时间：2023-08-30 16:48:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇互联网时代商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
创新公司商业模式不断迭代的尝试
2008年创建韩都衣舍时，赵迎光原来的想法是做一家韩国服装代购公司，7年间从创新小组工作制开始，韩都衣舍建立了多品牌运作平台，改造了传统的供应链体系，拥有20多家子品牌，并连续5年成为互联网女装销售额第一品牌。但中年版文青赵迎光的目标却与此风马牛不相及，他希望韩都衣舍成为一家设计师的云平台。任何一个设计师可以拿着他的作品直接在韩都衣舍实现从打版、制作到推广、销售---一个服装企业除了设计之外的一切，也就是说韩都衣舍将成为帮助无数原创设计师实现财富与名望的梦工厂。
2009年郝鸿峰受到商学院一堂电商课的启发，创办了酒仙网，本意是做酒类电商。6年间酒仙网从一个酒类自营贸易商，逐步成为中国酒企电子商务的综合服务平台，并进而以“酒快到“这样的O2O模式帮助消费者在餐桌上迅速下单，做到从企业到餐桌零环节，并且唾手可得。6年的锤炼造就了中国乃至全球最大酒类电商，但这位其貌不扬的中年人的目标却与此大相径庭，他说，我要打造中国最大的社区综合电商。
2012年周槟决定重回自己的老本行--汽车修理行业。此前在汽车修理行业浸数十年，周槟拥有2000多家汽修连锁加盟店，然而因连而不锁管控不力，周槟最终在2007年结束了这段创业历程。其后在互联网领域几次创业，深受互联网思维冲击，周槟再度杀回了汽修老本行，目的只有一个:做一个互联网时代的中国汽修领域老大，传统汽修如何经“互联网+”而脱胎换骨?
2002年唐学斌加盟房地产公司花样年旗下的彩生活物业管理分部，想要彻底改造这个依附于开发商，单一收取管理费的传统物业管理行业。当网上虚拟社区各种增值服务悄悄萌芽之际，唐学斌针对彩生活社区管理不断扩张的人群，展开了社区O2O电商团购，以及金融服务等一系列增值服务业务探索。虽然传统行业互联网化之艰难可想而知，但快速增长的增值服务，使唐学斌很早就开始寄望构建“物业免费模式“，颠覆性重构物业管理行业。现在唐学斌的目标是构建国内最大的社区平台生态圈。
相信除了以上列举，我们身边类似的创业案例不胜枚举，它们的共同特征是:依赖于互联网化对传统商业模式的颠覆性创新，不论创业时间长短，每隔两三年商业模式必然发生跨越鸿沟式的，且不可逆转的进化。而每一次进化都有其“异想天开、特立独行、却又脚踏实地，从无到有的创新精神“，这是真格基金创始人徐小平在形容Paypal创始人彼得蒂尔时的原话。没错，我想说所有的颠覆式创新者基本具有相同的特征。
互联网巨头不断颠覆不断试错的轨迹
商业模式的探索、失败、进化、异化，甚而再回到起点，杀死自己推倒重来，不断颠覆不断创新，不断涅盘不断重生，这不仅仅是这个时代新创公司的特征，也是今天在互联网领域所有存活下来的巨头们的轨迹。
在即时通信领域，腾讯一度被冠之以“全民公敌”，持守“一直在模仿，从未被超越“，封闭到一种极度状态时，马化腾终于决定颠覆自己走向开放。从游戏平台开放试水，到不惜以“自杀”方式扶持微信，开始构建全面开放平台，强势布局社交、电商、搜索、移动分发、浏览器、在线视频等多个领域，依赖社交的“强关系链”，试图成为与所有公司分享所有可能的商业利益的平台巨无霸。从沟通到连接，从交易到分享，其商业模式的鸿沟式跨越，对“小马哥”来说应该也是几经生死吧。
阿里巴巴起家于外贸电商业务，因全球经济衰败，转向内需市场创建淘宝，因贸易平台受困于支付，而后成为金融领域的“革命家”。围绕电商的传统优势，阿里巴巴重金投资社交、搜索、浏览器，在线视频等流量入口类公司，以其平台的巨大势能，圈定影业娱乐蓄势待发，颠覆医疗剑指健康产业，携大数据优势汹涌扑面……马云似乎大有将电商优势大面积复制于更多行业之可能。以至于在股灾之后，常常使我疑心他会不会成为A股、港股最疯狂的投资者?
在腾讯与阿里巴巴时不我待地布下天罗地网，短兵交接激烈厮杀时，最让人看不懂的是百度，后者主要投资在以LBS(基于位置的服务)为核心的地图和导航市场的上下游，包括了移动分发和视频入口领域，但在社交和电商领域较少涉足。其专注于主业上下游的投资布局，而非对传统行业的改造，与美国互联网行业三大巨头有相似之处。在互联网应用创新最为活跃的中国，巨头激进布局的当下，这究竟是保守还是理性?是错过的痛苦，还是坚守的笃定?恐怕除了李彦宏之外，也唯有时间能够说明答案。
我无意于在这里将本案例集中涉及的一些思考与探究一一复述，但有一个企业一定不容错过，在过去的两年里几乎所有的互联网人非它不谈无它不欢。不错，作为互联网思维的教父，雷军及其创建的小米，对于互联网从业者来说俨然是“开谈不讲红楼梦，读尽诗书也枉然”。
作为互联网思维的开创者，小米在手机领域实现了一种颠覆式重构:利用电商实现“0”渠道费，，通过预售模式又实现了“0”库存，之后商业模式二次异化到毛利率为“0”的定价模式(至少是号称)，通过价值链的递延，创造了新的收入模型--“小费模式”，即配件、衍生品以及软件收入;此后三次异化到“社群势能“与“未来的产品能力“之间的可转换性，简而言之，给你一切你想要的。
讲到这里的时候就不难理解，为什么互联网界人人必谈小米，互联网化带来的低成本甚至免费模式，连接有黏性、有温度的社群势能，以及转化为产品的能力，简直就是创造一切皆有可能的奇迹。雷军在手机这种耐用消费品领域证明了小米模式的成功。在一些领域的创新公司中也都能看到小米的影子，那么在教育、医疗、甚至汽车、房地产等领域，是不是未来具有复制的可能性?与其争论，不如拭目以待吧。
一团混战，永无宁日
对于创业者来说，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
这是一个“一团混战”的年代。构建社群，满足需求，即意味着商业可能性，但也正是如此，互联网领域的竞争边界正变得越来越模糊，易到用车创始人周航直言，你永远搞不明白谁会是你真正的敌人或者盟友。10年前谁会想到在搜索、电商与即时通信领域各霸一方的BAT(百度、阿里巴巴和腾讯)，今天会狭路相逢激烈厮杀?原来以为老死不相往来的美团与大众点评成为最强劲的对手，又突然间合并?携程与去哪儿、途牛竞争白热化时，愈渐狭窄的空间里又挤进了阿里巴巴、美团、微电商，据说各大航空公司已经要跑来凑热闹了;滴滴与快的经历了杀敌一千自损八百之后，刚刚合并，Uber又来了……周航坦陈，所有的互联网人永远处于深度焦虑中，因为传统的战略终极理论在这里近乎失灵，你永远面临从各种相关或者不相关领域横空杀出的各类对手，一团混战，防不胜防。
这也是一个“永无宁日”的年代。中国的互联网竞争正经历从“用户免费”到“订单免费”的时期，用户免费的时代尚且可以依赖发展的速度来弥补盈利，而订单免费时，则变成了单单亏损，竞争的核心变成了资本。创业者和投资人要考虑的问题是“几亿美元起烧”，“钱从哪里来“，没有“接下来怎么办”，因为想不清楚，只有烧下去再说。依赖背后的投资人，创业者大多有一种豪情，且烧且看，烧到尽头或有路，但真不知道投资人怎么想。依赖越来越强大的用户群吗?但别忘了用户永远欲壑难填。
对手无处不在，竞争永无宁日，巨头们永远睡不着觉。所以手握巨资，最好的应对是投资，投资一切可能相关的机会，布局的目的无非是消灭对手或者争取盟友。过去三年中国互联网领域的投资并购约20%由BAT主导。
然而这也是一个最好的时代“从没有哪个时代能像今天一样，基于技术的支撑使得商业创新的能力如此蓬勃汹涌。”
纵观过去半个世纪，全球商业变革经历三大阶段，追根溯源，都来源于技术的进步。阿里巴巴前集团参谋长李俊凌认为，第一个阶段是20世纪60年代，大型计算机在大企业层面的应用，即“大公司IT(信息技术)化”，通过计算机和软件来提升企业内部管理的效率，这方面最典型的例子即沃尔玛，电脑加软件技术的应用，带来内部管理的精细化，使沃尔玛在零售领域长期独步天下。第二个分水岭源自20世纪90年代，这个阶段技术对商业的主要影响在于企业IT系统的对外开放，主要是用户参与。“这两大阶段的根本在于，企业作为商业和服务的提供者，以供方为主体对商业模式的组织与主导;两者的区别主要在于用户的参与程度不同。
围绕用户供给端的革命
第三波潮流则是2007年至今，以苹果iPhone手机为代表的智能手机的出现，基于互联网互联互通功能的实现，互联网与智能手机的大面积应用，“企业开始彻底地忘掉原来的供应链系统，尝试真正围绕用户去重新组织供给”。
“不管在信息、电商、社交领域，能不能基于用户的需求，而重新组织供给，这是一个非常大的变化，第一次开始有人以用户为中心去组织商业模式。”李俊凌认为，最典型的例子是谷歌和淘宝。这两家企业创建于20世纪90年代末期，它们创立之初，即围绕用户开始组织供应，然而这一商业模式真正的大面积应用发生于2007年以后。在谷歌之前有很多搜索引擎，但是谷歌真正的意义在于它真的做到了“以用户为中心”，并且重新组织信息的效率高于任何企业。在谷歌之前的图书馆，拥有高效的IT系统，任何资料都很完善，但是它不能改变原有的数据结构，做不到通过围绕用户去重新组织内容的供给。
