时间：2023-08-31 16:07:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式评估，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
商业模式创新，尤其是颠覆性模式创新，仿佛成为创业者的最高境界和投资者的最高追求。部分投资者在评估创新企业价值时，甚至从不过问财务业绩。对未来，他们重点关注商业模式和管理团队；对现状，他们关注的是客户占有量、活跃度以及粘性。但现实情况是，很多拥抱新模式的投资者不仅未能获得预期回报，而且蒙受了巨大的经济损失。
如果我们有一种方法或模型，能在新的商业模式付诸实践之前，对其潜力与价值作出客观评价，那么这将有助于创新创业者淘汰没有潜力的模式，并提高对有潜力模式的信心；有助于投资者选择正确的投资方向；有助于政府管理者制定正确的引导政策。
本文基于对商业模式创新行为的长期研究，试图构建一个基于价值的评估架构，从价值创造、价值攫取和价值破坏的视角，对创新模式的价值和潜力进行评估，以期为创新创业者、投资者和政府管理者提供参考。
商业模式及其价值评估
商业模式是指企业创造、传递和分享价值的基本逻辑与原理。一种全新商业模式，对不同利益相关者的价值并不相同：对某些利益相关者是价值创造的模式创新，可能对其他利益相关者是价值攫取，甚至还有可能是价值破坏。所以，我们应该从企业和社会两个层面来衡量商业模式的价值。
1.从企业层面
商业模式创新的直接价值为模式创新者（包括追随者）整体能获得潜在价值的总和。计算创新模式价值的基准（Benchmark）是新模式所对应的原模式：直接价值=新模式的预期价值-原模式的价值-新模式创新的总成本。
新模式的预期价值取决于商业模式的客户定位、价值主张、收入来源及成本结构。比如对2B业务，新的商业模式可能帮助客户实现业务增长（创造新需求、接触到新客户）、提升附加价值和利润率以及提高客户满意度；或者帮助客户降低运营成本、潜在风险和投资需求，进而获得自身收入来源。
新模式往往对应一个原有模式，比较两种模式之间的差异，可以判断新模式创造价值的空间或规模，也可以评估新模式对原有模式的替代潜力，或是相对竞争优势的大小。
新模式创新的总成本，不仅包括新模式的设计、运行和优化的成本，也包括新模式的营销成本及原有客户的转换成本。
值得注意的是，商业模式创新的全部直接价值并不能被创新领先者独享。模式创新的领先者在直接价值中能够获得的份额，取决于先发优势大小、进入壁垒高低等因素。
2. 从社会层面
商业模式创新的社会价值等于直接价值减去其他利益相关者，包括被替代或颠覆的企业、政府以及其他社会公众蒙受的损失。如果社会价值大于零，我们称这种商业模式为价值创造型模式。如果社会价值等于零，则定义为价值攫取型。即商业模式创新者与被替代者间是零和关系，创新使价值在不同利益主体之间重新分配，但价值总量没有增加。如果社会价值小于零，则为价值破坏型。这种模式创新或者损人不利己，或者给他人带来的损失远大于给自身带来的收益。
多数商业模式创新者并不关心创新的社会价值。其实，即便不考虑企业的社会责任，创新者也应该足够重视这一点。此外，对于不同的商业模式创新，政府公共政策应该有所区别。对价值破坏型模式，政府应该通过税收、准入等政策加以限制；对价值攫取型模式，基本规则是丛林法则，但政府有责任保证公平竞争；对价值创造型模式，政府应该鼓励、补贴等。创新性商业模式的价值几乎难以做到精准定量评估，但是在清晰概念和逻辑支撑下的定性评价，依然对战略决策非常重要。
从价值视角评估平台模式潜力
我们选择几个典型的创新性平台模式，尝试从价值角度对其潜力进行评估。
1.淘宝网代表的C2C购物平台
原有模式及其价值：在C2C互联网平台发展之前，C2C业务在农村主要以集市的方式存在，在城镇主要以小商品批发市场方式存在。商家与客户之间在小范围内互动，产品选择空间小，条件艰苦，盈利有限。
C2C平台定位于双边客户：一边是商家，包括个体创业者及小企业；另一边是买家，主要是对价格比较敏感的个人客户，也包括部分机构客户。
价值主张与价值创造：C2C平台为无法在实体平台开店的小商家，特别是农村等偏远地区的商家，创造了成本更低的创业与发展机会，可以使其超越时间和空间的限制，接触到在传统模式下完全无法接触的客户；为消费者提供了更为丰富、成本更低的产品选择。既创造了新的供给，也创造了新的需求，与传统实体平台上的商家仅仅存在少量替代关系。
收入来源：平台通过广告、支付及基于数据的信贷等低成本金融服务、物流支持、数据挖掘和向部分商家收费，实现多重收入来源。
成本结构：主要是平台设计、建设、运行与优化以及营销等相关的固定成本和可变成本。前期成本较高，但双边客户一旦超越临界规模，触发网络效应，平台就可以通过规模经济、范围经济赢得巨大的成本优势。
由于网络效应显著，先发创新者可能赢家通吃，因而平台创造的价值能够为少数领先者瓜分。
可以判定，C2C平台不仅直接价值为正，社会价值同样为正，属于价值创造型平台，政府应该给予鼓励与支持。而以阿里天猫为代表的B2C平台，则与实体平台产生比较多的替代，在价值创造的同时，也包含较大的价值攫取过程，导致许多实体店经营陷入困境。
关键词：大学生创业；融资能力；商业计划书；商业模式；商业模式设计
中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）04-0158-03
大学生在创业初期，创业的融资能力是创业成功的关键，融资计划在酝酿阶段，容易出现模糊不清的特点，避免融资计划没有针对性，大学生可以通过撰写商业计划书明晰融资计划的目标和定位，具体步骤如下：第一，把创业融资计划的正反理由写出来，逐层推敲，让大学生学会自己逐渐把模糊的融资计划在创业初期调整到最清晰的状态。第二，商业计划书把融资阶段的风险通过计划书每个步骤清晰显现给创业学生，是预测风险的关键工具。第三，对于正在寻求资金的创业企业，商业计划书是一张名片――介绍企业融资能力的名片，一个寻求新的投资机会的名片。第四，商业计划书是建立战略与投资方略结合，吸引投资者投资的财务与营运构架、经营战略等结合的计划书。总之，在大学生创业初期，商业计划书的编写是提高大学生创业融资能力的关键工具。
1 编写商业计划书的意义
创业初期阶段需要一个明晰的创业计划书，理清创业的目的、预测风险，积极创新项目来推动创业初期的发展战略的执行及经营战略的执行。在融资初期，编写计划书具有重要实际意义，其意义如下：
1.1 明晰创业初期融资计划
商业计划书在撰写的过程中，创业大学生根据自己所学的创业知识、创业素质、创业能力，边撰写边理清创业企业初创目的与实际情况之间的关系，越编写越明晰，在编写过程中，时常检验投资理财、融资、经营等存在的风险，通过文字编写不断修正，在初创阶段编写吸引投资与合作的完美计
划书，且通过撰写商业计划书评估创业企业的价值。
1.2 完美的创业商业计划书可以吸引长期合作的投资伙伴进行合作
完美的创业计划书，应尽量说明在创业初期融资的价值、投资的风险、企业未来发展的价值，行业内有创业合作潜力的投资战略伙伴会根据计划书来选择战略合作伙伴，从而通过计划书做出正确的投资决策。
2 提高大学生创业融资能力商业计划书的编写的内容
商业计划书编写要客观、真实地反映创业企业的融资能力，不同的项目有不同的行业分析，投资侧重点不同，项目产品特色不同，根据不同的创业项目认真撰写不同的商业计划书符合创业要求――客观、科学、合理、细致。其中，体现大学生创业融资能力商业计划书编写的内容如下：
2.1 商业计划书概要
虽然商业计划书概要是计划书一开始看到的部分，但是编写却是最后完成的部分，它是商业计划书的精华，要求撰写时言简意赅，把创业企业的亮点、项目的亮点、客户的亮点、团队的亮点，通过商业计划书两页的篇幅撰写出来。
2.2 创业项目、产品介绍
创业项目、产品详细介绍，介绍创业项目的优势和创业产品的特点，对研发、盈利进行详细介绍，然后根据市场分析，细分市场分析创业项目和创业产品的竞争优势，对创业项目、产品的竞争优势进行分析，如对创业项目、产品的特点、投资亮点、盈利能力等进行分析介绍。
2.3 商业模式和实施计划
