时间：2023-08-31 16:07:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商制度管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：供应商；供应商管理：绩效：评价
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
文章编号：1002－3100(2012)01－0074－05
0 引言
随着竞争环境的日益激烈，顾客对产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下，企业如何赢得更高的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力，需采取缩短交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的物流源头，已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应商管理工作，影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商队伍，是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键，也是确保企业竞争力的有力保障。因此加强供应商管理，提高供应商管理的绩效是企业关注的重要问题。
1 供应商管理绩效评价的研究现状
经过60多年的理论探索和实践研究，供应商管理及其相关理论已经有了很多优秀的研究成果。Torstein认为企业的关键资源可以通过与外部供应商进行交易而得以增强，Stevens探讨了在供应链中企业为了获取竞争优势而结盟，供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位。马士华认为供应商管理是以企业供应部的经济效益为目的，对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优化的动态管理过程。
科学管理理论的奠基人哈林顿・埃默森提出管理绩效是科学管理的核心，加强管理必须将提高管理绩效作为出发点。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点，即以耗费较低的管理费用成本，得到较高水平的供应商管理效果。
供应商管理绩效评价不同于供应商绩效评价，后者是对单个供应商选择时的资质评价和对供应商管理的绩效评价，而前者是评价整体的供应商管理水平，并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作，旨在使企业能采取措施优化管理。
当今，我国学术界对供应商管理绩效评价的研究还不够全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理论和实践经验为基础，从影响供应商管理绩效的各个因素着手研究，建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型，为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。
2 供应商管理绩效综合评价模型的构建
供应商管理是指企业管理中与供应商相关的所有工作内容，供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工作优劣状况，对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效综合评价。
供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想，是引导供应商管理工作方向的核心因素：供应商管理制度是规范供应商管理工作的基本条件，起到规范各项工作过程的作用：供应商的评价选择是供应商管理工作的起步点，其工作的优劣直接影响采购物资的质量成本和企业与供应商的后期合作成本，对于企业的生存和发展有着重要的意义；沟通管理是企业控制供应商管理的生命线，只有拥有了良好的沟通管理，才能促使供应商管理工作顺利进行；而要达到高效的供应商管理业绩，还应有严格的执行力和激励力协助各项工作的执行，这样才能促使供应商提供优质的物资，从而维持企业与供应商良好的合作关系；若供应商管理绩效综合评价指标能再加上供应商管理发展战略，必会使企业的整体运作效益得到很大的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。
影响供应商管理绩效的各个因素相互制约，相互扶持，只有以管理理念为核心，以长期发展战略为方向，以合理的供应商管理制度为规范准则，通过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施，才能达到提高供应商管理绩效的目的，最终得以提高企业的竞争力。
3 供应商管理绩效综合评价指标
3.1 供应商管理理念
供应商管理理念是企业领导倡导，全体员工共同执行，能代表企业信念并推动企业发展的指导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作，也影响企业与供应商的未来发展，包含管理理念的制定依据、制定原则和企业的核心理念三个层面。
3.1.1 制定依据
制定依据是制定供应商管理理念的根据，是着眼于现代时代特征，立足于组织内外部环境的基础上，依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的管理思想，即主要包括时代特征、行业特征和自身的特征。
3.1.2 制定原则
制定原则是制定供应商管理制度的准则，即企业能否按照个性化、社会化、人本和市场化的原则，制定符合企业发展的管理理念。
3.1.3 核心理念
核心理念是指供应商管理的主要思想，企业要做大做强，不应把供应商作为企业的竞争对象，而要从长期的发展战略角度出发，在信息共享、相互信任、互惠互利的基础上，与供应商建立长期的合作关系，以实现双赢为目标。企业供应商管理的核心理念分为以物为本和以人为本两种。
3.2 供应商管理制度
王传明认为建立规范的供应商管理制度，是保证采购活动有序进行的重要措施，是科学合理的供应商管理的保证。供应商管理制度是对供应商管理活动的文件约束，是规范供应商评价选择、沟通管理、执行管理、激励等工作的依据和准则，是促使供应商管理不断规范化、优质化的必要条件。这项指标涵盖制定制度和兑现制度。
3.2.1 制定制度
制定制度是指企业结合自身特点和企业的管理理念，针对供应商评价选择、沟通管理、执行管理和激励等工作内容，制定出一套较为完善的供应商管理制度。该项指标的完善性应从制定制度的科学性、完整性、针对性、可行性、应变性进行考核。
3.2.2 兑现制度
兑现制度是基于企业内外部环境的不断变化，考核供应商管理制度规范工作的实际状况，能反馈出供应商管理制度执行的效果，可分为严格兑现和弹性兑现两种状况。
3.3 供应商的评价选择
自Dickson对供应商的评价选择进行研究以来，愈来愈多的学者开始着手于该方面的研究，Hatheral认为供应商评价选择的准则有8项，Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献，总结出了23个供应商选择标准。由此可见，科学评价选择供应商对供应商管理有着重要的意义，对该指标的考核可从供应商评价选择对象、评价选择指标、评价选择标准以及评价选择权重几个层面对其进行。
3.3.1 评价选择对象
供应商的评价选择对象是指企业为找到可以提供价格和质量兼优物资的合作伙伴，需在市场中开发的新供应商和在合作过的企业中挑选的供应商。该指标主要受供应商的数量、质量、地理位置等多方面因素的制约，供应商数量越多，地理位置越复杂，评价选择供应商的难度越大。
3.3.2 评价选择指标
评价选择指标是企业供应商绩效评价内容的载体和外在表现，它包含影响供应商优劣的所有因素，
是判断供应商优劣的准则。评价指标有利于供应商评价选择工作的规范化，对供应商的发展起到了积极地推动作用，因此评价指标应具有完整性、针对性、代表性和可操作性的特点。
3.3.3 评价选择标准
供应商评价选择标准是指企业评价选择供应商的价值尺度和界限，是确定评价选择指标优良程度的样板，具有指导评价者得出正确评价结果的功能。制定评价标准应依据科学性、客观性和合理性的原则。
3.3.4 评价选择权重
影响供应商评价选择指标的数量较多，而且在评价选择中所起作用的大小并不一致，对于供应商评价选择各项指标的相对重要程度的定量区分便是供应商的评价选择权重。对于同一套评价选择指标，权重系数的确定受确定权重的主体和确定权重的方法两方面影响。
3.4 沟通管理
Christine Harland提出了企业竞争将越来越依赖于与其他企业的关系，尤其是企业与供应商之间的合作关系。沟通管理是企业维持与供应商长久、紧密合作关系的必要手段，指通过信息的传递，资源的整合，及时解决合作中出现问题的一项管理措施，可以从以下几个指标进行分析。
3.4.1 管理机制
沟通管理机制在沟通管理工作中起到核心作用，是指企业与供应商沟通管理的运行机理，是加强科学沟通管理的依据。只有充分认识到管理机制的重要性，才能实现有效的沟通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。
3.4.2 员工素质
员工素质是指员工从事某项事情所具备的知识、品质、技巧和工作能力。员工素质是企业发展的根本保证，是企业发展的动力，是树立企业良好形象的关键，主要包含员工的基本素质、专业素质和政治素质。
3.4.3 沟通渠道
随着信息技术的不断发展，信息传递的速度影响到企业赢得市场的机遇，供应商管理的沟通渠道是企业与供应商之间信息交流的工具，对提高企业与供应商的沟通管理效率影响较大，主要有电话、传真、互联网等。
3.4.4 应急沟通
应急沟通是指为保障企业安全生产，以及处理突发时间，而需与供应商及时沟通的管理工作，是评价沟通管理工作的重要指标，主要包括部门之间的沟通和企业与供应商之间的沟通。
3.5 执行力
泛东软件董事长胡剑锋认为执行力是按照命令和规则，沿着预定的计划，把想法变成现实的过程。企业中永远不缺伟大的思想家，但在缺少脚踏实地的实施者，因此供应商管理的执行力应具备三个条件。
