时间：2023-08-30 16:52:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:加强;成本;管理
现代企业生产经营是以提高经济效益为目的的,要提高经济效益,就必须加强企业的成本管理。因此,在建设现代化企业中加强成本管理下作十分重要。无论是从主观方面加强,还是从客观方面加强,都十分重要。为了明确加强企业成本管理措施,首先必须更新成本管理观念。我认为,主要应从两个方面更新成本管理观念。
一、提高全员的成本管理意识
要使全员懂得加强成本管理是社会主义市场经济的客观要求,是企业经营管理的核心内容,是提高经济效益的有效途径,是每一位职工经济责任的主要部分。但是,搞好成本管理工作光有意识远远不够,还必须提高全员的素质。特别是成本管理专业人员,应该熟练掌握现代化成本管理的理论和方法,熟悉本企业生产经营的流程和特点。其他职工也应学习和了解现代化成本管理的基本知识和根本方法。除了以上两点以外,我们还应该树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业的成本管理的物件、内容、方法进行全方位的分析研究。
以上的内容理论上讲就是要在成本管理中实现三种控制:事前控制、事中控制、事后控制。事先控制包括选择产品方案、设计产品、改进工艺或采用新工艺、对物资采购和储备、加工和劳务供应计划的改进、对各种改进生产措施的事前控制等等。事中和事后控制即指对正在进行的和已经发生的各项经济活动,根据核算资料进行计算分析,对比研究,发现矛盾,及时解决。
二、推广战略成本管理理念
置身于21世纪经济浪潮中,我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响,战略成本管理应运而生。战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略目标,从而创造竞争优势,在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本和节约成本的基本手段。不可否认,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的是“以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”。如果企业以较低的成本升幅而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为?企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。
加强企业成本管理具体措施主要有以下几个方面:
1.加强企业的基础成本管理工作
(1)健全原始记录。它是一切经济活动的最先记录也是第一次直接记录,是编制各种成本计划、制定各项考核计划的主要依据。
(2)建立健全定额资料。这是企业成本管理必须做的工作。企业必须根据市场情况的变化确定企业的消耗定额,并不断地修改它,因为它是企业决策、计划预算的基础,是分析、考核、控制成本的依据。
(3)用先进的管理手段大力提高会计工作者的素质。对于成本工作而言主要是普及成本电算化,从而减少烦琐的核算工作,提高成本资料的准确性和及时性,为企业的经营决策、成本管理提供有用资料。
2.建立严格的成本管理责任制
以往谈成本管理都片面地理解为是财会部门的事,核算与实际脱节,管理落后于生产。因此,加强成本管理首要的工作在于提高广大干部职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合,生产与管理并重的原则,实行全员管理原则。必须建立责任成本制,这是增强成本管理的核心。在企业内部建立成本责任制,就是把降低成本的要求和成本管理的责任层层分解,落实到企业的各有关职能部门甚至个人。通过以成本责任为核心的管理网,大大提高成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核工作,建立以职工为基础的广泛的体系。主要从以下几个方面考虑。
(1)正确结合责任和权力,做到各级、各部门都有与其所承担的成本责任相适应的权力,并同利益相结合,做到成本升降与奖惩挂钩起来。如果要部门在成本上承担某种责任,就必须给予相应的权力。
(2)研究解决局部经济效果同整体经济效果有效结合的问题。在一个企业的成本管理过程中有时候一项措施从局部看是有利的,可以降低单位产品的成本,但从全局看可能得不偿失,甚至会造成巨大的损失浪费,所以在实行责任成本制后特别是在同个人利益结合的情况就会出现这样的副作用,只顾个体利益而忽视整体利益,这种情况在国家与企业内部部有可能出现。
三、做好企业成本的核算和控制工作
关键字：施工企业，成本管理， 问题 ，解决措施
Abstract: a construction enterprise if need in the fierce competition in the development and get a foothold, must have to pay attention to the construction cost management, cost management is the enterprise management because the most important link, and each enterprise operators must attach great importance to the issue. To do well the construction cost management, cost management idea must be positive update, explore new methods of cost control and new ways. The article analyzed the current situation of construction enterprise cost control problems, puts forward the countermeasures of cost management.
Key word: construction enterprise, cost management, and solve the measures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
1、施工企业成本管理的主要原则
（1）节约原则，成本主要是由人力、物力、财力三个部分组成的，因此说节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，同时也是成本控制的一项最主要的基本原则。
（2）全面控制原则，项目成本是涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，因此它应该是一个全员控制的过程。
（3）动态控制原则，施工企业的成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，要在工、料、机投入到施工过程中坚持动态控制的原则。
（4）目标管理原则，目标管理要求把成本控制计划的方针、任务、目的以及措施等加以分解，落实到每一个部门里的每一个人。
（5）责、权、利相结合的原则，在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都要负责一定的成本控制责任，同时也拥有成本控制的权力，实行有奖有罚，可以更好地实现成本管理目的。
2、施工成本管理中存在的问题
（1）没有正确理解施工企业成本管理的含义：施工企业成本管理应该是以施工组织和直接生产人员为主体的一个全员全过程的管理，很多施工企业没有正确的理解到施工成本管理的内涵，各自独立做自己的工作，比如说施工技术人员只是负责技术以及工程的质量，材料管理人员负责材料的采购，检查和发放工作，认为成本管理的工作应该是由成本管理部门的人员负责的，跟自己无关，这样给企业的成本管理工作带来了很多的麻烦。
（2）缺乏一定的可操作性成本控制依据：施工成本管理控制需要依据一定的标准进行，施工工程项目属于施工企业生产的产品，然而由于它们的结构规模以及施工关键的不相同，导致了各项施工工程缺乏了一定的可比性，施工工程成本管理跟一般的产品成本管理是不同的，因为它管理的对象只有一个工程项目，它的目标成本管理是一次性的，这一个项目工程结束了，它的使命也就完成了。因此，如何针对单个工程项目制定出一定可操作性的目标成本是非常关键的。然而很多施工企业的成本管理目标成本的制定过于程序简单化，只是简单的依据企业以往的工程成本的降低率确定目标成本，忽略了工程的现场环境施工条件以及工程日期的要求，项目部经理内部直接将人工费、材料费以及机械使用费直接按照同一比例套计算，在施工成本管理的措施方面，只有简单的规章制度，具体的工作内容该由谁去负责，该怎么去做，做到什么程度都没有要求，没有一定的可操作成本管理流程，导致了规定的规章制度没有得到有效的执行。
（3）缺乏完善的责权利益相结合的奖励机制体系：坚持责权利益相结合的原则以及奖罚分明是促进施工成本管理工作的健康发展动力，在施工企业中，由于各个部门岗位的责任职责不够明确，导致了最后没有办法考核成绩的好坏，出现了不论做少做多做好做坏都是同一个样子的局面。有些国有施工企业长期受到大锅饭的思想影响，对于本应该受到重奖的人员给予重奖怕别的员工会眼红，最后导致了只是意思一下，有的或者是只给奖赏不给惩罚。奖罚的不到位不对称的做法，会严重的挫伤有关员工的积极性，同时给后来的施工成本管理带来了很大的损失。
