时间：2023-08-31 16:07:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇现在最好的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
最近我们在研发新口味的肉夹馍，每天大家都在公司说新产品要上线了，是Beta2.0版本。我们甚至找不到一个传统餐饮业的词来形容这个过程。因为包括我在内的三个创始人都来自百度、腾讯，除了互联网我们什么都没做过。
不过颠覆往往都是从外行产生，在互联网公司学到的东西很有用。在企业内部，我们把产品分为两部分，首先是食物本身，其次是跟所有体验相关。在我看来只要是互联网上的生意，不分线上线下，包括食物本身的口感都是产品，这些都需要产品经理把控。我们把肉夹馍的包装叫UI，打开包装的过程叫UE。
我们的产品部门分为产品组和研发组。开始我的合伙人都不理解，做肉夹馍为什么要搞个产品部，还要搞个互联网产品经理。但现在大家都觉得这个东西很棒，这才真正是互联网玩法。
产品经理并不是简单地扣一个帽子，他们本身也是在腾讯、百度干得不错的产品经理，又是资深吃货，才被我挖来。研发经理的职责是带领有经验的厨师研发新菜品。把类似百度研发部门这种架构拿过来，我觉得很管用。我们的产品经理在做的其实和之前的工作很像，百度也分研发组和产品组，之间也会有小分歧或是互相推动，这与他们之前的工作流程很相近，只不过他们不写代码，在我们这儿，他们是玩勺子的。
餐饮标准化之下的产品迭代
传统餐饮业沉淀了上千年，必然有套路可循。只是它的体系已经非常完善，并不需要了解过细，太细节的东西一定要找专业的人来做，这个行业已经积累了非常多的优秀人才。作为CEO，我更多的是去了解加工方式。我去学习麦当劳的中央厨房和店面如何运作，加盟中心如何完成所有加工，通过OEM提高效率，去控制采购、生产、运输成本。从加工中心配送到各个店面都有一套配送体系，如何控制各个店面的管理、产品质量并将它们标准化，是我在持续思考的事情。
开店之前，我们反复练习和面，在不同的烤箱尝试，用掉了5000斤面粉。我们的肉都由中粮统一供货。大量的机械化可以省下一些不必要的人工，严格控制原料配比和加工工艺，让生产流水线化，这样才能保证每一个肉夹馍的口感相同。现在我们使用的设备和产品口味都是通过不断试验敲定的，可以说，我们制作肉夹馍的工艺和流程，在历史上是没有的。
不过，所谓的技术壁垒其实并不是什么壁垒，归根到底是时间问题。技术问题可能被解决、超越，肉夹馍也不例外。我一直抱着这样的想法，所以现在所有的配方都是我们自己研制，但是我们会不断研发调整，比如肉馅里就有30多种香料。
我们团队一方面负责研发新品，另一方面对老品进行提升，搜集和反馈信息，每周做迭代。传统商家一个配方用一百年，我们不同。也许有人能仿制我们这个月的口味，但下个月我又会超越你，因为我们在不断地研发、迭代。别人模仿不到创始人的基因，因为这家公司一直在创新。
互联网vs传统企业，真有优势？
之前有人问我，互联网人做传统行业的优势是什么？我想了好久也没有答案。跟传统行业沟通会发现，他们真的是一点一点沉淀出来，一个物流环节就够我们学习好久，包括如何保证产品到各个店面的时间、新鲜度和温度之类的细枝末节。比较下来发现，自己没有什么优势，看到最后全是劣势。后来我想清楚一点，当时代在变革，当互联网注定要改变现在这个世界的时候，最终的赢家一定属于相信这个变革的人。
互联网其实带来方方面面的变革，包括价值链和商业模式。从此不再有客户的概念，取而代之的是用户。用户跟客户有什么区别？客户买了东西就走，而用户是持久地和你沟通，他不一定付钱，但你一定要提供给他最好的服务。通过对价值链的创新、延伸，在另外一个地方收到钱，创造另外一批客户。
对我们而言，单纯开店是没有意义的。如果我们做得跟国内很多餐饮机构一样，收加盟费开连锁店，就没什么意思了。我们希望把这个业务做到西方，甚至全球，我们也正在通过外送服务、线上订餐等途径来实现商业闭环。未来非实体店的收入一定会超过实体店，实体店重资产模式将逐渐被淘汰，或者大部分被淘汰。
最初了解荆涛，是因去年本刊杂志曾对其做过一次采访报道。彼时的荆涛，因为主讲销售技巧和打造销售团队而小有名气，还出版过一本《企业大学》的书。
再次接触，是看到荆涛出版的一张个人专辑，叫做《兄弟情深》，副标题为《为奋斗中的企业家写的歌》，封面上的荆涛帅气年轻。当时心里很是震惊，荆涛不是讲师吗，怎么还出专辑？
终于，此次接到了采访荆涛的任务，但他的主讲课程却是《财富之道》，看名字似乎与销售无关。记者内心很是期待，不知道这位出了专辑的讲师究竟是位怎样的人？他现在讲的这堂课又有怎样不一样的内容？
让最会赚钱的人教你赚钱
“商业模式的两个核心，一是不出钱，二是不干活。”课堂上，荆涛类似玩笑的一句话引得全场为他叫好。实际上，这句话是他研究了迪士尼游乐园的经营策略之后得出来的结论。他举例说，香港迪士尼乐园是由华特迪士尼公司与香港特别行政区政府合伙成立香港国际主题公园有限公司，其中华特迪士尼公司和香港政府分别拥有43%和57%的股份。香港政府投入90%的资金，只拿到了57%的股权，而迪士尼只投了10%的资金，就拿到了43%的股份。所以即使香港迪士尼营业以来整体上是亏损的，但迪士尼总部却是从香港迪士尼挣钱的。因为除去43%的股份，华特迪士尼还要向香港政府另收迪士尼的运营管理费和特许权费。同样的，上海迪士尼乐园亦是如此。迪士尼是著名的世界500强企业之一，2013年排名为第248名。
在荆涛的新课《财富之道》中，类似此类的案例分析比比皆是，这堂课其实就是通过对世界500强企业的分析，提炼出其中的宝贵经验或者教训，让前来学习的企业家们少走弯路。听了不到半个小时，记者就感到此次课程完全颠覆了之前对荆涛销售培训的印象，而是一次全新的改版升级。尽管课程中仍然有部分内容涉及营销策略，但更多的是站在商业模式的角度，通过500强企业的分析，自成一套全新的逻辑体系。
据荆涛介绍，这种升级主要得益于其近两年与上市公司的接触以及对世界500强案例的分析。此前，荆涛除了讲销售外，还讲有关商业模式的课程，对于商业模式的研究已经有了六七年的时间，在此基础上，他又开始研究世界500强。到现在为止，进驻世界500强中国企业并不多，10%都不到。这也就意味着中国企业与世界企业有很大的差距。为什么会有这种差距？他决定通过分析和研究这些企业案例来得出答案。“我们把所有全球上过《财富》排行榜的世界500强企业整理了出来，一共有995家；把这995家当中的能源类、资源类、金融类、垄断类等中小企业难借鉴的去掉，剩下268家。这268家就是我们研究的对象，我们就从每一家开始分析，把他们的案例展示出来。” 荆涛说，他想用真正懂得赚钱的人，来教别人怎么赚钱。
但是来参加培训的学员大部分都是中小企业家，规模偏小，这种授课内容接受起来会不会有些困难？在课程现场，记者看到荆涛提了一个问题，但站起来回答问题的企业家们似乎都没理解问题的含义，大部分答非所问。当记者把这个顾虑告诉荆涛时，他表示，正是因为有差距，才更需要学习。“现在的中小企业比较急功近利，但真正把它做大是需要长久考虑的，从人性到工作，到技巧，到它的每个动作背后的考虑，这才是核心。”
荆涛将课程内容设计为以世界500强企业的案例，并非没有考虑到中小企业的发展水平。他是希望中小企业家们彻底明白全球500强企业是怎么赚钱的，让他们知道这些大企业其实离企业家们并不遥远，企业家可以学习、借鉴甚至超越他们。“换句话来说，你要让顶级的教练教出顶级的学员。我们的教练不是某一个人，是全球最会赚钱的企业。他们有哪些模式？哪些优点？哪些缺点？哪些过失？用这些来指导我们的进展，给我们提供一种可参考的内容。企业家们把这些东西梳理转化成自己可以用的方式，用到自己企业里去实践，把实践的问题反馈出来再修正，这就是我现在在做的事情。”
荆涛说，他现在从事的这件事让自己有使命感，因为很少有哪一个机构或者个人，这么深刻地去研究世界500强的案例并应用到中小企业上，总结、提炼出有利于中小企业发展的东西。“如果我们一辈子能把这件事儿做成，我觉得人生就很有意义。”荆涛介绍，他的目标是课程内容每半年会更新30%，他也拿出了很大的研发成本专门负责课程内容的研发。这种做法也受到了企业家们的支持和认可。他说现在最重要的就是努力把每堂课讲到最好，事实上，荆涛现在找到的这种使命感和人生的意义，很大程度上要归功于他所选择从事的培训这项事业。
从“赠品”到讲师
课堂上，荆涛提到了世界五百强企业惠普的前中华区总裁孙振耀对惠普事业所做的贡献以及他那篇著名的《退休感言》（详见本刊2013年第一期《美丽新世界―让文化落地》）。采访中，当记者提到孙振耀先生目前也已经投入到教育培训行业时，荆涛眼中难掩兴奋之情，他说培训界需要这样的人加入其中。荆涛说，培训改变了很多人，他自己就是其中一个。
2004年之前，荆涛还是个化妆品推销员，偶尔也会弹弹吉他。若不是那次偶然接触的培训课程，他接下来的人生也许就会如此平淡地渡过。但2004年的那一场培训课，改变了他人生的轨迹。
2004年的偶然机会，荆涛报名参加了一场培训课程。他记得很清楚，那是易发久老师在讲课。听完课后，他就产生了要追随易发久先生，成为一名讲师的冲动。但无奈的是，当时易发久不愿意带他，他只好进入影响力集团，从零底薪的业务员做起。尽管他当讲师的欲望很强烈，但当时根本没人听他讲课，他就拜托其他业务员在卖学习卡时，把自己的课当做赠品赠送给客户；同时，他也寻找机会为一些需要卖课的讲师推课，以此锻炼自己的口才。
经过长时间的积累和刻苦的自学，荆涛的课就讲得越来越好，当想要听他讲课的学员达到一定量时，他开始成为讲台上的主角。荆涛也在这个过程中认识到了培训带给他的价值和意义。“最开始的时候觉得做讲师挺好的，是羡慕很多讲师一天可以赚2000块钱。但是后来觉得其实是很有意义的，可以进行传道、授业、解惑。而且真正的成就感，是看到很多学员用了你的知识，回去把公司变大了，赚到钱了，他回来找你的那种欣喜。”也许正是这样一种成就感，让荆涛在讲师的路上一直走到现在；也正是基于这种成就感背后的责任感，让他能够不断地精进和提升自己。
在纷杂的培训课题中，荆涛偏向于围绕市场讲，销售和商业模式都是属于市场领域的东西，因此荆涛的课程注重实战性。荆涛用“我们是干开源系统的”来形容自己擅长的领域。由他编著的《企业大学》一书，围绕企业战略培训系统的建立展开，也是一部很实用的工具书，很多企业培训负责人、人力资源管理者或者企业大学负责人都将其作为必备的案头书，荆涛注重实战的特征由此可见一斑。回顾近十年的培训生涯，荆涛认为如今的培训越来越注重实战性，“十年前的学员喜欢听道理，现在大家不想听了，老板更想让你告诉他该怎么干。老板更实际了，讲师也越来越专业了。”这一点，也正是荆涛的优势所在。
从当初的羡慕到后来的“赠品”再到如今成长为一位成熟的讲师，荆涛说他最感谢三个人，分为是影响力的易发久先生、学习型中国杂志社的王富荣社长，以及巨思特教育集团的李强先生。“我觉得易发久老师是我比较敬仰的一位老师，是我的引路人。我还要感谢学习型中国的王富荣，他在很多地方推荐了我，在我还没有名气的时候，他就把我当做知名老师推荐，这个人是我的贵人。李强老师是大哥，我每次跟他见面的时候他总是很鼓励我，我们以兄弟相称。因为我是晚辈嘛，他对我的鼓励其实是很重要的。”
