时间：2023-08-30 16:48:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇差异化商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
国家“十二五”发展规划中提到，要坚持把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑。显然技术创新将成为十二五期间的主流，但作为企业管理者，如何借助技术创新，帮助企业在激烈的市场竞争中获得产品差异化的竞争优势却是难题。
技术创新与市场营销是何种关系？从理论上而言，企业应该建立以满足顾客需求为导向的技术研发与创新体系，开发出能够满足客户需求的差异化的产品。对于如何创新差异化的产品，可以从企业战略、品牌战略与营销战略等三个层面展开。技术创新在上述三个层面中，创造出具有市场竞争力的差异化产品的作用与方式不尽相同，所扮演的角色也主辅不一。
技术创新在战略层面的运用
产品差异化的最高境界是在战略层面的运用，技术创新在战略层面的综合运用，将会使公司从战略层面获得产品差异化的竞争优势，而这种优势更不易被模仿与超越。在战略层面的技术创新，更多的是服从公司发展战略，当然，对于拥有新技术的新设公司，也可以是围绕已经掌握的新技术来制定公司发展战略。
公司发展战略层面的技术创新应用主要体现在四个方面。
1．引领产业未来
柳传志曾在一次中关村研讨会上总结企业国际化发展的三个阶段，一是产品销售成功获得国际同行的认同；二是企业内部管理水平高获得国际同行的认同；三是企业能够知晓未来的发展趋势。这个发展趋势就是国际化企业最大的竞争优势，由于对消费者需求的深度把握，在技术研发方面具有禀赋能力，因此，它们能够通过技术创新引领产业未来发展。
产品差异化的最高境界，就是找到现有行业未来发展的趋势，通过技术创新来实现它，从而获得不可动摇的先发市场优势与技术创新壁垒。柯达的失败在于对相机类产品未来发展走势的误判，未注重数码产品的研发投入，只是重视终端网点的投入，导致企业的衰败。苹果的成功是知晓产品未来发展趋势，结合云技术的使用，手机将成为一个开放式终端平台，而非将技术创新重点放置在产品质量创新方面。由于对未来发展趋势及技术创新路线判断的错误，诺基亚因此而衰败。
在引领产业发展的技术创新中，仅仅是以本企业为主体进行研发已经落后于市场竞争的需要。过去日本企业通过技术研发，获得专利后推出技术领先的差异化产品，如今已经不能满足市场竞争的需要。苹果通过掌控产品整机研发设计，在全球实现整机与部件同步开发，引进相关战略合作伙伴实现技术共享，从而通过系统集成在全球获取技术相关能力，成为实现领导产业发展趋势的技术创新有效路径。这同样也是三星技术创新的路径，是三星超越日系企业的秘诀，未来也许是三星模仿苹果并超越苹果的路径。
2．创新商业模式
商业模式时至今天也未有准确的定义，但是商业模式已经成为差异化竞争的新方式。笔者认为商业模式主要由赢利模式、产品模式、业务模式、运营模式、管理模式等构成，本质是围绕产品模式创新，打造全新运营模式，为企业打造更具差异化与竞争力的赢利模式。在商业模式中，产品环节的创新关键在于产品技术创新，通过产品技术创新为商业模式创新提供支撑。
在互联网行业，腾讯的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，并给它带来了巨大的流量，也成为互联网行业的标杆企业。腾讯正借助社区的黏性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商，为更好地打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯通过产业研发初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务，同时对QQ秀、网络游戏、QQ空间、QQ宠物等多种赢利方式的产品进行研发创新，并获得初步成功。
商业模式的创新虽然可以是赢利模式、业务模式、运营模式的创新，但本质上，没有技术创新的商业模式，是容易被复制与模仿的商业模式。
3．打造完整产业链
产品差异化的竞争，需要有强大产业链的支持能力，技术创新能力要能够支持全产业链布局，在全产业链各个环节均要有突出的能力，某个环节出现问题，就将导致严重后果。
中国铁路市场运输庞大，在动车组未出现时，内燃机产品主导铁路运输市场，而高速铁路的核心技术一直由德国与日本等少数几个国家所掌握。为了进入高铁这个市场，研发出符合中国实际需要的高速火车，中国高速火车的研发团队，通过引进产品与技术，并通过再创新，以较低的成本掌握了高速动车组总成、车体、转向架、牵引变流、牵引控制、牵引变压、牵引电机、列车网络控制和制动系统等9项关键技术和10项主要配套技术，又进一步开展了研究、试验、验证、预设计、工程设计咨询，技术装备的自主创新和各系统集成研究攻关，最终使中国铁路拥有了完整的高速铁路及运营系统。去年，高铁发生了重大的安全事故，而事故本身也恰恰证明了，以高新技术创新为主导的产品差异化，更需要整条产业链运营的各个环节来保障其有效性。
4．突破核心技术
企业有时已经明确知道实施何种产品差异化有利于本企业的发展，但是又受制于某些关键技术未获得突破，这是中国企业在技术创新中普遍的烦恼。
中国电视机行业是中国处于产业链低端的典型代表。电视机产业链的关键环节在液晶面板，由日韩掌控，在液晶电视成本中，液晶面板占了64%，电视芯片与电子系统仅占18%，外壳与机构部件占了9%，组装与维修成本占9%。因此以液晶电视成本结构而言，面板与芯片占了总成本的八成以上，属于最核心的部分，而液晶面板质量的好坏直接决定产品视觉效果与产品质量。
三星之所以超越日系产品成为液晶电视的领头者，就在于其掌握了液晶面板技术，为此三星公司的研发投入占年销售额的8%，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30%。三星直接掌控了核心技术并拥有成本优势，使其能够研发出各类差异化的产品，满足不同消费者的需求，并使其具备同类产品的价格优势。
在关键技术上难以突破往往使得企业的产品差异化想法流于空想。
技术创新在品牌层面的运用
有人形容做产品的是走楼梯，做品牌的是乘电梯，可见品牌的重要性。品牌管理的关键在于品牌定位，如何围绕品牌定位提供差异化产品，并有针对性地进行技术创新，是其在品牌层面运用的核心。
1．针对品牌特性的技术支持能力
在汽车行业的品牌管理工作中，产品、形式、信息与行为构成了品牌管理的四大步骤，在产品形式的表现中关键是产品特性的总结与提炼。如奔驰、宝马均是高端乘用车，具备相似的产品定位，坐奔驰、开宝马、沃尔沃最安全是它们各自的产品特性。产品技术创新能力则是支持品牌特性的关键。
宝马的品牌定位是最佳的驾乘乐趣，为了体现驾乘乐趣，宝马的动力系统是最佳的，也是技术创新的重点，当然这与宝马的前身是一家发动机工厂也有关系。BMW 750Li 搭载的V8双涡轮是同类产品中效率最高的发动机，宝马535i GT搭载的汽油发动机是全球第一款同时配备双涡管单涡轮增压系统、高精度燃油直喷系统的发动机，而宝马550i GT上搭载的V8双涡轮增压发动机配备高精度直喷系统，更拥有同级别发动机中最高的效率。正是对动力系统的技术创新能力支撑了宝马的驾乘乐趣，体现了开宝马的产品特性及产品差异化策略。
产品特性的总结提炼是营销策划的工作，但是产品特性的背后却是技术创新能力的支撑。
2．改变品牌定位的技术支撑能力
改变原有品牌定位，尤其是从中低端向中高端品牌定位转变，除营销策划人员的支持外，支持转变的就是技术创新能力。
方太作为厨房家电的领导者品牌，其品牌定位逐步从中端向高端过渡，通过技术研发创新，支撑自己“中国高端厨电专家与领导者”的定位。方太坚持每年将不少于销售额5%的费用投入研发，远高于行业2%的平均水平，已经拥有20多项发明专利和300多项其他专利，拥有全球规模最大、设施最先进的厨电实验室（包括电气和燃气两个国家级实验室）。在产品技术创新方面，方太拳头产品吸油烟机突破性技术――“高效静吸”，将噪音从我国相关标准规定的不得大于70分贝降至行业最低的48分贝。节能产品“多射流燃气灶”，燃烧效率要比普通的燃气灶高20%以上，一氧化碳的排放量减少40%。在设计创新方面，方太的厨房产品强调嵌入式，将油烟机、灶具、消毒柜、烤箱、微波炉、蒸箱等厨房产品成套化与系列化，使厨房变得更美，给予消费者更多的延伸价值。
技术创新在营销层面的运用
基于营销层面的技术创新，成功后被复制的可能性更高，但是产生的效果在短期内更为明显，技术创新的难度也相对较低。
1．响应消费者需求速度的技术创新
产品差异化的本质是满足消费者需求，有些产品差异化在技术创新层面并不复杂，难度较低，但是对于速度的要求较高。谁能第一时间满足了消费者需求，谁就有能力最先把差异化的产品提供给消费者。
海尔的技术创新有很多是基于速度的。在2009年的家电下乡中，海尔的冰箱为了适应农村市场经常断电的情况，在短短一个月内就研发出来能够在断电两天的情况下保持食物保鲜的冰箱。无独有偶，当年上海改造分时段电表，晚间用电价格大幅度降低，当时，海尔华东事业部马上将这一信息传到总部，并建议开发一系列“分时家电”，集团设计、供料、生产等部门一环紧扣一环，从获知消息到分时家电的面市，海尔只用了一周的时间，可见技术创新的速度也可以成为优势。
2．满足消费者需求认知的技术创新
建立在消费者对现有产品认知的基础之上的技术创新，最好能够改进现有产品的缺点，比如，血尔针对红桃K补血快但不持久的特点，针对性地提出了补血快且持久的补血产品。
产品差异化是康师傅最重要的战略武器，康师傅每一种产品的上市，几乎都有强大的企划力量在背后支撑，而且都是在充分研究目标竞争对手特点后才开始研发生产。康师傅糕饼上市主打的品类是夹心饼干，当时市场上最畅销的中高档产品有纳贝斯克的奥利奥、达能的王子夹心，以及国内的嘉顿夹心饼干等。夹心饼干产品的主要口味来自夹心中的馅，当时市面上所有的夹心饼干都是两片饼干夹一层馅。针对竞争对手的状况，经过充分的调查研究后，康师傅饼业率先推出其主打产品“3+2”奶油苏打夹心，独创出三片饼干夹两块奶油馅的产品，并给其取名为“3+2”，意为3夹2。
这一创造型的产品，大胆突破传统饼干都是两片饼干夹一层馅的做法，使一块饼干居然达到5层，因而吃起来馅的味道更足，再配合“层层美味叠叠脆”的广告语宣传，“3+2”饼干一面市，即大受消费者欢迎。这一成功的产品企划堪称饼干业内的经典，经过几年的市场培育，康师傅相继推出奶油、柠檬、香草、蓝莓等多种口味的“3+2”产品，如今“3+2”饼干在夹心饼干类产品销售中高居榜首，市场占有率超过30%。