另外一个典型是淘宝，它面对用户，对接一大批小型卖家，重新组织商品供应。淘宝能够做起来的最主要原因是有足够多的小卖家能够熟练应用IT技术，在网店上把自己的商品出来，并形成组织供应能力。
过去半个世纪商业最本质的变化在于，不再以大公司为主导，它终于走向以用户为中心组织供应链。而到了2007年，以iPhone为标志的大屏幕智能手机出现后，伴随着移动应用时代到来，围绕用户组织供给的商业模式在各个领域开始了大规模应用而此时电子商务技术带来的渠道的低成本，新媒体带来的广告的低成本，预售模式带来的库存的低成本，社群模式带来的与用户的高黏度零距离，使得以互联网思维为核心的商业模式，迅速颠覆并重构了诸多传统领域，并且沿着“小步快跑，快速迭代”的逻辑，几乎所向披靡全面开花。
企业开始从一个个体，通过与用户的连接变成了平台，通过平台的黏性变成了社群，又通过用户各种形式的自我繁育自我进化变成了生态系统，并逐步拥有更加强大的自我创造能力。
大公司被粉碎以及创造个体的时代
而跟随技术的创新，商业模式的演变，公司的组织结构正在发生巨大变化，个体对组织的依赖正变得越来越小，人正在变得越来越自由，个人创造的价值也正变得越来越重要，越来越无所不在。
李俊凌直言，这是一个大公司被粉碎化的过程。20世纪60年代的精英必须依附于大型公司生存，此外无人能支付昂贵的IT成本，人在公司中卑微弱小;而互联网时代，技术实现了各种可能的平台功能，使得专业人士更容易离开大公司而独立创造价值，公司之间的各种合作模式，也直接推动能干的人越来越多地离开大公司。而围绕人的需求组织供应的模式，即“商业为人人“，使得人们的梦想欲求被尽可能地发掘、释放并满足，人变成商业供给的核心元素。
而智能经济时代，信息的进一步充分共享，供给与需求之间需要智能的匹配，这逐步推动以信息技术为基础的第三方平台，将闲置的资源匹配利用起来，并形成共享经济模式。用户不仅仅是一位使用者，也可以是一位提供者，既可以是一位消费者，也可以是一个创造价值的自由工作者。商业必然会从“商业为人人”的模式，开始转向“人人即商业“。商业存在的价值既在于释放人们的潜能，满足个人对自由独立存在的需求，又最大限度地帮助人们创造价值。
共享经济的根本不在于一家公司或者个体拥有什么样的生产资料，而在于如何共享生产资料以及生产力，通过共享模式使参与的任何公司及个人，能够近乎零成本地创造价值。如我们所知，全世界最大的出租公司Uber没有一辆出租车，没有一个司机，所以任何车可以为它所用，任何人可以成为它的司机;全世界最热门的社交平台脸书( Fasebook)没有一个内容制作人，所以任何个体都可以为它制作;全世界最大的住宿服务商Airbnb没有任何房产，所以任何房子都可以为它所用;全世界最大的零售平台阿里巴巴没有一件商品，所以全世界的商品可以在这里流通。
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内容简介
这是商家、企业参与移动互联网时代必看的一本实战图书，为万千商家描绘了当前互联网时代商业模式特色的详细蓝图和进军路线图。
《获利时代：移动互联网的新商业模式》涵盖了作者对商业模式、互联网时代的独到且深刻的见解，从最现实、最实用的角度将商业模式的突出点、获利点以及价值转化方式结合移动互联网的特色完整地论述出来，立体化、形象化地将商业结合时代元素，丰富商品性质，提升商业价值与利益，构建移动商业模式一一道来，为读者展现出波澜壮阔的移动互联网时代。
目录
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商业模式从某种意义上讲是企业战略的一部分，需要长远和前瞻的谋划，但是商业模式必须在短期内实现企业价值的突破，因为企业是有生命周期的，尤其是在日新周异的移动互联网时代。
商业模式的设计既要有乌龟的耐心，又要有超越兔子的短期策略和速度，所以我们把“互联网时代商业模式设计五字诀图”称为“互联网时代商业模式设计五字诀乌龟图”。
简：简单的模式就是好模式。
单：要从单族、单点、单品上面进行聚焦与突破，实施“一根针捅破天”的“针尖战略”和“针尖战术”。
轻：就是实施“轻资产”运作。
快：天下武功，唯快不破，兵贵神速，“用百米冲刺的速度跑马拉松”。
短：商业模式设计虽然要“看五年，想三年”，但实施策略要“短”，“认真做好一两年”。
“商业模式设计六大系统”
1、市场定位是互联网化商业模式的原点和起点。
它决定了：企业为谁服务？与谁结盟？盈利模式如何设计？信息化如何升级？供应链如何再造？如何输出网络化的运营系统？
2、盈利模式是企业市场定位的承接，是互联网化商业模式的中枢。
没有盈利模式，企业就会缺少造血功能，企业的寿终正寝只是时间问题，企业也就不能称之为“企业”。
3、信息化升级是互联网化商业模式的技术保障。
没有信息化升级就像军队没有雷达和情报系统，企业就会像盲人一样，在互联网世界里四处乱撞。
4、供应链再造是互联网化商业模式的产品保障。
没有供应链再造，企业就只能“新瓶装旧酒”，早晚会被消费者抛弃。
5、联盟打造是互联网化商业模式的生态系统打造。
没有生态系统，企业将会成为互联网上的信息孤岛而孤立无援。
中图分类号：F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）19000603
在信息化与工业化深度融合的背景下，需依托于互联网架构企业运营，实现工业思维向互联网思维的转变。互联网时代，敬畏并大胆拥抱互联网、运用互联网思维创新企业模式是传统企业增强竞争力的必由之路。
1 互联网思维简述
研究视角的不同和语言表述的差异，导致一些企业家和学者对于互联网思维的理解也不尽相同，主流的观点是将互联网思维进行细分，如标签思维、简约思维、流量思维、大数据思维、社会化思维等。而就本文研究对象而言，暂以百度百科定义为准，并是对传统工业化思维相较而言的，因而更加强调作为一种商业革命的思维方式，“互联网思维不仅是一个商业模式，而且是一种全新文化，是一种产业，是一种全新的思考战略角度。”
互联网思维，是指在移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的一种思考方式。强调充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新生活和工作。因而，既是理念、价值、精神层面的世界观，也是具有实践性、可操作性、指导意义的方法论。对于传统企业的商业模式创新，要兼顾世界观和方法论，充分发挥互联网思维的力量。
2 传统企业创新商业模式的机遇与挑战
我国经济已经全面进入“新常态”，意味着经济发展从过去的传统粗放转为高效率、低成本和可持续，适应经济新常态，就是要企业保持略平常心态，通过变革和创新，实现产业转型和升级。而互联网产业作为最具潜力的经济引擎，在生产力、创新和消费等方面为国民经济的增长提供了充足动力，不论是从国家宏观经济结构调整或是互联网浪潮的致命冲击来看，运用互联网思维武装企业的运营管理，都是企业迎难而上、追求持久发展的法宝之一。我国经济出现产能过剩、耗能过大、服务业水平不高等问题，运用互联网思维加速企业转型升级意义重大。国家也已意识到这一点，“互联网+”正逐步纳入国家战略行动计划，运用新一代信息技术与现代制造业、生产产业等融合创新，是传统产业打造新的产业增长点、增强企业竞争力的必然。
根据中国电子商务研究中心，2014年，中国电子商务市场交易规模达到13.4万亿元，同2010年的4.5万亿元相比，翻了三倍多，发展态势十分强劲，并预测，2015年电子商务市场交易规模将达到18万亿元。而根据中国互联网信息中心数据显示，2014年12月，我国网民规模达6.49亿，网络购物用户规模达3.61亿，占到总网名人数的55.7%。随着4G网络的普及，网络消费群将不断扩大，生产者和消费者的话语权得到扭转，消费者的话语权将更加牢固。消费者需求更加个性化、具体化，而传统工业的标准化、规模化生产逐渐受到挑战，因而，未来商业发展的盈利点将落在如何让用户定制产品和服务，以提供个性化服务。
智能终端、云技术和宽带网络，这三项关键技术形成了互联网与传统产业融合的基础，加速了产业互联网时代的到来，这些技术正被广泛应用和完善着，技术应用更加低成本、成熟、完备，将进一步全面渗透到传统企业，推动其改造升级，进而争取竞争优势。
3 运用互联网思维，提升传统企业竞争力
3.1 重视互联网思维的技术基础：信息科技
新兴的信息技术极大地改变着生产生活方式，带来了资源整合、商业模式和创业模式的全方位变革。社交媒体、移动互联网、物联网、大数据、云计算等众多力量交织在一起，彼此交汇、相互影响，重塑着未来商业格局。互联网开始向产品研发和制造业等领域全方位渗透，如“用户参与的研发、众包模式的研发、众筹模式的生产等”。