3.5.1 意愿
意愿是指企业领导者和员工共同遵守供应商管理制度，严格按照规定的程序开展工作，并完成供应商管理过程中各项工作的愿望，包含执行意愿的明确性和执行意愿的主动性。
3.5.2 能力
执行能力是指企业领导者和员工在完成任务或解决问题时的各种行为，如领导者的组织协调能力，员工与供应商的协调沟通能力，该指标直接影响能否顺利完成任务。
3.5.3 程度
考核供应商管理的执行力，除以上两方面，还应包括各项工作执行力的程度，即把规划转化为效益的落实情况，包括管理制度的执行状况、工作流程的执行状况等。
3.6 激励力
杜敏认为企业要想与供应商建立长久稳定的双赢关系，应采取多项激励措施，并提出适当的激励能使供应商更大地发挥主动性和积极性，能驱使供应商提供更好的产品㈣。激励是管理者为了取得一定的绩效，驱使被管理者工作而采取的物质或精神上的奖励或惩罚措施，主要分为对外部和内部两方面的激励。
3.6.1 外部
对外部的激励是指企业对供应商的激发和鼓励，是提高管理供应商管理效果不可缺少的环节。采取有效的供应商激励，能增强供应商之间的适度竞争，提高供应商的服务质量。该措施包括订单激励、价格激励或信息激励等。
3.6.2 内部
对内部的激励是指对员工的激励，是为了提高员工对工作的积极主动性和对企业的忠诚度所采取的各种奖励或惩罚措施，是驱动员工做好本职工作，提高供应商管理工作效率的有效措施，包括奖金激励和学习培训等。
3.7 发展战略
曹文认为发展战略是对企业发展的谋略，发展性是其本质特征，发展战略的制定谋求于企业的生存和长期发展。供应商管理发展战略是企业立足于长期的发展，科学构划全面供应商管理的蓝图，对该指标可分为发展目标和战略规划两个维度。
3.7.1 发展目标
发展目标是供应商管理发展战略的基本内容和核心，是对未来供应商管理的具体化，表明企业未来在供应商管理这一块努力追求的方向和所想要达到的水平。可从发展目标的基本性、整体性和发展性进行考核。
3.7.2 战略规划
战略规划是为实现长期有效的供应商管理发展目标而制定的具体规划，表明供应商管理在各个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。对该指标的考核可从战略规划的计谋性和长期性进行。
4 研究结论
(1)在突出战略管理的经济领域中，评价供应商管理的优劣状况并找出供应商管理工作的不足，对提高企业经营绩效有着至关重要的作用。
(2)七种因素的相互制约反应了供应商管理工作的复杂性，这也决定了供应商管理绩效综合评价工作存在一定的难度。
关键词：供应链；采购成本；适时制；供应商
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0251-01
1 运用适时制采购机制
适时制采购（JIT procurement）是一种先进的采购模式，它的核心思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供适当的物品。它不但能够最好地满足用户的需求，而且可以最大限度地消除不必要的库存和浪费。基于供应链管理的适时制采购是以订单驱动，然后使供需双方都围绕订单运作。当用户需求发生变化时，制造订单驱动采购订单发生快速变化。如果没有适时制的采购模式，供应链上的企业很难及时满足客户多变的需求。这一采购模式对企业成本控制的意义在于：它不仅大幅度降低了企业的库存费用，而且可以提高采购物资的质量。根据测算，实施适时制采购能使企业的库存降低40%～85%，同时最大限度地提高了供货的适时性，加快了生产周转。
2 适时制采购机制配套措施
（1）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。 采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
（2）建立供应链信息传递框架，加强与供应商的沟通。
供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。改变原有的企业信息系统结构，建立面向供应链管理的新型企业信息系统，这是实施供应链管理的基础设施。
同时，完善的信息管理系统是企业有效控制供应链管理环境下采购成本的前提，它有助于企业获得最新的市场信息，与上下游客户建立良好的合作关系，运用信息技术改善采购流程，节约采购成本。
（3）实施物料分类采购和供应商分级管理体系。
目前，对采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。对大宗、价值较高的重要物料实行集中采购，通过招标、集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本，同时易于稳定与供应商的关系。对小批量、价值低、市场资源有保证的一般物料实行分散采购，作为集中采购的有效补充，能够减少库存占用和资金占用。
对重要物料的供应商进行重点管理和控制，包括建立供应商档案，每年进行供应商业绩评价；通过招标、竞标，寻找到有实力的供应商，进一步开发物料供应市场。同时，要对重要物料供应商建立并管理供应商关系。将供应商分成不同的种类如战略型、优先型及商业型等进行管理。对价值比例高、产品质量要求高，同时又只能依靠个别供应商的战略物资采购，与供应商建立战略型关系。通过签订长远合作合同，不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格方面的优惠政策。在战略性合作伙伴的合作过程中，企业应与合作伙伴在产品开发、生产、质量控制、经营管理各方面进行有效的合作，尤其对供应商伙伴进行技术、管理等方面的有益扶持，非常有助于伙伴关系的持续发展，进而保证双方的长期利益。
对价值比例较高、但容易从不同的供应商处购得的物资，根据以往的产品质量、送货及时程度、技术规模、信誉等的业绩考核情况，选择出优秀供应商，建立优先型关系。
（4）协助供应商降低成本、提高质量，进一步提高采购成本效益。
企业依靠自己信息、技术优势，通过供应链内部的协调，帮助供应商降低采购、制造成本，提升产品质量，充分挖掘第一利润源，提升供应链核心竞争力，实现共同发展，而不是以牺牲供应商利益来实现短期自身利益的最大化。
（5）通过联合采购，获取规模效益，降低采购成本。
联合采购是通过与多个企业共同联手，增加单次采购的商品总量，从而可获得大额的折扣优惠。联合采购可以将中小商家联合起来，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，而且可以直接越过中间商，获取更多的价格优势。
3 结论
采购成本管理在供应链竞争中具有战略意义，采用适时制采购机制潜力巨大，但其潜力的发挥离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用现代信息技术、建立并保持与供应商的合作关系等配套措施。
参考文献
摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。
关键词：采购；成本控制；供应商管理
中图分类号：F276.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0038－02
经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。
一、采购成本控制概述
采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。
后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。
二、A公司采购成本控制现状与问题分析
（一）A公司简介
A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。
（二）A公司采购成本控制现状
1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。
2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。
3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。
（三）A公司采购成本控制问题分析
A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。
2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次易，导致采购成本上升。
3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。
三、A公司采购成本控制方法
上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。
（一）建立供应商分级管理制度
A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。
供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。
在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。
（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障
A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。
（三）构建信息化平台，采用电子采购
A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。
（四）构建共赢的供应商伙伴关系
A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。
结语
传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1] 贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007，（16）.
