站推广，并取得了奇效（施玉梅，2011）。在渠道冲突的消解上当当网提出许多创新方案，如联合供应商开发某些只在网上销售的款型，或进行多件捆绑销售等。系统性的管理多种媒介并整合媒介力量对直复营销零售商而言显得格外重要。
（三）同质化发展趋势下如何获取竞争优势
品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少直复营销零售商的发展主流，较简单的方式就是增加购物频道，从而形成同质化的发展态势，这将带来彼此之间的激烈竞争。譬如，近两年来当当网与京东商城、卓越亚马逊进行价格大战，其直接结果就是经营亏损，2011当当网全年净亏损人民币2.285亿元人民币，京东商城则亏损近12亿元人民币。短期来看价格战增加了销售额和顾客数量，然而从长期看，价格战破坏的是整个行业的行规和产业的价值链。对于同质化发展的直复营销零售商而言，快乐购的战略转向有一定的借鉴意义。2011-2015年快乐购将实现五个重大跨越：从电视购物全面走向电子商务；从产品消费转向服务消费；从平台战略升级到品牌战略；从媒体零售迈向时尚产业；从国内市场走向海外市场。因此，提升服务品质、实施品牌战略、拓展国际市场、引领消费时尚或许是直复营销零售商需要洞悉的行业风向。
在直复营销零售商中，也有一些零售商向专业化方向发展，如主营运动鞋的拍鞋网、主营3C产品的新蛋网等，凭借差异化战略迅速打开市场。细分市场并做好差异化，使得中小型直复营销零售商们寻找到了一条可以与垄断寡头相抗衡的发展路径。
（四）资本驱动下如何着眼长远发展
直复营销零售商的发展离不开强大的资本后盾，构建B2C电子商务网站、制作商品目录、建设呼叫中心、铺设物流体系等均需要大量资金。因此，大多数直复营销零售商在发展过程中都会引入风险投资，甚至上市融资。但是，资本驱动下的直复营销零售企业带着更多的急功近利心态，因为与传统行业相比较，这类企业由于其新颖的商业模式和快速发展的态势，更能够激起资本家的欲望，然而，资本的逐利性使得直复营销零售商可能会着眼于短期经营绩效。例如，橡果国际2007年在纽约证券交易所上市，一年后股价就大跌60%；麦考林于2010年在纳斯达克上市时发行价11美元，如今股价徘徊在1美元以下，面临被迫退市的风险。上市融资固然对零售商来说是发展的一个里程碑，但是，上市必然需要零售商对资本市场进行承诺，而承诺未必容易做到。因此，寻求短期改善业绩的策略就被采用，这显然是不明智的。
另外，太多的热钱涌入这一行业领域，特别是一些风险投资基金投行业内彼此竞争的直复营销零售商，当其拥有一定份额股份时就拥有公司信息知晓权，两家公司核心商业机密均知道，其中的道德底线较难把握。例如老虎基金在我国B2C行业全面撒网，投资的当当、京东、凡客和乐淘等多家在线零售企业，该做法直接导致了同类零售商之间的剧烈竞争。因此，对于风险投资和上市融资，直复营销零售商应持有谨慎的态度，即考虑成长所需，又不能被资本绑架，坚持凭借资本之力可持续的健康发展原则。
在信息技术和媒体技术的推动下，直复营销零售商的发展标志着我国零售业的进一步升级。正如托马斯·K·麦格劳（1999）所言，新型商业业态的消费空间和消费行为都具有符号意义和文化意义，而每一次商业业态革命带来的都是消费模式的创新和消费文化的进一步丰厚。
参考文献：
1.巴里·伯曼，乔尔·R·埃文斯.零售管理（第11版）[M].中国人民大学出版社，2011
2.唐兴华.中国直复营销亟待解决的若干问题[J].当代经济（下半月），2006（12）
3.鞠秋云.我国直复营销的现状及其发展障碍[J].中国市场，2008（2）
关键词：零售公司；电商化；公司绩效
在2012年度中国经济年度人物评选现场，万达集团董事长王健林与阿里集团董事会主席马云设下了“亿元之赌”――电子商务能否取代传统零售？一年后，王健林放弃赌约，组建万达电商，并在互联网业务领域内迅速扩张。2008～2014年，中国网络零售市场交易规模从1300亿元增长到28637.2亿元，6年间市场规模扩大了20倍。面对互联网零售的冲击，很多传统批发零售公司积极寻求转型，掀起了零售公司的电商化浪潮。
零售公司电子商务模式的改造对公司经营绩效有重要影响。理论上，信息网络技术被应用到销售渠道中，能够提高资源配置效率，因而在互联网时代下越来越多的零售公司想通过电商化模式转变来提高公司的经营绩效。具体到不同的电子商务模式设计对公司绩效具有不同的影响，而且不同的商业模式在不同阶段对公司绩效也会有不同的影响。一般来说，引入新兴的零售业态模式在短期内对公司绩效有负面影响。本文将实证研究零售公司电商化转型对公司绩效的影响，测度公司电商化转型的代价。
1.理论分析与假设
商业模式是公司经营活动的基本模型。商业模式创新分为以经营方法创新为中心寻求突破和以提高经营效率方向寻求出路两种，即新颖型模式创新和效率型模式创新。随着越来越多的公司通过自建或者加入电商网络平台进行产品销售，减少对传统零售渠道的依赖，批发零售公司的绩效不可避免地下降。由此，一些传统零售公司积极进行电商化模式转型，希望通过构建网络销售平台，巩固批发零售在整个产业链中“渠道为王”的地位。
零售公司的电商化模式转变会对公司经营绩效产生很大影响。在电商化模式转变的过程中，零售公司不仅需要投入大量资金建设电商网络，变革组织模式，并且由于电商网络具有临界规模特征，需要在短期内进行大力促销吸引大量客户，以触发电商网络的自反馈机制，充分发挥网络效应。由于零售行业本身是个成熟的行业，具有比较高且稳定的利润率，属于现金牛，在成熟阶段引入一种新的零售业态模式短期内必然对公司绩效产生负面影响。加之市场竞争因素，即使零售电商网络转型成功也很难做到“赢者通吃”。所以，零售公司电商化转型后势必需要牺牲短期经营绩效，即公司的利润率下降，由此提出假设：
H1：零售公司电商化转型短期内对公司的整体经营绩效有负面影响。
具体来说，零售公司电商化转型会对公司各种经营指标产生不同的影响。零售公司电商化转型后在短期内并不能够降低公司的产品成本，也无法提高产品或服务的价格，无法提高产品的毛利润率，由此可得假设2。一方面是公司销售的产品毛利润率很难提高，另一方面零售公司因采取电商化活动而使得期间费用增加，导致公司销售净利润率下降，由此可得假设3。更重要的是，零售公司电商化转型是一项高成本的固定投资，需要大力促销吸引大量客户以及迅速降低服务的边际成本，才能发挥电商的网络效应。因此，电商化过程初期需要投入大量的资产（包括有形资产和无形资产）来构建完整的电商网络体系，使得公司的资产规模扩大，而在资产迅速增加而收益没有太大变化的情况下，公司的资产收益率不可避免地会下降，由此可得假设4。综上，通过零售公司电商化过程短期内对公司经营绩效的影响机理分析，提出假设：
H2：零售公司电商化转型短期内对公司的毛利润率没有负面影响；
H3：零售公司电商化转型短期内对公司的净利润率有负面影响；
H4：零售公司电商化转型短期内对公司的资产收益率有负面影响。
2.研究设计
2.1数据与变量说明
零售业上市公司一般可以分为百货、家电、超市以及互联网零售等四大类公司，本文选择78家上市公司进行实证分析，其中超市类18家，百货类47家，家电类5家，互联网销售类8家。结合上市零售公司财务报表、公司网站和其他公开信息，整理了2009～2014年的相关数据进行实证分析，具体指标界定见表1。
2.2计量模型设定
在研究零售公司电商化转型中，以公司绩效为被解释变量，以电商化模式量化为解释变量，以公司流动性、偿债能力以及运营能力等指标为控制变量，实证检验经营模式变化对公司绩效的影响，构建计量模型如下：
其中，i表示企业标识；t表示时间年度；pef表示公司的经营绩效；net表示公司的经营模式（是否进行电商化改造）；x表示控制变量。
3.实证结果分析
3.1方差分析
通过采用方差分析研究零售公司电商化模式转型对公司绩效的影响，对公司选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组内组间方差以及最终Sig.值，以检验零售公司进行电商化对公司绩效是否有显著的影响。
从方差分析结果（表2）可以看出，人均收入、成本收入比、销售毛利润率、净利润率、总资产收益率以及净资产收益率等盈利能力指标的Sig.值分别为0.0008、0.0014、0.0001、0.0000、0.0102，在5%具有统计显著性，进一步验证了零售公司进行电商化转型对公司经营绩效具有显著的影响。
3.2逐步回归结果分析
先采用逐步回归法分别对计量方程进行参数估计，以确定变量之间的联系。
从表3的逐步回归结果分析可以看出，新兴电商化模式对公司人均收入、成本收入比、销售毛利润率、净利润率、总资产收益率等公司绩效指标有显著的负向影响。因此，零售公司进行电商化模式转型短期内会使得公司的盈利能力下降，对公司绩效产生负面影响，H1得证。
3.3面板模型结果分析
根据前文的相关性检验以及逐步回归分析结果，重点选择收入成本比、销售净利润率以及总资产收益率三个指标，采用面板回归模型进一步检验电商化模式对公司经营绩效的影响。
从表4可得：
（1）电商化模式对成本收入比的影响结果分析。固定效应模型估计结果显示电商模式对公司的成本收入比没有显著影响，而随机效应模型中的电商模式对公司的成本收入比在10%显著水平上的影响系数为0.03。从豪斯曼检验值来看，固定效应估计的结果更可靠，电商化转型对公司的日常运营绩效并没有显著影响，H2得证。