实施战略团队、销售渠道、营销、资金、合作等战略的实施计划，实施计划与其他部分的设计要保持一致，形成合理的融资计划、资金运行计划和人力资源管理计划等。
2.4 创业团队介绍
创业团队的创业经验很重要，选取创业团队成员的核心是创业团队人员的创业经验和创业团队成员在创业团队初期帮助企业盈利的组织、协调能力，这是创业核心团队的实施计划与介绍部分。
2.5 财务风险、风险控制
创业者根据竞争优势，除了内部财务风险预测外，聘请专业财务预测专家，预测创业项目的风险性，预测项目财务风险，可以及时控制风险的诞生，增强投资对象对创业项目的信心，减少投资人的顾虑。
2.6 融资方案
融资方案是根据创业计划，创业项目、产品的特点，结合创业团队的优势，针对创业客户的优势，结合财务风险分析和财务风险控制的计划，编写的能够吸引战略投资伙伴的融资计划和融资策略方案。
3 如何通过商业计划书进行融资能力的提升
商业计划书是一个完成创业企业根据创业项目、创业产品的优势进行战略合作的融资计划书，但是提升创业企业融资能力还有最后一个步骤，就是商业计划书的展示。如何进行商业计划书的展示是提升创业企业融资能力的关键步骤。以下是提升商业计划书融资能力的几大步骤：
3.1 商业计划书的商业模式探究
商业计划书的商业模式是提升创业企业融资能力的关键，也是整个创业项目成功融资的关键。商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分，商业模式实施是创业企业组织结构：机构设置、工作流程和人力资源管理设置的关键；除此之外，也是系统（生产线）构架的过程，最后一部分是商业运作（Business Operations），商业运作是业务建模（Business Modeling）、业务流程设计（Business Process Design）的环节，商业模式和商业模式设计是创业企业战略层面的主要工作，是建立客户关系、创业企业核心价值及核心竞争力、收入模型的核心部分的撰写。其中盈利模式的撰写是商业计划书关于商业模式撰写的重要部分。商业模式和商业模式设计是商业计划书成功寻求融资对象和投资战略合作伙伴的最关键环节，关系到整个创业项目的成功，
也是提升创业企业核心竞争力的科学预测环节。
3.2 市场预测与市场调查
通过第三方调查，调查创业企业创业项目的价值评估、客户群及未来盈利方向，通过未来潜在竞争对手的调查，对创业项目未来的盈利空间、竞争优势及合作伙伴进入条件、合作空间等进行细分市场调查与细分市场预测。
3.3 创业产品、创业项目的优点挖掘过程
通过可识别客户资料搜集及竞争对手资料搜集，通过创业学生自己的分析与总结，可以分析出创业产品、创业项目的优点，可以根据创业团队核心成员的创业经验，总结出创业项目和创业产品的优势，进入创业项目、创业产品的潜力市场挖掘
阶段。
3.4 商业计划书的展示
商业计划书编写完成后，创业学生可以将商业计划书带给各潜在投资战略合作者进行协商，根据投资战略合作人的投资意向进行谈判，谈判内容根据战略合作伙伴的兴趣进行，关于创业企业的合作特点及创业项目的亮点，可以通过编写好的商业计划书简明扼要地一一呈现，短时间内，商业计划书能够给投资战略伙伴留下深刻印象的是商业计划书的商业模式和商业模式设计、盈利模式及创业企业创业项目、创业产品的亮点及竞争优势，商业计划书能够打破传统商业模式进行经营，获得盈利是合作伙伴最想看到的商业计划书的核心内容，当然在商业计划书中，团队建设和客户群的定位也是商业计划书展示的重点。
4 结语
提高大学生创业融资能力的有效工具是商业计划书的编写，在创业初期阶段，商业计划书的编写主要包括商业计划书的梗概、创业项目的商业模式和商业模式设计、创业项目、创业产品的亮点、商业实施计划、团队建设、财务风险控制计划等内容，对于商业模式和商业模式的理解提到实用阶段，商业模式的收入模式、价值评估模式、生产线流程、盈利模式、经营模式都要进行细致的研究，结合创业项目进行精心的设计和细分市场的调研。通过商业计划书的编写达到创业融资能力提高的目的，从而找到合适的投资战略合作伙伴，解决资金合作、筹集问题。
参考文献
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企业并购目的就是通过一系列商务活动，获取被收购方资产或控股权，对其整合，使其符合自已发展需要或经济利益。当前文化、品牌、商业模式在并购重组中越来越受关注，那么什么是文化、品牌、商业模式整合呢？
1.文化整合
企业文化是指经过一段时间生活方式、行为规范、思维方式、价值观念等聚淀下来的，并购后必然产生差异，要调和两种差异，，使其交融，才能保证并购成功，实现并购整合目的。
2.品牌整合
品牌并购，它是指收购方将被收购方的品牌收入“囊中”，评估与自现有产品或服务“粘合度”，结合集团发展战略，或替换、或保护、或重塑，最终实现品牌价值的提升。
3.商业模式整合
商业模式是企业在市场上盈利和赚钱的方式，是在“市场”这个大“生态链”中生存模式。许多企业在“生态链”中的无法生存或寻求更好的发展，通过“重塑”或“共享”商业模式整合，获得重生和发展。
二、企业并购的整合细节
1.文化方面
企业并购后，可能在经营理念上并不统一，价值观方面、用人方式等企业文化方面差异，具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，稀释原有文化，使原文化难延续，而空降的文化又不能生根，由此形成的观念冲突，对企业并购整合成功有极大影响，应有效地采取适当方法对文化进行整合。
（1）并购前要充分了解和科学评估
有些企业在并购时看到被并购方显性价值或短期利益，对并购对象尽职调查多集中在资产、市场等方面，文化很少涉及，更不用说提出解决方案。研究对方的文化非常必要，采用合理、系统科学的方法对收购方深层次调研与分析，然后再与自身的企业文化进行匹配，评估文化差异影响程度，，减小两者间的差异，实现企业文化的有效对接，不能做好这方面准备，收购多以失败告终。
（2）并购中要循序渐进、由易到难，做好信息沟通
并购后有些企业把收购方管理模式、运作方式简单、强制复制到被收购企业，没有耐心的沟通，急欲求成，不能根据实际情况加以融合创新，必然引起冲突，如果不合理加以解决，引起了被收购方员工的抵触和反感，也容易导致并购的失败。因此，在整合过程早期建立交流工作组是很有必要的，要循序渐进、有易到难加强沟通，这有助于在员工消除疑虑和不确定的感觉。要有计划地、长期文化培育，把文化分成一个个模块，一项项推进落实，注重效果，再有一个主线串起来，稳步推进，落实到位。
（3）提前培养可用于复制管理团队或引入专门的整合人员。
企业整合向上游或下游的延伸，或者将他们纳入自己的价值链，或者直接收购或进入。有些人才体系及人才培养方面的缺失或跟不上，对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。很多企业引入职业经理人，他们有着系统管理经验，但这些空降兵没有与原企业文化相融合，大多成为匆匆过客，因为他们没有融入文化这个根中。另外，在管理人才方面也可以实施人才本地化的策略，一方面利用这些人员良好的人际关系，顺利打开本地市场，拓宽销售渠道。同时，本地化也利于交流、管理，必要时，设立专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。
（4）注重企业战略与文化载体相结合，求同创新。
企业战略是文化关键决定因素，企业文化以战略为依据，离开了战略发展的，是肓目的。人们常说一流企业用文化管人，可见文化与战略密不可分，只有适应企业战略发展的变化与企业战略融为一体文化，从而推动企业的可持续发展，才能打造企业扩张模式，使对手不可复制。为充分发挥文化的理念引领，适时对企业文化进行创新，在传承的基础上提出新的文化理念。
2.品牌整合方面
品牌整合是实为一种营销策略，市场竞争急剧增加，如何保持顾客忠诚，扩大市场份额是所有整合品牌需要考虑的问题。只有建立强有力的品牌体系，提升品牌的知名度和美誉度。
品牌整合主要有几种方式：
（1）确立主导品牌