（4）没有很好的落实成本控制：很多的施工企业没有做好成本控制工作，导致了技术和经济很难有效的结合在一起，把成本和工程时期以及质量的控制相孤立，技术和经济相互分离，不能够很好的区分工程施工的直接成本和间接成本，将两者混淆了，违反了成本核算和管理规章制度。材料的账目不够清晰，材料的采购没有进行一定的预算，盲目的采购，检查验收控制不够严格仔细，没有划清不同成本核算对象之间的成本界限，成本的科目出现混用的情况，没有建立科学的成本控制体系，成本控制的工作得不到落实，这个属于施工企业成本管理存在的一个很严重的问题。
3、解决施工成本管理问题的措施
（1）加强成本管理的思想认识，提高成本管理的水平：企业内的全部员工都需要解放旧思想，改变观念，树立牢固的“抓效益就必须紧抓成本”的观念，要把紧抓成本管理作为一个长期的战略任务，需要把成本管理意识深入到每一个人的思想里，人人都需要积极主动的参与到成本管理的过程中，把成本管理落实到工作的每一个地方。在保证施工项目质量的前提下，正确及时地做好成本决策、核算、分析以及考核工作，尽量要避免减少一些不必要的成本开销，提高成本的管理水平。
（2）完善施工成本管理：每一个施工项目都有它们自身独自的特点，因此就需要我们依据这些施工项目的自身特点，制定具有针对性的项目成本管理方法，比如说项目质量成本管理方法、工期成本管理方法等。这些管理方法都是要求责任到人，切实可行的具有一定可操作性的方法，可以使得项目的成本控制有法可以依循，有据可查。
（3）要完善责权利相互结合的目标责任成本管理体制：在提高项目管理人员业务水平、成本意识的同时，还需要制定配套的奖罚政策以及激励机制，加强考核兑现的力度，确保经营决策的正常进行。工资资金与考核要紧密的联系在一起，这样不仅可以在企业内部有效的引入竞争机制，提高人员工作积极性，还有利于企业搜集、积累成本管理的资料,为企业今后的工作打下坚实的基础。
（4）建立科学先进的成本管理体系方法：在做好成本管理的各项基础工作的同时，要合理的运用现代科学技术，是企业内部能够及时的传递成本计划的制定以及实现具体情况投入产出的动向等多种信息，这样不仅有效促进了管理工作的顺利开展，还有利于降低企业成本。
4、总结：施工企业现在还处在计价模式的改革过程中,因此就需要顺应当前计价体制改革的大潮,加强企业成本管理,努力提高企业的核心竞争力量,这样才能够保证本企业在竞争中保持优势、脱颖而出。
参考文献：
（1）翟振军. 浅议建筑工程项目的成本管理[J]. 华章. 2009(13)
（2）张绮开. 建筑工程项目成本管理的对策研究[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊). 2009(09)
（一）重视程度不够
各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，其他部门对成本管理的重视程度不够，只打自己的小算盘，有些管理人员受传统成本管理思想的影响，对成本管理没有摆到影响企业整体利益的地位上去，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料的余缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账和核算，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购的成本增加。这些成本都是可以降低的。论文百事通
（二）忽视全过程管理
成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行，但是在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间的经历耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是随着市场经济的放开，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的，另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体系进行完善，也是施工管理企业成本管理出现问题的根源。
（三）财务人员能力问题
目前我国施工企业的项目一般是驻外，在基建过程中配备的财务人员的业务水平较高，侧重于日常的施工支出做凭证、做报表等，对施工过程中的成本管理重视程度不够，比如施工过程中购置的水泥等经过财务人员审核后应该立即入库，或者按照建筑工程进度进行领料，但是往往出现无所谓的态度或者因雨造成损失，这也就增加了施工建筑的成本，同时施工企业的财务人员在发现问题的能力上还很欠缺，不具有发现问题和分析问题的能力，因循守旧，持有完成自己这一任务的态度，缺乏施工企业的主人翁意识，从这一点上分析还是施工企业的责权利划分不严格，没有建立对财务人员的奖惩激励机制。
（四）审计工作的作用不强
成本管理不是一个独立的体系，审计在成本管理中也发挥着举足轻重的作用，成本管理中存在的问题依赖于审计工作的成效，但是由于我国对内部审计工作的不重视，造成内部审计的独立性不强，审计效果差，并且目前施工企业的内部审计侧重于会计凭证的正确性审计，实际和计划的差异性审计等，审计方法还沿用上个世纪的方法，对审计的范围不与拓展，审计的方法不予创新，视绩效审计为无用功、浪费精力，这都严重限制了审计工作对成本管理的促进作用。
（五）预算的制定效果不强
预算是施工的总体性指导，合理对有限的资金进行分配以保证工程执行的连续性和稳定性，不同工程阶段分配的资金数量不一样，同一个工程采用的工程程序不一样成本也会不一样，预算水平的高低会对整个成本管理的水平造成很大的影响，预算制定的不符合实际、太粗略，在实际执行过程中的随意性就会加大，就违反了预算的刚性原则，我国预算法规定已经做出的预算不能随意更改，但是目前我国施工企业在前期的预算编制上不细化、不严谨、不科学，完全依靠事中执行控制阶段发现问题并进行调整，这就会对其他工程的资金需求量产生影响，损害工程进行的整体性。
另外，我国施工企业在预算编制过程中忽视预算编制前的前期准备工作，介于预算管理水平对成本管理所造成的影响，以采购为例，施工企业在施工前要进行设备和材料的采购，并对采购成本做出成本预算，现在产品数量和质量良莠不齐，如果前期对市场物价和行情没有一个准确的调查和研究，就会在成本预算上造成错误，从而对整个企业的成本控制造成影响。
目前我国预算的编制往往倾向于资金的支出预算，忽视资金收入预算和绩效考评，施工企业的建设资金动辄几亿、几十亿，这么大量的资金流完全依靠自有资金很难达到，因此就需要向银行贷款，短期贷款的成本与长期贷款的成本是不一样的，由于目前忽视收入预算，在资金的筹措上就很难对成本做出评估，此外在预算编制过程中不注重绩效目标的制定，也是项目完工后相应责权利不能够分清的主要原因。
二、针对成本管理存在的问题提出的对策
（一）建立健全全面预算管理体制
施工企业的成本管理不只是在施工工地上进行进出料控制、凭单审核和降耗控制，不能够只将管理的重点放在施工中的过程控制，而应当进行事前预测、事中控制和事后反馈的全过程管理。
全面预算管理体制就是这样的一种管理体制，是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标［1］。
另外，成本管理有一个关键环节就是细化，每一个步骤、环节和过程的管理都要涉及到，但是又不能完全依靠执行过程中进行工作细化，这样不能够保证执行控制上的及时性，必须在执行前通过全面预算对每一项工作以及这项工作耗费的资金量都要进行细化，但是事无巨细，也要抓住重点，也就是成本费用的控制，这样就能够在工程开始前做到准备充足，在成本管理过程中做到有的放矢、有目的性。
（二）加强绩效评定，落实相关责任人责任
有一句话：花自己的钱办自己的事情，既有效果又节约资金，花别人的钱给别人办事，既没有效果又浪费资金。这也就点出了绩效管理的真谛，我们能够看到分级归口管理能够有效地将责权利落实每一个部门每一个员工身上，严格落实岗位责任制，但是前提是一要有一个详细的岗位划分，不同的人负责不同的岗位，给予其相应的权利，二要形成激励机制，制定具体的奖惩细则，将其公开化；三是要建立一套绩效评价机制，要达到什么样的效果、完成什么样的任务、怎样衡量任务的完成都需要一套完善的指标体系。
因此首先要对岗位进行细化，将岗位责任严格到人，落实到人，明确其职责权限的控制范围。
其次，为了促进员工降低成本，提高效益，必须对个人给予相应的物质奖励，并且将这样的奖励和晋升制度成文化、系统化，形成一套刚性的激励机制，提高员工责任意识，成文化是要保证奖惩机制的长期化，这样员工的思想意识上就会提高对节能降耗、降低成本提高效益的重要性认识，也更能将企业整体发展与员工个人发展统一化。
第三，要对成本管理的效果进行评估来进行激励，就必须有一套可以量化的指标体系，企业上经常用资产负债率来衡量企业的负债水平，净资产报酬率衡量盈利水平等，施工企业同样也可以运用这样一套指标体系来衡量。新晨
（三）加强全过程跟踪审计，重视反馈信息
加强审计也是加强提高成本管理水平的一个途径，与成本管理和全面预算管理一样，审计管理也要重视全过程，通过加强审计来提高成本管理水平，要重视事前审计、事中审计和事后审计三个阶段，在事前，要加强对施工项目合同和其他有关的项目的科学性、合理性的立项审计，对与成本有关的定价和数量方面的合同严把审计关，争取从源头上降低增大成本的可能性，其次要加强全过程跟踪审计，对基建项目执行过程中成本耗费大的步骤和过程实施成本审计，从领料单、出库单和结余量等关键环节着手，细化审计，抓审计重点，最后要对工程结算方面进行审计，核对实际耗费与上报差异，防止虚报支出。
提高全面预算管理水平、绩效评价水平和审计水平是提高成本管理水平的重要切入点和着眼点，采用因素分析的方法对出问题的环节进行调整和完善，通过项目汇总归纳逐步完善成本管理体系，形成一个完善的绩效预算与审计相结合的成本管理体系。
参考文献：
［1］潘爱香，高晨.《全面预算管理—整合“四流”，创造“一流”》［M］.杭州:浙江人民出版社，2002.