（2）电商化模式对销售净利润率的影响结果分析。固定效应模型中的电商模式对公司的销售净利润率没有显著影响，而随机效应模型中的电商模式对公司的销售净利润率的影响系数为-0.027，电商化转型对公司的日常盈利绩效并没有显著的影响，但是相对于成本收入比而言，电商化模式对销售净利润率有更明显的影响，H3得证。
（3）电商化模式对总资产收益率的影响结果分析。固定效应模型中的电商模式对公司的总资产收益率没有显著影响，而在随机效应模型中的电商模式对企业的总资产收益率的影响系数为-0.035。从豪斯曼检验值来看，随机效应估计的结果更可靠，电商化转型对公司的经营绩效存在显著的负面影响，H4进一步得证。
进一步，从成本收入比、销售净利润率以及资产收益率等指标的影响结果可以看出，电商化模式对公司的日常运营绩效负面影响很微弱，对公司的日常盈利绩效的负面影响较小，但对公司整体资产的盈利绩效负面影响较大。究其原因，可能是公司进行电商化转型后在短期内并不能大幅降低产品服务成本，却要面对竞争对手的价格促销，无法提高毛利润率。而随着公司期间费用的增加，销售净利润率将会下降。更重要的是公司进行电商化转型需要投入大量的资产构建网络体系，使得公司的资产大量增加，而资产收益率不可避免地下降。这也解释了零售公司电商化转型困难重重，经营绩效不高的原因。
4.结论与启示
关键词：传统零售 网络购物 冲击 策略
引言
随着网络技术的发展，电子商务应运而生，推动着网络购物的快速发展，改变了人们的生活。网络购物正在成为我国消费者特别是年轻消费者的一种不可或缺的消费方式，甚至成为了一种生活态度，这对零售业的发展产生了难以估量的影响。近年来，我国网络销售飞速发展，网络零售市场交易额呈持续快速增长态势，如图1所示，以2012年为例，我国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长速度达到了64.7%，近几年来网络销售增长速度居首、领跑所有零售业态，其交易规模2012年已占到社会消费品零售总额的6.3%，而用户规模则已经达到2.47亿人。而与此同时，传统零售业在网络销售的冲击下处于动荡和调整之中，整个行业正在寻求新的发展策略与方向。
网络销售蓬勃发展对传统零售业的冲击
国外网络销售兴起时，其传统零售业已发展到相当成熟的阶段，市场集中度较高，网络销售冲击较小，而与国外传统零售业相比，我国市场更为分散、传统零售商不够强大，网络销售对传统零售业的冲击更大。网络销售对传统零售造成的冲击，是伴随着网络的发展而不断深化的。我国庞大的网民数量和快速发展的网络化，为网络销售冲击传统零售提供了有利的条件。电子商务快速发展的时代背景下，传统零售市场遭到蚕食，再加上我国当前传统零售业人力资本上升迅速和竞争异常激烈的整体背景下，网络销售的迅猛发展，对传统零售业的冲击显得更为猛烈。我国网络销售对传统零售业具有如下几方面的冲击：
（一）交易选择冲击
对消费者来说，网络购物相较传统购物更为方便快捷，在商家转换和产品比对上都有了更多的选择。网络商店作为整体比单一实体零售商店的商品丰富得多，在品类、档次上拥有实体零售商店望尘莫及的巨大优势，且其消费方式极为便利，瞬间即可转换商家，节省了大量的时间和精力，适应了现代人生活的节奏。以卓越亚马逊为例，它拥有300多万种中外图书，而我国最大的书店—北京国际图书城拥有的图书品种仅50万，与网络书店相比存在着巨大的差距，显然，网购让消费者拥有远多于传统购物的选择。
（二）营销渠道冲击
相对于传统零售业由生产商—批发商（多级）—零售商—消费者的营销渠道，网络销售业由生产商（网络销售商）—消费者的营销渠道，营销时可以直营到底，相比传统零售业的实体零售，减少了营销渠道的分销中间环节并节约了分销时间，这使网络销售能够在与实体零售的竞争中在渠道上占据优势。
（三）交易价格冲击
在目前的商业环境下，消费中价格敏感度较高，价格仍然是消费者特别是网购消费者的第一考虑因素，艾瑞咨询的研究表明，超过50%的消费者选择网络购物是因为网络购物的价格较低（见图2）。
传统零售中的高加价率、低周转效率的层层分销模式使得其价格相对于网络销售更具优势，网络销售商显然更有望成为期望低价购买的顾客选择，价格成为网络销售商与传统零售商竞争制胜的杀手锏。不少网络销售商甚至推出手机短信购物服务，当消费者光顾实体零售店时，可以在寻找到满意商品之后立即给发送短信，以更加便宜的网上价格购买到该商品，传统零售店甚至可能沦为无钱可赚的“商品展示和体验中心”，这对传统零售业造成巨大威胁。
（四）营业时间冲击
对于消费者来说，选择网络销售商相较于传统零售更为方便快捷，传统零售商由于营业时间的限制，无法无间断为顾客提供服务，但网络销售商却突破了这一限制，可以做到营业24小时无间断，消费者只需在自己愿意的时间进行网购，便可等待货物的到来，这一方式更受消费者特别是闲暇时间较少的工薪阶层的青睐。
（五）交易客户冲击
网络的普及、网民数量的急剧增加，为我国网络销售的发展提供了巨大的增长空间，传统零售终端的客户出现不可逆转的大量流失。据工业和信息化部电信管理局公布的数据显示，截止到2012年6月底，我国网民数量达到5.38亿人，互联网普及率已经达到39.9%。同时，网络购物群体年龄呈现不断向上推移的趋势，随着第一代网民逐渐进入而立之年，我国网购用户在各年龄层的分布的平衡度将会越来越高，传统零售在年龄层消费者中占据优势的局面将会逐渐改变（见图3）。
（六）交易范围冲击
网络销售商借助于网络和物流网，可以将自身的交易范围扩展到传统零售商所无法望其项背的程度，彻底打破了传统零售业态受地域空间限制的格局，网络销售商只需处理好网络消费者所下的商品订单，就能通过物流系统将货物发送到消费者手中，通过这样的方式，其交易的市场空间范围几乎可以无限制地扩大，而传统零售商受限于固定选址，其交易范围往往被限制于商圈之内。
（七）交易成本冲击
目前我国零售业的市场集中度依然较低，因此实体零售商在商品渠道上仍然相当依赖于传统分销渠道，而网络销售相对于传统零售交易链条大幅度缩短，网络销售商相对于传统零售商在营销渠道上更为靠前，商品购入成本更低；同时网络销售商在商店房屋折旧（或商店租金）、人员工资方面付出的单位商品成本方面具有巨大的优势，运营成本显著降低，商品购入成本与运营成本的降低令网络销售商在与传统零售商竞争时拥有更大的竞争余地和价格竞争空间。
（八）扩张速度冲击
网络的诞生本身就意味着传播速度的加快与传播范围的扩展，电子商务时代的商业拓展更加离不开网络。相较于传统零售商的扩张，网络销售商在实体支撑投入上比传统零售商小得多、时间上要快得多。传统零售商的扩张由于投资巨大，往往需要进行市场调查、投资评估、筹备建设、检查验收等，从准备扩张到真正投入市场需要历经数年甚至更长时间；而网络销售商网络零售的扩张速度主要依托于网络的发展，而网络的发展本身并不需要投入，相比实体零售，网络销售的扩张成本低、扩张时间短，因此，网络销售商交易规模的扩张速度（如淘宝、京东商城、苏宁易购等）令传统零售商望尘莫及。
电子商务冲击下传统零售业的发展策略
电子商务时代背景下网络销售迅猛发展无疑对传统零售业构成了严峻的挑战，但传统零售业有着顽强的生命力，传统零售业需抓住时间，迎难而上，采取科学可行的发展应对策略，推进行业发展和转型升级。
（一）“消费者满意”策略
从消费者的角度出发，零售业消费者所购买的实际上是一种生活改善方案，而如何提供最好的改善方案正是企业应该考虑的。具体策略分为以下四个方面：
1.选择细分市场、实行错位经营。商业竞争相当程度上取决于对消费者的把握，也就是把握细分市场，细分市场是根据消费者需要和欲望、购买行为和购买习惯等差异，把市场划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个细分市场都是具有类似需求倾向消费者构成的群体，传统零售商应扬长避短，精确分析网络销售冲击的细分市场，准确把握、满足特定细分市场需求，以顾客为中心选择适合目标顾客的商品品项供给。以受网络销售冲击较大的家电为例，网络家电销售商的经营具有以下特点：品项上大家电比重大于小家电；产品层次较低，主要集中于中低端家电产品；价格战频繁，以低价格吸引顾客是其主要经营策略。根据细分市场分析，传统家电零售商可做如下选择：产品结构选择上扩大小家电占比；产品层次上扩大高端大家电产品占比；价格策略选择上关注电商价格，但必须审时度势，不能随波逐流，因为尽管网络销售商家电价格较低，但价格战也导致其消耗过大，难以持续。同时，传统零售商还应在商圈市场调查和细分市场的基础上，根据市场消费者需求和自身经营特点，确定并针对特定的目标顾客群提供系统、高技术服务、定向服务、密集服务，以在特定领域、特点顾客群方面远优于网络销售商的优势进行错位经营、错位竞争，实现错位发展。
2.推进渠道改革、控制商品价格。网络销售商价格之所以能够低于传统零售商，主要在于拥有渠道优势，传统零售商应推进自身渠道改革，借鉴网络销售商的先进做法，改变目前导致商品终端价格高企和经营效率低下的层层分销模式，逐步采取直接和生产商对接的模式，减少中间环节和渠道利润消耗，以在价格竞争中占据有利位置。渠道改革需要一个过程，但只有这样才能降低终端零售商品的价格，为消费者提供物美价廉的商品，获得消费者青睐。
3.强化质量意识、提升服务水平。要强化质量意识，做到商品质量全程掌控、商品售后全程跟踪，全面提升商品质量和服务质量。商品质量全程掌控指商品质量从生产源头、物流到销售全过程进行质量控制，在商品采购上把好源头关，在商品物流过程中保存和维持好质量，在商品销售中保证售时质量；商品售后全程跟踪指抓好产品售后服务特别是使用时间较长商品的服务，树立“消费者购买的不只是商品，同时也是一种服务”的服务意识，做好回访并及时反馈，提供全程售后服务，帮助消费者获得购买商品后的生活改善，赢得消费者的信赖，提高消费者忠诚度和满意度，为其提供显著高于网络销售商的服务水平。