互联网平台、搜索引擎、云计算等互联网技术的应用，正是在不断挖掘数据思维、流量思维所发挥的巨大市场价值，这也要求传统企业喊出创新商业模式口号的同时，将基础的技术应用落到实处。重视技术应用，培养专业技术人员，形成一套完备的符合自身发展需要的互联网技术，是运用互联网思维的基础也是最为关键的一步。以“大数据技术”为例，数据资产愈将被称作企业的核心竞争力，掌握了大数据某种程度上掌握了用户资源。因而，传统企业中的管理者、员工都要意识到数据的重要性，形成强烈的数据思维，提高对数据的应用、分析能力，将信息进行高效能运用和转化，发挥其经济价值。
3.2 坚持互联网思维的核心理念：顾客导向
以顾客（用户）为导向是对重视顾客实际需求并提供超出产品本身优质服务的一种经营理念，强调无视竞争者的存在，因而是对竞争者导向的一种挑战和创新。以顾客导向为核心，要求企业以满足顾客需求、增加顾客价值为企业出发点，尤其关注顾客的消费能力、消费行为等，重视产品开发和营销手段的创新，进而动态的适应顾客需求。顾客主权、顾客经营、以顾客为中心、重视顾客体验是顾客导向所包含的四层内涵。顾客导向也被称作市场营销的最高境界。顾客主权的重构，赋予了消费者极大的主动性，要求传统企业改变以往因自身信息资源优势而忽视消费者的居高心态，适应信息越来越对称的互联网时代，主动邀请顾客参与到产品的价值链创造中。经营顾客既是一种理念、也是一种策略和方法。学会经营顾客，同时将“顾客需要什么”放到首位，追求长期的顾客满意、客户关系。
未来学家阿尔文?托夫勒在《未来的冲击》中阐述，体验经济将逐渐成为继农业经济、制造业经济和服务经济滞后的一种经济形态，人们会创造越来越多跟体验有关的经济活动，企业将靠提供体验服务取胜。传统企业的产品要转变思维，在质量保障的前提下，挖掘顾客体验，运用新媒体等手段，增强双方互动，重视实际体验者的反馈并予以改进，拉近与顾客的距离，更好地获得顾客的认可。
3.3 领悟互联网思维的精髓原则：减法原则
有企业教练这样描述，“无限地满足客户的需求，你的公司就会破产，只需要满足客户的核心需求。”尽量满足用户的多方面需求，大而全，还是试图做到小而精，满足用户核心需求，这是需要传统企业慎重考虑的。互联网思维讲究专注思维，将产品做到极致，超出用户预期，而传统企业强调规模经济、范围经济，因而，在看到利益诱惑的同时，传统企业要意识到产品线太多，缺乏聚焦点的弊端，重点发力将更加精准、优质。
未来的竞争忧虑意识应当是“快鱼吃慢鱼”，而非“大鱼吃小鱼”，速度与效率变得格外重要，而减法原则是增快速度、增强效率的重要方法之一。“传统企业要不断减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级，减掉一切可以外部化的低效的外部交易，减掉核心能力之外所有欲望与冲动”因而，减法不只是做产品线的减法，也是渠道的减法，组织结构的减法。减法不但能降低产品成本，还能提高企业效率，占据速度优势。
减法原则同样适用于产品功能的减法，这也是简约思维的体现。不少传统传统企业为了迎合更多用户的需求，设计功能繁琐的产品，希望通过功能齐全的特性吸引客户。当然这不是对功能多、实用性强的产品的否定，而是要更加突出产品核心使用价值，使产品更加简约、明了。产品细分原则也是同样的道理，用户需求的差异性促使市场细分的出现，因而要充分考虑影响市场细分的各方面要素，有针对性、准确地提供所需产品和服务，如果采用一刀切，集多种产品性能为一身，将产品堆到客户面前，任其选择，必将流失大量用户。
3.4 遵循互联网思维的发展路径：战略转型
现代管理学之父，彼得?德鲁克认为，当今企业之间的战争，不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。对于传统企业而言，重构固有的商业模式更像是一种企业变革，十分不愿轻易碰触，而在互联网时代，这种变革关乎到企业的生存与发展，重构成为必须，运用互联网思维指导企业进行商业模式变革成为突破口和当务之急。传统企业运用互联网思维的最终目的是通过创新商业模式，跟上互联网时代的步伐，增强竞争力，最终实现战略转型，从而夺取往昔的优势地位。
运用互联网思维进行商业模式变革是传统企业突破重围，开拓蓝海空间的一种战略，并且是一项系统而庞大的工程。任何一个商业模式都要具备客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。商业模式的创新根据变革程度分为微创新商业模式、完善性原有企业模式创新，改良性商业模式创新、颠覆式商业模式创新、再次商业模式创业，五条路径要根据企业创新的风险和企业变革压力的大小而定。客户价值体现了企业对用户价值的选择，个性化服务逐渐受到重视，在快速反应用户变化的同时，还要能够为潜在客户提供独特的价值；不同的企业盈利模式不尽相同，均建立在明确而清晰的定位基础上；企业资源和能力是企业利润来源的保障，可通过建立品牌、控制价值链等方法建立，有学者将业务系统的构建、自由现金流结构的构建纳入商业模式中。360董事长周鸿?t认为，再复杂的商业模式最后回归到基础，它解决什么问题、做什么用的、为什么有用？能够将这几个问题回答清楚是成功的起点。也就是说，商业模式的基础是产品，核心是用户，而商业模式的竞争已不再是单一产品、渠道、营销、供应链等某些环节的竞争，而是系统的竞争。
有学者将目前比较普遍的商业模式做了归类：
“工具/内容+社区+电商模式”，这一模式是通过工具属性、社交功能吸引客户，进而建立社区，并逐步嫁接到电商业务，如微信的滴滴打车，妈妈帮等。“长尾型商业模式”，未来更加强调将更多商品卖出去，而非几样商品卖出很多，核心是“多样少量”，对于传统的零售业和出版业具有启发性。“平台型商业模式”，是指通过平台快度汇聚资源，满足顾客在互联网时代的个性化需求。如百度、阿里巴巴、腾讯通过建立搜索、电商、社交建立了强大的产业生态，使企业竞争转向平台的竞争，生态圈之间的竞争。“免费等行业模式”，被称作一种可以统摄未来市场，也可挤垮当前市场的商业模式，也是免费思维的具体应用。免费品尝、免费兑换物品等，既是一种营销方式，也正形成一种强悍的商业模式。“O2O模式”，一种突破线上和线下界限，实现两者深度融合的模式，是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维创建的模式，目前家居馆已经实现，图书市场正在探索中。另外还包括“跨界与融合模式”、教育产业掀起的“线下走向线上模式”等，不同的传统企业要根据企业自身特色和优势，摸索合适的发展模式，以上这些已经被实践了的模式也成为传统企业提供了可供参考和借鉴的战略转型路径。
不少传统企业进行变革中，会遇到重重阻力，不少企业转型失败，源于企业战略定位不准确，面对市场诱惑，大包大揽，缺乏聚焦重点，没能发挥资源优势；过分重视用户规模，忽视用户核心需要；急功近利，缺乏有效的盈利模式；盲目模仿，不去创新，丧失核心竞争力等。因而，传统企业不但要吸取失败案例的教训，还要根据自身企业特点进行定位，慎重规划，不可盲从。
地铁里，无数人拿着手机，或看新闻，或打游戏；电脑前，点击鼠标购买自己喜欢的商品；公车上，刷微博刷得不亦乐乎……如今，移动互联网应用已经深入大众生活的方方面面。
根据工业和信息化部的统计，截至2013年3月，我国移动互联网的用户总数已达8.17亿。国际会计和咨询公司普华永道的一项最新调查结果也显示，中国消费者较其他国家的消费者更喜欢使用智能手机及平板电脑进行网络购物，且网购频率领先于全球平均水平。其中，24%的中国网购受访者表示，计划在未来12个月内更频繁地使用平板电脑或智能手机上网购物，这一比例较全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中国，39%的受访者每月至少使用一次平板电脑购物，35%使用智能手机购物，还有29%使用社交媒体购物。而在全球范围内，对应的比例分别为17%、16%和12%。
尽管中国移动互联网产业发展迅猛，但值得注意的是，这一行业也面临不少严峻挑战。近年来，移动互联网商业模式成为业界不断探索和困惑的问题。纵观手机视频、手机游戏及通讯服务领域三种类型的公司，均是目前移动互联网产品的主流盈利模式，基本由PC互联网的盈利模式拷贝而来。也就是说，在PC上证明可行的商业模式，转化到移动终端依然可以赚取真金白银。与此同时，移动互联网特有的模式，如移动商务、移动支付却仍停留在“叫好不叫座”的阶段。
商业模式决定成败
任何一个组织，无论是否涉及商业领域，都存在一个模式问题。通常来说，商业模式至少要满足两个必要条件：商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定结构；各组成因素之间具有内在联系，形成一个良性循环。而要理解这一定义，必须抓住商业模式的两个关键特征：