3．基于抢占品类的技术创新
品类的运用在快速消费品市场有着非常好的效果，尤其是在帮助企业寻找细分市场、创造新的品类需求方面有着独特的效果。
娃哈哈水的成功，主要靠“抢先入市”，重点是纯净水这个细分市场的抢先进入，而产品本身没有太多创新。之后，娃哈哈相继成功推出的“爽歪歪”、“营养快线”则是产品成分配方的创新。从包装/口味等初级创新，到内容物、生产技术工艺的高级创新，娃哈哈的研发中心同步研究的新品有100多个，可迅速产品化的也有10多个。“营养快线”本质上是牛奶加果汁，从大品类上来说属于饮料，而“有营养的果味饮料”就成了这个细分的品类代表。就是一个基于新品类的相对简单的技术创新，“营养快线”这个单品每年就为娃哈哈贡献近30个亿的销售，成为一个明星产品。
4．提升产品科技含量的技术创新
提升产品科技含量的技术创新是最为原始的技术创新，即通过更有难度的技术创新为企业获得市场份额。
雅戈尔是中国服装品牌中技术创新的领导者，在雅戈尔看来服装最重要的是其功能性，所以雅戈尔非常注重对服装面料的研发，使面料成为雅戈尔的核心竞争力。近3年申报了30项专利，其中就有“水柔棉”、“新昊棉”、纳米免熨面料、全亚麻柔软免熨整理面料、全羊毛高支印花衬衫面料、竹纤雅丽呢、超级保新免熨针织面料新面料。将新技术运用到新产品中，雅戈尔成功开发出HP衬衫、VP免熨衬衫、纳米VP免熨衬衫、DP纯棉免熨精品衬衫等系列产品，技术创新提供的产品差异化，使得雅戈尔衬衫、西服市场占有率连续多年居市场第一，2010年集团实现新产品销售收入6.33亿元，新产品销售利润1.29亿元，占到当年企业产品销售利润的23.72%。
技术创新的最终目的是为了满足消费者的需求，提供与竞争对手相比更为差异化的产品。但是，技术创新在不同层面参与提供差异化产品的方法与作用各不相同，只有知晓技术创新在哪个层面、通过何种方式参与产品差异化，技术创新的导向才能更为明确，产品差异化的竞争优势才能发挥，企业市场营销的效果才会更好。
（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人，副总裁）
产品差异化的最高境界，就是找到现有行业的未来发展趋势，通过技术创新来实现，从而获得不可动摇的先发市场优势与技术创新壁垒。
首先谈谈对题目的理解。互联网时代的商业模式，不同于互联网商业模式，不光适用于互联网企业，也适合各行各业；介绍商业模式创新，不同于介绍商业模式本身，主要是谈创新不同在什么地方。
互联网时代的商业模式创新，中心是围绕做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业。主要涉及环境和系统两方面的问题，前者相当于如来佛掌心，后者相当于孙悟空。
因此我的报告也主要分两个部分，一是商业模式创新的时代驱动因素，主要谈激发创新的环境变化有哪些，相当于如来佛掌心上的变化；二是商业模式创新的动态趋势，主要谈企业系统本身的变化，相当于孙悟空的竞争力上的变化。
一、商业模式创新的时代驱动因素
商业模式创新作为企业面向变化的内部反应，受制于环境的变化。有什么样的环境变化，才有什么样的模式变化。企业如果只是象孙悟空那样埋头提高自身竞争力，抬头一看会发现没有跳出如来佛掌心。如果如来佛掌心变了，竞争力就自提高了。互联网带来的变化，有相当一部分已超出了竞争力本身，属于舞台的改变。因此，首先要看环境发生了什么样的变化，企业需要选择什么样的舞台来发挥竞争力。我把这类环境的变化，归纳为如来佛的五大掌纹变化。
1、企业内外融合引发产权变革
首先从现象说起。互联网上非常流行按使用收费，看似不起眼，实际背后酝酿着一场产权革命。它彻底改变了企业竞争力的实现方式。
产权环境是企业竞争力的根本环境。不同的产权制度，会孕育不同的竞争力。工业化的产权制度被称为现代产权制度，互联网的产权制度是现代之后的更“现代”的产权制度。
二者的根本区别在于，现代产权制度主要是围绕所有权与经营权展开；互联网的产权变革，却是围绕所有权本身展开，在所有权内部发生了核裂变，产生出支配权与使用权的两权分离。按使用收费，就是按其中的使用权收费的意思。前提是支配权已经分离出来。
从互联网实践看，云计算(女NSaaS)是这样，软件支配权不收费，按服务中的使用权收费。这产生了支配权与使用权分离这种奇怪的新现象。回顾历史，我们赫然发现，在古罗马法时代，人类是把支配权与使用权完全分开的。自1793年法国大革命的《人权宣言》以来，支配权与使用权就一体化了。在整个工业化时期，人们很少想到在这里作产权变革的文章。而恰在工业化完成后，支配权与使用权又神奇地分离了。苹果公司从这种产权核裂变中，释放出5600亿美元的竞争力。
这种产权裂变，与互联网是什么关系?我们看到，在工业化时代，以租代买，曾是所有权内部支配权与使用权的分离。例如中远集运变拥有为控制，不买船，而租船，曾成功避开了金融危机风险。但是，马斯基租给中远集运船，同一个船不能同时租给两家。这是以租代买没有引起产权变革的原因。
但苹果公司不同，平台和开发工具不象船，可以零成本复制，一下就复制四五十万次。这就改变了竞争力的条件。出现了STORE(重资产)与APP(轻资产)的分离。苹果不进行两权分离，重资产只能给内部开发者使用一次，产生一次增值收益；而进行两权分离，可以零成本让外部开发者免费使用四五十万次，只要其中一个零头的使用产生了收益，从收益中回报30％给苹果，苹果的现金就超过了美国政府。
可见，互联网产权变革的前提，是对应支配权的生产资料(固定成本、重资本)可以零成本复制。这就是生产力改变带来生产关系的调整。
2、垄断竞争融合引发市场结构变革
互联网带来的第二个竞争力背景上的变化，是出现了新的市场结构。在工业化条件下，市场只有三种市场结构，即完全垄断、完全竞争和垄断竞争。但互联网带来第四种市场结构，这就是新垄断竞争结构。其特点是统分结合双层经营：即平台自然垄断，应用完全竞争。典型如苹果的APP STORE。STORE是垄断的，而APP是完全竞争。中国互联网上市公司，如腾讯、阿里巴巴等，基本都是这个模式。互联网免费模式，就是以新垄断竞争结构为前提才得以成立的。
新垄断竞争与张伯仑时代的垄断竞争的区别，就在于老的垄断竞争不区分平台和应用。没有出现平台免费而增值业务收费的竞争方式，而是采用品牌和广告来进行差异化运作。
3、规模范围融合引发企业战略变革
互联网带来的第三个竞争力背景上的变化，是出现了新的企业竞争战略。竞争战略是竞争力的基本面，竞争力在孙悟空层面，竞争战略在如来佛掌心层面。互联网创新出一种波特没有识别出来的，教科书也没有的基本竞争战略。这就相当于把如来佛掌心改了。不在一个平面竞争了。
这涉及钱德勒的范围经济与波特的差异化战略结论相反的问题。前者认为越多样化，成本越低；后者认为越多样化，成本越高。互联网的实践证明，钱德勒是对的，更符合互联网条件。由此产生了低成本差异化这种波特完全不认可的新战略。互联网企业基本是在低成本差异化这个基本面上设计竞争力模式的。跟传统企业好象京剧《三岔口》一样，各打各的。
4、平台应用融合引发企业模式变革
互联网带来的第四个竞争力背景上的变化，是产业与企业之间的业态发生的变化，产生了平台基础业务与应用增值业务的分离，以及分离基础上的相互融合的业态。如阿里巴巴平台与网商店主构成的商业生态系统。对竞争力背景的直接改变，是出现了商业性的准公共产品提供者。
5、线上线下融合引发业务模式变革
互联网带来的第五个竞争力背景上的变化，是以020为代表的线上线下融合。在为一对一营销服务的大数据业务支持下，数据业务将日益成为各行各业的核心业务。出现各行各业传统业务零增长，而数据增值业务高速增长的新竞争景观，如电信业出现的形势。
二、商业模式创新的动态趋势
这一部分本来分为三个小部分，没有篇幅展开了，只介绍其中一个部分的结论。
互联网的商业模式林林总总，这些年看下来，看出一个规律来。可以用来概括各式各样的互联网模式(不包括没有发挥互联网所长的模式)背后的总的原理。
典型的互联网模式，第一个创新点，在于调节企业的报酬递变状态。一种是报酬递减(马儿跑得快，全在多吃草)，一种是报酬递减(张乐平：《马儿不吃草》)。调节方法是，将初始固定投入缩小，边际投入加大，一定是报酬递减(或不变)，这是新古典经济学的结论；但如果反向调节，扩大初始固定投入，缩小边际投入，一定是报酬递增，这是新增长理论的结论。免费模式，就是这一规律的体现。QQ用较大的免费平台，中间通过API，与较小的诸多收费增值业务对接。
在互联网与各行各业融合的过程中，房地产业已经逐渐从落后者演变为先驱者。随着 O2O 时代的到来，房地产和互联网开始形成紧密结合的趋势，并且已经出现成型的商业模式。但是依然有很多地产商对与互联网结合持观望态度，对此《中国地产总裁》杂志记者采访了互联网地产先行者、北大黄埔同学会常务理事、北京见微企业管理有限公司董事长薛国智，他提出，在互联网和电子商务日渐融合的背景下，互联网思维与地产的结合主要由两个板块构成，一个是地产的现状，另一个是房地产业怎么互联网化。通地对这两个板块的探索和创新实践，他希望能从中找出房地产和互联网紧密结合的创新模式。
商业模式创新探索
目前的房地产市场风波不断，部分城市出现了市场下行趋势，许多房企都表示感受到了地产市场“寒冬”的来临。对于当前的地产形势，薛国智总结为以下三点，第一，宏观经济下行导致地产市场随之下行；第二，今年上半年的房产投资量和交易量大概是 2013 年全年的1/3，2013 年颁布的“国五条”、 “国六条”，各界为了躲避房产交易差额 20%不缴税，导致供需双方纷纷入市，形成了一个非常不正常的交易量暴涨，今天和去年同期相比，房地产市场自然是下滑的；第三，银行收紧房贷导致市场下行。今年一季度，金融业由于受到互联网的冲击，大量的资金、存款从银行撤走，银行又感觉到地产市场风险增大，因此，只有非常小的规模支持开发贷和消费贷，造成市场资金供给不足。为此，薛国智强调，虽然现在的确出现了地产市场的下行趋势，但在新型城镇化推进的过程中，各地房地产仍然有巨大的发展空间。
薛国智还表示，大部分地产企业已经意识到，地产市场未来想要发展就必须要创新转型。“尤其对于我们这些中小地产开发商来说，如果不创新转型，就会把过去积累的收益还给市场。我个人认为未来房地产项目必须要做到差异化，只有做到了差异化才会在当地的市场中处于不败之地，才能在众多的房地产企业中脱颖而出。”在他看来，所谓的差异化就是指产品的差异化、开发模式的差异化和商业模式的差异化“，转型会成为我们地产企业新的发展机遇。”
