时间：2023-08-31 16:07:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司的管理制度与规章，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
二、负责公司的公文、资料、信息和宣传报道工作，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报。
三、负责公司来往文电的处理和文书档案的管理工作，负责对会议、文件决定的事项进行催办、查办和落实。
四、加强对外联络，拓展公关业务，促进公司与社会各界的广泛合作和友好往来，树立良好的企业形象。
五、产销计划设立修订及产销绩效统计分析。
六、全公司组织系统及单位工作职责、编制人数的规划、研讨、修订。
七、下列各项管理制度的建议、推行与修订。
1、生产管理、质量管理、设备管理制度。
2、技术管理、开发管理制度。
3、物资管理制度。
4、会计帐务、成本管理制度。
5、人事、总务管理制度。
6、其化有关管理制度。
7、管理有关异常事项的检核、报告、追踪与改善。
8、管理有关呈核、呈报案件的分析、审核。
9、全公司教育训练计划的汇总与推行。
10、大专以上程度人员及管理人员的招募、甄选、训练计划的拟订。
11、厂部间有关事项的协调。
12、材料编号、成品编号的设（修）订。
13、标准成本设立修订及单元成本分析与推行。
14、经营资料分析、异常反应及改善方案的提供。
15、预算编制协助建立及管理。
16、专案性成本及产品利益分析。
17、投资计划方案的审核、编制及执行、追踪。
18、新产品的成本预估及售价拟订。
19、负责公司的印章管理。
20、负责公司的报关事务。
21、负责公司的礼品管理。
22、负责公司的合同管理和法律事务。
关键词:企业管理 制度建设
中图分类号:F273 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)06(c)-0175-02
正如“科学管理之父”泰勒一百年前所说“未来,制度是第一位的”[1],当今企业越来越重视制度,甚至将其视为生产要素,或提升到“制度资本”的地位[2]。因此,制度浩繁、规章庞杂的企业比比皆是。然而林林总总的制度中,对制度本身进行管理的制度却不多见。这恰是许多企业在制度管理工作中立制不严肃、体系不健全、宣贯不到位的原因之一。
为制度立制,制定《制度管理办法》或者类似的规范(本文统一使用《制度管理办法》作为该类规范的名称),是企业制度管理的基础。《制度管理办法》之于企业,正如《立法法》之于国家,是针对企业所有制度而制定的系统管理规则,对于提高企业建章立制工作质量、实现制度体系化、推进制度发挥实效有着重要意义[2]。我国企业在这方面已开始实践,如国电电力发展股份有限公司制定了《管理制度管理规则》,并作为公司管理制度中的一级制度[3]。
《制度管理办法》应规范制度管理的各个方面,包括管理机构、制定原则、框架结构、审批权限、制定流程的各个环节、内容要素、文本格式、和归档、落实、评估和回顾等(见表1)。在我国企业的实践中,制度管理存在诸多似是而非的模糊领域,如是否需要一个职能部门来统一进行制度管理？制度的体系性究竟如何体现？制度的审批权限是怎样的？又是谁赋予的？是否需要制定统一的制度制定规则？不同的制度是否应该具有大致共通的架构和内容要素？制度“落在实处”为何总是一句空话？本文将重点从对以上问题的思考入手探讨如何“为制度立制”。
1 制度的管理机构是谁
企业的制度分为人力资源制度、财务制度、生产和产品质量制度、安全制度、研发制度、市场和销售制度、法律事务制度、行政管理制度等多种类别。这些制度一般由职能部门根据各自的职责分头负责起草并落实。但宏观的制度管理究竟由谁负责,却常常是空白,有些企业想当然地认为制度的印发部门、质量管理体系的推进部门等是制度的管理部门。要改变制度管理各自为政的局面,企业首先要明确制度的管理机构。
在企业的实践中,有些企业设置了制度管理委员会,有些企业由法律事务部、或政策研究室、或企业管理部、或经理办公室负责制度的管理,还有企业设置了首席制度官[4]。只有管理机构明确了,才谈得上对制度的统一管理。无论由谁承担制度管理职能,其职责应包括以下几个方面。
(1)制定制度管理规范。
(2)制定制度制定流程。
(3)制定制度建设规划。
(4)督促、协调各部门进行制度起草和意见征集。
(5)安排对制度的审核。
(6)检查制度培训和落实情况。
(7)组织对制度的评估、清理和完善。
(8)整理有效制度清单等。
2 制度体系的架构是怎样的
企业制度大体分为三个层次(见表2)。
第一层次:《公司章程》和法人治理制度。《公司法》规定,“股东共同制定公司章程”,“修改章程”是股东会行使的职权。《公司章程》是企业一切活动和制度的根本性指导文件,是现代企业的“根本大法”,具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性。《公司章程》的制定必须依据国家有关法律(如《公司法》)和公司经营目标、范围、规模等,由股东或董事会(筹)酝酿,最终经股东会通过。法人治理制度如《股东会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》等,一般由董事会或监事会拟订,股东会批准。
第二层次:“公司的基本管理制度”。根据《公司法》,“制定公司的基本管理制度”是董事会的职权。但对于哪些制度是“公司的基本管理制度”,《公司法》中并未明确,应由董事会根据情况确定,一般包括人、财、物、权、法等方面的重要制度,如《薪酬福利管理制度》、《财务管理制度》、《固定资产采购制度》、《授权管理制度》等。这些制度通常由经理拟订后提交董事会审议。《制度管理办法》是企业制定的一部“基本法”,应属于基本管理制度范畴,效力仅次于《公司法》和法人治理制度。
第三层次:“公司的具体管理制度”。这是经理为行使生产经营管理职能而制定的制度,是基本管理制度的细化。根据《公司法》,“制定公司的具体管理制度”是经理的职权。有些企业又将具体管理制度分为若干层,如“制度”、“办法”是对某一方面工作做出的比较全面、系统的规定,需由经理批准;“规章”、“规范”是对某一项具体工作做出的具有操作性的规定,可由经理的被授权人批准。具体的技术规程、部门业务的操作实务、转发性质文件、指导意见等是否作为企业的具体管理制度,应由企业根据实际情况确定。
企业制度是由众多规则文本组成的制度群。制定制度的框架、划分制度的层级、厘清制度的效力渊源,有利于企业做好内部制度与国家法律的衔接,明确企业所有者和经营者的权责界限,同时,也是确保企业制度管理工作合法、科学、有序进行的要求,其中制度制定主体和审批权限的明确更是有着举足轻重的意义,是制度管理工作的重要基础。
3 制度建设的原则是什么
1、公司治理结构失衡
我国证券公司的股东大部分都是国有法人机构，股东性质单一，这使证券公司不可避免地带有国有企业的弊病，难以形成规范、健康的法人治理结构。突出表现在：（1）股权过分集中导致非效率的治理结构。（2）成本高，效率低下。（3）“内部人”控制严重。（4）激励约束不相容。
2、内控制度不规范
虽然每一家证券公司都有自己的内控制度，但在实际运作中很难得到很好的操作和执行。制度风险主要表现在：（1）制度空缺风险。在经济转轨过程中，证券公司正常经营必须具备的基本规章制度没有完全建立起来或因空缺而导致制度风险。（2）制度不严密风险。许多制度的设计，从方便工作和扩张规模的角度考虑较多，而从方便客户和防范风险的角度考虑不够。（3）有章不循风险。证券公司中不少分支机构追求本单位利益和个人利益，有法不依，有章不循，对违纪违规行为护短或宽容，对统一的证券行业规章制度，采取上有政策、下有对策的实用主义态度。（4）以简单的行政领导代替科学的制度规范。最突出的是重大的投资决策以及为防范风险而设计的会计核算制度和内部稽核制度不健全，致使重大事项由少数人甚至一人说了算。当发生问题追究责任时，又以集体领导、集体决定代替个人责任。如南方证券就由于内部管理混乱、挪用客户保证金、自营业务的巨额亏损以及操纵市场等重大违法违规行为的事实，被中国证监会、深圳市政府宣布实施行政接管。南方证券挪用个人保证金约80多亿元，机构债务约120多亿元，两者相加超过200亿元。而南方证券在广州、上海、深圳等地的物业资产再加上全国74家营业所资产总和不足50亿元，其拥有股票当时的市值总和也仅45.4亿元。（5）风险管理不严。严格有效的风险管理是证券公司赖以生存和发展的基本条件。国际上一系列金融机构巨额亏损甚至倒闭事件，往往与有关机构缺乏健全的内部风险管理制度，没有实施严格有效的风险管理有关。
