时间：2023-08-31 16:07:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包单位管理措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：加强，分包，安全，管理，措施
0.前言
由于建筑市场的广阔前景，每年都有上百万的农民工长期工作在城市的角角落落，基本遍布了整个建筑市场，他们为城市的建设作出了巨大的贡献。但是，一些农民工没有经过正规的安全培训教育，个人意识淡薄，自我防护能力差，且个别分包单位不能提供安全的工作环境和和有效的防护用品、安全设施不到位等原因，造成建筑市场事故频发，给社会的稳定和家庭的幸福造成威胁。下面笔者根据多年来职业健康安全管理的经验和个人工作实践，对分包安全管理的问题进行浅析，探讨分包安全管理的措施和方法。
1．问题分析与保证措施
1．1确保分包单位的合法性。
符合法律规定和要求是使用分包单位的前提。由于分包单位没有办理安全生产许可证、超资质分包、转包、没有为施工人员办理工伤保险等等原因，造成现场安全管理制度形同虚设，施工人员的生命安全得不到保障。为防止以上问题的重复发生，遏制事故频发的势头，要做到以下几个环节，确保分包单位的合法性。（一）审查分包队伍的安全生产许可证，不得使用无安全生产许可证的单位。国家对矿山企业、建筑施工企业和危险化学品、烟花爆竹、民用爆破器材生产企业实行安全生产许可制度。企业未取得安全生产许可证的，不得从事生产活动。（二）审查分包单位的资质，不得超资质分包工程。承包建筑工程的单位应当持有取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。（三）不得使用资质挂靠的分包队伍，杜绝转包、重复分包现象的发生。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。（四）审查分包单位的工伤社会保险交纳情况。生产经营单位必须依法参加工伤社会保险，为从业人员缴纳保险费。各类企业应当为本单位全部职工或者雇工缴纳工伤保险费。当分包单位已经缴纳工伤保险费用，总承包单位要为分包单位人员缴纳意外伤害保险费用。实行施工总承包的，由总承包单位支付意外伤害保险费。意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。此外，还要审查分包单位的法定代表人证件、法人授权委托书、公证处公证书、特殊工种证件以及安全管理制度等内容。
1．2投入一定比例的安全措施费用。
安全是需要投入的，只有在达到一定的投入后才可能控制物的不安全状态，而物的不安全状态正是建筑施工事故中最直接、最重要的原因，可以说，只要控制了物的不安全状态，建筑施工过程中的安全事故就会大大的降低。目前，由于市场竞争的激烈，中标价格越来越低，许多工程效益微薄，个别分包单位直接将效益增长点建立在降低安全投入上，导致现场安全设施不到位，人身安全得不到保障。因此，确保安全措施费用足额、及时投入，是改善安全施工条件的保证。建筑施工企业以建筑安装工程造价为计提依据。总包单位应当将安全费用按比例直接支付分包单位，分包单位不再重复提取。分包单位对列入建设工程概算的安全作业环境及安全施工措施所需费用，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善、不得挪作他用。为了便于操作，确保现场及时投入，在签定分包合同时，总承包单位也可以从总造价中提出一定比例的资金作为安全备用金，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位。
1.3促使分包单位内部形成有效的管理机制。
建筑业属于劳动密集型行业，需要大量的人力资源。但建筑业生产过程的低技术含量决定了从业人员的素质相对普遍较低。加强分包单位的管理，提升施工人员的安全意识，是消除安全隐患，减少安全事故的有效措施。（一）促使分包单位形成自身的安全管理体系。督促分包单位设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。劳务分包企业的在建设工程项目的施工人员50人以下的，应当设置1名专职安全生产管理人员；50――200人的，应设2名专职安全生产管理人员；200人以上的，应根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增配，并不少于企业总人数的0.5%。确保一定比例的安全管理力量，是做好安全管理的首要条件。（二），监督、检查分包单位施工人员的三级安全教育和日常培训的执行情况。三级安全教育是安全生产教育的一个重要方面，是对新进公司人员和调换工种人员进行安全生产思想建设的一项有效措施。为加强新人员的安全教育工作，确保安全生产，凡新进公司人员和调换工种人员，必须进行三级安全教育（即公司教育、车间教育和班组教育）并经考核合格后，方准安排生产岗位。论文大全。各分包单位每周安全学习时间不得少于一个小时，学习安全管理法律、法规和规章制度。总承包单位要不定期抽查分包单位的安全学习开展情况，保证安全培训的效果。（三）监督分包单位对施工人员的安全技术交底。建设工程施工前，施工单位负责项目管理的技术人员应当对有关安全施工的技术要求向施工作业班组、作业人员作出详细说明，并有双方签字确定。安全技术交底是对施工人员上岗前的最基本的培训，通过本次交底后，施工人员将会参与直接施工，因此，上岗前的安全技术交底是有效杜绝各类违章、了解施工中的危险因素、提升施工人员安全意识的非常有效地措施。论文大全。
1．4发挥监督、检查、指导、考核的作用。
分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，有分包单位承担主要责任。为提高安全管理水平，降低安全风险，首先提升对分包单位的监督检查力度。检查可分为日常检查、突击检查以及阶段性检查等等，通过监督、检查发现和处理施工中的安全隐患。对分包单位的三级安全教育开展、安全学习培训和安全站班会的开展、安全技术交底、特种作业人员持证上岗等等进行不定期的抽检。检查完毕，要通过考核兑现安全奖惩，通过奖惩手段体现安全管理的权威性。
1．5发挥总承包单位安全文化的力量加强管理。
企业安全文化是施工企业在长期安全生产和经营活动中逐步形成的，并为职工广为接受、遵循的具有本企业特色的安全思想、安全观念、安全作风、安全态度、管理机制及行为习惯的总和。分包单位要服从总承包单位的安全管理，接受总承包单位的安全文化。总承包单位要不断完善安全文化建设，营造浓厚安全氛围，形成良好的安全生产环境。第一，加强安全文化理论的宣传，使员工在心理、思想和行为上形成自我安全意识和环境氛围，使“严守规程”成为全体员工的基本素养，使“关注安全、关爱生命”成为员工的基本理念，才能够有效控制事故的发生，进一步筑牢安全生产的坚固防线。论文大全。第二，主要从观念文化、物质文化、管理文化、行为文化四个方面入手，提高员工安全素质，确保了企业长治久安。
2. 结束语
总承包单位与分包单位是相辅相成的一个整体，是一种唇齿相依的关系。大家为了一个共同的目标：安全施工，平安顺利的将工程移交建设单位而协同合作，只有共同致力于安全生产管理中，才能确保各项施工的安全顺利进行，进而完成安全生产的目标指标。
【关键词】工程分包风险防范
近年来，国内建筑市场的竞争日益加剧，工程项目的管理模式趋于规模化。由于工程项目具有周期长、工作量大、资金需求量多、专业分工细等特点，单靠总承包单位自身的力量难以完成合同的工程量，需要利用其他单位的力量，共同完成合同履约和风险的承担。但是，由于目前分包队伍能力参差不齐，承包形式多种多样，加之施工企业在分包管理上的忽视和漏洞，使得涉及分包的法律纠纷层出不穷。下面笔者就分包工程中经常出现的风险和防范措施总结了以下几个方面。
一、违法分包的法律风险
《建筑法》《合同法》都明确规定，工程发包时，分包单位必须具备相应的资质。只有具备相应资质，才具有从事建筑施工的资格及承担民事责任的能力。否则，一旦发生纠纷后，不具备相应资质的分包单位不愿承担责任而发生诉讼，作为发包方的施工单位就可能面临因分包行为违反法律强制性规定而被法院认定分包行为无效，最终承担相应的法律责任。
防范措施
施工企业在进行工程分包时，要依法严格进行。依据《建筑法》及《合同法》规定，建筑工程可以分包，但不允许转包。同时，施工企业在发包工程时，要注意工程分包需同时具备以下几个条件：①.须经业主同意；②.主体工程不允许分包；③.不允许肢解分包；④.分包方必须具备承揽工程的相应资质；⑤.分包方不能再次分包。
二、工资发放监督不力的法律风险
包工头拖欠工资的恶劣行为不仅令许多农民工拿不到钱，也让一些作为发包方的施工企业蒙受了不白之冤。按常理，作为发包方的施工企业对包工头所雇的民工并不负责工资管理的义务。然而国家及相关政府部门从稳定和和谐出发，制定政策和法规，2004年劳动和社会保障部《建筑领域农民工工资支付管理暂行办法》规定：企业应将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或其他不具备用工主体资格的组织和个人。农民共拿不到工资，一旦发生诉讼，势必企业垫付，如果发包方垫付工资后，再向包工头追偿几乎无望。
防范措施
选择有资质、履约能力强、信誉好的施工企业作为分包队伍。这样，不仅工程施工质量、进度、安全有保证，而且也意味着其承担民事责任的能力有保障。即使负责人携款而逃或恶意拖欠，但“跑了和尚跑不了庙”，其所在的企业应承担责任。同时发包方应监督农民工工资发放，约定履约保证金，对工程款支付进行严格的控制，严禁超付资金，监管分包方的资金流向。
三、印章管理不善的法律风险
公章是法人权利的象征。在司法实践中，是否盖有公章往往成为判断民事行为是否成立和生效的重要标准。分包单位对外签订的合同，一旦盖有总包单位的公章，发生诉讼时，就要承担责任。
防范措施
印章要安排专人保管，建立严格的使用和备案制度；禁止出借和出让公章，或给他人出具盖有公章的空白合同或介绍信；作废的公章要及时销毁处理，还应在相关媒体上公告声明。
四、随意签字带来的法律风险
总包单位的有关管理人员，职责不清，对分包单位的经济合同代表分包方随意签字。一旦引起合同纠纷，势必承担连带责任，甚至承担所有的风险。
防范措施
对总包单位的管理人员，交待清楚管理职责。对分包单位的经济合同一律禁止签字。如果非签不可时，首先请示总包单位的有关部门，得到允许后方可签字，经济合同的文本要在有关部门备案，监督合同的全部履行。
五、合同签订审查不严的法律风险
一些不法分子为了达到与总承包公司签订分包合同的目的，往往通过伪造资质证书、印章、授权委托书来洽谈合同，如果总承包单位没有进行合同签订前详细的资信调查与核实，便很难发现对方的造假行为，继而双方将会以一份无效协议作为合同履行的基础。无疑，这将存在着极大的风险，一旦对方出现履约能力不足出现质量、安全、工期或恶意工资拖欠等问题，不法分子将一推了之，甚至逃之夭夭，最终出现索赔无门的结果。
防范措施
在签订合同之前，一定要做好对分包方资信情况、签约资格及履约能力的审查工作。严格审查分包方的营业执照、资质证书、安全资格证书等证件；审查有关经办人员的授权委托书、授权对象、授权范围、授权内容及授权期限是否明确；审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有施工能力。
六、命名不规范的法律风险
有些施工企业在分包管理中，为了内部管理方便，将一些分包队伍纳入下属序列进行命名，例如：第几工程处、第几项目部等，有的还以文件、会议纪要、发放工牌、安放标志牌等形式进行序列管理。一些不良分包队伍便堂而皇之以总包企业下属的名义对外签订合同、购买货物，发生债务后便枉法把企业身上推，而发包单位也极有可能因承担风险。
管控和隐患排查治理管理制度
第一章
总则
第一条
为进一步实现绿色安全生产的管理目标，依据国家安全生产方针及有关安全生产法律法规、标准、规范，上级公司规定，结合我项目部实际，全面体现预防为主，综合治理的思想，实现对风险的超前预控，持续排查和消除安全隐患，特制订本制度。
第二条
安全隐患与安全风险的区别，本制度所称安全隐患，是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程、安全生产管理制度的规定，或者其他因素在生产经营活动中存在的可能导致不安全事件或事故发生的物的危险状态、人的不安全行为和管理上的缺陷，如果不及时采取措施就会导致事故的发生；而安全风险是指某一事故发生的可能性及其可能造成的损失的组合，它是通过评估手段进行分级管控，使生产经营活动中风险降低到能容忍程度。
第三条
