时间：2023-08-31 16:07:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇价值链成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1价值链分析的概述及步骤
1985年，哈佛商学院迈克尔·波特教授提出了价值链的思想。他认为，可以将各种原始资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。Norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中，发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。
价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的发展态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后，通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。
一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤（图1所示）进行。
2价值链分析的内容
2.1企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
2.2企业横向价值链分析
企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。由于竞争对手生产过程中的内部成本、收入和资产等信息一般很难得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。企业在分析竞争对手价值链的同时，也会发现同一指标的更先进的水平，那么可以以此来建立标杆，衡量和改进自身的经营生产活动，降低成本，提高成本竞争力。
2.3企业纵向价值链分析
企业纵向价值链分析旨在通过将企业价值生产作业活动和那些企业的供应商和购买商联系起来，明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。
通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助企业的上下游企业进行价值链的再造，以节约企业的采购成本和销售成本；可以考虑采用最经济的联系方式，达成与上下游企业价值链的合理对接；可以通过价值链的前向和后向整合，对供应商或购买商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。对企业纵向价值链的分析，还可以使企业在所处的行业中进行合理定位，基于自身所具备的优势选择适合自己的领域。
3价值链分析的实例——基于邯郸钢铁的资料
钢铁行业是工业的支柱，它的整个价值链是从采矿、炼钢一直到销售。因此，钢铁企业不仅应该分析自身内部价值链，从企业内部降低成本；更应该将注意力集中于对上下游企业价值链的分析，明确自己在行业价值链中的位置，寻求上下整合机会,从而达到降低成本的目的。
邯郸钢铁厂(简称邯钢)通过实施了“模拟市场核算、实行成本否决”的成本管理模式，保持其低成本竞争的优势，在激烈的市场竞争中处于不败的地位。下面从价值链的角度对邯钢的成本管理进行简要的分析。
邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链的构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和售后服务。图2是钢铁行业的价值链和邯钢的价值链构成，下面具体分析一下邯钢在价值链的各个环节是如何进行成本管理的。
（1）在内部后勤这个环节中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低产品的成本，采购供应部门将经预测的市场价格作为最高采购限价，只准低买不允许高进；同时对质量和数量进行检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支则罚，把进货成本压到最低。
（2）在生产作业这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有的设备潜力上；其次放在技术改造上，如对生产线进行了改造，提高生产效率和产品的质量；第三放在工序环节的投入上，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名作为目标；同时，在生产过程中，人们全面地节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。
（3）在外部后勤这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品库存成本。
（4）在市场销售环节上，邯钢严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人没有权力降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。
通过上述对邯钢内部价值链的分析，可以看出，对内部价值链上的每一环节的作业进行分析，优化增值作业，消除不增值作业，从而达到从企业内部降低成本的目的。然而，一个企业要在竞争激励的市场中立足，还应注重对企业外部价值链的分析。通过对企业纵向价值链的分析，邯钢应该处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。首先，邯钢可以通过与上游煤炭、铁矿石等供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货来降低企业的存货及采购成本；其次，下游的汽车、家电和装备工业等客户也有其价值链，通过对这些客户价值链与本企业价值链之间联系的分析，邯钢可以尝试与他们建立战略伙伴关系，共同寻找降低成本的双赢机会；第三，邯钢可以通过价值链体系的前向和后向整合，对购买商和供应商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。同时，邯钢还可以通过分析竞争对手的价值链，比较其与本企业价值链的分析结果，明确企业的相对成本地位，通过成本标杆学习，消除成本劣势，创造成本优势，使企业在激烈的竞争中得到更好的发展。
参考文献
1迈克尔·波特·陈小锐.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997
2陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001
【关键词】EVA;全价值链;成本管理;研究
一、EVA与全价值链成本管理理论
(一)EVA的含义与特点
EVA即Economic Value Added的简称,经济增加值之意。在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。是由美国斯特恩・司徒尔特(Stern Stewart)管理咨询公司于1989年首创的。它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。其计算公式如下:
经济增加值EVA=企业的税后净利润-资本成本
=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率
上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。EVA具有以下几个突出特点:
1.EVA度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。EVA从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。
2.EVA度量的是资本的“社会利润”,而不是“个别利润”。不同的投资者在不同的环境下,对资本有着不同的获利要求。EVA剔除掉资本的“个性”特征,对同一风险水平的资本,对其最低收益要求并不因持有人和具体环境而异。因此,EVA度量的是资本“社会利润”,而不是具体资本在具体环境中的“个别利润”,这使EVA度量有了统一的标尺,并体现了企业对所有投资的平等性。
3.EVA度量的是资本的“超额收益”,而不是“利润总额”。为了留住“逐利”的资本,企业的盈利率不应低于相同风险的其它企业一般能够达到的水平,这个“最低限度的可以接受的利润”就是资本的“正常利润”。EVA度量的正是高出“正常利润”的那部分利润,而不是通常的“利润总额”。这反映了资本追逐“超额收益”的天性。
(二)全价值链成本管理的含义与内容
价值链就是企业生产经营活动的内在逻辑关系进行合理的串联而形成的作业链。用战略的眼光将价值链延伸,不仅包括企业产品的设计、生产、营销等内部价值链,还包括企业与供应商、购买商、竞争者、政府等外部价值链。全价值链成本管理是贯穿于企业内、外部价值链系统中价值创造和价值转移的全方位、全过程、全员参与的成本优化活动。
全价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,运用先进的ERP系统工具,进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制,可以降低价值链各环节成本,提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
全价值链成本管理的主要内容包括:
1.战略成本管理。战略成本管理将成本动因与竞争战略有机联系,是企业在经营环境变化中获得持久竞争优势的重要手段,涵盖筹融资、投资、并购、重组、业务延伸、项目建设和组织结构等方面的成本优化活动。
2.准备阶段成本管理。包括产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化活动。
3.制造过程成本管理。包括产品生产过程中的材料成本投入、人工成本投入、制造费用等的投入及产品生产过程中质量管理等方面的成本优化活动。
4.流通环节成本管理。包括产品销售价格的制定、产品售后服务、客户与供应连管理等方面的成本优化活动。
5.经营风险成本管理。包括风险识别、风险分析、风险控制和应急预案等方面的成本优化活动。
二、以EVA为导向的全价值链成本管理应坚持的原则
(一)集成性优化原则
以EVA为导向的全价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调,实现最佳业务绩效,最终实现股东价值最大化。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身,而不将其目标和活动与其他环节整合在一起,整个价值链就不会得到优化。因此,企业进行成本管理要从价值链整体出发,不能只关注价值链的生产、采购、销售中的某一环节,而要对整个价值链的各环节进行系统地分析。
(二)顾客需求导向原则
企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开,这是由价值链的内在特性决定的,顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节,企业生产什么、如何生产,以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动,而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此,价值链成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
(三)重要性原则
由于企业整个价值链的资源和实力有限,全价值链成本管理也应该有重点性,遵循重要性原则。根据成本管理中80/20的原则,企业80%的成本是由20%的作业引起的。因此,价值链成本管理应具有一定的针对性,应将成本管理的重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上,对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势;而对于一般性甚至可以省去的环节则要严格控制成本,以期获得股东价值的最大化。
三、以EVA为导向的全价值链成本管理的程序
(一)对成本管理现状进行分析
以EVA指标为导向,分析企业成本管理的现状。包括企业成本管理现状、员工素质现状、企业管理管理水平现状等等, 此阶段要运用相应的调研技术。
(二)确立全价值链成本观念
以EVA指标为导向,推行全价值链成本管理模式,就必须要实现成本观念的转变。作为企业管理系统之子系统的成本管理,也应运用全价值链管理理念进行革新,使成本管理的视角得到拓宽,由过去过于专注生产过程中的成本拓宽为企业整个经营过程中价值链上的成本,并涵盖机会成本、资本成本等新的成本管理观念。
(三)识别和确定企业价值链
企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析,划分出有代表性的各个环节后,才能清楚价值链的结构。一般而言,如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动:在成本中所占比重较大或迅速增长;在价值创造中具有重要作用或潜力;成本驱动因素显著不同;竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。
(四)将成本分配到价值链各个环节
要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时,应当先确定成本分配的目标,然后明确分配的成本对象,最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。
(五)成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因,是构成成本结构的决定性因素。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本,成本与活动之间的关系可用成本习性来描述,而影响成本习性的因素即为成本动因。传统的成本管理往往将产量假定为唯一重要的成本动因,人为地认为它推动着成本。随着企业成本管理实践的发展,这种方法已经远远不能满足现实的需要。于是,产生了全价值链理论的战略成本动因分析方法。
