时间：2023-08-31 16:06:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇劳务分包管理协议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
尽管建筑工程分包是国际惯例，但由于建筑工程本身的复杂性，协调各行业工程分包管理的难度很大。为合理有效地利用资源，在当今的工程建设市场上工程项目分包的方案被越来越多的运用，其中在水利工程的建设中更是被广泛运用。目前，水利工程分包管理是现代企业必须具备拥有的，分包管理的执行完成度与效果，都将直接影响到本企业的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至关重要的环节。有学者提出，要想处理好工程分包管理，首先要单位重视，其次是要有高素质、高效率的管理队伍和完善的管理制度。尽管这些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多问题，如分包量过大，分包队伍选择不规范，分包合同条款不完备，分包结算程序不严格等。为此，有些建设管理层面在工程建设管理过程中往往回避“工程分包”，就造成水电工程建设管理面临很难克服和解决的矛盾。笔者认为，在工程建筑管理中只要能正确认识工程分包并加强分包管理，在分包过程中严格遵循以下几点原则，达到水利建筑市场健康有序发展的目的并不难实现。在水利水电工程建设过程中，必须贯彻以下几点原则：①承包人必须依法依规开展施工分包，严禁转包、层层分包、违规分包和以包代管。②专业分包商可以对所承接的工程全部自主、自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及其专业资质，经济方面具备独立核算，具有相应的施工企业资质，并与承包商通过合同构成承发包关系。③专业分包工程总价不得超出施工合同总价的30%，否则视为违规分包。④专业分包、劳务分包商的选定必须严格依照各项审批手续来执行。专业分包、劳务分包商必须由承包商联系各职能部门审批同意后，由施工承包人项目部向监理机构提出书面申请，经监理机构审核批复后，报天池公司批准并备案。⑤承包商对承包合同规定范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行监管。分包商依据分包合同及安全协议负责承包范围内的安全生产作业，并必须遵守、服从施工承包商、监理单位和业主的安全生产监管。承包商和分包商对分包工程的安全问题承担相应的连带责任。
2业主单位管理职责
业主负责审批施工承包人申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制、监管施工承包人的分包工程范围；严格审查分包商的过往施工能力、业绩与是否具有相关的施工资质；对工程项目分包情况进行备案，定期上报分析工程分包的相关信息；定期针对工程项目分包进行审查；监督检查施工承包商对其分包商的安全措施保障与监管；负责对工程项目各参建单位分包管理的评估考核。监理机构根据合同对工程项目分包情况的说明进行相应的程监督和管理。建立分包安全监理体制；审查评估工程项目分包计划申请；报送工程项目各部分的分包情况；审查分包资质、业绩并进行现场评估；同时采用文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等方法对分包商进行监督管理，以此确保分包部分的安全监理；动态核查进场分包商的人员技术与配备、施工机具质量与配备、技术管理等施工操作能力，发现问题及时提出整改要求并监督其整改把问题解决在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要责任负责人，其负责对分包工程的施工全程进行监管，确保分包的安全作业处于受控状态。承包商必须建立、健全、完善所有分包商的项目安全管理体制；建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等管理制度。
3分包商准入
任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。必须选用合格的分包单位，严禁与施工资质和能力不符合要求的队伍、非法人单位或个人签订分包合同。对分包商的资质审查应在每年年初或新工程合同签约前进行。审查的重点是分包商的施工能力、施工技术保障、施工安全措施与质量保障能力，以及分包商在类似工程的施工业绩。对于管理混乱或上年度发生过人身死亡和质量事故的分包商，将予以更换不得继续使用。施工承包商应与分包商建立长期稳定、和谐的合作关系，避免人员频繁变动。分包商资质审查内容包括：具有法人资格的营业执照和施工资质证书；法定代表人证明或法定代表人授权委托书；政府主管部门颁发的安全生产许可证；分包商施工简历、近三年安全、质量施工记录；确保安全、质量的施工技术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；安全文明施工和质量管理制度。工程项目的分包计划严格执行审批手续。在工程项目开工之前，由承包商向监理机构提出关于拟分包内容和类别的分包计划申请书，经监理机构审批后，报业主审批备案。承包商工程项目部及下属的专业工地不得越权自行招用分包商。承包商应对拟选用分包商的资质文件和拟签订的分包合同、安全协议报监理机构审查，业主批准。合同、安全协议审查内容主要包括分包工程项目、工作内容、工程量及分包合同价格，工期及施工进度计划，分包工程项目质量与施工安全保证措施。
4分包合同管理
施工承包人在工程分包项目开工前，应与业主批准的分包商签订分包合同，分包合同中必须明确分包范围与性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。在签订合同的同时，根据分包性质与范围，结合现场实际签订分包安全协议。签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。严禁与不能有效代表分包单位的人员签订分包合同。必须确保分包合同中分包范围与方式、分包安全责任、分包费用约定与支付等关键条款的内容与公司规定一致，严禁签订含有专业分包内容的劳务分包合同。劳务分包合同不得包括大型机械租赁和主要材料采购内容，不得出现分包单位负责编制施工指导性文件的条款。承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。分包商只能在分包合同、安全协议签订后才能进场施工。严禁在没有分包合同和安全协议的情况下进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和天池公司备案。施工承包商应及时向分包商支付工程款或劳务费用；承包商要督促分包商不拖欠施工人员工资，避免在分包过程中因费用等方面的纠纷影响分包安全。施工承包商应履行自身应尽的责任与义务，对合同确定的目标进行严格监督和动态管理，及时预测和分析合同执行中存在的风险和偏差，提前采取预防控制措施，消除分包安全风险。
5监督管理
业主按审查批准的分包计划和资质报审文件，动态核查分包安全管理情况，按规定定期组织开展分包检查，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平低、人员素质差、不服从管理的分包商及违反本规定的施工单位，必须依据有关招投标文件和合同，责令其整改或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约的相关责任。对无资质或资质不合格的队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。监理机构应严格审核施工承包商所报送的关于分包工程的各类报审文件，定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，每月将分包管理情况报天池公司备案。监理单位本部按季度定期检查所属各项目监理部的分包安全监理工作。施工承包商负责建立包括分包商在内的安全管理体系，落实各项应急处置方案。分包作业现场发生安全事故或突发事件，要立即按预定的应急处置方案有效处置，并按规定及时进行报告。分包商必须严格落实分包作业现场管理和安全防护要求，严禁工作负责人不在现场或安全防护措施不落实的情况下开展施工。必须依据分包合同约定组织进行分包施工，严禁未签订分包合同先行施工或超范围施工。必须在分包作业前进行全员安全技术交底，严禁不按批准的方案进行施工分包作业。
6分包培训
施工承包人要建立健全分包教育培训制度，保证分包培训资金投入，建立分包人员学习培训的长效机制。将分包单位项目经理或项目负责人、技术人员、质量人员、安全人员和主要班组长、特种作业人员纳入本企业年度安全教育培训范围，督促分包单位对所有进场作业人员按要求开展安全教育。分包商必须使用合格的分包作业人员，严禁未经培训考试合格的分包人员、无证的分包特种作业人员进场作业。项目实施中，施工承包人项目部要为分包人员提供业余学习场所，采取集中学习、授课、播放影视片等形式，开展分包人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训。