各分包单位要把安全隐患排查治理和风险预控作为安全生产基础工作常抓不懈，建立健全安全隐患排查治理和风险预控、建档监控等制度，逐级建立并落实从主要负责人到每位员工的隐患排查治理、风险预控和监控责任制。
第四条
实施安全隐患和风险预控分级管理，定期排查、治理。对安全隐患和风险要分类定级，制定措施，落实责任，落实到人，限时整改或预控，使隐患整改和风险预控做到“责任、措施、资金、时间、预案”五落实。
第五条
实施安全隐患和风险预控闭环管理，建立完善的隐患排查治理和风险预控工作机制，落实隐患排查、建档、评估、整改、验收闭环管理，对重大安全隐患实行挂牌督办、跟踪治理、逐项销项制度；落实危险源辩识、风险评估、分级、分责、监控、预警、预报制度。
第六条
对于新开工工程、新工艺、新设备、新设施的投入或生产安全环境有变化时，未进行风险评估和隐患排查或未对风险、隐患采取有效管控措施的不得冒险作业和施工。
第七条
安全隐患治理应坚持“及时有效、先急后缓、先重点后一般、先安全后生产”的原则，风险预控应做到使安全风险降低到能容忍程度的原则，做到不安全不生产，安全风险不掌握不生产。
第二章
安全隐患排查治理与风险预控职责
第八条
项目部及各所属分包单位是安全隐患排查、治理和风险预控管理的责任主体。
第九条
项目经理是安全隐患排查、治理、整改和风险预控管理的第一责任人；生产副经理，对分管范围内的安全隐患排查治理和风险预控管理过程负领导责任；项目总工程师负责对排查出的安全隐患进行评审，确定安全隐患级别，并对分管范围内的安全隐患排查治理以及风险预控管理负技术领导责任；安全员对安全隐患排查治理和风险预控管理负监督管理责任。
第十条
项目名业务口对分管业务范围内的安全隐患排查治理以及风险预控管理负管控责任；安全员对安全隐患治理以及风险预控管理负监督、巡查、归档责任。
第十一条
各分包单位的主要负责人是本单位安全隐患排查治理和风险预控管理的第一责任人；安全员对安全隐患的排查治理、复查及风险管控负监督检查责任；分管负责人（工长、班组长）对分管范围内的安全隐患排查治理和风险预控管理负领导责任，负责组织制定分管范围内安全隐患整改方案和安全技术措施，是分管范围内高级风险的管理责任人；项目、分包单位总工程师对排查出的安全隐患和辨识出的风险负责组织评审分级，确定治理措施，并将评审结果落实到各责任人；安全员对分管业务范围内的安全隐患排查和风险辨识及其治理负监督管理责任；对安全隐患排查治理以及风险预控管理负有监督、归档、分析和上报的责任；分包单位负责人，对班组的安全隐患排查治理以及风险预控管理负全面责任；分包单位技术负责人，对本分包单位的安全隐患排查治理负技术管理责任，负责制定整改的安全技术措施，指导安全技术措施的实施；班组长，对本班组生产作业场所存在的安全隐患的排查治理及风险预控负直接责任；职工个人对本岗位作业场所存在的安全隐患排查治理及风险预控负直接责任。
第十一条
项目部，各分包单位应保证安全隐患排查治理及风险预控所需的资金，安全费用应优先用于安全隐患的治理与风险的控制。
第十二条
分包单位将生产经营项目、场所、设备，应承租单位签订安全生产管理协议，并在协议中明确各方对安全隐患排查治理和风险预控的管理职责。项目部对承包、承租单位的安全隐患排查治理和风险预控负有统一协调和监督管理的职责。
第三章
隐患排查治理
第一节
隐患分级分类
第十三条
根据安全隐患危害程度和整改难度大小，安全隐患分为一般安全隐患和重大安全隐患。
一般安全隐患：是指危害和整改难度较小，发现后能够立即整改排除的隐患。
重大安全隐患：是指危害和整改难度较大，应当全部或者局部停工，并经过一定时间整改治理方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使项目部自身难以排除的隐患。
第十四条
对查出的安全隐患要及时梳理出一般安全隐患和重大安全隐患，落实隐患治理责任人。按照安全隐患的严重程度分为重大安全隐患和一般安全隐患，按照解决的难易程度分为A、B、C、D四个等级。
A级：难度很大，项目部解决不了，须由公司或属地政府主管部门协调解决的安全隐患。
B级：难度较大，项目部解决不了，须由公司协调解决的安全隐患。
C级：难度大，分包单位解决不了，须由项目部解决的安全隐患。
D级：班组、项目部安全部门能够自行解决的安全隐患。
第十五条
对安全隐患应及时梳理分类，汇总分析。从生产（管理）部门和专业角度对安全隐患进行分类。施工安全隐患分类：管理、临边、洞口、机电、脚手架、消防、作业平台，其它安全隐患分类由各分包单位确定。
第二节
安全隐患的排查治理办法
第十六条
安全隐患排查分四级：分包单位、班组、职能科室、项目部。
事故隐患排查流程图
班组排查
职能科室
项目职能部门排查
项目部排查
项目部技术评审定级
项目经理确认
ABC级事故隐患上报公司
公司安全、行保部排查
事故隐患治理流程图
事故隐患档案
一般事故隐患中的A级
一般事故隐患中的B级
一般事故隐患中的C、D级
重大事故隐患
治理的时限和要求，应急预案
治理目标和任务，采取的方法与措施
进行整改落实
项目部制定整改计划和方案
项目部组织验收，合格与不合格
隐患整改复查
销档
第十七条
各分包单位应结合实际和专业特点，从人、机、环、管四方编制隐患排查表，避免隐患排查治事理过程中的人为失误。
第十八条
项目部每月排查二次安全隐患；项目部各业务口每周排查一次安全隐患并检查治理情况；分包单位每日排查不少于二次安全隐患并将排查治理情况报项目部安全部门备查。
第十九条
对严重违章行为、习惯性违章现象和重复发生的隐患作为安全隐患一并排查治理。
第二十条
任何单位和个人在任何时间发现安全隐患，均有权有责任有义务向项目部安全部门汇报。
第二十一条
分包单位对每周、日排查出的安全隐患必须坚持“谁主管、谁治理，谁验收、谁负责”原则，确定责任人、隐患等级、治理措施，进行登记，上报项目部安全部门。
第二十二条
班组排查出的安全隐患必须当班整改消除，并做好记录。当班确实解决不了的安全隐患应及时向项目部安安全部门汇报，并制定具体措施，在保证安全的前提下才能组织生产。
第二十三条
一般安全隐患中的C级和D级由本单位按照“五落实”即：落实整改目标、落实整改措施、落实整改时限、落实整改责任、落实整改资金，的要求制定整改计划和方案，责成立即整改或限期整改，并下达整改通知书。对限期整改的隐患，及时建档编号，由整改责任人负责监督检查和整改验收，验收合格后报本项目部主要负责人审核签字、销项，安全员对C、D级安全隐患的整改验收情况进行定期和不定期检查。
第二十四条
项目部各专业部室要经常了解各分包单位施工隐患排查治理情况，并督促整改。对安全隐患项目部按相关要求实行挂牌跟踪管理，由专人监督落实。A级隐患上报公司，按公司要求整改；B级隐患由公司分管副总经理、总工程师负责落实，明确整改负责人，各分包单位根据主管部室处理意见制定初步整改方案和措施报相关部室，由相关部室组织审批确定后按照“五落实”即：落实整改目标、落实整改措施、落实整改时限、落实整改责任、落实整改资金的要求进行整改，由项目部首先对整改情况组织验收，合格后报请公司相关部室组织验收。对隐患进行闭环、销项，安全部对B级隐患排查治理及整改验收情况组织检查；C级隐患由项目经理负责落实，由项目部明确各职能部门整改负责人；D级隐患由各分包单位负责整改落实。
第二十五条
项目部及各分包单位要把安全隐患的排查治理工作纳入施工管理责任范围，并根据安全隐患治理要求，由各分包负责人负责有关隐患治理措施及落实工作。
第二十六条
重大安全隐患的整改，由公司相关部门组织项目部相关负责人制定并实施安全隐患治理方案。重大安全隐患治理方案应当包括以下内容：
（一）治理的目标和任务；
（二）采取的方法和措施；
（三）经费和物资的落实；
（四）负责治理的部门和人员；
（五）治理的时限和要求；
（六）安全措施和应急预案。
第二十七条
对重大安全隐患由公司实行挂牌督办，项目部负责具体牵头落实，重大安全隐患整改结束后，由相关专业部室组织验收、销项。公司安全部对安全隐患的排查治理工作进行监察、复查。
第二十八条
重大安全隐患治理结束后，项目部与各分包单位应对治理情况进行评估，编写评估报告，并将评估报告送报公司相关部门及安全部。
第二十九条
对于因自然灾害可能导致事故灾难的隐患，应及时排查治理，采取可靠的预防措施，制定应急预案。在接到有关自然灾害预报时，应及时发出预警通知；发生自然灾害可能危及人员安全的情况时，项目部立即启动应急预案，并及时向公司相关部室报告。
第三十条
在安全隐患治理过程中，应采取相应的安全防范措施，防止事故发生。安全隐患排除前或者排除过程中无法保证安全的，应当从危险区域内撤出作业人员，并疏散可能危及的其他人员，设置警戒标志，暂时停工或者停止使用；对暂时难以停工或者停止使用的相关施工生产、设施、设备，应制定并落实相应的安全防范措施，防止事故发生。
第五章
信息报告
第三十一条
对排查出的重大安全隐患，各相关业务口及分包单位应当及时向项目部安全部门报告。
重大安全隐患报告内容应包括：
（一）隐患的现状及其产生原因；
（二）隐患的危害程度和整改难易程度分析；
（三）隐患的治理初步方案。
第三十二条
各分包单位及项目部各业务口排查出的重大安全隐患和一般安全隐患中的A、B、C级安全隐患，汇总后于当日报项目部安全部门；各分包单位及专业分包单位，排查出的重大安全隐患和一般安全隐患中的A、B、C级安全隐患应及时向项目部安全部门汇总；各分包单位及专业分包单位上报的安全隐患A、B级隐患及排查出的A、B级隐患和重大安全隐患，于当日项目部安全领导小组长。安全隐患在未整改完成前必须每日上报，直至安全隐患整改完成。
第三十三条
每周、每月、每季对本单位安全隐患排查治理情况进行统计分析，并分别于第二日前报项目部，由项目部安全部门汇总分析并分别于第二日统计分析送报项目部主要负责人签字。
第三十四条
项目部成立安全隐患检查评审组，每月负责对各分包单位上报的重大安全隐患和A级、B级隐患进行最终评审定级。对列入A级安全隐患须由公司协调解决的，由公司以正式文件向项目部提交隐患整改书面通知书。
风险预控管理
各分包单位应建立健全安全风险预控管理制度，从“人、机、环、管”四个方面全面辨识本单位施工生产作业活动中的各种危险源，明确危险源可能产生的风险及其后果，对危险源进行分级、分类、监测、预警、控制，预防事故的发生。
一、危险源辨识、风险评估
各分包单位应组织员工对危险源进行全面、全员、全过程的辨识和风险评估，并确保：
1、危险源辨识前要进行相关知识的培训；
2、辨识范围覆盖所有施工活动及区域；
3、风险评估采用LEC评价法，从事故发生的可能性（L值）,
暴露于危险环境的频繁程度（E值）,
发生事故产生的后果（C值）,
确定D值即危险程度，D值大于160为高级风险，责任人为分生管施工生产领导，
D值在70～160之间为中级风险，责任人为职能部门负责人，D值小于70为低级风险，责任人分包单位负责人。
4、每季项目部、分包单位根据下季度生产计划安排从“人、机、环、管”四个方面进行危险源辨识、风险评估、制定风险预控措施，项目部编制风险预控手册，分包单位编制风险预控明细清单，各岗位工种编制风险预控卡，职能业务口管控风险预控手册，各岗位工种持风险预控卡上岗。
5、每月职能科室对分管分部、分项工程重新进行危险源辨识和风险评估，分包单位重新对作业场所进行危险源辨识和风险评估并更新风险预控明细清单。
6、各生产班组每班召开班前讲话（教育）会，组织员工进行班前、作业前危险源辨识和风险评估，对风险采取措施予于消除，对大的风险及时汇报。
7、凡是有新设计、新工艺、新环境、新设备、新设施时，必须要进行危险源辨识和风险评估。
8、项目部各分包单位应组织相关专业，班组长人员定期或不定期对风险预控手册进行修订和完善。
二、危险源监测
项目部各分包单位应采取措施对危险源进行监测，以确定其是否处于受控状态。
并确保：
1、危险源监测方法适宜，并在风险管理程序中予以明确；
2、危险源监测设备（确实需要的情况下）定期检验，确保灵敏、可靠；
3、危险源监测信息传递畅通、及时，相关信息能及时录入管理台帐。
三、风险预警
项目部各分包单位应采取措施对危险源产生的风险进行预警，使项目管理层和责任人能够及时获取并采取措施加以控制。
（1）针对不同级别、类别的危险源和不同程度的风险，制定相应的预警方法；
（2）建立完备的信息流通渠道（微信、QQ群），使预警信息传递畅通、及时。
四、风险控制
项目部各分包单位应执行政府相关法律、法规、制度中对风险管理的要求，建立风险控制程序，对风险进行有效控制。
（1）对危险源及其风险的控制遵循消除、预防、减弱、隔离、联动、反映、警示的原则；
（2）危险源辨识、风险评估、风险管理标准与措施制定及隐患消除、控制效果评价等环节符合施工生产的运行模式；