3、风险控制作用和手段有待进一步完善
董事会是公司的决策机构，董事会将最终承担股东权益的减少或财务损失的责任。因此，董事会治理公司的重点是风险管理，良好的公司治理是风险控制体系高效运转的基础和保障。我国证券公司多为国有控股股份公司，虽然按照《公司法》有关规定设有股东大会、董事会、监事会，但是在权力制衡和治理作用发挥方面仍然存在软约束和不充分情况。董事会、监事会在风险控制决策和监督中信息获取渠道不畅，与经营层缺乏有效的沟通协调，使公司治理层面对风险控制决策和监督不力，难以为公司风险控制提供体制和机制保障。发达国家的证券公司不但首先要确定风险管理战略，而且对风险控制大多采用定性分析与量化分析组合方式，通过建立风险控制模型、运用统计技术等对风险进行定量测试和预警。我国证券公司在风险识别、评估和控制方面，大多凭经验判断进行风险指标选取进行定性分析，缺乏使用国际通行的管理方法和工具对证券投资、创新业务或衍生工具操作进行风险对冲的实践和经验，在风险控制方法和手段上与发达国家证券公司存在较大差距。虽然有学者借鉴国外研究成果，提出“风险—收益对应论”，意在以最小化风险，获取最大化收益，但目前这仅处于理论探索阶段，尚无可操作的定量模型。
二、证券公司风险管理的改进措施
1、建立有效的风险管理制度
证券公司应该建立起一套系统的风险管理制度，管理制度应该监控到分支机构的管理、重要业务的管理等方面。证券公司的不良资产很多都是分支机构违规操作或越权经营造成的，对分支机构实行授权经营，明确其业务范围，才能控制分支机构产生的风险。对营业部经理、财务主管、电脑主管重要职位，从人事组织上进行三权分离，直接对公司的总部负责，其任免、工资等与营业部全部脱钩。在重要业务的管理方面，证券公司应建立资金管理制度、自营业务管理制度、证券承销及资产经营业务管理制度、经纪业务管理制度。同时，要健全重要的管理制约制度，如财务管理制度、电脑通信系统管理制度、稽查审计制度等。
2、正确处理好业务发展和公司风险承受能力之间的关系
在努力推动业务发展时，要控制好各项业务发展过程中产生的风险：（1）经纪业务的风险控制。要规避经纪业务的风险，就需要从佣金标准、客户数量和结构、交易量及其结构各个方面进行全面分析，使之优化以创造最大利润，同时规避经纪风险。（2）证券承销业务的风险控制。随着证券发行中保荐人制度的实施，证券公司投行业务风险越来越大，证券公司要加强对企业的研究，对企业的前景、业绩、财务状况以及市场具体情况等作出综合判断。（3）自营业务的风险控制。二级市场的价格波动以及证券公司制度的不完整性，使得证券公司的自营业务存在着较大的风险。证券公司应调整投资理念，重新定位投资业务，加强自营业务人才的培养和储备，同时应重视中短项目投资、组合投资、价值发现与价值再造，提高资金的使用效率和规避市场风险。（4）资产管理业务的风险控制。严格按照《证券法》和中国证监会的相关规定来开展资产管理业务，在条件不成熟时，宁愿该项业务发展慢一点，也要做好风险控制工作。
不知不觉已经加入公司两个多月了，刚开始我对公司的运作模式和工作流程都很生疏，多亏了领导和同事的耐心指导和帮助，让我在较短的时间内熟悉了工作内容，自己的职责所在，点点滴滴都让我在工作中进步，受益匪浅。在过去的两个月里，虽然没有轰轰烈烈的战果，但也取得了一定的进步。现就进入公司以来的工作情况向领导作简要汇报：
一、前台日常工作主要包括
1、负责前台电话的接听和转接，重要事项认真记录并传达给相关人员，做到不遗漏，不延误；
2、负责公司会议室的卫生清洁及桌椅摆放，并保持整洁干净；
二、行政工作方面
行政工作是繁琐的，小到复印、扫描、传真、发快件、印名片、文件的保管、协助技术部工作人员打印、整理、装订标书等，每一项工作的完成都是对责任心和工作能力的考验。
三、人事管理方面
1、落实相关人事管理制度公司的考勤统计工作由我负责，在执行过程中，严格遵守公司的规章制度，做到实事求是的统计考勤，每月初以统计数据为依据制作考勤统计表，并及时交由财务制作工资表。
2、人事相关资料严格执行公司的规章制度，填写《应聘登记表》《入职简历表》等做好、入职员工的档案管理。填写《派车单》《请假条》等做好公司规章制度的贯彻执行。
新的一年对我们来说意味着新的机遇与挑战。针对这两个月工作中存在的不足，在新一年的工作中，我需要做好以下几个方面的工作：
1、做好办公室内务工作。注意办公室内的清洁、保洁；注意打印机、复印机等办公设备的保养；努力做好自己自己的本职工作。
2、在日常工作中注意收集信息，以备不时只需。例如快递公司的名片等。
3、处理好日常行政管理管理，协助领导不断完善各项规章管理制度，使公司趋于规范化的管理。
公司规章制度
第一章总则
第一条：为保证顺利完成公司下达各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。
第二条：规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、安全制度等。
第三条：本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。
第二章行政办公制度
第四条：根据公司实际运作情况，定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。
第五条：公司每一位员工必须按公司要求参加会议。
第六条：卫生管理制度
1.生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。
2.各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。
3.每台设备由直接操作者负责保养、基本维修、清扫工作。
4.必须服从公司统一安排，做好公司环境卫生工作，保证厂容厂貌的整洁。
5.食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责，预防食物中毒。
第七条：工作期间，公司内严禁个人电话的使用。
第八条：公司的办公用品严禁使用与本公司无关的事宜。
第九条：生产场所严禁吸烟。
第十条：任何员工不能泄露公司的商业秘密和技术秘密。
第十一条：不说任何不利于公司和有损公司形象的话。
第十二条：不做任何有害公司的事。
第十三条：工作期间，严禁串岗、离岗，出入厂物品人员必须填写出入厂证，同意核准方可进出。
第十四条：宿舍里严禁大声喧哗，以免影响他人休息，严禁打架斗殴、聚众赌博。
第十五条：必须按公司值日规定和要求清扫宿舍，保持其清洁卫生。
第三章考勤制度
第十六条：严格遵守公司时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短作相应处罚。
第十七条：有事请假者，必须填写请假申请单，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。
第十八条：任何请假以不影响公司生产为前提，由所在部门负责人批准，得到公司认可后方可休假，不可强行要假。
第十九条：公益事业活动等休假可享受工资待遇补贴。
第二十条：新招员工有试用期，试用期间不胜任工作而自行离开者，扣发当月工资，辞职者须提前一个月打辞职报告，同意后方可辞职，自行离职者扣发当月工资。
第四章安全生产管理制度
第二十一条：严格按照操作规程操作，任何岗位都树立“安全第一”的思想，违反操作规程造成后果者，责任自负。
第二十二条：未经允许，不得擅自操作他人岗位，擅自操作他人岗位造成后果者，责任自负。
第二十三条：各自岗位操作人员有责任报告潜在的不安全因素，以便及时发现、排除。
第二十四条：如遇台风、洪水、自然灾害等紧急状况下，公司任何人员有责任和义务服从公司的紧急调配，保卫公司的财产不受损失。
第五章员工的权利
第二十五条：平等就业的权利。
第二十六条：参加企业民主管理的权利。