7结论
关键词：配电网；劳务分包；问题；应对措施
中图分类号：U224文献标识码： A
1、现存配电网劳务分包问题
1.1、劳务分包管理中存在的问题
（1）劳务分包队伍选择不规范。长期以来，电力施工企业对劳务分包队伍选择比较随意，没有执行严格的招标制度。
（2）劳务分包队伍合同签订不完善。这在很多电力施工企业中普遍都存在，为了简单省事，电力施工企业只与劳务分包队伍达成口头协议；或签订了书面合同，担责任和义务约定不明确，约束效果差。
（3）缺乏对劳务分包管理的过程控制。很多电力企业在劳务分包进场后，管理简单，缺乏控制，技术交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪费严重，甚至造成一些隐蔽工程严重的质量问题。
1.2 资质审查不严或不进行资质审查
在劳务分包合同签订时应当是由发包人与具备相应劳务资质的企业签订劳务分包合同，由劳务分包企业组建现场施工项目部直接领导施工生产工作，而在实际中，往往是“包工头”自己挂靠一家企业，被挂靠的企业有些具备一定的资质，有些企业仅仅是个皮包公司，发包人对包工头提供的资质审查不严或者根本不进行审查。
1.3工程款结算及支付条款约定不合理或不明确
在劳务分包合同中由于对工程款结算和支付条款约定不合理或不明确，导致部分发包单位以业主还未结算、还未进行竣工验收或工程量上级还未审核完成等理由造成部分工程量不能够按照正常结算周期结算，工程款也不能够及时支付分包单位，另外许多单位在工程完工时尾款迟迟不付，造成劳务分包单位的资金周转困难。
1.4 劳务分包单位缺少对农民工的缺少保障
在大量的劳务分包单位为了能够使得到工程项目尽快完工，导致对农民工的工资保证、安全保证、休息时间保证、工伤保险等没有保障，即使有一些约定也仅仅是一些不痛不痒的条款，对劳务分包单位根本起不到任何约束作用。
1.5 施工现场安全问题
劳务分包后施工现场一般比较混乱，杂物乱放，乱接电线，不带安全帽，工器具乱放，安全措施不到位，违规操作，不听指挥
2、劳务分包管理困境成因分析
2.1政策与社会环境压力
近年来，国家先后出台了多项法律法规和管理办法，这些法规政策表现为对相对弱势的农民工的保护，而对施工企业损害农民工权益的行为处罚力度较大，无论施工企业是否处在合法的角度，一旦发生，施工企业必然受到严厉处罚，这对施工企业经营管理来说无疑增大了困难。同时，施工企业还有来自社会环境的压力。这主要是施工企业为了拿到工程，不得已与开发商（业主）签订附带合同，即指定的劳务分包队伍。或者其他有背景的社会关系的干预，使得劳务分包队伍难以管理。
2.2“民工荒”导致选择劳务队伍“饥不择食”。
特别是近两年来，随着建设工程项目的不断增多，建筑业农民工出现严重不足，相对于其他行业，综合考虑劳动强度、待遇、工作环境和生活环境等因素，用工显然没有优势。加之具有熟练技术和经验丰富的工人出现断层，优秀农民工更是数量不足。由于开发商（业主）对工期的要求都比较紧，为了抢工期，必然加大投入，这就增加了劳动力的有效需求，“民工荒”导致劳动力供不应求的现象使企业在选择劳务队伍时出现了“饥不择食”。
2.3技术管理体制不完善
劳务分包队伍在施工中出现工程质量差、工期滞后等问题，其实都与技术管理体制不完善有着密切关系，其中技术人才和过程管理不到位是其中最为关键的两个因素。随着配电网工程的飞速发展，施工企业承揽的工程量迅速增加，但企业的技术人才并没有随着市场的拓展而增加。这是目前施工企业比较普遍的现象。很多技术人员比较年轻，缺乏施工管理经验。如果技术人员指导不力，劳务分包队伍的认同感就会降低，队伍控制起来也就比较困难。同时，管理人员同劳务队伍一样，如果缺乏过程管理的动力，劳务队伍的管理就难以按照既定的计划推进。
2.4 资金统筹不易协调
配电网项目资金投入巨大，对现金流要求高。往往工程越大，向开发商（业主）交纳的保证金也越高。企业的现金流主要依靠工程进度款，如果开发商（业主）资金周转困难，那么施工企业垫资会越多。即使开发商（业主）很有实力，为了规避风险，也不可能全额拨付进度款，仅靠施工企业统筹资金协调，现金流极易出现断裂，从而影响劳务队伍的工资发放。
2.5 缺少安全隐患意识
配电网行业自身的特殊性，本来就是高风险项目，存在很大安全隐患，需要劳务分包单位特别重视，而劳务单位缺少正规的培训教育，与电力行业提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人员安全意识薄弱，没有形成良好的操作习惯，使之出现习惯性违规现象的发生，从而导致一系列的致命错误，引发相应的安全事故
3、加强劳务分包管理的对策
3.1 依法分包
学习了解有关劳务分包的政策法规；严格审查劳务分包单位的资格；规范劳务分包合同；监督劳务分包单位与其雇用民工之间的劳动关系；不违反劳务分包中的禁止性规定。在实践中，我们概括了劳务分包“十不准”，即：①不准转包、违法分包、再次分包；②不准分包给无法人执照、无资质的单位；③不准使用挂靠其他有执照有资质企业的单位；④不准使用不规范的合同文本；⑤不准在合同文本中使用非劳务分包性质的内容，如桩基工程协议、工程款、大型设备租赁、主材采购；⑥不准在书面合同中规定收取管理费；⑦不准承（总）包方 以自己的名义直接将工资支付给非直接雇用的民工；⑧不准承（总）包方以自己的名义为分包方的任何人员发放有关其身份的证件，如工作证、名片等；⑨不准分包方以承（总）包方及其项目部的名义与第三方发生经济关系；⑩不准乱刻乱盖项目部印章、乱签字。
3.2 严把劳务分包单位资质审查关，合同签订关
在合同签订前一定要选择有资质、有实力、有信誉的劳务分包单位参与投标，发包人要利用网络、实地考察等方式对劳务分包单位进行详细了解，参观分包单位以往参与建设的工程实例，保证分包单位各项硬件条件满足要求。合同必须由发包人和劳务分包单位法人或授权委托人签订，在合同履行中要定期、不定期检查劳务分包单位与工人的用工合同是否签订，劳务分包单位是否为工人办理意外伤害保险等。
3.3 细化合同条款，有效防范合同风险
在合同签订前发包方与劳务分包单位应参照国家和电力行业出台的各类项目工程劳务分包合同示范文本对合同条款进行分析研究，对其中有关质量、进度、安全、工期、奖惩制度、工程款结算与支付等条款进行细化，并邀请单位技术、财务、管理等部门人员共同配合，对分包单位的施工项目进行分析研究，从而制定出一份比较完善的劳务分包合同。同时在合同签订过程中把廉政协议书、安全协议书、保障农民工权益协议书、进场机械设备人员清单等资料作为合同附件一并交给劳务分包单位，另外明确双方往来的文件、签证等资料均要作为分包合同的重要部分。在合同签订后及时进行合同交底，进一步明确双方权利与义务。
3.4 健全农民工工资保障制度
企业对于合法的劳务分包单位的农民工工资支付,依法只有监督的权利,没有直接支付的义务。因承(总)包企业与此类农民工之间不存在劳动合同关系，所以在于劳务分包合同签订前要求劳务分包单位将一定数额的农民工工资保证金存入发包方的专用账户，监督劳务分包单位为每一名工人办理人身意外伤害保险。在合同签订过程中发包方必须让分包单位签订保障农民工权益协议书作为合同附件，与合同具有同等法律效力。在合同履行过程中发包方要监督分包单位农民工工资发放情况，每月工资发放表必须到发包方财务备案，确保农民工权益得到最大保障。对于工资发放不及时不到位的分包单位发包方有权停止工程款支付，特殊情况下发包方可以动用农民工工资保证金发放工人工资。
3.5建立安全生产管理制度
在电力施工过程中认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针。项目经理是安全生产、消防工作的第一责任者，建立、健全各级各部门的安全生产责任制，责任落实到人。劳务分包队有明确的安全指标、奖惩办法，做到谁施工谁对安全负责。所有参施人员上岗前都必须进行安全教育学习，考试合格后方可施工。一线工人应掌握本工种操作技能的同时，更加姚熟悉本工种安全技术操作规程。所有进入工地人员必须戴安全帽，高空作业人员系安全带，遵章守纪，佩戴标记。严禁违章指挥，违章作业。工人对领导的违章指挥有权拒绝，建立安全否绝制度。每个工作班组都应设立专职安全员，安全员每天检查，发现问题及时纠正，经理部每周组织一次检查，对查出的问题限时整改，做到定人、定措施，检查有记录。
4 结束语
劳务分包已经成为如今10kV及以下配电网施工建设的重要趋势。劳务分包和工程项目施工管理如何有效结合，使之互相促进成为一体是多经企业当前需试探的一项重要举措。主要方法为：（一）严把劳务队伍审核关。（二）强化劳务分包合同管理。（三）建立健全各项管理制度。（四）加强施工过程安全控制管理。（五）建立劳务队伍数据库和信用评价体系。综上所述，结合目前我企业实际，在配网项目管理中，执行比较好的是组织管理、安全管理、质量管理、进度管理、收尾管理。工程项目的施工管理还需注入新的管理理念，有待不断完善，应适时地引入资源管理、沟通管理、信息管理、变更管理、风险管理等新管理思想。只有这样，才能使企业自身与外部劳务合力干好每一个工程，达到双赢.