关键词：高速公路；成本；管理；措施
我国基础设施建设及相关产业的飞速发展，推动了我国经济的高速发展。高速公路作为国家的重要基础设施，对经济、政治、文化产生了很大的影响。高速公路的成本管理非常重要，既要考虑到客观上的因素限制，也要考虑到主观上的目标和发展设想，在此，本文主要对高速公路成本管理措施展开分析。
1 高速公路成本管理内容
就高速公路本身来说，其带来的经济效益是非常明显的，但是在近几年来的工作中，由于经济大环境并不是特别景气，导致高速公路的运营成本不断上升，从而导致了高速公路成本管理的内容也发生了一定的变化。高速公路成本管理内容主要集中在以下几个方面：①管理成本目标的制定。有些企业在管理成本目标的制定过程中，仅仅认为“越低越好”，导致工作顺序错乱、经济效益下降和工作水平不高的情况。高速公路成本在管理的过程中，应该基于一定的生产条件，物化劳动力实际消耗的数量界限，制定成本目标，计划成本和定额成本，通过一系列的有效工作，改变固有问题带来的影响，实现客观上的经济提升；②要对高速公路成本的形成过程进行管理。例如，建筑高速公路的材料、技术、人力等等，这些都是高速公路成本的形成因素，也是管理的要点。还有，当高速公路投入运营以后，要根据国家的政策变化，居民的收入水平变化，制定合理的收费标准。③分析高速公路的成本的差异，同时进行考核。对实际成本和目标成本，进行比较，分析问题的原因，对成本存在的问题的原因进行总结，及时发现问题，解决问题，确定是否存在浪费。
2 高速公路成本管理原则
2.1 利用各种管理的措施和方法，将高速公路的综合成本降到最低
高速公路在成本管理的过程中，存在一定的限度，有些时候，成本虽然最低，但工作质量和运行质量却没有得到提升，甚至出现下降趋势，对当地的经济发展和建设，产生了很多负面的影响。在今后的成本管理工作中，必须符合实际情况，使所有的成本管理工作，都要在保证高速公路正常的运营的条件下，力求综合成本最少。
2.2 管理成本工作需要全员参与
高速公路的成本管理是一个系统的工程，应该进行全员，全过程，全项目的成本管理。高速公路成本是综合性的指标，综合反映了整个项目的各个环节和部门的工作，只有全体人员积极参与，才能较全面地实现成本管理。同时，当高速公路建设项目确定以后，从施工准备到施工结束，各项经济业务都必须进行成本管理，事实上，项目建设中成本是动态的，需要在全过程进行有效的动态管理，由于项目中各个管理层次的管理内容不同，所以必须加强各部门的协调，才能对成本进行有效管理。
2.3 责、权、利相结合
目前，随着高速公路的较快发展，已经成为了我国主要的经济产业之一，并对国家的政治稳定和社会发展产生较大的影响。为保证日后较多的成本管理工作能够顺利进行，并取得积极成果，必须将责、权、利三者相结合。①划分好各个部门的责任，通过制定相关管理制度，明确各自的责任和职责范围，从而加强责任心，提高工作效率。②权利在分配的过程中，以成本管理最小化、经济利益最大化为原则，结合客观实际，合理划分管理跨度，实现各部门的密切配合。③利益的分配和激励，分配应实现可持续增长，防止“一刀切”的现象发生，制定合理的考核评价体系，落实相应的奖惩措施，否则将会影响后续的发展以及各方面工作的顺利进行。通过“责、权、利”相结合的的原则，在日后的成本管理工作中，可增加工作的积极性和创造性，加强部门之间的合作，加强沟通与理解，减少分歧，实现工作效率提升和经济效益提升。
3 高速公路成本管理措施
3.1 高速公路建设进度成本的管理
成本管理工作涉及到的方面有很多，我们必须在今后的工作中，采用多元化的管理措施实现成本压缩和管理。根据以往的工作经验和后续的发展趋势，工作人员应该在建设进度成本管理当中，努力做好以下几点：①构建科学合理的管理组织构架，建立严谨的合同管理制度。高速公路的运营应得到国家审批，但某些企业在获得相应的审批以及资格之后，并没有根据既定的方案去执行，而是采用了“效益第一”的标准，导致组织构架松散，合同管理存在较多漏洞，严重影响了成本管理和日常工作的运行。②制定科学合理的三级工程计划，包括施工单位、设计单位等等，要充分考虑到各个方面的影响因素。成本管理不仅是为了单纯的提升经济效益，而且还是为了让高速公路持久的运营下去，通过对施工单位、设计单位的合理安排、组织，实现高速公路的高效建设及合理运营，减少不必要的成本支出，提高成本管理水平。③编制高速公路建设成本管理的进度计划，对成本目标进行分析、细化，并分配到各阶段、部位中，创建任务列表，确定工期的计划值。通过以上几项措施，可以对高速公路的进度及成本进行管理质量，获得较好的经济效率和社会效益。
3.2 高速公路建设质量成本的管理
对于我国来说，高速公路的发展关系到国计民生，建设质量直接关系到人民的生命及财产安全，因此，除了上述的进度成本管理以外，还要对高速公路建设质量的成本进行有效管理。①必须对人进行管理。在高速公路的建设中的任何工作都是通过人来完成的，无论是机械设备的操作还是各项施工方案的制定，都要依靠各个部门的工作人员来制定及实施。在人员管理中，一方面要提高工作人员的成本意识，另一方面，工作人员应该从技术、思想上，发挥主动积极性，减少主观因素的影响，为高速公路建设质量成本的管理，提供更大的助力。②对高速公路建设材料、机械设备的管理。例如，在建设项目管理过程中，正确合理选用机械设备，利用先进的设备和适合生产的机械设备，对各种机械设备正确使用和保养，提高设备的利用率和完好率；加强建筑材料的控制及检查，避免不合格的材料应用到高速公路的建设上。③要对施工方法进行管理，选择合理的施工方法和先进的技术措施。通过上述等多项措施加强，可以提高高速公路的建设质量，取得较好的质量成果。同时，通过结合各个高速公路的特点和建设项目成果，积极总结积累质量管理经验，优化管理措施，提高业务水平。
3.3 高速公路建设风险成本管理
高速公路风险成本管理，是当下的主要工作之一，应结合客观实际，对风险源、风险因素进行有效的识别、分析评价，并制定相应的控制对策及措施，高速公路建设风险成本管理，可以通过以下管理措施来完成：①进行建设的前期规划、可行性调研、论证方案，在事前应进行风险预测及评估，高速公路的风险高于普通工程，应有相应的预防措施，将风险降到最低或在可接受的可控范围内，成本管理措施必须符合各项工作的日常进度，因此要从多个方面来进行分析和实践，减少与其他成本管理工作的矛盾和冲突。②利用财务对策对可能发生的风险进行处理。风险成本管理的重点在于，减少高速公路的经济损失，维持高速公路的正常建设和运营。③严格遵守合同的规定。高速公路风险成本管理在当下的工作当中，还是需要进一步加强，固有的成本管理措施并没有办法满足不断变化的情况，今后需要进一步识别风险，尤其是隐藏风险，否则会对高速公路成本风险管理工作造成莫大的负面影响。
4 总 结
本文对高速公路成本管理措施展开了分析与讨论，综合多方面的信息来看，高速公路成本管理措施，仍然要以实际情况为主，结合各个地区的差异，综合制定管理措施。部分地区由于经济发展不是特别稳定，要制定高速公路成本管理的备案，防止在突况下，导致较大的经济损失，影响社会发展与进步。
参考文献
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[7]姜新平.公路工程施工项目成本分析探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012（01）.