[2] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010，（25）.
[3] 吴戈.降低采购成本是提高企业经济效益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.
关键词：交通物资；供应市场；现状；发展
中图分类号：F50 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-000-01
随着我国经济的不断发展，交通运输业的不断繁荣，使得大量的铁路、公路被扩建。大量建造铁路和公路就需要用到大量的交通物资，例如，钢筋、水泥、砂石、沥青等必不可少的道路原材料[1]。而所需道路原材料数量庞大，花费将占到整个道路建设的三分之一。于是，随着道路的不断扩张，五花八门的交通物资供应商接连出现了，谁都想在道路建设这个巨大的商机中分得一杯羹。但是，交通物资供应商的增多，并没有为道路建设原材料提供更多的选择余地，相反，由于目前我国交通物资供应市场状况比较混乱，这就使得道路建设原材料的资金往往由于市场混乱的哄抬物价而超额付出，并且其质量情况也得不到保障。因此，加强对目前我国交通物资供应市场的管理，促进我国交通物资供应市场的健康发展至关重要。
一、我国交通物资供应市场的现状
1.缺乏完善的规章制度管理，供应商往往随心所欲
由于是在近些年间，我国交通运输业的蓬勃发展带动了道路建设的不断发展，交通物资供应市场也是在近些年才日益繁荣起来，而且因为交通物资供应市场在近几年发展迅速，交通物资供应格局千变万化，许多新的市场问题开始涌现出来，一些旧的相关的规章制度在面对新的市场格局时，根本发挥不出它原有的作用，而且在面对新的市场问题时基本无法应对和有效解决。这就使得许多交通物资供应商开始钻制度的空子，随心所欲地在市场中进行活动，丝毫不受限制。目前我国交通物资供应市场缺乏相关的规章制度，是导致目前交通物资供应市场混乱的一个极其重要的原因。
2.缺乏统一的管理，各区域“同行不同管”
在我国，交通物资供应商遍布全国各地，而且相对较为分散，这就导致对其管理起来比较有困难，而且由于缺乏相关的法律法规，以至于对他们很难统一进行管理。目前的实际情况是，在各区域的交通物资供应市场中，一般各有各的有关规定，这个地区与那个地区的同一个问题所涉及到的规章制度极有可能千差万别，规章制度中的一些基本原则也不尽相同，这样就导致我国的交通物资供应市场中出现“同行不同管”现象的出现[2]。也可以说，同样作为交通物资供应商可能就会在制度面前表现出不平等的情况，因为制度本身就不平等。这样一来，就很容易造成同样的交通物资企业受到的待遇千差万别，也可能由区域产业之间的不平等，造成区域产业矛盾的激化。
3.供应商肆意哄抬价格
由于交通物资供应市场中的相关制度的不完善，就会引起一系列的市场问题，而交通物资供应商在价格上的肆意妄为就是其中比较明显的问题之一。供应商肆意哄抬物价是所有商品市场中都会出现的诟病之一，因为供应商进行商品售卖的主要目的就是获取直接的经济利润，价格上涨对于他们百利而无一害。但大幅度的价格上涨，就会使市场出现逆转现象的发生，即如果买家用合理的可接受范围的价格买不到想要的商品，就会想方设法地利用其它商品来替代，从而也就会造成价格上涨商品的销售停滞，最终只能低价处理。所以，很多时候供应商无节制哄抬物价的后果对他们自己也是得不偿失[3]。
二、加强对我国交通物资供应市场的管理，促进其健康发展
1.建立健全完善的相应规章制度，限制供应商行为
加强我国目前交通物资供应市场管理的根本举措就是，建立健全完善的市场规章制度。只有相应的法律法规存在，才能有效地限制交通物资供应商的行为，使其在做出一些违法市场秩序的行为时，有相应的规章制度作为标准对他们进行相应的处罚。只有这样，才能从根本上杜绝供应商的为所欲为，有效调节目前交通物资供应市场的混乱情况。
2.将交通物资列类，统一管理
针对目前我国交通物资供应市场中的“同行不同管”现象，有关部门应该将交通物资供应这一类行为统一为固定的行业，对进入该行业的标准进行严格的范围控制，将各区域的交通物资供应市场进行统一管理。这其中就包括制度上的统一管理以及行为与处罚上的统一管理，只有这样，才能使我国各区域的交通物资供应市场公平竞争，平衡发展。
3.充分发挥政府市场监管职能，对交通物资供应市场进行有效监管
在充分发挥政府职能方面，一个重要的举措就是，政府部门应该严格市场准入规则，对供应商的市场进入资格进行严格审查，防止某些供应商利用进入市场的机会进行一些非法的交易活动[4]。其次，政府部门还应该对交通物资供应商所供应的物资进行随机抽样检查，以免有些供应商在物资质量中做手脚，出现供应商以次充好，以假充真现象的发生。只有充分发挥政府的市场监管职能，才能有效防止市场乱入现象的发生，才能有效保障交通物资的质量，使其在道路建设中充分发挥作用，避免因材料的劣质而引发安全事故的发生。
三、结束语
面对我国目前交通物资供应市场的混乱局面，政府部门以及其他相关的经济部门应该加大对交通物资供应市场的管理，健全相关法律制度，杜绝供应商的胡乱作为，保障我国交通物资供应市场的健康发展。总之，加强对我国交通物资供应市场的管理势在必行。
参考文献：
[1]王亚明，陈伟特.加强新时期国防交通物资储备建设的思考[J].国防交通工程与技术，2013，02：5-8+4.
[2]甘肃省交通物资供应公司.对我省交通物资供应市场现状的分析及思考[N].甘肃经济日报，2012-06-21007.