（3）制定年、季、月度生产作业计划时应以上年、季、月度风险评估报告为依据，充分考虑本年、季、月度计划实施时潜在风险；
（4）编制《操作规程》、《安全技术措施计划、方案》、《应急预案》及其它专项安全技术措施应对危险源进行有效控制。
（5）在高级风险范围内进行作业时，必须编制专门的安全措施，并明确安全施工管控程序。
五、信息与沟通
项目部各分包单位应建立信息沟通程序，以确保员工与相关方能够及时获取风险预控管理信息，并可相互沟通、告知，（微信、QQ群），单位应确保：
（1）员工参与风险预控管理和制定、评审；
（2）员工参与危险源辨识、风险评估及风险管控标准、管理措施的制定；
（3）员工了解谁是现场或当班安全风险负责人；
（4）组织员工进行班前、作业前风险评估，并留有记录（班前教育记录并签到）。
六、财政保障
项目部各分包单位应根据存在的风险制定安技措施投入计划，保障管控风险的投入、降低安全生产风险，并应做到：
（1）建立《事故费用评估报告》及年度《安全生产风险评估报告》并对降低风险的投入进行相关分析；
（2）对单位年度事故损失进行分类统计、分析，记录齐全；
（3）对单位年度安技措施费用投入计划、完成情况进行分类统计、对未按计划完成的投入进行分析，记录齐全。
七、评审
项目部各分包单位应按规定的时间间隔对风险预控管理进行评审，以确保风险预管理体系的持续适宜性、充分性和有效性。
1、每年年底总工程师（技术负责人）组织相关人员、工程师对各分包单位辨识的危险源进行风险评估，确定风险级别、落实责任人、确定预控措施，印发风险预控手册；
2、每月各分管技术负责人组织相关人员对本施工范围内的危险源再进行辨识和评估，对新的或升级的风险重新确定风险级别、落实责任人、确定预控措施，如有变化重新修订风险预控明细清单；
3、每月各职能口，组织相关人员对各分包单位分管范围内的危险源再进行辨识和评估，对新的或升级的风险重新确定风险级别、落实责任人、确定预控措施，如有变化重新修订风险预控明细清单；
4、班组每天早班组织员工进行班前、作业前危险源辨识和风险评审。
北京城建七
项目部
2018年
月
日
—
关键词:希尼尔水库;水利水电工程;分包;管理
中图分类号:F284，TV51 文献标志码:B 文章编号:1003－9805(2016)01－0054－02
前言
改革开放30多年来，随着国家经济的飞速发展和改革的不断深入，我国的水电事业也得到了大力发展。水电工程项目施工难度大、技术要求高的特性［1－2］决定了资质、业绩双优的水电施工企业在我国国内并不多，因此各大型水电施工单位承接的项目较多，管理能力、资金条件、机械设备、专业技术人才等都有不足，这就造成水电建设工程分包在所难免［3］。目前我国水电工程建筑市场中，工程项目分包管理基本上形成了以资质、业绩双优的施工企业总承包为龙头，以分包队伍和农民工为依托的工程分包管理形式［4］。
1当前水电建设工程分包管理存在的问题
1．1非法转包、违法分包现象突出
虽然法律明确规定禁止工程非法转包和违法分包，但在目前的建筑市场环境下，总承包单位将其承包的全部建设工程转包给其他单位或将其承包的全部建设工程肢解后，以分包的名义分别转包给其他单位的变相转包形式很常见［5］。在实际水电工程分包过程中，未经业主同意、超越资质承揽工程、分包单位将其承揽的工程再次分包等违法分包的现象也很突出［6］。
1．2部分项目以包代管现象明显
中国水电行业的大力发展，使得各大型水电施工企业承接的项目较多，但相关技术、管理人员不足，关键岗位的管理人员不到位，于是将承包的项目进行转包或分包。但是出现将对技术、管理能力有一定要求的工作分包给了没有达到相关要求的分包单位。某些分包商由于自身的原因导致分包工程影响整体工程建设目标，最终总承包商受分包商影响，出现履约能力不强、违约甚至出现事故的情况［7］。1．3选择分包方不规范在水电建设市场中，施工分包的市场化程度不高。一方面，由于总承包单位各项目部对分包单位尚未实行信息资源共享，导致各项目部只有少数几个长期合作的分包单位，当项目需要对资质、业绩要求更高的分包单位时就显得捉襟见肘，即增加了各项目部对分包单位选择的随意性［8］。另一方面，由于工期紧、业务重等外部因素，部分总承包单位对新引入的分包单位缺乏必要的了解和考察，对分包单位信誉、业绩等资料审核不认真、不规范。
2希尼尔水库工程分包管理
希尼尔水库工程位于新疆库尔勒市西尼尔镇境内，是世界银行贷款项目塔里木盆地灌溉与环保(二期)工程子项目之一，同时也是塔里木河近期综合治理工程中开－孔河流域维护塔里木河生态向下游输水的重要调蓄工程。水库从孔雀河第一分水枢纽引水，经库塔干渠总干渠输水，为注入式中型平原水库。水库工程包括:主坝、副坝、引水闸、引水渠、放水闸、分水闸、放水渠及附属设施等。大坝上游护坡设计为混凝土板(C30F300W8)护坡，板厚15～22cm;坝体为砂砾石均质坝，顶宽6m，上游坝坡1∶2．5，下游坝坡1∶2;坝体防渗采取斜铺复合膜(两布一膜)结构，其中膜厚0．75mm，无纺布规格为200g/m2;坝基防渗，根据地质、水文情况的不同，分别采取PE塑膜、塑性混凝土防渗墙、水泥土防渗墙三种不同形式的防渗方式。大坝全长7．65km，最大坝高20m，坝基最大防渗深度15．5m。工程于2000年5月正式开工建设，2003年3月开始蓄水，2008年10月通过竣工验收。本文以希尼尔水库站建设工程分包管理为例，从8个方面建设制度化管理的分包模式。
2．1建立健全的规章制度
为规范希尼尔水库工程分包管理行为，保证分包相关各方的合法权益，希尼尔水库管理处作为业主单位，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等法律、法规及规章制度，结合希尼尔水库工程建设管理实际，研究制定了《希尼尔水库工程分包管理办法》、《希尼尔水库工程分包管理若干补充规定的通知》等规章制度，明确工程分包的范围、施工过程中分包各方的相关职责、分包项目的申请、审查、审批流程、分包人的清退、对相关责任方的追责以及相关资料的存档等要求。为参建各方优选分包商提供了切实可行、易操作的制度措施。
2．2努力探索并推行“架子队”分包管理模式
“架子队”分包管理模式［9］，即以总承包单位有相应技能的管理、技术人员和生产骨干建成分包队伍的骨架，以农民工充实劳动力形成分包作业队伍进行工程施工。该模式的核心是加强对作业人员的监管力度，确保作业过程管控到位，不出现死角，实现总承包单位施工现场管理层与作业层的有机结合，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行。
2．3引入承包商信用评价管理机制
为保证希尼尔水库工程分包工作平稳、有序的开展，希尼尔水库管理处特引入了承包商信用评价管理机制，通过量化考核方式对工程参建各方履行合同的能力和信用进行评价，通过实行定期评价方式，及时、客观、公平、公正地对各参建单位进行考核、综合评分，并建立各参建单位的信用考核管理台账，最终将各参建单位的信用综合评价结果纳入招投标工作评分体系中。承包商信用评价管理机制的推行，既能督促参建各方提升自己的管理能力、避免出现信用危机，又能为业主单位后续项目选择资质、信誉均良好的承包商提供有力的保障。
2．4严格“准入”“清退”制度
设置必要的“准入”门槛、完善并严格执行相关的“准入”“清退”制度，保证进入现场的分包队伍具有相应的施工资质、管理水平和经济实力，这是保证希尼尔水库工程建设过程中各项目标能够顺利实现的前提。为此，希尼尔水库管理处严格规范分包队伍和农民工的使用，针对特定具体项目，明确特定分包队伍准入程序、相关资质、业绩以及人员配置和管理要求，严格“准入”制度。对现场管理混乱、各项工作开展不力、隐患、违章甚至事故连连的分包队伍，坚决予以清退，同时进入业主单位“黑名单”，严禁该分包队伍承担希尼尔水库工程的后续工作。
2．5专家检查组现场检查
为了全面掌握希尼尔水库工程现场分包情况，业主单位每年度组织外聘专家和相关部门人员成立工程分包检查组，对希尼尔水库工程分包情况进行专项检查。同时在合同执行期间，希尼尔水库管理处会不定期地组织相关部门人员对现场分包情况进行检查，保证各参建单位严格履行国家法律法规及业主相关管理规定。通过定期和不定期的现场检查制度，有效地提升了承包商及分包队伍的现场管理水平，增强了农民工的综合素质，为希尼尔水库工程建设的有序推进保驾护航。
2．6加强教育培训
通过每年选派相关人员到其他水库工程相互交流;邀请各参建单位、监理单位召开合同分包管理经验交流会;参加国家相关部门组织的合同分包管理培训班等方式，业主单位提高了合同分包管理人员的管理水平。同时，还督促承包商针对工程特点、技术难点对分包队伍及农民工进行相应的岗前、过程中及相关的特种作业教育培训活动，通过积极开展各类教育活动切实提高分包队伍及农民工的业务技能、安全意识和综合实力。
2．7工程分包中农民工工资保障
为坚实有效地做好分包管理工作，业主单位将农民工工资监管作为分包管理工作中一项重要内容。希尼尔水库管理处在签订施工承包合同的同时，签订农民工工资支付监管合同，在财务支付的过程中，实行扣留农民工工资保证金制度，扣留额度为工程结算款额的2%，当年保证金于次年3月份和10月份现场检查无拖欠农民工工资情况后分别退还30%和60%，剩余10%待工程完工验收、无拖欠农民工工资及分包商无经济纠纷问题时退还。通过这一措施加强了业主对分包商的管理力度，有效的保护农民工的合法权益。
2．8分包管理审计制度
希尼尔水库管理处按年度引进第三方咨询单位进行年度项目审计工作。咨询单位在审计过程中针对分包管理提出的意见，业主认真对待;对前期已办完结的工作认真整改、在后续工作中按照新管理方式严格执行。审计制度的引入，既能提高业主单位内部管理水平，又能有效地预防和降低日后工作中分包管理的风险，为希尼尔水库工程建设各项目标的顺利实现提供了有力的保障。
3结语
在目前的水利水电工程建设市场中，水电工程建设分包管理已成为日常管理工作。希尼尔水库管理处采取上述加强分包管理的各项措施在工程建设过程中发挥了不可磨灭的作用，有效地保证了水库工程各项建设目标的圆满完成。
参考文献:
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［8］赵辉．关于当前水利水电工程建设管理问题及对策的讨论［J］．现代经济信息，2015(4):386．
【关键词】现阶段；工程项目；分包管理
广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近年来工程项目分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项目分包管理作了如下研究，供同行参考。
一、分包管理常见问题和建议
（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。
（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。
（4）分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。
（5）建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾，使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包对直接分包商的施工质量不参与检查验收和质量管理工作。工程质量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经济管理协调工作。
二、分包管理主要措施
（1）项目组织机构的管理。项目分包工程经理进场后，首先要建立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子，建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理机构申报企业资质和项目管理人员岗位资质证书以及特种作业人员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工的管理。
（2）技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，由监理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。
（3）材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。
（4）进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24h内）填报《材料／构配件报验单》及《工程设备报验单》，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。