第二十七条：按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒。
第二十八条：按公司规定休息和休假。
第二十九条：享受劳动安全、卫生和保护。
第三十条：请求劳动争议处理的权利。
第六章员工的义务
第三十一条：保质保量完成工作的任务和各项生产指标的义务。
第三十二条：遵守国家法律法规，公司规章制度的义务。
第三十三条：执行劳动规程，按规定操作的义务。
第三十四条：在工作中不断提高劳动技能的义务。
第七章奖罚制度
1、负责前台电话的接听和转接，重要事项认真记录并传达给相关人员，做到不遗漏，不延误;
2、负责公司会议室的卫生清洁及桌椅摆放，并保持整洁干净;
二、行政工作方面
行政工作是繁琐的，小到复印、扫描、传真、发快件、印名片、文件的保管、协助技术部工作人员打印、整理、装订标书等，每一项工作的完成都是对责任心和工作能力的考验。
三、人事管理方面
1、落实相关人事管理制度公司的考勤统计工作由我负责，在执行过程中，严格遵守公司的规章制度，做到实事求是的统计考勤，每月初以统计数据为依据制作考勤统计表，并及时交由财务制作工资表。
2、人事相关资料严格执行公司的规章制度，填写《应聘登记表》《入职简历表》等做好、入职员工的档案管理。填写《派车单》《请假条》等做好公司规章制度的贯彻执行。
新的一年对我们来说意味着新的机遇与挑战。针对这两个月工作中存在的不足，在新一年的工作中，我需要做好以下几个方面的工作：
1、做好办公室内务工作。注意办公室内的清洁、保洁;注意打印机、复印机等办公设备的保养;努力做好自己自己的本职工作。
2、在日常工作中注意收集信息，以备不时只需。例如快递公司的名片等。
3、处理好日常行政管理管理，协助领导不断完善各项规章管理制度，使公司趋于规范化的管理。
国内保险业经过近几年的快速发展，在公司业务发展战略、业务经营规划、业务经营区域、目标客户群体、销售渠道等方面，在对公司组织架构和业务经营活动进行计划、监督、评估和管理等方面，进行了许多大胆和有益的改革创新，在防范和化解经营风险和加强公司内部控制管理制度方面取得了显著的成效。但同时，由于保险公司数量的增加、规模的扩大和业务活动日益复杂化，保险市场中也出现了一些违法违规的突出问题，在国内保险市场对外开放步伐加快和市场竞争日益加剧的情况下，为了防范和及早发现经营风险，从而避免或者减少可能遭受的经营损失，保证保险业能够稳定健康快速发展，在加强保险监管的同时，各保险公司经营决策者应该认真制定和切实执行公司控制风险、加强管理、稳健经营的内部控制管理制度。
在日益激烈的市场竞争中，保险公司的竞争优势主要取决于公司的人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资源优势和资金优势，保险资源配置和经营管理能力的差异性和保险公司利用这些资源的独特方式，形成了各自公司的竞争优势和比较优势。建立内控制度和管理制度的目的是提高保险公司自我约束意识，防范和及时发现经营风险，建立公司内部相互制衡机制，确保正确反映公司的经营效益，提高公司的核心竞争力。健全有效的内控制度可以监督和弥补公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市场环境变化和人员素质差异的情况下，实现公司的市场经营目标。
保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新，应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新，比如公司价值链管理、组织结构管理、业务绩效管理、客户关系管理、公司价值管理、销售渠道管理、服务质量管理、公司品质管理、人力资源管理、激励约束机制管理等。按照公司内部控制管理制度，保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制，总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数，及时指导，监控到位；应建立严格的核保和核赔分离制度，建立必要的审核制度和检查制度；对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为，对违反公司内部控制管理制度的行为，必须认真进行内部监督和检查，加大处罚力度，并及时修改和完善内部控制管理制度，否则，保险监管部门可以追究总公司的领导责任。
二、以监管为核心，监控和指导公司内控管理制度建设
加强保险监管部门对保险公司内部控制管理制度建设的目的是在新的市场和法律环境下，将以往部分监管责任转变为保险公司的管理责任。保险监管部门的监管责任是保护被保险人的利益，保证投资人的正当投资回报权益不受侵害，监督保险公司合法合规经营，具备足够的偿付能力，以往这种监管职能是通过对保险公司现场和非现场的例行检查来实现的，但由于保险公司管理体制和业务经营的复杂程度增高，增加了保险公司的经营风险，保险监管部门例行的检查和抽查的真实性、准确性、及时性、有效性遇到了现实的挑战，增大了保险有效监管的难度。在国际化竞争的大背景下，保险监管部门必须认真研究和充分发挥保险公司的内部控制管理制度的积极作用，将内部控制管理制度建设作为强化监管的重要内容，加强事后监管和偿付能力监管，保险公司则应该认真检讨和审视公司内部控制管理制度执行的现状，增强对公司内部机构、业务、财务、投资等方面的风险管理，完善和弥补内部控制管理制度方面的缺陷和不足。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时，应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设，两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。
国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。保险公司内部会计控制包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序，包括分支机构授权和批准制度、责任分离制度以及对财产的实物控制和内部审计等。保险公司内部管理控制包括与管理层业务授权相关的组织机构的计划、决策程序、控制环境、风险评估、控制手段、信息交流、监督管理以及各种内部规章制度的执行状况。
保险公司总公司必须对分支公司的经营范围和经营规模是否相适应，内部控制管理制度建设是否完备和完善，权力与责任的平衡是否对称，重要职能和关键岗位的设立是否相互制约，独立的内部稽核和公正的外部审计是否健全，内部制度建设和内部监督机制是否执行落实，职业道德水平和培训质量是否提升，违法违规行为和有意误导行为是否得到遏制，财务制度和会计准则是否得到执行等进行研究和评估。所有这些内容要求保险公司必须建立科学完善的内部控制管理体系，提高操作效率，确保现有规章制度的执行，同时，保险监管部门必须对公司内部控制管理制度的建立和执行情况进行认真检查和监督指导。
三、以竞争为手段，建立内外资保险公司竞争合作机制
国内保险市场的对外开放，为内外资保险公司提供了一个竞争与合作的大市场，使国内保险公司实际上直接或间接地参与了国际保险业的竞争，因此，保险公司应该从国际竞争的高度，提高公司的经营管理水平和质量，应该具备全球化的经营视野和更强的合作意识，积极主动地参与业内的竞争与合作。内外资保险公司各自具有不同的优势，如何在激烈的竞争中获得最低成本、最佳产品、最优服务、最大份额、最高利润，是公司竞争所追求的目标。在全球经济一体化的过程中，保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息，以及保险公司经营过程中的合作与联系，是国际化经营的必然要求和发展趋势。
从管理的层面上看，外资保险公司在内部控制管理制度建设方面的先进经验和做法值得国内保险公司学习和借鉴。首先，内外资保险公司应该加强对国际通行的内部控制管理制度的信息沟通和交流，增强公司管理者对加强内部控制管理的意识；其次，应注重公司内部控制管理水平和质量的提高，以适应竞争与合作的要求；第三，应加强对业务无序竞争的管控，在管理创新、服务创新、机制创新等方面开展竞争活动；第四，共同营造一种合作创新、共同发展的市场协作精神和协作方式，提高公司的获利水平和竞争力。