关键词 供应商 监督管理 合同拒签
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
1供应商拒签采购合同的情况分析
当前，在物资采购活动中存在供应商低价竞标、投标代表疏忽大意错误报价以及公司企业发生变故等原因导致中标供应商不能按照投标文件的价格或者服务完成采购合同而拒签采购合同的现象，影响采购工作的顺利进行，针对这些情况，我国的《政府采购法》、《招标投标法》等法律明确指出，中标、成交供应商放弃中标、成交项目的，应当承担法律责任。《货物和服务招标投标管理办法》更是明确指出，中标、成交供应商在中标后无正当理由不与采购人或者采购机构签订合同的，不但不予退还投标保证金，情节严重的，还要将其列入不良行为记录，但是在实际操作过程中，除了扣除投标保证金以外，由于采购人不愿意承担追究责任、采购中心又没有授权，通常不会去追究中标供应商的法律责任，至于将中标供应商拉入黑名单也由于目前没有实现信息共享而收效甚微，因此需要加强供应商监督管理体系建设从而杜绝合同拒签行为，减少采购损失，促进采购业务工作健康发展。
2供应商拒签采购合同原因界定
中标供应商拒签采购合同，应查明原因对其进行惩罚，对于恶意竞标等影响采购工作健康发展的现象除扣除投标保证金外，应该严格追究其法律责任并增加其他惩罚措施，而对于不可抗力因素或者其他原因则只需扣除投标保证金无需追究法律责任，因此，有关部门应该规范不可抗力因素内容，相关采购机构也应该针对采购标的在招标文件中事先声明不可抗力因素内容，做到有理有据，从而保障采购工作健康发展。
3供应商拒签采购合同的对策措施
（1）提高投标保证金支付比例并建立幅差机制，增加采购合同拒签成本，减少损失。目前，扣除投标保证金是对供应商拒签采购合同的通用处罚，而投标保证金的收取比例通常按照合同总额的0.5%―1.5%左右收取，这个比例相对于供应商来说明显偏低，因此应该提高投标保证金支付比例，增加采购合同拒签成本，同时建立投标保证金幅差机制，根据物资采购的重要性等级，制定特殊、重点以及一般三类投标保证金收取比例，相关部门应该规范分级目录以及收取保证金范围，采购机构根据相关规定自行制定投标保证金收取比例，从而增加中标供应商拒签成本，减少采购人的损失。
（2）建立供应商信息共享平台，提高供应商管理水平。目前对于供应商管理还处于监管“空缺”状态，严重制约物资采购工作的发展，因此应该建立供应商信息共享平台，强化信息共享平台的用户注册机制以及信息监督机制管理，建立政府采购全国统一供应商库，任何参加政府采购的供应商必须在政府采购信息共享平台注册并且注册信息必须通过监督检查验证，加快推进工商部门信息联网工作进程，从而实现在当地财政部门快捷甄别注册信息真伪，从而提高对供应商的科学管理水平。立足供应商信息共享平台，建立违规供应商查询窗口，建立采购机构（公司）注册机制，任何注册采购机构（公司）有权利也有义务举报上传违规供应商信息到查询窗口数据库，从而真正实现供应商“一处违约处处受阻”的拉黑制度。
[关键词] “Q.C.D.S”原则QSTP加权标准供应商管理
物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
一、物资供应商的筛选及程序
如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢？
1.供应商开发和筛选的原则
供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
(1)供应商之交期原则（Delivery）。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性；扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。
(2)供应商品质原则（Quality）。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力；技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。
(3)供应商成本原则(Cost）。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。
(4)供应商服务原则（Service）。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。
以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。
2.供应商筛选程序
(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。
(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。
(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。
(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。
(5)核准为供应商的，始得采购；没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。
(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。
(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。
(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。
二、供应商管理措施
1.公司要有供应商档案管理和准入制度
供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查
3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查
质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。
4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险
每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程
公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。
6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系
总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。
参考文献:
一、培植现代质量管理理念，强化釆购质量意识
随着IS09000族标准的普遍采用，质量管理领域发生了观念上的变革，一些新的质量管理理念不断涌现，而这些新的理念极大地促进了质量管理水平的提高。为此,企业在采购管理中应培植现代质量管理理念,强化采购质量意识，要做到这点，就要求企业领导在组织商品生产经营活动时,企业采购人员、质量管理人员、质量检验人员在从事采购商品质量管理与控制活动中，必须树立和强化“质量第一”、“预防为主”、“持续改进”、“协作精神”、“注重质量效益”、“顾客至上”等理念，增强关心采购质量和保护质量的自觉性。质量意识的形成和提髙,是一个长期的过程，但可通过以下方法强化质量意识的形成：
(一）通过学习、宣传，提高采购人員的质量意识
通过各种形式的学习、宣传，使采购人员提高对采购商品质量重要性的认识，积极主动地提髙业务水平和操作技术，提髙学法守法的自觉性,严格按质量法规、质量标准做好有关工作，树立以质量为核心的职业道德，明确没有采购质量,就没有产品质量，就没有企业效益,就没有个人利益,不断增强质量意识。
(二）提高领导质量意识