4.注重购物体验、确保顾客满意。对消费者来说，购物就是体验的过程，体验是购物不可替代的环节。传统零售商与网络销售商的竞争，“体验”是其重要着力点，要做好做足购物“体验”，应借助实体零售店的场所和设备，更多向顾客提供购物体验服务，如：在生鲜区传授食品烹饪及养生保健知识；在电器区传授电器使用方法和体验提升知识；在化妆品区为顾客传授化妆、美容知识和产品使用方法，让顾客购物同时能够切身体验并获得相关知识；同时应更好地做好购物导引工作，有一定规模的零售店还可提供带导购仪的购物车，让顾客购物更加轻松自如。
（二）“电子商务转型”策略
美国零售专家托马斯·马落尼克基于黑格尔的辩证法提出的零售辩证过程理论认为，各零售组织面对对手的竞争相互学习并趋于相同，变得没有差别，至少是非常相似，变成一种新的零售企业，即合体。旧零售组织与其对立面将会在不断的竞争与磨合中相互融合，最后产生兼有前两者经营特点，但又有明显不同的一种更新零售组织，网络销售与传统零售的融合将是必然的趋势。
比尔盖茨曾说过：21世纪，要么电子商务，要么无商可务。传统零售商在面对网络销售商冲击时，应认识到传统零售方式与网络销售的区别在于业态的不同，与网络销售的竞争不能陷入保持传统对抗冲击的窠臼，网络销售可以为己所用，传统零售商可在保持自身特色的情况下进行电子商务转型，借鉴和吸收网络销售的先进优势，为零售业的发展注入新鲜的血液。国外的经验也表明，传统零售与网络销售商企业的融合是一种必然，美国前10名的电子商务企业中，有6个是资金雄厚的传统连锁零售企业。大型传统零售企业与网络公司应加快融合步伐，进行高科技改造，提高技术装备和信息管理水平，并通过现代信息管理技术提供以人为本、以消费者为核心的个性化服务，将网络销售与自身传统零售有机融合，才能在电子商务时代获得成功。
传统零售商的电子商务转型是一种必然趋势，在转型过程中一般有以下3种模式可供选择，这三种模式适用于不同的企业，且已有不少企业付诸实践。
1.“第三方平台”模式。即传统零售商借助成熟的第三方运营平台开设网店，成立服务小组接受网络订单，并由公司物流部门承担订单后续处理和订单商品配送进行产品销售的一种模式。这种模式较适合初涉网上销售、网络销售经验不足、资金实力不强或仅作尝试之用的传统零售商。采取这种模式，企业须注重自身品牌的塑造，做好送货、售后的服务工作，实现自身品牌的网络知名度，为日后开拓网购业务打下基础。
2.“独立网购平台”模式。即传统零售商搭建独立的网购平台，打造一个属于自己的虚拟购物渠道品牌，即独立的官方网站，在平台上为目标客户提供尽可能丰富的品类（全品类商城）或某一个品类的众多品种（垂直商城），在网络上实现商品销售和品牌延伸的一种模式。这种模式适合资金实力较为雄厚且实体渠道较为发达的实体零售店特别是连锁零售企业。采取这种模式，企业须注重购物平台与实体零售店的整合，形成网上网下相互支撑的格局，网络销售在价格、商品、服务等需与传统业务实现优势互补。
3.“网上下单+实体店取货”模式。即传统零售商通过自身建设网络订购网站或借助其他网络渠道，消费者在网站上选择想要购买的商品，进行网上下单结算，然后再到实体店进行商品提取的一种模式。这种模式适合顾客群体集中于自身商圈内的传统零售店铺。采取这种模式，企业须注重购物平台订购业务的高度整合，形成快速处理订单的能力，注重通过网络渠道将客流引至实体店中的能力培养。
结论及展望
（一）竞合发展
根据迈克尔·波特的五种竞争力模型，电子商务时代传统零售商的发展驱动力来自于供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争五种力量。电子商务时代网络销售蓬勃发展，作为一种替代者的威胁，必将驱动着传统零售商的革新和发展。而根据美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授提出的零售轮转理论，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。新的零售组织最初都采取低成本、低毛利、低价格的经营政策。当它取得成功时，必然会引起他人效仿，而激烈的竞争促使其不得不采取价格以外的竞争策略，诸如增加服务、改善店内环境，这势必增加费用支出，使之转化为高费用、高价格、高毛利的零售组织。这与当前网络销售发展和传统零售组织应对的局面相符，网络购物和销售的产生必然改变整个零售业的格局，由此可见，电子商务背景下的传统零售与网络销售的关系应该体现为一种竞合发展的关系。
（二）共存共荣
网络销售的诞生，常被认为是对传统零售的威胁，原因在于网络销售强大的侵略性、成长性，快速蚕食传统零售的市场份额，对传统零售造成了猛烈冲击，然而，从根本上看，网络销售与传统零售不是相互替代的关系，而是共存、融合的关系。网络销售不是传统商业的掘墓人，而是一个可资利用的更新、改造、提升传统商业的平台。电子商务的发展，不仅仅带来网络购物和销售的繁荣，同时也会带来零售管理技术的创新。大型零售企业可以借助电子商务实现电子化供应链管理，整合进销存各个环节，实施流程再造，降低运营成本，提升服务质量和效率。网络销售与实体零售归根到底只是业态的区别，在电子商务时代，选择哪种业态经营，是所有企业共同的战略选择问题，随着各种业态的成熟，多渠道经营将成为众多企业的选择，实体与网络销售之间也不会是互相取代，网上与网下的经营是可以共存共荣的。
只要传统零售商坚持从消费者的需求出发，以顾客为中心，电子商务背景下网络销售的冲击将会为传统零售商改革商品渠道降低商品价格、提高商品质量提升服务水平提供重要契机，成为传统零售业升级发展的重要推动力，只要正确运用电子商务这一新兴技术促进自身发展，传统零售业一定能够焕发新的生机和活力。
参考文献：
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在宏观经济存在不确定性的背景下，中国连锁零售企业正面临前所未有的压力和挑战，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，进行业态创新，挖掘新的增长点。如何在经济整体呈现下行的趋势下实现增长，是中国连锁零售企业共同面临的问题。
关键词：连锁零售、经营模式
中国连锁零售企业作为先进的零售经营模式，经过三十多年的高速发展，已成为中国经济的一个重要组成部分。中国连锁经营协会开展连锁百强排名以来，百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。
然而，自2011年下半年开始，特别是2012年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，同时人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，资本市场也频频跳水。而另一方面，受物价上涨和对经济前景不确定性影响，消费者消费信心不足，消费意愿减弱，表现出各种业态的来客数减少。而与此同时，网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张，传统连锁零售企业的经营受到冲击。而由于早前经济刺激政策的影响，商业地产过度开发，缺乏有效的规划和监管，造成网点的不合理分布和恶性竞争，也一定程度上影响了企业的合理布局。
近日，中国连锁经营协会和德勤联合调查报告，对中国零售业的整体环境和主要业态的经营状况和发展趋势进行分析和总结。
业态创新初显成效
根据中国电子商务研究中心数据显示，2011年中国网络购物市场交易规模达7,364亿元，占社会消费品零售总额4%。预计到2015年，中国网络零售额约为2.2万亿元，相当于零售总额9%，“十二五”年均复合增长率达到41%。
很多实体零售企业已经涉足网络销售，根据中国连锁经营协会统计，2012年连锁百强中有59家开展了网络零售业务，共计70家网络购物网站。59家零售企业中，百货有26家，超市22家，其它分别为家电专业店、家居专业店、药店等。实体零售企业开展网络销售具有天然的优势，企业经过多年累积形成的消费者认知度、较强的议价能力、物流管理经验将有助于其减少单一网络销售企业所面临的经营风险和巨额广告费的压力。土地成本不断上升，同时消费者对网络购物广泛接受，网络销售将成为零售企业延伸销售平台以及拓宽销售渠道的手段之一。值得注意的是，由于网络零售全行业目前仍处在低毛利、亏损状态，中国大部分零售商只是将网站作为市场营销的补充手段，极少有企业选择对其倾力投入，大多数企业仍持观望和谨慎态度。
实体店与网店并存的局面对零售企业提出新的挑战，即如何平衡线上与线下的关系？目前很多企业以区分线上线下产品定位或提供网上专供商品来规避价格冲突。也有企业结合两种渠道，虽然线上线下产品价格一致，但网上购买的商品可以在任何一家实体店进行退换货，以提供差异化的服务来吸引顾客。无论采取哪种方式，企业必须从战略层面决定网络销售是企业现有渠道的补充还是将成为新的增长点和必争之地。管理新业态形式，优化现有门店布局，增强网络渠道的销售能力对于零售企业未来增长举足轻重。
并购整合方兴未艾