地产电商离不开线下服务
当下房地产调控仍然“不放松”，越来越多的房企开始寻求新发展模式用以立足。目前，中海、龙湖、保利、万科、富力等大型房企纷纷试水房地产电子商务。对此，薛国智表示，地产电商就是房地产业与互联网的有机融合。对于目前部分房企认为，电商始终难成为房地产的主流营销模式，充其量只是一个展示平台和集客手段这一看法，薛国智表示，未来房产的电子商务应该是一个线上和线下结合的过程。如果电子商务不能跟线下交易有机结合，根本无法开展。线上渠道或许能给消费者增加信息获取通路，但真正要促成交易仍依赖线下。他说“：我们地产企业一定要关注地产电商！因为第一国家现在政策上大力支持电子商务，这样开发商参与电子商务就会得到各地政府的重视和支持；第二是互联网不断发展新的技术，打通了过去房地产业对信息化这一块的不对称劣势；第三是能促进销售。产品这块我们之前考虑的都比较少，
所以我们确定了如今地产电商这一主题。地产电商就是以经过创新的市场格局和房地产业为核心，以大数据和云计算为连接，以移动互联网无处不在为大背景，以电子商务为平台，以能实现构建智能社区的方式，以智能化、差异化的用户体验为标准的商业地产，是一种保值升值的商业模式。”
智能社区应更注重用户体验
配合互联网技术的发展和物联网技术的腾飞，物联网小区――智能社区应运而生，也使很多大大小小的地产企业看到了项目发展的曙光，纷纷把物联网技术融入到社区建设当中去，为用户提供更优质、高效、稳定的系统化服务，力争成为智能社区这个新兴产业的代表。薛国智对此深有感触，他对《中国地产总裁》杂志记者表示“：过去开发商开发了房子，卖给很多业主，然后把物业外包给别人，很多开发商都觉得做物业很麻烦，但以后物业会成为我们没有开发的一块金矿，也是很多互联网企业争先恐后要进入地产市场的一个入口，例如深圳的花样年一直是互联网公司，但现在已经签了5000 多万平米的物业，这些物业都是免费的，可它通过长期对业主生活起居各种数据的收集形成后台管理平台，进而通过自己移动互联网的客户端来赚钱。目前已经盈利，所以运用大数据就能把我们过去忽略的一些资源盘活。”在薛国智眼中，智能社区与互联网社区的诞生，就是将社区融入了互联联网技术，实现系统功能和整体服务质的飞跃。
商业地产与互联网结合刻不容缓
王健林和马云的赌局言犹在耳，各大商业地产巨头却已开始纷纷宣布涉水“O2O”，积极拥抱互联网。这波互联网浪潮确实正在改变所有行业的组织形式，产业地产也不可避免地受到了冲击。作为面向企业用户的综合运营商和服务商，商业地产在大数据时代似乎大有可为“，云平台”“、云计算”“、云服务”以及“智慧园区”这些概念层出不穷。但薛国智认为，目前大部分园区的云端理论仅止于概念，互联网服务仍处于“入门”阶段，大部分商业地产企业都偏重硬件建设而缺乏互联网思维，甚至有把产业规划建成的园区翻新成电子园区的案例。
对此薛国智表示，目前的商业地产和以前已经大不相同了，不是建一个商业中心，一些商铺就能把消费者聚到一起。类似万达的商业综合体已经在全国遍地开花了，而且在多地出现了招商难、运营难的问题。“所以商业地产这方面想要做到增值保值和聚拢人气，就是要通过互联网来解决。现在就连万达的城市综合体都积极地和互联网结合。因此，这是一条新路，代表了行业发展方向。”
关键词：差异后战略；内容；延伸
中图分类号：F 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）06-33 -02
南京玉桥市场地处中央门核心地区，总营业面积达63000m2，商铺数2000多个，场内经营人员4000多人。场内设施和布局参照大型商场标准设置，拥有中央空调、自动扶梯、观光电梯等硬件设施和大空间的休闲场所，构成了优美、舒适的购物环境。自1999年9月开业以来，南京玉桥市场先后被评为 “江苏省文明市场”、“江苏省样板市场”、“江苏省五星级市场”。2007～2012年，“玉桥”商标被授予南京市、江苏省著名商标。
一、玉桥市场差异化战略的形成
玉桥市场从事的是百货商业，面临的是广阔的市场，无较高的进入门槛，市场竞争尤为激烈。建宁路市场一条街集聚着玉桥、金桥、鑫桥、金盛等10余家大型市场，成为南京市最集中的生活资料消费品市场群。
早在玉桥市场项目筹建初期，玉桥市场决策层就意识到大市场业态普遍存在的同质化经营问题，对南京各种商业模式和商业业态进行了深入分析，决心探索一条与众不同、富有特色的经营之路。经过分析，率先把商场的现代化管理“嫁接”到市场机制中，用商场的管理打造出市场的新形象；同时发挥市场机制灵活、共担风险的特有优势。通过不断摸索、大胆嫁接，创造出玉桥独特的经营模式，这就是“商场化市场”新型市场的商业模式。在建立新型市场的过程中，积极营造“商场的环境，市场的氛围；商场的品质，市场的价格；商场的管理，市场的机制”的新氛围、新机制。经过十多年经营实践，逐步形成了玉桥的差异化战略。
二、玉桥市场差异化战略的内容
实施差异化战略就是要形成与众不同的企业特点，为消费者提供明显区别于竞争对手的产品与服务。玉桥市场是服务型企业，中心就是要围绕管理与服务作文章。
（一）市场定位的差异化
一句广告语或许能够概括玉桥市场的定位，那就是“南京玉桥市场、百姓购物天堂”。玉桥市场把自己的定位确立为：百货业态，以服装经营为主；普通百姓，以中低收入阶层为主；商品质量，以品牌商品为主；批零兼营，以商品零售为主。
（二）企业文化的差异化
企业文化是组成企业核心竞争力的重要内容。玉桥市场在认真分析市场内、外文化环境、市场业态特征和自身优劣时清晰地意识到，玉桥市场的主要产品是服务，主要的服务对象是商户与顾客，文化理念的定位必须“以人为本”，符合正确处理企业与店主、与顾客、与员工、与社会法人间的利益关系的原则，实现“四者”之间的和谐与认同；必须以顾客为导向，让顾客购物放心、购物满意，使顾客对市场忠诚；必须走品牌经营之路，创玉桥诚信品牌。由此，玉桥确立了“真诚为店主创效、真诚为顾客服务、真诚为员工谋利，真诚为社会贡献”的企业宗旨、“店主创业首选地、顾客消费首选地、员工敬业首选地、社会褒奖首选地”的管理目标、共赢兴企的价值观和“亲商扶商、顾客至上”的服务方针，形成了玉桥文化的核心理念和自身特色。
（三）质量管理的差异化
2001年玉桥市场在南京市场同类型企业中率先全面导入ISO9001：2000质量管理体系，通过了瑞士SGS质量论证审核。同时，坚持“标本兼治”，全面实行上市商品的准入规范，坚持实行各类商品准入制度，从源头上把握商品质量。按照“亲商扶商”的服务理念，建立了“玉桥市场经营管理促进会”，吸纳商户代表参与市场民主管理。
（四）品牌形象的差异化
多年来，玉桥视诚信为企业的生命，坚持走“建诚信市场，创玉桥品牌”之路，先后制定了《市场管理服务工作标准》、《诚信经营商户标准》、《营业员管理实施办法》等十项诚信建设制度，坚持以制度约束不诚信的行为。此外，加强对管理者和经营店主的文化引领，坚持对员工、商户和营业员进行持续不断、大规模的职业道德、诚信经商培训，启发他们的诚信认同，激发他们的诚信自律性，并率先向社会公开承诺在全场实行 “不满意退换货”制度，树立了“诚信市场”、“放心市场”的良好形象。
三、玉桥市场差异化战略的延伸
实施差异化战略使玉桥得到了稳步发展，但是竞争对手的不断进步也使得玉桥感受到沉重的压力。因此，玉桥的差异化战略正在向新的领域延伸。
（一）实施向“市场化商场”模式过渡
玉桥三期项目即将建成开业。开业后玉桥市场将更名为玉桥商业广场，向着“市场化商场”的模式转身。玉桥三期建成后，总体建筑面积将达到20万m2，市场定位为时尚生活购物中心。将着力引进国内外知名品牌，最大化发挥优势品牌效应。同时引入品牌餐饮和电影娱乐等更丰富的商业内容，吸引中高档消费群体。届时，玉桥商业广场将以城市综合体的形式出现在南京市第三商圈，成为构建魅力下关举足轻重的大型商业基地之一。
（二）建立与完善现代企业制度
玉桥集团隶属于南京市交通集团，是国有资产全资控股企业。现代企业制度还没有健全，还远不能适应市场竞争企业的客观要求。一方面， “十二五”期间，国资委将加快国有企业股权多元化改革步伐，推进国有经济布局结构战略性调整，支持鼓励引导中央企业与地方企业之间，国有企业与民营、外资企业之间，相互持股、联合重组，在国有资产跨区域优化配置方面取得新进展。另一方面，玉桥发展到一定阶段，引入战略合作伙伴，进行股份多元化的改造是历史的必然。适时实施股份多元化，逐步形成以市场经济为基础，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度企业制度，将给玉桥的可持续发展带来新的活力。
[关键词] 家电企业；现状；差异化；众包
一、家电行业的现状
我国家电行业发展形势日益严峻，受到多方面的积压，面临诸多问题，如何分析行业形势、把握未来市场发展方向，开辟新的利润空间是当前我国家电企业思考的重点。原材料价格不断上涨，出口退税率不断下降，再加上国际知名品牌不断涌入，家电行业竞争激烈程度可想而知。先进技术多数被国外所拥有，目前我国家电企业所掌握的技术基本上都属于较低层面，根本毫无优势而言；再加上获取客户需求信息的能力又不够强，从而导致了消费者个性化需求总是得不到满足。概括下来，当前家电企业面临的最大问题是同质化现象严重。导致该问题的原因主要是：(1)无法获取完备的客户需求信息；(2)掌握了顾客的真正需求却不具备实现它的技术条件。
二、走差异化之路是家电企业未来发展的必然趋势
家电企业多数停留在制造端，追于生存的压力，拼命节省原材料、压缩成本，赚取微薄的利润，但是成本压缩的空间毕竟有限，实践证明，这条路将会越来越难走；家电企业必须另辟新径，作出战略调整。如何在商业模式上胜人一筹，有大的创新，构建自己的核心能力，走出一条不同寻常的差异化之路，是家电企业未来努力的方向，是家电企业摆脱同质化竞争困境的唯一出路。企业未来工作重点是：(1)获取完备的客户需求信息；(2)寻找先进技术或通过一定的资源整合方式，为消费者提供满意的产品；实现以客户驱动制造。
当前家电企业基本上可分为如下三种情形：(1)未意识到同质化竞争问题本质；(2)意识到了问题所在，却找不到解决方案；(3)找到了解决途径――走差异化之路，但成本较高，不具有实际操作的可行性；对于固定成本投入较高的家电企业来说，为了迎合消费者个性化的需求，实现一对一的服务和营销，为此不断更换或增加生产线，采用小批量、多品种的生产模式，这仿佛并不现实。因为这样走差异化道路所带来利润的增加未必大于其成本的增加。任何新的商业模式，若无法带来效益，都将只能是摆设，不值得称赞。那么家电企业如何走出一条实际可行的差异化之路呢?