提高采购质量意识，关键在于企业领导层质量意识，只有领导决策层具有强烈的质量意识，髙度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，才能提高质量意识，形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时,企业领导应善于聆听采购人员的心声，通过沟通，使采购人员认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。
二、选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式
采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明,一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以,选择优秀的供应商,构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
(一）提出明确的采购质量要求，选择优秀的供应商
选择合格的供应商是采购的首要工作，是进行质量管理的重要环节。合格的供应商应具备完全满足规范、图纸和订单等质量要求的能力。为此，企业亩根据供应商的信誉,对比类似产品的历史情况，对比其他用户的使用情况，供应商提供的样品，供应商能力，是否取得有关质量认证机构的质量体系认证等来评价供应商是否具有满足质量要求的能力。要做好评价工作,应做好如下工作：
1. 对供应商进行调査。企业可根据实际情况，派出一组有资格的调研员对供应商进行访问调查，对供应商是否有可能交付优质产品作出科学预测。要使调査结果反映实际情况，企业就需要对调查的方法和内容做认真细致的考虑。调查方法切忌形式主义,调查内容力求全面，调点应侧重于工序能力、工序控制、员工培训和资历考核等方面，同时,调查要避免重复劳动,善于利用社会性质量数据库。
2. 对供应商进行质量管理体系审核和保证能力评估。要采购到优质商品，企业必须充分掌握供应商质量管理体系和质量保证能力，为此，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构对供应商设计资格、制造资格、供货质量、供应商的质量管理体系以及质量控制能力等进行审核。此外,在审核过程中，还应对被审核方的顾客满意度、职工素质、技术装备、过程能力、服务水平、财务关系等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。通过审核，对供应商的合作经验、质量管理与控制能力、质量保证能力、履约能力、服务与技术能力等进行综合评估。
3.做好样品小批量试用的鉴定与审核。企业应按有关技术标准和技术规范的要求对新开发供应商的：样品进行鉴定与审核，并在样品合格后，进行小批量试用，试用合格后再批量供货或芷式使用。这样，不但可验证供应商产品与样品同技术要求的一致性，还可验证供应商产品满足企业工艺要求的能力以及供应商供应质量的稳定性程度。
经过质量调查、论证、开发样品、小批量试用等过程的选择,符合企业质量-求的即为备选的供应商。但是,供应商的选择除了考虑质量要求以外，还要考虑价格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供应商数目应根据商品的重要性程：度和供应商的可靠程度而定。一般：可以保持2~3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于商品质量的持续改进和提高。
(二）加强质量合作，与供应商:建立和保持互利共赢的关系
与供应商建立良好的合作关系己成为企业质量管理体系中的一个关键问题。IS09000:2000标准中把“互惠的供应商关系”作为质量管理的8项基本原则之一，其目的就是要求企业与供应商建立和保持互利共贏的关系。因此,企业应根据自身实际,加强与供应商的质量合作。上海通用汽车公司之所以创造出我国汽车工业的奇迹，一个很重要的原因就在于其与供应商建立起了长期的合作伙伴关系。在合作中,上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一'起成长发展，双方建立了联合发展委员会，上海通用公司用企业的一部分利润为供应商提供培训和服务，帮助供应商改善和实施他们的供应系统,提髙产品质量,并帮助其争取出口项目，扩大出口规模，从而获得了双贏的局面。上海通用公司的做法很值得借鉴。为使供应商提供的商品持续地满足企业的需要，与供应商发展良好的合作关系，企业应做好如下工作：
1. 制定联合质量计划。采购现代商品，需要把供应商与企业双方的能力对等协调起来，协调的最佳办法就是制定联合质量计划。通过制定联合计划，确立共同遵循的质量方针和质量要求，明确质量职能，建立起迅速、灵敏的质量信息反馈系统，使各方获得最大的价值，以保证双方沟通渠道畅通，持续保持和提高产品质量。
2. 掌握供应商质量状况，对供应商进行监督检查。根据需要,企业可派代表定期或不定期地对供应商商品质量进行全程、全面地监督检査。通过监督检查，有利于全面把握供应商的综合能力，及时发现其薄弱环节并要求其改善，从而从体系上保证供货质量，满足企业的质量要求。
3. 帮助供应商引入新的体系和方法。为有效地控制采购商品的质量，企业应对供应商引入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。对供应商的帮助应以提高质量为中心，帮助供应商组织有关人员进行技术和质量培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化，贯彻IS09000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商引入新的管理方法，如6Sigma系统等。对供应商的帮助重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题，从中获得长期、稳定的优质商品。
(三）加强对供应商的动态管理
要提高采购商品质量，应保证在合格的供应商名单范围内采购，同时，应加强对供应商的管理。为此,企业应按照采购质量要求,对不同采购商品进行定期质量缺陷分级评定,据此对供应商进行等级评定。另外，也可定期对供应商的质量稳定性、售后服务水平、供货及时性和供货量的保证能力进行综合评价。对优秀的供应商继续保留或提高等级，对不好的供应商进行降级处理或从供应商名单中剔除，实现供应商管理的良性循环。
三、层层把关，加强釆购全过程质量管理
采购过程涉及到供应商的选择、与供应商谈判及成交、对供应商进行质量管理与控制、对供应商商品质量进行验证、进货运输、进货检验与验收等活动。可见，采购商品质量管理是一个系统工程，必须对每一个环节进行控制，实行全过程质量管理，严格把好每一个环节质量关。
(一）明确各部门的质量职责，建立相应的盾量控制程序
采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责,在此基础上进行分工，明确各部门的责任,加强配合和协作,保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析,建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。
(二）建立健全采购质量管理制度
为保证采购商品质量，必须制定严格的质量管理制度，来规范和约束与采购有关的人员行为，防止暗箱操作。对做出突出成绩的部门和人员应给予奖励；对个别有章不循、损公肥私、定人情货、采购质次价高甚至假冒伪劣商品给企业带来经济损失的人,应坚决处理,情节严重的应送司法机关处理，以保障采购质量管理工作有章可循，树立质量监督的权威性。
1.建立起较完善的供应商质量管理制度。对供应商的选择、评定、审核、验证，都应建立完善的程序，严格按要求和标准执行。
2. 建立采购商品质量档案制度。企业可根据自己的情况，重点有选择地对大宗、关键、技术性强的采购商品建立相应的质量档案。质量档案的内容要全面，主要包括商品的合格证、试验报告、化验单、使用说明书、验收记录、保管保养记录、出库检验记录、使用中发现问题的处理意见等。企业应建立质量档案的管理制度，设置专人对质量档案进行管理，以供选择、优化供应商时参考。