零售业是极具竞争性的行业，目前格局依然由大企业主导；另一方面，零售业处于微利时代，是典型的规模效应行业，大型零售商凭借自身庞大的终端优势，在价格形成和产业链的价值分布中有较强的话语权。零售企业为了增强竞争力和话语权，纷纷兼并重组，行业整合方兴未艾。零售企业并购活动呈快速上升趋势，2011年，中国零售行业并购交易数量达到159起，比上年增长20%；2011年披露的并购金额共计58.96亿美元（约合人民币374亿元），较上年增长15%，一系列的兼并收购将对中国零售业格局产生深远影响。
从并购类型来看，国内并购（内资企业收购内资企业）依然处于主导地位。国内并购以行业整合、提高集中度为主要驱动力。华润万家收购江西洪克隆，海航商业收购梅州乐万家，都是全国性零售企业收购区域性企业的典型案例；对于区域型企业来讲，并购也开始成为他们实现跨区经营的重要手段，成商集团、西安民生等企业都在并购方面有所斩获；另一股并购力量则是借助资本市场进行扩张的企业，如永辉、步步高、文峰大世界等上市成功的企业，都在寻找优质的并购目标。而具有网点优势或持有物业的企业或门店往往成为受欢迎的收购对象，这与零售业成本上升、利润向优质资源集中的趋势密切相关。
虽然国内并购一直处于主导地位，但在2011年，外资并购（外资企业收购内资企业）金额和数量的增长幅度均超过国内并购。外资零售企业看好中国庞大的消费市场和不断提升的消费能力，而面对来自国内竞争对手的压力，外资企业更加积极地通过并购手段优化网点分布或启动多业态布局。沃尔玛入股1号店，就显示出前者进军网络零售，培育在华业务新增长点的用意。
转变经营模式势在必行
零售企业的可持续增长，其动力一方面来自外延扩张，以开拓新业态和新市场来提升规模和市场份额；另一方面来自于内生增长，包括客单价提升、客流量增长、精细化管理带来的较高可比门店销售增速。而实现内生增长的动力则来源于高效的经营模式。
关键词: 绿色零售/绿色标志/环境保护/绿色营销规范
内容提要: 绿色零售是零售业的绿色化。目前绿色零售在国外发展较快,在国内属新兴事物。我国绿色零售的法律规范存在欠缺和滞后性:缺少绿色零售的标准;绿色认证、使用及监督法律制度分散且执行力低下;缺乏对绿色零售的法律引导和扶持。我国应围绕这些问题,健全和完善相应的法律制度。
一、问题的提出
2011 年 10 月,全球最大连锁超市沃尔玛在重庆的 12 家门店被查出在过去的 20 个月里,将普通冷鲜猪肉标注为“绿色精肋排”、“绿色里脊”等商品名称,按照“绿色食品猪肉”的价格销售,销售假冒“绿色猪肉”63547 公斤,获违法所得 50 万元。工商部门认定,沃尔玛销售假冒“绿色猪肉”属于欺诈消费者行为,重庆 10 家门店停业整顿 15 天并处违法所得 5 倍罚款 269 万元。同时,公安机关对 7 家门店以涉嫌销售伪劣产品罪立案侦查,对相关涉案犯罪嫌疑人采取了刑事强制措施。这一事件在国内引起轩然大波。
这次沃尔玛假冒绿色猪肉事件最终以重庆工商部门认定其欺诈消费者,侵害了消费者权益作为定论,但笔者认为此次事件除此之外还有着更深层的影响,那就是对新兴环境保护模式——绿色零售的发展的伤害。绿色零售作为绿色营销的一种形式,是人类在环境保护与消费、发展中寻求的一种妥协之路,也是各国新兴的环境保护之道。
绿色零售是最近几年在我国兴起的环境保护模式,政府对此也日趋重视,但是通过沃尔玛事件却可看出我国绿色零售法律的缺失,虽然假冒绿色产品可在《刑法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等法律中寻找到相关规范加以规制,此次事件也是依据《刑法》及《消费者权益保护法》的有关规定处理的,但是相关规范在环境法体系中却无处可寻,更不用说有关绿色零售方面的规范了。因此本文拟以沃尔玛假冒绿色猪肉事件为例,对绿色零售进行探究,分析其在我国的现状及其法律困境,以探寻其停滞症结及发展路径。
二、绿色零售主要内容及现状
(一)绿色零售主要内容
绿色零售即零售业绿色化,理解它需要从与其息息相关的绿色经济、绿色营销及绿色消费的认识开始。
1.绿色经济、绿色营销及绿色消费
绿色经济是绿色零售之依托。绿色经济(Green Economy)指的是以市场为导向,以传统产业经济为基础,以生态环境建设为基本产业链,以经济与环境的和谐为目的而发展起来的经济形式。从宏观看,绿色经济是指经济体系的绿色化;从微观看,绿色经济是指单个的产业经济活动的绿色化。生产、流通、分配及消费大致勾勒出人类经济活动的全貌,而零售作为流通的一个重要形式,也是人类经济活动的重要内容,因此绿色零售也是绿色经济的具体阐释,对绿色零售的理解也都是从对绿色经济的理解开始的。
绿色零售是绿色营销在零售中的具体应用。绿色营销(Green Marketing)是将绿色理念纳入企业营销过程的新型营销模式,英国威尔斯大学的肯·毕提教授将绿色营销定义为“一种辨识、预期及符合消费的社会需求,并且可带来利润及永续经营的管理过程”。其实质是建立在绿色经济基础上,以绿色技术和绿色市场为依托的,“以满足消费者和经营者的共同利益为目的的社会需求管理和以保护生态环境为宗旨的市场营销方式”。[1]营销是为了不断满足顾客的需求,并从不同层次的需求上来迎合消费者的经营趋势。而“消费者一旦能够从竞争性商品中进行自由选择,那么就有了‘用脚说话 , 的权力,从而迫使商品的生产者、经营者在市场上进行激烈的竞争,由此而使他们生产或经营的商品能在价格、质量、功能或创新方面成为最吸引人的商品”。[2]绿色需求是消费者的最新选择,绿色营销便是在生产者、经营者满足消费者最新选择过程中所产生的,它以环境保护为理念和宗旨,在产品和服务上采用绿色技术,开发绿色市场,进行研发、生产及销售等一系列经济行为,兼顾企业自身利益和消费者利益及生态环境利益。
绿色零售是绿色营销在销售阶段的具体体现。绿色营销蕴含的环保理念、环境价值观、行为模式融入到零售阶段,传统零售便转变为绿色零售,它促进了绿色生产和绿色消费。因此绿色零售是绿色营销在零售阶段的具体体现,可以说,没有绿色营销也不可能存在绿色零售。
绿色消费(Green Consumption)也称可持续消费,是绿色营销的市场动力,因此也是绿色零售的动力。自亚当·斯密以来,消费被视为所有生产活动的最终目的,以工业文明为主的传统消费模式使人类过度消费资源,严重污染环境,随着消费者绿色消费观念的兴起和发展,企业不得不在生产、销售中积极采取绿色环保措施以回应消费者的绿色要求。绿色消费与绿色零售相互作用。一方面,绿色消费促进了绿色零售的产生与发展;另一方面,绿色零售又反作用于绿色消费的发展,不仅为绿色消费提供场地,更能促进绿色消费的习惯和意识。
绿色零售是在绿色经济发展下探索出的新型环境保护思路,是绿色营销在销售流通阶段的应用,它回应了绿色消费的需求,为其提供了最直接的途径,同时又进一步推动了绿色消费意识的提高。
2.绿色零售的主要内容
绿色零售有其特定内涵和内容,零售业是否绿色化需通过其内涵得以确认。绿色零售内容主要包括了零售企业的绿色经营方式、绿色商品的经营及绿色理念的贯穿始终。
零售企业是零售业主体,零售业的绿色化最首要的内容是零售主体的绿色化。
零售企业作为提供零售服务的主体,其本身存在着绿色化的要求。作为独立发展的第三产业实体,零售企业的能源消耗巨大。中国连锁经营协会的一份全国零售企业耗电量调查结果显示,全国家电卖场、便利店、超市、大型超市和百货店等五类零售业全年耗电量超过 300 多亿千瓦时,其中以百货店和大型超市为甚,零售企业已经成为能源消耗大户。[3]因此,零售业的绿色化必须从零售主体自身的绿色改造开始,很难想象一个自身环境保护存在瑕疵的主体将环境保护理念与销售结合的自觉性和真实性。零售企业的绿色化表现在其经营方式上是否采取了有别于传统经营模式的绿色经营模式,而这种绿色经营模式的节能减排所带来的能源消耗远低于传统模式所造成的能耗。我国相关部门对零售企业的节能减排越来越重视,2010 年商务部首次发布《2010 年中国零售业节能环保绿皮书》,对现阶段我国零售业节能环保工作现状做了全面总结,研究了零售业对国家节能减排及发展低碳经济的作用和贡献;[4]2011 年则评选出第一届中国绿色零售商[5]。
零售企业作为联结生产商和消费者的服务性行业,它在采购和销售绿色商品中分别对生产商和消费者起着引导作用。对生产而言,生产商在生产过程中对环境的影响非同小可,清洁生产能有效减缓生产中所产生的环境损害,但清洁生产所付出的成本也远高于传统生产模式。作为经济人,企业对利润的追求是永恒的目标,它的任何行动都不可能,也不能偏离市场轨道,只有当生产企业具有足够的环境意识及利润可期待时,才有可能积极采取清洁生产方式。绿色零售企业为绿色商品提供销售场所,才使得绿色生产有了营利的机会。消费者绿色需求的急剧增长能给清洁生产带来巨大的市场动力,而零售是绿色产品面向消费者,满足消费者绿色需求,使企业最终获取利润的主要形式。因此,零售企业的绿色态度能促进生产企业的环境态度。
对消费而言,消费者绿色需求的兴起源于对日益恶化的环境的忧虑和反思,源于环境意识的进步,因此消费者的环境意识也直接影响着其消费观念与行为。零售企业提供绿色产品,为消费者提供了更多的选择机会,同时也为更广大消费者增进环境保护意识提供了途径,更能引导消费者的绿色消费行为。商务部的有关负责人指出,零售业未来发展的趋势将不仅是打造绿色零售企业,更要发挥窗口作用,向消费者宣传绿色低碳的消费理念,并努力带动上游供应商的环保低碳发展。零售企业的绿色产品的采购和经营实质上承载了绿色零售的重要意义。