（5）施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，监理机构抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。
（6）成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为止。
（7）对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。
（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：
从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。
（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假，并满足竣工验收的要求。
（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。
（11）配合问题。现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介绍
某工程（以下简称A工程）于2006年11月1日开工，计划2008年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工。建筑面积29490㎡，地下1层，地上17层，总高度62m。
A工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，2～3层为餐饮，4～17层为宾馆。A工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应的分包企业。
A工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成了本项目承包方式。
业主在项目管理上设有项目管理部并委托监理单位对工程实施监理。
（二）事件过程描述
A工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施工期间由分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。由于手续不全没有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸，没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工招投标工作，在当年年底委托招投标机构组织了项目施工招标工作，选定施工总承包企业。
冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年3月15日进场。总承包合同范围是A工程主体、永电和普通装饰工程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，申请开工。总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25日总承包企业开始施工。
业主项目管理部在总承包项目部进场施工后，进一步落实专项工程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展缓慢。并且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平行承包关系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法配合，影响了整个工程的施工进度。
（三）关键措施
因总包单位要求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业施工队进场后未能正常施工。同时，由于幕墙专业施工队进场较晚，主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高，利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。 问题解决过程，以项目监理部为主，业主项目管理部与总包企业和各分包企业进行多次协商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管理费和机具使用费，按照A工程的实际幕墙施工需要，总包企业提供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到影响方面，将装饰工程发包给总承包。
该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主要管理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各项工作，分包商直接对业主，工作中又同总包企业密切联系，依托总承包企业设备机具的配合来完成自己的任务。该项目实施过程中，监理单位起到很大的沟通、协调作用。项目监理工程师通过与幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实现分包商配合总包企业的工作，推进工程能够顺利进行。
（四）结果状态
由于业主项目管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经过协商达成了一致崽见，但是对A工程也带来一定的影响，主要为：
1.各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理费，其他配合费双方协商，监理协调解决；
2.经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意见，形成会议纪要，保证了A工程按调整后的计划工期完成项目的建设任务；
3.A工程进度拖后4个多月；
4.A工程管理费用升高，协调工作量增加；
5.A工程未能按照计划实施，由于工期延后，造成冬期施工费用增加。
（五）问题分析和建议
由于项目管理过程中，业主过多地参与项目管理活动或者不按照合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商之间出现大量的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。A项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系；这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的权利和义务。分包商通过向总承包商缴纳一定的配合费和部分管理费，使得总承包商能够认可形成了以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干，共同完成项目的建设任务。但是，同时带来的矛盾和问题也较多，经常造成工期拖延，费用上升，部分不能达成协议的，将严重影响项目的实施计划和预期效益。
A项目在分包过程中对总承包商的利益考虑不够，而分包企业较多（钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程），没有承担起施工现场的各项管理职责，造成总包与分包之间不可调和的结果。
参考文献
[1]国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会，施工合同条件1999年第一版。
关键词：合同管理、法律风险、防范、应付措施
Abstract: the face of a complex market environment, construction contract unit to with the developer, subcontractor signing the project or the subcontract, the parties to the contract signed the contract on the legal risk may be taking the lack of understanding of the execution of the contract, in the process, once appear, disputes, often can sign up for a party to the contract caused irreparable loss, therefore, to the contract management in common law has a clear understanding of the risk.
Keywords: contract management, legal risks, prevent, cope with measures
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A文章编号：
－、风险概述
风险是指由于疏忽大意没有预见、或侥幸可以避免，而造成的难以克服、难以控制的客观情况。风险不是不可抗力，二者最大区别是：风险来源于疏忽大意、或者侥幸等主观过错；而不可抗力是没有主观过错。建筑工程合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议，如果合同签署时对可能承担的法律风险认识不足，往往会给签约一方造成难以挽回的损失。
二、常见风险分类
合同风险可以简单分为两类：
（一）、经营风险：指在经营活动中为了获得最大利润和效益而自愿加重责任、并通过自己的努力能够实现预定经营目标的情况。其特点是，经营风险与获得效益可能是成正比的，例如：施工单位愿意承担市场材料涨跌的风险以固定单价、或总价包干形式承接工程。
（二）、法律风险：在经营活动中出现的不受法律保护的行为，或者权利与义务极不平等、使自己始终处在只承担或多承担义务而不享有或少享有权利的情况。其特点是，法律风险一旦形成，就会使自己始终处于不利地位并必然遭受损失，而且这种不利局面和损失往往不能通过单方面继续履约来避免。例如同意承包商以个人名义签订劳务施工合同造成的法律风险，本文将着重就常见的几种法律风险及其防范应对措施进行探讨。
三、合同管理中常见的法律风险及防范
（一）、超越资质分包
案例：分包人以个人名义与总承包商签署分包或劳务合同，施工过程中出现因分包人拖欠工人工资、人员伤亡事故，工人将总承包告上法庭，法庭裁决由总承包商支付工人工资、赔偿工人损失。
我国《建筑法》第29条 “禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。”个人不能以法人名义签订合同，更不可能具备相应的资质条件。因此，承包单位与个人签署分包或劳务合同属于无效合同，总承包单位应承担其相应责任。
防范措施：
1、不以个人名义签署工程合同，建筑合同主体必须为独立的法人单位，或由独立法人单位组成的联合体。
2、不与超越本企业资质等级许可的业务范围承接任务的建筑施工企业或建筑劳务公司签订合同。
（二）、压缩合同工期的风险及其防范
案例：在中标或者合同订立后，发包人单方面要求压缩合同工期，承包人迫于发包人压力接受工期压缩条件，并签订补充协议或合同。
发包人此种行为从法律角度来讲是违法的，我国《招标投标法》第46条、第59条都规定，招标人、中标人订立背离合同实质性内容的协议的，责令改正；国务院《建设工程安全生产管理条例》第7条明确规定：建设单位“不得压缩合同约定的工期”。
防范措施：
当发包人提出的压缩合同工期的要求时，承包人可采取以下防范措施：
1、承包人有权拒绝压缩合同工期的要求；
2、在符合工程安全、质量等规范，并且制定了合理赶工措施的情况下，承包人可以与发包人签订赶工协议，同时承包人可以提出合理的赶工措施费用以及提前竣工的奖励办法。
（三）、关于“建设单位付款后总包人才向分包人付款”合同条款的法律风险与防范
案例：某总承包人的分包合同条款中约定：“……当建设单位不能按期向总包方支付工程预付款或者工程进度款时，应当视为总包方向分包方的付款期限尚未成就，分包方不能依据分包合同中的付款时间向总包方索要工程价款，也不得因此追究总包方逾期付款责任”。后因建设方未能按时付款，总承包人因而拖欠工程款，经法庭裁决，由总承包人按照合同约定的进度款付款比例支付分包人。