关键词：建筑企业；项目成本；管理措施
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
面对激烈的建筑市场竞争，企业不仅要生产出用户满意的产品，还必须保证企业合理利润，获得最大的经济效益，才能推动企业可持续发展。这样，先进的成本管理和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
建筑工程项目成本管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
1建筑项目成本控制的基础
1.1树立成本管理的意识
在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。从目前一些成本管理的现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别是有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成项目中标即亏损的现象。
1.2完善成本管理的相关制度
加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕责任成本管理，要大力加强财务管理体系建设，加强固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等会计内部控制规范的制定，制定和完善预算管理、资金账户管理、效绩考核、项目部财务管理等方面的办法，增强项目成本管理的方法、程序具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。
2建筑项目成本管理的原则
2.1尽量节约的原则
即是减少人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。
2.2目标管理原则
即目标设定、分解目标的责任到位和成本执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
2.3动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应重点强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发现成本控制出现了误差，也已来不及改正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
2.4权责结合
在建筑项目成本管理过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的连带责任，形成整个责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。
3建筑项目成本管理的具体措施
3.1投标阶段的成本管理
有的企业为了中标，把标价越压越低。有的工程项目，管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格，显得尤为重要。
3.2施工准备阶段的成本管理
根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3.3施工过程中的成本管理
3.3.1人工、材料、机械及其它间接费用的管理
人工费主要从用工数量方面进行控制，根据劳动定额计算出定额用工量，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。材料成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，并坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，在保质保量的前提下择优购料。材料运输要选用最经济的运输方法，以降低运输成本。考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。
控制机械使用费，要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械的利用率。
其他间接费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，制订开支计划，总额控制间接费；精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续；控制招待费用开支。
3.3.2加强施工组织，合理使用资源
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
3.3.4采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本管理
工程施工项目由于规模、类别、施工工期及进度等的差异，有的项目规模较小，有的项目每年只有6个月有效施工期，另外6个月由于其他原因无法施工，在这种情况下，可以采取施工项目内部承包制，以加强成本控制。
3.4竣工验收阶段的成本控制
从具体实际情况看，许多建筑工程从开工到竣工阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作马虎应付，因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。
项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，以致发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制建筑项目成本。
参考文献
[关键词]企业成本管理 弊端 改进措施
在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的曰益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。
1，我国企业传统成本管理方法存在的弊端
1，Ⅱ成本管理意识薄弱
我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。
1，2成本管理方法陈旧落后
在计算机网络化的时代，有些企业已进入了会计电算化阶段，会计软件也是飞速发展，但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账，这就导致了整个企业成本管理水平的低下，所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。 13成本数据严重失真 有两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏。二是收集原始成本数据的时间不够及时，生产人员应在获得数据的第一时间直接输入系统。 1，4成本费用超出预算 虽然企业事前已做出费用预算，但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因，而是融合了多种因素。比如市场营销部门的营业费用，某些企业的产品宣传周期较短，但是促销活动安排得很频繁，造成人员费用过多，连带单位产品成本偏高，这样易陷入市场困境，只能降价处理产品，压缩利润空间。
2，我国企业成本管理的改进措施
2，1转变思想，善用沟通
在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。教育和引导全员职工提高经济核算的理念，努力培养综合素质高的员工队伍。企业成本是蕴藏在企业各个环节的有形与无形的结合，是渗透在企业全体员工的工作态度和责任心上。换句话说，每一名员工的工作质量和态度都直接影响和干预着企业成本的大小变化。因此，要让我们每名职工都懂得当家理财的重要，了解自己在成本控制中的作用，充分发挥他们的聪明才智，调动一切可以调动的力量，从自我做起。无论是生产岗位还是管理岗位的职工，都要严格执行定额支出，规范操作。将专业成本控制和群众成本控制结合起来。提倡节约，杜绝浪费，形成整体的、气势庞大的降低成本提高效益的新局面。
9，2降低物资采购成本
严格控制采购成本，一要分析供货市场，调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算，提前冬储工作，合理避开原料需求高峰，避开高价采购时间区域，通过采购时间差，降低采购成本；二要通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制指标，指导采购成本控制工作；三要稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基本需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
2，3采用成本分割战略
成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分，每个部分就是一个责任中心，然后定出成本系数或定额，并制定完善的奖惩制度，使责任落实到部门、车间甚至个人。 2，4加强成本控制 现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制；二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。
成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。