三、差异化之路上需要“众包”
企业属于盈利性机构，其根本目标永远是利润最大化，抱着替家电企业谋出路的思想，翻阅了大量文献书籍，试图找到解决问题的新思想、新方法。于是发现了“众包(Crowdsoure，ing)”这个新名词，“众包”指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的(而且通常是大型的)大众网络的做法。众包以全世界的人为基础，所有人都可以通过互联网毫无障碍地参与其中。人民大众的智慧是无穷的，任何技术难题都可在众包的世界得以解决。而且参与者大都不是冲着钱来的，而是为了个人追求或兴趣。企业需要做的就是创造一个开放性的网络平台，一个让参与者尽情表达自己需求、想法或建议，充分展现自我的广阔舞台。企业为此得到的回报将是丰厚的，得到了之前无论花多大成本代价都很难获取的完备的客户信息资料。总之，众包在低成本获取信息方面极占优势，故家电企业的问题可通过众包解决。
目前国内很少有关众包领域的研究；而且采用众包模式的实证也非常少，但是国外很多企业已经采用了该模式，并有诸多成功的实践。在美国麻萨诸塞州波士顿大都会区的Waltham小市镇有一个越来越受人瞩目的公司InnoCentive，它将全球科学家、工程师精英聚集起来解决企业技术研发难题。在InnoC―entire的网站上，全球公司可以提出其所需解决的科学问题，而全世界所有人只需到网站注册便可以为这些问题提供答案，并有机会赢得奖金。2000年创办的在线T恤厂商Threadless主要用于向大众征集T恤衫的设计创意等等。该公司网站每星期都会收到上百件来自世界各地参与者的设计方案；公司让用户为这些设计打分：选出4到6件得分最高的T恤设计投入制造。没有人比用户更了解自己的需求，这样一来，产品定能适销对路，企业盈利是自然的。每星期得分最高的设计者会获得奖牌和2000美元奖金，而且其设计方案会被转化为现实产品穿在大众身上，每件T恤的商标上还会印有设计者的名字，这对设计者来说，是莫大的荣耀，比任何物质金钱的奖励都更有价值。在线T恤厂商Threadless的这种模式不仅为设计者提供了展示才华的机会，为消费者提供了更多满意的产品，重要的是也为企业节约了大量设计研发费用。日本家具商无印良品也采用了与在线T恤相同的做法，首先广大的消费者在它的社区网站Muji・net提出各种新奇的、前卫的产品创意，接着无印良品让网站会员对各种设计打分，确定最有价值的创意，再由公司专业设计人员把创意化为现实。
戴尔利用大众的集体智能解决创新问题，曾举行了“点子风暴”的竞赛活动。用户可以在戴尔网上提出各种点子，也可以评论他人的点子。另外，他们可以通过某种方式对点子投“升级”或“降级”票。获得最多升级票的点子会在点子风暴的主页上出现，就像最吸引人的报道在社会新闻网站上升为头条一样。戴尔这种与顾客合作的做法，是众包的一个实证。实践证明用户提出的很多点子都非常有价值，被采用后都为企业带来了较大的效益。毕竟集体的智慧是无限的，没有大众解决不了的难题，戴尔的创新问题自然可以通过众包得以实现。MichaelJ・Sikorsky创办的CambrianHouse是众包领域的又一个成功案例。其运作模式也值得借鉴学习。(1)不管什么人，只要有关于开发软件方面的好点子、好创意，都可以将其写到Cambrian网站上；(2)专门有一批人负责投票筛选有前途的点子。从中选出16个最佳创意，进入一场"X―Factor形式的决赛”，获胜者晋级到下一轮；(3)通过开源协作模式由一帮程序员合力将程序写出来。此时程序会被分成一些功能模块，人们可以认领这些功能开发，然后将写好的程序代码传回，当然同一个功能可能会被许多人开发，但是最后只会保留最好的版本。而程序编制者可以得到相应的点数；(4)销售软件，有一个内部平台Chame，1eon协助销售工作的开展；(5)Cambrian依据所有参与者的劳动付出，依据点数与其分享利润(那些提出点子、画logo、设计界面、写程序等对该软件成果有贡献的人都能得到点数)。
目前，众包模式被越来越多的公司所采用，如宝洁(PG)、星巴克(SBUX)、百思买(BBY)和耐克(NKE)都已经设立了各自的网站，吸引业余爱好者共同参与解决企业面临的技术难题、
设计新产品和提供新创意等。众包模式的成功案例使我更加坚信，我国家电企业的差异化之路也可以选择众包来解决。
1.将消费者众包。只有将消费者众包，才能够获得无穷无尽真实的客户需求信息，了解消费者真实的内心感受和兴趣点，为企业节省大量的市场调查成本；但众包的作用却远远不局限于此，为企业创造的是无限开发的价值空间。通过众包，企业能迅速获得消费者反馈信息，并及时给予回应，与消费者几乎不再存在距离。之前真正掌握客户体验信息的是中间商，企业通常是通过中间商获取有限的客户需求信息，再依据此“二手信息”去分析和总结，尽可能做到迎合客户需求，生产制造有市场价值的产品，但是信息资源的有限性再加上其它方面条件的限制，产品总无法满足所有客户需求；这也是预料之中的事情，毕竟企业终久无法掌握所有的客户资料，信息的不对称性始终存在。只有将消费者众包，才能获得无穷无尽有价值的的客户资料，继而生产出真正满足客户需求的产品，走出一条不同寻常的差异化之路。
2.将技术众包。掌握完备的客户需求信息，是家电企业走差异化道路的第一步；如何生产出满足不同需求的产品，这才是关键。与西方发达国家相比，我国家电企业一直停留在较低的技术层面；一般只能实现批量化的同质化的生产制造，稍有特色的个性化的产品创意，却没有实现它的技术。也就是说当前我国家电行业很多时候不是没有好的创意，而是没有好的技术；若投入大量资金去开发新的技术，时间成本需要投入多少是个未知数，而且，能否有成效也属不确定事件；很少企业会不顾代价做这令人望而生畏的工作。
同样，众包仍可解决上述问题，家电企业可以大胆走出这一步，将技术众包，将新技术研发众包给不特定的群体。比起那些具有才华的专业化员工，这无数的多样化的业余群体总能提出更理想的解决方案。因为互联网的出现使人们拥有了足够的知识，而且，业余人士可以获得和专家一样多的信息。所有这些具有不同专业背景的差异化群体便能解决“同质化”专家无法实现的问题。所以将技术众包给无数的多样化的群体是家电企业未来的出路。
3.将部分制造众包。家电企业未来发展之路若要走的更稳健，更长远，核心问题在于改变自己的价值定位，从产品制造端逐渐向商品流通端过渡，开创出一条新的更开阔的经营之路。在制造端，通过紧缩成本，打价格战，争取价格优势，赚取微薄的利润，这条路将变得越来越难走；家电企业必须另辟新径，抽身到商品流通端这更广阔的舞台上，发挥自身优势，开拓新的利润空间。一贯重制造的我国家电企业如何做好从重制造到重流通的过渡；如何重新配置资源，又如何构建自己的控制链等?很多问题摆在眼前，必须慎之又慎。
家电企业可以尝试将部分产品制造众包，从而将主要精力转移到掌控消费者信息方面。这个尝试大概会令很多人吃惊，将制造众包，这是大多数家电企业从来未做过甚至从未想过的；毕竟有太大的风险。其实关键在于控制链问题，将制造众包，家电企业如何构建自己的控制链，保证企业稳健发展，这需要慎重考虑。将制造众包，并非让家电企业放弃所有制造部分；可以保留部分具有市场优势的产品的制造，维持自己的品牌形象，实现从重制造到重流通的软着陆。对于那些自身生产线无法满足的产品，可将其制造部分众包。而且，只有将部分制造众包，才有可能满足所有消费者个性化的需求，走出真正的差异化道路。企业掌控无限的客户信息，便是企业核心的竞争优势。这看上去是个不错的想法，但是任何商业模式若不能创造价值，便不能被称作是好：再者，将制造众包，凭什么让他们以你为核心，听你调配，生产制造；这就要求你能够为他们创造源源不断的价值。你只需对整个价值网络进行协调配合，通过彼此的默契合作，便获得了自身的竞争力。这将是未来商战中更加高明的制胜之道。家电企业逐步将制造链放弃，专心经营流通链，掌握无限的客户信息，拥有强大的数据运作能力，从此便轻松控制整条价值链。而且企业将变得轻、灵活、更加有生命力。这是家电企业摆脱困境，开拓新的利润空间，重新获取市场领先地位的最优选择。
为了摆脱同质化竞争的困境，开创差异化道路，家电企业将消费者、技术、部分制造众包是最好的出路。当然可以众包的部分远不止这三项，但也并非企业所有部分都可以众包。关键是要考虑，众包之后，企业能否控制全局，保持稳健有序。这需要企业慎重分析，考虑自身情况，万万不可盲目跟随。按部就搬他人的商业模式(那怕已经有成功案例)，没有自身的创新，将是非常危险的事情。
四、众包的实现
为了实现众包，我们从建立网络社区开始。努力使这个网络社区吸纳到各色各样的聪明而且受过良好教育的人群，一定要尽可能保证社区人群多样化。在众包的世界里，人们可以针对其中的任何话题，自由表达和分享想法、建议及方案的改进等。整个社区其实也是企业宝贵的超大型的资源库；里面不仅有形形的客户体验信息，好的创意设想；而且有将创意转化为实际产品的解决方案等。必须强调一点是这个社区必须保证足够的多样性，这是实现众包的关键。网络社区的成员不一定是专门从事家电行业的人士，也不一定是家电产品的消费人群，任何有业余时间会使用互联网的人都可以参与众包的世界。这无数的不特定群体便是企业用之不尽的宝贵资源，企业需要做的是如何利用和汇总其中的信息和知识，实现众包。
金色深秋，六朝古都南京，《董事会》迎来创刊十周年的盛典活动。
十年，对一般的企业而言，算不得什么；然而，对互联网时代的一本中文杂志来说，十年就是一个奇迹。没有强大的政府背景，没有雄厚的资金支持，没有优越的地域优势，在平面媒体日渐衰落、数字媒体四面夹击的背景下，《董事会》一路走来，始终留在公众的视野里，保持着向上的姿态和继续奋斗的勇气，实属不易。
平面媒体的最大困境，其实不是数字媒体的出现，而是源于一种坏的商业模式。大多数平面媒体的商业模式单一，主要以版面广告盈利。这种商业模式会使媒体人处在时时刻刻要权衡商业利益和公信力的矛盾中，一旦遇到替代性产品大量出现、竞争压力骤增的时候，媒体企业很容易打破自己的道德底线。缺少了读者的信任和价值认同的文化产品，很快就会陷入一种同质化竞争的恶性循环中。既然都是“快餐式”新闻和“碎片化”知识，消费者为何不选择传播渠道最快捷的那个媒介？广告商当然也不傻――哪里聚者甚众，就向哪里投放广告。于是，数字媒体崛起了。
这是一个并不复杂的经济现象。按照上述逻辑，如若商业模式不变，即使平面媒体转战数字平台，也难逃命中一死的劫数。君不见，门户网站有几家是单凭借广告就能赢利的？国内很多平面媒体，大多有了自己的网站、IPAD电子版、微博、微信，但仍然难以阻止利润的大幅下滑。原因是，数字媒体的同质化竞争程度更为激烈，价格自然被压得很低。换言之，如果平面媒体走的是差异化竞争的道路，而且这个差异化根植于人或群体的基本需求和活动功能，未来的可能性就会大很多。
处在一个信息传播方式发生巨变的时代，经历过义和利的激烈冲突，面临着媒体行业重新洗牌的大变局……风雨十年，杂志的创始人团队还在坚守。《董事会》的媒体人清醒地认识到，有灵魂、价值观正确的文化产品，永远不会消亡。中国不规范的资本市场、茫然的企业和焦虑的企业家，使这样的产品变得更为“紧俏”。
《董事会》定位于公司治理和董事会建设的专业领域，有意或无意间，契合了转型中的中国和资本市场对于规范和价值创造的需求。这种需求看得见，但不免有点“高大上”。要知道，满足“高大上”小众需求的运营成本是很高的――不但要深入企业和董事圈的治理思想和实践，还要让自己也变成“高大上”，坚守专业性和公信力。不过，《董事会》已经熬过了最艰难的创业期，品牌的影响力已经形成，杂志创始人的办刊理想和情怀，必将在回归市场、回归真实的新常态环境下，获得绽放的机会。