1、总包人的法律风险及其防范：
“建设单位付款后总包人才向分包人付款”的条款，并不能保障总承包人完全规避法律风险。这是一种约定不明的付款方式，在实际工程诉讼案例，一旦建设方不能按时付款，很可能会导致总承包人较大的损失。
防范措施：总承包人可采取以下防范措施：
⑴应当积极要求建设单位按照合同约定履行付款义务；
⑵不要用消极的方式规避对分包人的付款责任，应当在分包合同中明确约定工程款支付方式和付款时限；可以选择有垫资能力的分包人，以防止分包人因资金枯竭而直接影响工程进度和工程质量。
2、分包人的法律风险及其防范：
由于分包人不能控制和及时了解到建设单位付款金额和时间，也不能控制总包合同，因此会失去及时追索工程进度款的主动权，给自己造成极大的资金压力；
防范措施：
⑴不要签订付款期限、付款金额和付款方式不明的合同，合同签署要明确付款方式及付款期限。
⑵在签订了付款期限、付款金额和付款方式不明的合同后，应当积极与总包人协商修改合同条款；
⑶协商不成，可以“约定不明”或者“显失公平”为由及时按照合同约定申请仲裁或者提讼，以维护自身合法权益。
（四）、未及时变更合同价款导致合同纠纷的问题
案例：施工单位在施工过程中，未能及时申报工程变更价款，工程竣工后在结算书中才申报，建设方以超过申报失效为由不予认可变更价款，从而导致合同纠纷。
在常用的《施工合同》“通用条款第31.1条约定“承包人在工程变更确定后14天内，提出变更工程价款的报告。”
31．2款约定：“承包人在双方确定变更后14天内不向工程师提出变更工程价款报告时，视为该项变更不涉及合同价款的变更”。
31.3 款“工程师应在收到变更工程价款报告之日起14天内予以确认，工程师无正当理由不确认时，自变更工程价款报告送达之日起14天后视为变更工程价款报告已被确认。”
由此可见在工程变更后的申报时限14天的重要性。在发生设计或价款变更时，应当及时申报或与发包人协商解决，不能等到竣工后才提交工程价款变更文件，否则，吃亏的很可能是承包人。
防范措施：
1、在收到发包人书面变更通知后14天内申报变更造价款，并要求对方签收。
2、在合同约定的期内申报部分变更造价款后，如发包方在14日内无正当理由未确认或未回复，承包人则按合同视作发包人已经默认申报的变更造价款，以此来挽回损失，或达到双方认可延长申报有效期限及确认期限的目的。
3、在合同专用条款内，同发包人协商适当延长造价变更申报有效期及确认时限。
（五）、合理停工追索工程欠款问题
对承包工程的施工企业来讲，在工程施工过程中，追索拖欠工程款最有效的方式不是仲裁或诉讼，而是在施工过程中合理停工，不支付工程款就停工或不交工。
1、约定停工：是指在合同约定的停工情形出现后，按照合同的约定停工。一般施工合同中都有关于发包人拖欠工程预付款和进度款后，承包人可以停工的约定，迫使发包方支付工程款，防止拖欠款额的进一步扩大。
2、法定停工：是指按照法律规定的情形出现后依法停工．承包人依法停工后，还有权要求赔偿停工、窝工等损失。
合同法第283条规定：发包人未按照约定的时间和要求提供原材料、设备、场地、资金、技术资料的，承包人可以顺延工程日期，并有权要求赔偿停工、窝工等损失。
合同法第68条规定：“应当先履行债务的当事人，有确切证据证明对方有下列情形之一的，可以中止履行：
⑴经营状况严重恶化；
⑵转移财产、抽逃资金，以逃避债务；
⑶丧失商业信誉；
⑷有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。当事人没有确切证据中止履行的，应当承担违约责任。”
应对措施：
⑴在合同中约定明确发包人付款条款，以及明确停工条件。如发包人如果出现违约条件，承包商可以依据合同停工，以减小自身损失。
⑵在出现发包商违约情况后，承包商提出工期顺延，申报停工窝工索赔。或就暂时垫资施工的条件同发包人协商解决。
（六）、 “扩大劳务分包合同”的法律风险
“扩大劳务分包”合同，就是将主体工程在内单位工程的劳务、部分或全部主材、机械设备、施工周转材料等打包在一个劳务合同内发包的合同，在目前的建筑市场环境下，此种发包模式较为常见。
“扩大劳务分包合同”一旦发生诉讼纠纷，将可能会给总包方带来以下严重后果：
由于承包人超越劳务资质承包工程，法院或者仲裁机构极有可能将该“扩大劳务合同”认定为转包而导致合同无效，最终可能会按照当地的信息价“据实结算”，最终导致对总承包人不利的后果；
法院或者仲裁机构很有可能认定劳务分包合同中不应当包含消耗性主材、大型机械设备、模板及脚手架等周转材料，从而在劳务合同价款中将该类材料剔出，让总承包人根据实际采购价或者租赁价对消耗性主材、大型机械设备、周转材料“据实结算”，最终导致对总承包人不利的后果。
防范措施：
1、总承包人应严格审查劳务公司的资质，根据劳务资质类别和等级签订相应的劳务分包合同，防止无效劳务分包合同情况的发生；
2、不签订所谓“扩大劳务合同”。
3、对于需要委托劳务分包人代购、代租的材料或者设备，双方要另行签订合同，明确双方各自的职权和责任。
（七）、施工总承包下的指定分包管理的法律责任
案例：总承包人与建设方负责招标、并确定的专业指定分包签订施工合同，指定分包在保修阶段就保修及保修金支付问题与业主发生纠纷，而将总承包人告上法庭。
目前我国的工程实行总承包管理的较为普遍，在建设方负责招标、并确定的专业指定分包后，通常由总包与指定分包签订施工合同，由总承包负责对整个工程包括指定分包工程的管理，一些总承包认为指定分包由建设方确定，与自己关系不大，疏于管理及所担负的法律风险。
建筑法第29条：建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责;分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。
总承包商与指定分包签订合同，意味着双方确立合同主体关系，因此指定分包和总承包的自行确定（须经发包方认可）的分包，对于总承包在合同执行、分包管理层面无实质差别。
防范措施：
1、重视指定分包合同的签署，明确双方合同的权利及义务。
2、充分认识指定分包合同中双方承担的法律责任，严格履行合同。
（八）、承包人进行工程索赔应注意风险
在日常工程建设合同履行过程中，建设方或承包商由于非自身原因而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向责任方提出经济或时间补偿要求称作工程索赔。一般分为承包人索赔及发包人索赔，这里着重讨论承包人在进行索赔时应注意的问题。
合同履行过程中，由于建设方违约、合同文件缺陷、施工内外部环境条件变化等非承包商原因造成施工费用及工期的增加，承包商时常出于维持同建设方合作关系考虑，或疏忽索赔的时效及连续性，或因证据不充分，而不能取得理想的索赔效果而遭受损失。
1、索赔成立条件
⑴索赔事件已经发生
⑵非承包商责任造成
⑶满足索赔程序
只有同时满足上述三个条件，索赔才可能成功。
2、索赔程序
⑴索赔事件发生后28d内，向监理工程师发出索赔意向通知。
⑵发出索赔意向通知后的28d内，向监理工程师提交补偿经济损失和(或)延长工期的索赔报告及有关资料。
⑶建设方监理工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28d内给予答复。
⑷监理工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，28d内未予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
⑸当该索赔事件持续进行时，承包人应当阶段性向监理工程师发出索赔意向通知。在索赔事件终了后28d内，向监理工程师提供索赔的有关资料和最终索赔报告。
3、索赔证据
⑴招标文件、合同文本及附件，其他各种签约（备忘录、修正案等），建设方认可的工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令），技术规范等；承包商的报价文件，包括各种工程预算和其他作为报价依据的资料，如环境调查资料、标前会议和澄清会议资料
⑵来往信件（书信、电子邮件等）。
⑶各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件，工程照片，气象报告，工地的交接记录。
在工程索赔实践中，只有做到证据充分，程序合法，才可能获得良好的索赔效果。
应对措施：
⑴索赔事件发生后，严格按照索赔程序提交索赔证据。
⑵承包商应可以提出较高的索赔期望，积极同建设方协商，适当让步，从而实现预期的索赔目标。
（九）、结算申报及签收的法律风险
案例：2003年5月深圳某工程竣工移交后，分包人同总承包人进行结算，由于存在种种争议双方始终未能达成一致意见，2004年8月，分包人向总承包人递交书面正式申请结算书，申请结算金额941.7万元，并获得总承包人员的书面签收。2004年11月初，分包人将总包人告上法庭，法院最终根据合同条款，以在“28天内无异议回复视作默认”为依据，判分包人胜诉。
建设工程合同33.2条：“发包人收到承包人递交的竣工结算报告及结算资料后28天内进行核实，给予确认或者提出修改意见。”而接受单位在收到申报的结算书时，往往法律风险意识不足，草率签收，事后未能时限内回复意见或确认，而造成不必要的损失。
防范措施：
1、慎重签收结算书，如发现结算结算依据资料尚未齐全，可以暂不予签收或书面回复要求补充结算资料。
2、确需要书面签收时，签收单上应注明“结算金额尚有异议，接收并不代表认同该结算资料，最后结算金额需要双方进一步沟通达成一致意见。”的内容，同时可要求申报方在签收单上确认同意接受方的意见即可，以此规避结算签收的法律风险。
四、总结
关键词：电力工程；项目管理；分包管理
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02
对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。
1 电力工程项目分包管理的意义
1.1 分包管理的意义
电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。
1.2 工程项目分包管理的必要性
对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。
但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。
2 电力工程项目分包管理中存在的问题
分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。
此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。
3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
3.1 增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。
3.2 加大对二次分包的管理力度
①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。
②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。
③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。
3.3 协管分包
施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。
4 结 语
根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。
参考文献：
【关键词】工程施工；分包管理；风险；解决措施；提高管理
一、建筑工程分包管理的基本概念
建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同，将承包的工程或是部分工程交给第三方完成，前提是征得第一承包人与工程的发包方的同意。该项关系中承包人负责工程的发包，分包人负责承包工程，第三方承包人对于工程的最终成果需对前两方担当一部分责任。除此以外，工程分包的种类有两种，这两种充性质上分为专业分包和劳务分包。前一种又叫专业工程分包，一般是总承包人将自己所承包的相关工程发给具有一定专业水平的施工企业来完成。后一种也被称为劳务作业分包，指的是总承包人或是相关的专业承包人将其承包的劳务作业分给劳务分包企业来完成。为了区分这两种种类的分包行为，2007年，建设部出台了相关的法律条款，来对其进行了进一步的专业定义，来规范指导其工程的分包管理，使其实际操作过程变得清晰明了。
