时间：2023-08-31 16:07:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式创新的途径，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：商业模式是企业获取持续竞争优势的关键，商业模式创新日益成为企业竞争优势获取的主要途径和企业运转的核心。本文通过对企业商业模式创新路径和其路径实施研究成果的深入分析，对企业商业模式创新未来研究趋势进行了展望。
关键词：商业模式创新 路径 实施
企业商业模式创新是企业的不二选择，企业商业模式创新理论也呈现“点-线-面-过程”这种进阶式的发展趋势。不仅如此，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，包括企业商业模式创新的路径、实施与趋势。
企业商业模式创新的路径研究
（一）基于企业创新程度视角的企业商业模式创新途径
有学者研究发现不同类型的企业实施商业模式创新的程度大相径庭，这也决定了企业实施创新的途径有所区别。Linder 和Cantrell（2000）把企业商业模式创新分为四种类型：一是挖掘型，即在不改变商业模式本质的前提下挖掘企业现有商业模式的潜力；二是调整型，即通过改变产品/服务平台、品牌、成本结构和技术基础来调整企业的核心技能，提升企业在价格/价值曲线上的位置；三是扩展型，即把企业的现有商业逻辑扩展到新的领域；四是全新型，即为企业引入全新的商业逻辑。Osterwalder （2004；2007）把商业模式创新分为存量型创新、增量型创新和全新型创新三类。他认为对于能够获得新资源、核心能力或分销渠道的企业，可以采用存量型创新方式来供给与过去相似的产品或服务。对于在某些方面滞后的企业，可以采用增量型创新方式，在现行商业模式中增加新要素以加强竞争优势。而对于拥有新技术并能把握机会的企业，可以在新市场形成过程中进行商业模式的全面创新。由此可见，不同的类型的企业，其实施的商业模式创新途径也各不相同。此外，Mahadevan（2004）还考察了商业模式创新的可持续性问题。根据商业模式创新的程度和可持续性，Mahadevan 把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者，并着重讨论了前三者的创新策略。Mahadevan认为，当前行业领导者应该力图进行“妨碍性”商业模式创新，即通过实现范围经济、掌握垄断资源和控制供应链等方式来提高现有客户的转换成本。趋势创造者应该突出自己的商业模式的创新性，寻求可持续收益模式，并弥补在新领域缺乏的知识和能力。新进入者应该进行“战争式”商业模式创新，即降低现有客户的转换成本、提高交易效率，并向新客户宣传特殊的价值主张。
（二）基于商业模式构成要素视角的企业商业模式创新途径
对于商业模式创新，很多学者都从商业模式构成要素展开入手，他们主张通过改变商业模式构成要素及其之间的关系，实现企业商业模式创新。Weill 等（2001）强调了改变要素之间关系的重要性，他们提出了“原子商业模式”的概念，并指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式就可构建新的商业模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。Davila等（2005）在其著作中较详细地阐述了如何从价值主张、供应链和目标顾客三方面进行商业模式创新，他们认为可通过开发新产品或延伸现有产品的价值来改变价值主张，即改变送达市场的产品的价值；供应链创新，即改变创造和送达产品价值的方式，主要通过改进与合作伙伴的关系及运营整合来实现。Johnson等（2008）认为，商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。这四个要素涵盖了企业经营的方方面面，企业商业模式创新可以围绕这四个要素的创新来实现的。Lindgardt等（2009）也认为商业模式创新可以通过商业模式组成要素的创新来实现。他们指出，商业模式包括价值命题和运营模式两个要素，每个要素又分别包含若干个子要素。
（三）基于企业价值链视角的企业商业模式创新途径
Magretta（2002）认为：新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，价值链有两个部分组成：一部分包括所有与生产有关的活动，另一部分包括所有与销售有关的活动。进而，他得出结论：一个新的商业模式或者起始于一个产品的创新，或者起始于一项流程的创新。RaPPa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确他们将通过开展何种活动来创造价值，以及如何在价值链上来选取上、下游伙伴中的位置，最终能够与客户产生收益。Miles等（2006）从企业组织形式的角度出发，认为企业间合作经营是推动企业商业模式持续创新的的动力和方向，这也是基于价值网络内协作关系的创新。
（四）基于企业系统视角的企业商业模式创新途径
Voelpel等（2004）认为商业模式创新要从客户、技术、组织基础设施和盈利四个方面进行系统考虑，同时还强调了商业模式创新思维的系统性和与外部环境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。
企业商业模式创新的实施研究
（一）面向战略规划的商业模式创新实施研究
对于商业模式创新实施，德勤咨询公司（2002）构建了一个类似的三阶段（即机会分析、模式设计和计划实施）商业模式创新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。在这个框架中，客户测试主要考虑企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张等问题；技术测试主要解决企业是否拥有实现新价值主张的技术，以及是否能够开发更新、更能满足企业需求的技术等问题；企业基础设施测试旨在回答企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张等问题；而财务测试则旨在测试企业利润的可持续性以及竞争对手模仿可能对企业造成的冲击。不仅如此，Osterwalder（2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段的任务主要是使规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架。设计阶段的主要任务是根据商业模式的构成要素来描述新的商业模式。在组织规划阶段，企业根据商业模式的构成要素将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统。最后阶段就是将设计好的商业模式付诸实施。由此可见，这些学者都是基于战略规划的角度而展开商业模式创新实施研究的。
（二）面向个人和组织学习的商业模式创新实施研究
有些学者，包括Sosna、McGrath等，认为企业的商业模式创新实施过程是一个个人和组织不断学习的过程。Sosna等（2010）提出了商业模式创新实施的四个步骤：第一步是初始商业模式的设计和测试；第二步是商业模式的发展过程；第三步是精炼和改进商业模式的过程；第四步是通过组织学习保持商业模式的成长。McGrath（2010）也持类似的观点，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。但与Sosna等学者不同的是，McGrath认为商业模式的试验失败和学习过程既可能发生在组织内部，也可能跨越组织边界发生。
（三）面向持续改进的商业模式创新实施研究
Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为，商业模式创新就是企业在逐步加深对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。商业模式创新就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。他把商业模式分为大众化、部分差异化、市场细分式、能获得外部支持、能整合企业创新和能动态适应市场六种，并认为商业模式是否能够提升取决于现有商业模式是否能够创造足够的利润、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业是否愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有可操作性，Chesbrough 还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，并认为这些关键区别就是提升商业模式的着眼点。与此同时，Chesbrough 还强调了开放性对于提升商业模式的作用，认为这六种商业模式的总体趋势是促使企业不断趋向于开放式创新和管理。
（四）面向IT变革的商业模式创新实施研究
Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等学者都谈到了IT 系统在商业模式创新中的作用，并强调IT 系统建设要与商业模式创新相匹配。不仅如此，包括IBM和SAP等企业也是高度重视IT系统对商业模式创新的重要性。IBM（2006）认为，IT 变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变的可行性。在商业模式创新中，企业技术人员应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维对企业现有的IT 模式进行创新、建设柔性化和响应化的IT 基础设施。与此同时，SAP 公司的总裁（2007） 在其著作中强调了变革时代全球经济的信息化特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是满足于向客户提供物美价廉的单个商品或服务。
研究展望
尽管商业模式发展至今，取得了一定的成果，但仍有一些领域不够完善，特别是国内对此领域的研究仍需要进一步探索，如何设计出适合企业战略目标的商业模式成为创新型企业的出路，而对于有了一定模式的企业如何在动态环境下进行商业模式创新就成为企业的当务之急。企业商业模式必须考虑企业、顾客和竞争等三大因素，并在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量作为奋斗目标。通过以上对商业模式及其创新的研究成果的系统梳理，对其未来展望如下：
第一，商业模式创新的“合法性悖论”研究。商业模式创新，一个新的商业模式出现，尤其是破坏性创新商业模式，如何突破原模式的包围并成长为主导模式而不中途夭折的动态研究。这是企业商业模式创新不得不面对的一大难题。目前，已经开始有很多学者意识到这一问题。
第二，企业商业模式创新的案例研究。案例研究是商业模式创新研究广泛采用的一种方法，后续的商业模式创新研究应该加强案例研究工作，以弥补现有研究的不足。如增加资料收集的渠道以增强说服力，特别是采用与企业高管直接交流的方式来收集样本企业的数据；还可以通过多案例研究、定量方法等研究方法来丰富企业商业模式创新的研究形式。
第三，商业模式及其创新价值评价。商业模式及其创新价值评价是商业模式研究的一个重要环节，这方面需要解决的主要问题是建立一套科学的商业模式及其创新价值评价指标体系和量化方法，对商业模式及其创新价值进行评估，从而为企业决定是否进行商业模式创新、选择商业模式创新的方向以及评价商业模式创新的结果提供依据。
参考文献：
1.王琴.基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011（1）
2.钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）
3.王建国.中国企业商业模式创新之道[J].现代企业教育，2011（5）
1.引言
移动互联网的迅速发展，使消费者的消费行为等发生了很大的变化，传统零售企业的商业模式已不再适应经济形势的发展。传统零售企业商业模式的必须要变革。
本文首先介绍我国的移动互联发展情况，然后描述了传统零售企业的现状，最后，阐述了商业模式创新途径的研究和移动互联背景下传统零售企业商业模式途径。
2.我国互联网及移动互联网发展情况
2014年8月中国互联网络信息中心的《第34次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2014年6月中国网民规模达到6.32亿，半年共计新增网民1442万人。互联网普及率为46.9%，较2013年底提升了1.1个百分点。
截止2014年6月，我国手机网民规模达5.27亿，较2013年底增加2 6 6 9万人，网民中使用手机上网的人群进一步提升，由2 013年底的81.0%提升至83.40%，增长2.4个百分点，手机网民规模首次超越传统PC网民规模，手机作为网络终端的地位更加巩固。
3.我国传统零售企业发展中的问题
3.1我国传统零售企业发展现状
1、整体规模增速明显下滑。尽管零售行业整体规模仍在增长，但是增速明显放缓。根据中华全国商业信息中心统计数据，2012年，全国重点大型零售企业零售额比2011年增长了10.2%，增速较2011年放缓11.5个百分点，幅度较大，是1999年以来的最低增速。
2、渠道下沉门店扩张减慢。2013年连锁百强企业在一二线城市门店数量平均增幅仅2%，而在三四线城市则为17%，零售企业在三、四线城市扩张步伐加快。但是，整体来讲，门店扩张放缓，零售百强前十位中的8家实体零售企业门店增速为零，甚至一些大型零售企业开始关闭部分效益不佳的门店。零售企业纷纷寻找优化渠道结构的解决方式。
3、部分传统零售企业转型。面对重重压力，2013年传统零售企业也在不断探索转型，进入网络零售市场、优化供应链、采用先进技术等。
3.2我国传统零售企业面临的问题
1、同质化的经营模式明显。由于制造业的迅速发展，渠道的成熟，物流的壮大，零售企业提供的产品和服务形式日趋相似，品牌化、差异化的经营不足。
2、电子商务对传统零售企业影响严重。传统电子商务在市场份额、价格、利润等方面对传统零售企业带来了致命的打击。
首先，电子商务企业分流传统零售企业的消费者。其次，电子商务的出现迫使商品零售价格的透明度越来越高。最后，电子商务的消费者可以方便的选择电商，转换成本低。
3、经营成本不断攀升。《2013中国零售行业发展报告》显示，2012年我国零售企业平均费用同比上涨了8.3%，其中以便利店、专卖店、超市和百货上涨上涨最快。分析上涨原因，主要来源于房租和人工成本上涨两个因素。
4、消费者的体验滞后。随着技术的发展消费者的购物习惯和行为路径发生了很大的改变。传统零售企业对消费者而言，无法满足便利及时的需求，体验变差。
4.商业模式创新途径研究
Amit和Zott（2009）认为，商业模式系统的设计应主要考虑两个方面的因素，一方面是设计主题，具体包括新颖性、互补性和效率；另一方面是设计组成因素，主要包括结构、内容以及治理。
Osterwalder（2004）认为，在商业模式这一价值体系中，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、价值结构、收入流和成本结构等因素来激发商业模式创新。
Osterwalder（2004）阐明了企业特征与商业模式创新程度之间的关系。通过案例研究，Osterwalder 把商业模式创新分为全新型创新、增量型创新和存量型创新三类。
