时间：2023-08-31 16:07:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇制造企业的成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）有利于降低成本与提高企业效率
根据对企业成本进行严格的管理，能够促使企业成本的有效降低，实现企业效率有所的提高的目标。装备制造企业在生产经营时，消耗的一些资金就是企业的生产费用，这是成本的中一部分，但是，全部的生产费用不能全部转化为生产产品，为企业获取更多的利益。在未能转化为生产产品的企业费用比企业产品销售的利益小的时候，企业能够获得利益，在其比利益高的时候，企业就会出现亏损的现象。根据对成本的有效管理，能够有效的将未能转化为生产产品的费用有效的降低，在确保企业收支平衡的前提下获取更多的利益。
（二）促使企业管理水平的不断提高
成本管理在整体的企业经营管理中占有重要的位置，也是经营管理的根本。对企业成本进行严格的管理，能够促使企业更全面的了解自身的发展情况以及生产情况，通过企业的实际情况将成本预算进行合理的制定，从而进行有效的成本核算。同时，在进行成本管理时，帮助企业能够及时的发展存在的问题，并采取有效的解决对策及时的予以解决。可见，对企业成本进行严格的管理，能够促使装备制造企业改进自身的技术管理水平、物资管理手段等，促使企业经营管理能力的全面提高。
（三）使生产经营效益与综合实力的不断提高
企业获取利益的标准就是生产经营的成本比产品销售的利益低，根据企业成本的严格管理，能够促使生产经营的成本有效的降低，从而促使企业利益的提升。成本管理可以在多个方面确保主要业务所需的成本以及生产时期所需的费用比销售利益小，促使生产经营效益的不断增加。
二、装备制造企业成本管理存在的问题
（一）成本管理意识不够先进
虽然成本管理在装备制造企业中占有举足轻重的作用，但是企业自身还广泛存在城管管理意识不强的现象。装备制造企业通常认为成本管理意识只是对生产过程中的某个环节的控制，在企业成本进行管理的过程中，单纯的对生产过程进行重视，却没有对事前的预测以及事后的管理工作给予充分的重视。成本管理在企业生产经营的各个环节中都存在，涉及到产品设计、组装等多个方面，所以，必须要加强对企业整体生产经营成本管理的意识；装备制造企业更多是重视企业生产技术的提高以及市场开发商，没有对成本管理给予充分的重视，认为没有成本管理也一样，认识企业要想综合实力有所提高，只有采用先进的技术与广阔的市场进行可以，对成本管理在整个产品制造过程中的重要性没有充分意识。
（二）不健全的企业成本管理机制
多数的装备制造企业都制定了一定的成本管理制度，但是却没有形成较为完善的成本管理机制。装备制造企业的成本管理通常指对生产过程给予充分的重视，成本也单纯的是对生产过程的反应，企业的成本涉及到的方面较广泛，如生产材料的采购、材料的储存、市场的开发等等。所以，单纯的对生产过程采取成本控制是不能达到成本管理的目的的，也不够促使企业经营效益有所提高。
三、加强装备制造企业成本管理的策略
为了促使装备制造企业的成本不断的降低，促使企业经济效益的不断提高，企业市场竞争力水平的不断提高，企业必须加强对成本的严格管理，促使成本管理能力与质量的不断提高。
（一）满足企业全过程的成本管理
装备制造企业要想将成本管理的效果有效的提高，就必须要将成本管理在生产的全过程进行严格的管理。企业必须将产品的设计环节中的成本管理视为全过程成本管理的根本，企业会通过产品的市场价格对产品的预算利润进行明确，并将产品的计划成本有效的计算出来，并以此为根据对产品的研发以及设计环节的成本采取严格的控制与管理。产品设计部门通过计算出的成本为依据，对产品的使用材料等进行有效的测算，将产品的一些材料消耗等情况进行合理的明确，进而对产品的生产环节能够出现的成本进行合理的预算，在能够获取利润的范围内对产品的陈本进行严格的控制，根据此种方法，将成本管理的开始环节在生产环节转变为产品的设计环节；对产品原材料的采购情况进行严格的成本管理。装备制造企业的产品生产会涉及到较多的原材料，所以，产品原材料在采购过程中的成本管理对企业的生产经营有着重要的影响。装备制造企业的产品在生产过程中会面临多种多样的原材料，一些大型机械设备的零部件达到十多万件，致使原材料在采购过程中会涉及到较多的环节，采购工作也比较复杂。
（二）成本管理体系的不断建立与完善
装备制造企业的成本管理很大程度上都是由财务部门进行的，成本管理的方法对财务数据与财务方法具有较强的依赖性。装备制造企业的成本管理会涉及到较多的环节，单纯的借助财务数据根本不能讲企业的成本信息全面的反应出来，也不能提供每个生产环节中的成本信息，对企业生产的整个过程也不能有效的反应出来，致使企业的成本管理效果不高。所以，装备制造企业必须要对企业成本管理的方法进行不断的完善，促使企业成本管理能力的不断提高。装备制造企业必须以财务部门为主体，将采购部门等相关部门有效的融入到成本管理的体系中，加强采取部门与每个部门之间的沟通与交流，对每个部门的信息与数据情况进行定期的收集与整理，在企业成本进行管理时，必须要与每个部门的工作人员进行有效的联系，促使成本管理效率以及成本管理水平的不断提高。
关键词 ERP 制造企业 成本管理 问题 必要性 措施
一、ERP理论的概述
ERP是企业资源计划的简称，是由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc提出来的，最初被定义为应用软件，之后得到了进一步的推广和发展，成为现代企业管理的重要理论之一。其以实现企业的创新发展为根本目标，将“以人为本”作为根本的竞争机制，能够将企业的各种资源进行有机的整合和管理，以现代化的信息技术为平台，在很大程度上提高了企业成本管理工作和其他各项工作的高效开展和运行。
相比传统的企业管理理论，ERP有其自身的特点和特色，可以通过现代信息技术和网络化平台实现企业各种财务资源和其他信息资源的共享和共同监督管理，包括人、财、料以及各种信息资源。其次，ERP还可以将企业各个部门和各个工作环节有机地联系在一起，包括生产制造环节、成本核算环节、质量监管环节、售后服务以及人力资源管理等各个环节。此外，ERP是现代信息社会发展的产物，在电子商务运作方面取得了良好的绩效，能够为企业的成本管理提供一个新的供应链，这样一来能够让企业在提高成本管理能力的同时促进企业其他相关工作的高效开展和运行。
二、ERP环境下制造业成本管理工作中存在的问题
（1）成本管理有待细化。就现行制造业的ERP系统中，大多采用的是标准的成本管理体系，这就要求企业要对其财务信息和其他相关的营运数据进行全面的收集和管理，还需要保证数据的原始性、完整性和真实准确性。但是就目前情况来看，一些制造企业的成本管理工作依旧采用的是基础的粗放型的成本管理模式，不能满足现代ERP环境给其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重视生产制造过程中的成本管理，却忽视了原材料采购、工作人员薪资、潜在风险的成本、产品运输过程中的成本管理等，导致成本管理的数据信息容易出现失真的现象，进而降低了制造业成本管理工作的效率和质量。
（2）制造业成本管理者的主动性有待提高。ERP环境下的成本管理工作需要整个企业的管理者和员工的共同配合和协作，共同提高成本管理工作的绩效。但是就目前情况来看，一些制造业的领导过多的重视企业的生产效益和经济效益，对成本管理工作不够重视，更不能积极地引进和优化ERP系统，没有做好宣传和引导的工作。甚至一些制造业盲目地调整自身的产业结构和生产结构，却没有在调整前进行成本预算和规划，无疑进一步加大了企业的风险，降低了企业资金的利用率，不利于企业的长远发展和进步。
（3）ERP运行的系统化有待提高。一些制造业在进行成本管理中虽然引进了ERP系统，但是在实际运行中却不够系统化和标准化，在运行前没有制定严格的成本管理目标和绩效考核目标，进而就导致“目标不量化、考核不标准化”等问题的发生，不仅不能充分地发挥ERP系统的价值，而且导致制造业的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的动力，进而大大降低了成本管理工作的绩效和价值。
三、基于ERP下强化制造业成本管理工作的必要性
通过上述对ERP环境下，制造业成本管理工作中存在的问题和不足的描述发现，上述问题的存在不仅降低了制造业成本管理工作效率，而且在很大程度上影响了制造业其他相关工作的顺利开展和运行。
而且，中小制造企业成本管理结构系统相对比较简单，包括成本的计划、分析、考核以及成本计算几个方面，脉络比较清晰，有利于ERP系统的高效运行。其次，中小制造业的成本控制内容相比大型的企业来说也比较少，所以制造业的管理者可以根据不同的需要有选择的优化和完善ERP系统，可操作性比较强。
此外，ERP系统的使用可以加速成本信息的反馈速度，通过信息化的平台能够从根本上提高制造企业成本管理工作的效率和质量。由此可见，ERP系统的使用能够有效地提高制造业成本管理工作。所以说，在ERP环境下，不断地强化制造业的成本管理工作显得尤为迫切和重要。
四、ERP环境下强化制造业成本管理工作的措施