工作之余，荆涛还出了一张唱片专辑，歌都是由他自己作词演唱的，这在培训行业里大概无人能出其右。年轻时的荆涛也曾经是玩音乐的票友，会弹吉他、钢琴，也会拉小提琴。但今天荆涛出的专辑，更多的是为老板代言。“我把我的生活记录成歌了，把和很多老板的聊天变成歌了。他们有困惑，他们也有不满，我想把他们的心情唱出来是歌，记录这个时代。这个事情不是为了赚钱，只是借助这种方式反映了当代很多老板的心声。”继第一张专辑《兄弟情深》后，他即将推出第二张专辑，并计划连续出五张。
荆涛的助理、现任未来派公司总经理的吴薛尧说，荆涛是个非常勤奋的人，一年的时间几乎天天在外头讲课，最多的时候曾经一天去过四个城市；但他过年的那几天还在钻研课程内容。这位出生于1988年的年轻人，坦言自己在荆涛身边两年学到的东西，在别的地方也许要四五年才能学到。同时，记者又能从荆涛身上感受到一种轻松、积极的力量，包括他身边的很多人都表示几乎从来没有看见过“老大”为哪件事发过愁。他们都能熟练地说出来荆涛的那句口头禅：“如果事情能够解决，那你还愁什么呢？如果事情不能解决，那你愁有什么用呢？”与荆涛聊天的时间久了，非常容易被他这种心态感染。
为了更好地与企业家站在一起，做他们所做，想他们所想，荆涛创办了自己的公司，与他众多的学员企业家们有了感同身受的感觉。
做中小企业的民间智库
2013年3月，荆涛成立了自己的公司未来派（FPI），专注研究财富系统，以缔造中国企业财富梦想为己任，开展财富系统、商业模式、营销、销售团队打造及销售技巧等方面的培训，“关注未来的事，让梦想成为可能”。在百度词条里，“未来派”是指意大利年轻的艺术家们发起的一次改革运动，在未来派组织的宣言中，有这样一句话――“我们的诗的本质的元素将是勇敢、大胆和反抗”。一个世纪后的今天，一位年轻的讲师和一群年轻人成立的这家同名公司，似乎也包含着类似的基因。
其实，这并非荆涛第一次创业。2009年，他曾与六位讲师以平均的股份成立了一家公司，但最后以失败告终，“这个事情对我的影响很大，浪费了我们很长的时间。但是对我也是一件好事，通过开公司这件事，我知道开公司远不像想象那么简单，讲师不能光站到讲台上，讲师应该到企业里去。”。这次失败，让荆涛懂得了宽容，懂得了建立规则的重要性，也让他开始去研究真正优秀公司的系统，“学习最好的方法，锻炼今天最好的自己”。
在自己的公司里，他把大量的精力和成本都投入到课程研发当中，研发团队是公司员工的一半以上。目前未来派成立仅半年，他就已经开始培养讲师团队，做好传承的准备；在公司里，他通过合理的分配机制，把公司完全交给员工管理，“在公司没签过一次字，没盖过一次章”。从底层成长起来的荆涛，也尽力为员工营造一个快乐的氛围。他尊重每一个人，也非常有亲和力，与公司的很多人都成为兄弟。在未来派，有一面贴满员工梦想的“梦想墙”，荆涛就想办法帮助大家实现各自的梦想。他说，其实员工的梦想都是比较实际的，帮助每一个人实现梦想，就能更好的留住人，“人才是公司能否成功的关键”。
他把自己讲的关于企业传承、分配机制、资源整合以及销售团队的打造都用在了公司经营上。“我就怎么做怎么讲，做错了改。如果我们是用了500强的方法干到未来，哪怕干不大，也无怨无悔了。”荆涛说。
未来派的核心竞争力，就是用最好的案例和方法交企业如何赚钱。荆涛说，商业模式有一个核心，就是如何赚钱。“在法律允许范围之内，在客户满意的情况之下，怎么样把公司的模式运用的更好，怎么赚钱？赚到钱，而且很稳定，这就是商业模式的核心。”注重实战的未来派，其核心竞争力就是帮助企业在合法的范围之内，如何用更多更好的方法和策略，实现业绩提升、利润倍增。要真正做到这一点，光靠一个人的力量远远不够，光靠对世界500强的案例分析也还不够。因此，在荆涛的规划中，未来派还有一个更重要的使命，就是做一个开放性的案例系统，成为中国中小企业的民间智库。
在这种规划中，未来派的研发团队对世界五百强的成功经验进行分析和提炼后，做成案例库，这个案例库如同安卓系统一样，是开放性的，任何人都可以往里边添“柴火”，“他想看别人案例的时候他得放过案例，如果他没放过案例，我就不让他看别的案例。所以未来案例越来越多”。当学员把他们在案例中学到的东西应用到公司以后，再将反馈和意见再放到案例中去，完善这套系统。目前，这套系统的手机和网络客户端已经初步完成，参加过课程学习的学员在登陆后，可通过学员之间互评的方式获得积分，并以积分为基础下载案例资料。
“如果我们持续5年干这个事情，我们把500强所有赚钱的东西都拎出来编成框架，那么这家公司的竞争力跟以前是完全不一样的，因为它不属于我一个人，属于所有人。”这样一个开放的系统中，企业家们既是学习者、受益者，又是奉献者、参与者。吴薛尧告诉记者，他们的课程研发已经有很多的企业家参与进来，把自己的经营精华贡献给案例库，“他们自己拿路费来参与研发，然后再自己花钱上课。因为一个企业家贡献的东西可能只是1%，但这1%他心里很清楚是自己经营的精华部分，而剩下99%的其他公司的精华他肯定也想要学习”。可以预见的是，假以时日，这个系统将成为中小企业家们首选的参考物，因为这里既有世界上最厉害的经营策略，也有前人留下的可借鉴的经验教训。在某种意义上而言，未来派将成为中国中小企业的民间智库。可以说，未来派是荆涛作为一个讲师的责任与使命的载体。
行业前景堪忧
当前，中国经济正在经历结构调整的阵痛期，经济整体处于下滑阶段。2008年全球性经济危机之后的政府强刺激使得钢铁行业严重过剩，企业大面积亏损，生存艰难。从我掌握的数据来看，中国钢铁行业2013年的产能大概是10亿吨，2007年的产能大概是5.5亿吨，5年内中国的钢铁产能翻了一番，而现在的需求大概是6亿吨。从产量来看，中国目前的产量大概在9亿吨，产量比需求量多出了30%左右。按照国际惯例，产能过剩25%是周期性过剩，有可能通过经济发展消化掉，而产能过剩超过30%就是绝对过剩，我们目前的情况是绝对过剩。
钢铁行业产能过剩主要表现为供需之间的矛盾。在此背景下，处于钢铁行业产业链下游的钢贸商，有三个比较突出的问题。第一，钢贸商和钢厂的博弈还在继续，行业的整合还没有完成。中国钢贸行业的集中度差，钢贸企业散、小、乱。以2009年的数据为例，2009年全国钢贸企业最多时有35万家，而全国的钢铁企业仅有1300家左右。在这种情况下，钢厂选择的余地非常大，钢贸商没有话语权，在市场中处于劣势地位。第二，中国的钢贸企业很少有盈利模式。钢贸企业没有太大的差异化服务，绝大部分以赚取差价为主，模式单一。第三，钢贸行业目前面临严重的信用危机，这两年频繁发生的跑路事件更是把这个行业推到了风口浪尖。
产能过剩的后果有两个：第一，资本从钢铁行业逐步退出，投资逐步减少。第二，严酷的市场竞争会让30%的钢厂和60%的钢贸商死掉。以北京为例，从2012年6月份开始到现在，已经有一半左右的钢贸商退出了市场。
对我们来说，这是一个洗牌的过程，经过这一轮的洗牌，能存活下来的钢贸商必须具备两个条件：第一，必然有成熟的管理，有比较好的商业模式；第二，对互联网有良好的应用。当然电商不一定是唯一的出路，但是一定要有商业模式。因此，如果钢贸商想要在如此困难的局面下突出重围，第一，必须要转型，从单一的商转型为提供综合方案的服务商；第二，钢贸企业要有互联网思维，要么加入电商平台，要么构建自己的电商平台；第三，钢贸企业要整合钢铁行业的供应链，向产业链上下游延伸，打造整体的产业链，也就是物流、钢铁、服务，或者说加工、品牌、服务一体化。
寻找自己的模式
在2007年以前我已经看到了今天的行业过剩局面，也在一直关注并研究全球钢贸企业的商业模式，借鉴他国企业的先进经验，寻找适合我们的商业模式。
全球钢贸企业的运作模式主要以日韩、北美和中国模式三种模式为代表。日韩的钢贸企业以“工贸一体化”为主流，钢贸企业与钢铁企业结为同盟。以日本为例，日本钢铁产量在最高峰时，产能是1300万吨，但是日本只有八家钢贸商。钢贸商与钢铁企业互相参股，生产企业只负责生产，把销售、采购等交给与它有股权关系的下游企业。日本钢铁贸易做得最好的企业是三井集团的三井物产公司。三井物产公司通过参与日本钢铁行业的重组，把四家日本企业合并成三井物产钢铁株式会社，并且与全球多家钢铁龙头企业合作，建立“工贸一体化”模式，从单纯钢铁经销发展到提供高附加值服务的综合服务商。
北美模式也是权模式，钢贸企业将上游、加工、物流全部配套。北美模式曾经类似于中国的经销商模式，但在发展中钢贸商经过五十多次的并购，形成三个集团，钢铁板块、加工板块和贸易物流板块联合在一起，形成一个大的托拉斯。
中国的钢贸企业主要以进销差价模式为主。钢铁企业与钢贸企业之间没有协作关系，钢贸企业通过购销价格差获取利润。在激烈的竞争和经济下滑以及钢铁行业过剩的冲击下，越来越多企业经营困难，陷入亏损局面。
在把握行业现状，研究国外钢贸企业的商业模式，以及思考我们自身发展状况的情况下，我提出构建“工贸一体化”模式。也就是与钢铁企业合作，成立相互控股的股份公司，钢铁企业生产产品，由我们负责钢铁企业的全部销售，为钢铁企业提供物流、信息流服务。
“工贸一体化”模式是商或者贸易商向产业链上下游的延伸。在经济下滑，行业前景堪忧的情况下，纵向合作打造战略供应链是增强钢贸企业竞争力的一种有效做法。当然，与钢铁企业如何合作，如何分配利润，必须要在前期做科学分析、充分讨论。
与冷钢合作
2007年，我找到了湖南冷水江钢厂（以下简称“冷钢”）。冷钢1958年建厂，是国有军工企业，隶属于国防部。2005年冷钢开始改制，2007年改制正好结束。我们与冷钢经过艰难谈判，达成一系列协议，冷钢把销售权全部交给我们，我们与冷钢联合组建重庆华南物资集团有限公司，双方各占50%的股权，全面开展“工贸一体化”运作模式。
完成“工贸一体化”模式，我们经历了两步：第一步，2007年，冷钢把他们整个西南区的销售交给我们。我们通过八个月的时间引进银行资本、管理，收购各个经销商，到2008年底，成立集团公司。第二步，进一步拓展，现在华南物资覆盖的区域有一半是冷钢当初交给我们的，在此基础上，华南物资逐步拓展市场，目前我们的销售区域覆盖了整个大西南，包括湖南、湖北、广东、广西、上海、重庆、四川、云南、贵州等。
在“工贸一体化”模式下，冷钢把产品全部卖给我们，在一些区域我们扮演经销商的角色，在另外一些区域我们扮演着钢厂的角色。通过这样的商业模式，华南物资逐渐提高了销售规模，2007年以前，销售规模最高大概在20亿左右，在2007年达到70亿，2008年达到120亿，2010～2011年上升到180亿。目前，华南物资的销售规模在600万吨。
“工贸一体化”模式产生了各种良好的效应。
第一，解决了融资问题。一方面，对于贸易企业来说，资金是血液，有充裕的资金才能大规模运作。钢贸企业是轻资产企业，很难获得银行融资，而在“工贸一体化”模式下，有钢铁企业作为担保和监管，钢贸企业的融资不再是难题。华南物资的基础投资25亿，是冷钢做担保的。另外一方面，合作模式下，钢铁企业不收取担保费，这也降低了钢贸企业的融资成本。