Magretta（2002）认为一个新的商业模式往往起源于一个产品或者一项流程的创新。
张敬伟（2010）在对30余家企业的案例研究基础上，提出了商业模式创新的五个基本路径基于价值活动的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于价值曲线的商业模式创新。
5.移动互联网下零售企业商业模式创新的途径
本文从价值主张、盈利模式和经营系统这三方面入手，形成以下几条操作性较强的商业模式创新途径。
1、针对碎片化的时间提出短、快、精、微的价值主张，以满足顾客的多样化需求。在移动互联网条件下，零售企业应根据顾客需求、人际和兴趣重新进行细分，走短、快、精、微的路线，利用创新的方法给目标顾客提品或服务，高度重视顾客体验的精细化和一致性，努力满足顾客随时随地地多样化需求。
2、形成线上和线下多种渠道的融合，形成持续性的盈利模式。
传统零售企业应建立一个能够联系和沟通外部资源的价值网络，完善与合作伙伴、供应商和分销商的沟通渠道与协调机制，有效整合资源，构建O2O整合营销，集中精力和资源将某一环节做专、做深、拔高，形成自己独特持久的盈利模式，让别人难以模仿。
3、注重信息化建设，优化经营系统。在移动互联网的背景下，为了能够对顾客需求做出快速反应，企业必须根据自身独特的盈利模式，以市场为导向，加强企业信息化建设，进行组织变革，精简管理层次，构建扁平化的组织结构，调整和优化业务流程，强化流程中的主要增值环节，改进流程中的薄弱环节，适度开展服务外包，借助外部专业机构力量和资源进一步提升自己的核心竞争力，并使经营系统更加柔性。同时，零售企业还要运用各种新技术提升企业管理水平，除了建立现代化物流配送中心、呼叫中心、客户关系管理系统、供应链管理系统和网上销售平台等以外。还应该利用最新的云计算、大数据和物联网技术。在更大的网络空间范围内构建智能化管理的经营系统。
结束语
移动互联网给零售企业，带来了机遇，也带来了挑战。零售商单纯依靠传统的模式已难以立足，必须不断地创新商业模式，来适应移动互联网背景下新的经济环境的变化。
参考文献
[1]张敬伟,王迎军.商业模式与战略关系辨析-兼论商业模式研究的意义[J].外国经济与管理,2011,(4):10-18.
[2]盛亚,吴蓓.基于西尔斯案例的零售商业摸式要素组合创新[J].商业研究,2011,(2):71-77.
[3]张艳.中国零售商业模式研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2013,(7):31-36.
作者简介
我们经常提到的商业模式有：BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。
一、商业模式的定义
商业模式的概念并没有统一的定义，目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为，商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致，本文采用这种定义对商业模式进行分析。
二、商业模式创新的核心问题
从根本意义上讲，商业模式的创新实际是企业对模式的再设计，在模式创新中，需要对行业中的既有模式进行分析，寻找新模式的存在机会，整个过程是一个认知发展的过程，其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题，无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品，提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点：
1、强化企业的经营职能性差异。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。
2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠
定竞争优势的基础。
3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中，一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。
4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到：越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，也就越有竞争力，这是不容置疑的。
事实上，企业的商业模式既不新鲜，也不神秘，如何一个企业无论从事何种业务，都一直在使用这样或那样的商业模式，只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素，由此构建整体的运作模式，那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。
三、商业模式创新的路径
商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为，它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同，模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外，模式创新还必须实现价值创造的目的，包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而，模式创新涉及到企业运作的方方面面，我们从商业模式的结构模型出发，归纳出以下几种模式创新的方法和路径：
1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的，企业必须能够发现顾客的潜在需求，洞悉顾客需求的变化趋势，才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的。
2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物（包括产品和服务）方面的创新，并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代，重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升，它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新，而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括：对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划，实现与既有产品和服务在价值上的区别。
3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择，它包括两个基本方面：一是企业的产品和服务是如何送达顾客的；二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面，企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状，也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此，顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。
4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分，供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现，我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商，提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源，同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，构建新的供应链组织方式，从而使自身更具竞争力。
5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新，可以包括多种形式，运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式，并与其他企业产生协同构成某种价值网络。
四、商业模式创新的不确定性
过去，人们在认识创新的时候，并未将企业商业模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上，即使有强大的技术创新，如果不能与有效的企业商业模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此，模式创新往往带有不确定性。可以说，模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性，也是创新活动的最本质特性，远远高于创新的技术和市场的不确定性。
五、商业模式创新中需注意的问题
由于我国市场经济发展还不成熟，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的商业模式，相当多的企业还处于产品导向阶段，对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式，都离不开业务流程的再造，在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节，改进流程中的薄弱环节，同时将被割裂的过程联结起来，成为通畅的流程。在流程再造的同时，根据需要调整公司组织架构，使部门之间职责明确，组织系统更加柔性，能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造，才能真正实现商业模式的创新。
商业模式创新是一种变革，必然带来某种程度的震荡，这需要充分沟通，使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识，激励他们的积极性，保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境，采用一定的管理方法，例如实施知识管理等，发展有利于创造的企业文化，推动新一轮的商业模式创新。
关键词 商业模式 商业模式创新途径
一、引言
（一）商业模式创新的概念
商业模式是企业创造价值的基本逻辑，指企业为实现企业盈利，在进行经营过程中所贯彻实现的一个具有核心竞争力的运行系统，是通过连结各个环节来谋求企业协调运作的一整套具体范式。
商业模式创新则是相对于企业传统的商业模式而言的，是指企业新的实现价值的形式，即企业通过新的商业模式为客户和企业自身创造价值，具有明显区别与旧的传统模式的特点，是一种进步和创新，对企业发展有积极意义。
（二）成功商业模式创新的特征
通过比较发现，成功的商业模式创新大多具有以下特点：
1.更加明确的价值主张：成功的商业模式创新大多基于明确的价值主张，采取目标管理的策略，避免企业在建设商业模式的过程中因为目标不明确而出现错误；
2.更加系统和协调的运行机制：商业模式本身就是一个通过协调企业各要素的整体模式，成功的商业模式更加注重协调性，包括内部管理的整合与价值主张的协调；企业内各要素、各生产环节之间的协调。
3.更加具有差异性：是指成功的商业模式创新既具有不同于原有的普通模式的特点，又具有不容易被竞争对手复制、模仿的特点，这是成功商业模式的最重要特征。
4.更加重视客户需求：这是成功商业模式的秘诀之一，在经济环境中只要你的客户不抛弃你，企业就会得到长足发展，成功的企业会更加系统的分析客户的要求，从根本上思考设计企业生产。
二、我国商业模式创新的途径
（一）将创新基点定位在目标群体—顾客
1.考虑顾客的利益
商业本身并不创造价值，商业过程中的一切花费，最终都要由消费者通过商品的价格平摊。企业在谋求自身利益最大化的同时，适当考虑作为消费者的客户的利益，以较低的价格让顾客得到同样的服务，在这方面的成功的典型就是世界零售业巨头沃尔玛。沃尔玛奉行“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”的战略，在沃尔玛没有专门的办公室，企业通过信息技术和物流优化尽可能降低物流成本等。
2.重新锁定顾客
在当今经济社会中，企业的生存是依赖于顾客需求的。对于成功的企业来说，如何定义属于企业自身的顾客是非常重要的。如中国民营航空公司“春秋航空”，它将自身所要服务的顾客锁定在观光度假旅客和中低收入商务旅客，只对他们提供基本的服务，以此来降低机票价格，“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。”
（二）将创新基点定位在差异性
1.提供“与众不同”的产品和服务
成功的商业模式创新的一个重要特征就是差异性，企业抓住创新点对其进行设计开发，一个重要方面就是提供“与众不同”的产品和服务。服装业巨头ZARA改变传统制造业“品种少，大批量”的天条，奉行“款式多，小批量”的战略，有意造成自身产品的“短缺”，在ZARA的专卖店每件衣服只有两件，卖完也不补货，以此来追随顾客个性化的需求，为顾客提供“独一无二”、“与众不同”的产品和服务。
2.特殊的提品途经：“直销”
“直销”通过分销渠道的调整和改变，减少企业在中间环节的损耗，将更多的精力放在为顾客提品和服务上，创造更多的顾客价值，也减少了企业的成本。在这方面做得比较出色的就是戴尔，它消除了分销商的环节，变先造后卖为先卖后造，进而消灭了中间商和库存，创造了直销商业模式。这种直销模式最大的优点就是减少成本，避免了生产过剩造成的库房压力。
（三）将创新基点定位在经营模式
1.改变单一的竞争模式，组建“企业联盟”
在当今激烈的竞争体制下，企业可以通过扩大企业规模，寻求企业伙伴，组成“企业联盟”的方式来提高市场份额，获得长足发展。典型的案例是日本和美国在半导体产业竞争中采用的研发合作产业联盟。
2.连锁经营
在第三产业中一种比较流行的模式就是实行连锁经营，其优势很明显：较高的市场占有率、成本低、较高的企业知名度、较强的市场竞争力。连锁经营非常适合可以进行标准化作业的企业，如麦当劳。麦当劳正是凭借连锁经营的商业模式，从一家十分传统的快餐业公司发展到全球500强企业。
（四）将创新基点定位在企业网络价值
1.以信息网络为平台
互联网时代的到来使得网络在企业发展中的作用得到重视，企业在进行生产的过程中需要及时搜集网络信息，以信息网络为运转平台。企业在进行商业模式创新时大多都认识到这一点，在这里就不再进行具体阐述。
2.依赖互联网的电子商务模式
电子商务是随着互联网发展新出现的一种商业模式，其优势在于网络的虚拟性：企业可以通过电子信息代替实物，企业与顾客直接的交流也不再受时间和空间的限制。阿里巴巴是电子商务的代表，在阿里巴巴商人将商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息发送到网络上，作为消费者可以在短时间得到商品的基本信息，也很容易将同类产品进行比较，最终选定自己需要的产品。
参考文献：
［1］［美］斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.北京：中国人民大学出版社，2008.60.