四、以管理为目标，提高公司经营管理整体素质和水平
保险公司的组织结构是保证公司各部门和总分支公司各司其责、有序结合、分工明确和有效运作的组织保障，合理的组织管理结构可以把分散的、单个的力量聚集成为集中的、强大的集体力量；可以使保险公司每个员工的工作职权在组织管理结构中以一定形式固定下来，保证保险公司经营活动的连续性和稳定性；有利于明确经营者的责任和权利，避免相互推诿，克服，提高工作效率，克服办事拖拉的弊端；可以确保公司领导制度的实现，公司各级领导只有依靠一套完善的组织管理机构才能有效地行使自己的权力。
围绕风险控制和增进效益两个目标，保险公司应该如何加强内部控制管理水平，增强竞争能力，在日渐市场化和日益开放的经营环境中立于不败之地，一是应建立起高效的风险管理机制，以风险管理为核心，严格控制经营风险，保证其业务收益的稳定，满足被保险人日益增长的保险需求；二是运用高新技术手段和先进方法对风险变动趋势进行科学的预测，有效地进行公司经营风险的控制和管理；三是完善保险风险内部控制机制，对经营风险实行严格的监控，建立科学的风险监测反馈系统，提高公司经营效益；四是完善公司内部控制管理制度，用制度管人、管机构、管业务、管经营，并接受保险监管部门的指导和检查。
五、以服务为理念，提升产品创新、服务创新的科技含量
首先，产品创新能力反映公司管理和竞争水平，保险产品的系列结构、规格品种，特别是产品更新换代的频度，对保险公司产品管理能力的高低有着十分重要的影响，因此，根据竞争的客观需要，保险公司都把优化产品结构、增加和更新产品作为提高其管理水平和国际竞争力的一个重要方面，但同时必须看到，国内保险市场中仍然不同程度地存在保险产品结构雷同、业务单一、创新不足、粗放经营等问题。业务结构方面，财产险保险费收入来源80％以上为机动车保险，经营缺乏特色和品牌；业务品种方面，财产险传统型业务比重大，创新型业务、高附加值业务和延伸型业务比较少或基本上没有开展。
随着新《保险法》的实施，保险监管部门对保险条款费率的管制得以放松，保险公司有了更大的条款费率制定权，因此，在日益激烈的市场竞争中，保险公司应该跳出传统的业务框架，认真分析市场需求，建立推进产品更新换代的产品管理制度，加速开发和创新公司自身的产品系列，提高公司产品的国际化、多样化、专业化水平，努力开拓各种市场空间。培养适应产品创新的人才队伍，造就一支掌握现代产品风险管理技能和方法的高素质管理队伍，是对保险公司管理水平和内控机制是否完善的考验。因此，保险公司应该注重培养自己的专业技术人才，建立适应市场发展的产品创新机制。
其次，科技创新引导保险公司的服务创新。北京市保险市场近年来能有快速发展，同保险公司重视服务创新密切相关。目前，北京市保险市场中的服务创新表现为：服务科技方面有电话语音服务、网络和电子商务、银行结算支付方式；服务管理方面有计算机网络管理、承保、理赔、结算中心、人业绩管理、营销管理；服务方式方面有服务之家、客户回访、24小时电话咨询服务；服务理念方面得到不断提升和转变。
保险公司应在现有的基础上，加快电子化和网络化建设的步伐，采用电子计算机和现代通讯技术设备，促进办公自动化、电子商务和网络保险以及由此延伸的服务手段和领域，提高保险公司的业务处理能力和运作效率，以高效、快捷、优质的服务，积极参与保险业的国际和国内竞争。
在信息技术引发的保险创新浪潮中，公司间竞争的重点不再是产品的价格竞争，而是服务质量和方式的竞争。只有通过高质、高效、高附加值的服务竞争，才能将各种保险产品更快更好地送达顾客，才有利于扩大和稳定客户关系，占有更高的市场份额，增加业务创新的机会。
第三，加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容，是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任，保险公司应根据中介业务发展的实际，制定相应的保险中介业务管理办法，加强和完善对保险中介业务的管理。国内保险业的营销方式最终将建立在市场导向型、客户需求型这样一种新的发展模式基础上，使人寿保险这一“以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。
保险服务质量的提高关键是靠保险公司的服务意识的提高，靠保险公司服务创新。我国加入世界贸易组织后，保险业的制度体制改革、机构业务管理、人事分配制度等方面的改革，归根结底都将落实在服务竞争上，因此，提高保险服务与促进保险发展是相辅相成的，是保险公司在今后激烈的市场竞争中能否立于不败之地的客观要求。保险公司必须高度重视售前服务、售中服务、售后服务的各个环节，应该遵循公司的工作流程和管理制度运行，不能因人而易，降低服务水平和质量。
第四，高度重视银行保险的发展机遇和经营风险。银行保险最直接的含义就是通过银行网络来销售保险产品。充分利用庞大的金融机构网络，增加保险的销售渠道，高效率地覆盖市场与客户是保险公司热衷于银行保险的最现实的愿望。银行保险所显示出来的独特魅力和广阔前景对保险公司拓展销售渠道意义重大，一是可以建立客户资源共享机制，为双方客户提供综合性互惠服务；二是加强银行保险业务的深层次合作；三是适应网上保险的需求，实现双方网站的方便连接，为客户提供更方便，更快捷的网上保险、网上查询和网上转账等多方面、多渠道的服务。
银行保险业务发展势头迅猛，已经成为人寿保险另一个主要销售渠道，但同时，各保险公司应该清醒地认识到，银行保险不是零风险，由于保险公司在内部控制管理制度方面的滞后性，目前有些问题已经暴露，如经营效益风险、资金回报风险、资产负债匹配风险、违规操作和误导宣传等事件也时有发生，必须引起保险公司的高度重视，同时加快制定相关的风险控制管理规定。银行保险注重的是品牌形象和诚信经营，保险公司要严格依法合规经营，塑造自己稳健经营、诚信经营、合法守规的品牌形象，形成自己值得信赖的品牌优势。银行保险需要强调的是加强人才培养和培训，保险公司必须加强培训内容和时间。银行保险的核心产品是服务，服务质量是决定银行保险业务经营成败的关键所在。
六、以效益为中心，用内控制度管控公司所有经营行为
保险公司的经营目标是实现股东价值的最大化，这就需要保险公司对其分支公司的管理层进行监督，保证分支公司的管理层能够按照公司的既定目标履行职责，有序、有效地开展业务，确保公司的经营目标能够得以实现。以实现股东价值的最大化为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动创造价值的观念深入到公司一线员工中去，用效益的观点，通过内部控制管理制度和经营目标的实施，监督和控制公司管理层的所有经营行为。内部控制管理制度是保证保险公司经营效益的实现，而分支公司的管理层既是相关制度的制定者，又是执行者，其经营行为直接影响内部控制管理制度的执行绩效。
一、保险公司内部控制的含义
中国保监会有关课题组在《寿险公司内部建设与监管》一书中对内部控制的定义是:“内部控制是由寿险公司董事会、高级管理层和员工建立并实施的,为了实现公司经营目标,控制经营风险,确保股东和投保人利益,保证经营活动的合法、合规,以全部经营管理活动为控制客体,对其实行制度化管理和控制,从而提供合理保证的过程。”
二、内部控制是提高工作质量的重要保证
(一)内部控制对保险业实现又好又快发展至关重要
保险行业的经营特点决定了建立并保持有效的风险管理对保险公司稳健经营的重要性。中国保险监督管理委员会吴定富主席多次提到防范保险业风险的五道防线,以促进中国保险业稳定、持续、协调、健康发展。
(二)加强内部控制是保持金融稳定、维护金融安全的必要手段,是保险公司适应政府监管的基础性工作
保险业作为经营风险、管理风险和分散风险的行业,对增强金融体系乃至全社会抵御风险的能力,具有不可替代的重要作用。但随着保险业的持续快速发展,其在金融业中的地位与作用逐步增强,而所集聚的金融风险也在增大,若不能采取有效措施予以管控,必然会引发行业震荡,进而影响我国的金融稳定和金融安全。因此,健全的内部控制,是保险业审慎运行的关键,是保持金融稳定,维护金融安全的基础。
三、加强内部控制上的重要举措
(一)全面提高认识,从思想上对内控工作要引起足够的重视