第二，完善了企业的治理结构。谈判之后，我们成立了股份制企业，按现代企业制度规范运作。从管理层面来讲，钢铁产业的产业链需要很复杂的管理才能完成。“工贸一体化”模式运行之后，我们从粗放经营逐渐转变为系统科学的经营管理，管理水平得到了大步提升。
第三，节省了双方的交易成本。钢厂把产品全部销售给我们，形成了规模效应，规模成本。并且在与其他钢厂的合作中，我们有了话语权，引导其他钢厂也与我们进行钢贸一体化模式运作。
第四，钢贸企业与钢铁企业形成了一个稳固的利益共同体。双方在一致的经营目标下，可以协商解决内部摩擦。
“工贸一体化”之难
从“工贸一体化”模式提出到实现，经历了很多困难。我认为“工贸一体化”模式推行的难点主要在以下几方面。
第一，钢铁企业把话语权交给商贸企业很难。“工贸一体化”模式下，钢铁企业把销售部分完全交出去，它失去了销售权和定价权，也就没有了话语权。冷钢与我们合作，定价权交给了第三方，由市场去定价。
第二，让渡利益很难。虽然当时冷钢改制成为了民营企业，但是取消众多钢贸商涉及到诸多复杂利益关系，这其中有制度因素，但更多是人的因素。
第三，合作双方建立信任很难。2007年我们与冷钢谈判时，整个钢铁行业还没有出现大规模过剩，钢铁厂商的利润率处于上升阶段，如果不是有超前的战略眼光，钢铁企业不会做出让渡利益的决策。当前钢铁行业环境变差，但即使处于困难时期，仍然鲜有钢厂尝试“工贸一体化”模式，因为信任合作方是困难的，钢厂给钢贸企业进行担保，但却并不插手对方的经营管理，这要承担很大的风险，很多钢厂做不到这一点。
第四，保持战略的持久、稳定很难。“工贸一体化”模式要求有持续稳定的政策环境作保障，而国有企业领导更换比较频繁，它的政策可能会随着领导者的更换而改变。
第五，中国的钢贸行业进入门槛低，钢贸企业小、散而乱。这决定了钢贸企业的发展既受制于资金瓶颈，又受制于资源瓶颈。一般而言，钢贸企业因为体量小，融资困难，在谈判中难以获得优势和说服力。
我尝试“工贸一体化”模式的最初动机是寻求资本与资源。一方面，如上文所言，贸易企业是一个轻资产企业，它没有多少固定资产，很难通过传统的方式获得银行融资。另外一方面，钢贸企业的规模也限制了资源的获取能力。通过“工贸一体化”模式，我们可以获得资源，逐步引进银行资本。
钢贸企业可为钢铁企业提供三种服务：第一是平台服务，这个平台服务包括金融服务与产品服务，第二是物流服务，第三是信息服务。此外，钢贸企业在市场上还有蓄水池的功能，钢厂在生产以后，把产品卖给贸易商，贸易商给钢厂支付资金，存放产品。对钢铁企业来讲，与钢贸商结成战略同盟，能获得钢贸企业提供的平台服务、物流服务与产品的增值服务，“工贸一体化”模式可以说是双赢的模式。
我们在推进“工贸一体化”模式的过程中，不断试错、学习并且总结经验，提升服务与管理能力。我们的管理模式以预算管理为导向，每年十月份开始规划下一年的预算，信控中心和营运中心作为发展的支持，审计做事后监督。其他贸易商很少采取这种管理方式。因为贸易有很大的不确定性因素。另外，管理是需要成本的，在没有规模效应的情况下，没有办法投入大量的管理成本。华南物资集团一年的毛利大概是5～6亿，而我们的管理费用和人工费用大概在1亿左右。
产业链整合是必然
在中国钢贸行业中，钢贸企业扮演着中介商、联系人的角色，在钢铁行业的供应链上，它们是孤立的，没有集成与融合，它们的物流商流都较短，在供应链上缺乏协同，创造的价值自然是有限的。随着钢铁市场形势的变化，钢贸企业必然要受到冲击。想要在困境中突出重围，钢贸企业必须要转变自己的角色。
《销售与市场》记者（以下简称记者）：摇篮网在什么情况下成立的？当时的商业模式是什么样的？
高翔：摇篮网是1999年12月15日在第一次互联网浪潮中创建于美国硅谷，定位于为广大父母提供免费的育儿资讯，依靠广告生存，赶上中国互联网的第一个阶段，就是门户阶段，是当时最好的商业模式了，所以当时也拿到了第一轮投资。之后，它伴随着中国互联网的荣辱兴衰而成长至今。
到2006年互联网发展已经很快了，搜索、社区、电子商务都在大发展，在中国互联网的第二次复兴浪潮中，摇篮网在风雨飘摇之中，仅存10多位员工。在这种情况下我来到了摇篮网。那个时候摇篮网已经有大量的注册用户，并且网上的资讯并非像国内很多网站那样简单拷贝而来，而是花高昂代价从国外购买内容，然后再一点点翻译过来的，内容方面很有独特性。后来，摇篮网从纯粹的门户媒体变成了“媒体+教育”模式。
记者：您为什么不直接做您擅长的电子商务呢，为什么要在摇篮网原来的商业模式基础上选择做教育呢？这种新的模式能否得到市场的认可呢？
高翔：我觉得选择一个事业，不应该完全看自己擅长什么，更主要的，要看自己热爱什么。也不能只看市场需要什么，市场需要的东西很多，但我之所以选择线上育儿，是因为我有教育情结，我觉得做这件事情非常有意义，这是我想做的事情，我热爱这个事情。我一直有一个“精英教育大众化”的梦想。
从事教育事业不仅能够为企业创造经济效益，还能帮助父母和孩子，创造社会效益，而摇篮网正好是能让我实践“精英教育大众化”理念的一个平台。
基于原来庞大的用户基础，摇篮网做教育平台具有先天优势，只需要把用户导向教育平台即可。0～3岁孩子的教育需求很大。
我们的在线早教产品“成长阶梯”是面向0～3岁宝宝的父母，为婴幼儿提供4大能力发展测评，为家长提供专家育儿指导和早教课程。它首先对孩子的各方面能力进行测评，并给出一份测评报告，这些服务均免费。
但专家根据这个报告给出的指导方案和早教课程是收费的，当然费用相对线下早教机构要便宜很多，每天不到1元的早教费用是普通家庭都能承担的。通过网络向孩子和家长传授知识，这是大势所趋，更是很多家长的需要。
在中国，线下的早教机构不算少，但许多家长因为实际困难很难选择。现在的父母大都很忙，没有时间带孩子经常性地去早教机构学习；即便有的父母可以腾出时间带孩子去，一节课动辄几百元的费用让很多父母望而却步。而如果采用网络教会父母如何进行早教，这些问题就能避免。
我坚信在线早教不仅具有社会价值，也具有商业价值。在线早教具有价格便宜、个性化学习、增强亲子感情等优势。线下早教的收费一年动辄上万元，而在线早教每年只收300多元；线下早教以老师为主导，不能同时对20多个孩子进行个性化辅导，而在线早教为每个孩子定制个性化学习方案，并采用“父母教孩子学习”模式；由于在线模式具有记录功能，因此还可以随时保存孩子的学习过程。所以，这个模式很具有吸引力。
我们2008年拿到投资，我觉得主要因为投资者也看你这件事情本身是不是一个有意义的事业，无论是站在一个财务的角度，还是站在一个为社会创造价值的角度，做教育肯定是对社会有用，未来还是很有财务意义的。
但是这个模型开始赚钱很难，但是一旦过了这个拐点，进入这个爆发期，就是你的产品内容被父母和孩子认可，而且用的人非常多，它实际从纯粹的门户变成了门户和教育两者都有的“媒体+教育”模式。
记者：媒体？怎么讲？
高翔：这个媒体实际教的东西也是以学知识为主，媒体和教育实际并不矛盾，并不是说媒体就是趋炎附势，就是八卦，我的媒体是什么呢，就是有育儿知识，有电子杂志，当然也有那种WEB2.0、女人心情，大家谈谈家长里短的，但是我80%的东西都是父母和孩子在这儿学知识，只不过我们媒体那部分知识是免费的，我有育儿问答，你有什么问题你就去问，专家回答，还不收费。我的孩子睡不着觉怎么办，长了麻疹怎么办，我怎么教育我的孩子，所以，可以说我的媒体是一种知识型的免费媒体，但是我的教育是收费的。所以综合来说还是一个教育平台。
记者：摇篮网的竞争格局是什么？
高翔：摇篮网的竞争格局有两个，因为我做两件事，第一个网络教育，做亲子和孩子的，我们是针对0到6岁，网络在线早教的这块竞争对手没有。但是网下的亲子教育非常多，可以把线下教育当成一个竞争对手。
在媒体这部分，我们竞争对手就多了，大到新浪、搜狐，小到一些小的垂直网站，大家都是在争夺广告层面，竞争格局基本是这样。当然，在媒体这一块因为摇篮有这个历史优势，有整个流量各方面的优势，再加上使用超过120万人次的在线测评系统也为摇篮网积累了一个非常有价值的用户信息库，能把握用户的各类细分数据，比如孩子的能力发展情况、潜在需求等信息，为下一步的产品创新和研发带来了更大的价值，也为传统业务的广告客户提供了更精准的传播价值，使得摇篮网的受众清晰化和精准化程度还要超过其他育儿类网站。
记者：摇篮当前面临的瓶颈和困惑是什么？
高翔：网络教育这件事情在前期做得非常艰难，主要的瓶颈有两个：第一个就是做内容的成本非常高，你要向人家收费，就一定要把内容做好，特别是亲子的，成本极高，因为我们所有的内容收费部分都是多媒体的，都要有Flash或者是视频，这种成本很高。
关键是第二点――教育用户的成本。我们要做很多线下活动，说服教育用户，因为我们是创造需求，所以我们要做摇篮大讲堂，做很多网上的营销。我们有联盟式的网络营销，有线下营销，也有合作营销，这块成本也很高。所以现在面临的瓶颈就是，对于这样一个非常创新的早教行业，研发和市场的成本如此巨大，但是收入还是很小，这是我们现在面临最大的挑战和困惑，但是能不能坚持，能不能赔几年钱，在这个领域，然后坚持到把这个教育建起来，这是我们目前最大的问题。
关键词：商业模式；互联网；铁人三项
一、案例正文
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，其核心业务是小米手机、MIUI、米聊。值得一提的是，MIUII是一款基于Android原生系统深入优化定制的一款手机操作系统，而正是利用了MIUII，小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。这种模式增强了用户的粘性和忠诚度，为后来的“米粉文化”奠定了基础。从2010年到2015年，小米经历了5轮融资，从最初估值2.5亿美元到最新估值450亿美元，小米让我们看到了互联网时代带来的奇迹。也引发我们的思考，小米模式与传统的手机公司的区别到底在哪里？小米如何凭借一己之力异军突起，在智能手机市场竞争如此激烈的环境下还能抢占到一定的市场份额，成为现在销量继三星、苹果之后的公司。
二、案例点评
雷军曾在小米第三轮融资时对媒体说道，投资者愿意创投小米，是靠着“市梦率”，梦有多大，企业的价值就有多大。然而没有真金白银，仅仅凭雷军讲了一个梦的故事就吸引了海内外资本的青睐么？事实当然不是如此。在下文中本文将从小米的前三轮融资中逐渐剖析小米的商业模式。
1.首轮融资