［2］Osterwalder·A，YvesPigneur，andChirstopherL.Tucci. Clarifyingbusinessmodels：Origins，Present，andFutureof theConcept［J］.CommunicationsoftheInformationSystems，2005，15（5）：1－25.
关键词：商业模式；构建；创新
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
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[关键词]媒体商业模式；创新动力；传统媒体
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.032
1 媒体商业模式创新的动力
一是技术的推动。早期对商业模式的研究集中于互联网企业，互联网技术被认为是商业模式创新的主要动力，技术对商业模式创新的推动在很多领域都得到了证实。企业通过技术创新提高效率，降低成本，甚至创造出新的产品形态，改变整个行业格局，及至引发整个社会范围内的技术变革，彻底改变人们的生活方式。在传媒领域，互联网使得信息传播更加快速、透明和自由，每个人都可以成为信息传播网络中的重要节点，新闻垄断被打破，模糊了传播者与受众的界限，颠覆了传统传播渠道和机制；广告投放基于用户大数据精准投放，互联网广告和移动广告比例不断上升；社交媒体大行其道，而移动互联网的发展又使其逐渐从PC端转向移动终端，移动广告和数据服务成为新的盈利模式。企业得以不断地创造资源，如拓展顾客群，使得“顾客”成为企业活力的重要资源；企业基于商务智能的数据分析平台获得深层次的“客户知识”，使“知识”产生了独立的价值；移动网络和互联网络的应用所获得的“位置”资源，物联网引致的“时间”资源，都成为商业模式的创新资源[3]，这一切都印证了技术在重塑产业方面的重要角色。以《卫报》为例，自2006年起发起“开放服务（Open Service）”和读者“共创与参与（Co-creation and Participatory）”，陆续开放评论平台（Comment is free）、数据平台（Data Store）和技术平台（Open Application Programming Interface应用程序编程接口）。正是得益于互联网、大数据等技术，《卫报》独创了“开放式新闻（Open Journalism）”模式。
二是市场。企业进行商业模式创新，是为了通过新商业、新技术、新供应源和新的组织模式的创新从而获得企业经济租金。[4]媒体作为市场主体，一方面其经济属性决定其必须追求利润最大化，而传统的二次售卖模式在新的环境下收到冲击，如何寻求其他的盈利来源是媒体转型不可绕过的问题。《纽约时报》的数字化转型核心之一就是围绕着在线收费机制，推出“付费墙（Pay Walls）”收费制度，针对不同平台和用户实行不同的收费标准，数字订阅收入已经超过广告收入。《卫报》则拒绝付费墙模式，基于“开放”理念获得更广阔的用户群和流量从而获得高额广告收入。《经济学人》实行高定价策略，实现发行收入增长，广告也以企业、金融、大学、研讨会等为主。另一方面，消费者追求效用最大化，满足市场需求，特别是用户长期存在但一直未被满足的需求，同样能驱动商业模式创新。例如苹果公司重视顾客价值体验，将人文、艺术与科技相结合，以消费为导向做产品开发，从而创造了顾客，引领新的消费潮流。
三是政府规制。传媒商品往往具有意识形态属性，影响大众的价值观念，必然受到政府的监管，基于传媒市场的二元特征，政府规制也影响传媒企业的商业模式创新。我国目前仍处于由计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡的转型期，传媒制度一直处于变迁之中。国有经营性传媒单位转企改制，传媒资源在全国范围内有序流动促进区域化整合，传媒企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组。成功的传统媒体，尤其是综合性媒体，他们的资源存在于各级政府、各委办局、各团体、各机构以及社会各个领域之中，便是独家资源。即所谓的制度社会资本，把握政府政策方向，与政府相关部门建立良好合作关系，对媒体企业获取某些稀缺战略资源至关重要。
四是社会关系，包括与行业内其他媒体的竞争、合作或竞合关系，与产业链上合作方的关系，与政府、广告商、供应商、用户等一切利益相关者的关系。媒体要寻求经济效益与社会效益之间的平衡；数字化时代，媒介泛化，受众从被动接受者转为主动的选择者，“受众”一词本身也逐渐为“用户”一词所代替，传播不再是单向线性过程，而是一对一、一对多、多对多等并存的社会互动过程。政府的支持、广告商的信任、受众的忠诚等决定了媒体的生存方式、发展空间和竞争能力，可以节约交易成本，提高活动效率；达成某些特定交易，有效获取关键资源；促进合作，降低风险等。[5]市场竞争与经营危机压力同样是逼迫企业商业模式创新的重要驱动因素[2]，比如为了应对出版领域的数字化技术趋势，兰登书屋与英国培生集团的企鹅书屋合并，采用新技术与出版模型以寻求发展；上海报业集团联手小米科技、360、海通证券、国泰君安、联想弘毅等推出新一代财经商业新闻网站“界面”。
2 媒体商业模式创新机制即媒体如何通过具体的实施流程以及各流程之间的关系机制来实现商业模式创新
互联网以及移动互联网正以摧枯拉朽之势颠覆和重构传统产业，在这一背景下，数字化转型中的媒体商业模式创新，就是为了寻求更有效的成本管控和价值创造（市场），基于对传媒行业本质的理解与定位，充分融入“互联网+”以及移动互联的基因（技术），研究用户需求痛点从而为用户提供独特价值体验（用户价值），重组机制和人才，提高资源整合与配置效率（企业价值），优化价值链与伙伴关系（伙伴价值），将信息入口与场景入口相结合，最终形成内容、流量、交易的闭环。即由于技术、市场、政府规制或社会关系的原因，改变了媒体组织实现用户价值、企业价值、伙伴价值的方式，从而创新了商业模式，基于此，笔者提出媒体商业模式创新的一般机制，见图2。
参考文献：
[1]丁浩，王炳成，范柳.国外商业模式创新途径研究述评[J].经济问题探索，2013（9）.
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[3]李长云.新一代信息技术引致商业模式创新路径研究[J].商业研究，2012（10）.
文献标识码：A
文章编号：1000-2154(2008)10-0031-05
基金项目：国家自然科学基金项目(70473037)；江苏省哲学社会科学基金项目(07EYA017)
作者简介：谢乃明(1981-)，男，安徽天长人，南京航空航天大学经济与管理学院博士研究生，主要从事管理科学与工程研究；刘思峰(1955-)，男，河南平舆人，南京航空航天大学经济与管理学院院长，教授，博士生导师，主要从事数量经济学、灰色系统理论研究。
在过去的五六年里，“商业模式”(business model)是人们用得最广、听得最多的商业术语之一。商业模式创新成为许多公司成功的关键，戴尔、沃尔玛、海尔等企业的成功都包含着商业模式的创新。企业家们公认的观点：商业模式决定一切，而经营企业的其他要素，如技术、资金、人才等都不是那么重要。无论是企业决策者、新闻媒体还是市场分析人员，对于他们所说的商业模式到底是什么含义，似乎并没有形成一致的观点，商业模式似乎什么都是。可以说，商业模式成了一个大筐，从企业如何获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。什么都是，就成了什么都不是。那么什么是商业模式?商业模式是怎样产生和发展的?商业模式和企业的核心竞争力有着怎样的互动关系，对于家电流通企业而言，商业模式有怎样的特色之处?家电流通企业在商业模式创新的新环境下应该采用哪些对策?对这些问题的研究将具有十分重要的意义。
一、文献综述与概念界定
对于商业模式的理论解释最早来自奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫?熊彼特[1]。熊彼特指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”迈克尔?汉默则将商业模式称为“运营创新”，并认为这是企业组织的深层次变革[2]。迈克尔?拉帕认为，商业模式的意义就是企业运营的方法，是一个企业赖以生存的模式――能够为企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，并指导企业行为[3]。托马斯认为商业模式是企业开展业务所涉及的流程、客户、价值链、资源和能力的综合[4]。泰默采用系统方法定义商业模式的结构，将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并把商业模式定义为“一个产品、服务和信息流的框架”[5]。威尔等人在泰默定义的基础上引入了市场因素，考虑了市场参与者的角色和关系，他们认为商业模式是对公司的消费者、客户、同盟还有供应商的角色和关系的描述，定义了公司的主要产品流、信息流、现金流以及参与者的主要利益[6]。
近年来，国内学者也加入了商业模式研究的行列，罗珉构建了一个完整的商业模式理论体系，他指出商业模式必须满足两个条件：一是商业模式必须是各种要素的集合体，是结构化的整体；二是商业模式的各组成要素之间必须存在内在联系，相互有机结合[7]，并且从租金理论的角度对企业商业模式的创新行为进行分析，从理论上解释了企业商业模式创新行为的内外驱动力[8]。等人认为商业模式包含三个层面的含义：一是任何商业模式都隐含假设成立的前提条件；二是商业模式是严格整体结构或体系，包括了组织内部结构和外部关系结构，这些结构的组成部分相互作用；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期有时的制度结构的连续体[9]。曾涛将商业模式创新和企业的核心竞争力联系起来进行研究，他认为商业模式创新是一种更为重要、更为关键的核心竞争力，是企业获得长期竞争优势的根本保证[10]。钟耕深等从多个不同视角研究揭示了商业模式不同方面的特征和构成要素，对各个视角的研究成果进行了整合，探讨了商业模式的本质和目的[11]。田志龙等从商业模式的构成要素研究了商业模式创新的途径[12]。
我们认为，商业模式是相互联系相互作用的结构化整体，通过各个组成部分的相互作用形成企业特有的生存和可持续发展方式。商业模式的结构包括三个层次(如图1)：一、商业模式结构的中心是企业的核心能力，是促使企业的商业模式能够正常运转并获取利润的动力根源，具体可以是企业技术研发、品牌优势、市场渠道等能力；二、核心能力的外围是企业的业务组合，也就是企业所提供的各种产品和服务；三、商业模式的最外层包括企业的赢利模式、资源结构和运营策略。资源结构是指企业所掌控的人力资源、资本和市场渠道等；运营策略是企业运行过程中的战略规划、市场拓广和管理体系优化等策略，三层结构相互支撑、相互作用形成企业商业模式的整体。
二、家电流通企业商业模式分析
(一)家电流通行业价值链简图
(二)价值链诸角色分析