除此之外，我们还要有适应市场瞬息万变的能力，建立完善产品销售体系。随着市场的变化，调整我们的产品结构。扩大我们企业产品的市场占有率，以量取胜。达到降低成本提高效益的目的。
一、成本管理的现状及存在的问题
1.现有资源未能充分利用、物资浪费较严重。矿山企业所需物资较杂，采购流程不完善，库房管理人员流动又较大，库管对库存物资的认知度停留在较低水平，库房管理制度薄弱，采购与库存脱节，造成物资积压，仓库库存量大，仓储成本大，企业成本管理意识薄弱。
2.忽视人力资源成本管理，未实现财务部门与人力资源部门的深度合作。人力资源成本管理失败，人浮于事，闲人太多，不干事只拿钱，劳动生产率低。财务部门未深度参与人力资源成本和效益的考核和量化，企业没有高度重视人力资源成本的管理。
3.成本管理狭隘，缺乏全局性的管理。有些矿山企业成本管理面狭隘，片面通过提高矿石产量来降低产品成本，将生产过程发生的成本转移于存货，这是通过存货的积压来提高企业短期利润的行为。而且成本管理仍局限于产品制造成本的管理，大部分企业还是依据产量来分摊变动成本，忽略了与产量并不直接相关的资源耗费，没有引入科学的成本核算方法。
4.成本管理太过表面，管理未抓住本质的东西。大部分矿山企业对于成本管理仍停留在节约各项开支的表面管理上，这样固然会降低企业部分成本费用，但降低的弹性小，企业没有认识到提高效率才是降低成本的有效途径。从现代化的管理角度来看，单一通过节约费用来达到控制成本的目的是治标不治本的，有些企业为了单纯的节约而忽略了对于环境的保护以及矿区生产生活设施的改造，这更是间接断送了企业的长远发展，是赢在眼前输在未来。
二、成本管理创新的有效措施
矿山企业应把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，扎实财务基础工作，放眼未来，杜绝片面，从以下几个方面入手来提高企业成本创新能力。1.成本管理的源头——加强材料采购及消耗管理，做到物尽其用。第一、实行材料公开竞标采购，按需采购，控制采购材料的数量和质量，加大材料的精细化管理力度。第二、针对生产用主要材料实行单项控制，提高全员成本意识，以每月狠抓一种主要材料的降耗作为突破口，杜绝浪费现象。第三、搞好设备投入及运行的成本控制。首先，加大车间机械设备检修力度，避免材料及配件投入量的增加；其次，矿区设备管理人员要严格把好设备的选型及安装质量关，配备合格的操作维护人员，提高设备安全运转率，降低运行成本。第四、定期开展清仓查库对账工作，对积压物资进行分类排队，先企业矿区后集团内部调剂使用；加强设备租赁管理，减少设备闲置。
2.成本管理的着眼点——加强人力资源成本管理，提高劳动生产率，真正做到人尽其用。目前矿山企业人力资源成本的上升幅度很大，企业要充分发挥人力资源价值，真正做到“人尽其才、人尽其用”，应重视以下几点：首先事前规划。高度重视人力资源的规划管理工作，财务部门配合人力资源部门监督各部门按照编制定员，依据工资政策、定员人数、月工资标准及各种津贴来编制工资资金计划，做到生产管理中人力资源配置最优，杜绝人浮于事。其次事中控制。建立人力资源会计信息系统，积累人力资源成本及效益信息，量化人力资源成本；通过改革生产工艺、采用新设备、改善劳动条件、改进操作规程和进行员工培训等措施，科学合理地使用劳动力，将企业投入的各种生产要素都有机地结合起来，不断提高劳动生产率，降低单位产品中的劳动消耗。最后，事后分析与考评。人力资源部门与财务部门要紧密配合，做好人力资源的成本效益分析、评价及考核，财务部门应将财务目标通过人力资源部门对每一个员工的财务绩效进行考评。激励方式针对基层要物质奖罚居多，采取奖罚浮动工资的办法；中高层则以精神鼓励荣誉为主，物质奖励为辅。
3.成本管理的重点——正确认识成本内涵，推行全方位成本管理。矿山企业不应脱离市场需求，应对所有与产品相关联的作业活动进行追踪分析，尽可能消除“不增值的无效作业”，改进“增值的有效作业”，正确认识成本的内涵，把影响成本的每一个环节，包括前期生产设计、采购、生产制造、产品销售等都作为成本的管理要点，推行全方位成本管理。（1）从前期生产设计工作抓起。精确的地质资料是降低成本的首要环节，矿山企业应在前期生产设计阶段，加强地质勘测工作，做好月度、年度以及远期生产的地质勘测工作，把先进可行的采矿工艺和技术运用到降低成本中。（2）企业应形成成本责任的三级管理体制：财务部门负责成本指标的制定，并对各项指标的执行情况进行控制分析及考核；车间和部门负责跟踪各项成本费用发生的情况，编制成本费用表，每月需对本部门的成本进行分析，找出成本超支的原因；班组主要负责管理生产中的能耗与物耗两项实物量指标，从生产的源头控制成本的支出。同时制定可控费用的管理办法，做到硬指标和奖罚措施并举，激励全员参与企业成本管理。
一、科技公司经营成本管理的现状
在激烈的市场竞争的情况下，科技公司只有成功的应对了现代环境所提出的风险和挑战的同时，合理的进行成本管理才能够把握现代大环境所展现的机遇，才能提高公司的经济效益，促进公司的发展，而公司经营成本的管理是一项复杂的内容多样化的工作。所以，我们不仅要找出公司经营成本管理中存在的不足，还要及时的提出有效的解决措施，建立健全有效的控制体系，这样才能够从多角度，多方位实现公司经营成本的管理，然而就目前形势来看，科技公司的经营成本管理主要存在以下几点问题和不足：
1.科技公司成本管理观念落后
简单地说，科技公司成本管理观念的落后主要指的是缺乏比较深入的市场的理念，只有产品的销售量不断提高才能从根本上提高公司的经济效益。所以，说市场是每个科技公司生存和发展的重要前提条件，然而现在好多科技公司没有深入的市场理念，管理方法也缺乏严格的监管体制，导致产品的成本没有得到有效的控制，大多数的科技公司只注重产品的数量，大量的生产相关的产品，以期能够降低产品的成本，但是在不了解市场环境的情况下，大量的产品得不到及时的销售，那么产品的成本相应的也就没有得到有效的控制，依旧存在很大的风险。
2.科技公司成本管理方法陈旧
在科技公司不断发展和壮大的过程中，成本管理方法没有顺应时代的发展潮流，依旧采用传统的成本管理方法，没有一套适合企业战略目标的成本管理体系，有些科技公司虽然在理论上建立了比较适合企业发展的、具有企业特色的成本管理体系但是在没有按照相关的规定严格的执行，所以就导致了信息失真、成本预测的不精准以及成本的管理不严格和成本的决策不符合实际情况等问题，这些问题的出现严重都有待遇企业成本管理理念的提高和发展。例如，1720年英国发生的“南海公司”事件，是世界上第一例信息失真案件，对全世界产生了巨大的影响，“巨人零售公司”会计舞弊，“马蒂尔公司”会计舞弊案案件都给我们科技公司敲响了警钟。
3.科技公司成本管理细节处理不足
随着社会主义市场经济的不断改革和发展，科技公司的成本管理必须适应现代社会的发展潮流，着眼与细节问题，减少由于细节问题导致的重大失误和事故。然而，现在好多的科技公司没有将成本管理的细节问题贯穿于从产品生产到产品经营的整个过程中，没有始终按照企业的战略目标进行成本的管理和控制，没有在最大程度上获得利益，也就没有对产品的成本管理和控制做到最好。
4.科技公司成本管理人员缺乏专业素养
在科技公司成本管理的过程中，管理人员是其中的核心因素，起到关键的作用。然而，现在好多科技公司成本管理人员的职业素养和职业道德比较低，没有严格的按照相关的法定法规严格的执行自己的任务，相关的监管人员也没有进行有效的监管和控制，这就从根源上导致了产品的成本没有得到有效的控制，成本管理存在很多的问题和失误。
5.科技公司成本管理中忽略产前和销售前的成本规划
对于科技公司来说，覆盖面广，投资也相对较大，导致公司面临着很大的成本负担，就目前形势来看，好多的科技公司已经注意到对产品成本的管理。但是，更多的公司只注重产品投产后的成本管理和控制，忽略了投产前的成本规划，这就导致很多科技公司在产品的投产前就失去了对相关产品成本的合理有效的控制，导致后期相关工作的运行和开展存在很多的问题，严重影响了整个产品成本的控制工作，比如，在产前的成本规划中，一定要考虑其中的物流费用，据相关的资料显示2005年我国成本占GDP的比重为25%左右，物流费用占生产成本的35%左右，物流开支占销售额的20%左右，所以做好产前和销售前的成本规划能够避免潜在危险的发生，提高科技公司的经济效益和社会效益。
二、科技公司成本管理的改进措施
及时发现成本管理中存在的问题和不足，按照企业的特色和发展方向制定完善的成本管理体系，做好从产品的投产到销售的各个环节的成本控制工作，对于降低产品的成本，提高公司的经济效益和社会效益具有很大的帮助，还能从根源上提高公司的核心竞争力，促进公司的发展和进步。所以，笔者参照现阶段科技公司成本管理中存在的问题和不足，提出以下几点切实可行的解决措施：
1.实行全员成本管理和全过程的成本控制
众所周知，成本是一个综合性的指标，覆盖整个管理的全过程，所以这就需要科技公司建立一个适合自己企业生存和发展的战略目标，构建一套全面完整的成本管理体制，并且严格的按照要求执行，让公司的所以员工都能够关心公司的成本，关注公司的成本，并且负有一定的责任。
2.实行成本否决
在公司相关工作的开展和运作中，严格的成本考核能够树立成本的权威地位，能够在很大程度上强化公司的成本控制，但是在这个过程中一定要严格按照以成本的指标为核心的模式进行成本控制，要敢于否决其他的经济指标，当科技公司在对产品的相关工作进行考核时，会有其他很多的经济指标，当其他的各项指标都完成的比较好时但是成本指标没有完成，此时就要对其业绩工作进行否决，成本是一切的前提和关键，所以要在完成了成本指标的前提下在进行其他经济指标的考核。
3.建立企业战略成本管理体系