3. 建立全过程、全方位质量监管制度。全过程质量监管是指从计划、审批、询价、招标、核算等所有环节都有监督,重点是采购计划制定、供应商选择、供应商质量控制、质量验收4个环节的监管，以保证对供应商选择和验收不降低标准，不弄虚作假。全方位监管是指行政检察、财务审计、制度考核三管齐下。
(三）严把采购商品检验关，加强不合格品的控制
企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案,并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行,发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求,并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。
四、夯实基础，全面提高采购商品质量的管理水平
为保证采购商品质量，企业应做好采购商品质量管理的基础工作。
(一）做好采购商品质量信息的收集、加工、存贮和传递工作
采购商品质量信息是进行采购质量决策的依据，是改进采购商品质量、改善采购各环节工作质量的最直接的原始数据。要使质量信息在采购质量管理中发挥作用，应使质量信息满足及时、准确、全面、系统的要求。为此,企业应加强采购质量信息的收集工作,建立一个髙效、灵敏的质量信息管理系统，对质量信息进行加工、分析、处理，并及时向有关领导和部门提供准确的信息。
(二）编写好采购质量文件
为了保证采购商品符合质量要求,企业采购部门在采购商品时,常根据申购部门提出的具体质量要求和规格,编制采购质量文件，向供应商提出明确、具体的要求，并让供应商充分地理解这些要求，如所购商品的规格、图样、等级、质量标准、验收检验规则、质量保证要求等等。作为企业采购部门，应制定采购质量文件的编制、审核、批准、使用和管理等一整套程序，特别应做好采购质量文件的编制工作。
1. 编制的采购质量文件所规定的内容应齐全。采购质量文件至少应包括:采购商品的准确标识,采购商品的技术和质量要求，对供应商质量管理体系和保证能力提出的要求。
2. 确保采购质量文件的有效性。编制采购质量文件所引用的标准要保证是当前的最新版本，确保所编制的采购质量文件的现行有效性，同时,还要尽量地与ISO等国际标准及国外先进标准相接轨。
3. 要有一定的审批程序。为了做到有章可依，有法可依，明确有关人员的职责,防止购回不合格商品，每一企业应根据组织机构设置，明确质量职责，合理确定采购质量文件的审批程序，采购质量文件必须经过严格的审批才能生效。
4. 编写采购质量文件所用语言要简明、通俗、准确。采购质量文件是为指导采购人员正确使用而编写的。因此,采购质量文件必须对采购人员和企业生产高度负责。要求采购质量文件措辞准确、逻辑严谨,用词禁忌模棱两可，以防止不同采购人员从不同角度产生不同的理解。此外，还要求简洁、明了、通俗、易懂，不要使用生僻词语或深奥难懂的术语及地方俗语，在保证技术条款无误、准确的前提下尽量使用大众化的语言，充分考虑采购人员的阅读习惯和理解方式，使不同层次的采购人员都能正确理解，一看就懂，以便按要求进行采购。
(一)采购计划性不强，集中采购份额较低。需求计划报送层次繁多，缺乏超前性、可预见性，需求计划收集手段落后。由于采购信息没有准确地收集和汇总，集中采购的推行难以实施，难以建立大宗采购与供应商的议价能力。
(二)设备资产盘活、保值增值有待改进。设备在项目完工后调配、处置以及闲置设备维护保养等方面，由于涉及资产产权、管理职责等方面的差异，容易造成设备经济寿命降低，资产缩减。同时，设备资产结构需要进一步完善，设备配置、设备租赁的经济技术分析论证工作需要加强。
(三)管理型项目设备物资管理力度不足。设备物资专业管理人员欠缺。设备安全、物资质量、采购核销等关键环节存在一定风险。
(四)供应商管理模式有待改进。现有的设备、物资供应商管理方式落后，尚停留在统计备案基础上，供应商申报、审批、维护的程序有待进一步规范;与供应商合作共赢的推进力度欠缺。
(五)信息化管理程度急待提升。面临各项目点多面广、资产结构庞大、管理环节繁多等特点，设备资产及运行管理，物资收发存与仓库管理，采购及供应商管理等均需要通过信息系统实现。目前的设备物资管理信息系统在功能方面尚无法达到国际项目实际使用要求，制约了管理效率的提高。
二、实践中的成功经验
(一)必须以确保质量安全为第一要务。牢固树立“安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三”的采购价值取向，始终把安全质量问题放在首位。通过深化供应商管理办法，从源头上防控采购质量风险;通过大力推进集团化采购，提高市场话语权，与实力雄厚、行业领先、产品质量可靠的大供应商建立稳定合作关系;通过强化驻厂监造、引入第三方检验机构，全程控制设备物资的质量问题。
(二)根据专业划分处室和职能岗位，对内分工明确，对外有统一归口。各处室有负责人统一管理，责任明确，专业化程度高，有利于专业精、业务熟。
(三)采用总部直接采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购多种形式的集中采购，充分调动各直属企业广泛参与的积极性，最大限度地发挥集团化采购的规模优势。
(四)完善供应商管理办法，通过对供应商的考核和再考核，实现供应商管理的动态管控。
(五)坚持以信息化为重要手段，并让各直属企业直接参与到系统的操作，做到及时准确。通过专业软件的实施，提高管理水平。
三、采取的提升措施
(一)重视制度建设，规范采购业务。制定和下发了《国际工程承包业务供应商管理办法》、《关于规范采购款支付的通知》、《关于规范国际项目永久机电设备物资采购工作的通知》、《设备物资采购中心集中采购招标实施细则》、《设备物资集中采购招标管理办法》和《出口退税管理办法》等管理办法和制度。
(二)强化知识共享，指导引领提升。组织编写了《国际工程项目货物清关手册》，为项目单位的实际工作提供指导和引领。
(三)创新业务流程，提高工作效率。开发了在线支付系统，通过付款工作流程的创新，各项目单位可以通过网络自行查询具体项目的账户资金余额，合理分配项目资金，在线发起资金支付申请，及时掌握采购合同款项的支付进度和审批流程，掌握合同签署状况，极大地提高了付款工作效率，有效避免了由于信息不对称导致的工作脱节、付款进度滞后的现象。
(四)在项目投标阶段，要求供应商参与，实现合作共赢、全生命周期总成本最低的新型管理。
(五)全程跟踪重要机电设备的售后服务管控。
(六)为规避采购风险，建立了内部制衡机制，供应商准入、合同审核、付款由不同人员把关负责，采购工作的招标、评标、定标环节分别由不同负责人分管。
(七)加大对在建项目的“服务、引领、指导”工作，采取“超前服务、绿色通道、急事急办、特事特办、分类指导、知识共享”等措施，提升服务质量，提高工作效率，建立综合信息管理系统。
(八)开始研究并拉开了推进战略性和框架性合作协议的序幕。
四、实践效果
(一)资源配置效果显著提升1．通过总部和直属企业两个层面的集中采购，有效整合了物资需求资源。2．制定了供应商管理办法，形成了国际工程的统一供应商名录。与此同时，建立了扶优汰劣的动态量化考核机制，大幅度压缩供应商数量，显著提升了供应商网络的整体质量。3．有效地整合了信息资源。建立了设备物资价格信息库、物流信息库、合格供应商信息库。
(二)采购管理水平不断提高1．逐渐确立安全供应、及时供应、经济供应的价值取向。2．通过改革岗位流程设置，实行专业化分工、流程化操作运行机制。改变了以往部门“一条龙”职能设置，重操作、轻管理的局面，设备物资管理正在向更加严格、更加规范、更加科学的方向发展。3．以框架协议为主的策略型协议模式已经在货运领域全面应用，并且尝试在机电设备领域拓展战略合作协议，采购集约化程度显著提高。大幅减少了询比价、招投标、签合同等大量简单的重复性具体操作，逐渐形成专业化管控的管理模式。
(三)反腐倡廉防线全面构筑1．将管理制度、业务流程固化在系统中，采购协议、价格等信息全部在软件系统上记录，让采购信息透明化。2．通过实施专业化分工、流程化操作运行机制，彻底打破了传统的“一竿子插到底”的工作流程，实现了供应商管理、询价、合同会审、付款、物流等权力分置，形成了在业务过程之中、环节之间的相互监督制衡，对权力的约束性得到显著增强。3．加强了合格供应商管理，实现供应商的动态量化评审，制止了不合格供应商混入供应商队伍。