(六)价值流分析
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动, 这些活动共同为顾客创造价值, 在确定了企业的价值链后, 通过价值链分析,可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点, 识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动。同时, 通过价值链的分析, 确定各价值活动间的相互关系, 在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。
(七)确定竞争战略
在EVA指标下,识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后,企业管理者需要对企业竞争策略进行定位,以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好的控制成本动因,也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况,创造可持续竞争优势,最终达到企业成本管理的预期目标。
四、以EVA为导向的全价值链成本管理的实施
(一)提高认识,明确EVA管理指导思想
EVA为导向的全价值链成本管理的宗旨就是加速价值链上的价值流动,降低各价值链上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成,各价值流之间衔接是否顺畅,是否有多余的价值流需要消除。然后,寻找各价值流之间的联系,提高价值流循环速度。这样,一定时间内生产的产量越高,分配到各产品上的固定生产成本就越低。
降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段,在企业内部,每项活动都或多或少地为企业创造价值,对企业降低成本的贡献也不同。这就要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素,将成本与所获得的收益相配比,寻找合理的利润增长点,优化每一个高成本低收益的价值流。
(二)进行全价值链分析,为实施EVA管理打好基础
分析企业所处行业的市场竞争格局、分析上下游产业链价值及价值链结构,明确成本价值管理的重点,科学选择竞争策略,创新商业模式;分析企业内部价值活动规律,确定增值活动与非增值活动;应用作业成本法,分析成本结构和成本耗费的可控形态,找出成本费用控制的重点环节。
(三)制订正确的发展战略,优化战略成本配置
在全价值链分析的基础上,规范经营,科学决策,控制风险,加强资本性支出管控,合理筹划,建立资源共享平台,并积极开展资本运作,不断改善资本结构和资产状况,合理降低综合资金成本,提高资产使用效率,不断增强核心竞争力,持续优化产品成本,确保收入增长效益增加。
(四)源泉控制,加强准备阶段成本管理
产品设计前应做好市场调查分析,设计适销对路的产品,加强研制过程目标成本的管理,把好产品目标成本控制关;按照价值工程原理,降低产品设计开发成本;完善技术工艺和制造成本的标准制订,降低生产成本。
(五)管控结合,加强制造过程成本管理
严把质量关,提高产品合格率和产品毛利率,提高设备的利用率和可用率,减少因质量问题而增加的售后服务费用,建立生产质量责任制,最大程度降低质量成本;加快存货周转,科学管理库存,维持经济库存水平,及时清理积压库存,以加速资金周转,强化资金集中统一管理。
(六)创新商业模式,加强流通环节成本管理
根据当前市场状况,集成与企业发展相关的各类社会资源和产业网络,科学制订销售策略,合理选择营销手段,尽可能地用最少的资本占用,去从事最赚钱的业务,其余业务尽可能外包,最大限度地把产业做大做强,获取最大利益。同时要尽可能地赋予物化商品以精神内涵,提高其虚拟价值,使商品的“卖点”发生 “蝶变” ,增加商品的附加值,以实现EVA的大幅提升。
(七)控制风险,加强风险成本管理
企业应当在不同的发展阶段,根据业务拓展的不同情况,准确识别与实现控制目标相关的内、外部风险,做好风险评估工作,综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等手段,及时调整应对策略,预防损失。
【参考文献】
[1]国资委.企业价值创造之路――经济增加值业绩考核操作实务[M].经济科学出版社,2005.
[2] 大卫・ 格拉斯曼,华彬译.EVA革命――以价值为核心的企业战略与财务、薪酬管理体系[M].社会科学文献出版社,2003.
[3] 杨安.基于价值链的成本管理研究[J].财会通讯,2008(6):21.
关键词：价值活动；价值链；成本管理；途径
中图分类号：F53 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0101-02
一、价值链成本的概念
企业的生产经营活动，既表现为成本的耗费与形成过程，又表现为价值创造过程，因此，企业的生产经营活动就是一种价值活动，成本管理活动是基于价值的管理活动。企业的各项经营活动是相互联系、有序进行的，各项活动的次序进行过程就是价值的累积过程，各项活动的链接就形成企业的价值链。价值链在创造价值的过程中所发生的各种资源耗费就构成价值链成本，具体包括产品研发、设计、生产、销售和售后服务等价值活动中发生的成本。
基于价值链的成本管理，以增值活动为驱动，以业务逻辑为脉络，通过对价值链的优化，消除非增值的作业，简化不必要的作业流程，合理配置资源，充分考虑各项价值活动的协同性，有效降低了价值链的成本，为获得竞争优势奠定了基础。
二、传统成本管理方法的缺陷
（一）只注重内部价值链的管理
传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，有些企业对外部价值链更是视而不见。对于处于开放、竞争的市场环境中的企业来说，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，既要关注自己，又要去了解别人，既要重视与上游供应商的联系，也要重视与下游客户和经销商的联络，这样才更有助于企业成本目标的实现。
（二）只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因
传统的成本管理系统只重视有形的、明显的成本动因，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的、无形的成本动因，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、地理位置、企业产品开发、企业的管理制度和成本管理文化等。因此，传统成本管理不能够全面地揭示企业成本的真正结构，不利于管理者正确地进行成本决策。
（三）不重视对竞争对手的价值活动进行分析与研究
对于处于激烈竞争中的企业来说，要发展和保持竞争优势和取得在竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业要了解竞争对手的价值活动，模拟计算竞争对手的成本，对竞争对手的价值活动和成本状况进行动态的跟踪和分析，为企业的竞争战略提供成本信息。
（四）成本考核指标单一
传统成本管理所采用是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，过分注重和依赖于数学模型，却往往缺乏实际的应用价值。许多非数量化的因素以及非财务的信息如及时交货次数、顾客投诉次数等，在成本管理和考核中极少采用，不能准确评价经营活动绩效，不利于改进价值活动。
三、基于价值链的成本管理应用途径
（一）进行价值链分析
通过对价值链的分析，有利于企业识别其价值活动，为企业增加顾客价值和降低成本提供机会，有利于企业重新审视其现行发展战略和成本战略，再造或重构价值链，以实现对价值活动进行正确的管理和多方位的整合，从而获得成本竞争优势。
1.企业内部价值链的分析
企业内部价值链分析要以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，目的在于优化企业的“作业链——价值链”，培植和提升企业的核心竞争力，提高企业的竞争优势。
2.供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析
企业与供应商保持良好的合作关系，有助于企业降低成本，实施成本领先战略，有助于企业提高产品质量，实施差异化战略。对供应商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析，主要目的在于同供应商建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本持续降低的机会。
3.购买商价值链及其与企业价值链之间的联系的分析
分析购买商价值链及其与企业价值链之间的联系，有助于同购买商建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，拓展企业产品的市场份额，增强产品的市场竞争力，促使企业重视提高产品的价值和减少顾客的成本，增强企业为顾客创造价值的意识和能力。
4.竞争对手的价值链分析
企业通过竞争对手的价值链分析，将其同本企业价值链分析结果进行比较，就可以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本优势还是成本劣势，从而采取相应的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
5.行业价值链的分析
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链结。行业价值链中企业一般分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争对手、下游企业（购买商）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和竞争对手列出来，对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，充分利用上游与下游的价值链活动，从建立成本竞争优势出发，确定企业的整合战略，调整企业在行业价值链中的位置与范围，把握成本优势。
（二）优化或重构企业价值链，优化价值活动
优化或重构价值链是一项较为复杂的工作，在对价值链进行充分分析的基础上，可以采取以下办法。
1.价值链的整合
企业根据需要可以进行后向整合与前向整合，以寻求降低成本。企业通过后向整合，能获得对购入商品的成本控制优势，企业通过前向整合，能够获得成本更低的销售服务。
2.改善和优化价值活动流程
流程的改善，应使整个价值活动过程的时间缩短，并降低相应的作业成本。
3.价值活动整合
对于那些划分过细，却又关系密切、属性基本相同的活动应予以整合，优化作业活动，以提高作业活动的总体效率。不同价值活动是否需要进行整合，应视拟合并的价值活动及作业的复杂程度、关联程度及管理需要而定。
4.尽量消除非增值价值活动
消除非增值价值活动是改善价值链的重要环节。企业尽量消除不必要的价值活动，对于那些确认无法消除的非增值活动，应尽量降低其成本及消耗的时间。
（三）拓展价值链的范围
1.虚拟价值链管理
虚拟价值链就是由虚拟的价值活动信息构成的价值链。当前，结合信息技术和互联网的推广和应用，发展和改进传统的价值链，并构造虚拟的企业价值链，已经成为成本管理研究的重要课题。
虚拟价值链由所有的成员企业和合作伙伴构成。例如一种产品按组成部分由世界上几个国家的商家共同开发，并由其中一家作为开发中心，研究完成后通过网络计算成本，所有的交易也通过网络进行。虚拟价值链促进了全球经济的融合与发展，大大缩短了产品交易时间，并且交易空间也摆脱了地域限制，增强了企业群的竞争地位。
虚拟价值链让人们认识到实物价值链难以推动相关成员的发展，不利于企业快速地创造价值，而虚拟价值链提供了快速创造价值的基础，促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种通过网络方式的联系使各成员按日程表合作，共享资源，利用相互间的优势互补，一起开发、实施和完成业务活动，大大降低由单个企业完成所发生的成本，共同构造虚拟企业的核心竞争力
2.实现从价值链向市场链的拓展
“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，将企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系的一种价值活动链。形成了把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互融合、协调运行的业务链。
建立在内部市场化基础上的市场链管理方法，将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工的工作质量，极大地激发了员工的积极性和创造性，从而保证和提高了整个企业的经营活力、工作效率和经济效益。
市场链观念是对价值链的拓展，使我们在分析价值链及其联系的时候，更加关注市场对价值链的影响，使企业树立以市场为中心的价值链管理观念，从市场出发，优化企业的价值链和价值活动，更有利于企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。
（四）基于价值链成本管理的风险防范
风险无处不在，但是风险是可以防范的。风险是指在一定条件下和一定时期内由于不确定性因素导致的可能发生的各种结果和损失程度。基于价值链的成本管理，是对传统成本管理的改进和拓展，相比于传统成本管理方法更加科学。但是，任何方法都不是十全十美的，其应用都可能存在不确定风险，企业必须提高风险防范意识。在价值链分析、价值链整合或重构活动中，充分了解各项价值活动及联系，对影响价值活动的各种内外因素及其变化趋势进行深入分析，对可能的各种风险因素进行识别和评估，制定各种预防方案和应急措施，建立健全成本风险预警机制，规避或降低成本控制风险。
参考文献：
[1]田润滋.基于价值链管理的成本管理研究[J].价值工程,2008,5.