首先，商业模式是一个由多种因素组成的整体、系统的概念，包括广告费、咨询费、注册费等收入模式，向客户提供的价值（在价格还是在质量上竞争）、组织架构（各业务部门、整合网络）等，虽然这些都是商业模式的重要组成部分，但这只是其中一部分。
其次，在商业模式中，各组成因素之间具有非常高的内在联系，这个内在联系可以使它们互相作用、支持，而且各个因素都能够有机地关联。但是要准确地把握这一联系，还需要非常清晰地描述出该商业活动中所有参与者扮演的角色，他们之间的相互关联作用，以及物流、信息流、资金流是如何流动的。
在这个竞争越来越激烈的年代，商业模式的竞争将是企业竞争的最高形态。在移动互联网领域，这个观点再一次被深刻地证明。纵观在移动互联网产业混得风生水起的企业，无一不是在商业模式的创新方面有着独到见解和创新尝试。可以说，移动互联网商业模式创新关系到企业能否做大做强，关系到产业能否持续健康发展。
UC手机浏览器、腾讯微信、新浪微博、小米手机、苹果App Store、奇虎360安全卫士……这些成功的企业和应用，或许其成功各有原因，但有一个共同点――商业模式创新。移动互联网需求的多样性、业务的繁荣、平台的开放、市场竞争的加剧、注重生态系统的建设，使得商业模式呈现出多元化态势，许多成功的商业模式也脱颖而出。
例如，苹果公司构建“终端+应用”软硬一体化的商业模式，从而打造了具有竞争力的生态系统，使苹果公司赚得盆满钵满；阿里巴巴打造电子商务平台模式，成为电子商务的“帝国”；谷歌采用“搜索免费+后向广告收费”的商业模式，一举奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通过专注互联网安全、实行免费增值商业模式以及打造开放平台取得了巨大成功，成为我国最大的互联网安全服务提供商；小米手机通过注重品牌经营、高性价比手机和互联网化销售模式取得了成功；UC优视科技则专注于手机浏览器市场，向平台方向转型，从而成为手机浏览器的领先者……
创新成就竞争优势
实际上，商业模式是一个内容丰富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商业模式的内涵包括但远大于盈利模式，商业模式是创造客户价值的企业经营活动的总和，创新的商业模式能使企业获得更多用户的青睐，从而获得更好的发展。从某种意义上来说，商业模式的创新比技术创新和产品创新更具挑战性，它产生的影响是无形却深远的。
构建一个好的商业模式，无论对哪个企业来说，都不是一件容易的事情，移动互联网公司当然也不例外，尤其这个领域大家都还在探索之中。不过，总有一些可以把握的原则。首先，一个好的商业模式必须先回答好战略定位这个问题。所谓战略定位，就是企业要做什么、不做什么；为哪些目标群体提供服务。概括来说就是“为什么人提供什么有价值的东西”，也就是产品模式和用户模式，这是移动互联网企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的基础。其次是如何打造强大的开放平台，这是商业模式的核心内容。企业用什么方式打造平台、提供哪些API开放能力、如何建立良好的生态系统，这是企业打造差异化竞争优势的手段。再次就是营销模式，在市场中，移动互联网企业如何扩大自身的品牌影响力，用什么样的营销模式推广和销售，这是吸引客户眼球的一个重要方式。最后才是盈利模式，当企业拥有了很多用户和很大流量时，应考虑如何把规模和流量转换成收入，这也是一个优秀商业模式应该实现的目标。
商业模式创新是提高企业核心竞争力的必然选择。基于技术、产品之上的商业模式创新是一种核心竞争力，是企业打造长期竞争优势的保障。移动互联网企业要打造成功的商业模式，就必须坚持正确的战略定位，以打造开放平台为目标，坚持以客户为中心，注重和强化客户体验，构建良好的产业生态系统，充分运用互联网工具改变企业经营模式，实现商业模式创新、技术创新和客户体验创新的有效结合，以营造新的竞争优势。
打造开放平台是移动互联网的一个重要特征，也是检验商业模式成功与否的重要标准。移动互联网时代是“平台为王”的时代，也是“生态为王”的时代，优秀的商业模式必须将“开放”作为核心，以开放的姿态拥抱产业链上的各个合作伙伴，只有这样，才能获得长期持续发展。
好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和独特的市场价值，能够为企业带来持续的收入增长和盈利。在移动互联网迅猛发展、市场竞争日益激烈的今天，重视和强化商业模式创新更为紧迫。移动互联网商业模式创新必须充分考虑移动互联网的特点。在碎片化、个性化、多元化的移动互联网时代，如何吸引用户、提高用户黏性成为移动互联网企业成功的关键因素。
由于移动互联网用户付费习惯尚未形成，广告投放模式又受到手机屏幕大小的限制，要实现真正盈利尚需一段时间。因此，企业选择进入移动互联网细分市场十分重要，千万不能盲目跟风模仿，而要选择自己擅长的、具有差异化的、能避免直接与互联网巨头竞争、有一定盈利潜力的业务为切入点。可以优先考虑进入手机游戏、O2O移动商务等领域，紧贴这些领域的市场需求开发和运营产品，提高自身的可持续发展能力。
打造多元化格局
在现阶段移动互联网商业模式下，内容和服务不再是营收和利润的唯一来源；服务提供方通过构建内容软件和硬件终端的生态，使得软件、服务和硬件终端都可以成为营收与利润的来源。
在构建软硬件生态方面，存在着以Apple为代表的封闭AppStore模式，和以Google为代表的开放AndroidMarket模式之间的竞争。
在Apple相对封闭的AppStore模式下，其软件、内容和服务均只能在Apple的硬件平台上运行；而Apple的硬件平台，也只能运行基于Apple标准的App和服务。AppStore上数以百万计的App，则是根据Apple提供的开发框架和技术指南，由数以千万计的独立开发者开发出来。其中的收费App，由Apple和开发者按照3：7的比例进行收入分成。苹果和App开发者的3：7分账模式，为Apple带来了不菲的收入，但为Apple真正带来巨额利润的，却是销量动辄数千万的iPhone、iPad和iPod。为苹果带来巨额利润的硬件产品，除了其良好的应用感知外，在苹果相对封闭的内容生态下，其丰富的内容源只能在苹果的硬件产品上得以应用，也是一个重要的原因。
Google则打造了一个类似于AppStore的AndroidMarket，鼓励开发者为Android开发应用App；同时，Google向终端厂商免费提供Android系软件，终端厂商可对Android进行改造以使之适应其硬件。在Android模式下，Google和终端厂商各司其职，Google通过Android内置的搜索服务获取搜索广告收入，终端厂商则通过硬件终端的生产和销售获得硬件收入。在Google的免费Android模式下，Android软件和终端的销量、市场占有率不断提升，已经实质上威胁到了Apple所构建的AppStore生态，从而引起了Apple和Google阵营之间的专利大战。
短时间内，移动互联网开放和封闭的商业模式之争，很难决出胜负，但毋庸置疑的是：在当前移动互联网的商业模式下，构建一个完整的软硬件业务生态，并参与到其中的一个环节，是当前市场竞争的主要形式；硬件同软件以及服务一样，都能够成为移动互联网新商业模式下的利润来源。
而在移动互联网智能终端产业链上，目前主要有以下四种商业模式。
模式一：进入主流智能终端厂商的供应链。以智能手机为例，过去几年苹果iPhone的销量在全球取得了爆发式增长，中国诸多进入苹果供应链的元器件厂商，不论是企业业绩还是行业地位，均获得了飞速发展和提升。在全球分工体系中，越来越多的中国企业通过与国际巨头合作，提供解决问题的优化方案，不断获取订单，既是竞争力的一种体现，也是中国电子行业技术水平提高的标志。
模式二：软硬件一体化是大势所趋。过去，Wintel组合主导的PC产业链，是一个分工合作的模式，产业链上的每个环节专注于自己的领域，基本互不干扰。到了移动互联网时代，苹果开创了“App Store+iPhone”的模式，本质上是软硬件一体化，打通产业链的上下游，硬件终端黏住用户，软件服务平台获取用户价值。这种软硬一体化，极大地增强了苹果的竞争优势，获得了空前的商业成功。
模式三：一云多屏是大趋势。不同智能终端之间并不孤立，而是联动的，完全可以实现一云多屏。比如苹果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，还可以在iTv上。其实，国内已经有不少“一云多屏”模式的企业，如视频云、游戏云、语音云等，这些企业提供云服务平台，向不同终端屏分发；目前阶段，并非所有终端屏都可以实现商业价值，但这种模式可以建立起强大的竞争优势，有些屏是用来价值变现的，有些屏则是用来黏住用户的。
模式四：优质内容、应用的价值越来越大。智能终端普及和多屏互动，带来的是传播效应的快速放大，这对于优质内容和优质应用价值的快速变现非常有利。