建立企业战略成本管理对于企业的发展和经营成本的管理是十分重要的，其中的关键就是在同行的企业中突出自己的优势，所以可以根据企业的战略目标完善自己的成本管理体系，要对整个科技产品的经营状况进行分析和研究，这样能够为相关新产品的销售提供充足的依据，还要对企业的价值链和成本动因进行分析和研究，这样有助于了解产品的价值，根据其反应的情况可以对产品的成本进行有效的控制。
三、加强科技公司经营成本管理的重要意义
公司经营运作的最终目标就是更快更好的获得更多的利益，而加强科技公司经营成本管理能够为公司实现这个目标提供充足的保障，产品的成本得到有效的控制能够提高产品的利润，能够为科技公司其他工作的开展提供充足的资金，使企业得到良性循环;从另一个方面来讲，加强科技公司经营成本管理能够节约人力和物力的消耗，还能够节约资源和资金，防止企业由于原材料和其他相关资料的短缺而造成的问题，促进企业更好更快的发展。
产品的生产是通过最终的销售来获得经济效益和社会效益的，而加强科技公司经营成本管理能够将低产品的成本也就能够使产品的价格进行下调，从而增加消费者的购买力，得到更多消费群体的支持，这样不仅对消费者来说能够减轻一定的负担而且对于科技公司来说也能够获得更多的经济效益和社会效益。
四、结语
经济在发展，社会在进步，做好科技公司经营成本管理工作对于科技公司在企业管理工作中起到很好的促进作用，提高公司的经济效益，促进公司又好又快的发展。所以，及时的发现科技公司经营成本管理中存在的问题并且及时的采取有效的措施进行解决是我们科技公司一直要努力的方向。
关键词：建筑；成本管理；影响因素；优化措施
建设工程项目成本管理与控制是规避经营风险、提高经济效益、增强竞争力、优化管理体制的需要。基于此，建设工程需要树立项目成本控制意识，赋予项目成本控制流程，根据实际情况优化相关控制体系，在积累经验的前提下创新项目成本控制手段，做好工程造价控制人才的培养，提高建设工程工程造价控制的综合素质。
1 建筑成本管理的影响因素
1.1 成本控制意识薄弱
很多建设工程在经营管理过程中，对施工阶段的成本控制工作缺乏合理认识，成本控制意识淡薄，甚至把成本控制确定为财务部门的责任，这与其他部门无关，这也使得成本控制成为一种风险施工部门、技术部门和采购部门一直未能参与到成本控制工作中，一些建设工程只注重工程施工完成后的实际成本，而不注重施工前和施工过程中的成本控制。在这种情况下，会带来相应的资金浪费，很难达到成本控制的预期目标。
1.2 成本控制职责不清
结合我国建设工程施工阶段造价控制的实际情况，目前仍多次存在造价控制责任不清的问题，这也极大地影响了造价控制的效果。目前，许多建设工程采用项目经理负责制来管理工程项目的施工。项目经理成立项目部，负责施工项目的总体组织和策划，并需要定期向企业领导汇报施工进度。一些项目经理自身职业素质不高，不了解成本控制的重要性。在实施管理活动过程中，盲目关注工程项目的质量和进度，没有把成本控制责任落实到具体部门和岗位，造成成本控制分工不清。一些建设工程未能实现权利、责任和利益的有机结合，没有建立完善的激励机制，影响了职工参与成本控制的积极性。
1.3 落后的成本控制方法
现阶段，许多建设工程还未能形成健全的成本管理机制，对成本控制缺乏高度重视，在施工阶段的成本管理与控制中，陈旧的管理理论以及落后的成本控制方法已不能适应时代的发展要求。一些先进的成本控制方法，如价值工程等，已经得到了应用，但由于主客观环境的影响，并没有发挥出很好的作用。虽然一些施工单位已经认识到成本控制的重要性并给予了足够的重视，但由于各种因素的影响，在工程施工前没有完成成本控制方案的制定，施工阶段缺乏有效的成本控制，成本控制问题没有得到解决，制约了成本控制有效性的提高。
1.4 施工合同管理不当
现阶段，相当一部分建设工程对施工合同管理缺乏重视，合同内容不明确，没有引进科学的合同管理方法。在施工合同签订过程中，对相关条款没有进行分析论证，导致合同的某些措辞不够严谨，合同内容不完善，影响了工作制度的有序发展。
2 建筑成本管理的优化措施
2.1 树立项目成本管控意识
第一，分析建设工程造价管理与控制的实际情况，以发扬优势、弥补缺陷、科学发展为指导进行顶层设计，确保造价管理与控制的重点和难点来自实践，第二，明确项目成本管控的依据，坚持成本管理的底线，分析项目相关绩效报告，甄别成本管控难点，收集成本控制资源，制定项目成本控制对策，结合实际管理的同时发出变更请求，及时关注成本的动态投入，以积极完善建设工程的项目成本控制方案，给出相关方案的制定和实时性；第三，制定建设工程的工程造价控制计划，该计划是有效的，应具有权威性、可行性和科学性，并与国家政策、行业标准、市场需求和企业动态密切相关。注重成本投资的早、中、后期，根据计划制定配套的控制原则、过程和目标。从横向角度分析工程造价控制预期与实际偏差的内在原因，为控制措施的不断创新提供参考，目的是从主观角度提高建设工程工程造价控制的有效性。
2.2 提高成本核算水平
建设工程通过提高项目成本核算水平，可以进一步提高企业成本管理的效果。一是根据企业自身情况，编制工程造价基本信息，科学合理地设置成本核算科目。成本核算的对象是以单个工程项目为基础，将每个工程项目的成本全部归集，采用正确的成本分摊方法得出每个工程项目的实际成本，并与预算成本进行比较分析，找出每个工程项目在施工全过程中产生成本偏差的原因，为以后有效管理项目成本提供决策依据。二是加强企业成本核算人员的专业知识培训，提高其成本核算水平，从而提高企业成本核算数据的准确性。
2.3 加强施工合同管理
在签订施工合同时，要采取规范的合同模式，按规定程序做好签证和备案工作。如果在施工过程中由于各种因素导致工程设计、工期发生变化，我们应及时更新合同内容，维护我们的合法权益。项目经理部在处理索赔问题时，需要熟悉合同条款，结合工程实际情况编制索赔报告，为索赔的成功和自身利益的维护提供良好的保障。
2.4 施工工序质量管理
面对建设工程的项目项目管理，建设单位要严格按照国家施工标准或相关制度条例落实，如在进行建设工程项目验收时，必须按照相应验收程序和标准进行合格验收，哪道工序出问题，及时纠正。同时，建设单位要实时制定质检巡查表，指派专业质检人员对施工进度和工序进行巡查和抽查，发现不符合标准的问题，直接追究具体负责人，并对更改问题进行复查与登记记录，将相关问题发送各个管理部门，防止问题再次出现，从而促进建设工程施工技术提高。
2.5 建立信息共享和沟通机制
为进一步解决建设工程项目管理部门和施工方的沟通问题，建设单位可根据实际需求，建立信息共享和沟通机制，如可利用互联网搭建网络信息平台，方便建设工程项目管理部门和施工方不限地点，不限时间进行问题交流和解决。此外，建设单位也可通过信息网络平台，下发相关建设指示和标准，必要时可根据信息共享机制进行建设商讨或建设规划，最大限度实现建设工程项目管理。
2.6 建设高素质的项目管理团队提高项目管理水平
针对建设工程项目管理人员专业水平较低问题，建设单位引进相关专业人才或加强相关业务培训，打造高素质项目管理团队，提高整体建设工程项目管理水平[3]。具体可分为三个方面：① 可根据建设工程项目管理具体需求，聘请专业人员进行补充。② 可暂时聘请建设工程项目管理专家对项目管理人员进行理论培训，必要时可带领项目管理人员去参观其他高素质项目管理团队。③ 参照原有建设工程项目管理团队人员和年龄，对照现有项目管理力度，进行实时调整，保证最大限度发挥项目管理人员的作用。并根据建设工程项目进度，制定管理责任制度，落实到每一位项目管理人员，切实调动管理人员积极性。
2.7 重视工程造价管理的监督
在建设工程发展过程中加强对工程造价管理的监督，可以有效地提高工程造价管理的质量和水平。因此，建设工程应建立完善的监理机制，为监理工作打下良好的制度基础。另外，要注意及时有效地监督工程造价管理的实际情况，科学评价工程造价管理的效果，及时采取有效的改进措施，弥补工程造价管理过程中的漏洞，从而促进成本管理的有序发展。同时，建设工程要严格监控施工各个环节所涉及的成本，从而有效避免不必要的浪费，有效控制施工成本，提高自身经济效益。
总而言之，企业成本管理可以促进企业管理水平的提高，提高企业的管理水平，有助于提高企业的经济效益，增强企业的竞争优势。因此，建设工程应重视成本管理。
参考文献
[1]建筑成本管理的影响因素及具体控制方式研究 [J]. 赵文婷. 建材与装饰. 2018(21)
[2]建筑成本管理的影响因素及具体控制措施 [J]. 陈绍峰. 大众投资指南. 2019(19)
关键词：中小制造业；成本管理；市场经济；问题；措施
做好成本管理是我国中小制造业提高经济效益的重要手段，它与企业发展的好坏有着密不可分的联系，因此做好成本管理对我国中小制造业的发展来说至关重要。但是，由于特定原因的影响，某些企业经营者只是以市场和销量为重心，而不重视成本管理在企业的地位，使企业的成本管理的控制作用没有得到发挥，从而影响了企业的发展。成本管理从多方面影响了我国中小制造业的发展，传统的管理方法有许多的弊端，给企业的成本管理带来了诸多的问题。因此，构建与企业现状和市场需求相结合的全面系统的成本管理方法，对于我国的中小制造型企业来说是加强成本控制和全面提升成本管理水平的重要方式。
一、我国中小制造业成本管理的现状
我们都知道制造业作为我国国民经济发展的支柱产业之一，对促进国民经济发展具有重大意义。虽然我国中小制造业近年来已随国民经济发展呈现出良好态势，但在国内货币政策紧缩、国际市场需求不足等危机的影响下，制造业已成为较为脆弱的一项工业，它要想在危机中重生，成本管理才是生存和发展的关键，所以，企业进行成本管理有效的降低企业成本是中小制造业在激烈的竞争中寻求发展的重要途径。
1.我国中小制造业成本的构成