ERP环境下，强化制造业的成本管理工作是一项十分艰巨和紧迫的任务，需要企业财务管理人员和领导层的共同努力，所以笔者根据多年的工作经验和相关的分析调查总结出以下几点强化制造业成本管理工作的措施。
（1）建立健全制造业的成本管理机制。健全的成本管理机制需要企业管理层和相关的成本管理者树立全局的成本管理观念，要以企业战略目标和实际运行情况出发，不要将成本管理与降低企业的资金成本相等同，而是要着眼于更多的方面，要将人力资源成本、信息资源成本管理、资金成本管理以及知识资源成本管理进行有机的结合和系统化的管理，将所有的资源进行合理的整合，在保证产品质量和生产效率的基础上降低不必要的资金和财产的损失，进而从根本上提高企业成本管理的质量，实现制造业的长远发展和进步。
（2）提高制造业成本管理者工作的积极性。现阶段，ERP系统主要是通过对目标成本的量化考核和全面管理来提高企业成本管理工作的绩效，所以要求制造业在成本管理的过程中，首先，要增加成本管理人员的积极性，提高其综合素养，减少人为操作带来的失误。其次，配合ERP系统的激励机制，提高整个企业员工的工作热情和工作积极性，进而提高其工作的效率和工作的质量，在固定成本不变的情况下，产量的不断增加，企业的整体营运成本也就相对有所下降，进而促进了制造业成本管理工作绩效的提高。
（3）深化企业的创新机制。对于劳动密集型的制造业来说，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不断地引进国际化、现代化的成本管理机制，这就要求企业一方面通过请进来，走出去的模式引进和培养更多的创新型人才，复合型人才，从本质上提高企业的成本管理能力；一方面，要自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新，这样一来既能够增强制造业应对风险的能力，也能够进一步提高企业的成本管理能力。
五、结语
现代化的ERP系统是基于科学和信息的基础上建立起来的符合制造业的节约成本的有效机制，对于提高制造业的成本管理能力有着十分重要的作用。但是现阶段基于ERP环境下，我国制造业的成本管理工作依旧存在一些问题和不足，所以根据企业的实际运行情况和战略目标对ERP系统进行适当的调整和创新是十分必要和重要的。只有这样才能够在提高制造业成本管理能力的同时促进其赢得更多的经济效益和社会效益，进而实现其更快更好的发展和进步。
参考文献
关键词：中小制造企业、成本管理、成本分配
世界经济的震荡使我国不少中小制造型企业面临订单减少，成本高居不下价格无竞争优势的不良局面。如何直面内外部形势，提升企业效率，进行高效快速的成本管理，是摆在不少企业面前的一道难题。下面就来分析一下中小制造企业成本管理系统的相关问题。
一、中小制造企业成本管理系统的特点
中小制造企业本身的生产经营有许多特别之处，例如结构简单、规模较小、反映敏捷、产品种类复杂，因此中小制造企业的成本管理系统也有着鲜明的特点。
（一）、信息反馈及时
中小制造企业由于在物流、资金流等方面可以进行较快的周转，因此对于及时有效地获得整个生产经营运行过程中各个环节的信息回馈有很大帮助。这些信息的回馈可以帮助完善企业成本管理系统，帮助决策层调整成本思路战略从而发挥更大的作用。
（二）、系统结构简单
中小制造企业的成本管理系统结构比较简单。表现在成本的计划分析考核控制以及成本的计算等方面都很清晰而详实。这种简单的结构，对于整个成本管理系统有效良好的运行有很好的辅助作用，并及时有效地帮助决策层把握系统的运行。
二、案例企业成本管理的现状及评价
（一）、案例企业简介
天津天海同步器有限公司是中国最大的专业化生产汽车同步器的民营企业，企业占地40余亩，员工总数70余人，现有固定资产1.6亿元。生产主导产品为多种型号同步器系列产品，有40多种规格，年产量达50万件以上，是我国多家知名汽车制造集团的定点生产厂。
（二）、案例企业的原成本管理系统的分析
天海公司的生产组织多为订单式单件小批生产。由于这种订单生产方式的流程周期比较长，而且每一订单在各个生产环节之间的流动或间歇的状态和生产数据都成为科学管理生产活动的最重要信息支持，但是经过对天海公司的调查发现其成本管理系统中存在着较多的缺陷和不足。
1、成本管理的理论研究和观念滞后
天海公司按照其产品的生产成本习性来划分和核算成本的，这种通过提高产量可以降低单位产品的固定成本，但是这种做法容易让企业不考虑市场对产品的实际需求而仅仅通过提高生产量来降低产品单位成本，将生产过程发生的成本转移到库存存货中，提高短期的表面利润。
2、成本资料和信息的准确性不高
经调查发现，在高度自动化的生产制造过程中，生产成本中直接人工成本比重很低，而生产用的设备折旧费等非直接费用比重很高，在这种环境下继续采用直接人工成本去分配制造费用显然是不合理的。
3、缺乏应有的分析和反馈机制
所谓成本分析，即通过从生产经营中得到的数据信息来分析成本差异的真正原因，从而更有效地管理和控制成本，改善管理，提高企业效益。但是从调查中发现很多企业的成本都发现实质问题，没找出出哪些环节才是控制和削减成本的最大因素。
三、案例企业成本管理系统问题的解决方法
对于该企业目前的成本管理状况，我们提出了相应的措施：
（一）、树立成本管理的系统管理目标
在现行的市场经济条件下，企业管理的目标不仅是企业内部还要着眼于企业外部，由重生产经营管理逐步转向偏重于企业的经营决策方面管理，增加对各种决策成本，如机会成本、边际成本效益等方面的研究，并使之成为企业成本管理中一项重要的内容。
（二）、引入先进的现代企业成本核算和管理方法
目前很多企业采用的一种作业成本法，是一种比较先进的成本管理方法，它从企业整体出发协调各部门、各环节的关系，使企业内部结构优化，大大加强了企业的实力和竞争优势。它从企业制造费用的分配方法方面进行改革，并使产品成本和期间成本保持一致，增强了成本信息的真实性。
（三）、采取必要有效的措施来提高企业成本信息的准确性
从战略成本管理的观点可以看出，经过分析各种成本动因和相关成本，企业可以将分配方式由单一标准变更为多标准也就是按成本的动因，来有效准确的分配企业产生的各项间接费用，从而才能提高正产品成本的准确性。同时实现会计核算的全面电子化，最大限度地保证成本信息的真实、有效。
（四）、有效地把战略管理和成本管理相结合，并从提高战略高度的角度进行成本管理。
我国中小企业在进行成本管理工作过程中，应结合企业战略管理，重视战略成本信息，在此基础上进行相应战略的选择和组织成本管理。并在成本管理中引入战略管理的理念，保证两者高效而有利的结合。除此之外，还要加强对传统的理论和方法在战略管理和成本管理方面的功能扩展。全面考虑企业成本管理在市场环境中的实际意义，从而有利于提高企业整体经济效益。
总之中小制造企业应扬长避短，统筹兼顾，努力改变自身状况，从而适应不断变化激烈竞争的市场环境。并借鉴其他国家和企业的成功经验，发现新问题，尽量渐少对企业的不利影响。不断更新成本管理的观念和手段，寻求企业自身发展的新思路，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。（作者单位：必佳乐（苏州工业园区）纺织机械有限公司）
参考文献
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[7]杨哲旗，2008：《略论中小企业成本管理的问题与对策》，《商场现代化》，第4期。
关健词：战略 成本管理
企业，一个营利组织，有着生存，发展、获利三大经济目标，目标决定企业的方向。当今制造业市场已趋于成熟，市场的竞争更加激烈，企业想得到更快的发展，获得更多的收益，在众多竞争者中赢得客户，有战略地发展，必须强化自己核心竞争力。除产品性能优，质量好，价格低外，良好的成本管理体系，是企业发展的基础。
成本，不是企业生产过程中车间的料、工、费的简单组合，成本涉及从产品合同订立、研发设计、到材料供应、质量检验、仓储管理、生产设计及运营 、服务等整个业务链的全过程，成本管理是对业务链中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列科学管理行为的总称。
战略是企业的方向，是企业实现最终目标的策略与行动方案，是计划性与应变性的组合，是随企业内外部环境的变化而调整规划的过程。企业资源的不同，面对不同的环境，会有不同的战略选择，战略的不同，成本管理方案的选择也不尽相同。
设备制造企业的产品不同于标准化产品，设备使用周期长，企业需要不断开发新的客户与新的市场，企业的发展战略也会采用市场渗透战略（老市场、老产品，新客户）、产品开发战略（新产品，老市场）、市场开发战略（新市场，老产品）与多元化战略（新产品、新市场）。现按业务流程环节分别阐述基于不同战略下的成本管理关注点。
一、营销环节的成本管理
营销是企业将产品推销给客户的过程，此环节成本包含广告宣传费、办事处网点费用、展览费、差旅费、运输费、服务费等。从内控管理角度，预防成本能降低业务效率的直接与间接成本，因此无论企业实施的是何种战略，对客户的前期信息收集分析不能少。在合同签订前，对客户的基本信息及信用信息进行了解，避免因客户的信用等影响销售款收不回或遭受欺诈；对客户的技术等要求进和评审，了解客户所需设备的性能，将生产的产品等，结合企业现有的成熟技术的特性进行分析，给客户提供合理化建议，尽可能将成熟产品与部件给客户展示，让客户满意，降低设计的风险。