二、建筑工程分包的风险
众所周知，任何行业都具有一定的风险，建筑工程分包也不例外，一般而言其风险有以下几种原因：（1）法律上的风险。目前，我国法律对于工程分包的行为做了相关的规范与约束，规定了任何违反法律或是行政法规而签订的合同都属无效合同，该合同不受法律的保护。而现今有不少的施工企业签订的合同中，有一部分是利用合同的形式来隐藏其非法目的，该合同事实上也属无效合同。（2）管理上的风险。建筑企业内部对于分包管理没有一套健全、全面的管理制度，这使得一部分工程没有按照必要的程序就被分包给一些不合要求、信誉不佳的分包单位。同时由于分包合同签订的不规范合理，相关条款没有明确严整，在工程完成的过程中就很容易出现工程的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等条项的约定模糊不清或是遗漏，导致分包合同很难顺利履行，造成工程的延期。（3）分包市场上的风险。由于分包市场的不规范，不良竞争或是缺乏竞争机制就导致了分包市场上的风险，一般而言造成这种风险的原因有两种，其一是施工单位在工程完成的过程中，为了减少不必要的干扰而顺利完成工程就得得到相关部门的配合，但是这些部门的配合往往因为个人利益而要求施工单位将一部分工程分包，从而在成分包单位的良莠不齐，鱼龙混杂，各种关系、利益互相作用，有些分包单位根本不能完成工程却又不能不分，这就造成了工程进度的延期与质量的降低。其二是一些承包工程的价格偏低，一些分包单位因为无利可图，就将其分包后又转包，造成层层分包的现象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城乡包工头，使得工程的质量大打折扣。（4）偷工减料现象普遍。因为层层分包现象的出现，在分包的过程中存在着地位的不平等，这样就使得分包的协议中责、权、利的不合理性，有些分包单价低而分包条件比较严苛，使得分包人的利益被压缩的很低或是根本没有利益，这就使得工程完成的过程中，分包人为了自身的利益而出现偷工减料、工期延迟等后果，影响工程的顺利完成。（5）监理人员对分包单位审核不严格。根据合同相关的规定来说，监理人员对于分包单位资质的鉴定具有一定的责任与权利，但由于各方关系复杂，监管人员往往为了平衡各方利益而采取睁一只眼闭一只眼的态度，这使得其监督的职责在很大程度上不能发挥作用，对于施工过程中合同、质量等等的管理造成不便，影响工程的实施。
三、企业提高管理减少风险的管理措施
（1）建立健全管理机构。分包工作的管理需要很多方面诸如经济、法律等等的综合应用，其本身具有广泛的涉及面与综合性使得管理的难度很大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。通过有效的管理手段使得分包工作的顺利进行是提高企业管理以及降低分包风险的措施之一。一般来说，企业可以成立专门的项目组，以经理为组长，各相关部门协调负责管理的合同管理小组，负责管理日常的分包工作的进行，小组内部可以更具项目的不同再分为各自的项目合同小组，来对分包进行管理，同时协调各方关系，平衡企业内部分包管理，同时设立专门的合同管理人员来对项目分包工作进行监督负责，保证其日常工作正常运行。（2）健全各项规章制度，明确可分包工程范围。由于分包工作本身具有一定的复杂性，单是建立相关机制是很难对其规范管理的。由此，在不违反国家制定的法律法规的条件下，企业可以根据自身内部实际环境制定健全的规章制度来对分包工作进行管理。一般而言，需包括以下几点：确定可分包的工程范围、明确工程分包时所需的报告以及审批程序、明确分包方资格审查与选用的有关规定、 明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量，履约有关规定。其中可分包工程范围需得根据我国的《建筑法》、《合同法》等法律的相关条款进行明确，企业根据自身承包的工程的情况来进行分包，分清哪些可分哪些不可分，合理规范的进行分包工作，这样在实际的分包工作中就能避免出现误包导致的违法行为，顺利进展分包工作。除此以外，分包时也要进过正常的报告、审批，以保证所分包的工程是合法分包，其中分包对的原因是企业现有技术设备无法满足工程完成的要求与高新技术。通过这些规章制度，能够有效的避免违法分包行为而造成的企业部分项目分包，部分项目却存在着资源闲置浪费，效率低下等问题的后果，提高企业的工程分包管理。同时也要对分包方资格等进行挑选，以避免无能力或是无设备的分包队分包工程，这在保证合同履行和分包管理等方面都将起到极其重要积极的作用。（3）严格审核分包方的资格，为分包方建立档案。分包方实力的好坏在很大程度上可以影响分包工程的质量和施工过程中的工程管理，企业在遵守相关法律条款的同时也要做好以下几点工作。其一是分包的工程须由该企业的相关管理部门对于分包队伍进行统一管理，对其进行档案记录，尤其是首次分包的工程队伍，要严格做好资格的审查工作。其二是企业在确定分包项目后，采取模拟招标的方式选择施工队伍，即考核施工队伍的相关对价款、施工组织、投入的人员、设备等等方面的能力，再选择其中符合条件的队伍。其三是加强对于分包的队伍的能力的管理，实时对相关队伍的合同履行能力进行考核并将结果记录在案，对于考核结果表现好的可放心使用，结果差的不再使用。其四是加强分包过程的控制，分包工作的正常运行，离不开分包合同的合法签订与履行，对其过程的控制能够确保分包合同的切实履行。（4）加强分包管理的隐性风险控制。分包管理的隐形风险一般表现在是包代管的风险上，对包代管风险进行控制能够有效控制分包管理中的风险。在分包管理的过程中，总包单位以及其下属二级单位的少数领导常常以为分包的合同签订以后出现的一切问题都由分包方自行解决与承担，由此，在工程实施的过程中，只派很少人进行监管，在发生重大问题无法解决时才会急忙组织人员进行弥补挽救。在这种情况下，总包单位很难推卸其重大法律责任与风险后果，不但要依法承担分包工程所发生的关于质量、工期等等方面问题的赔偿，还要承担相关的行政处罚。
总而言之，随着我国社会的不断进步，建筑行业的不断发展，工程的管理关系越发重大。建立健全的管理制度对于施工企业工程分包具有积极的作用，相关措施的实施能大大减低分包工作中存在的风险，对于其中包含的复杂的利益关系也能起到一定的平衡作用，促进管理水平的提高。施工单位工程施工管理需在合法的情况下，减小或是避免分包风险的出现。
参 考 文 献
[1]刁万洲，王金龙．国际工程分包浅议[J]．施工企业管理．2010
[2]马所燕．浅析高速公路工程分包[J]．民营科技．2008
[3]邹伟，钟毅．浅谈水电工程分包合同的管理[J]．四川水力发电．2009
[4]陈铭．建筑分包工程管理[J]．企业导报．2009（8）：60
关键词：工程分包；合同管理；常见问题；应对措施
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
一、引言
建筑行业是社会主义经济的重要组成部分，随着经济的发展，尤其是近年来，建筑行业的竞争越来越为激烈，工程分包能有效解决施工企业自有人员、设备资源、技术水平等方面的不足，成为众多施工企业提升自身竞争能力，在招投标中获得更大优势的重要手段，对施工企业的生存和发展来说都极为重要。不过工程分包的工期、质量、造价等控制相对较难，合同管理不善极容易引起工程进度和工程质量方面的纠纷。工程分包合同管理是一件必须重视的事情，下面本文就工程分包合同管理中存在的问题进行探讨，并提出一些有效的应用措施。
二、工程分包合同管理存在的问题
1.工程分包合同签订不规范
目前，在我国施工企业工程分包中，工程分包合同签订不规范现象十分普遍，合同评审不严格、合同条款过于简单模糊、合同未严格按照规定进行报批备案、合同条款不够严密等等。部分施工企业工程分包合同更缺少法律、合同等方面的专业人才和职能部分的参与，承包与发包双方的合同意识淡薄，甚至根本没有专门的合同管理部门进行合同的管理，这种现象在一些小型的施工企业中极为常见，即使是工程签约都是临时抽调人员应付了事。此外，不少项目的分包合同在争议解决、履约保障、资金监管等方面也缺少清晰的说明条款，甚至条款前后冲突自相矛盾。分包合同先干后签边干边签现象也大量存在，甚至还有工程完工还未签合同的现象。工程分包合同签订不规范，给承包方和发包方都带来极大的风险。
2.阴阳合同现象普遍存在
阴阳合同又称黑白合同，是指合同当事人就同一事项订立两份以上的内容不相同的合同，一份对内，一份对外。在工程分包中，承包方因发包方一些附加条件和不合理要求通常会被迫签订正式合同外的合同，通常表现为不合理压缩工程进度、垫资施工等。此外，还有不按合同法、建筑法规定采用挂靠、全部转包、肢解分包等现象，由此也会产生出阴阳合同问题，正规合同只是一个表面文章，只是用于应付上级部门检查，当事人双方并不按正规合同执行，而按私下合同履行，其中掺杂了大量违法、违反规定的内容，或者条款不严密、无效、模糊的内容。
3.工程分包合同履行不力
既便是签订一份有效的、严密的合同，但并不能保证合同能被严格的执行。在实施工程分包中，经常出现合同签订之后，承包企业完全不按合同执行的现象，为了追求利润或其它方面的原因，而不按要求施工，不按工期进度施工，使用不合格材料等现象。而由于工程分包中的层层利益关系，发包企业也缺乏对工程分包合同的认真履行，对工程施工中的图纸交底、技术交底、合同交底重视度不足，忽视相关责任甚至难以落实责任。据统计，我国工程分包中，能保障工期的工程仅占85%左右，工程分包合同的履行情况较差。尤其是违反法分包、非法转包等现象的大量存在，包括如整体转包、分包给无相应资质单位或个人、层层分包等，使得分包合同的管理存在更为巨大的法律风险和经营风险。
4.工程分包合同管理忽视法律风险
合同管理直接关系着法律风险，但我国工程分包合同管理中忽视法律风险现象十分严重。如分包人主体不具备相应法律资格，使得分包单位不具备相应的民事权利能力和行为能力，至使签订的合同无效，总包单位面临行政处罚、工伤责任、民事责任等风险。再如未经发包人同意而将工程主体结构或部分工程分包给其它人，至使分包合同本身存在重大违约现象，在合同行为、内容上均违法。再如以包代管现象，错误的认为分包合同签订后分包工程出现任何事故均应由分包方处理和承担，致使项目分包之后监管人员不足甚至根本不派遗监管人员，使项目处于放任自流状态任由施工方操作，极容易因为分包单位施工人员素质、人员构成复杂、管理水平不足等问题而带来严重后果。
三、如何加强工程分包合同的管理
1.加强工程分包合同管理制度建设
建立健全规章制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要从完善制度入手，制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要内容应包括：合同资信调查、审查，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训等。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。
2.建立工程分包合同管理预警系统
工程项目的管理是以合同作为核心、以进度作为参数进行的，合同和进度相互之间紧密联系，建立工程分包合同管理预警系统，能有效地发现合同管理中存在的问题。总的来说，工程分包合同预警系统，主要包括合同签订前、合同执行过程中和合同的执行结果。在合同签订前，必须将分包商的选择、合同条款的合法性、合同的经济性等方面纳入预警系统中进行严格的审查，以确保分包商有相应资质，确保合同完整合法。在合同执行过程中，要将严密跟踪相关条款的执行，如履约保证金是否按合同规定交纳，施工生产是否严格按照合同约定进行，项目经理是否及时对分包商违反合同行为作出正确的反应等等，所有这些都应当纳入预警体系中监管，以及时发现合同执行过程中出现的问题，将风险降到最低。
3.强化分包合同过程管理
在分包合同的执行过程中，企业应当建立工程项目巡察体系，将工程项目分包合同的执行情况纳入掌控之中。分包合同执行中出现的问题并不一定是出自于分包方，也有可能出在发包方，如工作示能及时协调，人力、物力投入不足，施工方管理不善等。加强分包合同的执行管理，有利于迅速发现这些问题，降低合同风险减小因此而带来的损失。再如分包项目中的施工质量，必须按照分包合同中的施工工艺、材料使用、施工工序等进行严格检查，以免形成质量缺陷，更好地堵住分包单位的空子，督促分包单位按照分包合同进行施工。
参考文献：
[1]潘树平.建筑工程分包合同管理问题及对策浅析[J].建筑设计管理，2009（08）.
[2]范冬荣.建筑工程分包合同中存在的问题及建议[J].理财，2012（04）.