天使投资人和风投机构在首次选择投资小米时，小米手机一代还没有，此时的小米可以说仍处于种子期或者说创立期，此时的风险是相当大的，本文认为风险资本在项目选择上看中了小米以下三点：（1）创业者的信誉雷军从2007年金山上市后退出金山，天使投资做得风生水起，雷军一个人把整个投资机构几十人的工作全包了，投资成绩斐然。这次高调亮相，创业小米。说明雷军对小米手机的商业模式已经有了充分的把握，不然不至于把半世英名赌上去。基于雷军以往的成绩，风险资金即使抱着玩玩的态度也应该赌上一把。（2）小米的互联网思维现有的智能手机市场竞争已然十分激烈，再靠着传统手机公司的模式去做智能手机显然不能打开市场。然后小米从一开始就是看准了移动互联网的大潮流，它的铁人三项“硬件+软件+互联网”也解释了，小米公司从一开始就是从互联网着手去增加用户粘性和忠诚度。先着手做服务和软件，在积累了一定的客户群体的基础上再做硬件，打开市场的缺口，不得不说这确实十分精明。（3）MIUI的魅力MIUI就是小米公司用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的创新模式。这种模式让用户有参与感，它每周五雷打不动的更新。对于热爱MIUI的用户而言，每个周末，都有一份期待。也正是这种参与感和期待感，让小米有了自己的客户基础，也正是这份基础，既奠定了小米的商业模式，也奠定了小米模式的成功。
2.二轮融资
小米科技的第二次融资是在小米手机首发不到半年的时间完成的。从小米首发的盛况来看，小米手机踏入市场的第一步是成功的，这也直接证明了雷军的铁人三项“硬件+软件+互联网”模式是行的通的，除此之外，此次风险资本追投的一个很大原因，本文认为应该归因于小米的销售策略。（1）预售的销售策略小米的做法是预订聚合购买需求，预估出整体销量，然后通过限量发售的方式，在新品几个月后待成本下降再交付到消费者手上。这其中的重要原理就是硬件生产中一个重要的规律：生产数量越多，摊薄到每一部手机的成本也就越低。而对小米手机来说，分轮进行销售，策略在于手机前的几个月要控制销量，因为那正是利润极薄时。此后小米要持续不断挤牙膏式地预订造势，不断提醒用户来抢购产品。等到几个月后，硬件的成本真正降下来，才进行批量交付，这也是每部手机利润率最高的时候。因此，其在制定生产计划时，大多是小批量生产，然后再视销售情况来选择是否继续加码生产。这种在网络进行预售的方式，能让手机厂商在第一时间掌控整体销售量以及迅速回笼资金，相比传统手机厂商的模式，雷军显然少了库存的烦恼。当然，小米销售策略的本质，仍然是基于小米手机的互联网思维，这是毋庸置疑的。
3.三轮融资
2012年6月底，小米完成第三轮2.16亿美元融资，估值40亿美元。在项目估值上，40亿美元的估值，只能说取决于投资人评估时采取何种参照。如果按手机公司和移动互联网公司，40亿美元的估值显然是高得离谱。但如果小米未来转向电子商务，就像与雷军有关系的凡客和原金山卓越那样，则参照的标准就变成京东商城，而在2012年，京东的估值大约在80亿到100亿美元之间，如此看来，40亿美元的估值似乎也不为过。当然，如果说第一轮和第二轮的融资，风险资本可以因为创业者的故事而掏钱，那么到了第三轮融资，如果没有真金白银的话是断然吸引不了投资者的。此时，本文认为小米的魅力主要有一下几点。（1）智能手机的想象空间iPhone单款手机2011年全球销量突破9000万台，预计2012年可以达到1.3亿台至1.5亿台，营收将突破1000亿美元但是，若把2012年500万台原定出货量的小米扔进智能手机的洪流中，这又是一个尴尬的数字。国内品牌中，华为2012年全年智能手机的出货量也在2000万台。按照业内说法，在没有达到1000万台的年出货量之前，小米根本还没有形成足够的规模，但同时也说明了小米仍有很大的发展空间。（2）B2C电子商务网站的现实战斗力基于小米手机的互联网思维，利用电子商务网站网络直销也是小米扩大销售渠道的一条很好的路径。由于没有实体店，在销售渠道这一块，小米节省了许多的渠道成本，也正是如此，它才能将更多的精力和资金投入到产品的研发和快速换代以及增加互联网用户的粘性。这个小米的互联网基于，无一不是契合的。
三、总结
2012年底，小米科技凭借着小米盒子，首次将硬件产品线从手机拓展至其他领域。众所周知，雷军的小米王国主要由三大业务板块组成：小米手机、米聊和MIUI，这三者之间的主次关系也曾被业界广泛讨论，但现在的状况是三者的粘着关系已经不易打破：手机是最底层，MIUI是中间过渡层，米聊则是最顶端。雷军坚信“手机会替代电脑成为最常用的终端，而电视会成为手机的显示器。”从这个角度看，小米盒子就是实现这个构想最重要的纽带，就是最重要的手机配件。而出售小米盒子不仅可以联通手机与智能电视，打通未来向智能家居发展的大门，也打通了小米科技原先从底层到顶端的链条。纵观小米历史，从成立至今，小米不过5岁。然而在最新一轮的融资中，小米估值高达450亿美元，成为世界上估值最高的初创企业。此时小米还未上市，有人预计小米2016年或将上市，那时便是风险资本项目推出最好的时刻，而到时候市值到底有多少，旁观者们尽可发挥想象。小米科技从自己的核心业务：小米手机、MIUI、米聊到现在拓展到智能家居，小米帝国的版图与5年之前已经不可同日而语的了。但小米每一次的拓展，必将为原有的帝国注入新的血液和新的利润增长点，从最初“触网”的手机公司到现在国际资本狂热追逐的小米巨人，小米在未来还将继续完善它的手和脚：积极地围绕手机展开战略布局，去完成它的帝国大业。
作者:钱晓洁 单位:宁波大学商学院
参考文献：
[1]财新网.国际资本热逐小米.,访问日期:2015.05.22.
[2]百度文库.小米营销模式分析.,访问日期:2015.05.23.
[3]中国电子商务研究中心.小米模式还能走多远.,访问日期:2015.05.23.
鲨鱼一定会跟着虾来
我可能是中国历史上第一个接触互联网和建立互联网商业网站的人。
1995年年初,我借了两万块钱,成立了中国第一家互联网公司“中国黄页”。1999年,我和17个朋友共同成立了阿里巴巴公司,在电子商务领域专注于中小型企业。今天,阿里巴巴比较成功了,所有人都认为我们这18个人是金刚不败之身。前两天,我问了五六百个在阿里巴巴上市后成为千万富翁的人，问他们是比人家勤奋还是聪明,方能够在今天成为富翁。我始终认为,比我们勤奋的人很多,比我们聪明的人也很多，而我们的成功是因为贵在坚持。前九年的路程让我们知道了为什么阿里巴巴走到今天还活着,我想主要是跟以下几条经验有关:
第一,我们成功或者能活下来的重要原因,是用“东方的智慧、西方的运作、全世界的大市场”这样的经营管理理念。我们必须立足中国,学习西方的运作，西方在人才、资本市场,在整个透明、开放程度上都比我们强。生意越来越难做,越难做越是机会,关键是你的眼光,你看到的是一个城市就做一个城市的生意,看到的是一个省就做一个省的生意,如果你放眼全世界,你就可能做全世界的生意。阿里巴巴最高层的人全部是华人,但是绝大多数都在海外读过书,英文基础都非常好,又懂得西方的运作。
第二,要有全球视野、当地制胜,这是我们在这九年中确定的第二战略,立足全球衡量我们的技术。前几年中国人很多都没有听说过我们,但是在海外听说我们的很多,原因是什么呢?我们从创业时就认为最大的对手是在美国、在以色列,不在中国。在中国赢得再大,在世界上也是很难赢的。所以我觉得应该在全球范围内看谁是竞争力最好的,向他学习和看齐。
第三,阿里巴巴活下来一个很重要的原因是我们没有靠政府,没有像传统的IT企业一样,第一天就找政府要求优惠政策,或者是找大企业搞定一个人,拿到一个订单，然后就可以活几年。我们锁定的是中小型企业,只要真正有用,他们就会付钱,一切都是靠市场机制运作。我们提出了一个虾米理论,我们不想在海里抓鲸鱼、抓鲨鱼,我们只想在海里抓虾,只要有了虾,鲨鱼就一定会跟着虾来。我们活下来纯粹依赖于市场、依赖于客户、依赖于中小型企业。
第四,我们犯了无数个错误,这些错误会给很多创业者启迪,会给经营互联网和电子商务的人启迪。任何创业者都是经历无数的错误和失败经历走到现在,从某种角度上讲,这也是一笔财富。
互联网必备的四种精神
互联网的影响力、创造力、颠覆性对各个行业造成了很大的冲击,但是不要把它当作洪水猛兽,比如说电刚发明出来的时候人们也把它当作洪水猛兽。人们总是看到负面的东西,没有看到正面的东西,如果能够正确认识互联网,就可以利用好它,能够发展好它。创业十多年的经验告诉我,互联网不是一门技术,而是一种文化,这种文化中的四种精神使阿里巴巴活到现在。我观察全世界的互联网公司,能够活下来的都含有这四种精神:
一是开放。开放是互联网的一个最重要的职责。微软打败IBM以及在跟苹果操作系统之争中能够获胜,都是因为微软采用了开放的系统。当年雅虎为什么能够发展,今天谷歌为什么打败了雅虎,微软为什么要收购雅虎,这些案例都证明,谁不开放谁就失败,以前开放后来封闭也要失败,开放性是互联网的一种精神和文化。
二是分享。看一下今天的互联网公司,大家有层出不穷的担心。雅虎刚刚成立的时候非常开放,后来谷歌出来之后,全世界的知识都在谷歌这个搜索引擎里进行分享。谷歌之后还有更厉害的吗?现在又出现很多,全部是小孩子在网上分享,如家里的照片等,我们曾经想像不出来的可以分享的东西现在都可以放在网上分享。我们公司今天有一万名员工,大概九千多名员工持有股票,每一个员工都分享我的财富。我们的想法是让客户分享,让员工分享,让股东分享。网络一定要让客户分享你的财富,技术一定要开放,一定要和别人分享,只有这样,才能够一路走下来。
三是全球化。互联网从第一天诞生起,就必须有一个全球化的意识。七、八年前,美国、欧洲任何一个地方发生一件小小的事情,我们不可能知道；今天，即使是一点一滴的事情，我们也可以马上知道。全世界的技术,必须是跟全世界分享。你的对手已经不仅仅是在你的村、镇、市,而可能是在另外一个你看不到的地方。我们天天在想怎么做得最好,不被其他公司打败,因为你不知道对手在哪里。在浩瀚的互联网世界中,以色列、美国经常诞生新的想法,现在北欧也经常有很多新的想法,你必须要去研究它,要有全球化的视野和思考。
四是责任。社会责任也好、公民责任也好,责任是非常关键的词。互联网假设不承担社会责任,那就麻烦了,因为它是双刃剑,具有颠覆性、影响力,还有创造力,如果你不用好这把双刃剑,后果将极其可怕。
总之,我认为互联网不是一种技术,而是一种文化、一种精神。二十一世纪人类要进入这个社会,互联网必须是开放的,必须是分享的,必须要承担责任,必须是全球化的。这就是为什么阿里巴巴能够有今天,互联网为什么越来越强大、影响力越来越大的原因,这四个要素形成了互联网。
电子商务是制高点
这四年来,我坚定不移地认为,中国一定会成为全世界最强大的互联网国家，在最强大的互联网国家中一定会诞生最强大的互联网公司,而互联网公司凭着它的开放、共享、责任、全球化,会影响整个中国的经济、政治和生活方式。
整个互联网三大产业中的第一板块是以门户和社区为代表的网站,像中国的新浪、搜狐、网易,美国的雅虎、MSN等,主要是文化和意识形态方面的内容。我认为它很难做到非常之大,因为全世界很多东西都可以沟通,但是宗教、意识形态上的沟通比较困难,而且也比较敏感。
第二块比较大的,也是中国做到登峰造极、淋漓尽致的，是娱乐板块。但是世界上的娱乐行业原则上有一个趋势,即基本上在时间不值钱的国家发展得特别快,而且很多国家都只是把游戏出口关。全世界最强大的游戏国家是美国、韩国、日本,这三个国家游戏做好之后基本上以出口为主,让其他国家来使用,这是国家政策、国家战略。