对相关的费用，切忌盲目投入，需要有计划的安排，进行预算管理。对采用市场渗透战略时，就应强化办事处网点的作用，加大售后服务的力量，提高市场的信誉度与客户的满意度，扩大品牌的影响力，无形中让老客户成为代言人，从而影响市场中的其他客户的购买方向；对需要开拓新市场，或有新品投入市场，可以加大广告宣传的投入，设置新的网点，在新市场办理展览，推销企业的产品，吸引新客户。
在计划的同时严格费用审批权限，做到有的放矢。
二、研发设计环节的成本管理
研发设计是生产、采购的源头。研发设计环节主要有图纸与BOM清单的确定，一旦设计的确定，后期的生产制造很难改变设计的先天不足，而研发人员配备不合理，研发过程管理不善，设计的不合理等，势必引起创新不足或资源的浪费，后期的更改也会引起各项成本的增加，因此设计环节的计划与控制是关键，也是项目成本控制的起点。
当企业采用市场渗透战略与市场开发战略时，是以成熟产品面对新老市场的客户，技术的投入主要为优化产品的性能及节约产品的成本，提高产品的经济性与适用性，对客户的不同需求只需要细小的变化即可。即根据客户知识结构的不同，客户产品的要求不同，设计适合客户的产品。当产品的需求降低，激烈的竞争需要新产品来替代和开拓，应投入足够的资源与人力来进行研发，同时要考虑成本效益原则，对更新快的技术、人员配备强、企业暂时的资源与人力不足以应对的项目，应采用外购或外包来完成；对技术加密性强，使用周期长，企业资源与人员配备力量足，企业可进行自主研发。
三、采购环节的成本管理
BOM清单确定后，下一步工作就是进行材料与部件的采购。采购环节对企业产品成本及质量有重大的影响，包含采购计划的确定、供应商的选择、订单的发送、货物验收入库、发票的收集与采购的结算。采购计划的安排不合理，市场需求预测不准确，造成库存积压与短缺，可能会导致生产的停滞或资源的浪费；供应商的选择不当，招投标不科学，会导致采购质次价高的材料与部件。因此，企业在权衡价格、质量、数量及交货时间的因素下，以最佳成本为目的，寻求合适的供应商与采购方式，做好采购预算计划。
为提高采购业务效率，降低成本，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购。在对供应商的科学评估基础上，确定合格供应商清单，建立并完善供应商的管理信息系统。企业根据市场情况及采购预算，选择适当的采购方式。当采购的信息需要保密，货源量大，需要获得高质量的货源时，可以采用单一货源策略，强化与供应商的关联性；当对价格的敏感度加强，所需货源紧迫，企业应采取多货源策略，预防供货中断及供应商的议价能力增强；从成本效益考虑，对一些标准化的部件，也可以采用由供应商交付一完整部件的方式进行采购。
当然，采购价格的选定，需要货比三家。不同材料采取不同的采购策略。大宗材料应采用招标形式；一般材料可用询价或定向采购的方式；零星材料，可采用直接购买的方式等，尽可能减小市场变化对材料价格的影响及采购过程中的操作成本。
好质量的材料是出优质产品的必备条件，预防成本的发生是为防范并降低未来发生更大的损失成本，企业应当建立严格的采购验收制度，特别对大宗材料、新产品所需要新、特材料要进行专门的测试，检查中的异常应立即报告，查明原因，及时处理。
四、生产环节的成本管理。
生产是将投入（材料、人工、其他资源及信息等）转化为产出（产品和服务）实现价值的增值的过程。作为设备制造企业，生产环节的成本含材料成本、分摊的各项固定成本、人员费用、设备耗材、调试费，安装费、维护费等。因设备的生产期间长，多条设备同时进行，企业应制定生产的流程计划及产能计划，有计划的分配资源与能力。通过引进新的生产设备和材料、增加员工或机器数量、加强对员工的培训等提高产能；通过分析资源的可利用性、员工的能力组合、设备生产量、使用的工具等，合理分配资源，降低各环节的成本。如在安装调试环节，成熟的产品，可以分配师傅带徒弟式，带领新员工熟悉产品工艺，性能；对复杂的很费人力物力的项目，可以以业务外包的形式，利用专业化的分工优势，节省人力等资源；对新产品的安装调试，可以发挥经验曲线效用，分配有经验的人参与，降低不必要的外部损失成本。
产品BOM清单属理论化的清单，还需要实践来修正。生产过程中可采用作业成本法，将生产的每个环节视作一项作业，将资源分配到每项作业中，在作业过程中，再将对生产作业的实际耗用成本分配至各个产品中。生产环节取得的数据及时传递给技术设计人员，对BOM清单进行修订与改进，在不断的改进中，消除浪费，使用BOM清单的设计越来越适合客户的需求。事前事中的预防与完善，会减少事后的惩罚与补偿成本。
五、仓储环节的成本管理
仓储活动是以购进材料验收入库为起点到仓库材料完好发出整个过程的管理活动，以物资的安全存储为要点，要有相应的存储设施，搬运、装卸、堆码的工具，还需要一定的人力对物品进行仓储安全作业，这些作业相应会产仓储成本外，企业的仓储活动还涉及仓储持有成本、准备成本、缺货成本、和在途存货持有成本等。
企业以最佳总成本为原则，确定最佳库存模式，根据企业产品耗材特点，选择不同的库存模式。对生产所需要大宗材料，采用经济采购批量模式，确定最低库存量，当库存降至最低库存时根据预算量及时采购补充，对标准件等零星材料可采用月度分批分次的库存管理模式；对特殊规格的材料可采用零库存模式，在需要时进行招标采购。
六、服务环节的成本管理
设备（产品）的质保期基本为一年以上，因各客户对设备性能了解的不同，客户员工操作技艺不同等因素存在，产品在质保期内会存在不同的故障，这需要相关部门人员协助客户解决，将引起材料、人工、费用等成本增加，这要求企业应对故障进行分析，分清责任，属于设备本身因素引起的，及时维修，更换材料，并将更换材料带回，查明材料损坏原因，向下追至供应商等；对客户人员操作不当造成的材料损失，应由客户承担，企业可以优惠价或成本价供给。
（一）战略成本管理的内涵
对于企业来讲，制定长远的战略目标，是企业实现整体发展目标的重要工作。而企业长远战略目标的制定，需要进行很多工作，并将其作为决策的依据，收集有价值的信息就是主要工作之一。如果此项工作无法有效完成，则会造成企业无法了解自身与市场竞争企业的优劣，无法实现可持续发展的基本目标，这样就更不必说长远战略目标了。那么，战略成本管理到底指的是什么呢？实际上是指企业运用成本管理技术，提高企业战略地位，同时降低企业成本的管理过程。具体而言，战略成本管理其实就是一个通过对投资立项、研发与设计、生产环节和销售环节等整个链条进行全方位监控管理的过程，其重点是从战略的视角对影响成本的因素进行系统的分析，从而进一步发现能够有效降低成本的途径，最终目标是以此来营造企业的持久竞争优势。从另一个角度来讲，企业的实际需求是企业能否实现最终战略目标的决定性因素。21世纪是信息时代，战略成本管理工作无法脱离成本管理信息，而信息并不是固定不变的，所以，制造企业战略成本管理也会随之不断变化。
（二）战略成本管理的作用
从企业的角度出发，战略成本管理的作用很大。
首先，战略成本管理工作涉及的内容比较全面，可以说对企业实际运营中的方方面面均有所涉及，而且企业内部组织管理无法限制，能够从全局的角度掌控整个公司的运行。
其次，战略成本管理工作可以动态地掌控企业的实际运行。在进行战略目标制定的过程中，内外部环境因素都会被考虑，但是这部分因素并不可控，所以为了更好地保证战略目标制定的准确性，应当实时且充分地掌握企业内外部环境的变化，而战略成本管理工作可以很好地解决这方面的问题，从这个角度看，作用很大。
二、战略成本管理与传统成本管理的比较分析
（一）传统成本管理存在局限性
首先，对于传统成本管理来讲，其主要关注的内容是如何降低企业内部成本，而并没有考虑保证企业运转的供应商和顾客。传统成本管理主要通过压低材料采购价格降低成本，这样只会造成与供应商之间关系的僵化，很容易失去供应商，同时也会失去向前整合的机会，进而失去获得进一步降低成本的机会。另外，传统成本管理一般将产品销售至消费者作为成本管理的最后环节，无法获取精准的产品信息，在一定程度上可能增加分销和售后成本。
其次，传统成本管理仅仅是单纯的为了降低成本而降低成本，并没有过多地考虑企业降低成本的根本目的。制造企业在实际运行过程中，绝大多数环节都会产生成本支出，但是，并不是所有的环节成本都可以降低。比如，通过盲目缩减企业的研发开支，在很大程度上都会造成企业产品和技术缺乏先进性，无法进行同行业竞争，从而失去市场。还有，通过降低企业质量管控成本，极有可能发生产品质量不过关，造成企业整体形象受损，这将直接影响企业的可持续发展。因此，企业的工作重点必须向制定和贯彻竞争战略方面转移。传统成本管理片面追求成本节约，重视短期效益，这将大大削弱企业的长远发展能力。
最后，企业创造价值的表现是能够为顾客提供必要的便利需求，而企业的全部业务并不都可以创造价值，如生产出来的废品，只会减少价值。企业成本管理需要对内部价值链进行分析。市场经济时代，企业面临的是开放的、有竞争的市场环境，通过了解行业价值链等因素可以更好地实施成本管理，做到“知己知彼”，这样才能够更加有效地实现企业的长远战略目标。同时，了解并分析竞争对手的成本管理也是很重要的。企业内部的生产过程是传统成本管理的主要对象，供应和销售很少考虑，而战略成本管理对象则不同，涉及产品生产的整个生命周期。