尽管内部控制制度在审计等领域的运用广为人知,但从保险公司经营管理的角度看,不少人对内部控制制度的内容尚知之甚少,对内部控制制度在保险业务中的作用则存在着不少误区。有些保险公司把内部控制机械地理解成各种规章的制定、装订和汇总,认为做了建章建制方面的工作,就等于建立了内部控制机制;有的保险公司虽然在理论上比较重视内部控制制度的建设,但表现在实践中则发生了背离。因此,我们首先必须从思想上引起足够的重视,解决了认识问题,才能对内控工作做到抓得紧、落得实。
(二) 建立内控监督机构,加强内控队伍建设
内控监督机构必须在形式上和实质上保持独立。稽核工作要制定科学、合理、统一的监督审计程序,要有一定的稽核覆盖率和稽核频率,涵盖主要业务和重要风险点。内控监督机构人员应由熟悉业务、有责任心、作风正派的人员构成。
建立违规必究的处罚机制。建立对事不对人的处罚标准,在同一系统内实行统一标准。防止重检查轻整改,必须树立规章制度的权威,对于违反规定的应坚决按标准处罚,对屡查屡犯的应从重处罚,视情节轻重给予相应的纪律处分,情节严重可移交司法机关处理。
(三)明确内部控制的角色定位,建立稽核检查监督体系
稽核检查监管是防范风险的“重中之重”,通过对保险公司开展定期或不定期的全面稽核和专项稽核检查,及时发展问题堵塞漏洞,消除风险隐患,防止内部的侵吞,挪用和外部诈骗行为的发生。作为日常稽核检查,要重点抓好现场稽核和非现场稽核两条主线。
(四)完善公司治理结构,构建高效内部控制体系
完善的公司治理结构,高效的内部控制体系,有助于保险企业提升内在价值,增强市场竞争实力。保险企业应通过引进战略投资者和境内外上市等方式,不断优化股权结构。应加强董事会建设,强化董事会和董事的职责,董事会要对保险公司的内部控制、风险防范和经营合规性负责,并完善独立董事制度。应设立专业风险管理委员会,直接对董事会负责,为企业制定发展战略和日常经营决策提供专业决策支持和依据,必要时可以对重大决策行使否决权。有条件的企业应在总部和一级分支机构设立专门的内部控制机构,规模较小或新设立的企业,应有机构承担内部控制职能,并与业务部门保持相对独立,专事风险识别、风险度量、风险评估、风险报告和风险控制等活动。
(五)大胆创新,加强内控管理制度建设
1.以改革为动力,推进公司内部各项管理制度的创新。保险公司的内部控制管理制度建设应注重体制创新和机制创新,应参照国际先进的管理模式进行公司内部管理体制方面的改革创新。按照公司内部控制管理制度,保险公司总分支公司之间应该建立严格的管控机制和费率反馈机制,总公司对分支公司的经营活动必须做到心中有数,及时指导,监控到位;应建立严格的核保和核赔分离制度,建立必要的审核制度和检查制度;对分支公司擅自越权和违法违规的经营行为,对违反公司内部控制管理制度的行为,必须认真进行内部监督和检查,加大处罚力度,并及时修改和完善内部控制管理制度,否则,保险监管部门可以追究总公司的领导责任。
2.以监管为核心,监控和指导公司内控管理制度建设。保险监管部门在加强保险法律法规建设的同时,应督促保险公司加强公司内部控制管理制度建设,两者是相辅相成、不可替代、互为补充、缺一不可的。
3.以竞争为手段,建立内外资保险公司竞争合作机制。在全球经济一体化的过程中,保险公司共同开发和利用保险资源、保险科技、保险信息,以及保险公司经营过程中的合作与联系,是国际化经营的必然要求和发展趋势。
加强人管理制度促进服务质量提升。新《保险法》修改的一条重要内容,是加重了保险公司对保险中介人和中介业务管理的法律责任和管理责任,保险公司应根据中介业务发展的实际,制定相应的保险中介业务管理办法,使 “以人为本”的保险服务行业在服务意识、服务效益、服务质量、服务渠道、服务方式、服务内容等多方面和多层次发生根本变化。
关键词：企业制度；建设管理
中图分类号：F279.2 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01
规章制度建设是企业长期的基础管理工作之一，是内部控制体系贯彻执行的保障，同时它也是对企业各项管理工作和生产要素组合所做的规定，是企业成员必须共同遵守的办事规程和行为准则，是实现一切管理活动的手段和载体。为了加强制度建设，坚持“简明、实用、系统、高效”的原则，是企业加速推进制度建设步伐的根本。
一、一些企业制度建设管理现状
本文就制度建设情况对一些公司进行了调研，通过调研，这些公司在基于内控体系建设的情况下，已经建立了较为完善的规章制度体系。但从执行层面上看，存在以下问题：
（一）业务领域制度缺失比较严重
有效制度覆盖不全面，另有一部分制度在用，但没有以正式文件形式下发执行，缺乏一定的效力。
（二）现行制度缺乏统一的管理
由于管理权限分散，没有负责规章制度整体规划和综合管理的职能部门，各业务部门都可以独立地制度，不可避免地出现从自身业务需求出发考虑管理要素和条款内容的情况，导致制度的局部功能大于整体功能，没有形成管理的合力。
（三）管理层级多
从制度的制定与渠道看，大部分企业分为公司、公司机关、基层单位、生产单元等4个层级。各个层级制定制度的标准和程序不统一，公司级别的制度没有自己的制度程序，参照公文进行管理，基层单位和生产单元的制度在管理上缺乏统一的规范，编写和缺乏统一的标准。
（四）规章制度内容的可操作性不强
有的制度规定程序复杂，不够简洁实用，有的制度一经出台，长期不进行修订，不能支持实际工作。由于缺乏统一的管理，部分规章制度存在错位、交叉和职能真空。
（五）规章制度的落实执行不到位
规章制度一经出台，就明确了企业运营的秩序和规则，但由于相应的培训宣传不同步，违规违纪行为的查处监督机制不配套，导致制度的实际执行效力弱化，企业内部仍存在有章不循、有禁不止的现象，按章办事、依法合规的意识和氛围还没有有效建立。
针对以上问题，企业需要从全局出发，立足顶层设计，构建科学规范的规章制度管理体系。
二、立足顶层设计，建立科学规范的体系制度
整体结构：统领发展战略，强化顶层设计，集中强化管理，努力实现战略保障和法律合规功能。具体为：
公司层面：以《制度管理办法》为依据，加强制度的管理；
二级单位：主要作为总部制度的具体贯彻执行者，不再单独制度。
在制度的管理上，实现集中管理：进一步加强规章制度归口管理，严格把关管理程序。
（一）制定详细《规章制度管理细则》，实现归口管理
在制度的审查程序上，本着先立项再审核的原则，把好立项关。立项阶段：立项部门需要提出立项申请，说明立项的原因、依据等，经领导审核通过后方可立项。审查、审定与颁布阶段：首先进行冲突性和专业审查，其次根据制度内容进行专业办公会审查或经理办公会审查，为保证制度的效力，审查通过的制度以红头文件形式下发执行，使制度的设立过程更加严谨。
在制度的监督执行上，充分发挥职能部门的监察力度。业务部门可以每隔一段时间对照制度检查执行情况，是否按章行事，是否履行签字审批程序，是否做到了有效授权，同时也要定期检查制度是否跟得上形式的发展，能否满足企业内部管理的需要，需要根据实际情况对制度进行时时的修改；审计监察部门要充分发挥监察职能，对制度执行情况进行检查。同时以公司年度经营业绩考核为载体，对制度的实际执行效果进行客观记录和评估，以发现执行效果偏差。针对检查考核结果，对制度落实不到位情况进行查处，对规章制度本身的不足进行调整，实现规章制度的自我改良和完善，有效提高制度执行力。
（二）编撰《规章制度手册大纲》，构建科学化、规范化的制度结构体系
通过加强对各职能部门业务的综合分析，按照少而精的原则构建制度体系，并在相应制度结构上进行配套整合与优化，形成《制度手册编撰大纲》。
从结构设置上，《大纲》由“部分―篇―章”三层结构组成。
该制度手册编撰大纲将为公司搭建起未来规章制度体系的框架，为体系规范奠定基础。
（三）完善制度计划管理，确保清理整合工作有序进行
结合《规章制度手册编撰大纲》确定体系架构和规范要求，按照优化结构、完善体系、控制数量、提高质量的要求，结合自身生产管理特点，制定分阶段建设规划和目标，保证各项工作有章可循。
在制定制度计划时，要充分考虑以下几个因素：
1.逐一对照手册编撰大纲，结合各部室的职能定位，系统梳理现有制度，确认是否有遗漏的制度，是否存在职能真空的情况。
2.结合内控测试发现的问题，就流程涉及的需要完善和修订的制度列入制度建设计划。