绿色经营理念是绿色零售产生、持续、发展的核心。绿色经营理念是绿色零售的核心、灵魂之所在,它贯穿绿色零售的始终,并最终决定零售业的绿色化方向。作为理性的经济人,零售企业有自己的利益追求。而在眼前利益与长远利益、个体利益与社会责任、环境保护与利润追逐的矛盾中何从选择,完全取决于零售商是否具有绿色理念以及是否愿意承担环境社会责任,缺乏绿色经营理念的绿色零售经营行为只可能是应景之作,或为追逐企业利益的另一种手段,是无法真正持续的。目前我国公众包括环境知识及环境态度在内的环境意识处于不断增强的阶段,但也不尽如人意,特别是中小企业在面临发展与环境保护的冲突时,并没有足够的绿色理念支持利益天平向环境保护倾斜。
(二)绿色零售市场现状
关键词：山区；烟草；终端服务营销；模式
郴州市地处江南丘陵地带，大部分地方属于山区，受客观条件的制约，经济相对落后，且交通不发达，经济外向度低，人们的思想观念相对保守。卷烟营销方面，卷烟市场名优卷烟品牌集中度不够，低档卷烟比重偏大，省外卷烟培育仍在不断探索，市场调控、引导消费、培育品牌、服务客户能力有待进一步提升，企业基础管理较薄弱，创新能力不足，与行业先进企业比竞争力不强。
国家烟草专卖局明确提出把“卷烟上水平”作为当前和今后一个时期行业工作的基本方针和战略任务，湖南省烟草公司提出要“打造湖南烟草商业‘四有’现代流通公司”目标，在这样一个新的形势下，山区县局要推进“卷烟上水平”，就要敢于先行先试，善于在改革中找出路，在创新中实现跨越发展。通过开展科技创新、管理创新、营销创新，实现服务零售客户、拓展卷烟消费市场的目的。
一、构建郴州烟草山区特色营销模式的背景
（一）中国烟草业面临的外部环境
随着经济全球化和中国加入WTO，中国烟草行业面临着外部环境的显著变化：一是经济全球化将导致中国烟草面临一场全方位的全球竞争，中国烟草必须着眼于全球范围构思战略、配置资源。二是中国加入WTO后，中国烟草业的政、企两个职能之一的“政”，不可避免地要受到较大的影响。同时，加入WTO将使中国的社会主义市场经济格局发生巨大转变，这对新形势下的烟草专卖提出了更高的要求。
（二）烟草业必须处理的几大关系
中国烟草业面对这一挑战与机遇共存的格局，如何构建新型营销体系来应对市场竞争、掌控烟草市场，显得尤为迫切。因此，中国烟草业必须处理好五个方面的关系。
1.中外关系
加入WTO后，“狼”真的要来了。兵临城下，是关紧城门、拼力抵抗，还是引狼入室、与狼共舞；策略上，是竞争还是合作，对几大跨国烟草商，是四面为敌，还是结盟分化，各个击破，等等，这些都有待于深入地探讨。
2.专卖专营关系
毋庸置疑，专卖将在一定时间内继续存在，专营将在较长的时期内存在，竞争将永远存在。如何发挥专卖的作用以有利于国际竞争，如何切实加强专卖以尽快地规范市场，为尽快废止专卖创造条件。竞争将永远存在，将来不论专卖还是专营，都是手段，都要符合竞争法则。竞争是永恒的，专卖专营都要着眼于培育中国烟草业整体的核心竞争能力。
3.供求关系
加入WTO后，中国烟草市场的供求关系和供求结构将发生变化。高档烟的供大于求与低档烟的供小于求并存，前者是矛盾焦点，更重要的是中外争夺将主要集中在高档烟这一层次，使这种矛盾更加激烈。国家烟草局既要解决好低档烟供应，又要调控好高档烟供应；既要面对外商对高档烟市场的进攻，又要调节好内部的工商利益，还要考虑整条供应链的整合。过去的以供给为主导的传统模式必须要转变为以需求为主导，需求决定一切，并逐步演变为生态型的链状模式。具体即顾客主导零售商，零售商主导营销商，营销商主导生产商，生产商选择供应商并演绎产业模式，这种模式不再是传统的买卖关系或简单的上下游分工，是前道至后道的逐级服务；是生态型的利益均沾共同分享的价值链条。
4.工商关系
工商之间的关系既受供求关系的制约又反过来影响供求关系的全部环节。从中国烟草行业内部来说，一是要看到商业主导型格局的客观必然性，只有建立市场主导型的市场机制才能改变这种状况；二是要解决工商分离、价格链人为割断的问题。工商只有成为一个整体，才能有利于规模化经营，有利于竞争实力的提升，有利于国际化品牌的培育。
5.批零关系
市场经济环境下，任何无视客户的观念和行为，都是失败的先兆。加入WTO后，变数最大的就是批零关系，即行业与零售商的关系。必须纠正“恩赐于零售户”的观念，扭转与零售户之间的不平等状态，坚持公正、公平、公开的原则，建立平等互利、共享共荣的伙伴关系。要充分认识零售商在未来竞争中的地位和作用，正视他们的利益要求，真正保证其正当的权益，从竞争的角度、用发展的眼光处理好与零售户的关系。
在上述五种关系中，中外关系处于中轴位置，它将决定或影响其它四种关系的存在和发展，它将左右其它关系的变化。随着外国烟草商进来后，零售户和中国烟草的关系立即会发生变化，供求关系、专卖专营关系和工商关系也将随之变化。
（三）烟草营销模式探索的必要性
针对中国烟草业外部环境及其内外关系在不断发生变化，同时世界性的营销理论嬗变和营销方式也在不断转变，从产品营销、市场营销、社会营销到服务营销，这一系列的变化要求烟草业在中国加入WTO后建立起全新的营销体系和营销模式。本文正是基于中国烟草业所面临的复杂的外部环境变化，如何正确处理好商业公司与零售客户、卷烟消费者、工业公司之间的关系而提出来的，具有现实意义。
二、郴州烟草面临的主要问题
郴州市地处江南丘陵地带，大部分地方属于山区，交通不发达，人均收入处于较低水平，经济相对落后，卷烟营销存在以下几大问题：卷烟零售点分散，卷烟配送成本高；信息化程度低，零售户电脑拥有率只有10%，大部分零售户未接触过电脑或电脑操作水平低，开展网上订货难度大；乡镇金融网点少，电子结算率低；信息沟通不畅，品牌推广成本高、效果差，以往客户座谈会的方式进行零售户培训和品牌培育推广成本高，效果不明显；客户服务流程欠规范，客户满意度普遍偏低；零售户综合素质较差，卷烟营销水平低。
三、构建郴州烟草“5S”终端服务营销模式的解决思路
针对困扰郴州烟草的几大客观因素，通过摸索和实践，以现代营销理论为基础，以打造“5S”零售终端为突破点，以规范服务为手段，以提升顾客价值为终极目标，探索出一个适应县域烟草营销的基于现代生物与信息技术的烟草“5S”终端服务营销模式（如下图所示）。
四、构建郴州烟草“5S”终端服务营销模式的实践
围绕“货源供应、物流配送、客户服务、队伍建设”四个方面，在国家局“扎实推进电子商务，努力构建面向消费者的现代营销体系，持续提升卷烟营销网络的软实力”的政策指导下，我们要加强对零售终端的掌控，推进卷烟上水平，必须进一步加强服务、降低成本、提高效率、规范管理。为了解决这一难题，我们运用渠道职能、客户服务、顾客价值等现代营销理论，利用现代生物指纹识别技术、3G无线通信、无线网络及多媒体信息技术，通过打造基于指纹识别的卷烟物流信息服务平台、“金叶E通”综合互动服务平台，开展“双满意”评比活动，实施“高山金网”工程，力求打造一个基于现代生物与信息技术的烟草“5S”终端服务营销模式。
（一）开发适应县域烟草营销的卷烟物流信息服务平台
针对县域烟草营销面临地广人稀、零售客户分散、物流配送成本高、专卖办证人证不符、网上订货代订、送货环节冒领、内管监管预警等问题利用生物指纹识别技术、无线通信技术、计算机网络技术等开发出一套适应县域烟草营销的物流信息服务平台。以提高物流配送覆盖面，降低物流配送成本，提高配送效率，提升客户满意度，实现烟草办证、订货、送货、内管整个卷烟营销专卖作业流程形成闭环。
物流信息服务平台采用的信息技术主要为：依托“高山金网”服务点和信息网络技术，开发卷烟零售户指纹识别身份确认系统，在“高山金网”服务点配备指纹识别设备并与市局物流指纹到货确认系统联网，通过指纹验证对每一个约定取货户进行身份确认，确保防止代领代订的情况，进一步拓展和完善“高山金网”；配送员通过无线设备实时查询当天配送线路的相关信息；配送员通过无线设备实时反馈送货达到及用户确认信息；零售户通过指纹确认方式实时确认收货信息；建立起零售户指纹库，为今后建设基于生物识别技术的营销管理新模式的信息系统奠定了基础；系统根据采集的信息形成详细的送货情况统计报表；明确烟草公司、约定取货点和零售户之间的配送责任划分；实现移动手持终端机软件系统与营销系统的订单数据同步，达到在指纹确认后，显示所送货物信息与订货信息一致，从而进行电子确认的目的，取消当前在送货小票上以手工签字的到货确认形式，将节约大量的票据与打印成本；系统集成到郴州烟草物流信息管理平台，形成统一的物流信息管理平台；并为专卖内管、营销系统、语音系统提供数据接口，为进一步的系统整合做好准备。
（二）开发出适应县域烟草营销的综合互动服务平台
针对县域烟草市场地广人稀，零售客户分散，综合素质较差，信息沟通困难，品牌推广效率低效果差等问题，利用3G无线通信技术、计算机网络技术、多媒体信息技术等开发出一个服务于零售客户的综合互动服务平台，通过先进的多媒体语音、视频技术，动画等手段将烟草的企业文化、零售户经营指导、政策宣传生动形象的展示给零售户，通过该窗口在烟草工业企业、商业企业、零售客户、卷烟消费者之间搭建起一座沟通的桥梁，使四方信息能够充分互享达到互动效果，工业公司的品牌信息能快速高效直达零售户。实现服务及营销模式的创新。具体为郴州烟草“金叶E通“综合互动服务系统。
1.扩展服务方式，不断提升客户服务水平