（二）战略成本管理较传统成本管理优势明显
相较于传统成本管理，战略成本管理优势明显，主要体现在成本优势上，这也是其和传统成本管理的主要区别。市场竞争的法则就是优胜劣汰，制造企业要想更好的生存和发展，就必须通过加强成本管理，有效地降低成本。
首先，对于我国航空发动机制造企业来讲，通过实施战略成本管理，可以更加有效地促进企业进行统筹兼顾管理工作，在保证整体利益的基础上调整局部利益，保证长远利益的基础上调整短期利益，同时可以通过改善实际运营状况，提高企业的实际竞争优势。
其次，通过进一步实施战略成本管理，可以提升企业适应外部环境变化的能力。通过不断适应外部环境，可以更多地获取竞争对手的信息，做到知己知彼，另外，通过运用价值链分析法对目标企业与上、下游企业之间关系进行研究，可以达到共赢的目的。
最后，战略成本管理的实施，能够有效地更新传统成本管理理念，在保证成本最小化的基础上，提高企业资源的利用率，获得更多的使用价值，使得企业在资源一定的情况下，充分开发和利用这部分资源。当然，对于企业的管理者也是有一定要求的，那就是需要企业管理者从整体角度进行成本管理工作，为实现企业整体战略发展提供必要的支持。
三、实施战略成本管理过程中需要特别注意的问题
从我国航空发动机制造企业的实际情况来看，实施战略成本管理的基础是保证产品的质量需要符合要求，同时企业需要不断地适应外部环境的变化，与时俱进，并且需要重点关注以下问题。
（一）需要重点关注企业与上、下游之间的价值链关系
从管理对象来看，管理范围不同，战略成本管理对象涉及范围较广，涉及成本全方位的管理，而传统成本管理对象的范围相对较为狭窄，主要涉及企业内部的生产过程，所以，企业在实施战略成本管理过程中需要重点关注价值链的开发和运用。那么，如何做到呢？第一，需要企业必须了解自身内部的价值链，将非增值作业和增值作业加以区分，尽最大可能消除非增值作业；第二，需要了解企业自身的位置，然后通过强化上、下游价值链之间的关联和沟通，以保证供应过程与销售过程的成本管理；第三，需要了解竞争对手的价值链，通过运用SWOT分析法，分析自身的劣势和优势，不断地强化自身。
（二）需要更新成本管理观念，完成由传统成本管理向战略成本管理的过渡
从目前我国航空发动机制造企业的实际发展情况来看，传统成本管理模式仍然是主要的成本管理方式，而这存在着严重的局限性，仅是为了达到降低成本的目的而降低成本，并不能达到成本管理的目的。而这种情况的主要原因就是成本管理观念不到位造成的，因此，需要我国航空发动机制造企业更新成本管理观念，完成由传统成本管理向战略成本管理的过渡。
（三）进一步加强和推进企业文化建设工作
从企业发展的角度来讲，企业文化的建设和延续是企业发展之源，是企业价值理念的重要组成部分，能够影响各项职能的实现和发挥，同时可以制?s企业的管理措施和政策。因此，加强企业文化建设工作是我国航空发动机制造企业实施战略成本管理工作的重点。这样可以提升员工的工作环境和积极性，促进其自觉节约成本，为企业实施战略成本管理工作打下基础。
（四）加强部门间的沟通与交流
对于企业的运营来讲，信息的有效传递是企业稳定运行的关键，因此，企业各部门之间应当加强沟通交流，对于主要业务环节建立必要的信息资源共享机制或平台，保证企业内部信息能够及时且有效地传递到各个部门及各个环节，为企业实施战略成本管理工作提供必要的信息数据，保证决策的准确性。
一、ERP系统
在知识经济即将到来的那一天，企业家们已经开始意识到EPR网络管理系统的重要性，和明白掌握这项技术能为企业的经济效益带到不容忽视的推动和增长。但是ERP网络系统软件在现实中的推广应用还有很长的路要走，因为它被应用的深度与广度都还不到位，使得多数企业在正真使用后的效果不是显著，所以其未能正真有效的引起企业决策层的重视和广泛关注，也未能到达其理应拥有的震动。ERP的全称是企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning)，其主要内容是把企业在各方面的资源进行科学地规划、管理与监控，可以从管理的思想，研发的软件产品和能被应用的系统这三个层次进行理解：它的实质是在信息集成基础上的延生发展而成，面对企业较为核心的业务管理思想，是集合了企业管理的理念，业务的流程，基础的数据、人力和物力，与计算机软硬件于一体的企业网络管理系统。
二、ERP下的制造业成本管理应用
伴随着全球经济逐渐向一体化的方向迈进，制造企业所处的市场环境竞争也日益激烈与残酷，弱肉强食，优胜劣汰的竞争机制要求了制造企业必须能提供优质优价的产品，故此一个能在竞争激烈并且残酷的市场经济环境中得以生存的制造企业，是能确保不改变产出产品质量的前提下，努力管控经营成本的消耗，严格杜绝成本的浪费；是能在保证不缩减产品的必要功能的条件下，进行更为科学合理的估值成本的消耗；是能在保持产出率在不断增长的前提之下，有效的控制经营成本。一个成功的制造企业在降低经营成本的时候，必须本着提高经济效益为其根本前提，任何以降低成本支出为目的而忽略经济效益的行为都是不可取的，与此同时降低经营成本并不是意味着降低产品的品质，只有在提高产品质量有效控制经营成本，才能从根本上扭转制造企业经济效益低下的局面。ERP能为制造企业在成本管理中提供更加优质的服务，协助制造企业在在成本管理中明确产品生产销售的主要干线，是提升制造企业产品研究开发等的关键核心，它的使用不能仅仅依靠着企业中低层成本管理人员的使用与认知，若要能真正有效的利用好ERP这一技术软件是非常需要一个制造企业的领导班子的参与和授权，这样才能让ERP在制造企业成本管理过程中真正发挥作用，调动起制造企业成本管理在产品研发生产以及销售过程中的全局性。还用制造企业必须得了解到ERP是一项投入的工程，其也有着市场商品经营的特点，不是一个立马见效的改变，制造企业要有有一定的恒心，不要因为不能立竿见影就把其唾弃，要在不断深化应用中善于总结经验不断改善，使其技术能真正完美的与制造企业成本管理经验结合。成本作为影响制造业生产营销同品质同功能产品过程有效取得市场份额关键元素，是确保制造企业从中获取较大利润的主要因素，因此只有在做好制造企成本管理工作才能在最根本上提升制造企业的经济效益，综合增强制造企业的市场竞争力。运用高科技手段来辅助制造企业进行成本管理是一项非常重要的选择，高科技不单单能避免所谓的人为失误或是那些细微却又影响着最终结果的误差，它还能提升制造企业在成本管理方面的效率，从而有效提升经营中所收获的经济效益。ERP系统在制造企业成本管理工作上应用后，ERP在能使得制造企业成本管理有质的提升，有助于制造企业善用资金，优化资金流出方向。实施ERP管理系统,将大幅度提高制造业企业成本管理效率，避免传统成本管理过程中的滞后现象，与此同时新的科学知识能给制造企业成本管理工作带来新的活力与动力，协助制造企业成功完善成本管理工作，促使制造企业在成本管理过程中能有较好的连续性和稳定性为制造企业创造出更高的经济效益。
三、结束语
ERP在部分制造企业的成本管理中已经能够取得了不少的成就与辉煌，这些收获从实践中很好的证明了ERP系统在制造企业成本管理应用上的可行性，也证明了其无可置疑是一种先进的新型成本管理模式，能为制造企业带来前所未有的巨大经济效益。制造企业如果想要在世界的经济舞台中找到属于自己的立脚点，就没有任何理由对ERP有所抗拒。充分有效的利用好ERP系统，会使得制造企业成本管理思想理念得到更好的传递，使得其决策能被更好的执行，真正意义上的展露制造企业的经营生产特点。
作者：瞿剑超单位：上海申亚碳酸钙厂
一、集装箱制造企业的行业特点
集装箱制造企业既不同于一般的产品制造业企业，也有别于一般的物流等服务业，它具有自身的行业特点，主要包括以下几个方面。
1、集装箱制造企业成本管理适合采用成本领先战略
虽然企业竞争的基本策略可以分为成本领先策略、差异化策略和目标聚集策略，但是就集装箱制造企业来说，更适合于成本领先战略。其原因是集装箱一般分为干货集装箱、一体式冷藏集装箱、储罐集装箱和地区箱等，而干货集装箱占了世界需求总量的绝大比重，因此集装箱产品的标准化程度较高，产品品种相对单一，成本管理中采用成本领先战略更具潜力。
2、集装箱制造企业资金密集，原材料占有较大比重
集装箱制造行业的主要特点是以流水线形式按批量订单生产标准干货集装箱，属于金属产品制造，原材料成本占比重超过80％，需要大量资金周转和大量的原材料采购，主要有钢材、木地板和油漆等。以主营干货集装箱制造、销售及售后服务的某企业为例，每年设计生产能力为15万TEU的干货集装箱，总资产超10亿元，年销售总额超过20多亿元，月资金流量在3亿多元，有员工1200多人，资金密集程度相当高。
3、集装箱制造企业易受外界环境影响
集装箱制造企业易受外界环境影响表现在两个方面。一是如上分析的，由于集装箱制造企业产品中原材料成本占比重超过80％，一些原材料，如钢材市场价格波动较大，因此成本的波动性较大，对成本管理提出了更高要求。以2008年中国钢材市场为例，市场热卷钢价格在年中曾达到7000―8000元/吨，而从7月份开始，国内钢材市场一路暴跌，跌至3520元/吨。二是集装箱制造企业的产品容易受到宏观外部形势的影响，如目前全球经济受金融危机影响，各个行业增长明显放缓，特别是集装箱的重要客户之――物流企业。因此，集装箱制造企业订单会明显减少，销售价格下降成为普遍现象，有效控制成本对企业度过难关非常重要。