参考资料：
【关键词】分包；违法分包；法律
目前水利工程建筑市场分包现象普遍存在，违法分包更是屡禁不止，且其隐蔽性越来越好，不深入调查，几乎很难发现。通过在水利工程实际调查中发现，几乎每个施工项目都存在以劳务分包、设备租赁或内部项目承包等形式对主体工程进行违法分包的现象，甚至同一个分包商承揽多项分包合同任务的现象也较为常见，有时两种现象共存，如：有的将一项施工内容分解成劳务分包和设备租赁两种合同分包给同一分包商施工，有的分包商在同一个标段承担多项施工任务。
1 分包的法律层面分析
《中华人民共和国建筑法》（以下简称《建筑法》）、《建设工程质量管理条例》（以下简称《质量管理条例》）、《中华人民共和国招标投标法》（以下简称《招投标法》）等法规都对分包的情形进行了规定，但分包的分类和定义并不完全相同，“分包”、“施工分包”、“工程分包”、“专业工程分包”、“劳务作业分包”等名词也没有统一解释，很容易混淆。
1.1 有关法规、规章对“分包”的定义情况
（1）《建筑法》没有说明“分包”的定义，但明确了一定条件下“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位”。
（2）《质量管理条例》没有说明“分包”的定义，总承包单位可以依法将建设工程分包给其他单位，但明确规定了“违法分包”的具体行为（如“施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的”等）。
（3）《招标投标法》没有定义“分包”概念，明确了一定条件下可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包。
（4）《水利建设工程施工分包管理规定》（水建管[2005]304号）中，将“施工分包”按分包性质分为“工程分包”和“劳务作业分包”。并明确了相应的概念：
“工程分包”是指承包人将其所承包工程中的部分工程发包给具有与分包工程相应资质的其他施工企业完成的活动。
“劳务作业分包”是指承包人将其承包工程中的劳务作业发包给其他企业或组织完成的活动。
（5）《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）中，将“施工分包”分为“专业工程分包”和“劳务作业分包”，并有相应定义如下：
“专业工程分包”，是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。
“劳务作业分包”，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
1.2 关于“违法分包”
各法规、规章均允许“分包”，但分包需要有一定的条件或前提，不得进行“违法分包”。其具体内容的表述稍有不同。
（1）《建筑法》规定“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成”。同时“禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包”。
（2）《质量管理条例》规定的“违法分包”行为主要包括：“总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；分包单位将其承包的建设工程再分包的”。
（2）《招标投标法》规定：“可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成”，但“应当在投标文件中载明”；同时规定“接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包”。
（3）《水利建设工程施工分包管理规定》规定的“违法分包”主要包括：“承包人将工程分包给不具备相应资质条件的分包人的；将主要建筑物主体结构工程分包的；施工承包合同中未有约定，又未经项目法人书面认可，承包人将工程分包给他人的；分包人将工程再次分包的；法律、法规、规章规定的其他违法分包工程的行为”。
（4）《国务院办公厅关于加强基础设施工程质量管理的通知》（国发办[1999]16号）明确要求“总承包单位如进行分包，除总承包合同中有约定的外，必须经发包单位认可，但主体结构不得分包。禁止分包单位将其承包的工程再分包”。
1.3 上述各项法规、规章尽管对“违法分包”的行为有明确规定，内容也基本相近，但相互之间协调不一致，且由于相关内容不够具体，使一些违法分包行为难以界定。主要情况有：
（1）对“主体结构”和“关键性工作”的定义不明确，用词多样化，易产生理解偏差、界定困难等问题，因此关键是要对分包单位的实质工作内容进行必要的规定，否则中标人往往将施工工作进行分解依项“分包”，以使违法分包“合法化”，如租赁设备、采用商品混凝土、外寻劳动作业人员队伍等。
《水利工程建设项目施工分包管理暂行规定》（建管[1998]481号）和交通部1996年7月11日颁布的《公路建设市场管理办法》中曾对分包工程量占合同总额的百分比方面进行了规定（如一般规定分包工程量不得超过承包合同总额或总工程量的30%），但现行的《水利建设工程施工分包管理规定》和交通部《关于修改的决定》及《公路工程施工分包管理办法（交公路发〔2011〕685号）》已经没有了分包工程量的限制，这在一定程度上增加了对“违法分包”理解和操作的难度。
（2）未对分包单位应具有的“资格（质）条件”的具体内涵进行规定。
（3）“分包”虽然都要求经过认可，但认可的主体和具体程序与水利工程建设管理体制还不能完全适应。
（4）“再分包”问题。由于工程专业分包与劳务分包已形成各自市场，一些分包单位的性质与中标人基本相同（缺少自有的施工操作队伍），他们仍然需要另寻其它劳务分包队伍进行施工，这种分包是否属于“再分包”无法界定。
如：水利部规定的工程分包没有明确工程分包单位是否可以将劳务作业进行分包，而建设部明确规定专业承包单位可以将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成。
1.4 分包单位资质与中标人资质的关系
从水利工程调查情况看，几乎所有中标人都需要将部分工程分包出去，至少是将劳务作业分包出去。分包单位的资格条件比中标人普遍偏低，往往是一级或特级资质的中标人，其分包单位则为三级施工资质，特别是在劳务作业分包中更为明显，许多劳务作业分包单位甚至没有明确的分包资质，且水利部也没有这方面的规定，仅《建筑业企业资质管理规定》明确要求劳务作业分包单位必须具有相应的资质。
由此可见，现行法律、法规缺乏分包单位与中标人资格（质）的关联性要求，造成实际过程管理脱节，无形中削弱了中标人高等级资质的作用，相对工程建设成果而言并未发挥该施工企业的实质性效用。因此可参照联合体投标资格条件要求，在招标文件中明确规定，要求分包单位与投标人具有同等资质等级。
2 “违法分包”的常见表现形式
2.1 违法工程（专业）分包
通过调查了解施工单位对外签署的合同文件及相应合同款支付情况，可以发现一些违法工程（专业）分包的形式：
（1）施工单位将主体结构或关键性工作分解成劳务作业和机械租赁两项，通过分别签订劳务分包、机械租赁合同或内部责任考核等形式实施工程分包，规避监理、项目法人的审批程序。
（2）中标人将工程分包给个人或不具备相应资质条件的分包人，分包人资质证明材料往往已过期或正在办理或根本没有，甚至挂靠其它单位资质。
（3）施工承包合同中未有约定，又未经项目法人书面认可，中标人将工程分包给他人。
2.2 违法劳务作业分包
（1）劳动合同存在违规，主要表现在不与劳务人员签订劳动合同或不办理社会保险，甚至不签订任何劳动合同，而以劳务费的方式支付款项。
（2）与没有劳务资质的企业或组织签订劳务作业分包合同，有的直接挂靠资质，甚至与个人签订劳务作业分包合同。
调查发现，劳务作业分包单位能提供相应资质证明材料的很少，能提供的也多仅是营业执照经营资质；有的施工单位虽然与具有资质的单位签订劳务作业分包合同，但工程结算款支付给个人，疑似挂靠单位进行分包；更有甚者，施工单位直接与个人签署合同，将劳务作业分包给个人。
也有的施工项目部以成立“架子队”的形式将劳务工作以内部承包的方式委托给个人（非项目部职工），该受托人被聘为“架子队”队长，实质上是将劳务作业分包给“架子队”队长个人。
2.3 通过签订阴阳合同，隐蔽的层层分包现象
个别分包人或个人承揽到分包工程后，再层层分包，签订阴阳合同，表面是看不出再次分包的。
将工程分包给个人或纯管理性的施工企业或组织，必然还需要寻找其它队伍来完成施工作业任务，这些队伍要么是正规的小型施工企业，要么是施工或设备或劳务的拼凑混合，这种再分包情况就很难调查取证。
如某标段桥梁施工被“包工头”举报，在举报信中有两份合同，一份是施工单位与分包人个人签订的桥梁工程施工协议，另一份是该分包人再分包给“包工头”个人而签订的施工协议。“包工头”是实质上的桥梁施工劳务分包人，但上述两份协议均为非正规合同，只能是各合同双方的“君子协定”，而在施工单位保存的是其与“包工头”施工劳务人员签订的劳动合同。
3 违法分包对水利工程建设的影响
分包作为一种社会资源的配置形式，在各类工程建设中发挥着不可替代的作用，但分包管理做不好可能给工程建设带来一系列安全、质量和社会影响。
（1）违法分包的实施单位或个人不能完全、有效地履行总包合同所规定的义务，增加了建管、监理单位管理难度。
（2）违法分包的分包单位或个人资质或能力达不到投标要求，可能对工程安全、质量和进度造成严重影响。
（3）违法分包后承包人不能很好的控制实施单位，容易产生层层分包或转包。
（4）违法分包后，极易产生恶意拖欠农民工工资等经济劳务纠纷。
4 如何防止“违法分包”
（1）项目法人和建管单位要严格合同管理，监督检查监理、施工单位的合同责任履行情况，对合同违约行为进行严肃追究。
（2）监理单位应加强对工程分包和劳务分包的监控，严格分包合同的审批、备案程序，及时掌握有效资源投入，认真查摆施工单位存在的违法分包、转包问题并督促整改落实，确保工程质量、进度目标的实现。
（3）承包人应严格履行投标承诺，确保主要管理人员、流动资金及其他资源投入满足工程建设需要。
（4）建议有关主管部门依据国家有关法规，结合水利工程特点以及工程建设实际，本着实事求是的原则，对施工分包（工程分包及劳务分包）统一认识，规范合同分包管理。
5 结语
本文先从法律层面上对分包进行探讨，再结合水利工程工作实际，梳理分析目前水利工程建设中分包的表现形式，以及掩盖这些违法违规行为所常用的手段，最后提出一些建议、措施，希望能对规范目前的水利建筑市场起到一定作用。
【参考文献】
[1]刘晖，蒋才良.建设工程施工合同分包及转包纠纷的预防措施分析[J].价值工程，2011（01）：67-68.