对整合后形成多品牌要进行有效管理，形成主品牌与辅品牌在市场上各自位置，体现到营销各个环节，以消费者为中心。突出主品牌为主，辅品牌为补充，协同效应。
（2）品牌替换
因并购后品牌发展战略需要，应采取替换被收购方品牌，在品牌整合置换的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因为自身发展不好的原因而成为被整合的对象。相反，不少被整合的品牌在某一区域市场乃至全国部分市场仍然具备出众的品牌知名度、美誉度、忠诚，在消费者的心智中拥有非常好的口碑，这些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做强重点品牌的政策导向而不得不被整合替换。
（3）原品牌再利用
如果收购方与被收购方是跨行业，跨领域的并购，品牌冲突小，并且被收购品牌在市场有一定知名度，可对被并购企业的原有品牌，并提供强有力的后续保证，使该品牌继续发挥作用。
（4）品牌重新定位
如果并购后，品牌与收购方品牌在市场上有互补，或者有一定的知名度，但与自有品牌现有市场有冲突，可对原有品牌的市场定位进行调整，将该品牌的产品从一个细分市场转移到另一个细分市场。
3.商业模式整合方面
商业模式是企业获利一种方式。《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在失败的企业中，因为战略原因而失败的有23%，因为执行原因而失败的有28%，但因为没有找到有效的商业模式而走上绝路的却高达49%。并购与被并购方因获利方式不同产生冲突，为获取更大利益，需整合商业模式，如何整合？
（1）调研市场加强自身管理，为整合后寻找适合共同发展的商业模式。调研市场看现有模式是否吸引消费者的目光，能否为他们提供沟通渠道和交易平台；加强自身管理，提高自身专业化水平，掌握其他竞争者难以复制的核心技术，可提高准入门槛，建立适合共同发展的商业模式。
（2）商业模式整合过程中主要有二种方式，一种是选择保留双方商业模式不变，利用双方各自互补，最大程度的消除因时间和空间阻隔所造成的沟通障碍，通过建立共享平台，实现资源的内部化整合；另一种是“重塑商业模式型”.整合收购方经营模式，重塑业务，创建新的经营模式，就需要一种颠覆性的商业模式来补充、延伸或替代现有模式。
（3）商业模式也不是一成不变，当现有模式的客户价值主张、盈利模式、关键资源及关键流程等四个要素全需进行重大改变时，商业模式就要更新，现在，社会化媒体+电商平台+支付系统+物流系统组成的营销的时代到来，就是商业模式不断创新结果。
三、企业并购整合是需要注意的问题
1.文化方面
进行文化资产价值评估，通过内部交流、借鉴吸收而形成的一种全新文化，提升文化软实力，把对员工文化教育贯穿整合全过程，使企业由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控，增强全员的认同感归属感和凝聚力，为企业有效整合提供精神动力和文化支撑。
2.品牌方面
在信息化时代，产品、技术容易被对手模仿，而品牌则不可模仿，整合被并购方企业的品牌资源不能被充分利用，又难以发挥协同效益，就失去品牌整合意义；同时，还会影响到自有品牌的成长产生影响，因此要处理好主品牌与副品牌关系。品牌管理是一项复杂的系统工程，需要制定长期的品牌战略，树立全员品牌意识。
3.商业模式方面
简单粗暴地赚钱，是件可遇不可求的事，得之我幸，失之我命。对于大多数创业企业而言，什么样的商业模式看上去美，做起来实？自己选择的商业模式会不会有小脚穿了大鞋的感觉？商业模式是不断进化的吗？这些都是有趣的问题。韦凯元和赵易天是北京一家音乐教育公司的董事长和CEO，他们都是我的朋友。在过去两年，这两个创业者一直尝试将一项音乐教育领域的发明演化成一种可行的商业模式，或者不妨说，他们在尝试“发明”一种可行的商业模式。过程艰辛，值得关注。
韦凯元自述
2010年6月我才决定创业，但我的创业情结源自18年前。1992年，当我开始写出《坚持》（黑马成长营营歌，倡导某种创业精神）这样的歌时，仍然没有勇气选择音乐作为人生方向。我觉得自己没有受过专业的音乐训练，朝这个方向走到成功的可能性太低。可造化弄人，18年之后，我重燃梦想，不愿错过这不解之缘。我的长江商学院同学赵易天（以中央音乐学院作曲系第一名成绩毕业）于2008年创立新跨乐，源于“音圆数字乐谱”和“音圆数字覆盖条”这两项专利发明，他们花了两年时间测试了数以千计的学员，并最终创造了一套 钢琴课程，它可以使一个毫无音乐基础的人在两三个月内学会弹奏“卡农”这类难度的曲子。
决定和易天合作之前，我们有过三次聊天。第一次我们聊这个发明在学术上是否行得通？第二次我们聊这个发明可能的商业应用范围和商业模式。他希望以这个发明发展成一个类似于“Intel inside”一样的生态圈，可以植入音乐教育相关的行业内容，比如制造乐器的星海钢琴厂。我们画了一张很大的饼，以专利中心，形成一个生态圈，所谓第一流的公司卖标准，这令我心潮澎湃。可当躺在家里的床上时，我却开始怀疑：没有大量的用户，类似“Intel inside”的生态圈就子虚乌有。那么，大量的用户从哪里来？于是我找到易天聊了第三次。
我们探讨了这家公司近期、中期和未来的发展规划。最终的计划是，先建立一个以免费教学视频为主的普及型钢琴学习社区，同时辅以师资培训，即在全国各地培养使用这套方法教学的老师，并让他们开办成人钢琴培训班，采取线上线下结合的方式，培养出大量使用这套专利学成钢琴的学生。然后，Intel inside……
2010年8月，我们开始尝试第一种商业模式——一种近乎免费的商业模式。几个月之间，我们拍摄好视频，开发完网站，一切准备妥当后翘首以盼，但用户反应却很慢。同时，我们也招聘教师开展培训，后者虽然有些微薄的收入，但相对于网站所需的运营和推广费用而言，实在是九牛一毛。我意识到，如果不进行大规模融资，公司根本无法支撑到我们期望的那一天。
于是，我们开始第二次商业模式尝试。2010年10月，我们在北京建起第一个旗舰店，然后以全国加盟的方式，将原来有较强师资实力的琴行首先发展为加盟店，尽快产生现金流。为此，我们还收购了一家营业了半年的专门采用“音圆数字”钢琴教学法的地面教学公司——北京神州妙乐公司，以它的教学团队为底子，开展旗舰店的建设。由于纯免费的压力实在太大，且对地面教学的尽职调查做得仓促，我们对地面教学点的开设没有进行周详的财务评估，同时对自己的经营能力和资源也没有充分地评估，这导致后来的再次转型。
雨豪感悟
免费的商业模式看上去如此诱人，但对于融资的依赖，某种程度上类似对于的依赖，在指定的时间内让企业达到，这是个高难度动作。新跨乐在商业模式上的勇敢摸索，对我们创业者不无帮助，它同时激发了这样一些疑问：
商业模式是不是越性感越好？
商业模式有没有量体裁衣大小适中一说？
商业模式有副作用吗？甚至有毒吗？选择商业模式，是不是如同在剃刀边缘跳舞？选错了，何以疗伤？
韦凯元自述
我们依托神舟妙乐原有的教学点，在望京地区继续开展教学，同时组织店面管理系统、店面VI系统和教师培训工作，并按照客流量选定望京一家即将开业的商场作为旗舰店入驻之所，开始进行商务谈判和装修设计。
忙碌的同时，我内心感觉并不是很好，北京的租金越来越高，加上老师、运营人员的费用，固定成本非常高，即使每月招到足够多的学员，但如果他们不能及时来上课，那么坪效降低，这生意也不划算。我们的成本、用户的时间、都成了乐器地面教学点的瓶颈。地面乐器培训，只是看上去很美？
我带着无比纠结的情绪，回到用户那里去寻找答案。最终发现，用户学乐器的困难可以确定为：难度大、费用高、耗时长。换言之，用户需要一个轻松容易、费用便宜、时间可以碎片化自由控制的产品和服务模式。我闭上眼睛，想象一个用户用电脑或者iPad上网学音乐的样子。突然我意识到，我忽略了一个事实，即很多学员单纯依靠我们的视频课程就已经学会了弹琴，而传统的古典音乐学习方式虽然也有网络教学视频流传，但大家还是要完全依赖地面教学才能掌握，这不就是“音圆数字理论”最大的优势吗？如果我们把教学视频做好，让学员能够自由下载，再加上软件可以阅读乐谱、自动配好各种和弦招式，甚至对学员进行纠错打分，用户完全有可能实现钢琴自学，这不就是一个完美的钢琴自学APP吗？