事实上，就在平面媒体“哀鸿遍野”的时候，世界上仍有一些老牌杂志，如《经济学人》等杂志，保持了良好的发展势头。他们已经不是一般意义上的媒体，而是一种被“人格化”了的平台，在这个平台上，读者可以找到一种人类向往的生活方式、思维空间和价值认同感。
《董事会》的志向，亦在于此。
谨以此文纪念并祝贺《董事会》十周年！
亚马逊被
苹果此次对亚马逊提讼的时机很微妙，恰好在业内盛传亚马逊即将推出自己的应用商店之际。有消息称，亚马逊Android AppStore很可能于美国当地时间3月22日推出该服务。
据了解，苹果的App Store是一个由苹果公司为iPhone手机、iPod播放器和iPad平板电脑用户提供该公司及第三方开发者制作的软件。苹果在诉讼中称，自从2008年开发以来，苹果用户已经通过该服务下载了100多亿次。
3月18日，苹果公司指出，已经有迹象表明亚马逊开始“不当”使用“App Store”标志。亚马逊人约是在今年年初开始使用“App Store”并一直在网站上为其即将推出的名为“愤怒的小鸟RIO”游戏广告。而“愤怒的小鸟”是苹果应用商店中较为流行的一个软件名称。
“虽互指侵权，实则是苹果和亚马逊两家巨头在商业模式上直接竞争和尖锐冲突的表现。”正略钧策管理咨询顾问下丹青对《国际金融报》记者指出，一方面，苹果最核心的商业模式就是依托iPhone和iPad的平台，以提供下载和相应的增值服务获取自身的高额收益，“App store”正是这种模式的核心支撑之一；另一方面，作为零售业巨头的亚马逊，面对iPad等产品的冲击，亚马逊即将推出其自身的平板电脑产业成为业内的共识。
“微苹”名词之争
值得一提的是，在苹果指控亚马逊侵权前，微软与苹果两人巨头针对“Appstore”商标中请的博弈就在业内掀起了轩然人波。苹果公司希望将“App store”注册为它自己的应用商店App Store独有的注册商标，但微软对此提出了异议。
今年年初，微软向美国专利与商标局提出要求，想要阻止苹果将“App Store”中请为公司商标。微软称，App Store就像鞋店、玩具店一样，是一种广为使用的说法，不应该被任何公司视为专属商标。
苹果不甘示弱，随后也向专利局提出反击。苹果在声明书中指出，微软曾将“窗口”(windows)这个更泛用的名词注册为商标，没有理由以“App Store”是一种通用的说法，就不能注册为商标。苹果强调，先前微软提出的简易判决要求书中，采取了曲解事实与误导的观点，并没有正确陈述App store此名词目前的使用现况。
不过，微软对于苹果的反击并不妥协，表示仍将秉持其一贯的立场，继续阻止节果将“App Store”注册为商标。据悉，目前该商标注册纠纷仍处于审判和上诉阶段。
“全球电子产业的竞争愈发激烈，而差异化的竞争优势是企业保持领先地位的核心依托。但随着技术的快速进步，长久保持差异化的竞争优势愈发艰难，构建与众不同、难于模仿的商业模式也愈发艰难。”青指出，巨头之间的博弈与竞争是K期性的，最终的结果必然是双方共同的妥协，而各种类型的商业诉讼也仅仅是竞争的一种手段和形式。
关键词：差异化集成；产品服务供应链（PSSC）；产品服务系统（PSS）；供应链模式；发展对策
中图分类号：F270.7文献标志码：A文章编号：
10085831（2017）03004507
一、研究问题与文献回顾
随着世界经济结构的调整和世界经济一体化进程的加快，全球经济正向服务经济转变[1-2]。部分领先企业开始将重点从单纯提品转变为提品服务系统（product service system，简称PSS），即一种客户驱动的“产品+服务”的整体解决方案[3]，企业竞争战略由以产品为中心转向以客户为核心[4]。相应地，供应链由传统的产品供应链或服务供应链转变为产品与服务相融合的产品服务供应链（product service supply chain，简称PSSC），即面向产品服务系统的供应链。PSSC以系统集成商为核心企业，引入客户参与企业合作，以系统视角控制供应链中各要素的分配与流动，构建向客户提供PSS的供应链网络[5]。然而，PSS比单纯的产品或服务要复杂得多，因此如何构建供应链实现PSS的高效生产与交付是企业界关注的焦点，更是一个巨大的挑战[3]。此外，产品与服务自身的差异化导致PSS集成问题更加复杂，差异化的产品与服务集成的PSS有较大区别，而同质化的供应链模式已不能满足差异化PSS生产与交付的条件。因此，以产品与服务差异化集成为视角提出创新性的PSSC模式是急需解决且具价值的重要问题。
服务化为传统产品供应链的发展提供了新的发展契机，产品供应链与服务供应链融合发展的产品服务供应链逐渐开始成为研究者关注的问题。有关产品服务供应链模式的研究主要源于制造业服务化、产品服务系统（PSS）和产品服务化供应链（PSSC）等方面。例如，Johnson和Mena提出“面向服务化产品的供应链管理”概念，从整合传统产品与服务供应链模型的角度提出初步的制造服务化供应链结构模型，侧重对模型中相关流程的分析[6]；王康周等提出产品供应链与服务供应链融合的服务型制造混合供应链模式，并以产品与单一服务（售后服务）集成的情形为例[7]；张蔚虹等研究装备制造业服务化的协作网络，分析网络中企业成员的协作关系[8]；Maull等从供应链中产品与服务集成特征的角度构建了产品服务供应链的过程模型（IDEF0模型），强调产品与多元服务组合协调的重要性[9]；Xu等提出面向产品服务系统的供应链结构框架模型，总结出提供多元产品、多元服务及多元产品服务组合三种交付情形[10]。然而，考虑到产品与服务差异化集成的影响，Frsher研究发现产品差异化导致供应链存有差异，与产品类型不匹配的供应链将导致其不能有效运作[11]。供应链中逐渐呈现产品与服务相融合的发展趋势，差异化集成的产品服务组合要求产品服务供应链网络具备新的特征[12]，而供应链企业需依据其产品与服务的差异化特征选择差异化的供应链结构进行匹配[13]，差异化的产品服务集成能够有效提高企业的产品服务能力与竞争能力[14]。然而，关于产品服务供应链模式的研究并未考虑产品与服务差异化集成的重要影响，在产品服务供应链研究领域仍缺乏产品与服务差异化集成的研究。
鉴于此，本文以产品与服务差异化集成为基础，提出四种面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式，分析各个供应链模式的特征、内在关系及适用对象，提出企业在实施产品服务供应链时应采取的发展对策。
二、面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式
产品服务供应链中产品与服务的差异化集成会影响供应链的运作方式，差异化的产品服务供应链提供的PSS也存有差异。供应链企业需识别和选择最优发展的产品与服务集成的PSS，才能有效精准地匹配自有资源和运作方式以实现PSS的顺利、高效和高价值的制造与交付。关于产品与服务的差异化，Wind和Rangaswamy从标准化、个性化（1对1）、大规模定制及定制化四种产品策略划分产品[15]，Sundbo和Gallouj从定制化/标准化和技术密集型/劳动密集型两两维度划分服务[16]。本文采用产品与服务差异化的划分，从产品（标准化/定制化）与服务（技术密集型/劳动密集型）差异化集成的角度出发，构建如图1所示的面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式分类图。接下来，将在描述产品与服务差异化集成PSS的基础上，阐述产品服务供应链模式与PSS的匹配关系。
（一） 面向产品与服务差异化集成的PSS
产品与服务的差异化集成导致PSS在集成特征、竞争能力与集成度等方面均存有差异。产品由标准化趋向于定制化，产品在集成PSS中的重要性呈增长趋势；服务由劳动密集型向技术密集型趋近，服务在集成PSS中的重要性同样呈增长趋势。标准化产品与劳动密集型服务集成的PSS集成度最低，从标准化产品趋向于定制化产品、劳动密集型服务趋向于技术密集型服务进行集成，产品与服务的集成度呈现增长趋势。依据产品与服务差异化集成中产品与服务交互关系的变化，分别提出四种面向产品与服务差异化集成的交互型PSS、衍生型PSS、o助型PSS与松散型PSS。
（二） 产品服务供应链模式及其与PSS的匹配关系
面向产品与服务差异化集成的PSSC提供差异化集成的PSS，PSSC中产品供应链与服务供应链的耦合关系、运作方式和链结构等会受到PSS的影响。基于此，进行产品服务供应链模式及其PSS之间匹配关系的分析，逐一对应地提出面向产品与服务差异化集成的交互型PSSC、衍生型PSSC、辅助型PSSC和松散型PSSC四种模式。
（1） 交互型匹配关系：交互型PSSC与交互型PSS进行匹配。定制化产品与技术密集型服务集成的交互型PSS中产品与服务集成度最高，相应地，交互型供应链中产品供应链与服务供应链耦合度最高，彼此依赖与关联且呈现紧密的交互关系，具备运作灵活、柔性且响应速度快等特征。
（2） 衍生型匹配关系：衍生型PSSC与衍生型PSS进行匹配。标准化产品与技术密集型服务集成的衍生型PSS中产品与服务集成度较高，服务是产品衍生而来，相应地，衍生型供应链中服务供应链与产品供应链间具有衍生性的耦合关系，以服务供应链为主导，供应链前段保持平稳有序保证产品的生产，后段保持灵活机动集成服务以应对市场多样化服务需求。
（3） o助型匹配关系：辅助型PSSC与辅助型PSS进行匹配。定制化产品与劳动密集型服务集成的辅助型PSS中产品与服务集成度较高，服务作为产品的辅助，相应地，辅助型供应链中服务供应链与产品供应链间具辅的耦合关系，以产品供应链为主导，供应链前段保持灵活机动便于客户进行产品外观、性能等方面的定制，后段保持平稳有序借助服务保障产品的销售。
（4） 松散型匹配关系：松散型PSSC与松散型PSS进行匹配。标准化产品与劳动密集型服务集成的PSS集成度最低，相应地，松散型供应链中产品供应链与服务供应链具有相对松散的耦合关系，供应链运作持续平稳、松散却具柔性，实现以较小资源达到产品与服务的松散集成，满足客户的功能性需求。
三、交互型产品服务供应链模式及发展对策
（一） 交互型PSS：定制化产品+技术密集型服务
定制化产品与技术密集型服务集成的交互型PSS的集成度最高，产品往往具备价值高、专业性强、可定制性等特征，与之匹配的服务具备高质量、高效率、技术密集等特征。该PSS中产品与服务均很重要，两者之间具备紧密相关的交互关系，关联度与依存度高。PSS设计早期阶段就需要在产品与服务之间建立密切交互的联系，产品的定制性和专业性等特征要求服务需在契合产品特征的基础上提前进行设计和准备以保障PSS的顺利交付与持续运行；服务的技术密集等特征要求产品需考虑服务保障与服务元素完备进而提前开展服务需求所需产品/配件等的设计与制造，以保证PSS的高效运作与预警保障。总之，需建立产品与服务之间高效的交互关系以促进交互型PSS的有效集成，从而协同创造PSS集成价值。
（二） 交互型PSSC模式的基本特征和内在关系
交互型PSSC是面向交互型PSS的供应链。供应链中产品制造商作为核心企业，并承担集成商角色以集成PSS提供给客户，而服务提供商或是与产品制造商建立长期合作关系的企业，或是产品制造商自身设立的服务部门。产品制造商在产品设计和生产早期阶段采集客户需求信息定制产品，服务提供商与产品制造商之间构建高效共享的信息平台，提前开展与产品匹配的服务设计等工作保障高质量、高效率的服务以满足客户需求。产品制造商与服务提供商之间实现实时高效的信息共享以维护交互关系，产品制造商提前生产服务所需的产品或配件，服务提供商提前设计和准备产品全生命周期各阶段所需的服务。以高度信息共享实现供应链企业间的合作，支撑交互型PSSC的运作。
（三） 交互型PSSC模式的实例