关键词：建筑工程项目；分包管理
中图分类号： TU761文献标识码：A 文章编号：
国外工程承包方面的管理人员所占到比例高，素质比较高，在承担部分的建筑项目时，将全部的施工任务分包出去，开展项目管理方面的工作，项目管理工作专业化能提升项目建设的整体效益。建筑业自从大力实行项目管理体制后，逐渐形成施工总承包、专业性施工企业、将劳务作业为依靠的企业组织结构模式。然而，该理想的组织结构方式并没有获得很好的效果。除了专业性高的分部工程、分项工程是由专业性质的分包企业完成之外，绝大部分的施工任务由建筑总承包企业组织机械设备、劳务队和建筑材料来完工。劳务队素质低、专业化程度不一致。总承包商需要投入一定的人、财、物来管理劳务队，管理精力受到牵制，难以提升管理水平。特别是社会主义市场性开放逐渐提升，国外的承包商、投资商逐渐进入，法规、政策法律逐渐融入到国际化，规范并完善建筑业专业化分包系统，是建筑市场发展的趋势。
一、建筑工程项目分包管理对建筑市场、建筑企业的价值
1.我国建筑市场往专业化分包发展的价值
（1）专业化生产提升附加值的有效路径
将顾客作为中心的市场需推动专业化分包与专业化管理，推动企业的发展。产品自身的价值是由基本值与附加值一起构成的，但是在社会竞争激烈的情况下，基本值已经非常接近，产品价值的提升一般在附加值上面。专业化生产是大力提升附加值的有效路径，将推动企业实现专业化发展。
（2）专业化将提升建筑市场核心竞争力
建筑市场的竞争是非常激烈的，利润空间逐渐缩小，分工也趋向专业化，提升竞争力将集中在提升专业技术水平上。社会发展整体向高效生产方式发展，专业化的趋势充分体现了该要求。市场的多变与激烈的竞争，需要企业专心核心竞争力，市场专业化水平也会不断提升。
（3）专业化法规体系趋于完善
我国政策法律将推动专业化分承包体系不断完善。从建筑业资质划分来看，表明高层次向专业管理型建筑综合性承包企业发展，低层次逐渐向各个专业化分承包企业发展。最近几年刚出台的《建筑工程项目管理规范》也表明其将向项目管理方向发展，也希望创建分包系统。
2.建筑企业专业化分包对企业价值
（1）降低成本，提升生产率与利润率
建筑企业需要放弃低端资源，过分依靠分包商来完成相关的任务，分包管理能力需要不断提升；然而，专业分包队伍与劳务队需要提升技术水平、管理能力，采用新的机械设备，提升整体的生产率，并适当降低生产成本，进而获取利润率与生产率。
（2）企业将专注项目管理，加强核心竞争力
为了进一步加强核心竞争力，建筑企业必将抛弃低端生产资源，专注项目管理。对专业分包劳务队伍或者分包队伍来讲，提升管理能力，培育专业技术人员，使用先进的机械设备，来提升专业化施工能力，为其今后发展的必经之路。劳务队出现分化，稳定优秀管理技术与技术人员，成为固定职业人员；劳务队同本身技术管理能力差异，分成大小不同的专业承包企业。专业施工能力为专业分包企业核心竞争能力。
（3）提升效能与应变能力的基本需求
为了更好适应新的变化，总承包商会给予项目外的处理变化权力，更多依靠外部资源。所以，为了提升效能进而对分包管理将越来也重要。专业性的项目管理，最终也会让工程项目变得更为有效。小型专业化的是劳务队与专业化施工队伍，将提升技术能力与管理水准，强化企业本身的竞争力，能在市场内获得更多的机会。这样企业设备资源、人力将得到全面的利用，提升生产效能，增加企业利润，增加企业的抗击风险的能力。对社会来讲，专业化分工将让资源利用更效能，多余消耗将减少，企业基础施工能力提升，减少生产物质的消耗，将变为利润保管起来。社会生产发展转向更高的利用方向发展。
二、建筑工程项目分包管理的措施
中小型企业专业分包公司人员专业性素养高，专业设备全，公司规模不大，方便进行管理，专业划分全面而详细。专业分包商要想在竞争中求得生存，提升自身，也需要提升项目建设效率。为了避免出现多次分包，需要承包商在该项目管理内，采取负责分包管理与施工相互结合的方式。
1.创建工程项目分包管理制度
（1）根据管理制度，确定工程的分包范围
《合同法》、《建筑法》等的法律法规指出，主体结构工程并不能进行分包。企业按照企业承包工程的实际情况，确定主体结构工程，不能进行分包，而那些非主体工程，可以进行分包，经过划分后，企业实施分包的话，才能做到有条不紊。
（2）对工程分包所用的报告、审批程序有全面的掌握
经过报告、审批之后，确保分包的工程并不是主体性工程，并且分包的原因是工程需要的新技术，而企业的还没有掌握，或者是企业的设备、资源等方面的资源还不能全部满足主合同的基本需要。通过这样的一些规定，能有效避免出现违法分包的情况，进而给企业造成一定的经济损失。
（3）便于对分包方展开资格审核
根据工程项目分包具体管理措施，能防止出现不具有资质或者是么有实际施工能力的分包队伍来对工程进行分包，在确保分包合同签署后能正常运转，并且管理方面也会起到很好的效果。
2.审核分包资质，给分包方创建档案
分包方选取的好与坏，对分包工程质量与施工内的管理产生一定的影响，并且《建筑法》、《合同法》等法律对分包方的资质也应该有明确规定，企业实行分包工作时，遵守相关的法律规定。应该从企业的合同管理部门对分包队伍，采取统一性的管理，可以根据每一家的分包队伍创建档案，对每一次分包工程的队伍，应该做好下面的资格展开审核。具体来说，需要从以下几个方面出发：
（1）审核分包方人员素养、资产负债、机械设备的情况。通过审核全面了解分包企业本身的施工能力，识别分包方的履职能力。（2）对分包方之前的业绩进行调查分包，充分探讨分包之前的施工类别、履约等情况。来识别分包方是否在企业内分包工程，以及分包工程的范围。（3）审核分包方的资质证书、营业执照、资格证书等证件，确定分包方能分包工程的类型。
3.建筑工程分包合同工管理
（1）确定合同分包工程的合同内容。这里的合同内容，既指工作内容，还包含分包工程价格构成影响的全部因素。合同管理的关键是在对各个承包商之间的责任弄清楚后，确定合同管理的范围。（2）确定合同履约阶段开展的合同管理。履约阶段的合同范畴的管理，是对合同范围来开展管理，采取下列措施来实现。一是，开展计划通过总承包商根据合同的规定的实际要求来要求分包商来执行具体计划。二是，质量监控分包商工程质量、分包服务是否与合同规定相符。三是，变更控制因为逐渐明细的特色，都会出现变更的情况，根据合同规定按照程序来进行处理，不仅做到合理公平，还要富有效率。合同执行的首要任务是监督分包商能真正履行具体的合同义务。四是，检查绩效。不断检查分包商是否是根据具体计划来进行具体工作。
4.做好合同支付管理，做好索赔与仲裁方面的工作
一是，合同支付需要根据合同签订的具体签订时间来确定。二是，做好索赔与仲裁方面的工作。一般来讲，合同中的双方一定会出现争端，解决该争端需要在合同订立时，争端解决是依靠规则与程序来形成协议。争端在出现的时候，可以积极寻找组织或者第三方组织进行解决，选取第三方应该让双方能获得认可。在争端的第三方在裁决之后，如果还不能解决的话，就邀请仲裁机构直接进行仲裁，直到去法院提请诉讼。
总之，未来建筑工程项目分包管理的专业化程度将向管理方向进一步分化，分包商就会向专业施工分化方向发展。本身的组织形式也将更为灵活，组织的界限更加模糊，总的承包项目团队也会出现文化，总分包将更多针对任务临时性团队来完成具体工作。管理将更规范，合同管理地位日益突出，项目正式信息沟通更为规范，工作程序更为规范与严格。分包商授权的程度也会更高，分包商权力将增大，总包商将趋向业主提供周到细致的服务；分包商将趋向自我管理，并且那些善于进行自我管理的建筑工程项目分包商也会受到更多欢迎，也将推动建筑工程项目分包管理实现新跨越。
参考文献：
[1] 陈良,刘宏业.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 电大理工. 2010(01)
[2] 高培,化卫军.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 河南建材. 2011(03)
1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
3.建筑企业的专业化趋势
（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的、直接的生产物质消耗减少，而变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
（4）分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
（5）总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
5.对未来建筑工程项目分包管理的展望
（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
（选择劳务分包企业、合同签订及施工）建筑工程的施工单位或专业分包单位可以将劳务作业部分工作量在分包给具有相应资质的劳务分包企业来完成，比如脚手架工程、模板工程、砌筑等工程劳务分包。就劳务分包企业的选择及合同签订、现场管理、进退场管理等进行叙述。
1劳务分包企业的选择
（目前现状）劳务分包企业需要承揽业务，首先应具备相应的资质。目前相关单位在劳务供方选择上仍存在不足：施工总承包单位或专业承包单位的对劳务分包企业的审查规定不严。一般情况下：具备相应资质的劳务企业进行报价，大多施工单位比价注重劳务分包单位的报价，对其综合素质要求审查不严；且一般价格合适后，劳务分包会先进场，进场后边施工边谈合同，导致合同不能及时签订或对过程中的劳务付款支付及结算存在一定影响。
2分包合同单价及相关内容
分包合同范本推行不广，劳务合同签订不规范，条款签订缺乏规范性、严密性；有的分包合同中的合同数量不能明确确定，如外墙岩棉保温工程施工（数量大都为估算值，结算时才有明确的工程量）。劳务分包合同单价的组成应明确，如楼承板施工，单价中应明确是否包含大于最大无支撑跨时搭设支持的费用是否含在楼承板铺设的单价中，避免发生争议。我单位在某工程施工中遇到过。
3建议建立劳务分包招标制度
建筑业人员流动较大，劳务分包企业也不例外，且人员综合素质较低，劳务分包企业的内部管理水平也待提高。劳务分包亦应向施工总承包、专业承包那样成立专业的招标管理机构，由招标管理机构统一组织招标管理及相关部门参与、指导、监督工作。
4健全合同签订
相关流程等劳务合同亦应履行合同评审制度，且应及时签订，合同签订合法，明确合同单价组成，避免后期施工时产生不必要争议。合同中亦应明确相关违约责任的处罚等（包括进度滞后、质量不合格等）。
5劳务分
包施工劳务分包施工前，应进行相关施工前安全教育，总承包企业、专业承包单位的现场管理不能松懈，项目部内部的培训、教育等应定期进行。劳务分包亦应做好隐蔽验收验收，工序间的交接验收等。
二工程劳务分包结算管理
1重要性劳务分包结算时项目成本的重要组成
是施工企业成本核算的基石。项目的成本有人工费、机械费、材料费，规费、税金及不可预见的风险费用等组成。劳务费用为基础，一般人工费占到工程造价的20%左右（工程材料费占工程造价的60%左右），虽然人工费所占比重不是最大但却是工程管理的重点、难点，是对施工人员的管理，是重中之重。劳务结算应及时办理，可有效防止劳务纠纷，维持社会问题。如：某单位与木工班组的劳务结算未及时办理，工人工资不能及时发放，工人开始闹事，爬塔吊，做出极端的行为，影响工程施工，社会影响也不好。因此做好劳务结算很重要，且要及时做，亦利于施工单位成本控制。
2常见问题劳务分包结算的依据