二、现阶段集装箱制造企业成本管理中存在的主要问题及成因
正是因为集装箱制造企业存在上述行业特点，使得其成本管理变得相对复杂和更加重要。集装箱制造企业的成本管理模式不同于其它企业的成本管理，所暴露的问题也有其特色，概括而言，主要涉及以下几个方面。
1、缺乏成本效益观念和市场观念
目前有些集装箱制造企业还没有充分意识到成本管理的重要作用，企业成本管理仅限于对国家颁布的有关成本条例的遵守和执行上，尚未结合集装箱制造企业实际情况制定出具体的成本管理制度。其主要表现为：墨守成规，对企业的长远发展战略缺乏总体规划；头脑发热，盲日扩大企业的生产与经营规模。出现这样的局面，一方面是旧有体制观念的存在；另一方面是前几年集装箱制造企业经济形势较好，企业漠视了成本管理。市场需求量的持续强劲长势，使得集装箱制造企业漠视了成本管理所应考虑的特点――易受外部环境影响和应以成本领先为重的策略。
2、成本费用控制不力
目前，集装箱制造企业的成本控制尚未结合集装箱制造企业的行业特点，其成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了企业日趋增大的产品研发、试验、试制及售后服务的投入，使得产品相关成本内容不全面，不能正确评价集装箱产品的经济效益。随着机械化程度的提高，直接人工成本比例降低，制造费用比例上升，但有些集装箱制造企业仍按人工工时或工资分配制造费用，导致不同批次产品成本信息核算不实，使企业错误地选择产品经营方向。同时，有些集装箱制造企业无法找准成本管理的价值链或关键控制点――资金密集和原材料比重大，使企业成本管理偏离了方向，最终集装箱制造企业成本费用控制不力。
3、缺乏成本分析和激励机制
许多集装箱制造企业不但不能严格执行成本控制制度，而且缺乏应有的成本费用激励机制。这主要体现有两点，一是有的集装箱制造企业不重视成本的事后分析，其成本差异分析往往局限于自己企业的历史成本数据，没有与国际或同行进行比较（这也就使成本考核没有依据）。二是缺乏相应的成本激励机制，没有将责任成本指标纳入考核范围，使考核流于形式，难以调动管理者和广大员工的积极性。
三、集装箱制造企业成本管理的策略分析
针对上述集装箱制造企业所存在的主要问题，应从以下几方面入手强化成本管理。
1、树立成本效益管理观念
现阶段，集装箱制造企业承受的竞争压力越来越大。集装箱制造企业应该使全体员工懂得，加强成本管理是企业经营管理的核心内容，是提高经济效益的有效途径，是企业生存发展的基础。这不但要求成本管理人员、经营管理人员提高成本管理意识，而且要全体员工提高成本管理意识，特别第一线的工作人员更要增强成本管理意识，最为重要的是树立成本竞争观念。在市场经济下，企业成本与市场直接关联，由于外部环境的复杂性，企业确定的目标成本不一定会被市场接受。在现代社会，竞争越来越激烈，市场竞争要求集装箱制造企业不仅要以优质取胜，而且要以价廉取胜，质优价廉成为企业市场取胜的重要保证。因此，集装箱制造企业树立成本市场竞争观念，其目的是要求将成本管理放到一个关系企业生死的重要位置上来。
同时，要广泛理解成本的含义。从成本动因的角度来看，企业的任何一种产品，从引进到获利，其成本都应是贯穿产品生命周期内发生的全部成本。既包括产品生产的成本，也包括产品的开发设计成本以及使用成本、维护保养成本、废弃成本、服务成本等一系列与产品有关的所有耗费资源。应树立把成本控制的范围扩展到集装箱制造企业内部的各个生产经营环节的观念，要实现对成本的有效控制，就要求企业内部各个部门的共同努力，从管理的高度去挖掘成本降低的潜力。
2、成本管理要立足于外部环境
传统成本管理对象主要是集装箱制造企业内部的生产过程，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理。研究分析各种决策成本是企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本等等。为保证集装箱制造企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对集装箱制造企业所处环境作出正确的分析和判断，才能预测和控制风险。根据企业自身特点，确定和实施适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。
3、选定适合自身特点的成本控制方法
根据对集装箱制造行业的分析，集装箱制造企业应根据自身行业特点，走以成本领先的战略规划，并进一步建立适合自身特点的成本控制方法，而不能简单地照搬乱套其它行业或同行业中其它企业的成本管理模式。如积极通过提高产品技术含量来降低制造成本等。典型实例有2005年由于我国集装箱制造业飞速发展，集装箱地板的生产面临着潜在不利因素的影响。一是由于热带阔叶林的采伐受到限制，导致木材原材料价格上涨。二是防腐剂的问题，辛硫磷如被禁用，其它防腐剂的价格昂贵，相关木材处理方法和检测方法有待开发。基于以上状况，我国的胶合板制造、防腐剂供应、集装箱制造及相关行业协（学）会等各方面的专家、企业家联手，积极就开发替代材料（如定向刨花板）和应用技术进行合作，为我国集装箱制造这一优势产业的进一步发展提供了有力支持。因此可以说，集装箱制造企业应该对科学技术发展反应灵敏，对市场外界条件变化感应灵敏，对组织结构的设置、管理制度、技术手段和方法的选择及生产工艺的安排都应更为灵活。
4、成本领先系统化，避免局限于生产财务成本
任何企业都会尽力控制成本，成本领先战略与成本控制措施的差别在于前者体现于一整套连贯的既定的规划，而后者则是局部的零散的措施。比如一般企业的成本控制表现为在企业生产系统既定以后对一些环节的改进提高，以期降低成本。而集装箱制造企业在产品定位、市场细分等营销环节和生产体系设计之时就要系统考虑降低成本的战略方向，研究开发以改进工艺流程、产品成分等为主，目的是降低成本。加强员工培训也是围绕这一战略进行的。
价值链是企业相互依存的系列价值增值活动所构成的一个系统，它们通过协调和最优化带来成本削减的机会。一些集装箱制造企业将实施成本领先战略等同于价值链各环节成本最低，把成本控制局限于生产成本和财务成本的狭隘范围。集装箱制造企业运营是整体性的系统过程，某些独立环节的成本最低化并不能实现整体成本的最优化。因此，集装箱制造企业在进行成本管理之前要将整个企业的价值链进行科学划分，有效进行流程重造，而不能仅仅局限于生产财务成本的降低。
关键词：制造企业；成本管理；对策措施
一、引言
制造企业成本是指从产品设计到生产、销售及售后服务过程中所发生的各项成本费用的总称，企业的成本管理主要包含成本预测、成本核算、分析、成本决策与成本控制等。企业成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，它贯穿于企业生产经营活动的全过程。制造企业是我国经济发展的主要支柱，也是促进经济发展、社会进步的重要产业，然而随着市场竞争日趋激烈，我国制造企业面临着各种问题和挑战，为了改变目前制造企业资金困难、成本增长、利润下降甚至部分企业连年亏损的困境，企业只有加强成本管理，才能在激烈的市场竞争中持续发展。加强成本管理是企业降本增效、提高企业竞争力的重要手段之一。本文主要从当前制造企业成本管理中存在的问题出发，进行梳理和分析，从而给出关于提升企业成本管理的几点建议，以更好的促进制造企业的科学管理，从而促进经济发展。
二、制造企业成本管理现状及存在的问题
（一）企业对成本管理认识不到位
首先，大多数企业对成本管理的职能部门定位不准确，片面地认为成本管理只是财务人员和管理人员的工作，而忽视公司各个部门、全体员工的作用。员工没有成本控制意识，不能在生产经营活动中进行成本规划、控制，企业的生产成本管理只依靠单纯的财务人员，没有真正形成全员责任成本观念。其次，企业的成本管理理念未能及时得到更新。目前，许多中小型制造企业简单地认为成本管理就是降低企业的生产成本，然而一味地降低生产成本，一方面可能会影响企业产品的质量和生产效率，从而导致企业利润的下降。另一方面这种单一的成本管理理念，会与现在市场经济的发展趋势不相适应，严重影响了企业的市场竞争能力。
（二）成本管理相关制度不健全
首先，制造企业成本管理的基础工作不规范。企业要实行全面、科学的成本管理，必须保证真实、完整、及时的成本信息，而这主要依赖于成本管理的很多基础工作，比如成本原始记录的准确性、原材料物资的计量、验收等管理制度、企业定额管理制度的建立。但实际工作中由于成本管理基础工作的不到位，致使企业的成本管理流于形式或事半功倍。最终使得企业的成本管理缺乏真实可靠的基础数据，使企业管理者做出不当或错误的经营决策。其次，大部分企业成本核算体系不健全。目前很多制造企业存在着成本核算体系不全面，成本核算方法比较传统和单一的问题。大多数企业的成本核算只是简单地对生产成本进行归集与分摊，而这种粗略的成本分摊方法会导致企业成本信息的不对称，产品成本核算不准确，从而导致成本失真，不利于企业的成本管控，进而影响企业自身的经营决策。
（三）成本管理缺乏信息化管理