五、结束语
(一)加强制度建设。在总结以往工作经验的基础上，编写有关设备物资管理方面的制度办法，全面提升国际业务设备物资管理水平。
(二)计划将供应商管理、合同管理、物流管理、投标报价管理、营运管理、综合管理等子流程上线运行。
(三)加强与供应商的合作力度。通过与国际、国内知名供应商建立“合作共赢、高效运作”的伙伴关系，引领合作伙伴适应国际市场的竞争，提高公司的核心竞争力。
(四)加强永久机电设备的全过程管理，通过建立“分类指导、信息共享、风险管控、高效运作”的工作机制，全面提升永久机电设备的专业化团队建设，为国际EPC项目投标、履约等提供坚强有力的支撑。
【关键词】采购供应链；药品采购；成本控制
【中图分类号】R197 【文献标识码】A 【文章编号】2095-6851（2014）04-0480-01
在企业的利润方面，将采购的管理有效加强，使采购的成本能够有效降低是有效的方法。目前，许多企业在对采购供应进行管理时，运用了成本的控制，使采购的管理有效加强，使采购的成本有效降低，提升了企业的利润。但是，一些医疗机构在进行药品的采购时没有运用成本的控制，没有对采购加强管理，使其利润受到较为严重的影响。
1 采购供应链的管理
在采购供应链的管理方面，许多学者提出不同的定义，但是这些定义在基本的思想方面强调的是集成思想，将供应链中每一个环节进行有机的结合，使整体的效率能够达到最优。在企业的资源方面，将范围进行扩展，对供应商、厂房、库房以及物资的流动进行全面的管理，最终的目标是以优质的产品在准确时间将准确数量送至准确地点，使整体的成本能够实现最小化。
与其他的产业链条管理相比较而言，采购供应链的管理具备独有特点。首先就是整体性，在对采购供应链进行管理时，将以往的观念进行转变，各个环节不再是独立的，重视的也不仅仅是部门的利益，对供应链中所有的企业进行有效管理，这些企业是紧密联系的，在战略的目标方面存在一致性，是利益的共同体；其次就是增值性，在对采购供应链进行管理时最为突出的就是增值的管理，在供应链中将产品进行加工，对产品进行批发以及零售等，使产品将自身的价值增加，在供应链中的企业都会获得相应收益。因此，采购供应链可以说是增值链，对采购供应链进行管理就要使供应链创造更多的价值；再次就是复杂性，供应链是相对开放的，对企业的外部资源进行充分的利用，也就涉及到对多个企业进行协调以及组织，因为存在较多不确定的因素，使供应量呈现出复杂性；最后就是一致性，对采购的供应链进行管理，强调处于供应链的每个企业建立战略合作关系，使这些企业成为利益的共同体，保持行动的一致性，对风险能够共同承担。
2 运用于药品的采购
2.1 将采购的制度进行完善
对采购的制度进行完善，对药品的采购进行严格管理，将药品的采购进行规范，提高采购的效率，避免出现互相的推诿，同时还能够预防对采购人员不良的行为。在药品的采购方面，没有相应的制度，对于将权限明确，存在较强的随意性，各个部门不能进行互相的制约。一些采购的人员不能适应市场的需要，没有将观念进行转变，一直在使用一些计划体制的作法以及模式，因此，对采购的制度进行完善是非常重要的。
在实际的操作中，可以成立药品采购的部门，将药品引进的程序进行优化，将采购的制度进行完善，对采购的流程以及采购的环节进行管理。首先，对药品数量以及品种进行控制；其次，对采购的价格进行控制；最后，对采购的单位进行控制。这样，能够使药品的采购有章可循。
2.2 坚持公正、公平以及公开的招标
在药品招标的方面，国家的相关部门已经了相应的文件，保障了药品的采购实行招标制度。目前，在药品的采购方面，由过去分散的招标逐渐发展成为集中的招标，在逐渐的扩大规模，同时也逐渐的形成规范，保障了药品的质量，使药品的价格相应降低，对不合理的增长起到了一定的遏制。但是，在实际的工作中，出现一些较为严重的问题，需要我们采取相应的措施进行解决，例如在集中的采购方面主导权的归属，很难保障药品的质量，一些中标的药品价格相对较高以及在购销的环节中存在不正当的风气等等。因此，在药品的采购过程中坚持公正、公平以及公开的招标，首先需要将采购的计划、招标的资料、评标的标准与办法以及定标的结果进行公开，将监管进行有效强化，使药品的采购能够得到有效规范；其次需要将存在的违纪违规行为进行遏制，避免出现不正当的风气；再次需要对不正当的竞争以及商业的贿赂进行严厉打击；最后要对采购的成本进行控制。
2.3 对供应商进行科学合理的选择，进行动态的管理
在对供应商进行选择时，要从经营的理念、财务的情况、药品的价格、供货商的规模以及地理的位置等方面进行科学合理的选择，同时对供货商进行全面的评估，保障供货商能够满足这样的几个条件：第一，供应商要通过相关的认证；第二，供应商要具备紧缺药品以及急救药品供应的能力；第三，供应商在配送方面要具备一定能力；第四，要保障供应商具备优良的服务态度以及服务质量，同时具备优良的信誉。除此之外，在选择供应商的方面，避免单一的货源，要进行多样的选择，在供应方面将供应的份额进行分配，要获取相应的折扣，使采购成本能够有效降低。在对供应商进行选择时，不仅仅要全面的评估供应商，还要考虑是否拥有合作的记录；不能只是重视供应商的报价，而忽视供应商信誉以及质量，这样会使自身陷入困境，同时会与供应商之间产生不信任以及猜疑。因此，要对供应商进行科学合理的考察以及选择，避免在物流的成本方面花费较多。
在对供应商进行确定之后，要实行动态的管理。对供应商的业绩进行有效评价，将竞争的机制完善，真正的实现优胜劣汰。对于已经开始供货的供应商，要依据供应的速度、服务的质量以及产品的质量进行综合的评定，将评定的情况进行汇报，对于不合格的供应商要取消其资格，对于合格的供应商，要督促其提高药品的质量以及服务的质量等等。这样，能够使供货商积极的进行竞争，将质量进行提升，将服务进行优化，将成本进行降低。
3 总 结
综上所述，在进行药品的采购时，要充分的运用成本的管理，将采购的制度进行完善，坚持公正、公平以及公开的招标，同时对供应商进行科学合理的选择，进行动态的管理，使药品的采购能够有效的降低成本，减轻居民在医药费用方面的负担。
参考文献
一、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
新《企业财务通则》第二十物条规定，企业应当建立健全存货管理制度，规范存货采购审批制度、执行制度，根据合同的约定以及内部审批制度支付货款。外购材料采购工作涉及面广，需要与形形的各界人士打交道，情况纷繁复杂。因此，如果酒店不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要从以下几个方面做起。
1.建立科学合理的采购制度。
建立科学、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2.建立供应商档案和准入制度。
对酒店的正式供应商要建立档案，供应商档案要有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。
3.建立价格档案和价格评价体系。
采购部门对所有采购物资建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出说明。
4.执行材料的标准采购价格，实行比价采购。
财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本。
如果酒店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2.把握价格变动的时机。
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机，为酒店节约资金，创造经济价值。
3.以竞争招标的方式来牵制供应商。
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使单位在谈判中处于有利的地位。
4.向厂商直接采购或结成同盟联合订购。
向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。另外，今后的发展方向是：有条件的几个同类单位结成同盟联合订购，以克服单体酒店数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6.充分进行采购市场的调查和信息收集。