关键词：施工现场、总承包、分包、管理
中图分类号：TU71文献标识码： A
引言
现今的建筑规模越来越大，高度越来越高，且时尚潮流因素越来越多，直接体现为高（超高、超深）、大（规模庞大）、尚（设计新颖，造型奇特时尚），这一切使施工的难度越来越大，就苏州中心工程来说：总建筑面积111万平米，中亿丰土建总承包承建的南区有58.3万平米，土建造价为10.8亿元，加上装修、安装的更是一个庞大的数字。远非原先一个工程一个土建单位承接下来，就基本上凭一几之力可以完成。而现在无论从融资、专业技术等方面考虑，均需多单位相互配合，协调合作才能完成。
所以在法律法规允许范围内，将工程进行分包是必然之趋势。同时，由于分包的标的种类不同，完成方式不同，签订条件不同，合作管理方式不同，以及价款结算不同，而又将分包分为劳务分包和专业分包。在专业分包中又可以分为一般分包和指定分包，不管是一般分包和指定分包，分包管理归总包负责，并对其进行全方位监督管理。分包与总包有直接的合同约束，具有相应的责任连带关系。
由于目前国内市场的总包基本都是实行的土建总承包管理模式，而土建管理人员大都是由以前各工种的能手提拔组成或是各土木工程、施工、工民建等专业人员组成，对一般中小型工程，依靠个人的责任、职业心、法律意识勉强能凑合应付现场管理，而面对一个大型工程，面对众多的劳务分包以及新形势下的劳务人员，就会显得力不从心，无从下手，这就需要有专门的管理机构及专业管理人员。
一个大型工程的项目部部门设置及人员构成，必须在工程施工前就依据工程合同要求配置到位，且各部门人员能适应现场管理，如省重点工程苏州中心广场项目一标段，其业主为苏州市金鸡湖城市发展有限公司，监理单位为上海建科工程咨询有限公司，其中标总承包人为中亿丰建设集团股份有限公司（苏州地区建筑行业的龙头老大）。由于其业主代表有先进的管理理念和大型工程丰富的管理经验，其招标时，就对中亿丰建设项目部的总承包部门设置和人员构成提出了要求。起初施工各方均认为多此一举，小题大做，总包项目设置及人员构成来来去去上报好多趟，才最后定型。在工程实施一年半后，这种要求的优点突显出来，总承包人员管理也渐渐觉得顺手。
通常其中对分包管理主要从下面几点入手：①合同约束②制度管理③经济控制④考核、奖惩四个方面。
一、合同约束
无论是最初进场的土方和拆撑作业，还是土建自身的劳务分包，在进场之前就严格按照顾相关法律法规和总承包合同签订相应的专业分包合同和劳务分包合同，在合同中明确了相应的权利和责任、义务，以及各种履行的质量标准、安全文明要求和施工的界面鉴定，就施工而言，甚至细化到后浇带钢丝网的绑扎质量等。
这样将在履行合约时，只要认真照合同履行就行了。各方责任主体只要认真学习好合同文件就减少了将来的索赔和反索赔，避免了好多不必要的烦恼，对双方来说都达到了一个规避风险的目标。这样在最初分包就能知道工程合同中的具体施工内容、质量目标、进度目标，可以综合考虑，提高自己报价的准确信，同时总包也无需担心各分包的扯皮现象，能更好地掌握整个现场。
二、制度管理
各分包进场前，总包就优先制订好各项管理制度并汇总成总承包管理手册，分发到各分包手中，同时督促各分包认真学习，因为对于一个大规模，甚至超大规模工程来说，已经不能依靠传统的人管人，甚至是各人靠职业道德和责任心的放养管理办法，因为一个大规模工程将是一个系统复杂性工程，必须依靠制度和管理，常言说得好“没有规矩，不成方圆”，没有一个健全的制度，很难做到有序、稳健开展工作。
另外对所有员工制订员工手册，让其明白现场的制度工作流程、岗位职责。因为每一个工程都具有唯一性，且国内工程工期都相对较紧，没有时间等一个员工去慢慢熟悉，必须让其一进场就能熟悉了解现场工作环境、工作要求、工作目标并且能自觉遵守执行。
三、经济措施
在合同定立之初，首先就对劳务分包制订了相应的奖惩措施，其中就包括经济奖励和处罚。在进场协定安全文明生产管理协议时，就要求各分包根据相应工程造价交纳一定的安全文明生产保证金，以防止事故发生而无救急钱可用，或者事后扯皮。这样就能很好的利用经济杠杆来管理分包，否则仅凭制度和合同是无法落实的。
现各分包进场施工的主要目的还是最终为了企业利益，通俗讲就是赚钱，如果没有利益可图，很少有分包会全心全意的。所以通过经济杠杆虽不是一个最好的措施，但也是一个通过长期实施而得出的一个屡试不爽的有效手段。
四、考核和评价
在每个分包进场施工时，就建立起一整套考核和评价条款，以施工管理到质量、进度以及安全文明生产，细到负责人出勤次数和材料堆放的整齐与否，通过各项具体的量化分值，得分、扣分标准，来把每一个分包的每月情况通过分数值表现出来，总分为200分。对最终得分高者奖励和表扬，而得分低者，则要求其查找扣分项，在下月重点注意整改，并予以处罚。
每个分包的最终得分均会在月度会议上当场公布，并征求业主、监理各分包的意见，以求客观公正透明，让每分包扣分扣得心服，这样落实查改才能有动力和出实效。
并且对于考核评价的分数值会像社会诚信一样，记入该分包的档案，作为总公司年终考核合格优秀分包商的依据，并作为下一年度参加工程项目竞标的加分项还是扣分项，严重的将会踢出合格分包商名录，较重的则参照招投标规定，禁止其参加公司分包招标一段时间，好的则直接加分，给予各方面的优惠。
结束语
通过以上四项措施①合同约束②制度管理③奖惩措施④考核评价的落实实施，各分包商均比较努力地配合总包的进展开展工作。整个施工项目，不论从质量、进度，还是安全文明一年多来均处于一个良好的态势，为几年其余分包陆续进场施工打下了良好的基础。
参考文献：
（江苏天晟建设有限公司，江苏 泰州 225500）
【摘要】随着新技术、新材料、新工艺、新装备的日益发展，建筑工程规模越来越大，总包企业大都无法独立完成全部工程。选择合适的分包企业，建立和完善分包体系，对建筑市场的健康发展具有重大意义。针对我国建筑专业工程分包现状及存在的缺陷原因进行分析，对如何加强分包的选择与管理进行了阐述。
关键词 建筑工程；分包选择；管理
0概述
建筑专业工程分包是指施工总承包企业（以下简称承包人）将其所承包工程中的一部分发包给具有相应资质的其他建筑企业（以下简称分包人）完成的活动。
随着建筑市场的迅速发展，工程项目施工日益系统化、专业化，专业工程分包无处不在，单个承包人依靠自己的实力难以独立完成整个工程，常将专业性强、自身不具备优势的项目分包出去，让有专长的分包人加入到工程建设中来，加强自身履约能力，规避风险。由国际工程咨询业权威性组织FIDIC制订的《土木工程施工合同条件》（以下简称FIDIC合同条件）对专业工程分包作了明确规定：承包人不得将整个工程分包出去，除合同另有规定外，未获工程师的事先同意，承包人不得将工程的任何部分分包出去，这类同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任和义务，承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，视同承包人自己有其人、雇员或工人的行为、违约或疏忽，并为之负安全责任；分包人应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包人的所有义务和责任等。国外发达国家建筑业依据FIDIC合同条件对分包管理的先进理念，对专业工程分包的管理已形成了一套先进、完善的体系。
近年来我国工程项目施工初步形成以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着《建筑法》、《招投标法》等，特别是2003年《建筑工程施工专业分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工劳务分包合同（示范文本）》的出台，对规范工程分包管理起到了积极的指导作用。但很多企业由于分包管理的重视不够，造成违法分包，而因管理不善产生的分包连带责任给企业造成不必要经济损失和信誉损失。因此，企业除自身综合实力需持续提升，应该重视对分包单位的选择。
1建筑专业工程分包的意义
由于建筑施工生产社会化、专业化的不断发展，各种专业化的施工队伍越来越多，分工越来越细，搞好项目的分包是总承包合同顺利履行的关键。我国《合同法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》等相关法律法规都对专业工程分包作了详细规定，对推动专业工程分包的发展，起到了积极的作用。承包人将专业性较强的施工任务分包给施工企业完成，如安装工程、机械化施工工程（大型土石方、结构吊装等）、基础和打桩工程、高级装饰工程等，促进了市场资源的合理配置。承包人通过专业工程分包的方式，承担自己不能独立完成的工程，扩大了经营范围；同时借助于专业分包人的投入，弥补自身人力、技术、设备等方面的不足，从而有利于降低工程的成本，保证工程质量和安全，提高工程项目建设的效率。因此，加强专业工程分包管理，完善工程分包体系，规范专业工程分包行为，对我国建筑市场的健康发展具有极其重要的意义。
2我国建筑专业工程分包的现状
早在世纪之交，中国政府建设主管部门就经过反复酝酿、修改和征求意见，推出了建筑施工企业“金字塔”结构的方案：组建一批少而精的特级资质总承包企业，发展一批专业承包企业，培育量大面广的劳务分包企业。
《建筑法》中第29条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”这说明在法律上对工程合法分包是承认和支持的，但分包单位需要得到总包单位和建设单位的认可。
我国的建筑施工企业进入国际建筑市场较晚，工程分包体系尚不完善，与国外先进的管理体系相比尚有一定差距，在实际运行中，也暴露出一些问题，违章挂靠、非法转包及违法分包等现象依然普遍存在，严重扰乱了建筑市场秩序，主要表现在以下几个方面：
1）有形建筑市场的分包工程交易功能尚不完善，分包活动大多游离市场监管之外，弄虚作假，规避招标，或分包人不具备相应资质，借用其他施工单位名义，承接或分包工程；
2）专业工程分包合同尚不完善，合同条款苛刻，总承包人利用分包合同向分包人转嫁风险，分包人的合法权益受到侵害；
3）对分包的管理不严，缺乏有效监管，形成“以包代管”的局面。
上述不规范的分包行为不可避免地会给工程的质量和安全带来隐患，严重阻碍了建筑市场的健康发展。
3分包生存的环境
3.1总包无力独立完成整个工程
在日益扩大的建筑市场中，建筑工程的投资及规模越来越大，为了在市场竞争中生存和发展，很多企业四处投标，造成某段时间可能同时在建几个工地，造成自有施工资源不能满足工程施工需要。为保证施工质量、进度以及成本要求，中标企业只能通过选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍分担部分施工任务来缓解施工强度。
3.2高科技含量的项目逐步增多
随着自动化水平日益提高，工程中会出现部分科技含量较高、需采用新技术新工艺的项目，以中标企业目前的技术水平不足以完成该项目。此刻选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且能保证工程质量和各项指标符合合同相关要求。
3.3主流市场竞争中的出局者
在建筑市场中存在大量的施工企业，为了生存进行着残酷的竞争。许多资质较低、资源缺乏、竞争力较差的施工企业逐步被主流市场淘汰，难以在市场中独立承揽工程，只能依附大型企业承接部分专业分包工程谋求生存。
4专业工程分包存在缺陷的原因
1）当前工程建设行政主管部门已制定了相应的施工分包管理办法，对工程专业如何进行实施管理都作了明确规定，但现行的某些政策文件忽略了专业工程分包客观存在的价值，在中小型项目合同文件中对工程分包的限制性条款过于苛刻，加上目前监管机制尚不完善，给违章挂靠、不法分包以可乘之机。
2）建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场已成为卖方市场，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小，承包商受利益驱动，往往提出条款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目压价，向分包人转嫁风险、拖延支付等手段来获取自己的利益，分包人处于被动地位，分包工程质量得不到保证。
3）工程总承包及专业分包没有得到很好地发展，目前的建筑企业为降低成本，除部分专业程度较高的分项工程由专业分包人完成外，其他施工任务由企业投入自有的机械设备和劳务队伍负责施工，企业为这些付出资源低效使用的时间成本，同时需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而当前的一些专业分包队伍，由于技术水平不高，机械化程度低，缺乏竞争力。