成本是指企业为生产特定种类和数量的产品而发生的各项资金耗费的总和。通常意义上来讲， 我们说的成本是指产品在生产和研发过程中产生的成本，那么对于制造业来说成本一般是指生产成本，也就是我们所说的直接材料、人工和制造费用等。那么制造类企业的直接材料是指在生产环节所耗用的各类原材料；直接人工是指在生产产品过程中所好耗用的人工，涵盖了基本工资、奖金和各种津贴；制造费用主要包括了管理人员工资、办公费用、间接材料和辅料费、工具及低值易耗品费用、房屋和设备的折旧、使用的动力及燃料费等。由此我们可以看出制造业的成本管理作为价值链管理的一部分涉及到产品的整个生命周期。
2.中小制造业成本管理的情况
制造业是我国重要的基础工业，在国民经济发展中占先导位置，其生产总值占我国国内生产总值的20%-55%左右。我国拥有丰富的资源和大量廉价的劳动力，可以进行大量劳动密集型产品的生产。在这个背景下，我国制造业主要是采用粗放管理，以高消耗资源的方式得到发展。然而，当越来越多的国家开始用综合低成本方法对付中国的低价劳动成本和高消耗时，我国中小制造业便在市场竞争中失去了优势。在此基础上我国制造业在成本管理方面采取了一定的应对措施，并取得了一定成效，但仍存在一些问题。因此，采用先进的成本管理方法是企业进行成本管理的重点所在。
二、中小制造业成本管理存在的问题
1.成本管理存在认识上的误区
（1）企业成本管理缺乏市场观念
一些企业管理者认为生产的产品越多，成本就越低，而成本越低，那么利润就越高。所以企业为了获得更高的利润，在销售量不变的情况下尽可能的减少产品的成本。较低的成本支出就意味着企业用了较少的资源，也就说明企业的效率高，但是这并不说明企业的效益好。这种市场观念上存在的错误，使企业在成本管理中长期以来注重对生产成本的减少而不重视销售等其他方面，使得成本信息在管理决策上较易出现错误。对于我国中小制造型企业来说，企业的最终效益的高低才是企业的根本，因此这就要求我国中小制造型企业在发展过程中转变成本管理的思想，拥有成本管理的市场观念。
（2）企业职工缺乏成本管理的意识和积极性
在我国大多数的中小型制造型企业中他们的管理者仍然只是把企业员工当作是为企业创造利润的一种工具，这就造成了企业过多的依赖于用指令和控制的方式来进行成本控制，主要是通过缩减人工指出来降低成本，这种方式就会在一定程度上使企业员工在工作中缺乏积极性和创造性，这就造成了职工参与企业成本管理的积极性不高，在管理工作中上级不安排工作就坐等，等待上级的指示，对成本管理的积极性就不言而喻了。
2.管理方法不完善
（1）成本管理范围较小
对我国现在的市场经营环境来说，中小制造业对成本管理的范围不应仅仅只是停留在对产品生产成本控制的程度上，而是应该对整个生产过程发生的成本的控制，企业的成本管理需要提供更多的信息，成本管理的工作既要参与到成本核算中去，也要参与到生产经营中去，只有这样才能真正的发挥成本管理的作用。通过把成本管理的控制始终贯穿于整个企业的生存经营过程中，才能够实现降低成本和企业盈利的双重目的。
（2）成本管理方法落后
我国中小制造业实现对成本的控制和管理的主要方式是通过减少材料费用的支出和控制比较明显的费用支出这样的短期行为。然而这样的短期行为只能使企业在短期内节约成本获得经济效益，无法使企业在长期的发展中获得优势。我国中小制造业传统的成本管理在成本控制方面也起到了一定的作用，但是随着市场经济的不断发展和现代化企业管理结构的变革，成本管理的一些问题逐渐的显现出来了，它忽视了对事前的预测和决策，使得成本管理的预防性作用很难发挥出来。
3.成本管理信息落后
（1）信息化水平不高
我们都知道对于中小制造业来说，他们的组织结构是供、产、销、人的有机统一，它们各个部门之间存在大量的信息交流。但是中小制造业信息技术仍然比较落后，它们并没有真正的将企业各个方面有机的统一起来，这就产生了一系列信息不全面、不及时导致信息处理不准确的问题。并且由于企业内部相关部门之间的信息传递不通畅，导致一些重要的信息并不能被企业系统内的各个部门共享，这就造成了信息资源的浪费，又直接影响到企业在同行业里的竞争力。在这样的情形下管理者很难做到根据信息管理系统做好关于成本的预算，也就不能对生产成本进行很好的控制，并且很难找出造成预算成本与实际发生成本之间差异的原因。
（2）信息化建设不足
信息在当今社会有着重大的影响，它在企业生产经营中扮演了重要的角色，加强对信息要素的利用对提高企业经营效益有着巨大贡献。然而我国中小制造企业并没有完全认识制造业信息化的重要战略意义，他们的信息化意识较为薄弱。甚至有些企业只是将信息化单纯地认为是计算机在生产领域的简单运用，并没有深入的了解信息化的本质。这样就使得他们不能及时全面的了解一些重要的信息，就导致了他们的信息化水平不高。近几年来，虽然我国在制造业信息化上取得一些成就，但是投资不足仍是困扰我国制造业信息化进程的重大问题。目前，我国仍有70%左右的中小制造业对信息化建设的资金投入不足，这就造成了中小制造业信息化进展发展缓慢。
三、中小制造业强化成本管理运行的措施
1.树立全局观念，合理控制成本
首先，应该对成本管理要有科学的认识和全面管理的观念。企业管理者在进行成本管理中应该将管理的关注点扩展到成品的前后两个方面。第一，对产品的研发与设计、采购与生产、销售与售后、筹资和投资等多个环节的费用进行全程的核算统计，并加以控制与分析。第二，中小制造业的管理者在进行成本管理时应该正确的树立全局观念，合理的进行成本控制。一般来说产品产量的提高能够减少单位产品的固定成本，这样就可以使单位产品的成本得到降低。与此同时如果企业只是注意到了提高产品的产量而忽视了各项耗费的节约就可能会相应的增加单位产品的变动成本，从而可能导致单位产品总成本的增加。因此管理者在进行成本管理时必须认真研究产量与成本之间的关系，分析成本耗费的缘由，这样才能正确的知道降低成本的方向。
2.加强员工成本管理意识
中小制造业在进行成本管理的过程中是需要全员参与的，企业管理者需要将全面成本管理的思想深入到企业员工的日常教育和培训中去，积极的培养企业员工的成本管理意识。因此企业应该从自身的现实情况出发，对产品生产的全部过程进行准确的成本预算分析，贯穿企业的各个部门和作业单元，并且在每个成本发生的环节都应该有相应的责任人进行管理。因为对于我们企业来说，不管科技如何发达，人始终是推动企业发展前行的最终动力，企业成本的节约是需要专业人员来进行管理的，因此企业应该加强对成本管理的专业人员进行培训和锻炼并且与企业实际相结合不断进行实际，只有这样企业才能在成本管理方面有新的进步。
3.扩展企业成本管理范围
中小制造业需要更加宽广的销售渠道，就需要相应增加产品的市场竞争力，增加产品的技术含量，加大对产品的研发力度，做好产品的售后服务和提高消费者的满意度，以此来更好的控制成本。企业成本管理的重点应该由生产环节拓展到供、产、销全过程，企业成本管理中上下游的成本管控也很重要，物资采购成本在企业总成本中的比重通常比较大，做好企业向上游企业的物资采购。企业应该在每个生产年度开始时制定该年度生产材料预算，并提前进行物资采购，尽量避开原料需求高峰期、避免高价采购，这样可以有效降低企业在产品制造前的物资采购成本。其次，要注重维护与一些老客户的长期稳定合作关系，建立起稳定的物资采购网络，争取以较低的价格获得所需原材料，提高供货的及时性，以降低企业采购成本以及保障企业及时有效进行生产。
4.制定科学的成本管理方法
制定科学的成本管理方法需要考虑两方面，一是成本的预测，二是成本的决策。成本预测主要是通过历史的财务数据和资料的分析，结合一系列科学的预测手段对企业的平均成本进行估算，其基本依据是在既定的成本目标下，把理论和方法应用到企业的实际成本管理中，通过测算分析，选出最优方案。成本预测有成本计划和核算两部分构成，其中计划作为指导成本管理的工作的纲领，核算则作为成本费用的分配手段。随着作业成本法在企业中的应用，极大的弥补了传统成本法在成本管理在的局限。企业的在制定科学成本管理方法时引进作业成本法，可以通过作业成本法的优势对非财务指标等进行分，进一步根据动因去分配成本，从成本产能力生的原因和作业质量的角度去减少和降低成本，从根本上消除浪费，达到控制成本的目的。其次，作业成本从企业的管理的战略的角度考虑，更能有利于企业的成本的管理。制定科学的成本管理方法使企业的生存和发展的必经之路。
5.提高成本管理的信息化水平
企业要想及时掌握企业的营运情况就必须做好信息管理工作，为了使企业的成本管理工作更加清晰明了可以通过将企业内外部的价值链的成本管理全面系统的结合起来，掌握更加全面和及时准确的信息。因此中小制造型企业可以通过信息网络、通讯和一系列的安全技术以及ERP软件等方式，准确而及时的得到企业所需要的信息，包括企业价值链上的供应商、经销商和客户等各个方面的信息，这样就可以及时实现信息的共享，逐步形成动态开放的成本信息系统。企业管理者通过对这一信息平台的不断完善，实现产品设计制造，生产过程控制的智能化，制造装备的数控化，咨询服务的网络化和企业管理的信息化，实现各个环节成本数据的抽取和整合，促进价值链上各环节的协调，集中和统一。
四、结论
工程项目成本管理存在的主要问题具体表现在以下几方面。
(1)项目管理手段落后,缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程,要取得目标成果,必须各个子系统、各个环节的协调配合,任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理,先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具,计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后,缺少集成管理手段的局面。