[2]王朝娟,王晓艳.基于价值链的企业成本管理分析[J].中国证券期货,2012,1.
关键词：成本管理 内部价值链 纵向价值链 行向价值链 问题及对策
一、前言
随着时代的迅速发展，企业的坏境管理模式也随之发生了重变化，企业之间的竞越来越激烈。企业想提高自身的竞争力，市场中立于不败之地，必须抛开传统的成本管理理念，用现代化的价值链理论做为企业的改进成本管理的新导向。
二、全价值链的定义
内部价值链纵、向价值链和横向价值链构成价值链。价值链向上延伸到供应商，向下延伸到销售商与顾客，把核心企业、供应商、销售商看成一个整体，就是企业纵向价值链。企业的竞争对手形成了横向价值链。企业的基本活动及辅助活动形成了企业的内部价值链。基本活动包含生产作业、外部后勤、市场、销售、服务、内部后勤等。辅助活动包含技术开发、采购、企业基础设施与人力资源管理等。而价值链成本管理是贯穿于企业内部和外部价值链系统中价值创造及价值转移的全过程、全方位、全员参与的成本优化活动。
三、企业内部价值链控制成本的分析
企业成本动因的目的和分析作业是为了更好的控制内部价值链的成本。企业要做到降低变动成本和单位成本的产出率，就要把重心放在成本动因和营性作业上，解决内部价值链分析中出现的问题。另一方面，加强企业的内部管理需要重新组合企业内部的业务流程，要特别重视在实行战略决策时要考虑到结构性成本动因对企业内部价值链的影响。而企业在日常生活中执行成本动因和作业进行本城控制时就可以对成本动因和善组织性的作业。因而想提高企业成本管理的有效性，就要分析成本动因和作业成本，找出影响企业活动成本的动因，对影响成本的成本动因因素进行有效的控制，从而提高作业的产出效率，尽可能的避免作业不增值的现象。
四、对企业纵向价值链成本进行分析
核心企对供应商进去分类管理要考虑到供应商在价值链重的竞争力和增值作用，从而将那供应分成四中类型，其普通型供应商、有影响力供应商、有战略性供应商、有竞争性供应商。分类后，想选到适合核心企业不同的战术或战略的发展需要的供应商。企业可根据不同时期的实际发展需要找到符合要求的供应商，如：选择竞争力和增值率都高的供应商可以有利于企业的长期发展；选择有竞争性和影响力的供应商有利于企业中期阶段的发展；选择普通的供应商，需有效的降低成本，确保成本的最小化，才能有利于企业的短期发展。
制造性核心企业价值创造的来源为顾客。制造性核心企业生产经营活动应根据顾客的需求展开，和顾客建立长期稳步的合作关系，从而现实顾客和企业的价值增值最大化。一是建立顾客档案，定期进行客商跟踪调查和访问，为客商提供互动式的服务，达到降低核心企业的长期成本的目的。二是及时收集客商对产品和服务评价信息反馈，并依据顾客的动态需求及时对产品和服务进行改进，以降低企业的售后成本。三是核心企业利用完善的服务体系将服务提升到品牌附加值的核心地位，提高顾客的满意度，减少挖掘新顾客和维持老顾客的成本。
五、对企业横向价值链成本进行分析
（一）对企业横向价值链本分析的目的
动因有两个：一是了解竞争对手的价值链，将竞争对手的价值和核心价值进行对比，从而找出竞争对手和核心企业双方存在的优势和劣势还有其形成的因素。全面比较、观察和分析确定结合适合企业成本管理模式和有效的竞争战术；二是经过对比之后，找出造成企业劣势的因素，加以改善。优化核心企业的价值链，缩小成本，提高企业的核心竞争力。寻找引起企业劣势的原因，并进行改善，优化企业自己的价值链，进而降低成本，增强企业的竞争优势。
（二）优化横向价值链成本
一是标杆管理。企业将自己的服务、产品等情况和竞争对手或最好的组织进行分析比较。经过分析之后，寻找竞争对手或者最好组织之间存在的优势，对他们的成功做法加以分析，从中找出技巧和方法，对本企业的流程或者组织进行改进和创新。标杆管理可让企业清楚的知道自身存在的不足，对企业自己有全面的认识，从而企业能不断完善自身存在的劣势，同时时企业的管理水平和技术水平不断完善和发展。提高自身的竞争力。二是和竞争对手结成战略伙伴，从竞争发展到合作，共同创造价值，实现共赢，从另一方面来说提高了企业的竞争优势。
六、企业价值链成本管理存在问题的分析
（一）很难掌握企业作业和作业增值
对企业内部价值链的管理企业实施作业成本法，但是企业作业难以确定，且作业重复合遗漏等问题都会在企业生产管理的过程中发生。再者，对定量研究的措施很少，大多时候只是只衡量之涉及定性这方面的，从而影响效率分析和作业分析的不确定性，导致企业在实施作业成本时效果并不明显。
（二）在实行标杆管理中难以获取同行的信息
企业在标杆管理过程中，内部资料为企业竞争对手的相关信息。但是竞争对手的内部管理和成本信息都属于他们的企业商业机密，所以想获取同行信息很难，即使获取了信息，竞争对手所运用的战略不一定适合本企业的发展，就不能就对方的信息进行有效利用，为此，标杆管理的实施效果就受到了影响。
（三）数据收集存在困难
企业内部数据收集普遍存在困难，为价值链成本普遍存在的问题，当前的会计机制并不能达到以和价值链为基础及流程思想的完整的会计机制这个要求，这也是造成成本管理实行中数据受到阻碍的因素。
七、企业价值链成本管理对策
（一）价值细分
价值细分主要是用合适的方法对企业内、外部价值链上各价值环节进行细化，消除多余的非增值作业及整合增值作业，从而使企业整体成本最优、价值最大化的全过程。价值链用全新的成本优化理念与方法以实现企业价值的最大化为目的。
（二）实施有效获取同行信息的方法
为了获取同行的信息，可以利用间接估算分析法获取同行的信息，确保标杆管理的有效实施，例如：从客户的往来和供应商那里获取竞争对手有价值的信息等间接获取信息的方法，通过这种办法把获取的信息进行筛选、分析进行有效的运用，这种办法能确保同行信息的可比性和准确性。
（三）实施价值链的成本管理需结合企业的实际情况
不同企业的经营状况和经济实力也尽不相同，企业可以根据实际情况，实施不同的价值链成本方案，想拥有完善的价值链成本管理机制需要投入大量的物力、财力和人力，有条件的企业想有降低与控制成本可以从内部到外部建立一套完整的价值链成本管路机制，例如：企业价值链管理战略、员工素质、价值链文化、和信息获取渠道等方面入手。假如企业目前的经营现状和经济能力不能做到全面实施，可依据企业急于等待解决问题的轻重情况来逐步实行价值链的成本管理，提高价值链成本管理机制的有效实施。
（四）与供应商的建立战略的合作伙伴
供应商和企业之间的价值链联系是影响企业成本升降的主要原因之一。如：供应商的运输数次多可降低企业库存成本等。所以，企业应加强和供应商的战略合作，从源头上减少采购成本。
八、结束语
价值链的成本管理企业管理者提供优化价值链流程、价值链联盟所需要的成本信息，有助于提高实现核心企业和价值联盟的效率，我建议相关企业的管理人员应加强对价值链成本管理方法的研究和掌握。不断改善成本管理模式，利用现代价值链管理办法优化企业各方面的价值链，对成本管理进行有效、合理的控制，促进企业蓬勃发展。
参考文献：
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【关键词】价值链会计；成本管理
一、价值链会计概念
随着价值链理论研究的深入，我国会计界泰斗阎达五找到了价值链理论与会计管理活动论的融合点，首次提出了“价值链会计”的概念。
他指出：所谓价值链会计就是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，具体可表述为：是收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。由此可见，西方的价值链理论与我国的“本土的”会计管理理论相互融合产生了价值链会计，“是研究会计管理的一种新思路，是在原来价值管理含义基础上的进一步发展，是适应新环境要求下的会计理论再造。”
二、价值链会计在成本管理中的应用及改进
基于价值链会计的成本管理应该从战略层面对价值链整体成本进行宏观分析，同时从战术层面对具体的成本活动进行管理。根据价值链管理理论，在企业价值链上存在着一条“成本链”。价值链分析是基于战略管理理念进行的，是战略性的分析工具。
价值链会计成本管理就是在这条成本链上进行管理，剔除不合理的不增值的部分，使企业相对地位优于竞争对手，以获得持久的竞争力。
价值链会计在成本管理中的改进是借鉴了作业成本法核算方法，但做出了相应的拓展。其原理是：通过作业成本法核算原理确定投入成本和产出价值，然后计算出作业增值部分，再将作业增值部分汇总计算出流程增值部分，最后汇总得到企业总体的价值增值。
（1）凭证和账户设置
会计凭证是记录经济业务、明确经济责任、按一定格式编制的据以登记会计账簿的书面证明。价值链会计的凭证除要反映资源耗费，还应增设作业产出凭证、作业产出分配计算表、作业成本计算汇总表等。作业产出凭证和作业产出分配计算表是记录作业对内或对外产出情况计算的凭证，作业成本计算表是记录作业对内或对外投入情况计算的凭证。
价值链会计的账户设置并不是打破原有财务会计的账户设置体系，而是在此基础上增设或替换一些科目。其中，增设的有：商誉、人力资源价值、联系价值和协同价值，用以核算相应的无形资产。商誉用于核算企业获得超额收益的能力，它是由于企业品牌的价值、信誉的提升、地理位置的优越或者掌握了先进的生产力而形成的无形资产。人力资源价值是企业拥有的人力资本所能够创造的价值，人力资源资本不会像实物资产那样在创造价值中消耗，相反，随着企业不断地成熟，如果企业内的人力资源相对稳定，企业中整体的人力资源价值会相应提升。联系价值是企业与客户、供应商甚至竞争对手发生的联系所体现的价值。企业能够较好的处理与客户、供应商的关系，客户对企业有依赖或者企业对供应商有一定的掌控能力，都可以使价值在整个价值链中顺畅地流转。协同价值是企业协同价值源于协同效应。协同效应是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能结合而成的企业整体，它远远超出了企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”，即企业的整体价值大于各部分的价值之和。这种隐性的，不易被识别的价值增值就是协同价值。