1.生产商。在目前的家电市场上，制造商云集，供给大于需求，国产品牌之间，国产品牌与国际品牌之间的竞争此起彼伏，这些行业态势的变化，对家电行业的生产制造、营销产生了重大的影响。国际品牌就其绝对的市场占有量来说，并不占明显的优势，但是这一类品牌的目标客户则是整体市场中最有价值的一部分。其次，国际品牌具有较高的知名度。由于在国际市场多年的经营经验，使它们进入中国市场时，也很容易被中国消费者所接受。另外国际品牌在市场营销和渠道建设上技高一筹，比较注重建设属于自己的流通渠道，一般不对大型流通企业采用独家的政策。国内生产商在生产能力和市场占有率方面占有绝对优势。它们通常采用成本领先战略，靠规模优势取胜，这就使得市场占有率成了它们的生命线，市场一旦出现饱和，价格大战便成了唯一有效的促销法宝。这种内耗式的竞争使得行业的整体利润水平急剧下降，而较低的利润水平则进一步削弱了企业的技术开发能力和进军高端市场的能力。
2.国外流通企业。由于加入WTO后进一步开放市场，跨国流通企业大举进军中国市场，利用国际市场的经验和雄厚的资本，与国内流通企业展开激烈的角逐，通过实施经营本土化战略，跨国企业充分发挥其资金和技术优势，实施大批量采购和商品买断经营，高度重视实时采购和信息技术，销售的产品迅速本土化，并通过优厚薪酬吸引人才，对国内流通企业形成一定的威胁。
3.国内流通企业。从产业变化的情形来看，流通领域经历了体制的转变、规模的扩张和经营模式的再造等几个方面的转变。在初期，占据流通领域的主要是国营的批发和零售渠道。由于独占流通领域，流通企业对制造商形成了很强的谈判能力，这种谈判能力使得流通企业往往可以获得超过商业范畴的额外收益。当民营企业介入之后，由于这些企业具有很强的经营意识，在效率和成本方面都优于国营渠道，因此很快便和制造商建立了紧密的关系。但在这一阶段，民营流通企业的品牌资源尚未得到很好的积累。随着进一步的竞争，小型流通企业在逐渐压缩的利润空间中难以生存而退出市场，发展壮大起来的民营企业不但取得了业务的扩张，同时也完成了企业和品牌的扩张，在竞争优势上全面超过了传统的国有渠道。目前随着传统百货逐步淡出市场，经历一段时间的发展壮大，市场正向少数几个大的流通企业集中，最近国美电器收购永乐成功就是最好的例证，未来中国市场上将进入以国内旗舰式的大集团企业和跨国流通企业共存的状态。
4.消费者。在价值链诸角色中，消费者较为沉默，但是其地位正逐渐上升。为了能够掌握这种沉默背后所隐藏的选择倾向并获得与消费者直接对话的权力，制造商和流通企业都付出了大量的努力。制造商和流通企业对渠道的争夺本质上是对消费者的争夺，亦即由谁来和消费者直接对话和交易。就产业链的各个环节而言，只有与消费者所进行的交易才是产品价值的真正实现。随着市场的发展，消费者群体的的变化、消费理念日趋成熟等变化正左右着整个价值链的运动方向。
三、新形势下业态转化及企业核心能力分析
(一)价值链中各角色形态的变化
1.生产商。制造领域的竞争日趋激烈，迫使生产商开始重新审视自己的资源和能力，并根据自己拥有的资源和能力状况以及行业规则的演变重新界定自己的组织范围。在具体操作中，越来越多的企业开始专注于自己的核心专长，改变以往将产业资本向商业领域渗透，与流通企业相互制肘的局面。那些已经建立了相当规模的营销网络的制造企业，也正寻求将该部分资源出租或出售的途径，如转作第三方的网络进行运作等等。由于特定的企业发展战略和资源状况的作用，生产商和流通企业的博弈依然存在，但博弈带来的损耗有所降低。
2.流通企业。流通企业在经历了与生产商相当长的一段时间的博弈后，终于以自己的实力改变了市场规则。在流通领域中商业资本重新找回自己的地位，在与制造商的博弈中，商业企业通过建立科学合理的经营模式向制造商证明了通过流通企业的网络来经营对制造业来说是经济的和可靠的，也就是说，通过与流通企业合作，制造商可以有效地降低成本，并把资源集中于优势领域，营造核心优势。另外流通企业通过自身的努力开始参与制订产业规则并进行行业整合，传统百货企业逐步淡出，而杂乱的市场逐步得到整合，形成一定的集中度。
3.消费者。在早期的家电产业中，由于消费者的需求与制造商的供应能力存在很大的缺口，卖方市场的特征十分明显，这一时期，在整个家电行业的价值链中，最宝贵的资源是产品本身，整个价值是由产品驱动的。只要有了产品，就一定能实现与消费者的交易，商业企业就可以获得商业利润，而生产商可以顺利实现工业利润。但随着产业逐步走向成熟，消费者在价值链上的地位迅速提高，在这样的情况下，客户资源成了价值链上最宝贵的资源，能否取得消费者的认可，赢得消费者的选票，是制造商和流通企业生死存亡的关键。买方市场提高了消费者的地位，而行业的创新又带动了消费者消费理念的提升。消费者从单纯追求功能到追求享受，从价格主导到讲求服务等。在持续的买方市场的情形下，消费者消费理念的提升反过来又进一步作用于价值链，进而影响商业企业和制造企业，使他们在新的平台上进行创新活动。
(二)新型价值链中流通企业的能力分析
通过对家电行业价值链中诸角色的博弈和位势消涨情况的分析，我们可以看到，新的价值链的结构发生了较大的变化，在这种变化了的价值链中，流通企业赖以生存的资源和能力也发生了相应的变化。从满足价值链要求的角度出发，可以对流通企业在新型价值链中所应具备的能力进行分析。
1.面向生产商的能力。可以以较低的成本满足生产商对营销网络的需求。该成本必须至少要低于制造商自建网络的成本，否则制造商就会自建网络。这是从“自制/外取”决策的角度来看的。尽管生产商在现代运作管理中进行了大量的变革，以使生产运作增加灵活性，但大批量生产仍然是生产商所希望的。这就要求流通企业有能力将市场上对多种产品的、分散的零星需求汇集成为大批量的订单，节约制造成本。尽管生产商追求建立快速反应的运作体系，但不管怎样，对市场的反应总有一定的迟滞，这就要求流通企业在对生产商的市场信息传递方面能有足够的预见性和快速的传递通道，以进一步提高制造的敏捷性，减少库存成本。
2.面向消费者的能力。必须能够满足消费者的多样化需求，如品种、质量、获得性等。在实际的购买中，消费者不仅注重产品品牌，也相应追求商业企业的品牌，流通企业对此也应加以满足。
3.面向国际竞争者的能力。为了能与跨国企业竞争，流通企业必须具备这样的一些能力：(1)降低成本，提高效率；(2)掌握更多的终端资源；(3)进行垂直整合，提高进入障碍；(4)通过管理系统对网络进行集成，以信息技术为手段，提高网络的运作效率，节约控制成本。
4.制订行业规则的能力。成熟的、可以反映各角色对价值链贡献的行业规则的形成对于整个行业的发展有十分重要的作用，在行业规则的建设方面，流通企业承担着重要的责任。流通企业应致力于减少和消除导致市场失灵的诸因素，如投机行为、资产专用性、不确定性等。流通企业应该加强对行业的承诺，利用自己的核心资源以赚取长远利润。
四、新形势下流通企业的对策
通过以上分析，新形势下家电流通企业的业态模式已经发生了深刻的变化，企业必须探索新的途径以适应商业模式创新的大环境，以获得比竞争对手更有优势的销量、收入和利润。对于流通企业而言，商业模式需要加强对销售终端的建设，改变提品服务的途径，提高网络管理的能力，探索新型供应链管理模式，加强电子商务体系和现代物流配送体系的建设。这几个对策可以单独使用，但更多的时候是结合运用，创新企业的沙锅农业模式，可使流通企业更好的为顾客创造价值，保持企业的可持续发展。
(一)加强销售终端的建设
生产商和流通企业建设销售终端的目的只有一个：获取直接的客户资源。处于家电产业价值链上的诸角色在销售终端之前的任何环节上所做的努力都不能使他们获得真正有价值的资源，有些生产商也正寻求通过自建网络的形式加强对销售终端的控制，摆脱流通各环节对自己的控制。对流通企业而言，建设终端和生产商的目的是一样的，都是为了加强对销售终端的控制，所不同的是流通企业通过控制销售终端以提高自身与生产商价格谈判的能力，主导销售市场，使得企业处于整个价值链的战略盟主地位。目前，销售终端的建设主要通过自建、合资和特许加盟等方式进行。一般来说，自建网络成本比较高，发展缓慢；合资方式介于自建和加盟之间；特许加盟的方式是加盟企业和企业之间以契约方式建立双方的关系，在契约中明确双方的权力、责任和义务，退出机制也比较灵活，而且加盟方式是一种双赢的策略，将成为流通领域未来的发展方向。
(二)改变服务途径，提高网络管理能力
流通企业将会在全国广大范围内进行业务拓展、建立营销网络，这对流通企业服务的途径和整个营销网络管理的能力提出了更高的要求。改变服务途径主要是改变分销渠道，分销过程中的流通和服务提高了产品的附加值，企业可以通过增加/压缩渠道的层次和环节，改变与各地分销商的合作形式，或者采用全新的渠道，节省成本，提高分销效率，使顾客更便捷地获得产品和服务，创造更多的顾客价值。随着企业规模的膨胀，营销网络的管理将成为企业扩张的瓶颈，因此体现营销网络的整合优势，流通企业应当采用系统化管理模式，探索普适性的营销模式，通过这种模式在各地的复制，提高管理效率和进行有效控制，发挥企业的整体营销效率。
(三)拓广供应链管理模式
英国著名经济学家克里斯多夫曾经讲过这样的话：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。家电行业就是一个典型的供应链，生产商负责生产，流通企业负责物流配送，而销售终端负责销售。在以往的经营过程中，整个供应链更多的是博弈，形成内耗，而没有形成真正意义上的战略联盟，经过价格战的狂热之后，众多生产和流通企业开始理性思考问题，未来整个供应链的整合势在必行，将形成以一个核心企业为中心，形成上游与下游企业的战略联盟，流通企业的发展目标就是要争取在这样的战略联盟中取得盟主地位，主导整个供应链，以实现共赢的商业模式。
(四)建立独特的品牌资源
从家电行业的特性和营销网络的建设来看， 品牌建设对企业的发展有着重要的意义，这里所指的品牌包括企业的经营定位、风格、顾客信任度、顾客忠诚度等信息。通过品牌的建设，扩大企业的影响力。在形成企业核心能力的各项资源中，品牌是最具有“路径依赖性”的，由于品牌的培植需要长时间的过程和经营上的一系列相应的努力，所以当品牌优势形成之后，也不容易被竞争者所模仿。因此通过品牌的建设可以加快企业在业务范围和各区域内的扩张，形成集团化经营，提高核心竞争力。
(五)电子商务的建设
电子商务将成为未来流通业的一个发展方向，众多企业建立了信息系统，并积极探索电子商务的发展模式，对于流通企业而言，应该加强企业内外部信息系统的建设以适应电子商务和企业管理的需要。从内部来看，企业应该加强内部业务流程再造，通过对业务流程的梳理和再造，建立一整套能与企业战略相匹配的业务流程体系，并把他们用信息化的语言加以表述，促进内部管理和支撑体系的优化。从外部来讲，应该加强ERP系统的网络扩展，实现网络化的营销体系，对加盟企业实行网络信息共享，优化整个供应链，使得生产商能够及时了解产品在网络中的存量、销售速度、不同品种间的对比状态等信息，从而能够主动安排供货，缩短反应时间。
关键词:电子商务企业商业模式创新
