时间：2023-08-31 16:07:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包方管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、工程建设领域的现状
尽管国家建设部成立伊始，我国就通过颁布一系列法规及行政性文件，对工程建设市场领域进行了较为严格的规范。但是，在实际操作的过程中，由于我国建设市场庞大、主管部门执法力度不够以及政策监管存在盲区等原因，工程建设领域仍然存在的建筑材料以次充好、违法转包和分包以及资质挂靠等问题，严重影响了建筑市场的稳定和健康发展，大大降低了财政资金的使用效率和效果，也为权力寻租和提供了温床。
二、工程建设领域审计常见违法问题的定性依据和认定方法
在工程建设领域是审计实践中，审计人员应根据有关法律法规对建设领域的违法行为给予明确的定性，通过审查合同、招投标文件等，清晰判断违法行为的性质和严重程度，并对照法律规范取得充分、完整的审计证据。
（一）招投标违法行为
1.招标人与投标人存在利害关系且影响招标公正性，属无效投标
根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》第三十四条第一款规定“与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。”以及第三款“违反该规定的，相关投标均无效。”
审计人员判断其为上述投标无效需满足两个条件。
第一，招标人与投标人存在利害关系。一般解释认为存在“利害关系”指存在隶属关系、个人关系和经济关系。隶属关系主要指存在相互控股或参股，或者有行政主管关系；个人关系指双方的法人等高管人员为同一人或存在夫妻和亲属关系；经济关系指的投标人为招标项目前期提供设计或咨询服务等。
第二，利害关系影响招标公正性。判断影响招标公正性，需要审计人员从招标条件、评标办法等方面进行审查，在招标文件编制、投标人要求设置、评标专家的选取、开标、评标、定标等招标环节，有证据明显证明对其他投标单位不公，即可认定。
2.招标人之间存在控股、管理关系，属于投标无效
根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》第三十四条第二款“单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。”，以及第三款“违反该规定的，相关投标均无效。”
审计人员判断此问题比较清晰，审查投标单位之间存在控股、管理关系即可确认。
（二）投标人相互串通投标行为
根据《招标投标法实施条例》第三十九条、第四十条和第四十一条等中有多种情形的规定。
按照以往的审计实践，存在下述行为审计人员即可确认其违规事实并取得证据。（1）不同投标人的投标文件由同一单位或个人编制；（2）不同投标人委托同一单位或个人办理投标事宜；（3）不同投标人的投标文件载明的项目管理成员为同一人；（4）不同投标人的投标保证金从同一单位或者个人的账户转出。
（三）先施工后招标的“未招先定”虚假招标行为
政府投资的基本建设项目因完成开工任务等原因，常常存在先施工后招标的问题，此行为属于程序倒置的违法行为。
审计人员可以通过查看开工资料的记录时间，查看前期桩基工程合同等其他施工资料签订时间，通过询问相关责任人等确定最早的施工时间。将其与招投标时间进行比较，判断违法行为。
（四）违法发包、转包、违法分包和挂靠的行为
此类行为属于较严重的违法行为，处理处罚较为严重，但取证认定过程较为复杂，并且还要界定内部承包、违法发包、转包、违法分包和借用资质（挂靠）等情形，建设部门对此认定也需要综合多项事实和表现形式进行认定。
根据《建筑法》第二十六条、第二十八条和第二十九条等、《中华人民共和国招标投标法实施条例》第五十九条，《建设工程质量管理条例》，建设部《关于若干违法违规行为的判定》和中央治理工程建设领域突出问题工作领导小组《关于对工程建O中挂靠借用资质投标违规出借资质问题进行专项清理的通知》等法律法规都阐明了上述行为属于违法行为，但规定不是很明确。直至2014年8月住建部《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》对上述法律法规做出了具体解释。
对于违法发包、转包、违法分包和挂靠的行为，《认定查处管理办法》第五条、第七条、第九条和第十一条都有了明确的规定。
1.违法发包行为
违法发包是指建设单位将工程发包给不具有相应资质条件的单位或个人，或者肢解发包等行为。《认定查处管理办法》第五条规定了具体情形。
2.转包行为
转包是指施工单位承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的行为。《认定查处管理办法》第七条规定了具体情形。
3.违规分包行为
违法分包是指施工单位承包工程后违反法律法规规定或者施工合同关于工程分包的约定，把单位工程或分部分项工程分包给其他单位或个人施工的行为。《认定查处管理办法》第九条规定了具体情形。
4.挂靠（借用资质）行为
挂靠是指单位或个人以其他有资质的施工单位的名义，承揽工程的行为。《认定查处管理办法》第十一条规定了具体情形。
上述四种情形，《认定查处管理办法》中相应条款已经阐述的比较详尽。但是，审计人员在实际中还应区分内部承包与上述四种情形的区别。内部承包的对象主要有三种，其一为分公司，依法登记的分公司为内部承包；其二为子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任，不属于内部承包；其三为个人，根据建设部《关于若干违法违规行为的判定》第四条规定，允许个人承揽工程任务的，均属挂靠承接工程任务。