同时，替换原有的收入和成本账户，增设投入、产出和增值账户，并按作业和流程类别进一步增设二级账和三级账。其中，“投入”账户是用来核算各项作业的投入成本，借方登记作业耗用的资源投入以及作业投入，期末将该余额从贷方转入“增值”账户。“产出”账户用来核算流程中各项作业的产出价值，贷方登记该作业向企业外和下游企业提供服务或产品的价值流入，期末将账户余额从借方转入“增值”账户。“增值”账户用来核算作业、流程在一定期间内实现的增值或减值。期末，“投入”账户余额转入该账户的借方，“产出”账户余额转入该账户的贷方，差额为本期该作业的增值或减值的情况。通过“增值”账户，可以分别识别各作业项目、各流程的增值（减值）以及企业的总体价值增值（减值）。
（2）账务处理
传统财务会计是通过收入、成本计算利润，而价值链会计是通过投入和产出等计算最终得出价值增值。
价值链核算流程可以分成三个步骤：第一，在作业层面，核算每个作业的增值，并进行相应的成本归集；第二，在流程层面，计算流程增值，并确认评估增值或其他增值；第三，在企业层面，将所有的流程增值和其他形式的增值汇总得出企业的增值，最后对增值额进行分配。
（3）报告设计
价值链会计财务报告扩大了会计主表、附表、附注的信息容量，更加全面地反映企业的财务状况和经营成果。在资产负债表中资产部分增加商誉、人力资源价值、联系价值、协同价值等其他无形资产项目；权益部分通过未分配增值来体现企业留存的增值价值。价值增值报表中反映企业当年未分配增值的情况。在报表的附表和附注方面，扩大披露的范围，着重增加反映未来财务状况前瞻性的非财务业绩衡量指标，比如客户满意度、产品质量、人力资源的组成结构、核心人员的管理能力及技术背景、创新能力和创新成果、人力资源的投入及其利用情况和贡献等信息。可见，价值链会计财务报告具有完整性，可提供信息使用者想了解的、并且企业也愿意提供的一切信息。
参考文献：
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[2]程宏伟，张永海，李想.基于模块化的价值链会计研究[J].会计研究，2007年第3期
关键词：作业成本管理；价值链管理；企业管理
中图分类号：F
文献标识码：A
文章编号：1672-3309(2009106-0000-00
一、作业成本管理与价值链管理的概念与特点
作业成本管理是20世纪后期适应当代技术经济条件的新发展而形成的管理会计领域，对它的研究是我国会计学界的热门课题之一，也是当前国际管理会计研究的热点问题。作业成本计算从根本上改变了传统成本会计理论和责任会计系统，所提供的成本信息在原来的基础上表现得更全面、更客观、更准确。这主要体现在：①改进了对成本概念的认识。ABC通过作业这一中介，将费用发生与产品成本形成联系起来，形象地揭示了成本形成的动态过程，使成本的概念更为完整、具体。②拓宽了成本计算对象的范围。ABC不仅把最终产成品作为成本计算的对象，而且把资源、作业或作业中心、制造中心都作为成本计算的对象。③不仅使成本中心的涵义发生变化，也使业绩评价与考核标准、业绩评价指标呈现出多样化。资源成本库和作业成本库成为新的责任中心，不仅保留了原有责任会计系统中有用的财务指标，而且更多地结合了非财务指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。在此基础上，作业成本管理的产生，在规划和决策方面，扩展了成本概念的外延，大大丰富了其成本内涵，促进了完全成本法在更高层次上的螺旋式发展，修正了现行本量利模型。改进了企业经营决策能力和模式，优化了产品组合，提高了企业战略决策水平，使企业产品成本计算更精确、定价策略更灵活。在控制与业绩评价方面，改进了预算控制、成本控制和责任中心的业绩评价，将作业管理、过程管理和顾客、市场、盈利能力分析在战略意义上综合、统一起来。
价值链这个概念是波特教授首先提出的。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些作业都可以用下图的基本价值链形态加以表示。
价值链有3个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系：第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
二、作业成本管理与价值链管理的关系
作业观念下的成本观认为，企业的生产经营过程是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内而外的“作业链”，每完成一项作业要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一个作业，按此逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。最终产品作为企业内部的一系列作业的总产出，凝聚了各个作业上形成的最终转移给顾客的价值，因此“作业链”最终表现为“价值链”。作业链的推移同时也表现为价值在企业内部的积累与转移，最终形成转移给外部顾客的价值，即最终产品的成本，从顾客那里收回转移给他们的价值，形成企业的收入。
企业的价值链及其所从事的单一作业反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些作业的根本经济效益。虽然从价值形成过程来看，作业链表现为价值链，但是，在企业的作业链中，并非所有的作业都能够创造价值，这就要求企业必须溯本求源，对作业链和价值链进行管理。
价值链列示的是总价值，也包括价值作业和利润。价值作业指企业进行的各种物理上、技术上分工明确的作业，它们是企业创造有市场价值的产品的基石。利润则指总价值与进行各种价值作业的总成本之差。波特把价值作业分解为取得竞争优势的“建筑砖块”形态，不仅考察这些“砖块”各自的性能，而且分析砖块与砖块间在空间上的相互结合方式。换句话说，作业分析的重点是价值链间的连接关系。价值链连接关系按是否超出企业自身活动的空间分为两类：“内部连接关系”与“垂直连接关系”。内部连接关系主要是针对企业内部业务过程，以消除无效、浪费达到降低产品成本的目的。垂直连接关系则是发展进化了的过程思想，它把一种超越自身的、全面的作业链导入业务过程，以利于更彻底的本源分析。这种拓展了的分析可视为高级的、战略性的过程思想。
作业成本管理模式借鉴的就是这种价值链思想，并以业务的“空间过程”形态为实施对象展开的。这里的“空间过程”包括上游供应商群和下游客户群。对这种广域价值链作业活动的成本和价值分析，有助于确认企业及其所属产业的竞争地位和战略格局，识别上游和下游客户与企业的战略关系和协同效应，了解各利益群在整个产业上所占的利润贡献百分比，而彼此结为战略联盟，共同达成降低成本、增加效益的目的。
作业成本计算和作业成本管理对作业链和价值链管理起着基础性作用。但是，对于作业链――价值链优化而言，无论是作业成本计算还是作业成本管理都远远不够，因为作业链――价值链的优化涉及面较广，包括生产周期、质量、顾客服务等各个方面。
企业价值链分析和管理是一种战略性的工具，用来找出哪些活动可以增加对顾客的价值或降低企业的成本，主要分析从原料供应商至最终消费者相关作业活动的整合，包括外部供应商及顾客的整合，并识别兼并上游或下游相关企业的可能性。此外，企业还可以借助价值链这一工具估计竞争对手的成本信息。确定竞争对手成本的第一步是辨别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值活动的，然后确定竞争对手各项活动上的成本。了解了竞争对手的成本，与企业自身成本相比较，便可获得企业的相对成本。根据相对成本的地位，企业可以确定其可采取的战略。
价值链分析及管理可按以下步骤进行：首先，确定行业及企业的价值链并将成本、收入与资产分摊到价值链各种作业中。价值作业是企业创造有价值产品的基础，就应把经营成本和收入分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的作业中。可以单独区分的作业应具有如下特点之一：(1)代表相当比例的业务成本：(2)作业的成本形态或成本动因具有明显的特点：(3)
竞争对手完成作业的手段不同；(4)有革新产品的潜力。分摊完毕，即可计算各活动的资产报酬率，确定哪些作业应该改进。为了便于计算每项价值作业的资产报酬，在分配中间性的价值作业的收入时，需要根据外部竞争性的市场价格调整内部转移价格。其次，确认各活动的成本动因。由于数量不是成本的惟一驱动因素，不同的活动，其成本动因也不同，查明每种活动的成本动因，企业才能对其相对成本地位的形成有深刻的了解，分析各成本之间的相互关系，通过价值链，找到降低成本的有效方法。第三，通过控制成本动因或重新设计价值链取得竞争优势。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。
就内部价值链各环节而言，各链节在价值链中的地位和作用也各不相同。从产品相关业务过程的时序来看，大而言之，一个产品应区分为生产阶段与消费阶段。细分的话，生产阶段包括开发设计、制造、物流、销售这些分阶段，消费阶段则包括使用、维护乃至废弃。这实际上是以时间为轴心展开的“全生命周期过程”的表现。“时间过程”的每个阶段都有其独特的成本特性。不但各阶段成本发生额不尽相同，而且各阶段“能确定成本额”更是有极大的差距。在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定无法在后续阶段更改了，因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要。一般而言，愈是处于全生命周期过程的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高。这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因而，价值链管理与“全生命周期成本”、“目标成本法”等先进成本管理方法关系密切，它们都是价值链管理在具体阶段和不同视角的引申和应用。