电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态,缩短了产品生命周期,企业为了生存下去,就要不断创新商业方法与产品,使自己与竞争对手相区别,实现产品与服务的差异化,并在生产过程中减少成本,增加客户价值,而这一过程也就是商业模式的创新过程,电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流,协调并减少物流成本。在网络经济条件下,企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动,获取长期利润,对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起,如何整合内外部资源。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境,企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此,企业在现有模式的基础上,顺应电子商务发展的大趋势,以推动企业模式创新,培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代,由于技术的高速发展与进步,加快了很多新兴行业的产生和发展,尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响,如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代,传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况,商业企业要想保持以往的竞争优势,必须顺应时展,积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下,消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格,还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下,消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务,减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等,这就大大降低了消费者的购买成本。并且,电子商务时代的重要特征是电子通讯,这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村,人与人的信息交流不再是远隔千山万水,而是在瞬间就能实现信息的传递,这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势,从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况,企业只有不断在产品的差异性上下功夫,从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式,才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代,供求关系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此,在上文的论述中,消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品,更加注重产品的差异化生产。
与此同时,由于互联网络在人们生活中的日益重要,同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性,使得消费者深陷其中,特别是都市的上班族们,无论是理财,还是购物休闲,都会借助互联网,即时通讯软件改变了人们的沟通方式,看电影可以通过互联网在电脑前实现,而不用去电影院了,这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务,以保证企业的正常发展。
综上所述,电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击,我国企业必须适时调整战略方向,及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势,实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路中国-(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体,商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用,仍需进一步引导创新要素向企业集聚,引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是,要注重企业与信息化技术的融合发展,据统计,美国企业40%的创新是技术创新,60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术,从而提升传统产业,开发新市场。因此,新商业模式并不排斥传统产业,正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间,再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发,通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力,而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来,我国的科研成果难以在市场获得成功,然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新,但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合,关键在于创新商业模式,让市场接受技术研发成果,促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外,各地政府部门应该健全审批办理协调机制,推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护,并且要善于通过孵化器来培育新商业模式,合理规划,引导投资资金。对于商业模式创新企业,可设立相应的评比称谓,同时享受相应优惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部门也应该加强政务信息化建设,进一步将政府的公共服务产品外包给企业,这样一方面推进了政府服务机制的改革,另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域,而在今天,商业模式的创新比技术创新更重要,商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道,以新技术为手段创造新的市场,把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径,将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店,从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值,成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作,则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在,大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才,以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段,电子商务中的互联网也只是一个途径,因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而,创新的目的在于发掘新的市场需求,同时建立新的竞争优势,但是创新不是万能药,也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代,企业只有在现有模式的基础上进行创新,才能培养持续竞争优势,获得成功。
内容摘要：互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。服装企业的竞争越来越激烈，寻找一种优秀的商业模式成为企业发展的关键。本文以服装企业商业模式成功案例为切入点，分析商业模式的内涵、商业模式创新的重要性和迫切性。然后通过服装企业的实践经历，分析与研究服装企业商业模式创新路径和类型，同时也对商业模式的价值进行实例研究。
关键词：服装企业 商业模式 创新
互联网的兴起带动了基于互联网平台的企业迅速发展。在服装业，具有新型商业模式的服装企业正在不断蚕食传统商业模式服装企业的市场。凡客诚品、麦考林、梦芭莎等近年创立的优秀的B2C电商企业，获得了极好的经济效益。同时，一些传统的服装企业为重获市场竞争力，也纷纷涉足电子商务，并取得不俗的成绩。
当前原材料、租金、劳动力成本的上涨对服装全行业均带来了冲击，传统商业模式的服装企业尤其步履维艰，多家国内大型服装OEM（贴牌生产）厂商面临生存调整。及时调整商业模式，提高企业自身核心竞争力是破解这一难题的解决办法。
商业模式创新
（一）商业模式的定义
商业模式的研究是最近几年热门的研究课题，但不同的学者对于商业模式具有不同的定义。总体来讲，商业模式的定义可以分为三类：
一是经济类定义，它是将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。
二是管理类定义，它是从战略、运营等管理角度进行的界定。主要表述为企业拥有清晰的发展方向，在内部具有相关组织结构和关键成功因素进行有效支撑，在外部拥有与相关利益者的相互竞合关系。
三是系统类定义，它是前两者的综合，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，并拥有短期或长期的利润评价机制。
（二）商业模式创新的重要性
根据商业模式的概念可以看出，随着所处市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起市场环境剧变，企业理应注重商业模式的创新。服装企业特别是传统服装企业必须将商业模式创新放在首要地位，其具体原因为：
1.服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括一般成本、管理成本、销售成本。其中一般成本包括服装面辅料成本、制造成本；管理成本包括劳动力成本、营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本、店铺运营成本等。因此，随着目前国内PMI、CPI指数的不断上涨，服装成本中的面辅料成本、劳动力成本、物流成本、店铺租金成本不断攀升。这导致最终服装价格也相应上升，根据商务部资料显示，2011年7月份国内纺织服装出口平均价格增长24.7%，而数量则仅增长0.9%。