3.公司领导在各类会议中明确要求建立或完善的制度内容；
4.年度重点关注的工作，尤其缺乏制度支撑或制度不完善的要列入制度建设计划。
（四）编制基层队管理（操作）手册，推进基层管理制度的结构优化
为有效解决管理体系多，基层负担重，岗位标准不统一、制度落实不到位的问题，在基层小队建立《基层队（站）管理手册》和《基层队（站）标准化操作手册》，按照简单、实用、标准化的要求，运用信息化手段，编制、应用两册，整合制度、流程、标准、体系、资料、表单等各项管理要素，进一步明晰岗位职责，建立统一的工作标准，切实减轻基层工作负担，实现岗位管理标准化、精益化、信息化。
通过制订《管理手册编制规范》和《操作手册编写规范》，由前期的“手册标准文本”向“手册管理标准”的转变，以此来推进基层管理制度的结构优化，切实简化基层管理制度。
（五）构建规章制度管理平台，借助信息化手段提升管理效率
传统的制度管理手段面临着制度查询不全、宣传不广、执行情况反馈渠道不畅通等问题，而且，制度审查人员对相关制度的内容参考难度较大。构建规章制度管理平台，借助信息化手段提升管理效率成为一种必然的趋势。
三、几点认识
（一）制度承载着公司的战略规划，承载着企业文化的传承，更承载着一种集权还是分权的管理模式，体现公司的管理意志，所以制度顶层设计尤为重要，特别是在新旧体系交迭、清理整合的关键时期，必须设计严谨，稳扎稳打，不能急于求成。
摘要：厦门轨道交通集团有限公司（以下简称“集团公司”）成立于2011 年11 月，公司成立初期确定的发展战略对初创期集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期建立全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及推行全面预算管理应关注的要点等方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
关键词 ：初创期；发展战略；全面预算管理；集团公司
一、引言
企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。全面预算是在企业战略目标的指引下，在对未来环境预测的基础上，以货币或其他计量形式反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排，是由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。厦门轨道交通集团有限公司成立初期确定的发展战略对集团公司的全面预算管理工作提出更高的要求。本文对集团公司在成立初期强化全面预算管理体系过程中遇到的困难、取得的主要成果及应关注的主要方面作了深入分析，最后提出了本文的结论。
二、集团公司推行全面预算管理面临的主要困难
1.集团公司成立初期的固有限制
由于集团公司处于初创期，各项制度和组织框架还不完善，需积极推进企业内部规范化管理进程，建立有效的内部控制措施，以满足公司经营业务发展的需要。其中，推行全面预算管理，建立全面预算管理信息系统是集团强化内部控制，防范风险，贯彻、监控集团公司战略目标和经营目标实施的重要举措。但是和其他处于初创期的企业一样，集团公司的全面预算管理工作的推行也面临着公司成立初期的人力、物力、组织不健全等方面所导致的固有限制。
2.全面预算管理执行力度弱
随着公司资产规模的不断增长，建设项目的不断增加，造成了公司资本链条长、管理层级多、管理跨度大等问题，再加上各建设项目存在一定的差异，这都给建设初期的预算管理工作提出了新挑战，加大了全面预算管理推行的难度，特别是有些项目的负责人存在着“重建设、轻预算”的思想，对预算管理工作存在着一定的抵触情绪，也使得全面预算工作的难度增加。
3.缺乏全面预算管理的专业人才
轨道建设项目涉及领域广泛，项目类型繁多，投资数额巨大，这就使得城轨企业的全面预算管理工作具有一定的复杂性和特殊性，也就对城轨企业的全面预算管理工作提出了更高的要求。城轨企业不仅需要实施全面预算管理工作的专业人员，也需要各种技术和管理人才，这些人才是集团公司全面预算管理工作的实际参与者、执行者。他们素质的高低在很大程度上都影响着全面预算管理的成功与否。然而公司目前缺乏高素质专业人员，员工整体素质较低，全面预算管理的参与意识也不强，这些都给全面预算的推行增加了难度。
三、集团公司推行全面预算管理采取的具体措施
1.重视相关规章制度的建立健全工作
在推行全面预算管理工作之初，集团公司的领导就十分重视相关规章制度的建立健全工作，在不断建立健全这些规章制度的基础上，力争在推行过程中不断修订和完善这些规章制度。针对集团公司尚处于初创期，各项规章制度还不太完善的现状，集团公司组织相关部门，进行跨职能团队合作，陆续建立健全了推行全面预算管理的相关规章制度。
2.完善全面预算组织框架
根据《厦门轨道交通集团有限公司全面预算管理办法》，集团公司将全面预算的决策机构设定为“预算管理委员会”，由董事长担任主任，委员包括其他高管人员、主要职能部门（财务部、办公室、总工办、综合开发部）等；设立预算办公室负责全面预算管理的具体工作，根据集团组织框架现况，将预算办公室设在集团财务部，工作人员由财务部人员以及各职能部门指定预算专员参加；集团公司各职能部门为全面预算责任单位。
3.强化全面预算管理信息系统的建设
为了推行全面预算管理信息系统，集团公司财务、人事、工程等相关部门的人员，从基础工作抓起，强化信息系统建设的各项基础工作：（1）努力做好系统实施前和各项准备工作，比如，系统测试、实施方案讨论与修改；制订全面预算实施方案，主要包括预算编制说明、预算编制步骤、编报时间要求、编制责任单位等内容；做好宣传培训工作，组织相关预算人员对全面预算信息系统进行上线培训，并宣传预算管理系列知识；（2 ）设计预算基础表格。针对集团的业务特点并有针对性地对预算编制涉及的相关表格进行了个性化设计，在预算表格设计上既体现统一性，又体现了差异性；（3 ）规划与设计全面预算管理的信息系统。集团公司经过多方比较与权衡，最终选用金蝶EAS 预算管理系统，并制订预算管理业务蓝图，蓝图主要内容包括：预算管理目标、预算编制组织、预算管理报表、预算编制方法、预算管理模式、预算业务流程、预算分析等。建立起一套组织严密、流程顺畅、制度完善、权责明确、管理目标清晰的全面预算管理体系；（4 ）预算系统的运行。通过预算过程与业务过程的集成，将业务计划、计划审核、计划执行与控制、计划调整、经营绩效考核等过程通过信息集成与预算编制、预算审核、预算执行与控制、预算调整、预算分析与考核连接，对业务进行优化，实现业务过程和预算过程的资源共享和应用协作。
四、推行全面预算管理工作的主要成果
在城轨企业推行全面预算管理工作，不仅有利于落实集团公司发展战略，而且大大促进了城轨企业的投资、融资、开发建设、运营、维护和经营管理等各项经济活动的顺利开展，取得了一些可喜的成果：
主要成果一：细化并落实了集团公司的发展战略
集团公司通过全面预算管理工作细化并落实了集团公司的发展战略，有效地推动了各项工作的有序开展。集团公司根据国家发改委2012年5月11日印发的《厦门轨道交通近期建设规划（2011-2020 年）的通知》，制订了集团发展战略规划，为了能落实集团公司发展战略，公司领导与各预算执行部门一致认为应将发展战略细化并制定具体的落实措施。全面预算管理的推行有利于完善财务管理体系，加强资金、成本等的管理控制；细化工作安排，使财务各项工作及时、有序、自动进行并保质保量完成。通过全面预算管理，大大促进了集团公司战略规划的实施，优化了资源配置，大大节约了费用。
主要成果二：强化了集团公司的资金管理
集团公司通过全面预算管理体系来强化资金管理。公司承担着轨道交通设施的投资、开发建设与运营，轨道建设项目项目投资数额巨大，项目类型繁多，资金投入量大，仅1 号线一期工程造价就达231 亿元，资金一旦投入后，在较短时期内很难对投入资金的金额与使用方向进行调整。另外，轨道交通项目建设工期长，一般要5年，涉及环节多，各种利益关系错综复杂。所以对资金进行财务管理，有效控制地铁建设资金，显得尤为重要。集团公司在创立初期，正是凭借着全面预算管理体系，有效地加强了资金控制，提高了资金使用效率，实现了对资金的集中管理。资金管理上，既保证了工程建设的资金需求，又控制了资金成本。