2011年3月，我们正式投入APP开发和专业级视频课程的设计和制作。目前，我们开发出的APP-icanmusic费用只收99元/年（相当于地面教学费用的1%），用户可以下载课程视频和软件，利用碎片化时间自学。短短半年，这已经是商业模式的第三次转型，而这次转型给我们带来了100万美金的天使投资。
2012年1月底，我们的iPhone、iPad应用上线，同年3月Windows版和Android版上线。上线后的第一季度，我们名列苹果应用商店音乐类应用排名第五。全球知名电子乐器品牌CASIO与我们达成了捆绑销售协议，另外几家电脑、电视机厂商也与我们展开了紧密的合作。
此外，我们正在与华语乐坛极具名气的吉他手江建民老师合作开发吉他课程，与中国流行钢琴和影视音乐创作领域的实力干将林海开办钢琴大师课，与国内ukulele（夏威夷小吉他）最具流行潜质的新星张松涛、国内最著名的视唱练耳专家赵易山教授等人先后签约。与大师或准大师级的人物合作，将使得icanmusic逐步演变成一个在线音乐学习中心级的平台。
雨豪感悟
目前业界普遍认可的云计算部署模式包括BPaaS、SaaS、PaaS和IaaS等，但是各种XaaS服务也正如雨后春笋般让人应接不暇，例如DaaS(Data as a Service)和AaaS(Analytics as a Service)等等。面对五花八门的云计算商业模式，传统IT企业的“腾云之路”并非一片坦途。
埃森哲最近的报告《当云计算照进现实：在新商业模式中摧城拔寨》指出，2014年大型企业在SaaS、PaaS、IaaS和其他XaaS等模式的云计算模式上将总计投入350亿美元(未来五年累计投入超过1100亿美元)，而且这还不包括云计算服务的广告模式收入，与云计算相关的广告收入同期将高达550亿美元。
但是面对云计算商业模式乱局，大型IT企业试图找出一个终极云计算运营模式，但这往往并不成功。大型IT企业的管理层对个人云计算服务涉及的支付方式和盈利模式不甚明了，对其复杂性也缺乏了解。
报告还列举了一些一些成功向云计算转型的案例，例如RightNow公司过去的客户端软件收入占总收入的15%，但该公司借助云计算成功转身，将所有业务都成功转移到了云端，最终被渴望增加云计算筹码的Oracle以15亿美元的价格收购。但是Oracle自身却正面临云计算导致的商业模式混杂的难题，虽然在云计算领域频频出手收购，但Oracle的主要业务收入依然来自传统的软件许可证销售，以及相关的利润很高的维护和升级服务。可以说，Oracle是经受云计算转型阵痛煎熬的传统IT企业的代表，习惯卖产品、卖专家服务两条腿走路的IT企业，在云计算时代的商业模式和运营模式上往往举棋不定，进退维谷。
面对千亿美元的云计算大市场，软件、硬件、消费电子市场的传统IT企业如何制定行之有效的“云战略”，打造卓越“云实力”？埃森哲在报告中给IT企业的管理层们提出十大建议：
1.在云计算商业模式的选择上达成一致认识和意见。
2.更全面地定义云计算商业模式。
3.尽早进行风险评估。
4.一切围绕用户体验。
5.专注能产生差异化竞争优势的的五大核心云业务流程。
6.关注“产品组合”、“生态系统管理”和“客户服务与支持”这三大盲点。
7.为每种商业模式选择不同的运营模式。
8.用SaaS缩短开发周期。
（一）价值主张。价值主张是指企业通过其产品或服务向顾客提供的价值，简单地说是企业要为顾客解决什么样的问题，满足顾客什么样的需求，在价值主张模块中主要为市场定位和客户价值，它解决了企业的价值定位问题，为企业的发展确定了方向。企业的价值主张首先要明确自己的市场定位，然后确定在哪些领域内进行价值创造活动，进而明确要满足顾客怎样的需求。
市场定位目的是为了在客户心目中塑造产品或服务、品牌和企业组织的形象，为企业经营活动确定方向，主要是市场调研、市场开发、市场锁定和市场细分。客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的利益与在购买和拥有时所付出的代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。
（二）价值获取。价值获取是企业利用自己的资源和能力经过一系列经营活动提供满足顾客需求的产品或服务。它反映了企业在价值实现前的投入和产出，“投入”是指企业使用自己的资源和能力（技术、管理经验、人才、客户资源、产品开发工艺等）进行价值创造;“产出”是指企业创造的可以满足客户需求的有形产品或无形服务，即是企业的关键业务。价值创造实现在投入产出过程中，产出价值大于投入价值而实现增值，其实质是对资源的占有、使用和得到回报。
资源和能力是企业价值创造的动力保障。企业的资源主要有人才资源、技术资源、客户资源和资本资源等等;企业的能力主要是指竞争能力、生产或服务能力、管理能力、营销能力等等。关键业务是企业价值创造的核心，主要通过产品或服务来实现。无论企业如何定义自己的价值主张，顾客所能感受到的只有企业提供的产品和服务，所以关键业务就是产品和服务的创造。
价值网络由企业利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的联合体，所有参与者通过共同努力能够创造更高的经济价值。价值网络改进了价值识别体系并扩大了资源的价值影响，它潜在地为企业提供获取信息、资源、市场、技术以及通过学习得到规模和范围经济的可能性，并帮助企业实现战略目标。价值网络通过在各个企业之间合作协调，汇集各种能力和资源，实现整个生态系统中企业的共赢，决定了合作伙伴的选择和沟通渠道与协调机制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企业通过与顾客的价值交换而获得的超额利润，即企业在整个经营过程中的投入与收益的状况。它是企业存在和运作的目标和基础，盈利模式是指企业的收入来源与收入方式，简单来讲是企业如何赚钱，也包含了企业成本结构状况和赢利潜力如何。
斯莱沃斯基（2003）认为盈利模式设计要以顾客为导向，以利润为中心，其核心是顾客价值，在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群。对盈利模式的分析有助于企业从既有的靠单一产品赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区，寻求更广泛的利润来源方案。
二、企业商业模式适应性演进的过程
如果仔细分析各种商业模式，我们就会发现它们或多或少存在某些相似性，这些相似表明商业模式并不是凭空产生的，而是演变发展的，一种模式可能源于其他模式，或者是通过竞争代替了原有的模式。
（一）企业商业模式的建构。商业模式的建构过程，是一种商业模式形成的过程，主要包含三个阶段：
阶段一：商业模式的创意产生。在由不同的企业参与的价值链活动中，并不是每个环节都创造均等的价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。企业要保持竞争优势，就要在价值链某些特定的环节上发挥出特别的优势来创造新的价值。为此，企业家和管理者们需要站在整体商业模式的高度来考虑创新。新的模式可能始于一个创意，但创意不能替代商业逻辑，创意必须发展为模式的创新，这个过程并不只是对成熟的商业模式进行微小的调整，而是以非传统的方式从根本上对模式进行重新思考，目标应是创造全新的模式。
通常情况下，商业创意会有几个甚至十个不同的方案可供实施，而这些方案并不能全部生成商业模式，真正的模式创新是由多种模式创意经过筛选而产生的。不去尝试新的商业创意的企业多半不会生存很长时间。企业家们要认识到：一个企业最重要的问题不是你现在怎样，而是你将来会怎样。
模式创意产生是基于企业家和管理者对机会的洞悉、对现有模式的认知，以及对市场潜在需求的判断。我们知道，在新经济下的市场状态呈现出非均衡的特点。弗兰克·H.奈特（Knight，1921）认为，经济生活是不确定的，不确定性带来了风险，虽然不确定性是无法消除的，但风险是可以估算和规避的。作为一个企业，对付非均衡市场状态，手中的唯一武器就是创新。他指出，企业家就是那些“在极不确定的环境中做出决策”并“必须自己承担决策的全部后果”的人。企业家发现利润机会可以概括为搜寻超额利润和进行企业商业模式的创意和选择两个方面，善于把握机会的企业家成为商业模式创意产生的智慧来源。