首先，不少企业的成本管理还处于手工操作阶段，忽视了信息化管理所带来的高效和便捷。制造企业生产数据繁多，计算是一个长期而细致的工作，如果单靠人工记录，工作既无效率也无质量保证，往往会造成数据不准确，加大后续工作的难度，必然导致企业成本管理工作效率低下，成本预测、成本决策、成本控制难以实现、对成本管理、分析也不能提供准确、完整地数据支持。其次，企业往往存在信息孤岛，整个公司的信息资源都各自孤立难于共享，公司无法实现对生产、购销、存货、成本信息等的及时查询，也无法为企业经营提供有效的信息支持，管理者对企业的生产经营活动也做不到实时控制和指导，最终无法实现对成本的有效管理。
三、完善制造企业成本管理的对策措施
（一）树立科学的成本管理意识，明确成本管理主体，实行全员成本管理
企业的成本是在生产经营过程中逐步形成的，成本管理涉及面广、不单是财务账的问题，单纯依靠财务部门并不能对企业成本进行有效管理。企业必须建立适合自己的成本管理体制，使全体员工从思想上重视生产成本控制，强化各部门人员的成本管理意识，形成全体员工参与、实施生产经营全流程的成本管理，只有对整个生产过程中的每个环节都进行控制、才能有效地控制成本，实现企业降本增效的目的。其次，成本管理应以市场竞争为导向，不断更新成本管理理念，避免在管理中一味地强调降低生产成本，从而影响企业的技术革新和产品更新换代。为了使企业产品在市场上具有强大竞争力，企业成本管理就不能仅局限于产品的生产制造过程，而应将成本管理的重点延伸到产品设计研发、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配、销售等各个环节。只有对这些环节逐一进行严格、细致的成本管理，才能增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）建立健全制造企业成本管理制度
首先，做好成本管理相关的基础。建立健全成本管理的原始记录制度。企业的原始记录必须全面、完整、准确、及时，原始记录是成本核算和分析的重要依据，加强对原始凭证的管理才能保证成本核算的真实、合法。实施定额管理制度。企业应在合理、有效的原则下，准确制定原材料、动力、工时等的消耗定额，并将这些定额作为控制标准来进行控制，同时经常分析定额的完成情况，发挥定额对原材料、工资等成本的控制作用，以实现对生产成本的管理与控制。加强原材料等物资的计量、验收和领用和清查制度。企业的原材料入库、领用、产品的出入库、退库，都必须经过严格的计量和验收，并办理必要的凭证手续，对库存物资应定期进行清查和盘点，做到账实相符，以保证成本核算的真实性。其次，制定合理有效的成本核算制度。随着我国制造企业现代化程度的不断提高，企业产品类型越来越多，生产流程和生产工艺也越来越复杂，如果仅用传统单一的成本核算方法会导致产品成本数据的失真，最终会误导企业管理者的生产经营决策。制造企业必须通过调查了解，并结合公司实际情况，制定适合公司发展的成本核算制度，并逐步提高成本核算的准确性，为企业的经营决策提供数据支撑。
（三）加强信息系统建设，科学有效地进行资产管理
随着信息化的飞速发展，企业应加强信息系统建设。首先，企业应根据公司实际情况，利用网络信息系统平台，建立一套适应本企业的生产成本管理系统，使公司全体员工都能参与企业生产成本管理的全过程，真正做到从原材料采购、领用、产品完工到产成品入库、出库等一系列过程都能实现数据可追溯，一环扣一环，实现生产成本管理事事有人管、专人专职。同时，实现财务业务一体化，实现财务部门与业务部门数据共享。随着信息系统的逐步完善，各部门之间实现数据管理与资源共享，不断强化部门之间的信息交流，提高成本管理数据的准确性与及时性，提升企业成本管理水平，为公司的经营管理提供有力支撑。
四、结束语
综上所述，随着市场经济的发展，成本管理在制造企业生产经营管理中的地位和作用越来越重要，它是企业内部管理的核心内容。在今后的成本管理中，企业管理者应结合实际情况，不断提高自身的成本管理意识，完善本单位成本管理制度的建设，同时运用科学、高效的成本管理方法来降低企业成本、提高企业经济利润、提升企业的综合竞争能力。
参考文献：
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[2]王隆欢.现代制造企业的成本管理探究[J].当代会计,2018(04).
一、机械制造企业的特点
1、按计划生产,向柔性化发展。机械制造企业大多数是面向订单生产,企业很难预测订单何时到来,而且企业一般从事单件小批量生产,工艺过程变化较为频繁,需要良好的计划作保障,对于材料采购和生产部门都需要良好的计划系统,这时就需要计算机辅助完成,为了适应产品结构的不断变化,企业要以数控机床代替普通机床,以加工中心代替专用工种机床,企业柔性化的生产趋势不断加强。
2、产品设计能力要求高,信息化水平提高。机械制造企业产品的研发和设计是主要的环节,在企业的发展中还要对老产品进行优化,其中需要大量的变型设计和工艺改进,制造企业需要具备较强的研发能力和设计水平。随着计算机技术水平的发展,机械制造企业的信息化程度大大提高,向智能化发展的趋势越来越明显,数控机床,柔性制造单元等先进的技术设备不断增加。
二、机械制造企业成本管理的问题
1、成本管理理念落后。机械制造企业由于多数是面向订单生产,形成了重经营订货,重生产任务的完成,轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围,手段等方面存在认识上的偏差,缺少对先进管理理念的研究,未做到与时俱进,成本管理流于形式,不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制,还有些企业将成本管理局限在企业内部,未能考虑到更大的市场范围,导致价值链脱节,成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低,将管理的范围局限于生产的过程中,忽视对其他相关领域成本的控制。
2、成本管理方法陈旧。计算机技术在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企业电算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂计算机数控知识的专业人才,数控机床的研制和开发不能适应时代的需求。虽然一些机械制造企业进行了先进成本方法的试点,也取得了一定的成果,但总体上成本管理方法陈旧。当前世界上制造业生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,而我国制造业企业采用分批法计算成本的方法的很少,生产组织粗放,对市场的多元化需求不够重视,成本核算方法也就相应的变得简单化,标准成本法、成本企画法等先进的成本管理方法没有应用到业企业中来。
3、成本管理主体定位不准确。很多企业认为成本控制只是财务部门的职责,但财务部门不可能对企业各项成本项目的合理性做出准确的判断。其实,成本的控制是复杂的系统工程,需要各部门之间的通力合作,各部门都要站在全局的高度,既满足生产的需要,又要平衡成本与工艺要求的关系。企业又要从生产经营的各个环节入手,让每个职工都参与到成本控制中来,企业的每个职工都能认真对待,处理好整体与局部、与个人的利益关系,共同为降低成本出谋划策。
4、成本管理的信息化水平落后。很多机械制造企业通过信息化取得了较好的经济效益,但很多企业对信息化的复杂性和长期性思想准备不足,计划性不强,虽然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企业在实施信息化的过程中,缺乏分析和可行性研究,信息技术没能与企业的工艺流程整合到一起,没能真正发挥降低成本的作用。此外,我国缺乏具有自主知识产权的机械设计与制造软件,自主开发的软件的成熟度也有待于提高,我国对制造企业信息化的支持力度也不够,缺少正确的引导和扶持。
三、提升机械制造企业成本管理水平的对策
【关键词】电子产品制造企业；成本管理；问题；对策
一、电子产品制造企业成本管理概述
所谓成本管理，对于电子产品制造企业而言，就是在生产经营的过程中运用多种方式，对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。成本管理对于电子产品制造企业有着重要意义，首先，企业利润是收入与成本费用的余额，增加企业利润的方式一是提高商品销售价格，降低产品成本，加强电子产品制造业企业成本管理，降低成本费用，是确保企业利润最大化的重要手段。二是成本管理涉及到对内部一系列预算活动、支出活动的管理和控制，做好成本管理，将能够进一步推动企业在预算管理和资金往来管理等方面的效果，从而确保企业内部管理更加趋于有序化和规范化。三是当前随着电子产品市场的不断发展，人工智能的日益成熟，人们对于电子产品的要求也在不断提高，而电子产品制造企业只有不断创新技术、革新工艺，才能够有效适应快速变化的市场需求，从而保障自己的市场份额，而创新升级活动是需要有经济资源作为保障的，企业只有加强成本管理，才能够使企业创新升级活动得到充足的资金保障。四是在电子产品市场“价格战”风起云涌的当下，电子制造产品通过有效的成本管理，保证终端售价的稳定或者是进一步降低售价，将有助于自身产品获得更好的市场竞争力。