主要成果三：形成了建设资金的立体式监管模式
集团公司正通过全面预算管理体系实现了对建设资金使用的过程控制，逐步形成政府职能部门对城轨企业的资金监管、城轨企业和银行对承包商的资金监管、城轨企业内部资金管理的立体式资金监管模式：（1）加强政府审计部门对轨道交通建设项目的跟踪审计，实行过程控制；（2 ）加强财政和国资委对工程资金使用的监管作用，发挥财政审核中心的审核职能；（3 ）建立第三方资金监管机制，由发包方、承包方和银行三方签订资金监管协议，充分发挥金融机构在资金管理上的专业优势和技术优势；（4 ）加强企业货币资金的内部控制管理，包括对下属公司的资金管理。要在资金的预算管理、计划管理的基础上，建立资金内控体系和财务工作定期检查制度，防范财务风险。
主要成果四：建立了强有效的投融资体制
建设初期，尤其是1 号线的建设，面临的投融资工作压力极大：一方面要积极争取各项政策支持，尽快落实沿线土地出让、物业开发等政策，做好土地综合开发和利用；另一方面要协调项目资本金的到位，保证资本金按工程进度与银团贷款资金同比例到位。只有通过全面预算管理体系来形成强有效的投融资体制，才能保证轨道交通的投融资、建设、运营几项工作的协调一致，相互促进。推行全面预算管理不仅保证了既定建设目标的完成，也有利于在项目建设期内集中力量，完成大规模、高强度的投资、建设、运营任务，适应了城轨企业的业务特点并有效地降低了建设与运营成本。全面预算管理体系的建立健全促进了城轨企业内外部多元化的投融资体制的形成，使轨道交通建设的投融资体制和运营模式形成一种相互促进的良性循环的局面，既保证了建设所需要的巨额资金，又提高了地铁企业的运营效率和盈利能力。
主要成果五：完善了轨道建设项目的全过程管理
集团公司通过全面预算管理体系的建设，运用预算控制手段，融入轨道建设项目的过程管理，严格遵守建设程序，把握工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等各个环节的关键控制点，实现了地铁建设项目的全过程管理。工程建设项目全过程包括项目决策、设计准备、设计、施工、动用前准备、质量保修六个阶段。必须严格按照建设程序执行，只有在完成上一环节工作后方可转入下一环节，循序渐进，扎实推进，才能真正控制工程建设风险。即保证工程建设质量，加快建设进度，节省投资，又保证安全，以获得最大经济效益、环境效益和社会效益。
主要成果六：建立健全各项规章制度，强化工作计划管理
为了保障集团公司发展战略能按进度及时实施，集团公司在制定全面预算管理工作计划时就对好各项工作的计划都作了安排，制定了一系列的规章制度，具体如下：《经营计划管理制度》、《地铁工程建设资金计划管理办法》、《财政投融资项目资金申拨管理办法》、《采购管理办法》、《部门绩效考核管理制度》、《内部审计制度》、《经营授权管理办法》等等。目前，集团公司管理制度体系分为公司法人治理制度、党工团、纪检制度、企业管理制度、人力资源管理制度、财务管理制度、经营管理制度、行政后勤管理制度、技术管理规定、综合开发管理制度、安全生产管理制度、工程管理制度、运营筹备管理制度、过程控制标准化制度、安全文明标准示范图册等15 大类。制度体系的制定，基础管理制度的出台，保证了公司起步期间各项工作的顺利实施，也为公司提升管理水平奠定了基础。
五、推行全面预算管理工作过程中应关注的要点
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。从目前预算执行的总体效果来看，全面预算对集团整体发展战略的实施起到了良好的推动作用，但是在推行全面预算管理工作过程中也应关注以下几个方面：
1.要正确处理好发展战略与全面预算的关系
全面预算管理是以企业发展战略为指引的，是落实企业发展战略的一种有效手段。发展战略是为了企业的生存和长期利益，全面预算是为了实现某一时期的经营活动目标。发展战略决定全面预算，全面预算又支持和修正发展战略。通过全面预算管理，使预算的执行与企业发展战略的实现成为同一过程，预算管理过程其实就是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。
2.要充分调动全体员工参与全面预算管理的积极性
全面预算管理作为一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，涉及到集团公司内各级责任部门和个人，只有得到全体员工的认可和支持才能取得实效。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要他们的参与。为此，集团公司注重充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到全面预算管理中来，保证预算管理目标的全面达成。同时，将全面预算管理与公司“勇于承担、永无止境”的企业精神相结合，增强员工主人翁责任感和事业心，培养开拓进取，勇于奉献的精神。通过企业文化引领全面预算管理，大大激发员工参与预算管理的积极性，促进了全面预算管理水平的提升。
3.要善于抓住全面预算管理的核心点
城轨企业建设期的全面预算管理有两大核心点，一是以现金流量为核心，二是以概预算为核心。所以，要围绕以现金流量为核心和以概预算为核心建立全面预算管理体系。
（1）建立以现金流量为核心的全面预算管理。地铁建设项目资金需求巨大，适合采用以现金流量为核心的全面预算管理模式，根据地铁建设项目的现金支出预算合理安排资金的筹集和使用，提高资金使用效率，减少资金占用，达到节约成本目的。财务部门根据各个责任部门编制的年度、季度、月度资金支出预算，汇总审核资金支出预算，并将经批准的预算下发给各责任部门执行，同时，根据资金支出预算统筹安排，适时筹集资金，最大限度的减少资金占用。在现金预算执行过程中，预算内支出的，按有关审批流程办理；对于预算外支出或超出现金预算范围的，需由经办人员详细说明原因，按照预算外审批程序，报预算管理委员会批准后方可办理执行。
（2）建立以概预算投资为核心的全面预算管理。为了严格地铁工程的投资管理，及时掌握地铁工程概算投资的支出完成情况，需要对工程建设的概算执行按年度计划与预算进行控制，通过各个责任部门对年度计划与预算的有效控制，对项目的实施状态进行周密、全面的监控，及时纠偏，并重点核查工程量变更鉴证，把投资的发生控制在批准的概算总额之内，保证项目投资管理目标的实现。
六、结论
自集团公司成立以来，通过全面预算管理系统的建设，有力地推动了集团公司各项建设项目与工作的开展，取得了良好的经济效益与社会效益。实践证明：通过全面预算管理，将更有效落实集团公司轨道交通项目的开发建设等各项工作计划的完成，为集团公司发展战略的实施奠定坚实的基础。
参考文献：
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一、加强自身学习，提高行政管理水平
2014年，我认真学习，完善自我，珍惜自己的岗位，认真学习公司的工作精神、制度规定与工作纪律，提高行政管理水平，在思想上、工作上、行动上与公司保持一致，坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观和价值观，做到刻苦勤奋工作，忠诚于公司，把公司利益放在各项工作的首位，时刻维护公司的利益。我培养自己吃苦耐劳、爱岗敬业精神和开拓创新、求真务实的工作作风，坚持“精益求精，一丝不苟”的原则，认真对待每一件事，认真对待每一项工作，坚持把工作做完做好，实现工作的完美和高效，努力获得公司领导和员工的满意。
二、尽心尽职工作，完成全部工作任务
作为行政部副经理，我以身作则，负责集团本部公司的日常行政事务管理工作。我深刻认识到各项行政管理工作都是公司的重要工作，都是为集团本部以及各部门后勤保障服务的。为此，我增强自己的工作责任心和工作紧迫感，按照公司的工作精神和工作要求，刻苦勤奋、尽心尽职工作，全面完成本职工作任务，取得较好成绩，着重做好以下三方面工作：