阶段二：商业模式的结构形成。由创意发展而来的模式必须构建新的结构体系，任何商业模式的创意和构想必须得到实践的检验。模式结构的形成经历了一个从创意到结构建立的过程，由于存在多种模式的组合，进行模式创新的公司必须通过模式的结构设计和实验检验，才能将一个好的模式创意变为可以操作的结构和流程。相比创意而言，结构设计要复杂得多，它涉及到顾客需求、供应商组织方式，利益相关者的价值分配、资源配置等等。作为企业最为重要的创新活动，商业模式的结构形成必须要通过由想象带来的创意产生、结构设计、模式实验、评估和修正、规模化等五个基本阶段，我们称其为模式结构形成的“5步法”。即第一步：创意产生，这是模式产生的基础，一个有创新精神的企业是模式创意产生的温床;第二步：结构设计，把创意描述成一个有完整的经营理念、组织内外部结构和流程，以及各部分如何进行配合的结构性蓝图;第三步：模式实验，把一种结构通过一定范围的实验手段，对其可行性进行实验;第四步：评估和修正，这是对模式的进一步完善，除验证模式的可行性外，还需要证明模式具有赢利能力和价值潜力;第五步：结构的建立。
阶段三：商业模式的内部化。现实中的企业通过商业模式创新往往可以逐步获得竞争优势，事实上，企业模式之间的竞争主要集中在对企业长期生存产生重要影响的战略性资源和核心能力以及对企业短期生存有重要影响的产品和细分市场方面。模式的竞争涵盖了从表层的竞争活动到深层的竞争活动。模式是企业创新活动的产物，因此，商业模式不是静态的，而是不断演变和发展的。
企业所处的环境是高度不确定的，新创模式所获得的竞争优势将被企业进一步强化，为维护模式结构的稳定性，对抗其他竞争对手模式创新的挑战，企业倾向于通过各种手段来发展自己的商业模式，由于内部化的种种优势，模式的内部化成为模式发展的主要路径，模式内部化一方面为顾客提供了更高的价值，另一方面企业可以提高模式壁垒，强化了竞争优势。内部化过程会导致以顾客为中心的价值网络的出现并最终形成系统锁定，这是一种具有价值网络特点的形态，系统锁定是围绕企业经营的核心指向一一顾客而建立的。内部化使得原本处于无序状态的组织要素可以进行重新整合，增强了企业组织内部要素与环境诸要素之间的匹配性，而系统锁定将这些组织要素和环境要素固化在一个价值网络内，形成相互的“嵌入”，打破了原有企业的边界，改变了价值实现的时空状态，使价值实现从直线平面变为立体网络，从而获得使模式主体企业获得更大范围的竞争优势。
（二）企业商业模式的解构。类似产品和企业生命周期，企业的模式也应具有发展演变的一般规律。企业商业模式的解构是指企业正在运作的商业模式在外部环境和内部环境产生变化，即商业模式建立的假设条件发生重大改变，影响其模式结构，最后导致结构解体的现象。模式解构的原因有多种可能，比如，行业内突然出现一种新的模式，新模式快速成长，在竞争中占据上风;或者由于产业政策改变、技术进步、顾客需求变化造成企业现有模式的竞争力下降。模式的解构来自于两个方向：一种是企业为保持持续性竞争力，自身对既有模式进行重大的调整而影响到模式结构;另一种则是来自外部新模式的“创造性破坏”。
在日益动态化的不确定环境下，企业商业模式始终面临随时解构的风险。除了来自外部的各种扰动外，我们从企业商业模式发展过程来看，模式内在的某些机制也是模式解构的因素，甚至是主要因素。这是因为：其一，从组织关系来看，模式通过内部化过程达到系统锁定状态时，一方面由于系统锁定使价值网络内的组织间关系发生改变，这种改变既可能带来关系资本的优势和外部规模经济，但另一方面也可能造成关系壁垒，组织成员间的关系过分密切和嵌入过深形成的关系锁定也可能导致网络的封闭性和机会主义滋生等问题;其二，从价值网络各成员的资源角度来看，一方面各成员企业之间通过共同投资于关系专用资产形成组织间互补性的资源和能力，这样就降低了网络交易的成本，使得网络内企业能够获得比网络外企业更长期的竞争优势，但另一方面由于关系资产的专用性也使企业难以适应市场的突变;其三，从网络组织的内部资源能力看，通过降低网络内企业的异质性，促进共同学习和集体创新可以获得更大的竞争优势，但另一方面也可能使资源形成静态化锁定，导致企业间异质性与同质性协调的失衡，由此可能失去创新能力;其四，从模式的自我更新看，当组织倾向于内部化和系统锁定后，其商业模式就有可能不再适应市场和顾客需求高度变化的需要，加之由于系统锁定的网络成员资产专用性提高，企业更加倾向与维持目前模式结构的稳定，即使是系统锁定的状态并不是最佳的模式状态。
一是通过大数据对用户行为与特征分析。显然，只要积累足够的用户数据，才能分析出用户的喜好与购买习惯，甚至做到"比用户更了解用户自己"。这是大数据营销的前提与出发点。过去虽也有"一切以客户为中心"作为口号的企业经营思想，可以想想真的能及时全面地了解客户的需求与所想吗，或许只有大数据时代这个问题的答案才能更加明确。
二是通过大数据支撑精准营销信息推送。过去多少年了，精准营销总在被许多公司提及，但是真正做到的少之又少，反而是垃圾信息泛滥。究其原因，主要是过去名义上的精准营销并不怎么精准，因为其缺少用户特征数据支撑及详细准确的分析。现在的RTB广告的应用则向人们展示了比以前更好的精准性，而其背后靠的是大数据支撑。
三是通过大数据让营销活动更能投用户所好。如果能在产品生产之前了解潜在用户的主要特征，以及他们对产品的期待，那么你的产品即可投其所好。如《小时代》在预告片投放后，即从微博、微信上通过大数据分析得知其电影的主要观众群为90后女性，因此后续的营销活动则主要针对这些人群展开。
四是通过大数据帮助企业筛选重点客户。许多企业家纠结的事是：在企业的用户、好友与粉丝中，哪些是最有价值的用户?有了大数据，或许这一切都可以更加有事实支撑。从用户访问的各种网站可判断其最近关心的东西是否与你的企业相关，从用户在社会化媒体上所的各类内容及与他人互动的内容中，可以找出千丝万缕的信息，利用某种规则关联及综合起来，就可以帮助企业筛选重点的目标用户。
五是通过大数据分析更加清晰你的产品消费者的特点。面对日新月异的新媒体，许多企业想通过对粉丝的公开内容和互动记录分析，将粉丝转化为潜在用户，激活社会化资产价值，并对潜在用户进行多个维度的画像，其目的就是更加精准地分析你的产品消费者特点。大数据可以分析活跃粉丝的互动内容，设定消费者画像各种规则，关联潜在用户与会员数据，关联潜在用户与客服数据，筛选目标群体做精准营销，进而可以使传统客户关系管理结合社会化数据，丰富用户不同维度的标签，并可动态更新消费者生命周期数据，保持信息新鲜有效。
在大数据分析架构下的众多商业管理模式中，UFO模型较为引人关注，这里U代表User experience，即用户体验，其对应的方向是产品设计;F代表Freemium，即免费商业模式，其对应的方向是商业模式研究和设计;O代表精细化运营，其对应的方向是产品营销运营。研究认为(2014)大数据在以下三个方面起到不同程度的作用。其中，大数据与U(用户体验)及F(免费商业模式)关联度中等，而与O(精细化运营)关联度最高。
今天我们的经营者大数据分析在商业模式设计、商业模式研究、创新商业模式等方面的能力还比较弱，可能到目前在中国还没看到非常成功的利用大数据分析来设计商业模式的案例，也许是因为计算机目前的智慧还没达到设计商业模式的能力高度。但我们可以通过大数据分析方法进行行业监测以及进行创新监测，从而可以辅助战略规划人员来进行商业模式的设计。
好产品是运营出来的，互联网产品需要不断运营、持续打磨。产品运营的目的是为了扩大用户群、提高用户活跃度、寻找合适商业模式并增加收入。成功的互联网运营要做到精细化运营，成功的精细化运营需要大数据支撑。大数据和互联网思维在此方面关联度最高。所以，企业在大数据的应用场景上，一定是要优先考虑如何通过大数据进行精细化运营，以驱动更好的运营效率和效果的提升。