第三板块是最难做的,就是电子商务。电子商务可能是互联网中最难做的,可能也是互联网的制高点,因为天下只有商业才能全人类共通,全人类只有一个游戏是玩不腻的,那就是赚钱。
电子商务的第一个模式是2000年之前美国诞生的第一家B2C网站――亚马逊这种模式。亚马逊CEO后来成为2001年《时代》杂志的封面人物,他推出了网上购书的生意。第二种模式是现在全世界第二大电子商务公司,或者说是第三大互联网公司――EBAY,它做了C2C这种模式,即个人与个人的拍卖网站。第三种模式是B2B,企业与企业之间的电子商务,诞生于中国――阿里巴巴的出现。现在这种单纯的商业模式已经基本上被打破,纯粹的B2C和C2C、B2B已经很少,它们开始被连贯打通。
这三种商业模式发展非常之不错,亚马逊的商业模式以网上零售为主,今天亚马逊的市值大概在200亿美金左右。EBAY是个人与个人的电子商务交易模式,现在的市值是400多亿美金。B2B阿里巴巴是刚刚上市,我们上市时是200多亿美金。
三十年前比尔・盖茨讲过,三十年后人们的每一张办公桌上都会有一台电脑。当时人们认为他是一个疯子,电脑那时像房子一样大,怎么可能放在桌子上？！而现在，这已经是一个现实了。我今天也要讲，当全人类所有的电脑、所有的智慧、所有的透明度联系起来,一定会诞生一个虚拟的世界,在这个世界里有它自己的游戏规则。我还想告诉大家,今天淘宝网增长的速度是极其快的,现在淘宝网的用户已经达到了7000万,第一年诞生成长时我卖了8亿元货,第二年卖了80亿元货,第三年卖了169亿元货,去年卖了430亿元,今年计划卖1000亿元,明年我们预计卖2000亿元。我提出，希望十年之内淘宝的销售量要超过沃尔玛全世界的销售量,沃尔玛现在全世界每年卖35000亿元人民币,这不是做不到,而是一定可以做到的。这是电子商务巨大的魅力所在,它将改变现在的商业模式,影响人们的政治、经济和生活方式。
从阿里巴巴目前在中国电子商务领域的发展状况,基本可以看出整个中国电子商务的现状。浙江是第一,然后是广东、上海,同时在线有两百多万家中小型企业使用整个电子商务系统。淘宝网上现在购物最大交易量,还是集中在长江三角洲,且发展非常快。现在淘宝网每一天卖出2.8亿元人民币,这个钱是经过我们支付宝进来之后再出去的。估计到明年这个时间,一天是10亿~12亿元交易量,相当于一个巨大商场集团的一年营业额。王府井整个集团现在一年的交易量大概是接近20亿元,我们现在光一个淘宝网十天就是整个王府井集团一年的交易量。
感叹一：“消费者不像以前好哄了”；消费者更加挑剔，更加具有鉴别力，完全不知名的利润品牌已经无法激发消费者购买；
感叹二：“化妆品店不好开了”；可以抢到的好的店面越来越少，想在无店之地开店的想法至此打住，本土化妆品店的净土已不复存在；
感叹三：“一条街上化妆品店越来越多了”；同质化的竞争店铺越开越多使得消费者有了更多选择，区域间的化妆品店竞争进入白热化阶段；
感叹四：“化妆品店不好挣钱了”；店租年年涨，促销月月搞，顾客天天挑，市场日益规范，化妆品店即将告别暴利产业；
感叹五：“现在生意没有过去好了”；传统百货店在二三级市场的复苏，网店的全面兴起，已经对本土化妆品店构成巨大冲击；
感叹六：“屈臣氏马上就要在我对面开张了”；富有实力的行业整合者正在全面进入，屈臣氏、万宁、丝英兰等国际化妆品店挟巨资全力开疆拓土，全速挺进二三级市场；
感叹七：“现在比我好的店太多了”。随着时间推移、竞争者增多、消费者升级，传统店铺正在失去吸引力，区域的先发优势行将失去。
仔细考量这些问题我们会发现，本土化妆品店单店成长的机会之窗正在徐徐关闭，传统化妆品店的“黄金十年”已经宣告结束。面对下一个十年，本土化妆品店已经遇到了一个更大的问题，那就是在中国化妆品店覆盖基本完成，数量接近饱和，市场开始成熟的状况下，“圈地运动”已经结束!面对空前的挑战，如何在“后圈地时代”实现本土化妆品店的第二轮突围，许多本土化妆品店正面临扩张还是固盘的困扰。而对这一问题的深入思考也将烛照本土化妆品店的未来方向。
扩张：发展中的问题用发展来解决
对许多连锁化妆品店而言，在本土化妆品店成长的转折时期，能否快速扩张决定着企业的命运。
连锁化妆品店经营本身是一个劳动、资本密集型的组织，它的本质就是复制，必须取得体量上的规模优势才能实现效益。因此作为连锁化妆品店，要生存、要发展，要实现企业规模的膨胀，就必须在更短的时间复制更多的连锁门店，抢占市场份额，实现快速扩张和持续盈利。因为只有快速成长并形成规模优势才能成为市场竞争中的先行者，投资人心目中的佼佼者。尤其是在连锁化妆品店快速发展过程中，企业出现各种问题都非常正常，但我们不能停下来等待问题没有了再发展，我们必须看到发展中出现的问题只能用发展来解决。
通过扩张快速建立全国性品牌；
作为一个区域连锁化妆品店向全国性跨越是一个关键的转折，成功拓展了，销售确可跃升新的平台，打开全新的市场与融资通道。毕竟成为全国性的连锁系统是许多本土连锁店的梦想。如歌诗玛进入市场伊始就是以全国市场为目标，从第一家店开始就是按全国经营设计。正如田千里所言“我们毫不害怕走向全国，只要与当地消费者贴近，承认自己的局限，持续改进，就能满足当地的需求”。
通过扩张抢占稀缺的终端资源；
连锁行业有一条成功法则，在城市优质的店址处于相对稀缺的条件下，就是要快速占领有利地形，因为这些优质的店面资源并不多，而且不可复制。现代成功连锁企业的选址思维已经从传统的“选址”过度到“抢址”。尤其是目前阶段面对众多对手在四出扩张，更需要抢占“稀缺终端”，在一个最适于自己品牌的主攻区域，集中优势兵力，短时间内在个别商圈形成自己品牌最为牢固的一道市场防线。
通过扩张加快形成规模壁垒；
所有的连锁店扩张到足够大程度时产生的规模经济可以成为市场进入障碍。如果新的市场进入者计算出自己需要极大的销售量，才能够和市场原有的企业竞争，那么这对进入者的雄心是个巨大的打击。如歌诗玛所言，在化妆品这个行业，以一二百平方米为主的连锁店要开到50家才能实现“软着陆”，达不到这个规模随时都会有风险，让企业连锁的想法无功而返，而到200家才能真正进入良性，得心应手。
许多连锁化妆品店要生存及发展，经历过创业的艰辛后，赚取了第一桶金就要扩张，但实际上不成功者众多，而且稍有不慎也会跌下平台，损失惨重，严重者甚至让自己一败涂地，连原有基础都输掉。所有这些皆因为成功是很难复制的，环境变化了，过去成功的经验也无法引领你继续迈向成功。到底怎样才能保证成功扩张呢?
首先，必须打造简单、可复制的商业模式；
简而言之，怎样的连锁商业模式才能快?简单才能快。因为简单的才能连锁，设计时必须要考虑到模式的可拷贝性。我们必须简单、清晰的回答连锁模式中卖给谁、在那卖、卖什么、怎么卖四个关键才可能成为成熟的商业模式，才可能被拷贝、被复制。如果连你自己不能简单概括你自己的商业模式，凭什么让投资商与加盟者能清楚。短短一年开出50家店铺的歌诗玛一直强调“单店的可拷贝性”正是这个道理。歌诗玛的成功在于厘清了模式，才实现了空前的速度。但如何才能更简单?关键要学会“借力”。在这方面我们要尽可能规避风险，敢于借鉴成熟的商业模式，借助成熟商圈。这些成熟商圈与模式在选址与设计之初已做过大量细致的市场调查并经过实际检验，借力他们不仅可省去考察与探索的时间和精力，还可以借助它们的品牌效应“捡”顾客。短短两年，歌诗玛在2009年已经达到50家门店，在2010年将再新开150家门店，未来四到五年将连续保持300％以上的增长，8至10年时间将做成国内最有影响力的化妆品零售企业之一。核心就在于歌诗玛在创立伊始就借鉴日本药妆店的平价化妆品店模式，在选址上依托乐购等成熟商圈，通过店中店的选址方式最大限度简化商业模式，减低了模式探索的风险，成功赢得了投资者的青睐。
其次，必须确保公司资源可以支持扩张；
在与许多连锁店沟通中发现，目前在它们实现扩张的过程中最大的挑战就是资源的匮乏，许多明明看得到的市场机会由于缺乏资源而白白放弃。许多连锁店都想加快发展，但这并不代表想加快发展就一定能实现，这还取决于公司资源。简单说“更快”的核心就是公司资源与市场机会的赛跑，我们不仅要跑赢市场机会更要跑赢公司资源。
在这一过程中，首先我们必须利用好自有资源快速发展。门店扩张对资金提出更高要求，也对店铺盈利能力提出更高要求。我们要学会在历史给予的条件下创造历史，实现项目选址、投资与工程建设规范化管理，降低项目风险，提高开店效率，实现平稳而快速的开店营业。在最容易出钱的的地方加快发展，抢占最肥沃
的土壤，抢占有利位置，加速现金回笼的速度。其次，我们也要跑赢外部资源。我们必须善于利用外部投资者、自我积累发展、供应商资金利用、银行借贷等多种筹融资手段，实现资金安全、降低资金成本。
固盘：建立革命根据地谋得长治久安
成长中的部分本土化妆品店更加深知，要在复杂的市场环境中生存下来，必须要拥有一块真正意义上属于自己的牢固地盘市场作支撑。
一旦失去了基地市场，成长中的店铺就如同无根之木无源之水了，失去了发展壮大的基础。因此对于成长中的本土化妆品店而言，根据地市场就是生命线。如果成长中的企业没有根据地市场，那么企业将会很难生存下去，更不用说发展壮大；而曾经有基地市场的企业因为没有好好守护而失去了，那么这样企业的未来成长将非常危险。
本土企业的历史经验告诉我们，要发展必须拥有根据地市场；
在中国的本土企业与中小型企业深知，“星星之火，可以燎原。”这是建立在局部成功基础之上的。“固定区域的割据，用波浪式的推进政策”，这是“星火燎原”政策的具体应用。“在整体没有优势的地方创造局部优势”的发展之理则可演绎成现代企业区域市场竞争致胜之策：与其在整体市场上与竞争强手短兵相接，不如在区域市场上创造优势；与其在广大市场范围上占有极小的市场份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。
企业成长的内在规律决定，要成长企业必须打造根据地市场；
任何企业的成长必须由点及面，由区域的局部市场成功，逐步扩展为全国的、全球的、全局性的成功。就算是再大的国际品牌也必然是这样一步步走过来的。然而，并非每个企业都能明白这个理，或自觉运用这个理进行营销实践。大多数企业尚未建立起企业赖以生存的根据地，就去拓展整体市场(即全国市场)。其拓市活动既无明晰的思路、策略，又无具体可行的措施方法，随意性、盲目性很强。
众多企业的失败教训告诉我们，避免全局皆输的下场必须拥有根据地市场；
与固盘战略相反的战略就是“撒胡椒粉”式的“全击战”――广泛撒网，遍地播种，哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少，结果只能是广种薄收；无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依托，难以形成竞争优势，终会导致“黄巢、石达开式”的结局。
这是一种急功近利或贪大求全的非理性营销行为，对企业的中长期发展极为有害。因此，对那些仍处于“游兵散勇”式营销作战中的企业而言，迅速改变销售上的“游击战”、“全击战”，建立起明确而稳定的基地市场，以图发展，不失为明智之举。我们如何才能固盘?