主要为甲乙双方所签署的《合同》、合同履行过程中签署的补充协议，现场签证、相关罚款、扣款（如伙食费、水电费等）。（1）工程量差异：应统一计算规则，按现行相关规定执行，合同中应明确。（2）工程变更引起的大量签证工程量：工程签证应合理，不得重复计量，签证的时间、原因、具体工程量、价应明确，符合项目部对签证工程量的相关规定。避免签证原因等不明导致后期争议。同时应明确变更程序。工程变更一般可由建设单位、监理单位提出，也可以由施工单位提出合理的变化思路，但是工程变更通知单必须是由设计单位出具的。一般劳务分包拿到的变更是由施工总承包或专业承包单位转发的变更通知单。如：在办理某工程模板工程劳务结算时，班组的计量员拿出一张打印的A4纸，并解释是项目部某某打印的变更资料，一般这种情况是不予认可的，A4纸上没有任何管理人员的签字，说明。因此变更资料应符合相关程序。（3）单价不同，却混算：如独立柱模板和框架柱模板施工，其单价不同，计量时应分开计算。（4）强行退场的结算处理：对于未按合同完成劳务工作任务的队伍，应按合同相关规定执行劳务结算（合同中一般会明确相关计算规则及处罚措施）。（5）劳务结算前均需项目部提供的验收交接单方可到相关部门办理结算。（6）施工单位审核结算的人员要熟练掌握工程量计算规则、工程造价计价程序，确保劳务分包结算价格的准确性。此外，还要坚持深入现场，掌握工程动态，了解图工程是否按图纸和工程变更施工，没做的部分是否有变更通知，在变更的基础是是否再次变更。劳务分包的结算不能只是对图纸和工程变更进行审核，还应深入现场进行细致认真的核对，确保劳务分包结算的质量，防止劳务分包单位高估冒算。
三做好劳务结算的应对措施
一个工程项目是由多个单位工程组成，单位工程又由分部工程，一直细分至工序，其子目非常繁多，施工条件亦复杂不一，想要做好工程必须做好各项计划安排，过程要做好控制，事后做好各项资料汇总及办理决算。劳务结算为基础，为施工单位成本核算的基础之一。劳务分包施工前，做好合同交底工作。重点说明合同的主要工作内容、工期、工程量计算规则等。明确劳务结算程序：虽然劳务结算为基础，为施工单位成本核算的基础之一，但是劳务企业的最终结算亦应按照建设单位计过价，按图纸内容完成的合格工作量。且施工单位应建立详细的劳务结算台账。日常及时记录施工日志，详细记载各工序班组施工情况，以便能为后期结算提供依据。施工中做好安全教育工作，同时做好现场质量管理工作，再保证质量的前提下达到进度要求。施工过程中做好劳务班组协调工作，如钢筋班组、模板班组、脚手架班组的协调工作，做好各工序间的协调工作。
四结束语
关键词:工程分包 ； 质量；项目管理
中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
尽管目前建筑企业在推行以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式，但除少部分专业化程度较高的工作由专业工程承包商完成外，如水利水电行业的围堰合龙、水下爆破作业、预应力混凝土施工及闸门的制作安装等工程，绝大多数一般性的施工作业还是由施工总承包企业来组织分包队伍来完成。这样，分包企业的施工能力和分包过程中的质量控制就成为制约工程项目整体质量的重要因素。
项目分包是指工程总承包企业根据自身的生产条件和资源状况，从实现自身效益最大化的目的出发，将部分工程交由其他承包商完成的过程。
工程分包分为专业分包和劳务分包。专业分包就是指工程的总承包企业与具有符合资质的分包承包商，以完成工程建设某一部分或几部分的分包。劳务分包是指工程总承包企业与劳务企业就提供人员劳务以满足工程建设的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工项目管理是一项非常复杂的、系统的工程，尤其是对于大型工程。由于存在不同的组织形式，而每个建设项目又不相同，而且位于不同的区域，所以采取的管理模式和管理措施应相应的有所不同，作为施工承包商的管理人员要不断大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理来控制好项目分包质量，从而确保工程整体质量、进度和投资达到预期效果。
二 目前分包存在的问题
就目前的分包承包商的总体素质来看，主要存在如下问题：
1、管理意识较薄弱。管理过程相对比较混乱，效率较低，难以形成系统化等问题。如承包商在施工过程中使用不具备相应资质的企业或个人，这种情况较为普遍。分包流于形式，劳务企业实施转让、出借资质证书、以收取管理费名义允许他人以本单位名义承包施工作业，帮助总承包企业逃避政府监督的情况较严重。
2、施工质量参差不齐。分包商经常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不严格把关，自检草草了事，结果导致施工质量不满足技术规程规范和设计文件要求。
3、分包商的管理人员和技术工人素质不高。施工队伍素质偏低，在分包承包商队伍中，农民工占了绝大多数，其中没有经过职业技能培训的农民工又占了将近六七成，关键工种的持证上岗人数达不到规定比例。技工的人数比例不合理，初级技工多，高级技工少。
4、总承包商自身逃避义务。总承包方应与分包方一起就分包工程质量向业主负责。工程质量的好坏直接关系到总承包商的信誉和利益，为确保工程质量，总承包商应该加强对分包工程的质量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的对策
建设工程分包管理是整体项目管理的重要组成部分。工程分包存在企业多、合同多、关系复杂等特点，在施工过程中容易引起各种风险，从而影响整个工程的质量及进度。因此，必须不断加强管理，使工程能够顺利进行。建议做好以下几点工作。
1 分包承包商的选择
分包承包商的好坏，对分包工程施工进度和质量有重要影响，因此，在选择分包承包商时，应严审分包承包商的资质。《建筑法》对分包方的资格有明确的规定，必须严格遵守法律规定，对首次分包工程的队伍，应做好以下资格审查：①严格审查分包承包商的营业执照、资质证书、安全生产许可证等，如有必要，还可审核管理体系认证证书等，并注意证书的有效性，确定分包方可分包工程的业务种类。②严格审查分包承包商的人员资质、机器设备、资产负债等情况。通过这些可判断分包承包商的总体实力，判断分包承包商是否具有履行合同的能力。③调查分包承包商以往的业绩，了解分包承包商所参加工程的总类、质量、履约信誉等，以此判断分包承包商能否可以在本工程里分包项目，以及能够分包哪些项目。
2 分包合同的签订
在分包承包商选好后，应加强分包合同的管理，以确保签订规范有效分包合同，避免分包承包商的反索赔现象发生，减少责任风险。企业可以结合本企业分包工程的实际情况，制定企业的分包合同文本，供管理部门在签订分包合同时使用。建议合同条款特别关注以下几点。①明确项目的施工和服务范围，双方的权利和义务，质量职责和违约责任等细节。②明确分包工程或服务的工艺、质量标准所使用的规程规范。③明确对分包承包商的施工方案、施工过程、机器设备的认定审批要求。明确分包承包商从业人员的资格能力要求。④需在合同中界定双方安全责任也可单独签订安全生产协议书。明示分包承包商的履约要求，如质量保证金或履约保证金价额等，结算方式与付款办法。
3 分包承包商的质量管理
要对分包商的施工进行全程的监督，防止偷工减料，施工要严格按照施工程序进行，防止施工质量不满足设计文件的要求。而且要对机器设备定期检查，以防安全事故的发生。分包承包商的现场管理能力也会制约着其分包过程的质量和进度，因此总承包商必须掌握分包方的管理状态，包括人员的中间变化，如关键岗位、持证人员、技术工种以及设备的调配情况等，这些都是影响分包质量的重要因素。
4 建立奖惩机制
总承包商应建立和完善监督检查和奖惩制度，以控制好分包队伍的施工质量，明确相关部门和人员定期对分包队伍的施工过程和产品质量实施监督检查，确定检查内容、方式及检查结果的出具形式等，针对检查发现的问题应有相应的奖惩机制。这样会大大促进项目施工整体质量的控制。
5 分包结算过程的控制
关于分包过程结算，项目部要建立一个详细的可操作性强的分包结算管理办法，明确结算的程序和参与部门，明晰责任，界定审核和批准权限，并注意合同管理部门与财务结算部门的职能接口，分包合同及相关附件、经过审批完整的结算单作为分包结算的最终凭证。这样，在分包结算控制环节就会避免和杜绝少数人参与或直接结算的薄弱管理漏洞，从而提高项目的管理效益。
四 结语
分包工程管理是工程建设分包过程中必须重视的问题。本文提出了目前分包工程管理中的一些问题并提出相应的对策，但是在实际中存在的问题远多于这些，我们还需不断的探索。
参考文献：
［1］浅析施工单位如何抓好建设工程分包管理梁新刚工程建设与设计2011(z1)
虞炳生1 邢仁福2
（浙江海宁市 314400）
题进行论述，结合国外先进经验提出了有效的解决手段。
【关键词】前期管理；项目分包；问题分析
随着我国建筑市场经济体制的不断完善和发展，目前我国工程
项目建设管理体制发生了深刻的变革，国内建筑市场竞争日益激烈，
利润空间扁平化，分工专业化已是行业本身特点之一。施工企业在
这种市场环境下若想提高自身生存能力，提高企业竞争力，其关注
焦点应集中于提高专业技术水平和管理水平。
一、前期管理中容易忽视的几个问题
目前，我国工程项目施工管理已由过去的单一、直接管理的总
承包施工管理机制变成了以专业化分包管理为主、劳务企业共同参
建的多元化经营主体相互共存、互惠互利的管理模式，而与此同时，
由于参与项目施工的各参建主体的多元性、复杂性以及诚信经营、
自我约束等意识的欠缺，也导致了当前我国工程项目分包管理存在
着以下突出问题。
1、除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业
完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队
和自有机械设备、自供材料来完成；
2、劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐、劳务用工不规范、
随意性大、企业诚信意识和短期行为相当普遍；
3、总承包与分包、劳务企业等之间相互推诿扯皮现象严重，
工程项目施工质量、施工工期与施工安全生产三者之间无法按施工
合同的客观要求兑现；
4、总承包与分包之间存在着以包带管、包而不管的现象。在
实际施工过程中多数总承包企业只是把工程项目人为地分割成若干
小的分项分部工程，然后再进行由总承包企业以合同形式分包给若
干挂靠的分包企业；
5、个别总承包企业商只是改“头”换“面”，仍然是沿续过去
的项目管理模式，即：总承包商投入大量的人力，物力和资源来管
理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。
二、国外工程分包与我国的区别
国外大型工程承包公司与国内的施工专业化工程公司相比具有
鲜明的优越性：一方面，他们的管理人员当中有关的专业性技术性
管理人才所占比例高，一线施工技术管理人才综合业务素质高，其
综合管理协调能力强。他们在负责的工程项目部时，只是将所有的
具体施工任务分包给有专业施工资质的企业来做，然后专门从事项
目管理工作，项目管理工作的专业化最终会使总承包公司提高项目
建设效率，从而通过项目管理管理模式来获取可观的经济效益。另
一方面，对于国外的中小型的专业分包公司而言，他们的技术人员
的专业技能更强、专业施工技术水平更高、机械化施工程度高、专
业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业