三、结论
摘要：作为战略成本管理框架中基本的成本分析工具——价值链分析方法，是取得竞争优势的基本分析方法。然而价值链分析侧重从战略的高度对企业成本进行管理，对于实际执行阶段即战术实施阶段的成本管理缺乏有效的作用，所以，既从战略又从战术角度对企业成本进行管理，才是最完善的成本管理系统，基于此笔者想探讨一下两者之间的关系。从而为构建完善的成本管理系统提供一点思路。
价值链分析是一种战略分析工具，它站在战略高度对企业进行成本管理，作业成本法侧重站在战略既定的框架下发挥自己的作用，将在执行层面上使企业真正获得成本优势。成本企划虽站在战略的高度对企业成本进行事前的控制。它们三者并不是独立的个体，它们之间存在的十分重要的联系，分析它们之间的联系必将对成本管理提供新的思路。
1价值链分析的评价
限于篇幅的限制以及文章的目的所考虑，本文不再对价值链理论、价值链分析的内容及其方法进行介绍，本文将着重对它的作用以及缺陷展开分析。
2价值链分析的优点
传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本消耗的合理性，其分析的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且重点放在产品制造环节。它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观念。如果从战略成本管理的角度看“增加价值”这一观念至少存在四个方面的缺陷：一是开始的太晚，它没有考虑与其上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成至关重要；二是结束的太早，它以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有能够揭示出本企业同竞争对手相比的成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业、购买商和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整个行业的产品竞争力。
价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析使企业发现了企业竞争力产生的源泉，是哪些价值活动和成本因素导致了竞争力的产生，其得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析可以使企业至少在以下方面起到战略性的作用：
通过企业内部价值链的分析，可以使企业发现哪些作业是增值的哪些是不增值的，哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本；通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本情况、市场份额、使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势和劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略；通过对供应商价值链的分析可以帮助企业通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，降低采购成本；或者通过管理供应商与企业价值链之间的联系，消除不增值的作业，使双方达到“双赢”；如供货的及时，使双方都获得成本降低；通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系，来消除不增值作业，以寻找降低成本的“双赢”机会；通过行业价值链的分析，可以确定如何将价值链向前向后整合，寻求降低成本的有效途径。
总之，价值链分析拓宽了企业成本管理的对象，它通过分析价值活动，分析内部活动间的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、用户的活动间的联系，分析所有的联系与竞争优势之间的关系，从而分析相对成本状况、分析差异性及差异的程度、分析获取竞争优势的竞争范围。从而将成本管理的视野拓宽并且站在战略高度进行成本管理。
3价值链分析的局限性
价值链分析法对企业活动的分法是否合理以及实施的困难性等笔者不想太多讨论，它不是文章真正的目的所在。价值链分析的主要局限性表现在：价值链分析侧重从定性的角度对企业成本进行管理，企业产品多样化导致其服务的目标市场的多样化，而目标市场的多样化导致企业价值链中成本行为发生差异，如果企业无法认识这些市场成本行为之间的差异，对这些市场共同发生的成本的分配上就会产生平均趋向，从而导致对产品定价的平均化趋向，这对战略的制定会产生错误引导，要解决这一矛盾，定性分析显得缺乏说服力，而定量分析显的至关重要，所以价值链分析法必须有其他成本管理工具的支持。
4作业成本法与价值链分析法的结合
鉴于以上的分析，我们发现作业成本法为弥补以上的局限性提供了强有力的支持，作业成本法的主要优点在于它通过采用多种成本库，然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配，克服了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。而通过对作业这一中介的分析，可以发现什么引起作业，作业实施的效果怎样，这样可以从过程角度来加强对成本的管理，有利于企业全面的分析在特定产品、顾客或服务上的成本，从而更好的用于决策。然而该成本管理思想虽然深入到企业的作业层次，但它仍属于内向型管理，未能将成本管理扩大到企业的外部领域，这种内向性特征在竞争环境下难以维持企业的竞争优势及长期获利能力。通过以上的分析我们可以看出作业成本法能提供多层次市场（包括产品和顾客）的较准确的成本信息，从而为价值链分析在这方面的不足起到了补充作用，为战略决策提供了信息支持；而价值链分析法由于考虑企业与外部的联系，从而弥补了作业成本法的内向型管理的不足，使企业的成本管理站在了战略的高度。
在进行成本管理时，首先站在战略的高度，从价值链内容的分析出发，确定行业价值链、企业内部价值链以及关键作业，分析成本动因，建立可持续的竞争战略；然后在价值链分析的基础上运用作业成本法，辅助价值链分析进行各个市场一级的战略分析。两者之间信息相互反馈，从而实现企业持续竞争优势的形成。
5成本企画与作业成本法的结合
关键词：价值链 企业财务成本管理与控制
一、企业价值链管理概述
伴随着世界经济一体化的推进以及我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，企业所处的经营环境越来越复杂，所面临的不确定因素与各种经营风险越来越多，同时企业之间的竞争也越来越激烈，竞争模式也发生了重大变化，企业之间的竞争已不仅仅局限于原先的产品、服务的质量或者价格方面，而是体现在企业整体优势之间的竞争。企业要向积极运用并扩大竞争优势，需要合理科学地实施企业战略管理，重视企业的长远经济利益和发展目标，协调好企业的内部资源以及企业的外部资源之间的关系，以此来有效提升企业的整体竞争能力。
正是基于此，企业价值链管理理论产生并在企业中推广开来。价值链理论是为了解决企业生产经营中的竞争优势问题而产生的，企业的竞争优势是由于企业在产品设计、产品生产、产品销售等各个环节以及相关辅助环节所进行的经济活动过程中产生的。这些经济活动的集合就是企业的价值链，并可以将企业的经济活动分解为基本经济活动与辅助经济活动这两大类，这里面既包含了企业的生产、销售，又包括人力资源管理、基础设施建设、原材料采购以及产品技术开发等各个环节。
二、企业价值链财务成本管理应用分析
从整个企业战略管理来讲，企业的战略成本管理是其中的重要组成子系统，而且由于它们在企业战略目标上的一致性使得企业成本管理与控制能够有效建立在企业价值链管理基础之上，有效提升企业成本管理与成本控制的效率和效益。一般情况下，基于价值链管理的企业成本控制体系包含了基础子系统、支持子系统以及直性子系统这三个方面的要素。直性子系统是其中最为关键的信息和要素，对于企业完成成本管理目标具有决定意义。
一般来讲，企业的价值链起始于企业的采购活动，在企业产品的销售环节终止，贯穿于企业的整个生产经营活动之中。而企业正是在以上的各个生产环节中产生自身价值，这些活动既相互联系同时又相互区别。企业在价值链各个环节所产生的价值是不同的，这也使得企业在不同的生产经营环节存在不用的竞争优势，产生不同的经济效果，这些经济效果的不同也就形成了企业在成本管理方面的竞争优势，企业在价值链基础上实施财务成本管理就是依据这一条件产生的。
相比较于传统的企业成本管理模式，基于价值链的企业财务成本管理模式具有许多优势，能够有效解决之前存在的不少问题。在之前的成本管理模式下，管理者往往只会分析企业的自身状况，不能够关注到企业所处的经营环境以及竞争对手的相关信息，这就使得企业在进行成本管理时难以真正与市场相结合，成本控制中的信息相关性不强。如果企业管理者仅仅在较小的视野之内审视企业的财务成本控制工作，往往会忽略掉企业的预定发展目标、战略定位以及企业的远景规划等，这极易造成企业在成本管理时产生短视行为，对于企业的持续健康发展产生不利影响。
同时，由于传统的成本控制仅仅是出于会计理论设计的，没有按照管理的逻辑和思维进行流程设计，相关成本控制会计信息的服务对象也只是会计账务系统，不能够与企业的管理有效衔接，使得企业的成本控制会计信息难以发挥切实的作用。