首先，必须固顾客满意之盘；
我们要利用品牌形成对产品的保护作用，进而让消费者想起或提到化妆品，就会首先联想到你的店铺品牌而不是其它竞争对手的品牌。这些强势门店品牌往往通过在区域宣传建立知名，通过清晰的区隔形成差异；通过长期不懈的品牌形象塑造和历史、文化、政治等等内外部因素的有效整合，形成了牢固的顾客忠诚，拥有一群稳定的忠实顾客。
其次，必须固核心区域之盘；
越来越多的化妆品连锁店结合自己的业务模式，在社区布点采用“网格式”的布点战略与“堡垒式”的布点策略，在选址的过程中从面到圈到点，层层推进，系统布局，不放过每一寸土地。歌诗玛选择上海、美程选择北京、千色店选择深圳、娇兰佳人选择广州，酷酷女人选择东莞，金甲虫选择泸州，大家都在跨区扩张同时更加注重优势区域，保持密集开店，建立连锁店实现全国扩张的根据地。
第三，必须固单店销售之盘；
化妆品店铺营销有版块：其中店铺位置决定60％的业绩，老板的思路决定店铺的兴衰，品牌是店铺的源泉，客源决定店铺的业绩，会员决定店铺的明天，营业员是店铺发展的基础，促销是店铺发展的动力，商品陈列是无声的促销，我们必须通过系统管理解决好这版块，提升单店销量。没有单店的成功就不会有系统的成功，只有抓好每一家单店才能提升整个连锁店系统的销量。
第四，必须固核心团队之盘；
化妆品店要打造一支执行团队至少需要两年时间，而对于规模连锁企业专业分工达到非常精细程度，保持稳定的核心团队尤为重要。累积人才是连锁企业最好的储蓄，高素质人才团队的培养胜过最好的ERP。对于大规模连锁经营方面，经营型人才的培养和系统管理的有效跟进是其关键所在。优秀的人才培养与输送体系有助于成功实施经营模式，做到竞争对手所做不到的事。
事实也证明即使一个企业资金实力再雄厚，最初也只能在一个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫。如果没有重点地平均用力，必然会失败，这就是根据地市场给成长中企业的最大支持。事实告诉我们，洪水来时能抢占最高位置者，才能赢得最后生存。固盘将使我们活的更久。
在告别本土化妆品店“单店十年”之后，我们即将迎来本土化妆品店的“连锁十年”。作为本土化妆品店中最优秀的代表，目前已经有一定规模的连锁化妆品店而言，面对即将开启连锁发展的“黄金十年”，如何把握本土化妆品店成长的历史性机遇，在“扩张”与“固盘”间实现企业的突破性发展，将成为我们前进路上最大的挑战。
12月4日，国内三大运营商同时获得了TD-LTE牌照。随着中国具有自主知识产权的4G牌照发放，通信产业将迎来新一轮发展机遇，互联网的价值链整合能力也将大幅提升，一个新的高达万亿元规模的市场呼之欲出。
毫无疑问，4G给了我们一张巨大的饼，数十倍于3G的网速让信息高速公路首次逼真呈现，这让产业链上的企业怎样畅想都不为过。但，4G也留给我们巨大的思考，速度上来了，中国互联网（包括移动互联网）的所有问题都将迎刃而解？当然不会。通信技术发展至今，在影响用户体验的诸多因素中，除了网速，还包括手机终端、网络稳定性、流量资费、移动应用等综合性考量。
4G是一块硬骨头，并不好啃。从全球来看，除了日韩等国土面积较为狭窄的国家，在网络覆盖上具有优势外，其他幅员辽阔的国家在4G上的成功案例并不多，运营商在4G上的高额投入，并未获得相应的回报。
美国4G商用较早，4G网络已覆盖国内97%的人口。但即便如此，4G在美国发展得差强人意，面临“路宽车少”的尴尬，理由很简单——缺乏与4G适配的应用。目前已有的主流应用，都是3G时代的遗留物。投资公司Piper Jaffray的一项调查显示，47%的美国消费者认为不需要4G，26%的消费者认为4G与3G并无多大区别，仅有15%的消费者坚定选择4G。还让产业界感到不妙的是，不仅美国消费者对4G反应冷淡，从全球市场来看亦大抵如此。随着WIFI的逐渐普及，4G对消费者的诱惑力并不大。
进入4G后，当网速不再成为问题，应用的重要性将得到突显。这如同修筑了一条世界上最好的高速公路，如果没有能全速飞驰的车，那么，再赏心悦目的路面，再现代化的信息化管理设备，再人性化的服务配套设施，没有相应经济效益的产出，一切都是白搭。
谈及4G应用，我们首先畅想的是语音视频的酣畅传输，消费者的积极性有望被调动起来。但是，如果辅以配套的流量资费来审视，这项业务敢用的人不会太多。中国移动的4G资费标准是50元包600M流量，而播放一部高清大片，耗费的流量在1000M左右，这也意味着，在手机上看视频，比去一趟电影院还昂贵。
尽管全球都在4G应用上缺乏杀手锏，但应该看到，中国拥有全球最多的手机用户，用户对移动应用的依赖也在与日俱增，只要运营商引导得当，就可释放出巨大的威力，比如在智能家庭、大数据上的运营，就有着巨大的经济潜力。而这些新业务的引入，必将改变运营商的运营模式和商业模式，也将对整个互联网的商业价值进行一次再定位。适当放开流量，积极培育用户的移动互联需求，优质应用自然会应运而生。
现在，运营商最关键的是要解放思想，放弃“我的地盘我做主”的旧式思维，引导产业链做好长远规划，甚至牺牲一些当前的利益，把流量的价值经营好。既然站在时代趋势的风口上，猪也能飞起来。那么，站在4G门口的运营商，也一定大有作为。
在解决网速掣肘后，之前受阻于网速的诸多应用将大有用武之地。可穿戴设备将可让你随时监控家里长者和小孩子的健康安全，移动高清视频可让你可随时与远在千里之外的亲朋好友进行实时高保真通话；移动电子商务的瓶颈也将被解除，尤其是在购买大宗商品时，我们坐在家里就可将商品以3D动态呈现，如同在实体店亲眼看到的一样。比如汽车电商，就有望迎来高速发展。
4G为移动互联网的发展扫除了障碍，在大数据和云计算时代，家庭互联网、远程医疗、大型游戏、3D以及虚拟现实等这些对网速要求都很高的应用，其市场空间将被释放，前景无限诱人。现在最关键的是，需要产业链上的企业沉下去，结合用户的需求，找到一个很好的契合点。
然而，立足当下，产业界犹需防止对4G投入成为一片虚火。在缺乏“杀手级”应用的前提下，再好的4G网络也是摆设。国内的一些“鬼城”修得高端大气上档次，却人气皆无，导致了资金和资源浪费。这一点，当为中国的4G建设的前车之鉴。
这种重定向（Retargeting）广告的目的是再次燃起你的兴趣，使你的重新点击转化为购买商品的动力。作为一种更加精准的广告展示模式，重定向广告对技术有很高的要求，这通常是硅谷公司掌控的领域，但法国公司Criteo却是这一领域目前毫无争议的领先者。
今年5月13日，Criteo正式宣布全面启动在中国的业务和运营，并将其中国区总部设在了北京中关村。创始人Jean-Baptiste Rudelle对《第一财经周刊》说，现在进驻中国市场正当其时。因为几年前，中国的商业模式与其他国家有很大不同。当时，广告版面在线下市场出售，而如今可以在网络上交易。
对于Criteo这样的国外互联网公司来说，中国并不是一个容易的市场―在过去很多年，几乎很少有国外的互联网公司在中国取得成功。“的确很多美国公司都没有成功地获取其在中国的市场份额，但我们和它们的历史不一样。我们是在法国建立起来的，就面积而言，法国其实是很小的，从那时开始，我们就以法国为跳板走向全球。”Rudelle说。Criteo目前在全球有17个办公室，在46个国家进行广告展示和媒体购买的业务。
早在2005年，Jean-Baptiste Rudelle就注意到了在线广告这个庞大市场中的低效浪费。这个曾经主攻类似于亚马逊的站内推荐的工程师，萌发了创建“以数据衡量效果”的重定向广告公司的念头。
Criteo发家于非传统技术大国的法国，这一点似乎很难说服来自美国或者互联网方面已经高度发达的日本等国的客户。但Rudelle并不觉得从法国起家是一个劣势。“法国在数学方面有很悠久的历史，这是法国为数不多的在全球比较领先的领域。我们做的很多数据模型都是建立在数学计算法上的。在法国只需要花费在美国一半的钱就能留住更好的工程师，而他们之中也很少有人跳槽。”
作为一家技术公司，Criteo的上下游两端连接着广告商和商。它的核心技术主要是自主学习式推荐引擎和预测引擎。首先通过从上游广告主掌握的一手数据，对用户购物行为、频率和喜好进行较为精准的预测分析。此外，它通常会和当地市场Top100的优质下游媒体平台进行合作，以保证能够在最好的网页位置向用户推荐与之匹配度最高的产品，进行精准营销。
Rudelle认为，Criteo卖的不是技术，而是一种商业模式。展示类广告通常是按千人成本CPM（Cost Per Mille），即访问人次，来收取买卖广告的费用。Criteo采取了不同的商业模式：Criteo在商媒体端按照CPM买广告，然后按照点击流量CPC（Cost Per Click），向广告商收取广告费。
“Criteo是全球不多的可以卖这种毫无规律可言的CPC Model的企业。这是一件很难做的事情，因为要做这个事情，需要很精确的计算。”Rudelle称，一对一广告的营销效果是普通展示类广告的6倍，而它的重定位精确率比平均水平高出54% 。
在不同的市场，用户行为和习惯偏好有差异，但Criteo相信“效果决定一切”在每个市场都能够融通。在进入美国市场之初，每一次Criteo都会花很长时间向客户讲解Criteo是什么、掌握着什么样的技术、能做什么。Rudelle在这个过程之中观察到，身处全球技术中心的美国客户对于Criteo所介绍的内容并不以为然。因为所谓的“技术”对他们来说很虚渺，好像天上的月亮，他们想要知道的是，你的这个“月亮”，能够照亮多大一片土地，让他们获得多少收益。
Criteo在美国的第一个客户是以销售鞋子为主的电商公司―Zappos。据Rudelle介绍，Zappos是一个在市场营销方面要求很严格的公司，行事谨慎，非常重视用户体验，所以和它合作需要很多精确地计算和评估。与Zappos沟通之初，它们对于Criteo的兴趣并不是很高，但在反复沟通后，Zappos同意跟Criteo做一次测试性的合作：如果在一段时间内，Criteo能够让它的广告投放实现8：1的投入回报，Zappos就把Criteo作为最大的服务提供商。
1个月后，Zappos彻底改变了对Criteo的看法。在约定的测试中，后者为它带来了28：1的测试结果，即每1美元广告投入带来28美元的收入。这样直观的数字促成了合作，也为Criteo进入美国开了个好头。Criteo也陆续成为Macy’s、Expedia、耐克等公司的服务供应商。这家法国公司成功进入了美国市场。
成功进入美国市场后，Criteo又攻克了日本市场。对于Criteo来说，这里有别于其他任何一个市场。进入亚洲市场，不仅意味着网页端的庞大市场，也意味着日后实现多屏互动拥有更大可能。
Criteo在日本的子公司建立于2011年。在日本，Criteo最初的广告商有Expedia、Agoda、日本乐天株式会社等。Criteo亚太区总裁Max Ueno介绍说，Criteo拿下Expedia、Agoda的日本广告并不是难事。因为在欧美国家，这几家公司已经是和Criteo有着多年良好合作经验的伙伴。而作为日本最大的网上购物服务公司，乐天本身拥有自己的重定向广告引擎。能否说服它，成为Criteo进入日本市场关键的一步。
幸好，乐天这样的公司不吝于尝试新的事物。试运营阶段，Criteo花了大量的时间为乐天超过1亿的商品成立数据库，以便提供一对一个性化重定向服务。当乐天看到比自身广告引擎更出众的效果后，Criteo对于技术和效果的专注让乐天最终选择了它。这样的双赢局面为Criteo开拓了更多的日本广告商。
“Criteo公司在日本市场的重要转折点，是与雅虎日本建立了排他性的广告运营战略合作。”Max Ueno对《第一财经周刊》说。雅虎日本是日本国内最大和最受人欢迎的门户网站和搜索引擎，这是雅虎日本成立16年来，第一次开放给第三方广告运营商。