交互型PSSC提供的PSS中不同产品的定制化程度与不同服务的技术密集程度均存有一定差异。交互型PSS中产品定制化与服务技术密集程度均很高而集成的现实案例，比较典型的是作为装备制造业典范的西安陕鼓动力股份有限公司（简称“陕鼓”）。陕鼓作为产品制造商的同时承担集成商角色，向客户提供“陕鼓空分设备+工程设计服务”集成的PSS以创造价值。由于空分设备定制化程度很高，陕鼓需提前获取客户个性化信息，并与服务提供商合作设计与专有设备匹配的专业性工程设计服务。同时，陕鼓也需提前设计和制造服务所需的附属产品/配件等，产品与服务之间有效交互，集成高效的交互型PSS。此外，交互型PSS中产品定制化程度较高与服务技术密集很高而集成的现实案例，比如光冈汽车与4S店合作提供“定制汽车+4S店服务”集成的PSS。交互型PSS中产品定制化程度很高与服务技术密集较高而集成的现实案例，比如模具制造商与服务提供商合作提供“模具+维修/质保服务”集成的PSS。
（四） 交互型PSSC模式的发展对策：集成理念+战略合作意识
交互型PSSC需通过提供高度集成的PSS以创造价值。集成理念的贯彻和战略合作意识的形成对采用该模式的PSSC企业至关重要。目前，很多供应链企业已开始推进企业间合作关系，相较于单纯提品，逐渐与其他服务提供商合作以提供更具价值的集成PSS。然而，交互型PSSC对企业合作、产品服务集成度和信息共享等方面要求高，因此将集成理念提升到战略高度、贯彻集成理念并加强战略合作意识是实现交互型PSSC的持续巩固和推进的必备因素。供应链企业通过共建高效率执行团队，促进产品与服务信息的有效反馈实现动态更新，向客户提供更为完善的PSS以实现价值创造。
四、衍生型产品服务供应链模式及发展对策
（一） 衍生型PSS：定制化产品+技术密集型服务
标准化产品与技术密集型服务集成的衍生型PSS的集成度较高，产品往往具备同质化、功能性强、可标准化等特征，与之匹配的服务具备多元化、高利润率、技术密集等特征。该PSS中服务较产品更为重要，服务作为产品的衍生，两者具有相对紧密的衍生关系。作为标准化的产品更多是对客户功能性需求的满足，产品衍生出多样化的服务以弥补产品标准化带来个性化方面的局限。PSS中产品通过衍生服务的循环反馈信息进行产品性能的反复改进、增强和更新，服务作为产品的衍生以产品为载体拓展与其相关的多样化和个性化服务，在一定周期内PSS进行多次集成与更新以保证PSS价值与关注度的持续增值。总之，需抓住产品与服务之间现存的衍生关系以保障衍生型PSS的持续集成，从而协同实现PSS价值增值。
（二） 衍生型PSSC模式的基本特征和内在关系
衍生型PSSC是面向衍生型PSS的供应链。供应链中服务提供商通常是与产品制造商有契约关系的企业，产品制造商与服务提供商都可能成为承担集成商角色的核心企业并集成PSS提供给客户，核心企业取决于产品制造商与服务提供商的地位强弱。产品制造商需借助服务提供商提供的服务来拓展其销售渠道，服务提供商依托产品制造商构建服务体系，集中技术力量设计与推广多元化服务。产品制造商与服务提供商进行一定程度的信息共享，产品制造商根据服务提供商反馈的信息进行产品外观、质量等的改进，服务提供商依据产品提供商提供的信息更好地细分客户以提供多元化和个性化服务。以较高程度信息共享支撑衍生型PSSC的运作，创造服务价值的同时获取更多利润。
（三） 衍生型PSSC模式的实例
衍生型PSSC提供的PSS中不同产品的标准化程度与不同服务的技术密集程度均存有一定差异。衍生型PSS中产品标准化与服务技术密集程度均很高而集成的现实案例，比较典型的是手机行业很具特色的小米。小米将产品定位为价格低和配置高，与诸如金山软件、优视科技、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等服务提供商合作，协同提供“手机+移动互联网服务”集成的PSS以实现价值增值。以手机为载体衍生出移动互联网以笼络庞大忠实客户群，利用服务渠道反馈的产品信息改进与完善产品，持续集成和更新多样化的PSS。此外，衍生型PSS中产品标准化程度较高与服务技术密集很高而集成的现实案例，比如ERP制造商与服务提供商合作提供“ERP+咨询服务”集成的PSS。衍生型PSS中产品标准化程度很高与服务技术密集较高而集成的现实案例，比如智能家居制造商与服务提供商合作提供“智能家居+安装/维修服务”集成的PSS。
（四） 衍生型PSSC模式的发展对策：资源整合+产业生态网
衍生型PSSC重点是追求服务价值的创造。整合资源并构建产业生态网对该模式的PSSC企业进行革新具有推进作用。如今服务经济背景下大部分产品制造企业开展服务化转型，从起初局限于产品转向关注产品衍生出的服务。然而，企业自身资源局限性导致其可能缺乏足够能力去提供所有业务，而拓展产业链实现资源整合有助于解决该问题。供应链企业拓展产业链一方面需贴近终端市场，便于及时掌控产业链末端客户的市场反馈情况；另一方面需凝聚更多优质服务提供商，协同构建产业生态网，实施PSS集成资源的配置与整合，打造有特色、高效率和具竞争力的PSS，实现服务价值创造的同时促进服务创新。
五、辅助型产品服务供应链模式及发展对策
（一） 辅助型PSS：定制化产品+劳动密集型服务
定制化产品与劳动密集型服务集成的辅助型PSS的集成度较高，产品往往具备功能性强、可定制化等特征，与之匹配的服务具备可标准化、价值较低、劳动密集等特征。该PSS中产品较服务更为重要，服务作为产品的辅助，两者具备相对紧密的辅助关系。定制化产品作为PSS的亮点以吸引客户，服务作为辅助保障PSS顺利、准时地交付。PSS中产品通过多种服务渠道可引导客户参与对产品外观、性能和配置等方面的评价与定制，服务作为产品的辅助需完善自身的服务渠道、服务方式以及提升服务质量等，在协同提高PSS交付准时性与便捷性的同时追求PSS创新。总之，需抓住产品与服务之间应有的辅助关系以推进辅助型PSS的循环创新，从而协同创造PSS的亮点。
（二）辅助型PSSC模式的基本特征及成员关系
辅助型PSSC是面向辅助型PSS的供应链。供应链中服务提供商通常是与产品制造商具合作关系且承担其部分服务业务的企业。该PSSC模式的核心企业是产品制造商，以产品为主导挖掘供应链利润源。产品制造商引导客户参与产品定制，追求产品外观、形状和性能等方面多元化与个性化，而服务提供商提供服务辅助产品的包装和销售等。产品制造商与服务提供商进行一定程度的信息共享，产品提供商依据服务提供商的反馈信息深入了解客户需求，向客户提供更多产品定制选项，而服务提供商依照产品提供商的信息进行产品包装并及时向客户提供服务。以较高程度信息共享支撑辅助型PSSC的运作，创造产品价值的同时促进产品创新。
（三）辅助型PSSC模式的实例
辅助型PSSC提供的PSS中不同产品的定制化程度与不同服务的劳动密集程度均存有一定差异。辅助型PSS中产品定制化与劳动密集程度均很高而集成的现实案例，比较典型的是作为服装行业定制典范的优衣库。优衣库逐渐关注消费者的个性化需求，与服务提供商合作并协同提供“DIY服装+物流服务”集成的PSS以引导客户参与服b定制。服务提供商提供的物流服务作为产品的辅助，优衣库与服务提供商通过共享信息可获取客户对产品的反馈信息以改进和完善产品，为保证产品高效率、高质量地送达客户，优衣库会激励服务提供商提高服务水平，完善和提升服务能力与服务质量，协同实现PSS的创新。此外，辅助型PSS中产品定制化程度较高与服务劳动密集很高而集成的现实案例，比如海尔旗下统帅电器与服务提供商合作提供“定制电器+售前/售后服务”集成的PSS；辅助型PSS中产品定制化程度很高与服务劳动密集较高而集成的现实案例，比如Dell公司与服务提供商合作提供“定制电脑+售后服务”集成的PSS。
（四）辅助型PSSC模式的发展对策：“互联网+”产品定制
辅助型PSSC重点是追求产品价值的创造。如何引导更多客户参与产品定制是该模式的PSSC企业应该重视的问题，“互联网+”理念的植入对构建多渠道交互平台和引导客户参与具有促进作用。该PSSC企业应重视“互联网+”产品定制，借助互联网、大数据、物联网等技术，与客户之间建立多终端交互平台，引导客户通过多终端，比如PC端、平板端和移动手机端等，接入交互平台无时间无地域限制地参与供应链成员企业的互动，在产品设计和生产等阶段与产品制造商进行有效沟通，以便产品制造商更精准地获取客户定制化需求，更快速与服务集成向客户提供更符合需求的PSS，满足个性化需求的同时提升客户满意度。
六、松散型产品服务供应链模式及发展对策
（一）松散型PSS：标准化产品+劳动密集型服务集成
标准化产品与劳动密集型服务集成的松散型PSS的集成度相对较低，产品往往具备价值较低、可规模化、可标准化等特征，与之匹配的服务具备可流程化、劳动密集等特征。该PSS中产品与服务重要性相当，不过相较于以上三种PSS，该PSS中产品与服务重要性相对较低，两者之间具备相对松散的关系，关联度与依存度相对较低。作为标准化产品目的是借助规模效应进行规模生产，劳动密集型服务是满足产品销售时或销售后客户的服务需求，集成的PSS力求保障客户的功能性产品需求与服务需求，提高客户满意度，促进PSS的交付。总之，需构建产品与服务之间相对松散且具柔性的关系以实现松散型PSS的集成，协同进行PSS交付并实现成本节约。
（二）松散型PSSC模式的基本特征及内在关系
松散型PSSC是面向松散型PSS的供应链。供应链中产品制造商一般是作为核心企业，服务提供商或为产品制造商下游的零售商，或为第三方企业。该模式的PSSC考虑以成本为导向，利用规模化生产并匹配劳动密集型服务降低PSS成本。产品制造商与服务提供商进行较低程度的信息共享，协同集成PSS交付给客户，此过程中服务提供商获取产品制造商的产品反馈信息后向顾客提供售后服务，产品制造商通过服务提供商的反馈信息进行产品质量改进和完善。该模式的PSSC企业间合作关系较为松散，能够较为柔性地支撑松散型PSSC运作，协同实现供应链成本节约。
（三）松散型PSSC模式的实例
松散型PSSC提供的PSS多数是以标准化产品与劳动密集型服务进行集成，存有产品定制化和服务技术密集型的情形甚少，进而不再区分其中产品标准化与服务劳动密集的程度。松散型PSSC的现实案例以产品标准化与服务劳动密集特征比较明显的传统家电产品为例。传统家电制造商利用规模效应进行大规模生产，与传统零售商合作向客户提供“传统家电+物流/售后服务”集成的PSS，目的是满足客户对家电产品功能、质量以及故障响应等多方面的基本需求，进而实现PSS的顺利提供。
（四） 松散型PSSC模式的发展对策：新利润源+商业模式创新
松散型PSSC重点追求成本节约的同时扩大产品销售并增长利润。如何在成本节约的基础上寻求新的利润源对该模式的PSSC企业是需要考虑的，商业模式创新对企业盈利模式转型与革新具有重要意义。该模式的PSSC企业需在实施商业模式创新时识别自身关键业务流程及关键资源，在大批标准化产品中寻求可改进或突破的产品与服务创新利润点，大部分的业务采用原有松散型PSS方式控制成本，针对个别具有潜力的业务进行拓展或创新，一定程度推出具特色的PSS以吸引更多客户提升品牌知名度。通过构建特色竞争优势的方式进行原有商业盈利模式的调整，从松散型PSSC向其他模式的PSSC拓展，共创成本节约与价值创造。
七、结语
本文将产品与服务的差异化集成引入到产品服务供应链的分析过程中，构建面向产品与服务差异化集成的产品服务供应链模式分类图。另外，考虑产品与服务差异化集成对供应链的重要影响，提出交互型PSSC、衍生型PSSC、辅助型PSSC和松散型PSSC四种供应链模式，并分析各供应链模式的内涵及特征，总结出相应的发展对策。PSSC企业应根据产品与服务集成PSS的集成特征，构建符合供应链企业内在关系的合作方式，开展相应程度的信息共享，协同进行产品服务供应链的运作，追求最具潜力的利润源及价值创造。