当前面向零售户的服务以客户经理定期上门进行客户拜访为主，并辅助以店面海报，宣传手册等手段进行经营指导、政策宣传。由于烟草零售户群体大，分布广泛，每个客户经理要分片管理200户左右的零售户，工作劳动强度大，同时经营指导、品牌培育、政策宣传渠道、形式单一；如何快捷、形象生动、多渠道的将烟草政策、经营指导传播给零售户、消费者成了需要面临的首要问题。通过在零售户网点配备联网液晶屏，利用运营商通讯网络，与第三方媒体公司运营模式，搭建郴州烟草““金叶E通”服务平台，丰富服务模式。
2.面向零售终端，提升客户盈利水平
通过与第三方媒体公司合作运营搭建“金叶E通”平台，使信息传播渠道更加生动、灵活，在零售户网点部署的每一个多媒体终端显示系统都是培育发展“烟类”、“非烟类”快消品营销的重要载体，能加强快销品行业“渠道为王”的策略。与第三方媒体公司的运营合作能整合多方资源，实现多渠道盈利模式，给零售户带来更多的收益。
3.深化品牌培育，扎实推进卷烟营销上水平
“金叶E通”的推出，不紧是简单的宣传方式改变，而是网络建设、订单供货、协同营销等工作的进一步深化，有利于卷烟结构稳步提升、有利于推动“532”、“461”品牌战略的发展。
（三）实施“双满意”工程，打造“5S”终端
根据国家局“四同”（工作同心、发展同向、服务同步、利益同体）和省局“四有”（有稳定适销的货源、有坚实的零售终端网络、有良好的配送基础设施和享有盛誉的湖南烟草商业系统服务品牌）要求，我们开展“双满意”山区卷烟零售终端模式的探索与应用，以“双满意创建”活动为载体，专卖营销紧密配合、政府牵头，行政执法部门共同管理、卷烟零售客户积极配合、消费者深度参与，分工协作、互信互动、和谐共赢，达到消费者、零售客户“双满意”的一种新型服务营销模式。
1.建设服务终端，建立零售终端服务需求调研制度，注重零售户日常投诉中反映出的服务诉求
关键词：大型零售商 常规商业功能 盈利模式
问题的提出
常规商业功能发挥是指零售商通过发挥自身常规或基本商业功能，包括媒介交换、时空调节、平衡供求和价值实现等流通基本功能，通过规模化采购，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一种经营模式。这种经营模式本该是大型零售商天经地义的运营模式。然而，近年来，随着市场环境、零供关系、顾客价值、产业环境和产品特性的变化，特别是大型零售商规模的扩大和纵向控制能力的增强，一些大型零售商为了追逐短期收益，通过收取“通道费”或“租金”盈利，仅作为制造商商品销售“通道”，而放弃了采购、销售、促销、商品定价、顾客服务等常规商业功能，被称为“食利型”盈利模式。
“食利型”盈利模式导致大型零售商经营能力基本丧失、店铺同质化和服务功能退化，一些企业严重依赖“通道费”或“租金”盈利，如果不收取“通道费”其利润额竟为负数，陷入亏损的境地，造成零售企业核心竞争力缺失和经营风险加大。迫切需要加快发挥常规商业功能，优化大型零售商盈利模式，促进零售产业链绩效提升。
大型零售商常规商业功能发挥的主要途径
与通道费盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常规商业功能发挥的盈利增长点不再是从外部获得，即通过对供应商的压榨、消费者的盘剥而获得，而是从零售经营自身内部挖掘盈利潜力，并转化为现实，如降低采购和流通成本，提升经营效率等。因此，其功能发挥的主要途径也是以常规商业功能发挥为目标，通过提升零售商在顾客服务、品牌开发、整合供应链、促进供需衔接等方面的商业功能而实现。
归纳而言，常规商业功能发挥的主要途径包括以下六个方面：
（一）开发自有品牌
加强自有品牌的开发是大型零售商盈利增加的有效途径。自有品牌的开发减少了商品供货的中间环节，大大降低了成本，同时还可以依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。同时，可以有效避开价格战，提升经营利润。根据AC尼尔森公司的调查，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低20%-40%，而利润要高出10%-20%，形成了独有的特色和竞争力。
（二）规模化采购
大型零售商通过自身的网点规模和销售额的优势，实现单一门店分散采购向总部集中采购转变，通过规模化、成批量的采购降低采购成本和运输成本，从而提升经营效率。
（三）扩大自采比重
自采是指零售商直接与生产商对接，减少流通环节中的多层供应商和批发商环节，从而能降低流通成本，提升经营效率。
（四） 整合供应链以提升物流服务功能
现代物流业被公认为“第三利润源”，它也是零售企业实施逆向整合供应链的最佳渠道，在优化供应链高效回应消费者需求的同时，既获得了供应链整合的利益，又实现了对供应链的控制，实现需求、采购、设计、生产、物流、销售、服务的全过程管理，从而建立起高效安全的供应链。
（五）增强零售服务功能
零售的本质是服务，只有通过不断创新服务模式和服务内容，提升服务绩效，才能为零售盈利创新新的空间。如苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建现代商业新的“服务链”。通过及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，提供售前、售中和售后服务，根据消费者需求，发展衍生服务等。
（六）网络渠道创新
网上销售作为一种新兴业态，市场空间巨大，增长幅度大；无店铺租金成本，有助于提升毛利率；同时是以个人为对象的“定制化营销”，有助于实体店与虚拟店的互动，拓展市场空间，为零售商拓展盈利空间带来全新机遇。
大型零售商常规功能发挥的经济绩效
大型零售商常规商业功能的发挥，不仅仅能提升自身经营绩效，更会对整个产业链的绩效带来深远影响。不但可以降低流通成本、提升流通绩效，还可以增强流通功能，优化供应链条，甚至还会促进新的流通业态生成。其提升流通绩效的机理如图1所示。
（一）降低流通成本
零售商开发自有品牌、实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售等常规功能发挥可以有效降低流通成本，提高零售商利润和整个产业链绩效。对自有品牌而言，零售商可以通过以下四个渠道降低流通成本：一是利用流通企业长期形成的商誉资产，省去了大量广告等宣传费用；二是省略中间环节进货，节省了部分流通费用；三是通过规模化的生产或订制降低产品开发和生产成本；四是剔除了供应商交纳给零售商的经销返点、进店费、广告费等通道费用，而这些通道费用最终会附加到商品价格和消费者身上。
因此，自有品牌得以在实现顾客购买成本降低的同时，提升零售商自身绩效。有数据表明，自有品牌的价格通常比制造商品牌的价格低20%-40%，而利润却高10%-20%。类似地，零售商实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售也可以实现采购价格降低和中间环节省略，从而降低流通成本，提升流通绩效。
（二）优化供应链条
传统运营模式下，供应链条的网络化程度和层级不断扩张，这种日益多元和交叉的网络化供应链条会有助于将商品精确地配送到特定需求者手中，从而满足产销衔接，实现商品价值，促进社会再生产发展。
但是这种扩张的链条也会产生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。实际上，零售商在与消费者进行良性互动沟通基础上发挥的规模化采购、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常规商业功能不但可以有效简化供应链条层次和网络关系，降低流通成本，也可以做到精确对接供需（按需采购），从而实现供应链条的真正优化：既精简又高效。
（三）生成新型业态
大型零售商常规功能发挥生成新型业态作用主要体现在整合供应链、拓展延伸服务功能、网上销售或电子商务的开展等方面。大型零售商在整合供应链的基础上，通过对生产者、供应商、消费者等多方需求的协同催生“敏捷物流”和“精益物流”，并通过承接制造商相应生产服务外包为“第三方物流”、“第四方物流”的发展创造了条件；在服务领域，通过对消费者售后服务、顾客价值评价、客户需求分析等消费者服务功能拓展延伸，逆向催生众多与消费者服务相关的新型业态，并将这些信息整理加工，增强零售研发和服务功能，以及对制造商的服务绩效提升；电子商务的开展则直接开辟了新的业务领域，利用因特网新型流通平台，以数字化电子方式完成商品交换和价值实现，促进新型流通业态全球化、网络化、无形化、个性化和一体化发展。
（四）提升流通绩效
零售商采购、研发、物流、服务等商业功能发挥在降低流通成本、优化供应链条、生成新型业态的基础上，还会进一步提升流通绩效，促进整个产业链的绩效优化。在生产环节，由于零售商大规模定制、以及研发设计环节的创新，将有助于制造商生产适销对路的产品，减少产品供需不衔接的矛盾，提升生产商效率；在分销环节，零售商自有品牌和自采等常规商业功能的发挥，直接减少了分销环节的层级和冗余，最大限度地降低了流通成本，提升流通绩效，同时，对品牌供应商的批发价格、零售价格和利润水平都带来驱使其下降的动力，从而促进分销环节竞争，有利于整个社会的分销环节优化和绩效提升；在物流环节，由于优化供应链管理，缩短商品周转和仓储时间，降低了物流成本，提升了物流效益，并可通过生产销售的直接对接，解决了困扰物流运输的“最后一公里”难题；对消费者来说，商品零售价格的降低和商业服务功能的完善，将从两个不同维度优化提升顾客绩效及其福利效益。因此，零售商常规商业功能的发挥能够提升整个产业链的绩效，促进产业链整体效益的优化。