分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效
率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，
采取自己负责施工和分包管理相结合的形式，以利于总承包商与分
包商之间形成共盈的局面。
三、分包管理合理管理的手段
随着建筑市场的分工愈加的精细化、专业化、模块化，各个层
次的建筑企业都会更多地依赖外部环境，以适应不断变化的建筑市
场，更加专业化、更高效的项目管理会使项目本身变得更高效。市
场上，中小型的建筑企业关注的焦点会集中在提高自身的技术实力
上，如此一来就能在市场上占有更多的业务机会；而大型、超大型
施工企业则会减轻负担，将眼光着眼于更为宏观的项目总体管理上。
从整个建筑市场而言，专业化分工，使得整个行业资源得到更为合
理的分配，工作会更加模块化，使社会生产力的发展能朝着更为高
效的方向发展。
（一）总承包方应建立自己企业内部的专业分包商信息系统
在广泛收集市场信息的基础之上，作为总承包企业，应建立相
应的分包商档案。对于以前与自己合作过的专业分包商可以形成长
期合作关系，这样可以减少招投标环节中的投入，提高企业运作效
率；对于市场信誉度好的专业分包上应予以关注。总承包商应该与
专业分包商建立战略合作的模式，这样可以更为有效的实现双方的
双赢。
（二）在进行总体施工部署的时候，应该大大加强专业分包商
的参与度
例如，总承包商在签订总承包合同过后，即可与相应的专业分
包商签订分包意向合同，那么在进行总体施工部署时，则可以让专
业分包商参与进来共同进行施工部署。如此一来，既可以提高工作
效率，又可以节省总包单位的人力物力，同时施工方案的科学性、
可行性也将大大提高，同时也可有效弥补专业分包商由于管理水平
上的欠缺。
（三）总承包方自身管理流程应模块化、程序化
例如，对于双包的专业分包工程，为保证工程质量，分包商采
购的建筑原材料，构配件、半成品严格实行报验制度；对于专业分
包的分部分项工程，现场需设置专职质检员、安全员，跟班进行动
态控制；对于已完成的专业分包工程验收，可由现场监理方、业主
方会同总承包方四方共同验收，有问题可及时整改。五、现阶段我
国分包管理常见问题及解决办法
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充
好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对
策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材
料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能
力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量
缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报
价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样
板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督
促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。
3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制
定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整
体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管
理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱
化分包商内敛行为，教育分包商署立项目整体的系统观念。
5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益
共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，
完善书面凭证。
四、对未来工程项目分包管理的探讨
1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业
施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务
要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商
的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，
总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成
工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的
项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项日会
有更多的补充协议。
3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项日正式信
息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
五、总结
随着我国建筑市场体制的完善和发展，今后工程项目建设管理
的重要性愈加突出和明显，绝大多数的施工企业也将会面临着机遇
与挑战互相依存的生存与发展的空间，作为施工企业如何在市场竞
争激烈、强手如林的大环境条件中将挑战变为机遇、压力变为动力、
将弱势变强势、将不利为有利，以赢得生存和发展空间。笔者认为，
作为总承包、分包企业最重要的是应切实做好工程项目分包管理的
问题。另外，在当今市场竞争日愈加剧、降低施工成本、确保工程
施工质量和服务水平的要求越来越高的情况下，专业化的趋势不可
避免，要求施工企业不会是大而全，而是精而强。这样对任何建筑
论文摘要:本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨三方面进行了分述。
1建筑工程项目加强分承包管理的必要性
1.1建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1.1.1建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
1.1.2以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
1.3国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。
2实践中分包管理常见问题及应对措施
2.1分包商工程质量不佳
2.1.1分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大;如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大;如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题;如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别;如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准(环保)的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策:合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
2.1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策:动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策:合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质;施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入;总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员;必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因:总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够;分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策:总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期;了解实际的情况制定计划;根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施;充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
2.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在:文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管;生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策:如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
2.5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策:分包商应经常的提醒总包商:必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受;如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
3对未来建筑工程项目分包管理的探讨
3.1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
3.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
【关键词】专业化分包体系，质量 ， 成本，进度，效率
【 abstract 】 this paper discusses engineering project management is construction enterprises pursue an important way of maximum benefit; The construction enterprise from existing in the management of the common problems, to determine how to strengthen and improve the construction project management development trend.