2.消费者需求不断变化。一方面，国内人民币不断升值，通货膨胀加剧，国民对生活必需品的支出成本正大幅上升，导致对纺织服装消费品的支出锐减；另一方面，国民对品牌和潮流趋势的需求却在不断增长。从而必然要求服装价格具有强大的吸引力，以提高国民对服装的消费热情。因此，在时尚、品质等要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。
3.企业竞争同质化。由于国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同。很多服装企业提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争异常激烈。
服装企业商业模式创新路径
服装是时尚品，也是快速消费品，因此，对于服装企业来说，最重要的是消除库存。关于消除库存，不同的服装企业探索出了不同的商业模式，主要是从价值链的途径，对服装从产、销各环节进行创新。
（一）销售模式
销售模式是指产品成为商品的通路。从服装企业发展史来看，服装企业的销售模式分别经历了量身定制模式、批发模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具体形式有以前的裁缝制和当前的高级成衣定制；批发模式衍生的形式有网络的B2B模式和一般意义上的批发制；而零售模式衍生的类型非常丰富，包括实体零售模式和虚拟零售模式。
通常来说，商品零售的实体形式主要有购物中心、大型超市、品类店、百货公司、专门店五种形式。因此，服装企业实体零售模式也包括购物中心模式、大型超市模式、品类店模式、百货公司模式、专门店模式。其中购物中心模式近似于华联、百盛、新玛特等商城，它与目前各地兴建的服装城类似，如福建石狮服装城、浙江柯桥纺织城、深圳华南城等。这种模式政府主导的性质较多，适合于一般中小规模的服装企业用来作为展示和销售平台；大型超市模式近似于家乐福、沃尔玛、华润万家的纺织服装事业部以及海澜集团的海澜之家。通常这种模式适合大众消费，对需求稳定且研发设计、营销能力有限的服装企业较为适合；品类店模式类似于国美、苏宁模式，它与服装企业的大店经营类似，如安踏、李宁、美特斯邦威、GAP设立的旗舰店。这种模式具有地产和商业的双重性质，能降低单件产品成本、消化库存，对大型服装集团较适合；百货公司模式在服装产业内以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地产和商业的双重性质。但与品类店的区别是这种模式不是由服装企业主导，且其中的服装品牌不止一家。这种模式的企业通常选择租金相对不贵的商业区，能在成本降低的前提下为企业消化库存；专门店模式是目前服装企业最普遍的商业模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森马、以纯、雅戈尔、七匹狼等。这种模式通常以经销商加盟为主，服装企业自营为辅。这种模式对于发展期的服装企业比较适合，能通过加盟使服装产品迅速进入市场，降低内部库存。
虚拟零售模式出现在互联网兴起之后，主要表现为B2C模式，即电子商务。虚拟零售模式的代表企业分为两类：一类是IT企业涉足服装领域，代表性企业为凡客诚品、梦芭莎、麦考林等；另一类是服装企业涉足电子商务运营，代表性企业为美特斯邦威、报喜鸟、爱慕、兰缪等。值得一提的是，前者由于熟悉网络消费群体消费需求，能够利用精准的网络营销手段，通常比后者获得更好的业绩表现，且增长迅猛。
（二）品牌营销模式
品牌营销模式也称“轻资产”模式，这种模式主要是将制造和销售等较难控制的价值链环节进行外包，而只关注于服装研发设计、品牌塑造和市场营销等高附加值的价值链环节。这种模式适合于对人体力学有充分研究，掌握核心的力学技术，并充分了解市场需求，知道如何去满足市场需求的服装企业。这种商业模式的典型代表企业是耐克、阿迪达斯、彪马等服装企业，主要是国外的知名服装企业，拥有成熟的技术和市场推广能力，其最大的成本也主要是技术研发、设计和市场推广。这种模式的特点是进入壁垒高，模仿困难，且需要对服装行业有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也称“生产模式”，这种模式主要关注于服装产业链的制造环节，拥有强大的制造能力，并在工艺流程和工艺技术方面具有核心竞争力。它的最大成本来自于原料成本、劳动力成本、厂房、设备等固定资产投资。制造模式的服装企业在国内占据很大比重，并以OEM为主要形式出现，如联泰制衣、达利盛等服装制造巨头。这种模式的缺点是订单量不稳定，缺乏对市场的有效控制与预测，利润较低，成本压力较大。另外，由于面临巨大的成本压力，制造模式的服装企业通常会选择向面辅料甚至棉田、化工厂延伸，以取得上游供应链的控制力，降低成本。
综上所述，服装企业的商业模式创新主要是从价值链角度进行的。在价值链上，它可以分为销售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的价值，其关键看企业所拥有的资源和能力。
服装企业商业模式价值实例研究
不同的商业模式能带来不同的商业价值。为对价值链途径上新型商业模式的价值性能有直观的理解，本文对零售模式、品牌营销模式、制造模式三种类型服装企业的业绩情况进行分析。其中零售模式的代表企业为美特斯邦威、凡客诚品、麦考林、INDITEX；品牌营销模式的代表企业为NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企业为联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团。具体的绩效可见图1和表1。
可以看出，目前国外的INDITEX、NIKE和ADIDAS销售额远高于国内服装企业，这表明品牌营销模式的NIKE和ADIDAS具有较好的市场绩效，而拥有零售模式和品牌营销模式的INDITEX集团则表现出更为强劲的实力和潜力；虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林，以及实体零售模式的美特斯邦威则在总额上较低；制造模式的联泰集团、达利国际集团和雅戈尔集团则表现较为稳定，处于发展成熟阶段。
同时，虚拟零售模式的凡客诚品和麦考林表现出强劲的发展潜力，其中凡客诚品2008-2009的年均增长率为130%，麦考林的年均增长率则为55.59%；实体零售模式的美特斯邦威则发展迅速，年均增长率为33.82%，INDITEX集团则为10.23%；制造模式的联泰集团、达利国际集团、雅戈尔集团年均增长率分别为-2.29%、2.42%、17.32%；品牌营销模式的NIKE和ADIDAS分别为1.04%、5.51%。这表明采取“轻资产”的零售模式对创立企业十分有利，使之能迅速建立市场影响力，获得成长。而当企业成熟后，对品牌营销模式和制造模式的涉足较为恰当，以巩固企业的市场地位。
当然，以上的模式划分并不是绝对的，有些服装企业的商业模式会隶属于销售模式、品牌营销模式、制造模式的一种，而有些服装企业则会兼有两种，甚至三种商业模式。如美特斯邦威兼有零售模式的实体和虚拟形式，同时在品牌营销上也有所侧重；INDITEX集团兼有制造模式、零售模式、品牌营销模式。但在这些模式中，各服装企业还是有所侧重于某一种，而对另外的形式兼顾。
结论
商业模式跟产品一样是有生命周期的，没有哪种商业模式是一直成功的。因此，为获得核心竞争力，服装企业应该对原有商业模式的不足进行修正，以适应现时的变化。对于创立初期的服装企业来说，寻找一种适合企业发展且不同寻常的商业模式是其进入“蓝海”并超越现有竞争对手的关键。但当成长到一定阶段，则需对原有商业模式进行重塑，以重新取得竞争优势。
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在大众的认知中，汉堡包主要由两片小圆面包夹一块牛肉饼组成，有的再夹入洋葱、蔬菜、酸黄瓜等食物。而德克士跨越传统认知，用两片小圆米饼代替面包，独创了新品类米汉堡。这种融合中西文化的创新，得到了许多消费者的青睐，经常供不应求。
其实不仅是米汉堡，在我们看来，伴随德克士成功的重要核心策略就是融合创新。因为除了米汉堡这种国际美食东方化的中西融合，早期的鸡肉饭、芙蓉汤等传统食品实现了美食现代化，也都处处显示了融合创新的影子。截至今年第三季度，德克士在华将突破2000家门店，有望超过行业领导者麦当劳。现在德克士在保持二、三线城市优势的基础上，将向一线城市扩张，发展势头咄咄逼人，据称它已成为让其他连锁快餐企业紧张的“心腹大患”。
在竞争极其激烈的快餐业，凭借融合创新德克士能很快成为一匹颠覆性的“行业黑马”，在惊叹之余，我们不禁要问：融合创新为何能让一个企业创造如此惊人的业绩？其他正在传统行业鏖战的公司能否借鉴融合创新打出一片新天地呢？
突破传统策略的极好途径
从德克士的案例中不难看出，它一改以前大幅度克隆麦当劳、肯德基等西式快餐的思路，通过融合创新，把“米饭”注入西式快餐中建立了独特的德克士模式，从而开辟了一个全新市场。
说到这里，先解释一下何为融合创新。简单地说，融合创新就是指企业打破原有边界，把两个或多个行业中功能与形式不同，而实现目的相同的产品或服务进行综合创造，从而建立一个价值更高的商业模式的方法。
以西南航空公司为例，它的短程航线打破航空界固有的边界，例如只提供简单配餐且没有额外服务。这个做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里被同行不屑。但是西南航空公司把长途汽车的诸多优点融合起来，它们的飞机像汽车一样不用对号入座，不用找座位，也没有公务舱和经济舱之区别，当然也就不提供额外服务。登机很快，既省时间，也省了飞机滞留费用。这样一来，西南航空公司就为旅客提供短途出行方案和高性价比的航空服务，抢占了许多客运线路的生意。
通过融合了传统的航空业和汽车运输行业，西南航空被誉为了“空中巴士”，新的商业模式使其成为连续盈利时间最长的航空公司。
现在随着互联网技术的普及和市场的多层次发展，融合创新成为近些年来最大的趋势之一。在这个趋势下，创新的空间变大了，企业开始突破行业边界思考问题，更加关注相关行业和其他市场。可以说，融合创新不仅可以带给企业全新的市场机遇，还能让企业拥有重新定义一个行业的可能性。
例如，现如今单纯的运输行业已不多见，从物流到电商，很多行业都在运输货物和信息，可以说它们都属于运输行业，因为传统的运输业、物流和电商已经有彼此融合的大趋势。马云的阿里巴巴走得还要远，它甚至在尝试金融行业与物流行业的融合。有人戏谑马云称：他退休以后可能去送包裹，也可能在客户公司内部，对其整个运营过程进行管理，还懂得去银行门口看汇率。
据报道，一些温泉将保险、动漫、会议等看似风马牛不相及的行业，通过融合创新创造了漫迷温泉、会议温泉等多种商业模式。众所周知，你无法用竞争对手的方法超越竞争对手。在我们看来，创新往往来自行业外，把其他行业的优势融合起来是一种突破常规实现颠覆性创新的极好途径。
创造价值更高的商业模式
近年来商业模式创新，成为许多企业家的必修课。从本质上，商业模式是企业创造价值的逻辑。析易国际3v商业模式由价值主张、价值传递和价值实现三个价值模块构成。每个价值模块又包含三个子模式。