展望未来，以上四种商业模式分别对应智能终端产业链上的四个不同环节（元器件-终端-平台-内容），但共同指向各个环节上优质企业的“强者恒强”。以苹果公司为例，iPhone只是其商业模式的冰山一角，其商业模式的核心在于“软硬件一体化”和“一云多屏”，这种模式将在相当长时间内维持苹果公司的整体竞争优势，推动苹果公司“强者恒强”。
《周鸿自述：我的互联网方法论》
周鸿著，中信出版社，2014年8月
本书以一线亲历者的视野和实践感悟为基点，站在时代最前沿，追根溯源谈互联网方法论，告诉你在变革大潮来袭之时，我们应该以怎样的心态和思维迎接已然到来、不可回避的新时代趋势及课题。
什么是互联网思维呢？在《周鸿自述：我的互联网方法论》中，360创始人周鸿毫无保留地用其观察思考以及亲身经历的诸多案例向读者解释了互联网思维的原理以及实践经验。
近期多次强调互联网思维对公共管理和媒体领域的可借鉴价值，与此同时，当下企业的互联网转型焦虑和创业难题都聚焦于互联网思维。很显然，社会的整体思潮是互联网思维风靡的基础土壤。“在互联网时代，你需要一点互联网思维，但不是那个越来越成为玄学的互联网思维，而是一个回归常识的互联网方法论”。所谓的互联网思维，其实并不神秘，基于互联网的用户边际成本接近0的特点，不受物理空间限制的互联网可以聚集出传统行业难以想象的用户数，而这种聚集带来的巨大基数，使得低付费率、低客单价的商业模式也可以成立。另一方面，由于互联网的透明性，试图利用传统商业模式中的信息差盈利变得越来越困难，用户面对大量的同质化选择，此时“以用户为中心”变得尤其重要。周鸿反复强调互联网的商业模式不等于盈利模式，商业模式包括更广意义上的获取用户的方式，产品的核心价值，产品的盈利方式等，而互联网的盈利模式本身只有广告、线上销售和增值服务三种。很多新兴企业喜欢宣称自己有“与众不同”的商业模式和盈利模式，但一段时间之后，能活下去的企业仍然躲不过这个行业的普遍规律。纵观全书，“用户价值”被反复强调，再好的模式也无法解决用户需要使用的“产品”问题。没有面向用户价值的产品思考，就没有一切。
本书没有复杂的理论和官方辞令，语言通俗易懂，适合各阶层读者阅读。不仅向传统企业界系统地介绍了互联网思维的本质和运营原理，而且向企业介绍了如何在实践中应用互联网思维。
（卢俊/文）
今年以来，中国互联网企业在美国上市连连受挫，即使有个别成功上市的，但表现也不尽如人意。其实，不光是中国概念股，过去一年中上市的美国互联网公司，发展得特别好的也屈指可数，平均下来上市发行价格跌了30%。最近，包括Facebook、Zynga等很热的公司上市后的表现也并不好。某种意义上讲，public market（公众市场）在短期之内很难有起色。
但我们同时也看到，中国互联网产业依然不乏热闹，很多VC、PE继续在向互联网企业投钱，很多创业者依然信心满满，在做各种各样的尝试。这当然是一个好现象，说明我们的市场非常活跃，还有各种各样的机会。但我们也必须看清，如果未来资本没有出口、长期市场不能打开，无论是对于VC、PE，还是创业者，都是比较危险的一件事。
因此，我不得不说，现下正如火如荼的移动互联网热潮背后，广告、游戏、电商三种主流的商业模式事实上远未成熟，移动互联网的现状就像“酒驾”，很多公司大手笔地投入，每个人在这其中都很兴奋，但没想到挣钱很难。这种状态既刺激又危险。
移动互联网存在至少十几年了。记得很多年前就有人跟我说，一定要在手机上把搜索做好，我当时对此的判断是这个市场还没有拐点。直到最近这一两年，随着G网铺开、智能手机受捧，才让我们越来越感受到这股热潮的发展。
但我们同时也必须注意，目前的移动互联网在经历泡沫时期：这一领域的三种主流商业模式——广告、游戏、电商都面临着严重的挑战。
我们长久以来形成了这样的一种固化理念：只要有足够多的用户，就一定有钱赚。这就导致许多互联网企业目前都只关注发展用户数量，而没有认真思考商业模式的问题。这样的思维方式其实并不对。在PC时代，有很多公司，譬如说Netscape（网景）浏览器，它有很多用户，却因为没有清晰的商业模式而失败了。
目前，移动互联网领域的三种主流商业模式的发展并不尽如人意。
移动广告方面，从全球的互联网广告市场来看，它占的比例还很小，主要原因是由于移动终端的屏幕较小，且占据的是人们碎片化的时间，这使得移动广告的变现能力远不能和PC互联网相比。在手机游戏方面，目前除了iOS外，其他平台并没有找到真正好的盈利渠道。电子商务方面，则因为支付等问题使得移动互联网上的优势也不及PC，就目前来看所占份额较低且门槛较高。
不过，尽管当前的移动互联网面临着诸多挑战，但还是有无数的人在往前冲。因为大家普遍认为这是一个趋势，无论如何先得占到一块地。
这让我想起当年PC互联网的泡沫时代，1999年至2000年左右的一段时期，PC互联网出现了一次疯狂的泡沫：当时很多互联网公司并不赚钱，却能很容易拿到风险投资，然后上市。但泡沫终究还是破了，最主要的原因就是没有找到合适的商业模式。像搜索这样的商业模式，其实也是在2002年以后才慢慢变成互联网主流的商业模式。
如今的移动互联网面临着同样的问题，很多人对此很乐观，我认为需要很谨慎对待，尤其要认真考虑清楚它未来的商业模式。否则，就难免如同酒驾的情况，很刺激，但是很危险。
对移动互联网近一年来的观察和思考，还让我意识到，它的未来必须依靠云计算。由于移动终端比较小，其计算能力及很多功能也相应受到较多限制，而这些限制可以通过云计算的能力得到弥补。
近年来，我们的确在云计算方面也已经积累起一定的经验。首先，在硬件方面，整个数据中心的技术现在已经有了实质性的进展，很多主流互联网公司都建立起了自己的数据中心；服务器也开始定制，存储、整机柜的交付、定制化设计等等技术不断在进步和创新。在软件方面，不少互联网公司对云计算的架构有了一定积累。搜索是其中的一个典型例子，它是无法只靠一台计算机所能完成的，说白了，搜索天生就是云计算。因而我相信，在移动互联网时代，云计算会有非常大的发展前景。
另外，我们还不得不承认，移动互联网的未来将面临很多未知风险，但这是一个大的趋势：越来越多的人在使用手机上网，越来越多的应用是放在云端而不是在终端。所以，我们必须学会“拥抱”这一新趋势，同时立足于自己的现有业务尝试进一步的拓展。
【关键词】海尔；人单合一双赢；创新；商业模式
在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。
一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析
（一）海尔集团简介
海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。
（二）海尔集团企业文化
企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。
（三）海尔集团发展历程
任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。
二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析
（一）所谓“人单合一”
互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。
在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息交流，协调供求关系并从中收取一定交易佣金的商业运行模式。在某种程度上，海尔“人单合一双赢”商业模式可以被认为是一种网络经济运行模式。
（二）“人单合一双赢”创新意义
在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢是人单合一的终极目标。在营销学中，双赢具有双向性。一方面，在企业与用户二者中，用户先赢企业后赢；另一方面，于企业和员工而言，员工先赢企业后赢。在现代经济发展过程中，双赢强调的是双方利益兼顾，而事实证明实现双赢是市场经济条件下企业增强市场竞争能力和盈利能力的关键。
在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢也是一种服务理念。互联网时代，用户关注的不再是广告而是口碑。在企业多年发展中，海尔依旧坚持“真诚到永远”的服务理念，为用户提供高质量的商品、高品质的服务，以求实现企业对用户的诚信承诺。在网络化阶段，海尔“人单合一双赢”商业模式从某种程度上探讨了如何从传统科层制企业转型为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每位员工直面用户、与用户零接触，打造出互联网时代的诚信品牌。
三、海尔“人单合一双赢”商业模式借鉴意义
在现代经济发展中，随着网络信息技术的发展，企业经营方式改革面临着日益严峻的挑战。在现行经济运行过程中海尔“人单合一双赢”的商业模式仍具有一定的借鉴意义。