基于大数据可以更好的做精细化运营监控、更准确的做用户细分、更准确的进行个性化推荐、更合理的进行营销推广效果的评估以及基于用户生命周期进行相关的营销策略创新。具体在以下几个方面值得关注：
1.通过基于大数据的方法进行用户细分。基于大数据可以找出更好的细分维度，并对用户做更好区隔，以辅助产品运营人员做更加准确的用户细分，并洞察每个细分人群的兴趣爱好和消费倾向，对每类用户分别进行有针对性的策划和运营活动。
在这个充满挑战且浮躁的时代，Triodos Bank就像一盏明灯，促使我们思考这样一个问题：好的商业模式，是否可以兼顾商业价值与社会价值。
很多因素铸就了Triodos Bank的成功，包括它的独立性、稳健的资产负债表、可持续的贷款、以及社会对可持续银行的需求增加等。Triodos Bank的故事不仅仅对银行系统来带启示，它还对商业社会有启迪作用。
一个经济组织有很多意图，但可持续的商业模式，其商业动机是为解决某项社会问题而生，它不仅仅关注财务结果，还关注此商业行为是否增加社会价值，是否推动实体经济的发展。一个完善的、可持续发展的商业模式可以带来持续的、漂亮的财务报表。
客户是一个经济行为中最重要的主体，它既是利润的来源，也是企业价值观的传递者。
经济组织必须为客户创造价值，你必须关注客户需要什么，并且引导他们走上与你相同的可持续发展路径。这需要你不断持续地发现和创造方法，去真实地帮助你的客户，为你的忠实客户创建一个稳固的网络，这有助于在扩大公司影响力的同时获得更稳定的收入。为此，你需要建立一个容易被评估和证明的客户关系系统。
诚信是非常必要的，虽然很多企业提倡“诚信”，但大部分仅限于贴在墙上、说在嘴上，并未根植于商业行动当中。消费者越来越聪明，能清晰地分辨真善与伪善。如果当一个企业真正把诚信植入商业模式当中，这就变成了它的特性，就像Triodos Bank将贷款透明化的举措一样，使Triodos Bank在银行系统中显得与众不同。企业不必高喊很多漂亮的口号，你只需把你朴素的价值主张说到做到就已经信守承诺了。
当然，经济组织要良性运转，必须要有一个稳定的商业系统，这个系统不一定是最完善的，但一定是最具有可塑性的，可以根据市场的变化，进行灵活的调整与补充。比如说Triodos Bank主张“向客户提供简单、专业和有竞争力的服务，帮助他们实现财务目标”。它的主要业务包括银行交易、基金管理、项目发展、投资管理、公司财务、个人银行。但它在各个国家提供的产品和服务都有些许不同，在企业价值观的引导下，根据不同的市场环境，设计有针对性的产品。
当逐利成为商业文化压倒性的胜利者，这个世界可能走向另外一个极端。在这样的环境里，善意的商业价值观显得势单力薄又难能可贵，必须充分发挥利益相关者的力量，联合与你拥有相同价值观的组织，通过你的客户、合作伙伴去推动价值观的传播。
而这所有的一切，都需要设计良好的商业模式。
一、商业模式的内涵
目前,理论界对商业模式的定义有着不同的理解,Thomas(2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务,是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Rappa(2004)认为,商业模式就是确定公司在价值链中的有利位置,即“商业模式明确了一个公司开展什么样的有利活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴”。目前最为管理学界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定义,他们认为商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
本文基于对前人研究成果的总结,认为商业模式是某个特定商业主体为创造并让渡价值,把与之相关的价值因素进行整合而形成的一种构造体系。
二、商业模式构成要素研究综述
要理解纵向一体化战略的商业模式,必须先明确商业模式的构成要素,并在此基础上梳理出企业的价值逻辑。国内外学者根据各自对商业模式的理解,分别提出了商业模式的组成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)认为商业模式由六个功能要素组成,分别是价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。Afuah和Tucci(2003)则认为需要考虑参与者的价值创造,他们所描述的商业模式包括如下组成部分:顾客价值,范围,定价,收入来源,相关活动,执行,能力,持续性。
Osterwalder (2004) 在综合了各种概念共性的基础上,提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括:(1)价值主张:即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值;(2)消费者目标群体:即公司所瞄准的消费者群体;(3)分销渠道:即公司用来接触消费者的各种途径;(4)客户关系:即公司同其消费者群体之间所建立的联系;(5)价值配置:即资源和活动的配置;(6)核心能力:即公司执行其商业模式所需的能力和资格;(7)合作伙伴网络:即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络;(8)成本结构:即所使用的工具和方法的货币描述;(9)收入模型:即公司通过各种收入流来创造财富的途径。
辽宁大学高闯教授通过对价值链的分析研究,认为在明确的外部假设条件、内部资源和能力( 企业被界定在某一产业内) 前提下,企业商业模式是企业价值链的一个函数,并可以将其看作是一种基于价值链创新的企业价值活动及对这些价值活动所涉及的全体利益方进行优化整合以实现企业超额利润的有效的制度安排的集合。
三、基于纵向一体化战略的商业模式构成要素的提出
本文把基于纵向一体化战略的商业模式形成体系分为四个部分(见图):
(一)制定商业模式的影响因素
包括企业经营理念、资源和核心能力、企业外部环境假设等,这部分是企业制定商业模式需要考虑的前提条件。
(二)商业模式的确定
这部分企业也确定采取纵向一体化战略的过程。
(三)商业模式的运行
纵向一体化战略通过具体的商业模式来细化,以便于有效运作。
(四)商业模式的更新
商业模式随着企业的发展需要升级,也必须体现出企业的竞争优势,这是商业模式通过评估反馈自我更新的过程。
本文主要研究商业模式的运行阶段,即纵向一体化战略的商业模式在企业内部的细化运行部分。本文又把这一阶段商业模式要素分为价值分析、价值主张、价值网络、价值传递、价值实现以及支撑体系六个部分,这六部分相互影响构成一个复杂的系统。而且该系统并不存在一个严格的递进顺序,本文用尾虚箭头只是表示存在一个可供分析的结构框架,下面将分别阐述。
价值分析。当企业初步考虑采取纵向一体化战略时,需要进行的第一个步骤是价值分析。即对企业所在的价值链(网)进行系统的分析和研究,探讨每个价值节点在整个价值系统中的重要程度和相互间的整合效应,从中寻找价值逻辑的创新点。企业要进行价值创新需要哪些战略性支撑资源,这些支撑资源是与价值系统相匹配的,有什么样的价值系统就应该需要什么样的资源配置,企业必须获得相应的战略性支撑资源,并且能够按照企业的想法来配置这些资源,这是企业确定产品和市场范围的前提条件。
价值主张。企业确定产品和市场范围之后,就要提出企业总体和内部成员的价值主张,首先要确定企业的客户,企业内部需要哪些成员来满足这些客户,然后构筑企业和客户间的客户服务系统,根据客户服务系统确定内部经营单元。纵向一体的目的不是对企业经营范围进行纵向分解,而是分析这些经营单元之间的关联性,探寻企业在实际运作中的优化组合。
价值网络。当企业提出了价值主张后,下一步就是确定价值网络,这包括成员关系形态、成员治理模式和成员经营单元运作。成员关系形态是指在纵向一体化战略中企业内部成员所分配资源和能力以及成员之间的相互关系,为使企业内部成员资源得到有效利用和成员之间能够协调和合作,企业就需要设置合理的成员治理模式。成员经营单元运作是指在兼顾合作的基础上如何发挥模块化的运作优势来实现最好的效益。