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背景资料：
2009年7月2日，阿里软件宣布携手南京市政府，以及CSDN，InfoQ，Javaeye等国内知名技术网站，北大青鸟等多家培训机构，正式启动“旺斯卡-阿里旺旺创意实践大赛”，为旺旺用户提供丰富应用和服务的同时为广大的第三方开发者以及互联网爱好者提供更大创意空间和商业机会，将阿里旺旺打造一个互动，开放，创新的网络综合服务平台。
2009年6月阿里旺旺推出多款游戏，其中在2009测试版本推出阳光牧场，模式与开心网农场类似。2009年5月阿里旺旺官方宣布底注册用户已经突破1.3亿。
易观分析：
易观国际(Analysys International)分析认为，“旺斯卡大赛”预示着阿里旺旺战略开始转型，这将是其提供SNS服务的前奏，这种转型有助于其打造一个网络综合服务平台。
易观国际(Analysys International)分析认为阿里旺旺用户数能保持了良好的增长趋势，主要得益于以下几个方面的原因：首先阿里旺旺的发展是以其B2B、C2C业务平台为基础的；其次阿里旺旺对卖家用户的高度黏性，使其活跃账户数保持了良好的增长趋势。
但是，阿里旺旺的发展也面临以下两个方面的问题：一是阿里旺旺注册用户间缺少互动，尤其是增进买家和卖家之间感情互动的应用非常少；二是阿里旺旺的用户更多来源于电子商务平台(阿里巴巴、淘宝)，这样使得阿里旺旺品牌被更多打入”电子商务烙印”，作为即时通讯为主要应用的IM工具，阿里旺旺用户的进一步增加和持续发展遭遇到瓶颈。
“旺斯卡大赛”的举办可以鼓励第三方开发者根据客户需求开发出大量的应用和服务，从而增进平台应用和服务的丰富性，可有效解决以上两个问题：一方面，通过新的应用和服务(SNS服务)将阿里旺旺现有的用户给串起来，实现用户间web层次的互动，从而有效帮助平台上用户的生意，来进一步增加用户之间的粘性。另一方面，通过新的互动进而可实现“滚动效应”，利用SNS服务催生出新的商业模式，发展更多的应用来吸引进来阿里平台外其他用户的注册，保持阿里旺旺注册用户的持续增加。
易观国际(Analysys International)分析认为，阿里旺旺的这种SNS服务当需走差异化路线，与QQ品牌的娱乐价值相比，阿里旺旺品牌体现是电子商务的商业价值，自然无法离开阿里巴巴和淘宝这样的平台而存在，因此阿里旺旺的SNS服务当以挖掘电子商务资源为前提，这种差异化表现在以下两个方面：一、人群的定位差异，与QQ覆盖的全网用户相比，阿里旺旺的目标人群当以覆盖商务人士和大学生人群。二、提供的服务，与QQ娱乐化相比，阿里旺旺提供的服务当以体现在生活化，主要提供满足商务人士及大学生的日常生活和商务的办公需求。
综上所述，阿里旺旺当需避开与QQ的直面竞争，而要着重商业用户的数量增加和满足这些商业应用服务需求的应用发展，阿里旺旺的SNS服务当需走差异化路线。
易观建议：
针对阿里软件：
比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最著名的三大辍学生。戴尔生于1965年2月，比两位老大哥小了整整十岁。和两位兄长相比，戴尔的影响力要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生改变。和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、裁员有关。那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”的故事。
“戴尔模式”的贡献
戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）刚刚兴起不久。1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是INTEL微处理器和微软的操作系统。凭借IBM强大的品牌号召力，IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。戴尔电脑是IBM克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。凭借价格优势，靠“山寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。1999年戴尔超越康柏成为计算机第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。但戴尔不甘示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。它的特点是省却中间的批发、分销和零售渠道，实现与客户的直接对接。这种直销的模式使戴尔公司响应客户订单时间大大缩短，并大大降低了库存，节省了运营成本。戴尔的运营成本占销售收入最低，只有10%，而同时期惠普占21%。
戴尔模式产生的时代背景是一种叫做“模块化”的生产方式。20世纪70年代末期，PC时代的到来打破了大型计算机时代IBM对计算机产业全产业链“垂直一体化”的垄断。模块化将个人电脑价值链分拆成一个个独立的节点，在每个节点都有若干专业化企业激烈竞争，英特尔和微软等企业成为了各自模块标准的制定者，共同引导着PC系统标准的形成和更新。
模块化分工将PC产业分解为专业模块和系统集成两个互动的层面。这些模块能够被任意地混合、组装，经模块集成商装配为完整的电脑，并最终投递到零售商和消费者手中，戴尔公司就是这个时代的系统集成商。
产业经济学有个著名的AU模型（1978），将产业创新划分为两个基本阶段，一个是主导设计（dominant design）的竞争，一个是工艺性创新。许多产业的实证研究表明，在产业发展的早期阶段，往往会出现多种技术标准的竞争，但随着网络效应的扩散，越来越多的消费者锁定于某种技术设计，主导设计定型后，创新的重点从产品创新转移到工艺创新，成本快速下降。
PC产业的发展史无疑也证明了这种规律。1981年，IBM开放源代码之后，PC标准公开化，戴尔电脑实际上就是在这种主导设计基础上的工艺创新领导者，是模块化时代成本领先的规模运营商。著名的Forrester研究公司对IT行业的投资规律进行了研究，结果发现，1976-1984年是PC创新增长期，而1984-1992年是技术精细和消化期，创新投资明显下降，技术进步主要体现在流程再造上。
戴尔模式的实质是模块化时代企业价值链的重新整合和流程再造。“钱德勒价值链”对产业上下游的实物资产进行垂直一体化整合，而在模块化时代，这些价值链环节成为独立环节之后，系统集成商通过信息资产的“虚拟整合”，协调从供应商到客户的全部流程，实现规模经济。
从更一般的意义讲，“戴尔模式”是新的“美国式生产方式”的代表，福特主义的“大规模生产”让位于“大规模定制（Mass Customization）”。模块化改变了传统的产业组织，单一中心的金字塔式产业组织让位于多中心的网络化组织。
“戴尔模式”的麻烦
2000年后，个人电脑市场进入成熟期，增速明显放慢。1996-1999年，美国电脑销售每年增长17%，而2000-2004年只有3.6%，价格也下降17%。2001年，PC行业增长率只有2.2%，但戴尔凭借成本优势增长21%。
自2002年开始，戴尔的服务饱受诟病，它的部件瑕疵明显。2001年，戴尔曾因为外包电池生产而召回28万个锂电池，更严重的是，2006年8月，戴尔耗资4.5亿美元收回410万个锂电池，创造了IT史上最大的一批召回事件，这部分电池不合格，引起电脑自燃，损害了戴尔的形象。在短短一年的时间里，戴尔PC在美国市场的占有率从50%跌至24%。
成本领先优势让戴尔公司在产业扩张期占尽优势，但好景不长。随着市场容量的饱和以及竞争程度的加剧，戴尔模式在创新、服务等方面的缺陷也暴露出来。具体表现在：
第一，没有知识产权，设计创新能力的不足，给人以低端的印象（它的研发成本只占1.3%，而微软和英特尔占15%）；第二，部分外包部件比如电池出现了严重的质量问题；第三，缺少实体商店满足不了消费者货比三家的需求；第四，在摩尔定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其库存成本的相对重要性也随之降低；第五，惠普、宏基等竞争对手学习“戴尔模式”，运营成本大大降低，戴尔公司的运营成本优势日渐微小。
2005年，戴尔公司开始走下坡路，销售放缓，股票下跌25%。2006年，在回收锂电池等恶性事件的打击下，公司电脑销售第一次低于行业速度，第一大品牌也让位给惠普。
艰难的转型
PC市场的成熟压缩了戴尔电脑的市场空间和利润空间，让这家电子商务企业不得不向多元化迈步。早在2000年，随着个人电脑市场的成熟以及互联网泡沫的破灭，戴尔就已经从单一的电脑业务向多元化转变。2003年，戴尔电脑公司悄然更名为戴尔公司，并推出了多功能平板电视、音乐播放器、音乐下载、DVD播放器、数码相机等“媒介PC”。“媒介PC”集娱乐与电脑功能于一身，这是一个正在兴起的电脑与传统电子消费品融合的一个中间市场。
在打印机市场，戴尔也向惠普打印机发起了价格战，在2002-2005三年间，成功地夺取了美国市场20%的市场份额。人们期望，戴尔的高效供应链优势可以在电子消费市场同样取得成功，但是在这些成熟的电子消费品领域，充斥着垄断寡头，利润率也很薄，在这个市场上的打价格战的空间有限。事实证明，戴尔没有取得实质性的进展，在这些多样化的市场中，它的市场份额通常微不足道，比如液晶电视的市场份额只有2.4%，占第10位，离子显示屏电视市场份额在3.3%，排第7。在电子消费品市场，没有分销和零售渠道是个巨大的缺陷，消费者习惯通过实体商店来比较不同品牌的差异，而戴尔提供的只有目录和网上展示。
更不幸的是，电子消费品市场不仅有惠普、飞利浦、索尼、三星等老牌强敌，还有像苹果这样创新能力超强的新的进入者， 2003年以来，随着iPod、iPhone、iPad系列数字产品的推出，苹果在数字化产品消费品市场上所向披靡，跨界击败了许多昔日的垄断寡头，诺基亚、柯达都成了牺牲品。戴尔呢？失去了成本优势的戴尔难以抗衡苹果的差异化优势，不仅多元化战略遭到迎头痛击，而且赖以发家的PC市场也在丢失地盘。
情急之下，戴尔公司向企业市场进军。但这里是IBM、惠普、甲骨文和思科等厂商的地盘，竞争同样惨烈。早期阶段，戴尔公司取得了一定的成功，1994年，它的企业服务器市场份额为0，1998年为13%，而2001年占31%，是英特尔服务器的第一大供应商。为什么会选择戴尔，因为戴尔并不提供整机，而是大批量供应核心部件，这让一些大企业自己组装服务器节省成本。
当进入核心数据库领域时，没有“标准”可循的时候，戴尔模式不灵了。企业市场不同于消费品市场，每个企业都是一个单独的系统，需要特殊的编码，很难标准化，因此建立在开放源代码基础上的戴尔模式也就失去了用武之地。
然而，开弓没有回头箭，在电子消费品市场遭遇挫折的戴尔公司似乎只有企业市场这一条路。2007年，迈克尔·戴尔从董事局主席位置上重回CEO，试图重振往日雄风。
依靠高强度的并购，戴尔公司实现了华丽的转身。戴尔公司的并购战略也有一个影子，就是IBM。上世纪90年代初期，IBM凭借对莲花软件等公司的并购完成了从消费市场到企业市场的转型，逐渐成为一个硬件为主的企业软件和服务为核心的企业。靠克隆IBM PC起家的戴尔这次似乎要克隆IBM公司的商业架构。
戴尔的并购似乎效果良好，靠的是一支150人的专业并购评估团队，以确保被并购企业在技术、流程和文化上与戴尔母公司相容。据统计，1997-2006十年间，公司的并购数量总共不到5起，而2007年以来的5年多，戴尔至少并购了25家企业，多数是10亿美元以下的小企业。