价值主张中的族群模式描述了企业将向谁提供价值？产品模式提供价值的载体是什么？伙伴模式与谁一起提供价值？价值传递指企业的产品流及信息流，向目标族群传递价值主张的过程中，选择的途径、方式及流动的情况等。对价值传递的创新，需要从三个模式即“渠道模式、沟通模式、客户模式”的研究入手。价值实现分为实体价值和虚拟价值。实体价值是由企业净利润（收入—成本）直接反映，虚拟价值属于企业无形资产（品牌、社会责任等），实体价值和虚拟价值互为前提，相辅相成以建立竞争壁垒。从收入模式、成本模式、壁垒模式三个层面研究以获得价值实现。
融合创新是许多企业在创造价值更高的商业模式时用的一个最重要的方法，运用上述析易国际3v商业模式很容易把其创新策略解构出来。
冯小刚投资的卓美教育将英文授课环境与戏剧表演授课方式相结合，创造了英语教育戏剧。在我们看来，这个模式最核心的部分是基于族群模式的融合创新，因学习英语的孩子和学习戏剧的孩子本是不相关的两类人，但他们的需求存在交集。卓美教育打破了传统教育行业的边界，让两个族群以同种形式接受教育，不仅有效地回避了竞争对手，更提高了顾客忠诚度和消费黏性。
海尔推出的钢琴一体机，其产品模式跨越PC市场和乐器市场，将教学软件、专业编曲键盘与海尔电脑融合在一起。凭借简易、方便、人性化的服务，帮助无钢琴基础的用户实现了“五分钟学会弹钢琴”，解决了很多家长“买琴贵，学琴难”的烦恼。海尔钢琴一体机一上市，便受到用户的喜爱与支持。
融合创新有时需要依靠合作伙伴共同完成的。耐克公司跳出体育用品行业，主动与谷歌合作，建立相关社交网络。随后又与苹果合作推出iPod运动套装，播放器可以插入声音，告诉跑步者跑过的距离和速度。没有惊人的技术，通过融合创新耐克打败老牌竞争对手阿迪达斯稳坐世界第一，不难看出它的成功之道不是卖鞋子，核心是基于伙伴模式的融合创新。伙伴就像一张大网，让耐克公司拥有巨大的发挥空间。
事实上，商业模式的九个子模块都可以实现融合创新，进而创造价值更高的商业模式，在此就不再一一列举。
实现融合创新的三个步骤
融合创新可以带来更高的价值，那企业该如何进行融合创新呢？这里以一个创业者A举例，来剖析实现融合创新的三个步骤。
创业者A计划面对中小学生做一个英语培训的机构，但是国内英语培训市场已是一片红海。从大机构来看，新东方在英语培训市场已处于老大地位，英国培生集团通过收购上海乐宁教育、戴尔英语以及华尔街英语三大品牌，在中国市场开疆扩土，成为英语市场的有力挑战者，而国内知名的英语培训机构像韦博、海译英语、北京维度英语、天翔教育、摩天轮学科英语等，说有成百上千毫不为过，而知名度不高、生存在中小学周围或社区里面的培训机构更是数以万计。它们拼价格、拼师资、拼背景、拼规模……在英语培训市场似乎再无立锥之地。无疑在英语培训行业直接竞争挑战太大，那么，创业者A如何突破英语培训的边界，通过融合创造新的商业模式呢？
第一步，突破直接竞争的边界，在企业的商业生态中寻找与自己产品或服务目的相同的其他产品或服务。
这里需要提醒的是：企业突破原有边界时，从哪个角度向边界外看，是融合创新的关键。因为边界外面天地广阔，创新的空间无限；若没有权衡就会陷入茫然四顾不知所以的境地。我们的方法是需要从选择目的相同、门当户对的产品或服务进行切入。
对创业者A来说，需要挖掘的问题是：英语培训的目的是什么？而对有英语培训需求的中小学生及其家长来说，哪些行业中的产品或服务与英语培训的目的相同呢？这个问题正是融合创新的枢纽。
以北京市小升初的情况为例，要想进入那些知名的中学，大致可分几种情况：学习成绩好；若成绩不够好就要有特长，如奥数、计算机、体育项目等获得过大奖。对创业者A来说，想进入英语培训行业，可以围绕这些情况把能实现目的相同产品或服务等列出来，这些内容就是产生大量商业创意的基础。
例如，奥数培训与英语培训的目的相同，都是为了取得好成绩、升入好中学。那么奥数能否与英语融合，创造奥数英语？同理，钢琴能否与英语融合，创造钢琴英语？体育能否与英语融合，创造体育英语？有一句名言说“提出问题是解决问题的一半。”顺着上述思路，在第一步中，提出的问题越多越好。
接着是第二步，在列出目的相同的产品或服务后，从中选出能够与企业的中、小学英语培训实现重新组合的创意，探讨融合可能性。
在创业者A所列出的创意中，有些是其不了解的行业，有些是其进入成本过高的行业，还有些是其目前没有能力进行整合的行业。
对创业者A而言，由于其毕业于首都体育学院，有4年体育老师从业经验，离开学校后组织过职业篮球赛，还做过体育记者。因此，他认识很多外籍球员，与他们打了几年篮球后，他发现自己的英语水平显著提高了。这段经历让他选择了体育英语的创意，计划聘请专业的外教通过打篮球的方式教孩子学英语。
篮球培训可以提高身体素质，让孩子锻炼身体。现在的孩子体质普遍偏差，锻炼身体是一个较强的需求。因此，篮球英语很适合既需要锻炼身体又需要学习英语的族群。最终通过体育与英语融合，创业者A设计了篮球英语为主的商业模式。
第三步：把目的相同的产品进行融合后，还要评估融合后的价值是否更高。
篮球和英语融合在一起，这种寓教于乐的“篮球英语”模式，被证实了很容易获得孩子喜爱。对家长来说，不仅让孩子得到体育锻炼，同时还学习了英语，可谓一举两得。
目前，创业者A建立的公司，尽管学费很高，学员的续费率却达到惊人的100%。通过这样的融合创新，创业者A开设的公司立即获得了天使投资。换一个角度来说，创业者A开辟了一个全新的体育英语培训行业。
摘 要：基于商业模式创新中介效应，依据全国314家企业问卷调查的样本数据，运用多元线性回归方法，考量网络嵌入性、商业模式创新和企业竞争优势之间关系，结果发现：关系嵌入性、结构嵌入性与竞争优势均有显著的正向关系；商业模式创新在关系嵌入性、结构嵌入性与企业竞争优势的关系中起着中介作用。鉴此，企业应注重构建不同形式的网络嵌入，推动商业模式的调整与变革，以提高企业竞争优势。关键词： 网络嵌入性；关系嵌入性；结构嵌入性；商业模式创新；企业竞争优势中图分类号：F272
文献标识码： A
文章编号：1003-7217（2016）05-0108-07一、 引 言虽然企业可通过构建网络关系获取各种资源和能力来提升竞争优势已得到众多学者和企业家的普遍认可，然而，对于到底应以何种方式嵌入网络来强化竞争优势仍是困扰多数中国企业的难题，同时，相关的深入研究还比较缺乏[1]。一方面，以往研究多数选取从关系嵌入性或者结构嵌入性进行单视角研究，综合考虑网络嵌入性两方面联合作用的研究非常有限[2]，从而难以深入、系统的研究网络嵌入整体；另一方面，除少数特例外，多数学者忽略了对企业网络与竞争优势间中介机制的剖析，现有研究基本上仅识别出知识获取为主要的中介变量[3]。因此，研究网络嵌入整体对企业竞争优势的作用机制仍有待通过更多实证检验予以探讨阐释。网络嵌入性的本质是价值性的资源，那么如何将资源转化为企业竞争优势？本研究借鉴Teece等人提出的动态能力理论的逻辑，认为企业为获取持续的竞争优势，一方面需要异质性的资源，另一面方则更需要对资源配置利用，而商业模式创新就是企业实现内外部资源的重组与优化的重要的新途径。网络嵌入性降低了企业获取异质性资源的难度和成本，为商业模式创新提供外溢资源支撑和成本优势，而商业模式创新是对企业内外部资源能力的重新组合配置，并使得企业嵌入于网络中，为实现各种资源能力价值提供了应用情境[4]。网络嵌入性和商业模式创新在联结内外部资源能力、重塑价值主张和实现整体价值协同等方面都存在着很大程度的关联性[3]。因此，从商业模式创新的视角出发，探讨网络嵌入性与企业竞争优势间的关系已具备一定的理论与实证基础，但其中的机理尚缺乏足够的实证加以深入分析。基于此，本文将整合企业网络视角和商业模式创新视角，探索网络嵌入性、商业模式创新与企业竞争优势三者之间的作用机制。本研究做出了以下的理论贡献：首先，综合考虑了网络嵌入整体（包括关系嵌入性和结构嵌入性）对企业竞争优势的影响作用，深化和完善了网络嵌入机制在战略管理领域的研究；其次，实证检验了网络嵌入性与商业模式创新的关系，拓展了商业模式创新的影响因素研究；最后，构建了网络嵌入性-商业模式创新-竞争优势的概念模型，补充和完善了对网络嵌入性与竞争优势间中介路径研究。二、理论背景与研究假设（一）网络嵌入性与竞争优势的关系网络嵌入性是指由于以往的交往而在企业内部或企业间形成的稳定和日常化的联系[5]，本文对网络嵌入性维度划分沿用结构嵌入性与关系嵌入性的经典分析框架，分别探讨关系嵌入性和结构嵌入性如何影响竞争优势。1.关系嵌入性与竞争优势的关系。关系嵌入性指交易双方相互理解、信任和承诺的程度，关注行动主体间直接联系形成的二元交易关系，可通过三个特征维度刻画：信任、信息共享和共同解决问题[6]。企业通过关系性嵌入可以获取可利用战略性资源，为企业提供关系租金，从而获取持续的竞争优势。首先，基于合作伙伴间的相互信任，使得网络内互补性资源的深度交换和利用的可能性增加，企业在合作中更愿意承担风险；其次，信息共享使企业可能获取超过合同协议规定的显性知识和隐性知识，有利于新知识、新技术及新创意等价值性信息传播推广，降低了企业交易成本；最后，组织间共同解决问题的实践经历为彼此提供一个近距离观察和实践的学习平台，加深了彼此信任，提高了运营效率[7]。因此，本文提出以下假设：H1-1：企业间信任对企业竞争优势有显著的正向影响；H1-2： 企业间信息共享对企业竞争优势有显著的正向影响；H1-3 ：企业间共同解决问题对企业竞争优势有显著的正向影响。2.结构嵌入性与竞争优势的关系。结构嵌入性主要关注的是企业在整个网络结构中的位置，用网络密度和网络中心性两个维度加以刻画[8]。网络密度是指行为主体之间的直接联系占所有可能联结的比例，反映了整体网络结构的疏密程度[9]。学术界关于网络密度如何影响企业绩效存在一定分歧。一方面，以Coleman为代表的学者们认为稠密网络有利于提升企业竞争优势，稠密网络至少能产生三方面优势：提升价值性资源的可获得性、促进资源共享和信任、产生声誉效应从而减少监督成本等；另一方面，依据Burt“结构洞”理论，部分学者认为稠密网络限制了从外部搜寻资源信息的开放性，容易产生集体盲区行为，而稀疏的网络能有效减少信息冗余性，为企业获取异质性信息和资源提供了渠道，从而更利于促进企业绩效。然而，一系列的研究表明，虽然稀疏的网络结构可以带来一定的异质性资源和信息，但通常获取这种资源的机会是不可持续的[10]，企业间由于联系弱化缺乏信任与保障，难以实现深度的资源的分享和合作，共同的价值创造和创新较难实现，不管是在稠密的网络还是稀疏网络中，推动企业创新和发展的主要推动力还是稠密网络带来的效应。因此本研究倾向于稠密网络有利于企业创新的实现。多数学者认为企业在网络中占据中心位置有利于提升绩效。网络中心位置意味着企业处于优势性的资源被需求者地位，拥有对其他节点资源流动的强控制力，具备更多的知识信息交流机会[11]；同时，处于网络中心位置的企业因具备良好的关系和强大谈判能力而更容易协调资源，故具有决策时机、战略控制和推荐优势，是企业竞争优势的独特来源。因此，本文提出以下假设：H2-1：网络密度对企业竞争优势有显著的正向影响；H2-2：位置中心性对企业竞争优势有显著的正向影响。（二）网络嵌入性与商业模式创新的关系1.关系嵌入性与商业模式创新。