双赢是人单合一的关键，是引导企业改革方向的灯塔。在企业双赢模式中需要充分发挥人的主观能动性，包括用户的需求、员工的参与、领导的决策等。从一般意义上讲，用户是商品或服务的使用者、接受者。信息技术的发展使得创新不再是科研人员的“独角戏”，用户对科技创新的作用越来越受到重视，用户需求、用户参与被认为是新背景下企业创新的重要条件。员工是企业得以正常运营的关键力量，现代企业员工的综合素质较高、知识性强，充分发挥员工的积极性、创新性、独立性对于企业文化建设和经营管理具有重要意义。在知识经济日益繁荣的今天，领导作为企业的掌舵人应及时更新管理理念，学会用人艺术，用发展的眼光看问题，做出有价值的决策。
四、结束语
海尔“人单合一双赢”商业模式，体现了海尔集团在网络信息化阶段对经营管理模式的创新、员工价值的充分发挥和用户需求的重视。变革是所有企业面临的挑战，如何创造独特的商业模式，仍是当前企业不得不思考的难题。
参考文献：
[1]张瑞敏.张瑞敏的全球竞争新思维 揭秘“人单合一”战略 海尔模式就是“人单合一”！[J].中外管理.2005（11）
大市场和4G时代的全面到来，移动互联网已成为创业热土。在今年的高交会上，各种基于移动互联网技术的软硬件应用十分夺人眼球，就连堪称历年中国高新技术论坛重头戏的创业家峰会，也把焦点话题投向了这一“身边的未来”。第一个出场的演讲嘉宾魏炜就把移动互联网的发展作为了主题。作为专注于企业商业模式研究的资深专家，他任副院长的北京大学汇丰商学院又坐落在创新之都深圳，未来5年的创业和投资方向自然就成了魏炜演讲的切入点。
从2010年至今，中国已经诞生了近10家100亿美元以上估值的新创企业，例如聚美优品，起初只是5000家效仿Groupon的团购网站中的一员，4年之前只有几个员工，而如今一度市值超过50亿;而小米正式创立于2010年4月，最新的估值也已超过500亿美元。在当初的5000家团购网站中，至今已经死掉了近97%，而只融过两次资的聚美优品却成功了：当时100万元人民币的天使投资变成了30亿元。魏炜指出，这种奇迹的背后，正是中国经济结构规模空前的转型使然：“结构转型一个非常重要的特点就是有一些企业，有一些创业者会发展很快，会赚钱;有一些企业你再努力赚钱也非常的不容易，这是新时代一个很重要的特征。”
计算互联网和移动浪潮的本质，在魏炜看来可以归结为三条线两件事：三条线是计算能力快速提高、数据形态空前丰富、万事万物智能互联;两件事是信息生产加工的边际成本无限趋近于零，而信息流通的交易成本则大幅下降。
“移动互联网时代的用户需求发生了很大的变化，手机变成了人的一个器官”，魏炜说道。他认为，“多快好省”在移动互联网时代将变为“好省快多”，所谓好就是产品要足够的好，什么叫好？极致，远远超出顾客的预期，省就是少花钱，甚至是不花钱，甚至是倒贴钱，快，只要有需求企业就要想办法去满足，产品数量和功能要足够多：“所谓的互联网思维，免费、极致的产品，口碑、快速迭代，这个东西只是一种逻辑，我完全可以用相反的逻辑去满足顾客多场景的需求，你比如说我就可以卖的很贵，我就靠卖的贵赚钱，这也是一种模式。”
魏炜将移动互联网时代的商业模式的逻辑归结为三个环节：用户导入、用户吸附和用户价值的贴现。此外，他还认为在三个领域未来会诞生新的千亿级公司，一是传统行业的互联网改造，二是线上线下的融合（O2O），三是智联万物。传统行业如金融、医疗、商品流通、教育、旅游，都有可能在移动互联网的催化下诞生新的商业模式;O2O领域则集中于两种需求，其一是大家先上网、浏览、查询再做消费决策，其二是先体验消费人流、再通过阅读、社交做决策;三是当社会开始智能化，人和社会的交互也开始多样化时，智联万物就成为新的趋势，而在这一领域，深圳具备空前的优势。
新商业模式如何取得成功？魏炜认为，跟行业内的旧商业模式相比，新商业模式应当可以改变价值创造的来源实现更大的效益。如通过压缩渠道、改变成本结构、解决消费信息不对称、点对点交易变成点对中心交易来降低成本;再通过用户创造内容去中心化以社交方式促进信息生产来改变顾客的价格需求曲线。移动互联网提供了各种满足消费者差异化需求的有效手段，这也是挖掘价值非常重要的一个来源。
“这个世界正在发生变化，我们对公司的理解，对管理的理解、对企业本质的理解都在发生变化，因为有移动互联网技术”，魏炜最后总结道。
一、什么是互联网思维
互联网思维这一概念最初由百度CEO李彦宏于2011年提出，张瑞敏、马化腾、周鸿伟、雷军等企业家分别从不同角度加以阐释，其中以雷军提出的互联网“七字诀”（专注、极致、口碑、快）最为大家津津乐道。2013年11月3日，央视新闻联播以“互联网思维带来了什么”为题报道了小米手机和海尔空调的开发模式，“互联网思维”一词由此风行日盛。“互联网思维”这一概念并没有严格的定义，陈雪频在《定义互联网思维》一文中认为，互联网思维不是社会化营销，不是电子商务，不只适用于互联网企业，而是企业对用户、产品、营销和创新乃至整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。陈光锋在《互联网思维：商业颠覆与重构》（2014年1月）一书中结合案例提炼出互联网思维的12个核心点：标签思维、简约思维、NO.1思维、产品思维、痛点思维、尖叫点思维、丝思维、粉丝思维、爆点思维、迭代思维、流量思维和整合思维。笔者认为，互联网思维是一种新的思维模式，它是在信息时代互联网技术对人类经济和社会生活产生变革性影响的背景下产生的，遵从多元化、个性化、扁平化，崇尚协作、分享，具有平等、开放、民主等特征。它与工业化时代遵从单一化、标准化、规模化，崇尚精英文化的思维模式具有本质差异。用这种思维模式审视传统出版业，会对商业模式、产品开发、市场营销，乃至运营模式、组织架构和企业文化产生革命性影响。随着技术的变革和社会的发展，互联网思维这一概念的内涵和外延还会不断演进和深化。
二、互联网思维对出版工作的启示
我们策划任何一款产品首先都会思考：产品的读者是谁？读者用这个产品能解决什么问题？如何让潜在消费者获知产品信息？产品如何推送？如何盈利？如何持续吸引读者？用互联网思维考虑这些问题，答案或许迥然不同，甚至还会提出很多新的问题：如，读者如何参与产品的开发？内容免费如何产生新价值？流量如何转化为收益？等等。下面分别从商业模式、产品策划、市场营销三个角度做简要阐释。
1. 商业模式：从内容售卖到内容增值
互联网时代企业之间的竞争，不仅是产品之间的竞争，更是商业模式之间的竞争。按照凯文・凯利（Kevin Kelly）的观点，互联网已经进化到“数据流（Streams）借助标签（Tags）构成（Cloud）云”的阶段，数据和信息汇聚和共享到“云”中，基于所有权的模式转换为基于访问权的模式，传统出版中的“复制权”转化为数字出版中的“传播权”。传统出版秉承了工业经济的商业模式，虽然售卖的是内容，但内容是以“物”的形式（书、报、刊、磁带、光盘）生产、流通和销售，利润来源于同一产品的大规模复制。数字出版秉承的是互联网经济的商业模式，内容脱离了“物”的羁绊，可无限复制，即时传送，以“比特流”的形式生产、流通和销售。由于有了互联网基因，数字出版的商业模式与传统出版的商业模式存在显著差异。
互联网时代数字出版的商业模式主要有三种：一是直接通过互联网平台售卖实体出版物和数字内容，如纸质书和电子书平台、专业数据库、在线学习等；二是通过互联网提供免费内容，吸引用户，再设置“付费墙”或提供优质增值服务从部分付费用户获取收益，如网络文学、在线游戏等；三是搭建平台，提供海量优质免费内容，积聚用户，然后对用户行为和偏好进行大数据分析，通过向广告商提供精准营销服务获取广告收益，如门户网站、视频网站等。用互联网思维审视出版业的商业模式，需要我们“跳出出版做出版”，摆脱传统出版单一的“售卖内容”的思维定式，依据互联网特点创新内容的表现形态和展现方式，再通过丰富多样的数字营销手段，实现“内容增值”，或许实现的价值远大于内容售卖本身。
2. 产品开发：从读者需求到用户体验
互联网时代是信息大爆炸的时代，人们淹没在信息的海洋中却又忍受着信息的饥渴。读者关注的不仅仅是简单的信息获取，而是如何从复杂的信息环境当中吸取解决问题的信息内容，并将这些信息动态重组为相应的解决方案。我们不仅要对浩如烟海的信息进行筛选和重组，转化为读者需求的产品或服务，更要关注读者使用过程中的感官体验、交互体验与情感体验，在满足读者基本功能性需求的同时，契合读者的群体归属和自我实现的需求。正如罗尔夫・詹森（Rolf Jensen）在《梦想社会》一书中所说：“未来的产品，必须取悦我们的心，而不是大脑。”