三、企业强化基于价值链的财务成本控制的展望
企业积极实施基于价值链的财务成本管理与控制，对于提升企业自身的成本管理科学化水平，增强企业成本管理的效率和效益，完善企业成本管理体系具有重要的现实意义。基于价值链的企业财务成本管理体系能够更好地与企业的长期战略目标相结合，对于企业发展的长期驱动性更强，成本管理思路和成本管理方法更为合理科学，也有助于企业实现与国际财务成本管理方式方法上的接轨。
目前，我国在实施基于价值链的财务成本管理方面，仍有许多地方需要进一步完善提高，进一步借鉴国外先进经验，优化企业战略发展环境，实施企业财务成本的合理规划与控制。企业要增强自身的战略分析能力，良好的战略分析能力是实现价值链财务成本管理的重要一环，企业的战略分析应当积极结合企业的自身实际，分析所处的经营环境，明确自身的竞争优势和劣势，并就相关战略机遇等因素进行综合分析研究，优化企业的战略部署，从战略角度来审视企业的财务成本管理，通过进一步完善成本控制评价体系，将价值链管理的优势与企业的成本控制实际相结合，实现成本管理与控制的科学化。
同时，积极进行企业的成本动因分析，要实现成本管理需要做好成本动因分析工作，在全面财务成本控制的前提之下深入分析企业的成本构成，从源头上研究企业成本投入，充分提高企业成本资金的使用效率和使用效益，对于其中的不合理因素及时发现并有效改进，充分发挥成本控制分析的价值和功能。
总之，基于价值链的企业财务成本管理与控制是对传统的企业财务成本控制的创新，这一新的成本管理模式能够进一步提升企业成本管理的科学化水平，有助于企业进一步降低运营成本，实现科学发展，企业应当结合自身实际，挖掘成本动因，为企业健康发展提供支持和保障。
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关键词：价值链；战略成本管理；系统
中图分类号：F213.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0020-02
1 价值链战略成本管理系统的内涵
价值链战略成本管理是在价值链管理、战略成本管理等理论基础上发展起来的全面性和前瞻性相结合的新型成本管理体系。它将价值链分析作为战略成本管理的核心， 拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等新的管理方法和手段， 对价值链上各个环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。
2 战略成本管理系统的特点
2.1 外向性和全面性
外向性是指战略成本管理系统重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指战略管理要求从多方面提供战略性成本信息。
2.2 竞争性和长期性
竞争性是指战略成本管理系统将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，来促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指战略成本管理系统把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
2.3 动态性和灵敏性
由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了战略成本管理系统应该具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
2.4 事前控制性和支持决策性
事前控制性是指战略成本管理系统更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指战略成本管理系统具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
3 企业战略成本管理系统的设计原则
3.1 竞争战略指导原则
在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
3.2 成本效益原则
在设计成本管理系统的过程中，选择成本的计算及控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，每种方法所需要的成本却是不同的，其给企业带来的效益也不同。
3.3 协调原则
成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。
3.4 弹性原则
当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。
4 战略成本管理系统框架的构建
本文以价值链理论为基础，借鉴、吸收国内外战略成本管理的先进思想，结合我国企业内外环境，对现有战略成本管理模型进行比较和总结，构建了战略成本管理系统。（如图1所示）
图中的最大的矩形框表示企业组织，战略成本管理系统以组织职能划分为基本前提。战略成本管理系统的构建和实施立足于企业的战略，并为战略的制定提供决策有用的信息。图中双向箭头表明了战略成本管理系统与企业战略之间的关系。箭头⑤表示战略成本管理系统是以价值链和战略管理思想为理论基础而设计的。战略成本管理系统由成本计量系统、成本管理分析系统、成本管理改进系统、成本管理评价系统四个子系统构成。
（1）成本计量系统是战略成本管理系统的基础和前提，它为系统的设计、实施提供保障，成本管理分析、改进和成本管理评价的过程都离不开对成本的计量，箭头①体现出成本计量系统的基础性地位。战略成本管理思想把企业价值链分解为一系列具有特定目的的工作和任务――作业，这些相互联系的作业活动构成了作业链，多个不同的作业链联结起来就组成了流程。价值链被看作是为满足顾客价值而进行的所有作业活动的集合。一般来说，价值链包括三个层面，一强调价值链上下游的不同企业，也就是行业价值链，二是企业内部价值链，反映企业的流程，三是作业及作业链。价值链的三个层次互相联系，形成了企业组织及管理体系的有机整体。战略成本管理系统将作业成本作为成本计量基础，对企业价值链――作业链成本进行确认和计量。
（2）成本管理分析动因分析构成，为战略成本管理提供了思路及方法，是企业未来成本活动的基本系统是战略成本管理系统的重要环节，由价值链分析、战略定位分析、战略成本方向和衡量成本管理业绩的主要标准。
一、价值链成本管理概述
（一）价值链成本管理的定义
价值链式的成本管理是依整体目标实现为目的的综合平衡成本管理，具有全局性、长期性、动态性、竞争性、外延性等特点。克服了审算型成本管理，只以结算、审计为管理重点和控制型，强调控制成本上限的缺陷。而传统的会计流程和资料并没有提供足够的信息去对成本进行有效的管理，基于企业价值链的成本管理思想则能有效的避免这些缺陷。为了能够帮助企业有效降低成本，增强企业的核心竞争力，通常可以借助企业内部价值链分析，进而对生产经营活动中的关键部分作出改进；为了保证企业在整个行业的价值链中处于比较优势的位置，优化与价值链上其他企业的关系，通过还会进行行业内部价值链分析；为了能够和竞争对手相比有更有效的成本管理措施和竞争策略，通常还会进行对竞争对手的价值链分析。
（二）价值链成本管理的作用
首先，压缩无效价值，寻找适合自己的核心价值。每个企业里总存在着几个不符合价值链增值要求东西存在，如：工程费用、拆迁费用、销售费用。通过价值链的分析，我们还能够判断一样东西对企业而言是否具有真正的价值，比如对于固定资产，能够对企业产生关键性影响的还是一部分固定资产，而不是整体的固定资产；类似于这样的价值，我们需要根据企业的实际情况进行压缩，挖掘潜在的核心价值。各个行业都具有不同的特点，行业中的企业又各自不同，其经营范围，盈利模式往往差距很大，在供应链、技术、渠道、产品、品牌以及组织管理等等方面都存在各自的特点，企业应当充分利用自身资源，压缩无效价值，寻找核心价值。
其次，更好的将企业优势财务资源用于企业核心价值链，并进行整体性的成本管理。纵观成功企业的经营，并不完全都是事无巨细的将每一件事情都做好，但却都有自己的核心增值业务，将企业的一些优势资源，比如财务上、人力上都最大限度的应用到核心增值业务上，让核心增值业务最大化的为企业创造价值，从而取得事半功倍的效果。另外，虽然我们进行的是价值链成本管理，但是对于一些基础性工作仍然不能忽视，虽然核心业务处于价值链的关键环节，但是对于价值链上的其他环节也应该给予重视，因为价值链是一个整体，任何一个环节的缺失都有可能导致价值链的锻炼。
二、价值链成本管理在房地产项目中的应用
（一）房地产项目成本构成及分析
对于房地产项目的成本构成主要分为四个部分——目标成本的制定、岗位职责的确定、成本的有效控制以及绩效评估。其中，成本的有效控制是指由于动态成本是由合同性成本和无合同成本两部分构成，为了实现目标成本，就需要通过估算这两项成本来确定当前的动态成本，进而与目标成本进行比较，从而实现有效成本控制的目标。通过上面的分析可以看出，在项目的整个过程的动态控制中，招标、变更、结算都是控制的重要环节。实时性是动态成本最大的特征，所谓动态，是要求在项目的整个生命周期中，无论是在哪一个时点，我们都能对项目的实时状态有所把握和估算。我们之所以强调这种实时性测算就是为了控制成本，进行有效的经营决策。反之，如果成本的相关数据在整个项目完工时才能取得，那么我们只是完成了简单的核算工作，并没有进行项目进行中的控制。此时项目已经结束，再想改变什么已经为时已晚。那么怎么才能实现对动态成本的核算呢？在下面的结构图中已经表明，动态成本事实上是由合同成本，非合同成本以及待发生成本三项构成的。其中合同性成本变动性比较大，也成为了成本控制的关键，二非合同性成本，例如政府的报批报建费用，则比较容易控制。也正是因为合同性成本充满不确定性，才让动态成本的测算具有复杂性。
（二）基于价值链的成本管理