一个酒店的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
三、对采购价格进行控制
1.规定采购价格通过市场价格调查。
酒店对餐饮所需的某些食品原料提出采购限价，即在一定幅度范围内，规定按限价进行市场采购，不可超过限价。
2.规定购货渠道和供应单位。
为了确保价格得到控制，一般酒店做出采购规定：酒店采购部只能从那些指定的供货单位购货，或者只许采购来自规定渠道的食品原料。因为酒店预先已同这些单位商定了购货的价格。
3.控制大宗贵重食品原料的采购权限。
贵重或大宗食品原料价格影响餐饮成本的主体。一些酒店规定：由餐饮部提供食品原料使用需求情况报告，采购部提供应单位的价格报告，具体向哪个供货商购买由酒店管理层决定。
4.加大购货量和改变购货规格。
大批量采购食品原料以降低价格是控制采购价格的一种策略。若食品原料的包装有大有小时购买酒店适用的大规格，也可以降低单价。
5.根据市场行情适时采购。
某些食品原料在市场上供过于求，价格十分低，又是酒店大量需要品，只要质量符合要求又便于储存，可以适时购进，以备价格回升时使用。在应时食品原料刚上市时零售价格和偏高，采购量应尽量减少，满足需要即可，待价格稳定时再添购。
四、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1.估算供应商的产品或服务成本。
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低成自己单位的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面，以达到与供应商建立长期良好的合作关系。
2.对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是单位内部结构、技术、管理等一系列原因。
3.收集相关行业商业情报，对未来的材料价格走势做到心中有数，应对自如。
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种(我公司外币存款为美元)，从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑料)，去年年初的价格为2.8美元/公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元/公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
关键词：煤炭采购 管理 三公开
2003年，中石化荆门分公司新建CFB锅炉，采用燃煤发电供能，需要采购大量煤炭保证生产供应，开始启动煤炭采购和使用管理工作。通过一段时间的管理，逐渐暴露了一些问题。一是供应商管理混乱。大量煤炭供应商蜂拥而至，最高峰时达13家之多。他们完全因市场而动，利益至上。市场萧条时，想尽办法拉关系，打招呼，争取不多的供应份额；市场俏销时，或以次充好，或要求涨价，且保供不力。二是煤炭质量忽高忽低，不易控制，严重状态时，直接影响CFB锅炉正常运行。三是采购成本偏高。由于管理制度不太健全，供应商考核体系尚待建立，价格管理方法不多，控制采购成本难度较大。
针对这些问题，中石化荆门分公司党政领导高度重视，明确指示：“引入公开竞争机制，实现煤炭阳光、规范管理。”
一、公开供应商选择程序，优选战略供应商
按照大矿化、主渠道化，积极培育战略伙伴供应商的原则，兼顾来煤方向、运输方式、煤炭质量、煤炭价格、保供能力等多种因素，中石化荆门分公司将待选供应商在煤炭专项管理小组会上进行公开，并将考核内容进行量化打分。通过一段时间的“梳理”，对筛选出的十余家供应商进行公开择优，使其保持在四家左右，并建立《供应商动态考核制度》。
与此同时，在年初与供应商签订的年度协议中规定详细的奖惩条款，每月办理结算时，严格按合同中的奖惩规定对供应商进行奖惩兑现，促使煤炭供应商进一步改善质量，保证供应，相关资料建档保存。
二、公开计划制定和价格确定过程，严把采购成本关
为有效降低采购成本，中石化荆门分公司专门成立了由机动工程处、动力厂、监察处、计划处、运销中心、装运车间、物资装备管理中心等七家单位组成的用煤计划管理专项小组和由物资装备管理中心、机动工程处、动力厂、企管处、财务处、监察处、审计处、质量管理中心组成的价格管理专项小组，采取集体决策，并对计划和价格的决策程序公开。
针对计划管理，专项小组每月25日左右，召开下一月度用煤计划会，综合考虑生产需求数量、库存情况、在途数量、市场行情、运输和接卸能力等多种因素，制定合理的月度煤炭采购计划总量。然后依据对每个供应商的考核评估结果，确定每个供应商下一月度的供煤计划并报主管领导签字审批后执行。
针对价格管理，价格管理专项小组依据中石化物装部每月的月度煤炭采购参考价格，结合荆门周边市场行情及兄弟企业的采购价格进行分析，确定到厂煤炭的合理采购价格。
三、公开“采制化”过程及考核结果，确保购煤质量
煤炭质量直接关系CFB锅炉运行效率。中石化荆门分公司主要采取用煤单位和化验部门共同采样、共同制样、分别化验、结果数据比对监督，每月向煤炭专项管理小组公开的管理方法，确保购煤质量。为做好考核结果的公开工作，物资装备管理中心每月将供应商煤炭考核情况汇总成表格，送呈各相关单位进行审核。实践证明，上述措施的落实，有效保证了CFB锅炉的稳定运行，提高了综合效益。
四、三项措施推动“三公开”持续开展
（一）从教育引导入手
近年来，中石化荆门分公司持续开展“教训就在身边，诱惑就在眼前，陷阱就在脚下，成败就在手中”的警示教育，有效利用集团公司下发的反腐倡廉警示教育片开展案例教育，让岗位上的干部职工从中受到警醒，知道推进“三公开”，是从制度上设置防线，保护干部职工。
质量管理中心、动力厂在煤质分析岗位的墙上挂上“自重、自省、自警”和“公心、公平、公正”的警示牌，在煤质分析岗位人员操作台上和煤质分析管理人员办公桌上分别放上廉洁自律承诺牌。专抽调责任心强，政治觉悟高的同志进入煤炭管理岗位。与管理人员签订《廉洁自律承诺书》，定期组织岗位人员进行专题座谈，邀请纪委同志进行专题讲课，不断增强这些岗位人员的廉洁从业责任和意识，努力从源头上防范违纪违规情况的发生。
（二）用制度约束固本
几年来，中石化荆门分公司在坚决执行总部关于煤炭管理制度和规定的同时，结合自身实际，对煤炭采购供应的全过程不间断的建章立制，规范煤炭采购的计划、发货、卸车、采样、制样、化验、入库、结算、付款等环节，形成有中石化荆门分公司特色的煤炭采购全过程规范管理办法。
首先，该公司对煤炭管理办法不断进行完善。2007年下发了荆门石字[2007]74号《关于修订印发煤炭管理办法的通知》，使之更加符合荆门石化的管理实际。
其次，针对煤炭管理各环节，逐步进行了制度完善。在计划管理上，建立了用煤计划专项管理办法，对工作内容和各部门职责进行了明确。在采购管理上，严格按照总部煤炭组织集中采购程序在ERP和中石化商务网上进行操作。针对煤炭质量，在与供应商签订煤炭采购合同中，将入炉煤的低位热值、全水份、含硫、挥发份、灰份等指标进行量化要求，明确规定扣款额度。
在计量管理中，制定了规范的计量监督程序。汽车煤炭进厂由运销中心、动力厂两家单位共同监磅称重计量，对每车称重数据共同签字确认；火车煤炭进厂由计量中心、动力厂共同监衡称重计量，对称重数据共同签字确认，保证煤炭准确计量。
针对采、制、化各个关键环节，中石化荆门分公司制定了《煤炭质量分析实施细则》、《无烟煤入厂计量、采样管理规定》、《锅炉车间煤场进（上）煤管理规定》、《入厂煤采样化验管理制度》、《采样化验“十不准”》、《化验室管理制度和工作人员守则》等制度，加强对煤炭质量分析全过程的监控。
（三）让监督保障有效
在不断健全完善制度的基础上，中石化荆门分公司效能监察办公室全程参与过程监督，促进“三公开”工作的持续推进。
一是专门下发了《关于开展煤炭管理专项效能监察的通知》，成立了价格监督组、质量监督组、计划和数量监督三个专业组，对9个监察点和监察方法进行了明确的要求，效能监察人员进入到煤炭管理的各个关键环节，确保各环节操作程序合规。