从用户的角度看，优秀的产品必须是贴心的。只有站在用户的角度开发产品，抓住用户的痛点，让用户在消费过程中感受到愉悦，体会到超乎期待、出乎意料的人性化服务，进而对产品和品牌理念形成情感和价值观的认同，才能保证产品和品牌的价值最大化，进而维持产品和品牌的生命力。做到这一点，最重要的就是要在产品开发中抓住专注、极致和快速迭代这三个基本要素。专注即确定细分领域，关注读者的核心需求，集中优势资源，抓住核心点做深做透，“多看阅读”专注于精品数字阅读，短短几年，估值过亿；极致即抓住用户的痛点，提供远远超出用户预期的产品或服务，乔布斯将苹果手机的用户体验做到极致，一举改变了智能手机的定义和用户的操作习惯；快速迭代即根据用户的反馈意见和使用偏好，快速对产品进行优化和完善，更新迭代，腾讯的微信产品在推出后一年内即迭代开发四十多次。
3. 市场营销：从媒介传播到口碑传播
互联网时代媒介垄断被打破，媒体中介逐渐失去主导消费者的能力。消费者同时成为媒介信息内容的生产者和传播者。商家通过买通媒体，以单向的、广播式的方式制造热门产品诱导消费行为的模式已不再有效。产品通过用户，特别是粉丝团体在互联网（微信、微博、豆瓣小组等）分享推荐，形成病毒式传播，业已成为一种新的营销模式。调查数据显示，这种通过关系链传递信息的模式更易被用户接纳，超过半数的人更愿意相信来自社区或朋友圈推荐的产品信息。显然，当产品或服务的相关信息通过社交关系传达到用户的时候，用户会不知不觉地把对社交圈的信任与其关联。同时，用户通过分享带来参与感，让口碑传播效果最大化。互联网思维模式下的这种营销方式被用来卖手机（小米）、开餐馆（雕爷牛腩）、卖煎饼（黄太吉煎饼），产生了令人瞠目结舌的效果。尤其是成立于2010年的小米公司，通过平台整合经营固定的用户群，打造“为发烧而生”的米粉社交圈，并在这一群体中出售产品，2013年销售手机1870万台，销售额达316亿元。
出版企业可以借鉴这种营销方式，利用社交媒体（微信、微博等）经营核心用户群，解决传统营销方式（如广告、海报、征订单等）用户转化率低，且极易流失的问题。微博走“精英路线”，借助影响力大的种子用户“一对多”裂变式传播，推送产品信息，带动粉丝关注、点击和消费；微信走“平民路线”，借助移动终端和位置定位等优势以“平等亲和”的姿态进行定向精准推送，并通过品牌话题、游戏互动、有奖竞猜、线下活动等方式提高用户活跃度与黏性，借助核心用户的强关系链形成高信度的口碑传播。事实上，中信出版社、湛庐文化等已经在这方面做了很多积极的尝试。
一、互联网发展概述
自1969年互联网发明以来，互联网的发展日新月异。其发展可大致划分为三个阶段：
第一个阶段（20世纪90年代）是以门户为特征的Yahoo！和Google时代，整合全球的信息，消费者在这个阶段扮演的是信息接收者的角色，是单向的人找信息的阶段。
第二个阶段（21世纪00年代）是以社交为特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人网时代，连接人与人，消费者在这个阶段扮演的是信息生产者的角色，可以进行双向的分享和互动。
第三个阶段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移动）为特征的时代，这个时代正在开启。
进入3G时代以后，wifi开始普及，绝大多数手机用户，愿意的话随时可以永远在线。移动互联网便是“任何人、任何物、任何时间、任何地点，永远在线、随时互动”。而2011年随着手机硬件成本全面降低，千元Android智能机开始普及，智能手机用户大规模增长。据 eMarketer 调研数据显示，2014 年我国智能手机用户达5.19 亿，未来中国智能手机用户数将继续增长，预计到 2018 年我国智能手机用户数将超过 7 亿（见图1）。中国智能手机用户的巨大规模为移动互联时代的到来提供了基础。
二、“互联网+”时代消费形态的变化特征
移动浪潮来袭，当每台设备都能连接网络，人和设备之间，设备和设备之间的通信全部连接在一起，“互联网+”有了更广阔的空间。移动技术和社交网络的合力将最终改变商业、工业及整个世界的经济。在移动互联的新时代，消费形态发生了根本的变化，主要表现为：
在线化。从使用时间的长短来看，现在的人除了睡觉，几乎16个小时跟移动端在一起，比PC端多出数倍的使用时间。据Edison Research调研数据显示，87.1%的18～24岁年轻人手机从未离开他们身边，八成的年轻人每天醒来之后第一件事就是拿起手机，有六成年轻人认为接下来的5年里，任何事都可以在手机上完成（见图2）。
高频率的在线加快了消费者得到各种信息的速度，时效性更强，信息量更大。在线化对传统企业产生天翻地覆的影响，包括工作的在线化、传统的层级信息传递转化为网络状;营销的在线化，冲击了实体销售渠道，社会化营销成为重要的营销方式;技术开发的在线化，众筹、众包等新兴技术开发方式取代实验室开发方式……
碎片化。由于消费者接收信息非常方便，时间被移动互联网碎片化;完整的阅读、系统的传播等方式也被移动互联网碎片化;用户也会因为微信群里或网站上别人对某产品的评价而改变购买决策，以往完整的清单式购买也被拆解得七零八落。碎片化也无时无刻影响着传统企业和PC互联网的新兴企业，源自需求、互联网流量以及消费者的时间被移动互联网分解得支离破碎，社群营销悄然兴起，小而美的品牌也有足够的生存空间，更为细分的市场出现，新的品牌定位法取代传统品牌定位法……
个性化。在互联网时代，消费者不仅能够提出自己的想法，而且会召集一批朋友一起影响到企业的需求决策。移动互联网推动所谓的“长尾经济”出现，即需求和销量不高的产品也会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相抗衡。由于个性化产品的出现，精准管理和柔性生产显得特别重要。由于个性化的需求，针对细分群体开展的创客实验、社群共同研发等也得到蓬勃发展。有了“互联网+”，企业能从线上获得消费者快速变化的需求，能快速探索、研究、发现消费者的改变，能与消费者互动并让消费者参与产品研发。
去中心化。当移动互联网的属性映射到企业内部时，每一个工作群体都能够自我管理、自我成长，每一个创客团队都能够根据市场直接开发，直接对接外部资源时，企业将不存在“中心”。当企业客户或消费者三五成群地成为一个个碎片化的社群，品牌的口碑在社群之间流动，节点和节点之间的传播速度加快，影响力趋强，品牌也将不存在中心。去中心化导致节点比中心更重要，去中心化重新构建产品和消费者的关系，重新构建传统的商业模式、产品战略、传播策略以及企业的组织结构，改变现实的商业规则，驱动商业形态和社会经济的变化。
去中介化。在移动互联网和社交网络时代，信息的获取不再依赖于广告、宣传、软文或者平台，直接通过社交网络的“推荐”就能完成许多事情。去中介化的趋势和力量深刻地改变了传统的交易模式，当用户和企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式必然发生剧变，企业的生产组织模式也将不再一样。
三、“互联网+”时代企业管理的变化特征
在移动互联时代，当消费者呈现在线化、碎片化、个性化、去中心化、去中介化等特征时，企业的商业模式、盈利方式也会随之发生改变，同时也会影响企业管理的进化和转型。总的来说，在“互联网+”时代，企业管理发生了如下的变化：
层级与扁平。传统管理组织采用“正三角”金字塔式的管理模式，员工在最下边，逐层往上，顶层是最高管理者，在这种模式下，信息决策和传达的速度都很慢。但在移动互联时代，“正三角”金字塔式的组织结构已经不能适应用户的个性需求。如果还是采用一层层上报，一层层下达的模式，要第一时间了解用户的需求，第一时间满足和创造消费者需求，结果只能是：黄花菜都凉了。在移动互联时代，我们要采用新的“正三角”金字塔式的管理模式，将以前最底层的包括营销、研发、制造等人员直接和用户联系，直接了解用户需求，马上为用户做出判断。这时，企业在“互联网+”进化之后，更加科学、节点闭环的网状结构应运而生，即高度扁平化、点与点之间相连，与消费个性化的需求达到融合。苹果、Facebook等世界顶尖企业正是采用了这种扁平化管理模式，才通过不断创新获得巨大成功。
控制与自主。传统管理采用严格的工作时间，采用层级化、KPI考核等管理制度，但是在移动互联网时代，当信息不是壁垒，当一线比上层更能洞察需求，当一线更能敏锐察觉市场变化，当一线已经能够吸纳用户参与全流程，传统的分工、流程、科层、考核将束缚人才的手脚，人才需要更多的平台和机会。正在转型的领先企业也一直用新的管理体系来提高对互联网的适用性，比如由于市场变化太快没有办法设定KPI，新兴的互联网企业取消KPI考核，而将不断变化的客户体验作为重要的考核指标。移动互联网造就了个人能力的崛起，与客户连接的顺畅，在“互联网+”进程中的企业应倡行“自由与责任”的文化，给人才以自主，给员工广阔的空间。