【 key words 】 professional subcontract system, quality, cost, schedule, and efficiency
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
一、 建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建筑效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
二、 我国建筑市场向完善是专业化分包体系发展是必然趋势
1、 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2、 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向专业化的分承包企业发展，新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、 建筑企业的专业化趋势
1、 为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平、使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物资消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
四、 现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
1、 分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。
2、 分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
3、 分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
4、 分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、 总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
五、 对未来建筑工程项目分包管理的展望
1、 专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2、 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3、 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
加强工程分包管理，能降低工程成本和工程分包风险、提升项目管理效率和水平。分包管理过程中应注意以下问题：
分包队伍的选择。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方的互利共赢。应优先选择长期合作、信誉良好、管理水平较高的分包队伍。一支好的队伍不但可以优质高效的完成在建工程，还可以帮助我们树立良好的外部形象，开拓新的市场。在引进分包队伍时，必须进行严格审查，选择素质高、守信誉、有管理经验及技术人才、综合履约能力强、在质量进度安全方面管理水平较高的队伍。避免选择不具备相应资质的分包队伍，特别是要防止引入没有任何施工手段和管理经验，因与项目的某人认识，随便找一家公司挂靠并提供相关资质证明文件，就来与项目部商谈分包工程的“队伍”；重视分包队伍资信调查和信誉评审，除要求其提供相应资信材料外，还应以不同方式（如电话、信函）、从不同的渠道（如与其合作过的单位）进一步了解其资信状况。现在大部份分包队伍的资质均是挂靠，因此在队伍选择上应更多地了解拟进场队伍综合情况并优先选用合格分包商名录上的队伍。在坚持从合格分包商资源库中选择分包队伍的同时，认真考察分包队伍的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。同时要注意分包队伍的信誉情况，避免与一些“爱扯皮”的分包队伍打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包队伍优先考虑；对不了解的分包队伍，谨慎合作；对已经知道信誉不好的分包队伍，坚决予以排除。
规范分包合同管理。分包合同应本着诚实信用、平等互利的原则，依照法律法规采用书面形式签订。分包工程范围、工期进度要求、质量要求、材料供应、价款支付方式、双方的权利义务、违约责任等应内容齐全，条文清晰严密，责权明确。特别是违约责任条款上，应仔细斟酌，尽量周全细致，防止出现歧义或漏洞，增强合同的严密性和可操作性。严格分包协议审签制，尽可能使用规范的格式化合同条款，以确保合同条款的严密性和合法性。为防止纠纷和风险，一定要先签协议后施工，若由于工期急需开工等特殊原因确需先进场施工的情况，也应草签协议，把主要的工作范围、边界条件、单价、主材供应、计量原则等大的框架明确下来。严格实行分包报审制度，实现分级控制效果。
分包合同执行过程中的管理。加强分包合同执行过程中的管理是做好分包管理的关键。在合同执行过程中各职能部门根据各自的职责，以分包协议为依据，加强分包协议巡回及合同、技术、安全等交底制度，加强技术和相关专业工作指导。通过有效的指导、监督、控制和服务，保证分包项目的顺利实施，使项目部获得最佳的经济效益。坚持严管与善待相结合的原则，提高服务意识、减少中间环节、提高办事效率，努力与分包队伍形成良好的合作关系。优化施工组织措施、加强现场管理及文明施工管理，可减少资源浪费，提高分包队伍的工作效率和积极性。杜绝“以包代管”、“以罚代管”。重视履约评价及信息反馈，当分包商在质量、进度、安全等方面不能满足合同要求时，各职能部门应将相关信息及时反馈到合同主管部门，合同主管部门应及时采取相应措施。
分包台帐管理。加强分包工程各种台帐管理（分包立项台帐、分包商资信台帐、分包合同台帐、计量台帐、结算台帐、分包变更台帐、材料物资领用台帐等等），建立一种控制及信息反馈手段，以加强对项目的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在施工过程中能有效地控制控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，避免分包重复计量，还利于分包工程的完工结算。在分包工程的合同管理过程中，除了对合同执行情况进行跟踪外，建立分包工程合同管理台帐，能即时反映项目与分包商之间的合同额、分包工程的形象进度、工程结算、材料领用、机械租赁、工程付款、工程变更索赔、工程结算支付、质量保证金及其它各项费用，还要能够全面、及时、动态地反映出分包工程合同管理状况，为分包工程管理的各种决策提供真实的依据，达到对分包工程的有效监管。
分包结算和支付。分包结算支付是与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，在这一方面，我们既做到严格管理，又做到诚信守约。项目部建立完善的管理制度，明确结算工作职责和结算流程，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。严格、规范、及时地做好分包工程验收、计量和结算非常重要。严格验收、签证、计量程序，依据充分、标准明确，相互监督、相互制约，特别是由现场管理人员进行的零星工程项目、计日工签证必须制定有效流程、复核和制约机制。加强分包工程款支付条件的审查，严格内控程序。结算时注意及时扣除各种材料款、设备租金、各种预留款、税金等，确保财务帐面数据准确，降低因分包商财务情况不实大量预付工程款带来的风险。
加强指导和服务。分包队伍的资源投入和效益产出直接影响到工程的质量、进度、安全等工程要素。针对分包单位普遍存在的技术力量薄弱、施工经验不足的问题，为保证工程质量、进度、安全，可从技术上、管理上给予指导扶持，必要时派遣熟练作业工人对劳务分包队伍民工进行协助，以提高分包队伍的生产技能，使其少走弯路，降低成本。同时，有针对性地组织分包队伍施工人员的教育培训，通过座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨等多种方式，有计划地对分包队伍施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传讲解企业文化理念及各项规章制度，提高分包队伍施工人员的综合素质，打造利益共同体。
分包材料的领用和核销。材料的领用，由分包商提出书面材料申请计划，经工程管理部审查，经营管理部审批后，机电物资部核对后发料。对统供材料明确现场管理人员监管责任，每月组织物资、技术、经营和财务部门联合清查库存，按月度做好分包工程材料核销，对异常材料消耗进行适时监管。
建立农民工工资发放监管机制。建立农民工工资发放监管机制有利于维护农民工的合法权益，积极解决农民工问题，维护社会公平正义，保持社会和谐稳定。项目部应在施工工地醒目位置设立公示牌，公示分包队伍每月工资支付情况，同时公示投诉举报受理部门（机构）和电话。可通过设立举报电话，要求上报分包队伍人员的流动情况表、人员工资发放表，分队设立兼职民工工资监察员、暗访调查发放情况，具备条件的也可由项目部等多种方式综合约束管理。分包工程施工后期也要加强对农民工工资的监管，要做到有始有终。分包队伍发生拖欠农民工工资的，将作为不良信用单位记入工资支付信用档案。拖欠农民工工资情节严重，引发及社会治安问题，影响工程正常建设进度的，应与其终止工程建设合同，造成的损失以及产生的一切费用在工程款中予以扣除。