戴尔公司正由一个专门生产电脑，以硬件为主的规模运营商转型为提供差异化解决方案的系统运营商。2007年以来，戴尔计算机业务则受到平板电脑和智能手机的影响下降了5.8%，目前只占销售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴尔的PC市场份额已经退居第三，惠普占17.2%的市场份额，联想13%，戴尔12.1%，宏基11.2%。与此同时，2007年以来，戴尔的非计算机业务以年均30%以上的速度递增，企业服务和方案部门为戴尔贡献了50%以上的利润。2012年一季度的财务报告显示：大企业的收入44亿，毛利率9.1%，政府35亿，毛利率7.8%，中小企业也是35亿，毛利率11.2%。消费品30亿美元，毛利率1.1%。
戴尔未来将重点关注四大业务：PC业务、企业数据中心设备业务、软件业务、系统安全和服务。应该说，戴尔的转型之路并不顺利，这几年的利润一直在下滑，过去的主营业务所占的比重越来越少，利润越来越薄。但值得庆幸的是，通过并购战略，公司的转型效果已经显现，非计算机业务成长迅速，重点已经从消费品市场转向企业服务市场，从单一的硬件规模运营商转变成软硬兼修、具有差异化服务能力的系统运营商。相对IBM、惠普、甲骨文（因并购太阳微电子势力大增）、思科，戴尔在规模和能力上都处在下风。能否在这个利润丰厚的市场站稳脚跟，对戴尔依然是个考验。
启示
世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同。
关键词：云计算；商业模式；移动互联网；差异化竞争
中图分类号：F713.5 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）04-64 -02
云计算的核心思想，是将大量用网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池向用户按需服务，提供资源的网络被称为“云”。“云”中的资源在使用者看来是可以扩展的，并且可以随时获取，按需使用。云计算根据技术架构又可以分为云客户端、云应用、云平台等，随着越来越多的互联网和跨平台企业介入到云计算商用领域，如今商用云计算对运营商又有了更深层次的意义。
随着移动互联网的迅猛发展，特别是云计算技术的演进，互联网企业拥有了蚕食通信运营商市场的能力和资本，原来的行业边界正在消失，已经没有了所谓单纯的电信市场。运营商原本赖以生存的语音、短信等基础业务的营收减缓，流量收入无法弥补基础业务的下降，单靠流量管道型业务无法保持业绩高增长。以中国移动2011年年报数据为例，中国移动数据业务2011年收入同比增加15.4％，占营运收入比重达到26.4％，其中无线上网业务增长45％，而实际总体运营收入同比仅增长8.8%。
因此运营商在自身原有的价值链定位基础上，通过把自身管道资源基础设施化或公共化，利用云计算技术实现从提供单一业务产品向平台承载的商业模式转型，成为运营商不约而同的选择。运营商可以通过在规模优势、品牌优势、技术优势或其他先发优势所带来的领先基础上，进一步通过云平台的商业模式，使资源更加集中，造成强者恒强的局面。电信运营商通过搭建会聚第三方应用的接入、、传播计费控制的统一承载平台，例如中国移动的移动视频、移动电视、移动阅读三大应用平台，就是将内容和计费控制融入统一的平台，利用强大的终端客户优势来做好流量运营。
运营商采用云平台的运营模式，可以具有以下三大优势。
一、云平台除基础通信需求外，可以满足如媒体、教育、娱乐等相关跨行业的客户需求
平台化带来的资源会聚极大地释放和延展了产业链价值，使运营商信息内容服务具有更加广阔发展空间和业务弹性。运营商可以借鉴互联网类似淘宝和谷歌的第三方平台的二次开发，拓展信息搜集的增长空间。娱乐、教育、媒体等产业可以围绕其核心产品，通过平台渠道开发衍生产品的模式，扩大客户群体，力求商业价值最大化。同时运营商也可以借ICT集成能力为这些行业客户提供全新的渠道接触、商业模式和海量客户，实现价值倍增。如前述中国移动推出的移动阅读、移动视频和手机电视平台，大量的独立内容制作商将涌现出来，其制作的精彩内容通过平台的新媒体手段、推广和呈现。云平台结合终端应用就能满足不同产业价值链的交汇融合的要求。
二、云平台自身凸显运营商基础资源的重要性
运营商管道化趋势传导为盈利增长压力，有运营商已经在提出转型，从口号化语言中点出了新的诉求点，“我们通过无线城市成为类似于城市生活中的水、电、气、煤一样的基础设施服务提供者”。其中隐含了运营商更愿意提供全套解决方案的智能管道+平台的新模式，而不愿意简单成为价值链的一个中间环节的诉求。类似的商业模式首推微软，从DOS时代即占领PC的核心地带，到WINDOWS不断升级而牢牢控制PC的价值链。运营商如果可以从云平台作为全价值链上的支持者，包括支持一般使用者的日常应用、支持开发者的程序开发、支持系统集成商的业务部署与数据集成等，那运营商的“云”就能真正掌控市场。比如淘宝模式开放插件功能一样，中国移动MM移动商店的开发者模式，都是想作为一个平台成为市场生态体系中的基础土壤、空气和养分，云技术和应用能够满足运营商的梦想。
三、通过云平台应用的无所不在实现运营商核心商业价值的保护
平台化建设意味着自身的基础传输或网络资源向外开放，使自身的能力可以为外界方便调用。当大量的原始核心能力被四处调用，事实上也使自己更加不可替代。英国电信通过MUSHUP等界面标准工具，可供第三方集成自己的话音、带宽、信令控制、交换等能力从而形成新的应用，与此同时使自身的带宽能力得到广泛的部署应用。谷歌卫星地图服务可供第三方开发者调用，可以方便地嵌入各类信息化应用当中，同时也使自身的信息搜索与适配能力无所不在。从这个意义上讲，电信运营商的云平台构筑得越广泛、越便捷，意味着自身的基础资源被调用、被依赖的概率越大，平台化战略本身也是一种生态体系的高忠诚度战略。因此中国移动无线城市平台运营被作为扩大生活与信息服务份额的重要手段也就不足为奇，通过平台接入实现公共信息的产品化从而使基础通信不可替代。
在另一方面，平台即服务（PaaS）基础上推动运营商大规模构建商业云平台，但最重要的还需客户端体验来完成业务与服务的落地，云端并重是运营商实现差异化竞争优势的重要手段。
关键词：股权众筹 商业模式 对比
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）01-118-02
一、引言
近两年，发源于美国的股权众筹在中国发展势头强劲。截止2015年8月底，我国开展股权众筹业务的平台由2011年的2家增至116家，项目成交数量为1321个，众筹成功项目的交易总额突破53亿元大关，达到53.72亿元。虽然股权众筹平台呈现爆发式增长，但《中国股权众筹行业发展报告-2015年8月》统计数据显示，项目成功数量为0的平台就有33家，50.86%的平台只有1～10个成功项目，项目成功数量过百的仅有3家，众筹成功率堪忧。
与此同时，发源于美国的股权众筹成功率非常高。数据显示，截至2014年6月，美国共发生近5600起众筹案例，拟募集资金高达1.04亿美元，实际募集资金达2.15亿美元。相比美国，我国股权众筹仍处于发展初期，融资功能发挥程度有限。股权众筹平台作为连接融资方和投资方的中介机构，扮演着重要的角色，股权众筹的每一个环节都离不开股权众筹平台的支持，好的商业模式对项目的成功融资会起到催化作用，反之也会起到阻碍作用。
二、股权众筹界定
不同学者对众筹的界定不尽相同，但是对比后不难发现，众筹的构成要素有：（1）投资方：大众；（2）投资对象：创意项目（含企业项目、文化项目、慈善项目）；（3）平台：互联网；（4）目的：回报（含现金回报、实物回报、股权回报和不求回报）。根据回报的形式，众筹分为预购式（实物回报）、捐赠式（不求回报）、债权式（现金回报）和股权式（股权回报）。股权众筹的本质是通过互联网进行公开小额股权融资，公司向投资者出让一定比例的股份，投资者通过投资入股公司，获得未来收益，它的突出特点是小额和大量，是一种融资门槛低的新型融资方式，大大地拓宽了中小企业的融资渠道。
三、中美股权众筹平台介绍及对比
（一）中国股权众筹平台-天使汇
《中国股权众筹行业发展报告-2015年8月》显示，截至2015年8月份，全国股权众筹成交额突破5000万元的平台共有23家，排名前三的分别是天使汇、人人投和爱就投。本文将对天使汇进行着重介绍，剖析股权众筹平台翘楚的商业模式特点。
1.平台介绍。天使汇于2011年11月11日正式上线，是国内成立最早的股权众筹平台。截止2015年7月底，天使汇已帮助400多个创业项目完成融资，融资总额近40亿元人民币，成为中国早期投资领域排名第一的投融资互联网平台。
2.商业模式。天使汇的商业模式可以用表1清晰表示：
（二）美国股权众筹平台-Angellist
美国的众筹平台Angellist和Wefunder一直是后起之秀的模仿对象，国内的天使汇又叫“中国的Angellist”，本文着重介绍股权众筹平台鼻祖Angellist，分析其商业模式，以便对比。
1.平台介绍。Angellist是世界上第一个股权众筹平台，于2010年诞生于硅谷，至今已经为1000多家创业公司成功融资，总金额超过3亿美元。2013年，Angellist推出“联合投资”（Syndicates）模式，即所谓的“领头+跟投”。
2.商业模式。Angellist的商业模式可以用表2清晰表示：
四、天使汇和Angellist商业模式对比分析
通过对比不难发现，天使汇和Angellist的商业模式如出一辙，细细对比，虽然模式大同小异，但是内容却大相径庭，主要体现在两个方面：
（一）领投人资质不同
Angellist上的领投人是专业人才，大部分是风险投资基金的合伙人、职业天使投资人或者成功企业的创始人。
而国内股权众筹平台缺乏储备领投人意识，项目路演时才开始征集，有些平台甚至草率地将投资金额最大的人推选为领投人，有钱并不等于有专业知识和战略眼光。
领投人的作用在“领投+跟投”模式中十分关键，领投人的专业素养，直接关系到项目的成败，而国内的领投人缺乏专业素养，在后续项目管理中无法发挥应有作用。
（二）投资人资质不同
美国设定投资人资格后，就要求股权众筹平台验证合格投资人的资质。通过个人提交相关凭证的方式检验投资者资质，如官方出具的收入证明、纳税证明、个人信用报告等。Angellist会根据原始凭据，出具合格投资者验证报告，报告信息留存其网站上，具有通用性。经过验证的合格投资者，参与众筹的资金门槛仅为1000美元。
而国内股权众筹平台几乎没有做合格投资者检验，一是怕增加平台运营成本，二是投资者不愿将原始凭证提交给平台。没做合格投资者验证，就简单效仿Angellist把投资金额门槛降至几千元，这极易让投资人难以承受高风险。
五、我国股权众筹平台商业模式发展建议
从股权众筹平台角度，为平台提出几点建议：
（一）勇于借鉴，培养核心领投人才
“领投+跟投”模式最先创造于美国，该模式确实优势突出，极大程度上规避了投融资双方能力不对称的风险。但是我国的实际与美国的不同，培养一批核心领投人才十分关键。
（二）不断创新，提供差异化服务
其次，我国股权众筹平台应不断创新，为投融资双方提供多样化差异服务，以求生存和发展。国内众筹平台呈爆发式增长，要想脱颖而出，创新是必走之路，众筹平台本质是中介机构，自然以服务投融资双方为使命，差异化多样服务是体现竞争优势的关键所在。
（三）建立严谨规范的流程监管体系
一旦设置规则，众筹平台就应严格执行，股权众筹的每一个环节都至关重要，直接关系到投融资双方的信任建立，关系到投融资的成败。严格的监管体系能够及时发现问题，解决问题，从而提高股权众筹的成功率。
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