价值传递。在纵向一体战略中,价值传递是最重要的环节,这个环节直接决定了企业能否实现预期的目标。传统的视角更看重在价值链上某个价值节点上做文章,而系统整合更看重这些价值节点的整合效应,其中包括资源整合和理念整合,资源整合如产品流、收入流和信息流等,理念整合如管理层和员工对经营业务的认知等。企业内部成员需要通力合作,在不同的时期和不同的项目上,根据自己所担当的职责及时转换角色。管理模式体现的是站在企业整体的角度使企业高效运作的管理理念、管理工具和管理制度等。维护机制就是为防范价值链上的系统风险以及被他人模仿而做出的机制安排。
价值实现。纵向一体化战略商业模式的最后一个环节是价值实现。价值实现途径是企业实现产品出售并获取经济利益的途径,收入模式指的是企业获得收入的方式,成本模式指的是企业管理成本的模式,盈利模式指的是企业获取盈利的模式。企业的盈利不一定以主营业务为主,有时可以依托主营业务所创造的竞争优势,在与主营业务相关的其他业务中获得大部分盈利。
纵向一体化战略商业模式支撑体系。由于纵向一体化战略包含了较长的价值链,其商业模式中的要素也是相互影响,相互制约的。商业模式中的多重要素协同合作,才能发挥出纵向一体化战略的整体优势,而商业模式中很多内容体系对其有效运作有着至关重要的作用,包括企业文化人力资源、财务系统和企业资源系统等。比如企业文化中的客户服务理念、组织学习、彼此间的认同感等不仅影响了组织的运作,还影响到组织的进一步发展等。
四、结语
关键词：区域经济；商业模式；创新
引言
在区域经济发展中所依托的众多条件中，实体经济的发展程度起着最直接的影响作用。在世界经济整体不景气的大背景下，实体经济如何通过转变商业经营模式来突破发展瓶颈，区域经济发展如何与商业模式转变形成良性互动关系等一系列课题成为了社会焦点。
一、当前我国区域经济发展综述
（一）我国区域经济发展现状分析
我国区域经济发展呈现出了整体不均衡的态势，部分地区形成了有较鲜明特色、较强竞争力、较大影响力的区域品牌，而有的地区仍然受困于经济转型的阵痛、改革思路不清晰、投资环境不理想的现实情况。一般来说，区域经济发展的动力取决于以下几点：第一，若干产业的竞争力（产业集群的活力）；第二，若干企业的竞争力（市场占有率、产品销售率、增加值率、销售利税率和综合要素生产率）；第三，吸引外部投资进入的环境（投资环境的改善）。
总体来说，东部沿海地区成为国际产业集聚和吸纳外商投资最为密集的区域，同时成为世界性制造基地。而广大的内陆地区经济联系仍主要面向国内市场，吸纳国际资本和产业转移规模有限。
（二）对我国区域经济未来发展的预测
对我国区域经济未来发展的预测可以概括成以下几个方面：首先，区域经济发展一定会在一段时间内长期坚持科学发展观；其次，西部大开发战略和振兴东北老工业基地战略将会使得我国东部、中部、西部形成联动格局；再次，实现“五个统筹”方针将会成为我国未来区域经济发展的重要指导方向。
二、商业模式创新对区域经济的综合影响分析
（一）可以改变区域经济的整体结构比例
商业模式创新对区域经济的综合影响分析首当其冲就是对其整体结构比例的影响，随着前几年的旅游行业的崛起和文化产业的发展，很多城市形成了以第三产业为主的发展格局，而最为世界所熟知的中国大工厂概念，使得以劳动密集型见长的我国企业承载起了加工、代加工的产业规模经济。因此，过往的事实告诉我们：商业模式对区域经济整体结构的影响是巨大而直接的。
（二）可以营造出崭新的市场氛围
商业模式发生变化后，对软环境的影响是潜移默化的。商业模式可以改变消费者的生活方式、消费习惯、思想意识甚至民俗文化等等。快餐式的消费形式成为了很多大城市白领的消费常态，颇具特色的主题文化也改变了很多城市固有的文化氛围。因此，商业模式创新后必然会导致新的文化氛围的出现，所以，带来的不仅仅是经济统计数据的变化，还有深层次上看不到摸不着的文化变化。
三、提升区域经济发展的商业模式创新研究
（一）实现对盈利模式的重大转变
考量普通的商业发展模式我们不难发现：交互式的交易习惯和整付式的交易过程使得企业在盈利模式上形成了定性的思维。一方面，仍然无法从真正意义上实现客户关怀的角色转变，另一方面，也无法突破常规式的营销手段和方式。随着国际接轨的加强，国内很多企业也开始效仿国外成功经验推行自我盈利模式的积极转变。举例来说：国外的通用电气飞机发动机公司（GEAE）开发了“按小时支付”的盈利模式，即客户不再根据发动机本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款，从而实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变；国内的远大空调也意识到那些拥有大型住宅和商业建筑的客户不再愿意购买和自己维护空调设施。为此远大改变了销售方式，从卖空调机转变为销售“冷和热”。
（二）实现对业务系统再设计
实现对业务系统的再设计工作绝对不是一项简单的企业内部工程，它始于对企业自身发展的内在要求，成型于外部客户合作协调的沟通中，完善于与利益相关者关系的确立过程中。在企业商业模式创新中，如果要实现对业务系统的重新再设计，需要首先确立高效、低风险、高收益的原则，然后综合对业务条线和管理流程进行严格的梳理，最后固化整合后的资源和制度，形成企业内在核心运营体制和核心竞争力。
（三）实现经营体系的流程再造
企业发展壮大的最终决定因素是经营体系的优劣，区域经济的发展好坏也归根到经济体的经营体系的健全科学与否。经营体系涵盖的内容不仅有内部生产体系，还包括外部营运体系、战略规划体系等等。实体企业，特别是肩负着转型重任的大中型企业，必须要结合当地特点和自身企业所有制形式作出相应的调整，对涉及生产、研发、运输、售后、风险管控、成本核算、发展规划等核心要素进行一一梳理，实现企业由内到外全方位的蜕变。
结束语
区域经济的发展程度对我国整体经济结构的影响至关重要，当前，世界经济的竞争越来越细化，区域经济所扮演的角色也越来越突出，它是博弈的主角，也是成败的关键指标。随着我国西部、中部和东部的发展持续加大力度，实体经济体必然会自主寻找符合市场经济规律的、符合自身发展需要的、符合外部实际具体需求的道路，而我国区域经济必然伴随着商业模式的巨大调整而迎来又一轮的改革攻坚战。（作者单位：哈尔滨商业大学）
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关键词：价值链 期货公司 商业模式
2011年中国证监会《期货公司期货投资咨询业务试行办法》，开启国内期货业三项创新业务之一的投资咨询业务，目前已有十多家公司取得了开展该业务的资格。投资咨询业务的开展将从根本上改变期货行业以往依靠单一的经纪业务收费的商业模式，要求期货公司变革商业模式。
期货公司商业模式变革的现实基础
（一）行业发展：量变到质变
中国期货行业自1988年起步，经历孕育、试点、整顿等过程，尤其是经过2000年以来的规范发展，已经进入了从量的积累到质的提升的转型阶段。中国期货市场已经是全球第二大期货市场。从上市品种方面来看，期货交易品种由2000年的6个逐步增加到2011年9月底的26个，2010年4月沪深300指数期货的推出更是将中国期货上市品种由商品期货扩展到国际期货市场主流的金融期货，甲醇、白银、债券等品种也将陆续推出。从成交情况来看，近年来中国期货交易规模年增长率超过50%，超过国际市场20%的增长率；2011年上半年全国期货市场累计成交量为491993270手，累计成交额为669815.15亿元，同比分别增长-28.11%和13.65%。无论从上市品种来看，还是从成交情况来看，中国期货行业已经基本完成了量的积累，并为质的提升奠定了坚实的基础，亟需实现向质的提升转型。
（二）市场竞争：同质到异质