重视分包队伍完工清退、完工清算、尾款支付工作，实行退场巡回单签证制度，各责任部门根据分包协议和相关管理办法逐一核实、清理，计量、经营管理等部门重点清理、复核全部合格的完工工程量和累计已结算情况。要求签订退场保证或相关书面字据。
加强项目间、项目与后方管理机构之间的信息沟通和联系。充分了解分包工程管理动态、把握其关注的重点及分包工程市场单价信息。进一步提高从业人员的责任心和业务素质。加强法律意识和学习，不断提高利用法律武器维护项目利益的能力。
关键词：工程建设合同；法律风险；分析；对策
中图分类号：D92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）13-0213-02
工程建设合同是承发包双方为实现建设工程目标，明确双方权利、义务关系的协议；是承包人进行工程建设，发包人支付价款，控制工程项目质量、进度、投资，保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。我厂工程建设合同的内容包括新井地面工程建设、站库改扩建、工艺流程的维修等内容。
我厂工程建设合同在合同工作量中占据较大份额，对2008―2010年所签工程建设合同统计，工程建设合同签订份数占65%、合同金额占42%。因此，在我厂加强工程建设合同是合同管理工作的重点。我厂“合同管理规范率”指标在油田历年的考核中虽都能达标，但在实际工作中我们发现在工程建设合同管理过程还有不少细节需要引起重视，否则会给规范合同管理、提高工程管理水平带来影响。为此我们开展了“工程建设合同管理的现状分析”工作，对目前建设工程施工合同管理的现状进行全方位调查分析，查找出不符合法律、法规及内部制度要求的环节和做法，提出改进和防范建议，为生产经营决策服务。
一、开展调查研究，找出合同中存在的法律风险
我们对我厂近三年工程建设合同开展了调查分析工作。通过合同审查过程中的问题记录收集、建设工程施工现场履行情况的调查、向部门或个人的意见征询等方式，共收集到各类问题73个，依据能否通过与部门和承办人员沟通立即整改分为两类：一类是合同管理部门指出后能够立即改正的。诸如未提供资信调查资料、《审批表》办理不及时、非合同承办人员办理合同审批、超授权范围签署合同文本、甲乙方名称不规范、合同建设内容不明确、打印合同涂改未确认、日期错误、合同价款大小写不一致、存在错别字、对方违约责任无约束力、纠纷处理方式不恰当、欠缺质量监察条款、结算额超合同价、建设部门合同履行情况报表未及时登记等问题，经修改或补充相关必要资料后符合规定予以正常执行。另一类是需要完善配套制度和要求才能加以改善的。如工程建设管理制度的完善、合同条款尽职审查、倒签合同、分包管理、结算“搭便车”、违约追究等方面的问题，需相关部门统一认识、规范要求。
从以上调查分析中可以看出，近年来，我厂在工程合同的签订和执行都或多或少的存在些不足，如果不能及时采取补就措施，弄不好就会出现各类纠纷。
二、加强问题分析，捋清合同中存在法律风险的根源
下面就调查研究出工程建设合同中存在的问题之处从五个方面进行认真分析，找到产生问题的原因所在，为下一步整改工作确定方向。
1.合同条款尽职审查需加强。主要表现：一是合同承办人员对合同文本审查不细致，出现错误较多，如甲乙方名称不规范、日期错误、存在错别字、对方违约责任无约束力、纠纷处理方式不恰当、欠缺质量监察条款等；二是审查部门未对合同条款及相关审查事项提出完善建议。事实上，施工单位十分注重条款要求，在结算办法、质保条款、违约责任等条款，如果要求过严，他们就会建议商谈修改。《安徽采油厂合同管理规定》要求合同管理部门对经济合同订立、履行、合同事务的全过程实施综合管理，对合同的合法性负责。职能部门（单位）主办其业务范围内的合同，部门负责人对合同商务经济和专业技术条款负责。每一建设工程项目都有其特殊性，这种特殊要求应在合同中反映出来，职能部门应设立合理的要求，以增加对施工单位的约束力，提高工程建设质量，同时以分清责任，实现各负其责。
2.倒签合同现象较多。即项目实施时无合同，在已经开工或竣工后才订立书面合同。有倒签现象的合同几乎包括所有合同类型，其中工程建设倒签合同问题尤为突出。倒签合同一般有两种形式，一种是将合同日期“溯及”至实施时间，另一种是按补签时的日期确定合同期限，问题都是在履行时没有合同。因甲方地位而低估风险，特别是对长期在我厂承揽工程的内外部施工单位，服务意识较强，执行甲方指挥彻底，造成了部分主办部门或人员习惯了“有活先干，干了再说”的思想，意识不到无合同施工的种种风险。施工内容不明确、生产需求与计划的不同步也是造成倒签合同的因素。
3.工程现场中分包管理不完善。油田建设工程施工合同示范文本要求“工程如需分包，须经甲方书面同意。乙方不得将本工程分包给不具备相应资质、条件的单位。甲方同意分包的，乙方应将分包协议在签订后X天内提交甲方。”在现场调查过程中，通过与现场施工人员交流我们了解到，多数施工单位，如油建处、建设总公司、通用实业有限公司、金达实业有限公司，对于建设工程中的“脏、苦、累”的工作内容，一般由交由施工单位以外人员进行施工。施工单位采用“包清工”或“直管劳务”模式进行管理，但是并没有按合同条款要求履行必要手续（“包清工”模式，即上述施工单位与成建制的外部劳务队伍签订协议，按照“包工不包料” 的方式进行劳务承包。“直管劳务”模式是指将劳务人员或劳务骨干人员作为企业的固定员工参与工程施工的管理模式，又称为自带劳务施工。“包清工”模式实际上就是一种分包形式）。在实际分包过程中很容易形成无资质劳务企业或 “包工头” 带队伍承包的现象，难以保证发包单位利益。很多情况下总包单位只派出很少的管理人员，总包企业对工程的控制力较弱，难以对工程的质量、进度、安全等进行合理的控制，加大了工程的潜在风险，对此应严格管理。
4.结算存在“搭便车”的现象。在某项工程由于合同估算过高或缩减工程内容时，会将其他施工内容放入该工程一并结算，这样做规避了计划管理流程。如“欧庄至欧北站等三管流程部分更换”工程结算中包含了“朱庄站重油燃烧器维修”及“安14井管线维修”等内容。
5.以“整改”代替违约责任承担。建设工程合同要求：“因乙方的原因未按合同约定的竣工日期或甲方同意顺延的工期竣工的、未达到合同约定的质量标准的，乙方按甲方要求的期限负责整改，并向甲方支付违约金，给甲方造成损失的，乙方负责赔偿，并继续履行合同。”因此出现质量、工程延期的问题后，施工单位在继续履行后、发包单位仍可以要求违约金、减少价款等方式追究其违约责任，减少我方损失并体现合同的严肃性。在结算审查过程还没有对施工单位动用过这一条款。
三、强化对策实施，减少合同执行中的法律风险
1.提高合同风险意识。建设工程中的甲乙方关系是一种合同关系，合同是企业与外界交往的桥梁，守住这座桥梁就可以防范住绝大部分的法律风险，避免绝大部分争议。我方的权利和义务需要多部门协同配合才能得到维护和履行。建设工程合同管理是合同洽谈、草拟、签订、履行、变更、中止、终止或解除全过程的管理，是各部门共同努力才能得以完善的。目前出现的条款审核不严、合同签订不及时等问题多是对合同重要性认识不足引起的，不懂得在签订合同时“先小人、后君子”的诀窍，将合同签订视为一种程序性要求，或是以“甲方”地位自居，风险意识薄弱，使合同管理的作用没有得到发挥。因此，必须重视管理人员法律风险意识的培养和提高，通过管理流程控制、全面培训、法制宣传来积极引导和培育各级员工的法律意识、管理意识，重点加强对与建设工程密切相关的国家法律、法规及油田建设工程管理制度等规章制度的学习，了解和掌握相关法律知识和油田内控制度。要形成主动的知法意识、严格的守法意识、自觉的自律意识、清醒的风险意识、强烈的维权意识。做到不允许违法经营，不默认违法经营得利，不鼓励钻法律的空子，不可以先斩后奏，不姑息责任人员。最终使依法经营、依法防范法律风险由不自觉走向自觉，形成一种企业文化，成为企业价值观的体现。
2.规定承包商HSE资质审查，完善队伍选择办法。油田《承包商HSE管理规定》要求：油田和发包单位合同管理部门在项目合同签订前对承包商是否取得“工程项目承包商HSE资格确认证书”进行审查核对，未取得资格的承包商不允许承包油田任何工程项目。合同在双方确认签订前应报送发包单位HSE管理部门审查会签，合同未经会签不得开工。
3.完善发包管理程序。2008年以来，我厂共有8项200万元以上工程没有招投标，是经过基建办批准直接对油田内部单位发包，但在上级检查中未能有效提供相关审批资料，因此有必要在制度中加以完善，明确相关部门管理职责。矿建工程、公用及系统配套工程，造价在50万元以上，油田地面工程，造价在200万元以上，要采用招标方式选择施工单位。依照中石化有关规定必须招标，但由于不具备招标条件需要直接发包的，应报工程部,由分管副主任审批。 应招标但不具备招标条件而需直接发包的工程,报基建办公室,由处分管领导审批后发包；造价低于50万元的矿区建设工程、公用及系统配套工程和造价低于200万元的油田地面工程可直接发包。