通过前文的分析可以看到，由于动态成本的控制中合同性成本是关键部分，所以必须建立以合同为中心的价值链成本管理体系，同时还要兼顾实际发生成本以及实付成本两条线路。动态成本主要指在项目生命周期任何时间点项目的综合成本构成，实际成本主要是指至项目整个生命周期结束所产生的各项费用的综合，它与动态成本之间的对比可以看出项目的进行程度。实付成本是指在项目进行过程中，已经实际支付的款项，此项与实际发生成本的比较可以看出项目相关款项的支付进度。这三项是基于价值链的成本管理的关键部分，也是控制工程成本最有效的方法。市场是变化的，工程成本也在时刻的变化过程中，所以，坐在办公室研究定额是控制不了成本的，应加强社会工程资源的考察、选用、评估与管理。
（三）建立成本数据库
我们将项目的最终动态成本与目标成本对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平。已经成本控制的结果，按照重要性、可比性、一贯性以及实际发生原则建立成本资料数据库。在掌握市场信息前提下，为合理确定后续项目的目标成本做数据支持，实现公司的成本控制标准稳定性。对于项目整个生命周期中的成本控制还要进行分析和总结，让成本数据库的建立与绩效评估两项工作同时开展，此时的分析总结要注意与项目最初提出的目标成本、动态成本数据进行对比。
三、结束语
关键词：战略成本管理 价值链分析 供应链成本管理
战略成本管理是指管理人员将成本管理置身于战略管理的广泛空间，运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，从战略高度对企业及其关联方的成本行为和成本结构进行分析，为决策者进行战略管理提供信息服务的管理活动。战略成本管理解决的问题是如何利用成本信息进行战略选择以及“不同战略选择下如何组织成本管理”。战略成本管理就是基于“正确地做正确的事”的成本管理，即企业将正确的产品或服务在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和合适的状态与包装，以正确的价格送到正确的地点的成本管理。战略成本管理的实质是消除企业不正确地做正确的事、正确地做不正确的事和不正确地做不正确的事所发生的费用。战略成本管理一般包括价值链分析、生命周期成本管理、战略成本定位分析、成本动因分析和供应链成本管理等五个方面的内容。本文以“价值链分析及供应链成本管理”两点进行解读，以期更进一步对战略成本管理进行运用。
一、关于价值链相关的分析工作
“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去除，增加增值内容 。
1.单位自身的价值链
该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。
（1）精简那些成本较高的活动。
（2）第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变多的事项。
（3）精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。
（4）对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的费用更少的区域之中。
（5）向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。
（6）分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。
2.关于供应者
站在创造客户的价值的层次上来看，单位对于供应者的该项链条开展的探索活动的关键意义是和供应者生成以竞争模式为前提的一种合作联系，不断的找寻减少费用的机遇。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。第三，通过最为优秀的联系措施，实现链条的有序对接。最后，经由体系的完善，开展兼并等活动，进而强化优势。
3.关于购买者
单位开展该项分析活动的意义是和购买人形成有序的联系，不断的提升市场占有率。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次，站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。第三，经由最为优秀的联系措施，确保链条的有序对接。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优势 。
4.关于竞争者
单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。
5.关于产业链
它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。
（1）单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。
（2）经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利能力。
（3）单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并较差的单位，或是形成合作关系等整合措施，提升总的运作效益。
（4）单位要分析并且论述关键内容，也就是获利较多的要素。
（5）身为行业的现金单位，要积极的分析链条的发展方向等，指引行业积极发展。
二、供应链成本管理
该项管控是供应链管控工作中非常关键的构成要素。它是上世纪中后期开始使用的，到本世纪的后期之后，才开始受到人们的关注。该项管控活动室将提升竞争水平当成是关键要素的，其通过细致的管控措施分析相关的成本，以此来分析链条中的全部的参加人在链条中的活动。该项管控活动关键涵盖如下的事项：
1.关于成本组成
其涵盖三个要素，接下来具体的论述：
（1）直接成本。该项内容是通过制作一个具体的物品而生成的，其涵盖工作者的工资以及材料费用等等。此类内容是由当时的人工以及物料价位来明确的。
（2）作业成本。它是和那种和物品不存在紧密关系，不过和它的制作等的管控活动有关联的一种成本。
（3）交易成本。其涵盖处理供应者和顾客信息以及交流的时候生成的所有的费用。所以，此类费用是来自于和供应链上的别的单位的互相联系来获取的。
2.关于成本的核算工作
将作为供应链管理概念的生产——关系矩阵和供应链的三个成本层次综合到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架。
（1）生产和网络的结构。首个决策区是生产以及网络体系，其决定着供应何种产品以及活动等的基础决定事项。一般在这个区域之中仅仅的会出现较少的成本。
（2）关于设计工作。不一样的产品以及活动都有着不一样的规定，一些产品和服务规定相关单位在设计的时候就要积极的协调。在开始设置关联时的交易费用在总的费用中占有非常大的比例。供应者的水平低的话，交易的费用就高，由于要不但的和此类供应者订立合约。不过，该项设计的关键点是活动成本，很多的成本均通过此类决策来实现。
（3）关于网络的构成。产品以及供应链的管控活动应该是能够有效的兼容的，要切实的按照此类决定出示的成本规定。信息层次的投资可以减少单位间的信息交换的运行费用，此时才可以作用于交易费用。要想获取优秀的链条，就要在单位自身或是链条区域中的活动中生成交易费用。
（4）关于步骤的优化发展。该项优化关键是重视成本减少方法，一般是减少直接的费用。通过论述链条的活动步骤等来明确其弱势内容，进而导致一些物料使用不合理，基恩人使得废品率增加。假如通过电子信息体系来设置的话，此时费用就能够明显的减少。
（5）整合供应链成本核算的四个决策区域。由于链条的活动性不断的提升，此时的成本开始从交易内容变为活动成本。三个成本层次的相对重要性在很大程度上取决于企业提供的产品和服务。比如，阶段较久的产品在选取供应单位以及设置关联的时候需要的费用不高。技术时间不是很长的产品在最初的决定的时候需要的费用比较多。因为此类产品在行业中的流通用时一般要较之于产品的研发用时短，所以投资或许不能够尽快的回笼。此时就使得交易成本等变得非常的关键，要开展有序的管控工作。
3.前瞻式成本管理
在当前的背景中，合理的管控要具有如下的特点：
（1）市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动。
（2）整体性：该项管控活动应该放眼未来，要分析总的链条和阶段。
（3）预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定位。
（4）连续性：该项活动是一个持续性的，要不断的发展。
（5）共享：该项管控活动要靠着所有的工作者参加。
（6）跨职能：需要多项功效的总额和。在该定义中，这个体系一般是论述为经由作用于成本而提升单位的功效的成本管控体系的综合构成成本管理系统的子系统和要素包括活动、对象（目标）和方法。
①成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划（基于成本定位和成本驱动因素分析）、行动实施和成本监控是成本管理的主要活动。②成本管理系统的目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。③成本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调 。
4.精益管理会计
该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义，分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户提供优秀的管控体系 。