5分包队伍选择
分包单位管理是项目管理中一个重要组成部分，在施工过程中，分包单位施工质量直接影响了总体工程的评定。没有一定的施工经验和基础是做不好的。所以我们在对分包单位的选择时使用以下几个步骤：
5.1对有意向的分包单位实行资格审查
对分包单位的资格审查是合理分配劳动力资源，工程顺利高效实施的关键步骤。一个合格的分包单位不单单能够顺利完成工程实施，更重要的是能够帮助总承包单位消除各种隐患，协调各方关系，将自身的利益与总承包单位的利益紧密的联系在一起。
严格审查分包方的专业承包管理体系、营业执照、资质证书、安全资格证书、法人证书、法人委托书和相关工种人员上岗证等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的组织机构、技术水平、施工能力、人员素质、机械设备、资产负债状况等。通过这些审查，了解分包方施工实力，判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，现场考察分包方从事过的类似工程，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况，以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
通过以上的调查收集到资料后，应由管理人员整理好，交由分包工程专项管理评审。将那些评审合格的分包单位，列入合格分包方名单内，供以后选择使用。
5.2实行招标制度，优中择优
为了更好地为工程管理服务，总包单位可以参照市场上的招投标办法选择合格的分包单位。首先按照工程项目策划内容确定，根据总包合同、企业及工程现场实际情况编写分包项目招标书；每个分包单元通知3家以上的分包购买项目招标书，分包方按招标书的要求编写包括工程价款、施工组织、现场布置、拟投入的人员、施工设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等内容的合格投标书；按招投标工作的有关规定进行评标，按性价比选择该工程的分包单位。整个招投标过程要透明，要公开、公平、公正。
5.3制定事后考核机制
在分包工程实施过程中，要实行过程跟踪，事后总结评价机制。对分包单位主要从施工质量、工程进度、成本控制、安全生产、文明施工、工作协调、农民工工资支付等方面进行考核评价。根据其表现分出四个等级，即优、良、合格、不合格。将考核结果及评价等级在企业内部进行公示，对那些不合格的分包单位坚决予以淘汰。而那些长期保持优良等级的分包单位可以采取加大合作力度的方式与其合作，让其可以更深入的参与到工程建设中来，在某些特殊工程分包单位选择中进行优先选用，简化选拔程序，并在以后的工程量计算、价格谈判、工程款支付、工程结算等方面优先优惠对待。
6完善专业工程分包体系的几点建议
6.1完善有形建筑市场，加强分包招投标管理
完善有形建筑市场的分包工程交易功能，发挥有形建筑市场的作用，引导专业工程实施招投标，选择资源资质满足要求的分包单位。同时加强对分包招投标活动的监管，充分运用市场机制，实现市场交易的公开、公平、公平，保证专业工程招标活动规范、有序地进行，真正做到让信誉良好、报价合理、专业和技术力量雄厚的施工队伍承担分包工程。
6.2加强合同管理，规范分包行为
在分包合同订立过程中，依据专业分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，签订规范合理的分包合同，保护承包人和分包人的合法利益；在合同执行过程中加强合同管理，规范承包人和分包人的行为，充分发挥承包人对分包人的管理功能，借鉴FIDIC合同条件的成功经验，实现工程分包合同管理与国际接轨，保证工程分包合同目标的顺利。
6.3完善分包备案制度，加大治理力度
对分包实行专项治理，完善专业工程分包备案制度，对承包人所分包的工程，除接受业主和监理的监督外，还应及时上报工程建设主管部门备案。工程建设主管部门根据掌握分包市场的情况，引导市场规范运作，有效地进行市场日常监督，防止各类不法分包行为的发生。对不法分包不能以罚代管，对违法违规的企业及相关人员，应加大治理力度，从严惩处。
6.4建立责任机制，加强分包监督管理
加强业主对分包的监督、批准和管理，建立相应的责任机制，并承担相应的过错责任，以防止低水平、虚资质的分包人进场施工。
完善承包人对分包人的管理机制，杜绝“以包代管”现象。在施工现场设立项目管理机构，并派驻相应监督管理人员，按分包合同的要求，对分包工程的质量、进度、安全和成本等进行控制，做好项目生产要素管理和现场管理的协作关系，保证分包合同的履行，确保分包工程的质量和安全。对分包人的管理应贯穿施工项目管理的全过程，分包人的任何违约或疏忽，均视为承包人的违约或疏忽。
6.5学习借鉴国外先进经验，促进工程总承包及专业分包的发展
借鉴国外的先进经验，鼓励高层次的企业向管理型的建筑总承包商发展，低层次的企业向专业的分承包企业发展，总承包企业与分承包企业建立长期稳定的使用关系。大型建筑企业逐步甩掉低端生产资源，由“大而全”向“精而强”转型，专注于项目管理、提升核心竞争力，在承担工程项目时，更多地采用分包形式完成工程项目施工，同时加强分包的管理工作，提高工程项目的建设效率。政府应制订配套法规，对小型企业以政策性扶持，推动专业分包。专业分包企业必须提高管理能力，培育高素质的专业技术人员，提高专业化施工能力，走专业化道路，加强企业的竞争力。
7结束语
随着建筑业市场竞争加剧，而建筑工程业主更加专业，对工程的质量和服务水平要求逐步提高。这就要求建筑企业们必须不断加强自身竞争力、降低成本损耗，努力提高利润。此时对分包单位的使用成为了一个重要环节。如何使分包单位融入企业管理文化中，服从总包管理，成为企业长期的可靠的合作伙伴，将是各企业长期的发展目标之一。
同时，可借鉴FIDIC合同条件和国外建筑市场对分包管理的成功经验，在我国的招投标市场建立和完善专业工程分包管理体系，规范专业工程分包行为，使专业工程分包合法化、普及化，从而能够充分利用市场资源，使总包和分包单位各自发挥自身优势，最大限度地获取各自的社会和经济效益，进而保证我国建筑市场的健康发展。
参考文献
［1］张智钧,李慧民,等.工程项目管理[M].北京：机械工业出版社,2004.
【关键词】分包管理；风险分析；资源共享；劳务培训
【中图分类号】TU981.2 【文章标识码】B 【文章编号】1326-3587（2014）02-0096-01
一、引言
建筑工程分包是指建筑施工企业之间建立的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑施工企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这样的方式，有利于公司掌握项目更为广泛的信息渠道，并使公司的采购发包管理更为规范和程序化，同时，也有利于公司对项目成本的宏观控制。但不足的是项目团队在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，因此需要建立良好的管理组织架构和沟通渠道。随着社会的发展，建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势。
二、建筑工程分包的风险分析
由于受到国情和经济环境的影响，我国施工企业的工程分包管理和劳务分包管理给企业带来的集约效益并没有很好的体现，各种资源也没有实现有效的整合，粗放式的管理不仅没有使企业的经济效益得到很好的释放，反而使管理中出现的混乱和无序给企业带来很大的经营风险和法律风险。建筑工程分包的风险主要体现在以下一个方面：
1、分包合同签订不规范。一些项目的分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料：普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。这些分包合同管理上的疏忽、缺陷给企业带来了很大的经营风险。特别容易引起经济纠纷，造成效益流失。
2、分包方选择不规范。一些施工单位没有建立内部资源市场，多是项目部各自为政，分包方跟着项目经理走的情况比较普遍，并没有在施工企业内部实现资源共享，这使得新项目对分包方的选择范围非常有限，市场化程度不高。
3、以包代管，失去掌控力。在分包管理中，分包合同订立后，总包单位误认为分包工程应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就目前实际而言，不少分包单位总体素质不高，人员构成流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，总包单位必须重视分包管理。项目监管及过程控制不到位，造成项目履约弱化，项目部门被分包方牵着鼻子走，受制于人。
4、存在违法分包和非法转包现象。目前，《建筑法》、《招投标法》等对工程分包存在很多规定，但在实际操作中，少数施工企业为赚取管理费而将所承包的工程违法转包货肢解后以分包的名义转包他人或再次分包。工程由转包方进行施工，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险，给工程相关各方都带来不可估量的损失。
5、施工分包结算不规范。由于在工程分包、劳务分包中缺少规范化管理，分包方当事人的利益分配没有建立在规范的合同管理之上，从而导致分包结算不规范的现象，例如超结算工程款得现象、项目为建立对内对外结算对比台账或更新不及时、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等现象，从而成为分包管理的风险因素之一。
三、建筑工程分包管理的风险防范与控制措施
1、建立健全劳务分包市场竞争机制。目前，我国的各种生产资料市场、劳动力市场没有得到充分发育，市场机制不健全，缺乏正常的竞争环境，从而造成工程分包中出现各类问题。确立健全的劳务分包市场竞争机制，可以使施工企业对分包队伍情况更加了解，便于资源的整合，同时，在选择分包队伍环节上可以有效避免因项目经理话语权过大而出现的无序竞争现象。
2、建立资源共享信息平台防止以包代管。由于施工企业对分包方的情况缺乏实际掌握，只是简单的一包了之，对于分包商来说，总承包与分包商之间只剩纯粹的经济关系，从而导致一包代管的现象。这也是导致工程分包出现诸多问题的重要原因之一。针对这样的情况，就需要建立一个资源共享信息平台，做到重要的生产资料市场信息共享，通用的技术资源共享，使施工企业了解到分包方在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包施工中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现总承包商与分包商之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力。
3、重视分包队伍合理的利益诉求。由于总承包方与分包商所处的立场、地位的差别，双方的合作存在着一种隐含的经济利益上博弈因素，存在一个的经济效益平衡点，一旦突破双方利益的临界点，双方合作的平衡就会被打破。分包方会采取各种手段来实现获取利益，如忽视安全隐患，克扣工人工资，偷工减料等，严重的还会引发各种劳资纠纷，给施工企业带来不可估量的经济和社会负面影响。因此在分包队伍管理中，不可片面地追求经济效益的最大化，而要根据当时当地的市场情况，给予分包队伍一个合理的利益诉求空间，这样才能保证合作双方能够形成较为稳定的关系，从而将双方博弈的利益所带来的反向力降到最低，这种适度的利益让渡不仅是总承包方与分包方之间合作的有效保证，同时也是企业自身做大做强的有效途径。
第四，建立劳务队伍合作培训基地。随着我国城市多元化体制改革的不断深入，越来越多的农民工进入城市工作，并成为建筑工程施工的主要力量。承包方是吸纳农民工就业的一方，必须在市场中找到适合自己的劳动力资源，从而保证工程质量和各项管理等方面的落实情况。针对目前我国劳动力资源价格不断上升的现状，施工企业应该通过横向合作的方式。建立自己的专业劳务队伍合作培训基地。这样既可减少农民工的无序流动，增加农民工各种职能培训，提高工作人员素质，同时义可以为施工质量奠定坚实的基础。合作培训基地的建立可以视为一个调节阀，根据施工企业的市场战略。来决定培训规模的大小、培训的工种、培训的层次，做到有备无患，实现企业的可持续发展。