二、电子产品制造企业成本管理常见问题
（一）成本全面管理意识薄弱
所谓成本全面管理，就是在企业生产经营过程中，对产生成本支出的各个环节，包括生产、管理、营销、售后等都采取有效的措施进行成本管理，从而实现各方面成本都得到有效管理的一种管理概念。但是目前很多电子产品制造企业全面成本控制的意识明显比较淡薄，大多数企业都将成本管理的侧重点集中在了生产原材料采购及生产环节，因为这部分产生的成本支出占比较大，而忽略了其他环节的成本控制，使得一些本可以得到成本压缩的方面没能够实现成本减少，影响了企业内部成本管理的有效性。
（二）成本管理重点不明确
其实在电子产品制造过程中，对于成本真正起决定作用的应当在产品设计阶段，设计的工艺、选型等，直接决定产品制造过程中产生的单个成本。但是很多电子产品制造企业都忽视了在设计阶段做好成本的科学控制，比如有的电子产品企业，因为自身技术能力和创新能力不足，往往是采用其他公司的设计方案，并且在生产过程中“照搬照抄”，没有针对其中的生产成本进行进一步研究和改进。再比如，有的企业在设计阶段虽然有成本控制的意识，但是往往都是围绕怎么选用廉价配件的思路来进行成本控制，而没有通过创新产品技术和优化产品结构来实现成本控制的目标。这些在设计阶段出现的不科学的成本管理问题，都直接导致了产品在生产制造环节成本难以有效压降。
（三）成本管理规范性不足
对于电子产品制造企业来说，成本管理的目标应当是如何用更少的成本支出来实现产品品质和市场占有率的保障。即成本管理应当规范、合理，在该节省的地方节省，不该节省的地方不要节省。但是很多电子产品企业在成本管理的规范性上还是有所不足。一是有的企业，片面地将成本管理目标定义为花钱越少越好，而没有考虑成本管理的价值体现，也因此，往往会出现以次充好、偷工减料的情形。二是有的企业，通过成本转移来控制成本，转嫁给经销商、商，这样将直接影响经销商和商的积极性。
三、电子产品制造企业成本管理提升对策
（一）树立全面成本管理意识
电子产品制造企业应当要认识到，有效的成本管理应是在企业生产经营各个环节都采取有效措施进行成本管理，使得企业综合运营成本得到控制，在此基础上，一是要对企业成本管理目标和计划进行进一步细化，逐一落实到相应部门和具体责任人，并制定相应的约束监督机制，确保企业生产经营的各个环节都能够树立起成本管理的意识，并且将其落实到具体工作中。二是要针对不同环节的工作性质，提出具体的成本管理措施并有序引导，比如对于生产部门，要引导其通过改进工艺、节省能源来实现成本管理的目标；比如对于行政管理部门，要引导其精简行政费用支出，推行无纸化办公等来提高成本控制效果。
（二）做好设计环节的成本管理
电子产品制造企业应当将产品单个成本控制的重点明确在产品设计阶段，为此，一是要积极学习行业内或者国外先进工艺，寻找既能够提升产品品质，又能够使产品成本得到有效降低的新方法。二是在产品设计阶段，要同时做好成本论证分析工作，一方面，要对产品在生产制造过程中的每个环节都进行成本测算，并采取多种方法进行定量比较，寻找能够有助于实现成本最优化目标的设计方案；另一方面，在进行设计方案论证的过程中，应当邀请包括财务人员、生产一线的“老师傅”及采购人员等相关人员一起参与到方案论证活动中，积极听取他们在成本管理方面的意见或建议，促进设计方案成本最优化。
（三）提高成本控制规范性
电子产品制造企业首先应当要将成本管理的主体责任落实到企业自身，并且遵守成本规范管理的要求，杜绝通过成本转移、以次充好、偷工减料等方法来实现成本控制目标。其次是要不断采取更加先进科学的方法进行成本控制，比如在成本计算法上，可以引入变动成本法、作业成本法等相对于传统成本法更加科学精细的成本计算方法计算成本，使得成本控制的重点和要素之间关系能够更加清晰。再比如，也可以通过建立成本分析模型，并且基于模型来设计成本控制计划和成本控制措施，来实现对成本的科学化、现代化管理。综上所述，成本管理是电子产品制造企业在经营发展过程中的重要环节，对电子产品制造企业的长期可持续发展有着重要影响，而目前很多电子产品制造业企业在成本控制方面还是存在一些诸如科学性不足、有效性不高的问题，本文针对一些常见的问题提出了若干对策，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。
参考文献：
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成本管理是管理会计体系的核心，也是装备制造企业财务管理最为重要的环节之一。
一、当前装备制造企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理观念相对淡薄在生产制造型企业中，大多是面向订单生产，管理层关注的重点是销售收入的增长，产品线的扩张，各种产品的收益没有摆上议事日程。高级管理层形成了重营销、重生产，轻成本管理的观念。成本管理未在企业中上升到战略高度。企业管理层对成本管理存在认识上的偏差，认为成本管理是财务部门的职责，从而导致成本管理范围、手段等存在局限性，制度设计、执行、考核机制欠缺，从而造成制度流于形式。当前，许多制造企业面临经济下行的困境，企业利润下滑，部分企业虽然整体上盈利，但究竟是具体哪些产品为企业带来了利润，哪些产品并没有为企业带来利润，甚至卖的越多亏损越多，不少企业仍然是一笔糊涂账。部分企业虽然制定成本管理制度，但成本控制的目标仅是片面单纯追求产品成本价值量的降低，缺乏对成本结构、成本流程、成本控制的研究与认识，缺乏长期战略眼光和长效保障机制。
（二）成本管理的基础相对薄弱装备制造企业具有资金密集型、劳动密集型、技术密集型的行业特征。特别是劳动密集型与技术密集型结合较为紧密。长期以来，装备制造企业都是劳动力投入，生产装备投入较多，对管理系统投入较少。很多企业信息化建设欠缺，信息传递仍然依靠人工传递，信息的准确性与时效性得不到保证。随着信息化的发展，ERP系统在企业间得到了普及。部分企业虽然使用了ERP系统，但是因为人员素质、技术水平、工艺流程以及资金投入的限制，企业真正使用的管控模块较为有限，一些企业的ERP系统甚至只是停留在财务记账层面，并不能满足进一步管理的需求。目前，装备制造企业向智能化工厂方向的发展已经成为趋势，企业工艺流程与信息化系统整合的预期也愈发强烈，因此，对执行有效的成本管理的技术基础提出了新的要求。
（三）成本管理的方法相对陈旧装备制造企业过去成本管理的方法由于经济环境、技术环境的制约，处于粗放型的管理模式，并没有与时俱进进行变革。不同的企业，由于其所在具体细分子行业的不同，产品类型、业务类型和发展阶段的不同，产品成本管理方法存在着差异性。如果采用一成不变的方法，对其没有更新改造，对产品市场的定位和竞争决策则存在着偏差。以企业发展阶段为例：部分企业处于发展初期，产品种类较为单一，采用传统成本方法，产品成本核算相对比较准确。但随着企业进一步发展，产品链得到了延伸，产品品种由过去单一型转变为多样型。如果仍然采用传统成本法，那么就会低估了产量小而技术复杂度高的产品成本，高估了生产量大而技术复杂度高的产品。如果以此作为产品定价、投产停产的决策，则会给企业带来严重的后果。另外，需要重视的是，我国当前新常态下装备制造企业所面对的经济和市场环境已经发生了巨大的变化，以前成本管理的重点仅仅放在生产过程，而目前企业要转型成为高端装备制造的新型企业，则需要对整个产品制造的生命周期进行成本管理。过去仅关注产品生产过程的显性成本，现在还需要关注产品的开发费用等隐性成本。以前的成本管理方法已经不能满足于装备制造企业的发展需要，迫切需要完善和改革成本管理方法。
二、提高装备制造企业成本管理水平的解决措施
（一）进一步加强成本管理观念，完善成本管理体系企业管理层应将成本管理作为一项重点工程，树立全面成本管理观念，建设扁平化的成本管理体系。加强成本管理的事前预测、事中控制、事后分析。成功的成本管理体系需要高级管理层的领导和发起，成立一个具有奉献精神的跨职能部门的内部项目小组。即使成本管理这一项目由财务部门主导，也应在项目小组中包括管理会计、其他部门的代表、操作人员、营销人员、工程技术人员和系统人员。这样，来自各个团体的专家就可以参与成本管理项目的体系设计，结合自身企业的实际情况分析成本动因，并且每位成员都可以在其部门和团体的职能范围内为成本管理提供支持。
（二）加强成本管理信息化建设，整合企业管理系统企业成本管理现代化重要标志是以信息化技术为基础的企业成本管理信息系统。装备制造企业应适应市场的不断变化和满足客户的个性化订单的需求，结合企业实际运营状况，建立行之有效的决策模型，从而确定产品的排产，形成生产管理系统。利用企业的ERP系统平台，整合企业的生产、销售、采购、财务等系统，将物流、资金流、信息流加以集成运行，改变财务系统信息孤岛的格局，从而真正建立以管理为中心的生产制造型现代化企业。将供应商采购、客户订单、市场信息做到多部门共享，改变传统信息传递方式，减少信息不对称所带来的机会成本，实现干练紧凑的扁平化管理。产品从设计、原材料采购、投产、出库、销售能够将信息及时反馈到管理层，实现多维度控制。一方面依托现代化的管理系统，在保证产品质量的同时，优化产品生产流程，逐步实现了产品标准化生产，降低了企业的直接成本；另一方面高效现代的信息化系统节约了管理成本，节省了人、财、物，简化了环节，降低了企业的间接成本。企业信息化平台的搭建使得企业运营快速简洁，同时也为智能化工厂奠定了基础。