长期以来，雅虎日本一直都采用第一方广告服务，它既是媒体也是提供市场解决方案的网络商。促使雅虎日本与Criteo合作的契机，是雅虎日本的数据驱动广告发展和竞争对手Google给予的双重压力。
在雅虎日本的盈利模式中，网络广告是重要的一部分，但受到日本法律条约的影响，作为本土公司的雅虎日本无法通过邮件的形式向用户投递广告，损失了这一部分的广告客源。而作为外国企业的Google并不受影响。为了维持自己在日本互联网市场的地位，雅虎日本只能通过找寻其他的广告形式―比如Criteo公司擅长的重定向广告，来寻找更多的广告市场份 额。
“在雅虎日本调整效果类广告的战略之时，其实有三条路可以选择：它可以购买、自己建立或者是寻求相关方面的合作伙伴来提升在这一类广告方面的专业性，以更好地抓住市场中的机遇。”Criteo公司的总裁Greg Coleman说。显然，相较于自己从零开发相关技术、搭建平台或者购买一个外部公司并将其植入雅虎日本本身的庞大体系，直接与Criteo合作是最省时省力的办法。Coleman曾经担任Yahoo的全球营销执行副总裁，对于雅虎日本面临的困境有着深入的了解。
Criteo与雅虎日本进行了长达数月的谈判，终于，在 2012年8月30日，双方建立了排他性的广告运营战略合作关系。雅虎日本的改变，对于日本的数字广告市场有着重要的意义，也为Criteo提供了更多的商机。
能够快速融入本地市场，与这家公司的法国起源不无关系。“我们没有天然的优势，因此首先要证明自己，然后再向外扩张。”Rudelle说。Criteo公司从创建之时起就非常注重自身的产品技术。公司的3个创始人，包括Jean-Baptiste Rudelle在内，都是工程师出身。在全球的1500名员工中，工程师达到四成。为了工作的高效，Criteo的人员录用非常严苛：每100份简历中大约有10人可以参加面试，而面试后只录用1人。
Criteo对于这些人最大的吸引力在于，过硬的技术和业内的客户口碑。Criteo中国区总裁王莹就曾任职于Google商业合作部、英特尔和诺基亚的销售和市场部门。在她看来，与Google相比，Criteo有更本土化的视野，能适应每一个市场。
进入中国市场之前，Criteo曾花费1年多才选定现在的中国区总裁王莹，由她负责领导中国区的战略方向制定、本地团队组建，这足以凸显这家法国公司对于中国市场的重视和谨慎。
Criteo的难处可能在于如何抗衡已经获得了早期数据的同行业竞争者。尽管在美国、日本市场的案例中，Criteo表现出它有融入当地市场的本土化能力，但中国本土的公司中已经有像聚胜万合（MediaV）这样占据大部分市场份额，并且成绩还不俗的公司。
对于与Criteo已经展开合作的来说，Criteo的优势是很明显的。“过去的5个月中，在流量和销售这一块上面有超过50%的增长。”高级经理李晗昀说。她认为，按照正常逻辑，Criteo的核心优势算法和引擎，无论在哪个国家开展，效果都应该很好，在中国也应如此。
9年海德堡，11年兆迪，黄剑峰曾带领深圳兆迪团队拥有“华南团队销售常年冠军”的称号。
去年年底出任嘉和顶新深圳分公司销售总监时，正值利优比与三菱合并的关键时期，黄剑峰的目标很明确，带领华南团队，再创RYOBIMHI的新辉煌。
磨剑
回顾黄剑峰与印刷业的因缘，用“三十年磨一剑”来形容，实在不足为过。这些年黄剑峰至今仍旧保持着对这个行业的初心与热情。
上世纪80年代末，黄剑峰从上海版专毕业后，成为了广州包装技术研究所的印刷工艺工程师，后来加入香港大日本印刷（香港）有限公司，负责印前电分拼版工作。近十年的理论研究与技术积累，为其后来的销售生涯奠定了坚实的基础。
性格决定命运，这一点在黄剑峰身上得到了很好的印证。性格开朗、善于言辞的他，通过一次偶然的机会，受到了海德堡的青睐，从此正式开始了他的销售生涯。后来又转战到兆迪公司，担任华南区域销售总监。整整20年的销售工作，已是他生命的一部分，对设备、品牌的深入了解，并拥有丰富的行业经验，使他在华南区域游刃有余。
如今，很多客户与黄剑峰的关系就像老朋友一样，他们一同见证了印刷业的兴衰变迁，也一同经历过困难与挫折。在黄剑峰看来，只要企业敢于创新、善于学习，能够跟得上行业发展的步伐，就会有很大的生存空间。
黄剑峰一直在关注客户的发展方式，很多企业仅仅把互联网理解为网站、QQ、微信等手段、方式，并没有上升到成功的商业模式，这是问题的关键。企业必须了解自己生存的理由，这样才能找到正确的生存方式。”
事实上，黄剑峰谈到的“数据管理”，不仅是他传递给客户的生存方式，也是他在销售工作中最为注重的理念之一。
“销售工作是我一生中最热爱的工作，带领销售团队追求工作目标同时，更注重创新的销售管理模式，通过数据化的销售管理提高团队的工作效率，并保持高昂团队士气。”
这是黄剑峰对自己多年销售工作的经验总结，也是他如今建设嘉和顶新华南团队的首要任务。
出鞘
加入嘉和顶新之前，黄剑峰已经迎来了自己职业生涯中最为安逸的时期，“业绩领先，收入稳定，读了MBA，生活舒适，每天做做运动，和客户交流交流。”这样的生活，对于大多数人来讲，都是可望而不可及的吧。
然而，黄剑峰却不这么认为，“可能我不太适合太优越的生活，我想重新找回往日的激情。”于是，当嘉和顶新总经理赵耀找到他时，黄剑峰毅然决然地选择了新的生活。
如今回忆起他与赵耀的第一次见面，黄剑峰的言语间依然豪情万丈，“他（赵耀）说自己的年纪不算大，需要向别人学习的地方还很多，他希望我们能够通过嘉和顶新这个平台，共同为中国的印刷业贡献一点儿微薄之力。”
寥寥数语，两人已达成默契。
于是，怀揣着重新奋斗的激情与热血，黄剑峰再次启程。如宝剑出鞘一般，剑指华南。
在刚刚过去的这半年多时间里，黄剑峰的主要工作集中在团队建设和数据管理。
他始终认为，企业竞争的关键是人才竞争，只有打造一支精干的团队，才能收获事半功倍的业绩，销售更是如此。因此，他现在最为关注的事情是人才的招募与培养。
“销售团队的能力与团队的凝聚力是最重要的，如果大家做销售的目标和成功的欲望不正确，就很难为客户提供良好的服务。”黄剑峰说，“销售人员必须意识到，销售就是自己的生存方式，只有靠客户才能生存，所以就必须拼命去为客户提供最好的设备和服务。”
为了加强团队建设，黄剑峰还专门搬到公司附近，方便随时跟销售人员沟通交流。晚上会时常叫大家一起在楼下聊天谈心，与他们分享自己的经验。
黄剑峰每天早上上班后的第一件事，便是与销售共同探讨当天要去拜访的客户、需要解决的问题，他认为，好的销售就是客户的良师益友。
目前，黄剑峰所负责的区域包括广东、广西、湖南、海南、云南、香港、澳门等地，出差仍旧是家常便饭。“我就喜欢这种在路上的感觉，销售工作带给我很多快乐，也很充实。能够为客户提供发展思路和转型理念，这是我们做销售的价值所在。”
虽然刚到嘉和顶新半年多，但是黄剑峰对于嘉和顶新所的设备已经了如指掌。“利优比和三菱合并之后，变化非常大。比如最新改进型RYOBI920系列对开高速胶印机，短时间内实现了很大的销量，这就是创新的力量。”
高举“知识变现”旗帜的分答于5月中旬上线，并在5月底走红。业内人士认为，分答开启了知识变现的大门，但是分答能红多久也成了大家的一个疑问。
对于为何着急融资、以及融资详情，本报记者多方联系分答，他们表示融资会之前不接受记者的采访。
网红催火分答
在5月底，不少人的朋友圈里被一款叫做“分答”的应用刷屏，而这距离分答上线仅半月时间。
5月15日，“在行”在微信公众号上线了付费语音问答产品——分答，用户在分答上可以自我介绍或描述擅长的领域，并设置付费问答的价格，其他用户感兴趣就可以付费向其提问。就是这样一款高举“知识变现”的产品，在5月底迎来了爆红。
根据百度指数显示，“分答”指数从5月28日到5月30日增长近10倍，达到2.3万多。而就是在这几天，王思聪以“网红、投资人、哲学家”的身份登录分答回答了32个问题，问题包括投资理念到择偶标准甚至大尺度的生活隐私，他都一一坦率回答，引来媒体的关注和众人围观。5月30日，微博上#王思聪分答#话题已有超过1000万的阅读量。截止到目前王思聪的每个问答都有数千，甚至一两万的用户偷听，收入已经超过25万元。
微信大数据新榜在6月3日了“分答”收入排行榜，榜单中王思聪以23万元的收入高居榜首，粉丝数超过4万；其后是网红作家“ayawawa”和“不加V”分别以8.9万元和8.1万元的收入位于第二第三名，粉丝数在1万左右。其后是艺人章子怡、编剧“鹦鹉史航”、医生“协和张羽”、艺人汪峰等等。
易观智库新媒体分析师马世聪在接受《中国经营报》记者采访时表示：“内容共享经济商业模式中的稀缺资源在于分享者，他们是内容提供者和吸引受众的因素，出于对分答付费分成模式的认可和新社交互动方式的好奇，大量‘网红’(包括明星在内)涌入分答平台，用他们的影响力和号召力支撑起了分答目前的火爆。”
而在葛甲看来，分答的走红在于建立了比较合理的分配机制，让知识分享者和提问者共同从中受益。“过去的知识分享一直没有太好的变现方式，往往是一开始明码标价，但最后却逐渐萧条，而分答建立的偷听机制可以维持热络的场面，这是它走红的基本原因。”葛甲表示。
根据分答机制，偷听者付费收听问题，在平台抽佣后该问题的提问者和回答者平分偷听费。也就是说，虽然某个提问者向王思聪提出一个问题需要支付3000元甚至是4999元，如果这个问题能吸引更多的人来偷听，提问者除了能赚回提问的花费，甚至能从中赚取一笔。
急圈钱面临考验
6月8日，分答上线仅24天，姬十三便在微信朋友圈宣布：“分答完成A轮融资，估值超过1亿美元。”值得注意的是，该项融资并不是分答独立完成的，而是和在行一起进行的融资。
分答上线不足一个月便匆匆融资，还拉上了并不火的兄弟在行。本报记者就A轮融资情况多方联系在行和分答，他们仅表示融资会之前不接受记者的采访。
对于分答这么快拿到融资，中投顾问文化行业研究员沈哲彦在接受《中国经营报》记者采访时认为，是因为分答吸引了大量网红进驻，关注度高，且有现成的变现途径。
而互联网科技观察者刘旷则对本报记者表示：“他们是趁热打铁，因为此时不融资后面恐怕会困难重重。”
记者了解发现，在行是果壳网在2015年3月O2O最火的时候推出的一个付费O2O知识交流平台，虽然生在最好的时候可是并没有抓住机会融资，之后资本市场寒冬降临，O2O项目遇冷，在此次和分答一起完成A轮之前，在行并未曝出融资消息。“因为随着用户新鲜感的逐渐流失，在行逐渐失去了最初的魅力，错过了最好的融资期。”刘旷表示，“这一次姬十三明显汲取了在行上一次的经验教训。”
分答由在行推出，在姬十三的团队看来，分答和在行的区别是一轻一重。该团队在分答上表示，在行的逻辑是O2O知识付费变现和以人为核心的价值交易，而分答则是一款门槛更低的轻量级的知识变现模式，是在行线下约见、远程沟通模式的补充功能。
对于打包融资，沈哲彦认为：“分答和在行的逻辑一脉相承，利用的都是分享经济、粉丝经济，也正因如此，姬十三对二者一起打包进行融资。融资完成后姬十三能够有资金做更多的尝试，不断完善产品的商业模式，提升用户黏性，为知识变现的长期发展提供支持。”
在业内人士看来，这轮融资虽然是在行和分答一起融资，但投资人无疑更看重目前火爆的分答。虽然姬十三趁着分答的热乎劲拿到了融资，而拿到这笔钱之后他将如何带领在行和分答继续他的知识变现梦，无疑是一个更大的考验。
知识变现前景难料
逻辑思维创始人罗振宇评价分答的一个重要意义就是为内容付费开了大门。分答走红后，果壳网的头号竞争对手知乎在6月6日上线值乎3.0，而网友评价值乎3.0的功能设置和分答几乎一样。
果壳网和知乎都是2010年上线的知识分享网站。在刘旷看来两家企业都面临盈利问题，进入移动互联网时代，他们都在探索新的商业模式和寻求知识变现路径。
从4月开始，双方的知识变现竞争进入胶着状态。5月15日，在行上线付费语音问答产品分答；6月6日，值乎3.0上线，该产品由付费文字问答升级到付费语音问答，同日，果壳推出MOOC学院新产品“职场沙龙”，与知乎live类似。