首先，商业模式在某种意义上来说，是企业与相关的合作伙伴用来表达共同价值观的载体，在推进商业模式创新的过程中，组织间信任关系成为调节利益冲突的剂[12]；其次，组织间信息共享是实现商业模式创新的有效途径，企业可以通过积极搜寻获取组织边界之外的创新资源，通过整合供应商、顾客以及其他合作企业或个人的技术、发明、创意、知识等，提炼出客户尚未被满足的价值需求，为商业模式创新提供外溢性的知识支撑[13]；最后，企业间基于共同解决问题的合作性沟通的态度，也是企业相互学习的过程。基于上述分析，本文提出以下假设：H3-1：企业间信任程度对商业模式创新有显著的正向影响；H3-2：企业间信息共享对商业模式创新有显著的正向影响；H3-3：企业间共同解决问题对商业模式创新有显著的正向影响。2.结构嵌入性与商业模式创新。一方面，稠密的网络结构意味着企业间存在着较多相互联系和信息共享规则，加快了网络内资源信息流动，有利于商业模式创新决策和行动效率的提升；另一方面，处于网络中心位置的企业往往意味着具有较强的伙伴选择能力，可以及时准确的选择优秀的合作伙伴，并更有可能从合作伙伴中获取商业模式创新的关键资源[14]。因此，本文提出以下假设： H4-1：网络密度对商业模式创新有显著的正向影响；H4-2：网络中心性对商业模式创新有显著的正向影响。（三）商业模式创新与竞争优势的关系企业通过商业模式创新获取持续的竞争优势成为一种新趋势，主要有以下原因：第一，商业模式创新是为了提供更好的顾客体验价值，实现新的价值传递和创造[15]。顾客的超预期的体验能有效的刺激顾客再次购买的欲望[16]，这必然会提升企业的认可度；第二，商业模式创新依赖于对组织内外资源的有效组合配置。这不但保障了商业模式变革的成功实施，同时也对资源要素和结构的配置与重构产生了协同效应，降低了企业运营成本和资源管理成本；第三，商业模式创新构建了竞争壁垒，商业模式创新作为一种系统性的创新活动，需要对组织结构、管理模式等多方面进行全面的变革和调整，使得竞争对手难以在短时间内实现简单的模仿与跟进，提升企业竞争力。因此，本文提出以下假设：H5：商业模式创新对企业竞争优势有显著的正向影响。（四）商业模式创新的中介作用商业模式创新是对企业内外部资源的重组与优化，以创新的经营逻辑完善企业价值创造的过程，其起点是企业边界内外资源的流动和交换，终点是企业获取的竞争优势[17]。Wincent指出企业通过构建网络关系型商业模式，可以获取丰厚的收益进而增强企业竞争力[18]；Rogerio等以Metallurgy 公司作为案例研究对象，构架了创新网络-商业模式-战略目标的概念模型[19]。企业通过网络嵌入机制，降低了获取异质性资源的难度和成本，为商业模式创新提供外溢资源支撑，有利于资源要素和结构的配置与重构，进而有效的提升了企业竞争优势。因此，本文提出以下假设：H6-1：商业模式创新对企业间信任-竞争优势间起了中介作用；H6-2：商业模式创新对企业间信息共享-竞争优势间起了中介作用；H6-3：商业模式创新对企业间共同解决问题-竞争优势间起了中介作用。H7-1：商业模式创新对网络密度-竞争优势间起了中介作用；H7-2 ：商业模式创新对网络中心性-竞争优势间起了中介作用。基于上述理论分析和研究假设，本研究的概念模型构建如图1所示。三、研究设计（一）研究方法与数据收集本研究通过问卷调查收集数据，采用描述性统计、信度与效度检验、相关分析、多元回归分析等分析方法对有效问卷数据进行统计分析。在正式调研前，进行了初始问卷的小样本预测，并分析了变量测度的有效性，然后以此为基础再收集第二次大样本数据。通过两次问卷的发放，本研究共回收有效样本334份，样本基本特征的分布如表1所示。（二）变量测度由于涉及的变量大多难以客观良好测量，故采用5点Liket量表来测量，5代表非常同意，4代表同意，3代表一般，2代表不同意，1代表非常不同意。1.自变量。（1）关系嵌入性。主要借鉴了McEvily&Marcus[20]，Gulati &Sytch[6]等学者的研究，其中信任子维度从商谈时实事求是、信守承诺、误导行为、利用弱点谋求收益等角度设计了4个题项；信息共享子维度从信息交换内容、主动提醒存在问题、提供彼此所需信息、分享未来发展计划等角度设计了4个题项；共同解决问题子维度从共同负责完成任务、相互帮助解决问题、共同协作克服苦难等角度设计了3个题项。（2）结构嵌入性。将结构嵌入拆分为两个子维度，网络密度和网络中心性。网络密度参考Burt [21]，李志刚等[22]量表，使用与顾客、供应商、竞争者、科研机构、政府机构、金融机构和中介机构等联系的频繁程度来测度，共7个测量题项；网络中心性参考Powell[23]等研究，从合作企业联系建设需经过贵公司、使用网络新知识解决问题、网络内流动的知识和网络联系稳固性等角度设计了共4个题项。2.中介变量。主要参考Zott和Amit[15]对新颖型商业模式设计测度，并借鉴郭海[24]提出的商业模式创新的量表，采用9个题项进行测量。具体包括为顾客提供价值更高的产品或服务、引入大量的、多样化合作伙伴、创新合作方式、创新交易方式、引入新思想、新方法和新商品、引入新的运作流程、惯例和规范、商业模式的开拓者角色及商业模式新颖度等。3.因变量。竞争优势从6个方面进行测度：以较低的成本为客户提品或服务；为客户提供多功能、高性能的产品或服务；以更加快速、有效的方式执行操作流程；能灵活地适应快速变化的市场，并更快地做出反应；重视客户的需求；市场份额增长更快等题项。 4.控制变量。为了控制外生差异，本研究选取产业类型、企业性质、企业年龄和企业规模等4个控制变量。产业类型分为一般制造业、服务业和高新制造业，分别赋值1、2、3；企业性质将其分为国有、民营、三资、集体和其他5类，分别赋值1、2、3、4、5；企业规模用企业员工人数来区分，员工人数越多企业规模越大，对应数值也越大，1代表员工人数为100～200人，2代表员工人数为201～500人，3代表员工人数为501～1000人，4代表员工人数为1001～2000人，5代表员工人数2001人以上；企业年龄为企业自成立起到2015年为止所经历的年数。四、实证分析（一）信度和效度分析首先利用SPSS13.0进行探索性因子分析，实证结果汇总如表2所示。对各变量进行样本充分性KMO测试系数检验和Bartlett球体检，结果表明所有变量的KMO>0.7，且Bartlett统计值显著异于0要求，适合进一步做因子分析；对各变量进行主成分分析，根据特征根大于1，最大因子载荷大于0.4的要求提取相应因子，结构嵌入性变量测度量表中题项14“贵公司与竞争者建立了紧密联系”和题项15“贵公司与科研机构建立了紧密联系”出现了横跨因子现象，故将其删除。修正后所有变量测度题项均能按预期归入到某一因子，且各因子载荷均大于0.5，变量的累计解释变差率最低为62.37%。以上分析表明新量表设计合理，具有良好的内部一致性。然后，采用LISREL8.73进行验证性因子分析，实证结果如表3所示。各变量的均达到χ2/ df 0.9；CFI>0.9；IFI>0.9；GFI>0.9的可接受标准。因此，各变量的量表拟合情况较好，其效度通过检验。综上所述，本研究设计的问卷科学有效，可以用来检测研究的概念模型。（二）相关性分析对各变量间关系进行相关性分析，实证检验的结果初步验证了上文提出的假设，接下来将采用回归分析对变量间关系做更精确的检验。（由于版面问题，具体结果未能呈现，如有需要，请联系作者）。（三）回归分析1.网络嵌入性对竞争优势的回归分析。运用SPSS13.0进行回归分析，步骤如表4中模型1～模型4所示。模型1检验控制变量对因变量竞争优势的解释作用；模型2检验关系嵌入性与竞争优势间关系，结果表明两者间存在显著的正向关系：信任显著的正向影响竞争优势（β=0.209，p
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在商业模式创新上进行实践并获得巨大成就的比亚迪，一直是析易商业模式研究院关注的重点对象。前段时间，您在接受媒体采访时重新诠释了“垂直整合”这个曾让比亚迪成功的商业模式时说：“垂直整合仍是比亚迪未来创新的基础，它能把多个领域的技术专家和技术集成在一个公司，为创新提供好的土壤；是能够在技术变革到来时让比亚迪脱颖而出的关键。”听到这样的战略性规划，不禁为比亚迪萌发出些许担心。
众所周知，进入2010年后，伴随业绩下滑，比亚迪从产品到渠道都出了一些问题，企业曾被迫宣布进入调整期。但是，若把汽车行业的竞争比作汽车拉力赛，您为比亚迪谋划的新的领先战略是把多个领域的技术专家和技术，通过垂直整合模式集成到自己手中，等待技术变革的“弯道”出现时实现“超车”。析易国际商业模式研究院认为，商业模式创新曾是成就比亚迪快速崛起的关键，若重新返回到传统的跑道去竞争，在技术创新领域谋求突破，无疑是本末倒置。
IBM在全球765个公司的调查表明，相对于更看重传统的产品、服务、市场、工艺、技术及流程的创新者，商业模式创新者的经营利润增长率表现比竞争对手更为出色。中国有句话说革命分阶段。技术创新对车企来说当然非常重要，应是比亚迪长期坚持投入的战略选择之一，但未必是现阶段企业打翻身仗的好战略。
时代华纳前首席执行官迈克尔恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”实践证实，在市场成熟度极高的汽车行业，从来技术领先就不是车企获得成功的关键。
对这个看法您可能会问，德系车不就是靠技术称霸全球的吗？析易国际商业模式研究院通过研究发现，现在成功的德系车，本质原因几乎都是商业模式的成功，而所谓先进技术只是经营过程中的一个重要支撑而已。
比如，奥迪A6L上市5年，改款多达6次，在5年时间内的累计销量超过45万辆。奥迪A6L的成功原因之一，表面显示是技术在逐年创新，实质是采用升级商业模式的成功。因为您肯定了解，不管有没有新技术，奥迪几乎每年都要对技术、配置进行或大或小的优化升级。如今通过升级商业模式争夺市场，已经成为众多汽车厂商的不二选择。
比亚迪汽车一直强调性价比，现在若靠技术创新实现“弯道超车”，继续选择比亚迪擅长的逆向开发（注：相当于山寨）很难赢得口碑，比亚迪诸多产品问题，几乎都是山寨惹的祸。若选择自主研发对比亚迪来说，无疑又是任重而道远。因此，无论是走多年来秉承的逆向开发路线，还是进行自主研发，估计都将会事倍功半。
既然技术跑道难以超越竞争对手，那么，比亚迪的出路应选择在哪里？在析易国际商业模式研究院看来顺应时代趋势，从族群跑道切入可能是较好的领先途径。
时代变了，这句话是析易国际商业模式研究院对诸多传统企业不断发出的提醒。许多企业不是被竞争对手打败，而是被趋势淘汰。现在已进入互联网主导下的新经济时代，析易国际商业模式研究院认为，最值得比亚迪关注的是族群消费的趋势。什么是族群消费？简单说是指具有相同兴趣、爱好及价值观的消费群体。企业首先需要做的是建立一个群体，并为之搭建一个成员互动、沟通的平台。
小米未做手机，就先通过建立米聊社区，形成自己的米聊族。在社区内，小米通过让众人参与手机开发，开发团队对手机使用情况不断反馈的信息进行改进，所以小米手机推出后异常火爆。当所有的竞争对手在致力于打造手机品牌时，小米在打造一个族群，现在小米已经成为一个群体的信仰。
凡客诚品，通过传播凡客体在网络上打造了属于自己的“凡客族”，从而在服装市场快速崛起，现在凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。