雇员与合伙。移动互联时代，不确定性需要人才去感悟，新模式需要人才去试错，信息导致人才更大赋权，于是传统企业的生死存亡问题已经落脚在创新和转型之上，而创新和转型归根到底变成人才的问题――年薪制、聘用职业经理人是否能够拢住人才，是否事业合伙制才能凝聚人才？传统的战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织，现在是否需要组织来适应人才――雇员或许在未来仅仅是一小部分，更多的是平台上的股东制、合伙人制，才能让组织更适于移动互联网时代的人才。 图 世界顶尖企业的扁平化管理模式
体系与归零。因为互联网的开放、平等、协作、共享、去中心，让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。互 联网思维带来了小人物不断战胜大人物的现象，这一过程充满了颠覆与被颠覆。但这一切都与传统的管理格格不入，新的管理需要企业在分工、职能、流程和体系上进行新调整。推动“互联网+”，如果一切不归零重来，或许转型之路仅仅是一场打着革命旗帜的改良活动而已。
共享与保护。传统的企业通过专利、版权、商标来控制和保护专有资源，鼓励和保护创新，而互联网却产生了一种新的知识产权经济学。正是因为有了安卓操作系统的知识产权共享，才会有那么多的小米粉丝没日没夜地共同开发新的MIUI;正因为有了知识共享，知乎上才有那么多的知识创造者。知乎在众包书籍的项目中，在保护产权和共享中寻找到一个共同点――让所有人贡献内容，这些内容可以共享;集结成书之后，生产者都具有知识产权。这才是“互联网+”所要认真对待的。新的商业模式和传统商业模式最大的区别在于：传统商业模式将顾客锁定在某处，禁止移动;而新的商业模式允许顾客产生内容，成为商业的救世主，然后反过来去管理好他们。
结构与裂变。移动互联网变革并非简单地改变营销渠道或者品牌建构方式，因为移动互联网的信息机制变化，所以首先要改变的应该是人的分工和协作方式，即组织结构方式。如果转型仅仅是基于营销方式、品牌方式、促销方式等一些表层的变化，而没有整个结构的裂变，那么任何企业转型、产业转型都是镜花水月。但是，传统企业要改造成一个适应互联网的机制非常困难，谁都不愿意放弃已经很舒服的模式，去自宫、去自杀重生。
关键词：移动互联网；商业模式；用户模式；盈利模式
1 传统电信业向移动互联网转型的必要性
随着智能手机的大规模应用，我国传统电信业务的资费虽然有了较大幅度的下滑，但电信行业的增长速度却出现了不小的反弹，尤其是移动数据业务收入以及宽带接入成为了收入增长的主要动力。目前基于移动互联网的多数产品和应用都不同程度地出现了APP化的趋势，这一新型的APP业务创新模式对传统电信业的基本业务模式、商业模式和资源发展模式带来了极大的冲击。该模式不仅在技术上实现了云和端的直接对接，而且对智能终端和即时通信类客户的发展也起到了巨大的推动作用。自即时通信类软件在2011年一经推出，软件的客户规模一再出现井喷，预计在2016年能够达到12亿人次。一个客户可以在手机上安装多个即时通信软件，采用基于手机通讯录的微信、米聊、飞聊等短信聊天软件，通过无线网络实现短信功能。此类应用使得传统的点对点短信和彩信的业务量和收入不断下降，而即时通信类业务量和VoIP类业务量将不断增大。根据摩根士丹利统计的移动数据流量发展总体趋势可以看出，移动视频将会对2014年移动流量的总量起到最为重要的作用，估计占总量的66%。此外，其它移动互联网应用（如移动游戏、音乐、图片、QQ农场等）也将带来数量流量的大爆发。根据Ericsson最新的报告[1]可以预测，在2016年之前，全球的移动数据流量将会以每年60%的速率快速增长，移动数量流量将会达到传统语音业务流量的30倍。因此，实现从传统电信业到移动互联网的转型是市场所需，势在必行。
2 移动互联网的发展现状及存在问题
移动互联网，是指通过移动终端（如手机、PDA等）为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网。移动互联是移动通信和互联网从技术到业务的融合。目前世界各国都在建设自己的移动互联网。各个国家由于政策法规、市场竞争条件、技术发展水平以及运营策略的不同，在移动互联网业务的发展上也不尽相同。一些电信运营商采取了较好的商业模式，成功地整合了价值链环节，取得了一定的用户市场规模。特别是在日本和韩国，移动互联网应用成效显著，凭借着出色的业务吸引力和资费吸引力，已经成为人们生活中不可或缺的一部分[2]。在国内，三大运营巨头均已将移动互联网业务作为今后公司发展的重中之重。伴随着智能手机的快速应用和IPV6的实施，国内的移动互联网正逐步进入快速增长期，并在深刻改变信息时代的社会生活。但任何一个新兴产业在给大家生活带来便捷的同时，在其发展初期都不可避免地会出现一些难题，如手机上网资费高、速率低，计费方式相对单一等。在诸多难题中，运营商数据业务普遍存在增量不增收的现象已经成为制约移动互联网发展的关键因素。
在2008到2013年的五年时间里，全球移动数据业务的数据流量增长达17倍，但同期的数据业务收入增长仅有1.8倍。与此同时，随着智能手机的广泛使用和便携式移动宽带上网的快速普及，数量流量也出现了空前的增长速度，在整个网络中的比例升至83.5%，而盈利价值则降到0.01美元/兆[3]。这意味着，数据业务收入的增长速度远远低于流量的增长速度，全球的电信业面临着增量不增收的尴尬局面。
增量不增收问题的关键在于移动互联网商业模式的选择。如果采用的商业模式不符合实际，那么所有的运营商和企业将不会盈利，移动互联网作为当今世界发展最快、市场潜力最大的新兴产业即使再美好也只能是空中楼阁。因此，怎样建立可盈利、可持续发展的健康的商业模式，找到自己的位置与营收方式已成为大家目前所关注的重要问题。
3 移动互联网商业模式未来发展趋势
发展移动互联网业务，关键在于能否建立成功的商业模式。目前针对移动互联网的商业模式尚无统一的标准定义。但多数学者普遍认为，移动互联网商业模式的成功与否主要取决于其用户模式和盈利模式的选择是否正确。其中，用户模式主要为了创造客户价值，盈利模式则是使得企业获利[4]。如何进一步丰富和改进用户模式和盈利模式的内容，将是移动互联网商业模式未来发展的重中之重。
3.1 协调好用户规模、用户活跃度和用户时间之间的关系，改进用户模式
在传统的商业模式中，用户模式往往不在考虑范围之内。传统的电信业务多数是从盈利模式开始考虑的，一定是有利可图、想清楚了盈利模式才会去做这个生意。但在移动互联网行业，企业必须首先要将重点放在集中精力考虑用户模式。首先考虑如何扩大用户规模，然后再考虑占领用户的时间份额，即注意力经济。全球的互联网业务都是存在竞争关系的。谁能够把握足够多的用户，谁就占领了时间份额，谁就会是通信市场未来的巨无霸。由于移动互联网用户的上网时间是有限的，因此业务之间竞争的核心就是用户时间。在未来的用户模式中，我们可以在扩大用户规模、提升用户活跃度和占领用户时间三者之间进行有效协调，使其达到良性循环，从而实现用户模式的优化改革。具体如下：
⑴调查客户的实际需求并开发相关产品，迅速扩大用户规模。这个过程所获得的用户对企业来说往往是匿名的，企业并不知道用户是谁，具有什么特征，而只是通过相关业务形成了一定的信息流量规模。也就是说，这个过程一般只卖流量。
⑵通过内容丰富、功能优化来提升用户活跃度。企业可以建立用户的真实档案信息，真正了解和掌握用户的特征并切实的拥有用户。一般来说，抓住客户的，都会带来信息流量。
⑶通过用户规模和用户活跃度来占领用户在线时间份额，最终创造客户价值。
3.2 采用衍生收费的盈利模式，占领客户的钱包份额
移动互联网的盈利模式是商业模式中最为关键的子模式。目前移动互联网的盈利模式往往只局限于 前向模式和后向模式。前向模式是向使用了相关服务和内容的客户收钱（开通-保障-计费），如各大运营商向用户收取的移动网络流量费用等；与前向模式恰好相反的是后向模式，是向内容和服务的提供商收费，即向企业收钱（吸引客户，客户使用，有人付费），如通过各种衍生的广告模式来进行广告分账，包括CPC、CPR、包月收费等各种流量分账方式。企业如果采用单一的盈利模式并不能最大程度地实现盈利。为了更好地占领客户的钱包份额，企业可以将前向模式和后向模式黏合起来，形成“衍生收费”的双模模型。即服务提供者通过用户模式所形成的用户黏度，吸引用户尝试新的产品和服务，从而实现向新产品服务提供商收费的模式[5]。
4 结束语
传统电信业的商业模式要求电信业务在为客户创造价值的同时，也可以通过该业务获取盈利。而新兴移动互联网的商业模式在业务实体和时间上不再高度耦合，可以实现分离，即为客户创造价值和为企业获得收入的业务可以不是同一业务。企业可以先提供业务，创造客户价值，再利用客户规模创造盈利，最终实现移动互联网的持续健康发展。
[参考文献]
[1]成卓，贺石昊.移动互联网迈入2.0时代 加速与传统行业跨界融合[J].通信世界，2014，1（2）：41-42.
[2]庚志成.移动互联网的发展现状和发展趋势[J].移动通信，2008，32（9）：20-21.
[3]刘伟.四网协同发展研究及移动互联网转型思考[J].广东通信技术，2012，25（4）：53-54.