（三）创新成本管理方法，强化制度建设成本管理应从企业的整体情况，根据企业的战略、宏观经济环境和企业所处发展阶段进行成本规划。产品成本需从产品研发阶段开始进行规划，通过精益化的核算，避免在日后生产制造过程中产生大量无效作业，耗费大量无谓成本。成本管理团队对生产工艺流程的步骤及成本结构足够了解，包括生产的纯成本和管理成本，可以有针对性地提出成本抑减及成本改善建议，指导生产部门实施以降低产品总成本。其次，成本管理团队将目标成本细分至各责任中心、各岗位、各业务环节，直至每位员工，充分调动全体人员的积极性和主观能到性。另外，还要对产品的质量、价格、交货期等方面满足客户的需求，力求客户使用成本最低的同时满意度最高，从而实现产品全生命周期的成本管理。企业还需根据自身规模、产品特点等因素选择适合自己实际情况的成本管理方法。比如：标准成本法，适用于产品品种较少的大批量生产企业或存货变动较小的企业；作业成本法，适用于多品种，制造费用产出成本较大且生产工序复杂程度不一的企业；目标成本法，适用于以市场为导向，兼顾产品生命周期，与供应商有稳定契约合作关系的企业；生命周期成本法，适用于开发成本巨大或产品废置成本巨大的企业。
作者：李为斌 单位：兰州电机股份有限公司
【关键词】 小家电 制造企业 物流成本管理
一、制造企业物流成本特点
物流成本具有隐蔽性、分散性、效益背反性等特点。首先，隐蔽性是指企业只看到向外支付的物流费用，却忽视了企业内部存在的大量物流成本，导致物流总成本计算不全面。
其次，由于物流成本发生在很多环节，出现分散性的特点。企业物流成本的产生不是只在生产环节，也包括采购、销售、回收等其他环节。由于分散性的特点，使企业很难准确把握企业实际的物流成本。
再次，具有效益背反的特点，是指企业若想使物流成本中的某一成本降低，必会导致另一成本的上升。因此，企业必须通过合适的方法找到最恰当的物流成本控制点。
二、余姚小家电制造企业物流成本管理存在问题
（一）物流成本管理意识欠缺
余姚的很多小家电制造企业的经营管理者只注重狭义的成本，却忽视了物流成本这个概念。经营管理者只注重最终的利润是否达到他们最初所制定的目标，若没有达到，就主要看制造小家电的主要原材料铜铝和塑料等价格的浮动，以及职工的工资变化、制造费用、还有一些间接费用的变化。对物流成本，很多经营管理者根本不了解，有些是了解但觉得对总成本不构成影响。由于这样的想法的存在，使得企业的员工也不重视物流成本。余姚小家电制造企业的员工只会做好自己的本职工作，不会有主人翁的精神，也不会去考虑如何降低物流成本。因此，企业的整体经济效益很难达到期初设定的目标。
（二）物流成本控制效率低
1.仓储成本控制力度不够
由于余姚小家电产品的更新换代速度很快，对于仓库的要求也就越高。据调查，在余姚，大多数的小家电制造企业是自身建立仓库。仓储作业的成本居高不下的原因是由多方面的因素造成的。首先，仓库产品的存放和取出的手续比较复杂，需要经过多个步骤，加大了仓储成本的上升。其次，随着企业生产规模的变大，订单的增加，仓储部门的人员仍用经验来判断此批产品是否合格，这大大增加了工作量。导致大部分的余姚小家电制造企业每年会相应地增加3到4名的仓储作业人员，从而增加了企业的成本。由于仓储成本的上升，因而导致企业的物流成本还得不到有效的控制。
2.物流成本控制方法不到位
在余姚小家电制造的过程中，企业往往会出现物流费用超支严重，达不到预期效果的情况，这使得企业物流成本控制效率非常低。被调查的企业中，86.7%的企业由于没有行而有效的物流成本控制方法，比较分散，因而呈现出物流成本超支现象，不能使企业从整体上对物流成本进行高效管理。对于余姚小家电制造企业，物流成本控制效率的高低直接决定着企业的获利情况，对企业的发展具有非常重大的影响。
（三）物流成本核算系统落后
据调查，余姚大部分的小家电制造企业在核算物流成本时，只考虑了企业外部的物流成本，忽视企业内部发生的物流成本。例如，大部分的余姚小家电制造企业把包装成本记到制造费用中。由于小家电品种多，且具有创新性，因此很受消费者的亲睐。为了在激烈的市场中获得一席之位，企业在产品的包装上也下了很大功夫，从最初给人一种笨重的感觉到现在看上去比较雅观的感觉，而且使人携带方便，这就产生了很大一笔包装成本。然而，企业却没有引起注意。这就导致企业物流总成本的计算不够全面，也不够准确，很难使企业决策者了解物流总成本的变化范围。企业进行以上的操作，忽视了很大一部分的物流成本。
（四）物流成本管理人才缺失
在余姚的小家电制造企业中，物流成本管理方面的专业人才相当缺乏。一部分人员只知道物流知识，却不了解成本方面的知识。出现这个情况的原因有两方面。一方面，很多高校没有把物流专业和会计专业进行很好地结合，很多物流知识中没有具体提到会计知识。另一方面，个人自身存在问题。很多人在掌握好物流知识的基础上，没有深入分析物流成本方面的内容。另一部分就是现在社会中存在很多物流方面技能很好的人才，但是缺乏专业知识。理论与实践不能很好地结合，导致企业在物流成本管理方面的问题愈发显得严重。
（五）自营物流模式居多
目前余姚小家电制造企业正处在发展之中，但是大多数企业规模还不是非常大，选择的物流模式却是自营物流。这会消耗企业大量的人力、物力、财力，从而大幅度增加企业的物流成本。然而，大部分的余姚小家电制造企业的经营管理者并没有意识到这一点，还以为只有自身企业承担所有的物流业务，就会降低物流成本。可见，合理选择物流模式对余姚小家电制造企业的重要性。
（六）物流运作效率低
余姚的小家电制造企业普遍存在物流运作效率低的情况。一方面，物流供应链的上下游企业之间与自身企业由于信息沟通方式的不合理，就会导致企业的物流运作效率低。另一方面，企业的物流成本与消费者的需求之间存在效益背反的现象。为了满足消费者的需求，企业就必须完善物流服务水平。一旦物流服务水平上升，那么物流成本就会提高。因此，增加了企业的物流成本。
三、解决余姚小家电制造企业物流成本管理问题的对策
（一）提高物流战略成本管理意识
余姚小家电制造企业要提高物流战略成本管理意识，应做到以下几点。首先，企业的经营管理者应意识到加强企业物流成本管理的重要性。只有企业高层领导先重视，进行广泛宣传，才能使企业的员工也逐渐重视起来。其次，余姚小家电制造企业应在深刻理解物流成本管理的基础上，不能只是单独提高物流成本管理意识，而忽视企业的经营战略计划，应使物流成本的控制与企业的经营战略计划两者紧密结合，才能使企业实现利润最大化，物流成本也会有所降低。
（二）加强物流成本控制
大部分的余姚小家电制造企业的仓储成本过高，为了降低仓储成本，应建立一个比较完善的仓储管理信息系统。首先，仓储部门应利用计算机系统，用扫描仪来读取产品的条形码，这样可以简化产品存放和取出的手续，也可以减少仓储作业人员，增加几个可以操作计算机系统的人员就够了，人员的成本也会相应地减少。其次，应在仓储管理信息系统上增加控制存货库存量方法的模块，让企业相关部门能很清晰地通过计算机系统准确掌握各种材料或者产品的库存量，以及仓库最高饱和点。进行以上的操作，可以利用好仓储设备，也能使仓储成本有所降低。
（三）完善物流成本核算系统
余姚的小家电制造企业，要使物流成本核算内容的全面性，就需要负责物流成本这方面的人员熟知物流成本的构成因素，以及外部物流成本和内部物流成本所包含的内容。同时，按照物流成本会计核算管理的要求，余姚小家电制造企业必须设置物流成本方面的会计科目、如实填写好会计凭证、会计账簿，并且编制好物流成本的会计报表。在核算物流成本前，先对物流成本进行预算，编制预算表，随着企业物流成本的发生，进行记录并进行财务分析。企业应该定期观察企业实际发生的物流成本与事先预算的物流成本的差距。若出现偏高的现象，企业应引起注意，找到出现这个问题的源头，找到对应的措施，来达到降低企业物流成本的目的。
（四）大力培养复合型的人才
余姚小家电制造企业若想发展，人才是企业的主力军，相当于企业的心脏，控制着企业是否生存。只有高校、企业、政府等方面的恰当配合，才能培养出更多更优秀并具有实力的人才。
（五）合理利用第三方物流模式
宁波处在长三角区域的核心地带，拥有着得天独厚的地理优势，物流基础设施建设得也很完善，并积极发挥着自身的港口优势，第三方物流发达，这对于任何一个企业都具有很大的好处。更为重要的是，余姚和宁波市区非常接近。因此，余姚小家电制造企业应该结合企业自身的实际情况，合理利用第三方物流模式，充分发挥宁波港这个优势，这也会相应地使企业的运输、仓储等成本降低，从而降低物流成本。
（六）优化供应链物流成本管理
现在企业的发展不仅要考虑企业自身的情况，也与自身企业有联系的企业有关。对于余姚小家电制造企业来说，需要上游企业的钢材、塑料等材料的供应和服务，也需要通过下游企业销售商等进行产品的销售。因此，为了提高企业的物流运作效率，必须要优化物流供应链的管理，使上下游企业和自己企业的沟通更加顺畅，才能与供应链中的上下游企业协同合作。同时，为了满足消费者的需求，企业应与销售商等保持密切的联系，及时知道消费者的需求，从而提高企业自身的竞争力，达到降低物流成本的目的。
【参考文献】
[1] 董永茂.物流成本管理[M].杭州：浙江大学出版社，2011.