据悉，知乎live曾请来创新工场董事长李开复驻场，1小时收益10万元，但知乎推出的一系列知识变现产品并没有迎来想象中的火爆。相反，其竞争对手果壳网推出的分答却借助王思聪等网红取得意想不到的成功。爆红的分答无疑刺激了知乎，以及很多在知识变现路上的企业。
知乎方面并没有正面回答本报记者提出的值乎3.0和分答相似的问题。值乎产品经理前川在接受《中国经营报》记者采访时表示：“之前三个版本的值乎都是知乎对于有价值内容付费不同形式的探索。有价值内容付费应该是一个观念上的变革，需要内容创业者携手来做，并不一定要拘泥于某个平台。”
在马世聪看来，知识变现的大门打开，目前需要市场厂商一起拓展产业边界形成更大的市场容量，而并非简单的竞争关系。
而分答能在知识变现的路上火多久也是不少人担心的问题。记者观察发现，分答中网民比较关注的大多是明星、网红、大V的隐私和八卦问题。值得注意的是，王思聪在分答上回答了32个问题之后便销声匿迹。
网红答主容易流失，网民的新鲜感也会逐渐降低。“仅靠名人、网红赚热度、吸引眼球很难维持用户对平台的黏性，待新鲜感降低后，分答的处境就比较尴尬了。”沈哲彦表示，“目前的分答更多的是趣味性知识变现，能不能真正做成一个舞台还需要看其后续发展。”
具有可比性的是，《福布斯》美国版也同步选出“美国30位30岁以下创业者”，并与中文版携手，分别同期在福布斯中文网及英文网站上。展现当下，展望未来，业内外人士很自然地对中美两国间30岁以下青年创业者展开解析和对比，引发更多关注，颇具启迪和价值意义。
“福布斯”青年1.0：榜单出炉
美国《福布斯》作为全球性著名的财经类老牌杂志，一直倡导企业家精神和创新意识，“关注实践和实践者”进行深度报道，推出各类排行榜而闻名于世。2009年4月，《福布斯》中文版入驻中国，成为最有影响力的财经媒体。
在美国，美国版编辑和记者从12个领域，寻找30位不到30岁的“重塑世界的颠覆者”，行业涉及金融、房地产、能源、移动互联网及社交媒体、技术、媒体、时尚、娱乐、音乐、餐饮、法律与政治等，并从每个领域中选出“30 under 30”的行业精英，目前已有360人入选榜单。
2011年底，总部设在上海的《福布斯》中文版首次与美国版携手，展开寻找“中国30位30岁以下创业者”。中文版在寻找30位30岁以下创业者过程中，编辑部通过福布斯中文网创建专题，进行广泛搜集线索、调研和征集，并邀请读者分享及评论创业者的商业模式，得到了来自创业者联盟、风险投资机构、天使投资人、地方政府创业基金及国内一流商学院的信息支持和推荐。
2012年2月28日，第一期“中国30位30岁以下创业者”榜单出炉并。所要指明的是，这30位被喻为“福布斯”青年的年轻人，与传统意义上的“富二代”断然不同，他们都是通过自身的技术或智慧，找到了撬动市场的新点子，从而激发出创业梦想。
这些上榜的中国“福布斯”青年与10年前的创业者也截然不同，他们大多是“草根创业者”，没有海外留学经验，甚至有辍学或因为高考不利才走上创业之路，许多人甚至不到30岁就有多次创业的经历。
而且，在调研中发现，深圳作为创业者的聚集地，以其开放的氛围和活跃的思想，初步形成相对成熟的市场，为创业和创新提供了最好的竞争环境，成了培育下一波创业的源动力。
“福布斯”青年2.0：年龄结构
不可否认，在全球范围内年轻创业者们影响力越来越大的今天，推出“30位30岁以下创业者”榜单，并不意味着他们年轻且善于掘金，而在于从他们的身上，能看到如何点燃创业梦想，并成为未来“重塑世界”的星星之火。
据硅谷著名天使投资人康韦在500多家初创企业的调研中发现，商业化价值超过5亿美元的初创企业中，有67%的创始人创办企业时的年龄都不超过30岁。
曾经，比尔·盖茨创立微软时只有20岁，乔布斯创立苹果时21岁，扎克伯格创立脸谱时20岁；国内互联网界：丁磊创办网易时26岁，马化腾创办腾讯时27岁目前，极有可能成为互联网行业下一任霸主的马克·扎克伯格，年仅27岁风头一度超越了比尔·盖茨，他所创造的脸谱不仅带来一种全新的商业模式，还为一批创业者和投资人创造了丰厚回报。
从第一期榜单中的年龄结构来看，中国上榜者中11位30岁，10位29岁，而美国上榜者年龄最为集中的是28岁，共有10人，29岁的只有6人，两国年龄最小的上榜者都是19岁，美国占两位，中国有一位。
上世纪40年代，张爱玲曾经说过“出名要趁早”。现在，人们说创业也要趁早。
2013年“30位30岁以下创业者”中，虽然都是30岁及以下的创业者，但从两国上榜者年龄细分来看，最小的上榜者年龄仅为17岁，中国上榜者年龄最小的是20岁的季逸超，且最集中的年龄依然是29岁，平均年龄也比美国人大2岁左右。美国创业者在年龄上更具有明显优势。
“福布斯”青年3.0：行业差距
2013年3月11日，中文版第二次推出“中国30位30岁以下创业者”。美国版与中文版同步选出了各自的榜单，并同日在福布斯中文网及英文网。前后两度推出该榜单，更加增强了两国之间青年创业佼佼者的可比性。
通过行业分布比较，美国年轻创业者在互联网、生物制药、新能源、媒体、餐饮等多个领域自由发挥创意，而在2012年榜单中，能成为中国年轻创业者施展才能的行业空间和扎堆的行业则集中在互联网，网络游戏和电子商务成了新生力量崛起最大的蓝海。因为那时，这两块领域均处于“足够蛮荒”的状态。
总体而言，美国年轻人更擅长于技术创新，或者从产品、服务创新入手，以寻找打破行业固有格局的着力点；中国年轻人则更擅长从应用着手，寻找传统产业在网络平台的新应用。正如专家所说的那样，两国的创业点就像在世界经济中的分工，分别位于微笑曲线上的两个端点，一个重研发，一个重市场。
美国年轻人在新媒体、设计、能源、房产、金融等众多领域带来了震撼人心的商业颠覆力。中国年轻人则凭借敏锐的市场嗅觉，将传统产业迅速转换为更适应网络市场的运营模式。
2013年，美国版又新增了体育、教育、社会企业、游戏应用、营销及好莱坞等六个领域的探索。在编辑、调研和评选过程中，逐一选出每个领域30岁以下最闪耀的明星。中文版的年轻创业者在过去一年中，借鉴硅谷模式，寻找新的盈利空间，有意无意间走上创新之路，但并非是源于技术驱动，而是源于对市场透彻观察。
对比中美两国30岁以下创业者，已不难发现存在的较大差距。其一是美国创业者的产品和服务很多具有全球性，都在美国之外拥有很多用户，体现出美国作为创新之源的实力。其二是美国创业者的产品和服务很多属于高科技。比如：丹妮尔·方发明了将风能和太阳能储存的技术；佩里开发利用超声波进行远程和遥控充电的设备等，都对人类文明具有革命性。
美国创业者的产品和服务很多都具有全球性和高科技性，而反观中国30名对应的创业者，绝大部分都盘踞于中国市场的制造业、服务业、游戏和电商项目等，绝少有影响世界的创新项目。
但不可否认的是，中国成功的年轻创业者们将人口红利优势与新技术相结合，迅速地抓到了本土创业成功的精髓，往往以顺应中国商业逻辑的面目出现，同时拥有着颠覆的潜力，仍被称之为“本土创业者”。
由此，被喻为“成功创业第一人”的季琦在点评中表示：“中美最大的区别在于市场不同，对创业者来说，市场是空气、环境，更是能量场。美国注重技术和设计创新，成功的年轻创业者有着市场的先天优势；而中国，创业者则可以看到人口红利以及新兴服务业市场给予他们的最大帮助。”
“福布斯”青年4.0：创新突围
上世纪90年代末，信息化浪潮造就了李彦宏、丁磊和张朝阳，三人均有在美国读书或工作的经历，第一时间触碰到新科技，并将这种驱动力带回国，迅速落地并成功上市，“模仿”和“本土化”是关键词。
自2011年中文版推出“福布斯”青年榜单后，国内诸多年轻有为的早创者脱颖而出，引领并成为早期创业的佼佼者。那么，中国的年轻人与美国的年轻人，在创业、实现梦想和改造世界等方面，谁拥有更好的未来？
2012年，美国版最终的上榜名单中，不乏马克·扎克伯格等多位世界级明星人物，中国除了有时尚小说作家郭敬明这样的名人，还有一股蓬勃的浙江力量——杭州知名网商“七格格”曹青、做网游的泛城科技陈伟星、坚持实业的刘鹏飞和从大学开始创业的王学集。
2013年，中国上榜名单则涌现出了“猛犸”浏览器开发者季逸超、聚美优品创始人陈欧、力美广告创始人舒义等优秀创业者。与美国年轻人相比，中国年轻人更善于在跟随巨头的过程中发掘获利的机会。
总体而言，在过去一年并不乐观的经济环境下，中国创业者们越来越关注现金流和营利性，一部分互联网创业者认为活下来远比“big idea”更为重要，吕长城的芳草集从淘宝店延伸到了线下实体店，任鑫的今夜酒店特价在与携程的火拼中发现了线下酒店资源的重要性。
相比于2012年，创新与突围的亮点并不是普遍看好的移动互联网，而是新型概念的制造业。如果说去年中国与美国的创业者还存在巨大差距，那么，2013年上榜的中国创业者中，则不难发现颇具亮点的新生力量。尤其制造业的复兴以一种前所未有的方式强势回归，越来越多的创业者已从平台和生态链的营造中汲取了资源支持和超大能量。
比如：深圳矽递科技创始人潘昊、佛山阿里顺林业的创始人林佐义、泛普纳米科技公司创始人张妍等，他们立足或依托于本土制造业集群的低成本优势和深厚资源，实现了集聚、积累和崛起，3D打印和开源硬件让个性化定制商业模式兴起，均引起了新的浪潮。
林佐义则是另一种创新。他以1.1万元人民币起家，已经成长为年销售额3亿元的庞大家具品牌。林佐义以淘宝为平台，在关键节点，赌上全部身家建立工厂和仓储，用互联网重新解构家具行业，颇具远见。现年29岁的侯安扬，行事低调的他很难被人看出是掌管着数亿人民币基金的金融领域投资者。
因此，福布斯对年轻创业者的评选引起诸多知名投资人的关注。2012年入选30人名单的舒义，当年实现了1.8亿元人民币的销售额，并先后获得IDG和凯鹏华盈近3000万美元融资。而赵伟创立的公司也与腾讯、金山、瑞星、小红伞等共同加入了百度互联网安全联盟。年轻创业者也更加多元化，从移动互联网的尝试与探索，及从“饿了么”到云存储，都引发了投资者热捧，均获得了高额回报。
“福布斯”青年5.0：帮扶引领
中国的年轻人与美国的年轻人，在创业、实现梦想、改造世界方面，谁拥有更好的未来？中文版总编辑周健工表示：“这么一比较，并没有提供一个乐观的答案。中国的年轻人，需要更好的创新环境，以及更开明的引领者。”
反观美国版榜单：2012年，凯文·斯特罗姆刚登上30人名单一个月后，就将其公司以10亿美元价格卖给了名单上的另一人马克·扎克伯格的Facebook。2013年上榜的Summly公司创始人尼克·阿洛伊西奥，在去年12月份刚获得来自李嘉诚的投资支持。
奇虎360创始人周鸿反观美国创业模式后说：“美国新一轮互联网创业中，商业模式比较清晰，涌现出一批成功创业者，这与其非常成功的导师环境有很大关系。中国创业者要成功，不仅需要资金，更需要导师。”
创业基金会作为国内首家帮扶青年创业的公募基金会，其平台上的帮扶产品——天使基金和创业接力天使等机构，共推荐了4位曾参与资助或投资的创业项目创始人，并成功入选2013年“中国30位30岁以下创业者”，他们分别是：现年30岁的云诺创始人Rick Olson、现年28岁的上海魅客唐敏宏、现年29岁的上海奥同创始人王斌和现年28岁的“饿了么”创始人张旭豪。
另一方面，中国的年轻创业者仍在潜行。天使投资人薛蛮子直言：“中国创业者本土化趋势越来越明显，越来越草根，越来越懂市场。中国所需要的，是具有传统行业经验的互联网创业者，跨界并学会运用互联网改造传统行业。”
比如：在美国，现年25岁的丹妮尔·方是光帆能源的联合创始人，靠发明创造正致力于能源领域，其公司推出的空气压缩储能是一项清洁低廉的储能方式，最近刚从比尔·盖茨等人处募得超过3700万美元的资金。现年29岁的时尚界奇迹亚历山大·王则刚刚受命担任法国品牌巴黎世家（Balenciaga）的新一任创意总监。而他们的创业和商业模式正是中国年轻人所欠缺的。