一是完成行政部门全年工作计划，完成2014年行政部门全年预算，完成节能减排管理制度和物业部门管理制度，完成郑总和行政部、物业部、全体人员工作岗位职责说明，修订行政部门工作考核制度和编制会议室管理制度。完成全年酒店结算及公章管理制度，按工作流程执行，完成办公用品、日用品等耗材采购工作，完成办公室的各项管理工作，涉及规章制度的健全和完善，各类报表的汇总存档工作。完成其他部门的服务计划。2014年行政工作的宗旨就是搞好服务，为公司发展做好了后勤保障工作。认真完成领导交办各种会议通知、会务安排、公务招待安排等工作，节假日值班安排以及车辆管理。这些工作的完成，对促进行政部门工作发展，促进管理制度化、规范化起到积极作用，有效提高工作效率和工作质量。
二是完成外联协调沟通工作，做好2014年集团本部以及公司商标跟踪工作，解决员工子女就学问题，使员工不必担心子女读书，能够安心从事工作。完成全年各节假日放假通知工作，积极配合物业部门做好集团本部、员工宿舍卫生安全检查，做好迎接新春布置工作。完成了普查集团本部产权跟踪工作，完成固定资产及办公用品盘点工作。春节期间慰问、走访相关单位，增进公司与相关单位的感情，为公司行政部更好地开展工作，打下良好的关系。
三是完成集团本部停车管理规定，解决了集团本部停车无序状况，确保本大厦交通安全。完成修订车辆改革方案，修订车辆费用以及各公司、部门费用分摊规定，虽然两项方案和规定没有得不到原财务领导采纳，但为公司车辆管理工作奠定了一定基础。
三、加强作风建设，做到刻苦勤奋工作
作为一名行政部副经理，要树立自己形象更要完成公司交待各项行政事务工作任务，才能获得公司领导和各部门及全体员工的肯定。我加强作风建设，以良好的工作态度对待每项工作，认真对待每一项工作，要求自己做到技能精、作风硬、讲诚信、肯奉献，爱岗敬业，全心全意为集团公司和员工服务。我遵守集团公司工作纪律，端正工作态度，具有勤业务实精神，做到脚踏实地、勤奋努力工作，不敷衍塞责，不做表面文章，增强岗位责任心，勇于承担责任，认真做好每一件工作。我讲究工作成果，按时正确、保质保量完成工作任务，做到日清月结，努力实现工作的高效。我强化时间观念和效率意识，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习，抓紧时机、加快节奏、提高效率和工作进度。我坚持依法办事，按照集团公司的工作精神和有关规定，认真履行职能，加强调查研究，提高决策科学性，大力推进行政事务公开，提高行政管理的透明度，促进各项工作发展，力争取得良好成绩。
四、对加强集团本部管理工作的几点建议
1、2014年行政部、人事部两部门职责分工不明确，存在管理不顺、效率不高的问题，影响行政部、人事部的工作发展，建议集团公司明确行政部、人事部两部门职责，以利于2013年行政部、人事部顺利开展工作。
2、车改实施方案即没有彻底垄断，公司还增加财力、人力、信息系统，信息部特为享受车补领导建立一个专用系统，而且公司每月提出一部分资金，享受车补领导作为月产生车辆费用作运转。公司现在是非常时期，每月提出小金额不成问题，但这说明了一个问题，国有单位已经不存在大锅饭，而我们公司大锅饭观念还没转变。车改目的即没有全垄断，也没有减轻工作量，而且增加财力，人力、信息跟踪，这说明，享受大锅饭已经习惯了。建议“一刀切”，“把水抽干”办法，享受车补的领导，每月发生车辆费用按月、季或年度报销，抵销车补计算办法。减少公司经济、财力、人力和信息系统负担。
3、员工手册包括考勤制度、奖惩制度、薪酬福利考核等基本人事制度等，员工手册需要员工、决策者确认签字后执行，在相当程度上降低了用人风险。但是目前员工手册没有任何领导确认、决策者并没批准已实施两年之久，说明公司管理制度不够完善，应加强管理力度，建立监督机制。
一、集团型财务管控体系的主要内容
集团型财务管理体系主要包括财务核算系统、财务管理系统、资金管理系统、资本运营系统、财务信息化平台支持等系统。
（1）财务核算系统主要是资本的控制，主要包括资产、负债、损益、权益方面。
（2）财务管理系统主要是对经营目标的控制，把整个集团划分为几个责任中心，集团对各责任中心实行目标管理、预算管理、成本管理及目标评价。
（3）资金管理系统主要是集团设立结算中心，对整个集团包括各子公司的资金实行统筹管理，保证集团资金安全及灵活调剂。
（4）资本运营系统主要是用于优化资本结构，降低经营风险、扩大融资渠道、实现资本扩张。
（5）财务信息平台能够使财务人员腾出精力，逐渐由“核算型”转向“管理型”，从而提高财务工作的效率。
二、构建集团型财务管控体系具体做法
（1）完善集团财务组织机构，实行委派制，防止下属子公司会计信息失真，弄虚作假，维护集团的利益。委派制有效地摆脱了会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立，从而能够依法大胆地抵制下属公司的不合法行为，使整个集团的会计工作进入一个良性的循环。
（2）规范会计核算，制定全集团统一的财务管理制度。根据集团与子公司实际情况及经营特点，依据国家法律、法规，制定集团统一的操作性强的会计核算度、财务管理制度。财务管理制度包括资金管理、资产管理、负债管理、审批权限、费用管理、收入价格管理、成本管理、往来信用管理等多个部分，将整个集团需要纳入规范体系管理的财务控制点和要素，编入一套财务管理制度，通过集团公司管理制度建设审批流程，指导所属子公司的日常财务管理工作。通过制度的规范性，避免了不同公司从各自利益角度出发，进行各自为政的财务资源管理，从而有利于整个集团型公司财务资源的整合。
（3）建立资金结算中心，实行资金集中管理，至少是流量监查。资金管理是财务管理的核心，可以有效提升公司的管理水平，增强公司的竞争能力，保证生产经营资金的有序供应，有效监控资金运行，达到资本运营最佳效果，实现公司经济效益最大化。同时有利于提高资金使用效率、降低资金使用成本、降低经营风险。另外，还可以通过对资金运动的掌握实现对公司内部业务运动的掌握，将业务运动的信息转为资金运动的信息，实现业务、财务的实时同步运作，为经营决策者提供准确、完善的财务信息。
（4）加强全面预算管理。全面预算管理是关于公司在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它是一种管理工具，也是一套系统的管理方法，通过合理分配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。
（5）加强集团内部审计。集团必须建立健全内部审计制度，形成一个自上而下的监督制约机制，以保证财务控制体系的完整。如果没有强有力的内部审计，各种财务控制方式可能都会流于形式。强调内部审计与监督，不应仅是对财务会计信息和经营业绩的真实性与合法性的结果性审计、监督，而且更重要的是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证集团成员公司各项经营活动都在严格的程序下进行。
（6）加强财务信息化系统的建设。财务信息化系统是从数据的收集、存储、处理到传输使用的整体信息系统，信息系统集服务、管理、决策于一体。我们公司有了信息化平台建设的良好开端，需要进一步加强建设，提供信息，更好地为决策服务。
三、国企改革新形势下加强集团型财务管控的建议
面对国企改革，在新的形势下按照新的要求和定位，适应简政放权新的国资监管模式，健全新的财务管理制度体系，加强集团型财务管控建设方面，应重点把握好以下四个方面的问题：
（1）依据法人治理结构，分类分层次设计财务制度体系。系统梳理国资监管政策及集团内部财务管理相关制度，进一步厘清权责和程序，根据国有资本投资运营公司的国有出资企业的功能定位、战略目标、管控模式等情况，统筹考虑，科学设计，防控风险，合理配置财务资源，分类别、分层次地建立健全财务制度体系。
（2）按市场化规则运作，以出资关系为纽带，实现高效的财务资源价值创造。通过对有限的财务资源进行合理有序配置，实现财务资源价值创造的最高效率，是财务管控的重要目标。通过逐步完善财务管理制度，发挥战略目标统领、优化资源配置、整合协同、监督控制来高效创造价值。通过不断健全财务管理制度，按市场化规则运作，实现财务信息公开透明，促进企业成为真正的市场主体。
（3）围绕各项工作流程中内部控制的关键控制点，建立或修订新的业务操作程序、管理方法与有效的控制措施，健全内部财务管理体系。根据新的业务模式，按照会计准则和内部控制相关要求，梳理和理顺工作流程，围绕控制的关键点，建立科学合理的财务管理制度体系，为国资改革提供制度保障。