（五）增强流通功能
根据马克思的经典论述，流通的基本功能有媒介交换、时空调节、强制均衡和利益实现。零售商业常规的发挥可以充分发挥零售商差异化经营优势、成本价格优势、渠道控制优势、促销优势、零售研发优势等多项优势，不但有助于流通基本功能的实现，还会促进流通的经济增长功能、效率实现功能（包括时间和空间双方面效率提升）等流通拓展功能的实现，从而增强流通功能。
结论与对策建议
本文研究表明，大型零售商通过实施自有品牌，规模化采购，整合供应链、渠道和零售服务创新等途径发挥常规商业功能，回归零售本质，能够有效提升流通绩效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式变革和产业链整合优化的必然选择。然而，当前部分零售企业沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主动适应流通创新的需要发挥常规商业功能，其根本原因在于目前学术界对于大型零售商收取通道费的合理边界仍存在争议，以及现实中缺乏对零售商滥用市场势力行为的有效规制。
为此，有必要：
一是加强理论研究，在正视大型零售商收取通道费合理性的基础上，加强对大型零售商滥用市场势力和放弃常规商业功能行为的甄别，厘清大型零售商收取通道费的合理边界，同时注重对大型零售商常规商业功能发挥机理、作用路径和绩效的研究，为大型零售商盈利模式转型指明方向。
二是发挥政府引导作用，对大型零售商滥用市场势力的行为进行严格规制，并且引导大型零售商回归零售本质，使其发挥商业功能，促进零售产业链绩效优化。
参考文献：
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关键词：手机；二维码；零售；营销；移动；电子商务
中图分类号：F719 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0201-02
越来越多在线零售企业和传统零售企业已经开始尝试开展基于手机二维码的移动电子商务。对于正在或打算开展这类业务的企业来说，应当根据自身的目标、条件和营销环境，正确制定和实施基于手机二维码的零售营销策略。
一、技术应用策略
在与移动电子商务相结合的零售营销中，手机二维码技术应用方式有两种基本模式：“主读模式”和“被读模式”。零售企业应当根据具体情况对它们进行灵活采用。
“主读模式”的方法是：将商品广告和二维码图形一起印刷在平面媒体上，或通过网页、电视等呈现在电脑或电视屏幕上，消费者通过安装了二维码软件的手机对二维码图形进行拍照识读，了解产品信息，进而通过手机登录企业的WAP网站购买商品。“被读模式”又称为O2O模式（即online to offline，其意思是：线上购买，线下消费），其方法是：消费者在商家网站上购买商品或优惠券，完成支付后，商家将电子提货券或优惠券通过二维码短信或彩信发送到消费者的手机上，然后消费者凭借手机上的电子二维码短信或彩信到商家门店验证成功后领取或兑换商品或进行消费。“主读模式”实际上是一种让消费者通过手机扫码上网的零售电子商务，在这种模式下，消费者只要看到二维码广告，就可以利用空闲时间进行手机扫码上网购物。对于那些讨厌出门跑腿和排队等候，追求时间和体力节约的消费者而言，“主读模式”是一种更受欢迎的零售营销模式。在“被读模式”中，获得二维码电子优惠券或提货券的消费者在去实体店取货或消费之前必须提前与门店预约，但它具有对消费者有吸引力的若干优点：较大的优惠幅度、商品被假冒和损坏的概率低、可以方便地（以转发短信的方式）将电子凭证当作礼品送人等。在拓展零售业务的过程中，就特定类型的商品销售而言，零售企业的营销管理者选择“主读模式”还是“被读模式”，应当根据目标顾客的偏好和地理分布情况而定。
二、平台策略
利用手机二维码技术开展零售业务必须借助网络交易平台（包括WWW平台和WAP平台以及二者的整合）。就目前国内情形来看，移动电子商务有四种类型的网络交易平台：第一种是移动运营商主导的交易平台；第二种是二维码技术服务商主导的交易平台；第三种是平台运营商主导的交易平台（如手机淘宝、淘宝商城等）；第四种是由全国性的大型在线零售商自建的交易平台（如无限1号店，京东商城手机版等）。第一种和第二种平台主要是针对不需要物流配送的零售业务而设计的。如果经营的商品种类较少，目标顾客集中在某一个城市并且消费者愿意自己到商店取货或者商品本身不存在物流配送环节，那么零售商可以考虑选择第一种和第二种平台。第三种平台通常在网站浏览量、技术基础设施、服务与安全管理、安全支付等方面具有较明显的优势，对于以全国的网络消费者为目标顾客的中小零售商来说，选择第三种平台是非常合适的（事实上，由于网站管理规范和支付宝的支持等优势，淘宝网聚集了全国最多的在线消费者和中小零售商户）。全国性的大型在线零售商拥有品类丰富的商品，目标顾客数量多且分布广，选择自建网络交易平台不仅能获得规模经济性，还可以向中小零售商出租虚拟店铺，以获取更多的收益。由于订购量大以及许多顾客选择货到付款方式，为了更好地控制物流和资金流，选择第四种平台的零售商往往需要在全国各地有选择地建立自己的物流配送中心。
三、目标市场选择策略
选择合适的目标市场是基于手机二维码的零售营销取得成功的关键。在利用手机二维码开展移动电子商务的过程中，零售企业应当从以下几个方面考虑目标市场的选择：首先，要考虑地理因素。当采用“被读模式”时，经营地方性特色门店或地方性连锁门店的零售企业应当以本地手机用户作为目标顾客；经营全国性连锁门店的零售企业应当以分布在各地的连锁门店所在商圈内的手机用户作为目标顾客。当采用“主读模式”时，要考虑使用智能手机上网的消费者主要集中在哪些城市，从中选择合适的城市智能手机用户作为目标顾客。被选中的城市不仅要有大量的使用智能手机上网的消费者，而且可以建立和利用集约化的物流配送中心。其次，要考虑潜在消费群体在人口统计、心理和行为等方面的特点是否与基于手机二维码的零售业务相匹配。城市年轻白领、大学生等人群具有以下特征：容易接受和相互传播新颖、时尚的消费方式，经常使用电脑和手机上网，购物时追求快捷方便，经常上网购物，有较强的购买力和旺盛的消费欲望。这些特征决定了这些人群是基于手机二维码的零售营销的主要目标顾客群体。
四、收款策略
网络零售中可供选择的支付方式很多，总体上可以分为两大类：一类是在线支付（如网银支付、信用卡在线支付、在线第三方支付等），另一类是离线支付（如货到付款、邮政汇款、银行汇款等）。在基于手机二维码的零售营销中，由于“主读模式”和“被读模式”之间的差异性很大，因此二者在支付方式的选择方面也存在着明显的差异。“主读模式”既可支持离线支付，又可支持在线支付，但由于消费者使用手机购物追求的是快捷方便，采用“主读模式”的企业在选择离线支付时实际上只有货到付款最具有可操作性。当条件具备时，采用“主读模式”的企业最好同时为广大消费者提供离线支付和在线支付方式供其选择（当然，在线支付所占比重越大，资金流管理成本越低，对企业越有利）。“被读模式”只能支持在线支付，之所以如此，是因为向消费者的手机所发送的二维码电子凭证是商品的价值符号，必须让消费者先付款，然后再发送电子凭证。由于对安全的担心，消费者通常不愿意使用信用卡在线支付，因而网银支付和第三方支付成为在线支付中的主要形式。
五、营销流程管理策略
基于手机二维码的零售营销在企业采用的初级阶段必然存在诸多不完善的地方，要提高它的效率和经济绩效，最根本的方法是对营销流程进行基于反馈的持续改进。对基于手机二维码的零售营销进行持续改进的方法就是建立合理的流程标准并对流程进行实时跟踪和调整。在对零售营销中的信息流、促销流、服务流、资金流、物流建立相应的标准之后，应在执行的过程中加强跟踪监督，对发现的问题或不足之处及时处理，在学习中总结经验和创新，以不断提高流程效率、顾客满意度和营销效益。这里举一个对基于手机二维码的零售营销流程进行持续改进的例子。无限1号店是由知名网店——1号店开发的国内第一家基于手机二维码的零售营销平台，该平台主要采用“主读模式”，于2011年7—8月分别在上海的地铁系统和北京的公交系统投放手机二维码大型平面广告，吸引消费者用手机扫码上网购物。这是无限1号店的第一期市场推广活动。第一期推广获得了较好的效果：企业品牌关注度增长300%，手机客户端下载量和WAP交易平台销售量均增长100%。其营销管理人员并没有浅尝则止，他们通过对第一期市场推广活动的跟踪监视，从市场第一线获得了大量的有价值的反馈信息。根据对第一期市场推广的经验和教训，他们对第二期市场推广计划做了深入细致的分析和更合理的设计，在媒体选择、投放地点、新增商品展现形式、产品选择以及支付方式等方面做了进一步的优化。从九月份开始，无限1号店二期推广活动同时在北京、上海和广州三个城市的地铁系统展开。在第二期市场推广活动中，无限1号店精心筛选的二维码广告投放地点更接近中心商圈，将虚拟货架由原来的地铁站厅转移到了地铁站台等候区，使之与用户距离更近，让顾客更方便地利用碎片时间——等候地铁的过程中完成购物。无限1号店第二期推广计划最大的亮点在于进一步增强了与顾客之间的互动，新推出了可替换商品的“商品专区”，用户用手机扫描“商品专区”二维码，即可登录某品类的主题网页，看到更多的商品（在1号店WAP网站后台可及时更新商品目录），这一新技术的推出很好地克服了墙体平面广告不能及时更新内容、展示商品数量有限等局限性。二期推广活动还专门设立了“1元商品体验区”，以吸引更多顾客体验手机扫码上网这种全新的购物模式。对于消费者比较关注的支付方式问题，1号店选择与已有国家签发牌照的支付企业进行合作，推出手机支付服务，让消费者在手机购物过程中兼享快捷便利和安全。