首先，网点竞争由单一的数量竞争逐步向数量竞争和质量竞争两种方向分化，典型表现是一批有实力的前瞻性公司逐步建立庞大的营销团队来扩展自身竞争力。其次，资源竞争由立足自身资源竞争逐步向立足自身资源竞争和整合自身及股东资源竞争两种方向分化。一是，产业公司控股或参股的期货公司，利用股东及集团的金属、农产品等上、中、下游企业资源，在品种的采购、生产、流通、交割各环节都发挥“协调作战”的作用，进而整合期货市场资源和现货市场资源。二是，券商控股或参股的期货公司，初期以IB点作为客户联系和服务的纽带，随后共享研究资源、渠道资源和客户资源等，并逐步实现资源的有效整合和创新应用。再次，竞争手段由单一价格竞争向价格竞争主导和增值服务竞争主导两个方向分化。激烈的价格竞争使得行业平均佣金水平几乎触底，一些期货公司处于亏损和亏损边缘上，迫使部分期货公司另辟蹊径，向增值服务竞争转型。
（三）客户需求：一般到专业
首先，随着期货投资者的逐步成长，客户的需求也逐步由一般的咨询服务向策略建议、交易习惯诊断等专业升级。其次，期货行业的发展和期货市场政策的放开促使投资者结构逐步优化，法人客户尤其是产业客户和机构客户逐步增多。客户结构的优化也促使客户需求由一般化向专业化转变。一方面，产业客户通常有套保组织架构设计、套保策略设计、交割服务、套保风控策略等更加专业化的套保需求。另一方面，券商、基金公司等机构客户的逐步加入，势必对期货公司的研发能力、售后服务能力等提出更高的专业需求。再者，从风险偏好的角度来看，投资者队伍的壮大一般会促使投资者逐步分化为风险规避者、风险中性者和风险偏好者三类，对应于期货市场中的套利者、套保者和投机者。不同风险偏好的投资者需要不同的咨询服务、交易策略建议、风险控制措施等，进而使得客户需求从一般化向专业化转变。
（四）业务内容：单项到综合
投资咨询业务的开展改变了期货行业依靠单项的经纪业务收费模式，或将给期货行业创造出新的盈利增长点，走向传统经纪业务和新兴咨询业务综合收费的模式。更为重要的是，传统经纪业务和新兴咨询业务相辅相成，相得益彰。一方面，传统经纪业务的优势可以为新兴咨询业务的开展奠定广泛的客户基础，尤其是较高比例的机构和产业客户，进而高效率地促进新兴咨询业务的开展。另一方面，新兴咨询业务的顺利开展和扩张可以提升客户服务品质，既有助于留住既有的优质经纪业务客户，也有助于吸引新客户，扩大经纪业务客户群，更为重要的是有助于提高机构和产业客户占比，优化期货公司客户结构。此外，投资咨询业务的开展一方面将使期货公司原有的大量研究及增值服务的价值显化，改善期货公司的收入结构；另一方面，将使期货公司原有的大量研究及增值服务更加专业化和高品质化。在证监会开启期货投资咨询业务新时代的背景下，要想实现上述多重潜在收益，势必要求重构商业模式，一改以往仅靠营销诱导的经纪业务收费模式。
期货公司商业模式变革的方向
根据价值链理论，期货行业价值链包括研究开发、经纪和营销服务三项基本活动，以及法律服务、网络管理等支持活动，进而可以将期货公司未来可以选择的商业模式划分为营销主导型、研究主导型和两端并重型三类（见图1）。值得注意的是，在期货行业量的积累阶段，期货公司基本上都采用经纪主导型商业模式，以手续费为主要竞争手段，以营销服务和研究开发为辅助竞争手段，展开同质竞争。在这种模式下，期货公司仅仅将营销视为一种开发客户的手段，并不试图为客户提供增值服务，进行品牌宣传等活动。因此，这种商业模式只可视为一种过渡模式，在新时代势必需要向其他三种模式转变。
关键词：传统企业；商业模式；平台商业生态系统
一、传统企业平台化的背景
“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。
平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。
二、传统企业平台化发展战略实施步骤
平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。
（一）确定平台化发展目标
结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。
（二）开发和实施平台化发展战略
从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造实现平台化运营
根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。
（四）持续创新引领平台长期发展
结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。
三、平台商业生态系统的三个维度
传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。
图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。
（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求
平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。
1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求
通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。
2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务
根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。
3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务
根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。
（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法
为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。
（三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法
1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程
根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。
2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法
绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。
3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构
通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。
四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法
为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。
企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。
基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。
五、结论与展望
本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学）
参考文献：
[1]陈宏民. 传统企业的“互联网+”转型[J]. 北大商业评论，2015，09：104-111.
[2]（瑞士）奥斯特瓦德，（比利时）皮尼厄著；王帅，毛心宇，严威译.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011（7）.
[3]陈宏民，胥莉.双边市场企业竞争环境的新视角[M].上海：上海人民出版社，2007：21-22.
[4]王谢宁，互联网双边平台的企业行为、模式与竞争策略[M].大连：东北财经大学出版社，2013：123-125.