(2)成本水平失控,成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚,前松后紧,损失浪费严重。事前,一点点象征性的风险抵押金,对项目经理来说,所起的制约作用,并不是太奏效,致使项目承包流于形式,新瓶装旧酒,各项费用开支无约束,工程成本居高不下,最终导致项目亏损、企业效益滑坡。
(3)成本开支失控,乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标,就随意扩大成本费用开支范围,不实发票以假当真,甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出,承揽招待费成了万花筒。
(4)成本核算失控,成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况,导致工程结算收入与成本不相配比,项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏,直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
(5)核算期限失控,成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本,成本核算期限随意变更,项目盈亏反映不及时,己完工程和未完工程成本不能合理划分,为完成指标人为调节成本。
(6)分包管理失控,风险隐患严重。只为收取费用,不重视对分包单位的管理,导致一些人钻企业漏洞的空子,打着企业的牌子私下对外签定工程合同,欺上瞒下,人为拖欠工程材料款,更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷,影响了企业的正常工作,破坏了企业的良好形象。
2加强成本控制管理的办法
(1)建立和完善项目成本核算的管理体制。
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键,而“两制”建设中,项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础,没有成本核算,其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门,应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力,调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,创造良好的、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配,成本核算员进行施工项目成本核算时,必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下,各项目成本核算员的切身利益依附于项目部,这样成本核算员在行使职能时,得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制,难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此,改革现行的成本核算员管理体制,由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理,不定期轮岗,定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。
(2)加强施工成本核算监督力度。
各工程项目经理部人员应自觉认真和严格贯彻执行制定的施工成本控制与核算管理制度,并保持自律,不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度,培养他们的责任感,充分发挥他们的工作能力。同时,要全面提高核算员的技术业务素质,对那些未经过专业学习和培训,未按规定持证上岗,业务不熟悉,核算能力有限,无法保证成本核算的质量和工作的人员,要迅速组织培训学习,尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事,弄虚作假,欺上瞒下,得过且过的人员,要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平,提高他们的工作责任感。
(3)抓好成本预测、预控,认真履行合同。
项目成本的管理,首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后,公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划,另外编制工程施工任务单和所需机械台班,然后根据上述数据进行对比、校正,再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后,公司与项目部签订承包合同,在承包合同中,对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和公司总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保证项目施工顺利完成。
(4)加强材料管理。
加强材料管理是项目成本控制的重要环节,一般工程项目,材料成本占造价的60％左右,控制工程成本中的材料成本尤其重要,如果忽视材料管理,项目成本管理就无从谈起,材料管理必须是全方位、全过程管理。工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购时采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
(5)提高项目承包班子的整体素质。
以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要,要想方设法提高项目承包班子人员的素质,特别是项目经理的整体素质,组织进行内部交流学习,向同行吸取先进经验,不断提高项目经理的管理水平。
一、加强市政企业成本管理的措施
（一）必须合理制定目标成本
所谓的目标成本管理，指的是企业在一定的使其之内，通过各方面的努力工作，使得成本也达到相应的水平，从而保证企业能够完成降低成本的任务。在当前的管理中，目标成本管理是一种非常重要的手段。其通过对各个部门之前进行协调与合作，进行科学的管理。所以，企业在实际的管理工作中，通过对相关参与人员制定目标，并在实际的管理过程中对自身进行控制，以使得每一位工作人员能够主动的完成施工目标。并且，对于工作中，工作成果好的，应当给予相应的奖励，从而更大的激发人民的生产积极性。相比于传统的事后成本核算，目标成本管理师转向事先成本管理，不断的核算成本，在事后对成本的轨迹进行分析，然后从中获取相关的规律。在市政企业的工程项目成本管理中，之所以推行目标成本管理，是受到材料价格的上涨以及成本增加等因素，为提供企业的发展竞争力所决定的。所以，为了使得企业的经济效益增加，就需将目标成本管理的方法引入到企业管理之中。在目标成本管理中，目标成本是否合理，对于目标成本的推行以及经济效益的提高会产生直接的影响。如果所指定的水平太高，然而通过积极的努力却不能将其实现，就会使得职工的积极性受到很大的影响；而如果制定的水平较低，通过轻而易举的努力就完成了，就不能够很好地达到控制管理的目的。所以，为了制定好目标成本，就必须要对目标成本的定义进行明确，以及通过制定项目的目标成本的原则，即：生产目标的保证；先进合理的目标；对于薄弱环节的重视。
（二）努力提高人员素质，培养“复合型”的经营管理人才要想培养
“复合型”经营管理人才，就需要从“复合型”工程预算人员开始。所谓的“复合型”预算人才，即是对于施工的合同、图纸等，按照有关的规定进行工程项目预、结算进行编制。人才作为企业发展的关键，市场竞争，归根结底是人才与知识的竞争，所以，人员的素质是提高企业竞争力的重要因素。在国有企业中，对于高素质的人才缺乏相应的激励机制。私营、民营企业则通过灵活的和高待遇的用人机制，对于高素质人才进行大量的吸引，这对国有企业来说其竞争力日益增加。而造成企业的人才的优势不足的原因则需要从多个方面来考虑，比如对于人才用时重要、用过不要，在人才的发展上缺乏持续性。
（三）提高生产水平，增强创新意识
在进行生产成本的控制时，与生产水平的高低有着非常重要的关系，只有生产技术保证高水平，才能够在生产的过程中最终实现利润的最大化。所以，当前一个重要的问题就是如何提高生产力水平。首先，需要建立一个高水平的专业技术研发中，成立一个高技术团队，使其致力于新产品、新技术的开发与应用，在充分保证产品质量的与生产进度的重要前提之下，通过自身的技术优势，使得产品的生产成本进行有效的降低。所以，企业要在实际的管理工作中，重视对于经验丰富人才的引入。除此之外，还要重视人才的培养，以及新技术的研发和设计。最后，在其他的一些环节中，还需要对一些不足之处进行改进，并且不断地创新，从而实现成本的控制，有效的提供企业的经济效益，促使企业能够更好的发展。
二、结束语
在市政企业中，对于成本的控制，是保证企业经济效益增长的重要方式，是企业在激烈的竞争中保持低位的重要手段之一，更是企业发展的重要命脉。所以，针对当前经济市场复杂、纷繁的特点，企业一定要在实际的工作中更新观念，并且审时度势，对于成本管理过程中的问题及时发现，并进行处理。此外，还应当注重对于经验的总结，学习先进的经验，不断促进市政企业的发展，使其在经济发展的过程中能够占据更有利的地位。
作者：陈合 单位：广西柳州市市政设施维护管理处