值得补充的是，利用手机二维码开展移动电子商务的零售企业在制定和实施营销策略时，不仅要注意从以上五个方面选择合适的策略，还要注重这五个方面的策略之间的相互协调和配合，并根据营销环境的变化及时进行适当的调整。
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关键词：手机；渠道模式；国代；零售；运营商模式
中图分类号：F31.50 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2010）35－0172－02
在上世纪90年代手机市场刚刚发展之初，渠道的作用在我国手机市场显现的十分显著，大量的手机库存逐渐演变为以买方为市场主导几乎成为了现实。对于厂商来说，谁占有渠道，谁就占有先机，就能够获得持续发展的基础。渠道是产业链中位于产品上游的手机厂商和终端的中间环节。在市场上，大多数产品都不是由生产者直接供应给最终顾客或用户的。在生产者和最终用户之间有大量执行不同功能和具有不同名称的营销中介机构存在。所谓营销渠道，也就是分销渠道，它是指产品由生产者向最终消费者或用户流动所经过的途径或环节。或者说是指企业将产品传递给最终购买者的过程中所使用的各种商的集合。在产品流通过程中，生产者出售产品是渠道的起点，消费者购进产品是渠道的终点。
如今，随着手机严重同质化，单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困难。而渠道的差异化竞争正越来越成为我国手机生产商发展的重点 ，因而在未来的几年中，厂商的市场竞争应该在营销渠道的构建上。
一、我国手机渠道模式发展历史
我国手机营销渠道模式的发展与手机的普及和市场竞争密切相关，根据渠道的发展形态和主流经销商的不同，大致可以划分为以下三个阶段：
1.中国电信独揽手机市场销售阶段
在我国手机市场的形成和发展之初，由于移动通信市场被中国电信垄断，所以这个时期是由中国电信包销的时期。销售手机的场所仅有中国电信的营业厅以及随后出现的一些小店铺，后者则主要以经营水货手机为主。在这个时期无论从分销还是从零售的层面看，中国电信主导着市场，在中国电信包销的状态下，真正意义上的营销渠道体系尚未形成。
2.全国性总控制销售渠道阶段
这一阶段手机营销渠道变化的背景是中国电信放开了手机的销售，专业性的手机零售店出现了，并迅速在全国一二级城市大规模涌现。在此阶段，完整的分销体系逐渐 形成，全国性总控制了手机的销售渠道，成为主宰手机市场的主力。
3.多种销售渠道模式并存阶段
随着国产品牌发展和市场份额的提升，国代的地位开始下降。此外，该阶段的另一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，而终端零售商的数量和销售规模也出现了大幅度的下降。其中具有代表意义的是，国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势开始以国产手机销售为突破点，向移动电话的渠道渗透。同时，有的商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店，构筑强大的终端网络。而运营商在销售中的地位重新增强，大卖场的模式也在北京、上海、广州、深圳等地出现。
二、我国手机市场渠道成员的构成
我国手机市场的渠道成员主要有生产厂商、商、零售商和运营商。
1.生产厂商
根据信息产业部公布的数据显示，中国的手机生产企业厂商从原来所处的产业链的龙头地位逐步退出，而逐渐被渠道商和运营商所牵制。在目前的状态下，在中国手机市场上随着产品的同质化、价格的快速跟进化、渠道的公共化、推广的雷同化，已迫切需要所有的手机制造商正确认识到自身在产业价值链中所处的位置，摆脱过去和市场、业务脱钩的做法，充分发挥整个手机产业链条协同作战的能力。
2.商
中国人口众多，经济发展迅速，手机普及率迅速提高，市场容量扩展很快。目前，中国手机市场的容量超过2亿部。面对如此巨大的市场，手机生产商往往没有能力也没有必要直接将手机送到消费者手中，因此，手机经销商、商就成为必需。
3.零售商
中国手机零售商有专业零售商、家电连锁店、专业连锁店、综合型卖场(商场、超市) 等。2001年开始，手机销售渠道进入新的历史阶段。该阶段的一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起，零售终端的数量和销售规模出现大幅度的下降。以北京、上海为始，中国的手机市场出现了诸如迪信通、协亨电信、中复电讯这样规模和资金实力都比较强大的专业手机连锁零售商。而家电产品的专业连锁企业也开始进入手机销售领域 ，国美、苏宁等家电连锁企业向手机的通路渗透。同时，网上销售商场及超市等销售渠道也开始取得一定的市场份额。传统零售终端的销售日益下降，消费者购买手机日益集中到这些连锁店和大卖场之中 。
4.运营商
在移动通信行业发达的国家，比如在美国、新加坡等国家，网络服务供应商通常从摩托罗拉这样的手机制造商处大批量购买移动电话，然后将手机和相应服务配套体系一起销售给消费者本人。为吸引用户供应商往往推出大幅折扣手段，将手机本身的价格压低，将利润点转移在为客户提供的信息服务上，通过消费者所使用的信息费用来赚取利润。在中国，从2003年开始，移动通信运营商与手机制造商的密切合作又开始逐渐发展。手机捆绑销售使得运营商直接介入手机的市场营销，随着运营商在手机产业链中的份额走高，龙头地位越发显现，也开始发挥主导作用。随着3G技术发展和投放，必将引领着市场和渠道发展的走向，起着更加重要的作用。
三、我国手机市场渠道发展的新趋势
在手机销售越来越像普通快速消费品的趋势下，未来的几年之内，手机渠道可能有以下几个变化趋势。
1.渠道扁平化发展趋势
随着市场的变化，顾客拥有了更多的自，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。这就要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通，渠道只能变得越来越短。
渠道扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化 ，剔除没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
2.渠道发展类型呈现复杂、多元的趋势
由于手机消费的逐渐普及，消费者开始多元化(商务人士、学生、农村消费者等等)，如果要覆盖到尽可能多的消费者，自然就要相应发展多元化的销售渠道。从渠道类型选择来看，由单一渠道转向更多的多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。多元化渠道组合主要包括：在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售；在不同地区对某产品采取不同渠道；根据产品线不同采用不同分销渠道。通过这种增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，渠道成本降低，更好地满足顾客的需求。多元化的渠道模式可能在今后的一段时间内成为主流，我国的手机市场渠道正处于一 个由厂商、商主导转为由零售商、运营商主导的过程之中，越来越多的手机厂商将会考虑如何有效地规避各种不同渠道模式的风险，降低这些渠道模式可能带来的利润损失等问题。而多元化的渠道模式正是这个过渡阶段中的权宜之策。
3.产业链的核心演化
目前整个手机产业链还基本上是以制造商为核心，由他们来组织研发、生产和销售。但是随着运营商的技术标准发展，消费者的功能需求\个性市场的消费特性，到底谁是将来的主导还是多方联合共同主导，将是未来产业链核心力发展的趋势，谁能最了解消费者，谁就能给消费者带来更多的价值，从而 成为产业链上的决定力量。渠道商和消费者之间的距离最近，这是它的天然优势。但目前的渠道商的专业化程度还不足以全面、及时掌握消费者的需求及其变化；再是只有当研发和生产都标准化之后，这些资源才能够比较容易地从市场上获得，作为“外行”的渠道商才不会受制于人。
4.运营商强势介入手机渠道发展
运营商迫于竞争的压力通过自由体系的渠道拓展介入渠道和终端的发展；自建或是合作通过统谈定制分销的形式来提高竞争能力。比如：联通的子公司华盛公司已做好了对中国联通现有的18 000家自有营业厅及数万家社会手机零售网点的渠道覆盖准备工作，并建立了全新的电子商务销售渠道。为联通公司3G终端运作建立完善的渠道和服务支撑平台，厂商则根据运营商提出的要求来研发生产手机，生产出来的手机由运营商收购，并销售给用户。即是消费者直接从运营商处获得定制手机，此时的手机定制分为业务捆绑模式和手机补贴模式两种，消费者一般要承诺一定的消费额度或在网时间等。此模式也是运营商运用较为普遍的竞争手段。
5.家电类连锁类卖场的市场地位日益凸显
国美、苏宁等家电连锁店加入手机零售市场给手机市场带来了革命性的改变，直接让渠道中心深度下沉；家电连锁店对原有的手机销售渠道产生了根本的冲击。其覆盖面广、进货量大、经营灵活等优势，是传统手机经销商所无法比拟的；而且谈单能力和消化能力也让各厂商和商趋之若骛，是逐渐在整合的新渠道。
6.新力量的加入