（1）在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。
（2）利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更为精准了。每个价值流的当期利润等于本周（半月或月）实际发生的产品收入（按照价值流计算）减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率（价值流利润与收入之比）、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。
（3）运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标；下半部分为简化的价值流利润情况，包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第一列为上期成本；第二列为本期成本；第三列为未来目标计划。
5.跨组织成本管理
跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行为等实现；企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功能—价格—质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。
（1）目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标，目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。
（2）功能 - 价格 - 质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等，进而确保供应者可以获取一些利润。
【关键词】企业价值链 采购成本 成本控制
一 引言
当前，企业间的竞争越来越激烈，竞争也渗透到了企业管理的各个层面，作为企业采购成本管理也摆到了企业管理的核心位置，企业成本控制的成效直接决定了企业在市场上的竞争优势。全球采购和供应专家汤晓华曾经讲过：中国企业不可能等待原材料价格回归平衡，更不可能期望金融退出投机，更务实的做法就是想办法削减成本。因此要提高企业产品的市场竞争力，就必须加强企业的成本管理，企业成本控制的重点和源头也必须从采购成本开始。据相关报道，飞利浦和德力电器的财务数据显示：1%的采购成本下降，使两家公司的利润分别增加了7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对利润的贡献就越大。因此采购部门不仅仅是发生成本的部们，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。
二 企业采购成本的构成
采购成本是指企业经营管理过程中因采购物品所发生的费用，包括物品成本、采购管理成本、储存成本三大组成部分，其计算方式为：
采购成本=物品成本+采购管理成本+储存成本
物品成本=物品单价×数量+运输费+相关关税及手续费
采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费
储存成本=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用
但采购成本是一个综合性指标，除了这些可以量化的数据指标外，还包括与供应商的合作关系、订货合同是否合适、物资采购的人员配置是否合理等非量化因素。因此从企业价值链管理角度合理确定企业物资采购的相关成本就显得尤为重要。
三 从企业价值链角度看企业采购成本
价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特1985首先提出的。价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，同时又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。
将价值链应用到企业的采购成本控制，主要包括以下几部分：
1．正确树立企业采购成本管理的整体效益理念
长期以来，一些企业采购成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，片面追求采购成本降低而忽略提高物资质量、保证供货时间，虽然节省了采购成本开支，但因采购物资质量缺陷或者缺货而造成待料停工损失甚至商誉损失，反而得不偿失。因此要求我们在进行企业采购成本控制时不仅要注重降低企业整体支出，更要树立企业成本管理的整体效益理念，同时在企业采购生产过程中执行质量成本管理。质量成本指的是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和。坚持质量成本理念，可以使我们在进行企业采购成本控制是不局限于降低企业采购成本支出，而是从全局战略角度出发从整体上提升企业核心竞争力。
2．重视企业成本管理的早期策划
我们总认为成本靠的是控制，事实上成本更多的靠的是早期的策划，不管是新产品还是现有产品，在设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本将成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。采购成本作为企业成本管理的核心部分，事前的策划同样重要。
早期成本策划人员在编制构成企业成本的每一项支出时，不仅要顾全企业整体成本支出状况，更需要遵循企业的整体价值链管理，即把指定成本的项目范围拓展开来，追溯到上游可以包括供应商的选择和合作关系的建立，以及各种采购合同的签订等都需要纳入企业事前的策划管理之中，下游也需要涵盖采购之后的生产、加工、销售各道工序，使企业的采购成本控制延伸至最终消费者。而建立这样一种动态成本管理体系，不断推动包括产品设计人员、物资采购人员、产品内外部供应商之间、负责产品不同方面的不同部门之间的谈判和相互协作之后，企业的整体成本包括物资采购成本才会降低，企业的成本管理才会取得经济效果。
3．加强供应商管理
供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，使供需双方进一步发展成战略性合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，在进行企业采购成本控制与管理时，必须根据不同供应商的具体特征和在企业采购中的地位对供应商进行合理分类，以制定不同类型的供应商评估策略。从供应商提品的特点以及企业对特定产品的采购需要，可以把供应商分为不同类型，如长期战略合作型和交易型供应型两类。也可以根据企业采购产品的差别，区分原材料类供应商、设备备件和辅助材料类供应商等。进而通过对不同供应商采取的差别政策，不断改善和优化供购关系，降低企业全面采购成本。
在确定企业供应商管理政策时，首先必须考虑供应商的数量问题。是寻求独家采购进而形成长期合作关系，还是实行多家采购策略。这不仅取决于企业所采购产品的类型，更与企业长期生产规划相关。独家采购产品质量稳定，订购费用较低，并易于获得其他优惠条件；但同时由于无法与其他企业和供应商进行比较，易于失去产品质量、价格更有利的供应来源，而且采购的机动性小，容易养成对供应商的长期依赖关系。而当企业采购数量较大、但一时又难以确定最合适的供应商时，可先采取多家采购方式，通过实践经验的比较，选择最优供应商。这里有一点注意，独家采购和多家采购的策略并不是一成不变的，供应商的开发与管理应该是动态的，在企业采购过程中必须根据企业需要和市场以及经历环境的变化适时改变采购策略，从而达到企业采购成本的最低化。
其次，在企业已经建立的固定的采购关系之后，必须不断加强与供应商的沟通与交流。通过加强与供应商的沟通与交流，采用恰当的协同管理方式，不断维护、改进、发展与供应商的关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享的合作交流机制，以降低企业采购活动的总成本。同时实施有效的产品质量控制管理，不断优化整体供应商的结构和供应配套体系。实现采购部门与供应商的双赢局面。
4．采购合同管理
企业合同管理是市场经济条件下管理的一种重要方法，是经济手段法律化的形式之一。合同管理不仅关系到企业的质量和效益，而且关系到企业的信誉。加强企业合同管理，提高企业的经济效益，已经成为当前市场经济条件下提高企业经济效益的有效途径之一。研究调查表明，企业对合同管理并没有给予充分重视，尤其是企业的采购阶段。首先，原材料结算是采购合同执行中的一个重要环节，也是供需双方履行合同规定的要约和承诺的最终体现。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素，采购结算对于合同的履行起着审查和监督的作用，而企业利润最终在结算中完成。其次，合同条款与企业采购成本更是直接相关，如合同价格、运输方式、结算方式、违约责任及合同争议的解决方式等，这些都直接或间接构成企业的采购成本。
为了有效降低企业采购成本，必须对企业的合同管理给予高度重视，通过高效的合同管理提高企业经营效率。大型集团公司可以发挥企业整合优势，统一合同文本以规范合同流程。同时在原有合同的基础上根据各子公司的具体情况规范地方合同文本，统一合同条款、统一价格、统一指标要求，统一考核条款；规范票据传递和结算管理办法以及合同传递管理办法。其次，密切关注产品市场信息和公司采购信息，对于采购过程中双方争议较大的发出、流入数量和质量进行定期检测并及时与市场上其他相似产品进行比较，建立与供应厂商的定期交流沟通机制，以及时解决问题并协商更改合同条款，降低企业因以供方检验标准为准而引起的潜在损失，降低企业采购成本，维护企业权益。
5．采购人员的配置以及生产、销售的反馈