其他法律暂无明确规定，审计人员应掌握以下原则，判断是否属于内部承包：一是内部承包的主体必须是施工合同的承包人企业合法的劳动职工，劳动关系符合《劳动法》的特征，二是内部承包人在具体施工承包工程期间，隶属企业必须实质性对该工程在资金、技术、设备、人力等方面给予了支持，而不是单纯的赚取挂靠的管理费。
针对工程建设领域的审计监督，是一项长久而持续的工作，随着违法违规行为的趋于更加隐蔽，审计人员应牢固掌握有关法规要求和司法解释，客观判断违法问题，对建设领域违法的问题给予有效的监督。
建设部第124号令《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》对施工分包定义如下：施工分包是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。施工分包分为专业工程分包和劳务作业分包。
《企业会计准则——建造合同》第二十二条规定，采用累计实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例确定合同完工进度的，累计实际发生的合同成本不包括下列内容：（1）施工中尚未安装或使用的材料成本等与合同未来活动相关的合同成本；（2）在分包工程的工作量完成之前预付给分包单位的款项。《企业会计准则——建造合同》第二十三条规定，在资产负债表日，应当按照合同总收入乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期合同收入；同时，按照合同预计总成本乘以完工进度扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。第二十四条规定，当期完成的建造合同，应当按照实际合同总收入扣除以前会计期间累计已确认收入后的金额，确认为当期合同收入；同时，按照累计实际发生的合同成本扣除以前会计期间累计已确认费用后的金额，确认为当期合同费用。
根据上述规定可以理解为：《企业会计准则——建造合同》要求总包单位将累计实际发生的施工分包成本纳入累计实际发生的合同成本，计算确定合同完工进度，并将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，计算确认当期合同收入。
二、《企业会计准则——建造合同》规定的相关探讨
笔者认为，《企业会计准则——建造合同》要求总包单位将施工分包价款纳入总包单位合同总收入计算确认当期合同收入的规定值得商榷。
（一）施工分包价款不符合《企业会计准则》对收入的定义 虽然分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任，但不能改变施工分包价款的代收代付性质。施工分包价款于分包工程发包人也不符合《企业会计准则——基本准则》对收入的定义。《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（以下简称《分包管理办法》）规定，分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。但《分包管理办法》也规定，专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经建设单位认可。即分包工程的工期、质量和安全标准、造价等主要经济技术指标在建设单位、分包工程发包人、分包工程承包人面前是完全透明、公开的，施工分包价款的代收代付性质十分明显。而《企业会计准则——基本准则》第三十条对收入的定义是：收入是指企业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。而施工分包价款，分包工程发包人收取后必须支付给分包工程承包人，仅涉及其债权债务的变动，不会导致其所有者权益的增加。
（二）纳税人的营业额不包括施工分包价款 《营业税暂行条例》规定，纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额，即纳税人的营业额不包括施工分包价款。总承包人不是分包工程的营业税纳税人，也不是分包工程营业税的唯一法定扣缴义务人。但是，2009年1月起施行的《营业税暂行条例》及其实施细则对总承包人的扣缴义务未再作明确规定。实务操作中部分省、市、自治区的税务主管部门，如海南省、广西壮族自治区，也允许分包工程承包人凭分包合同自行缴纳营业税，并向总承包人开具分包发票，然后由总承包人凭分包合同、分包工程承包人提供的营业税完税凭证和分包发票复印件到税务主管部门开具总包发票。所以，施工分包价款只能列作分包工程承包人的营业额，分包工程承包人才是分包工程的营业税纳税人。总承包人不是分包工程的营业税纳税人，也不是分包工程营业税的唯一法定扣缴义务人。
（三）相关法规限制了工程转包行为 《分包管理办法》规定，分包工程承包人必须具有相应的资质，并在其资质等级许可的范围内承揽业务。严禁个人承揽分包工程业务。建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经建设单位认可。专业分包工程承包人必须自行完成所承包的工程。分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责。
《分包管理办法》禁止将承包的工程进行转包。不履行合同约定，将其承包的全部工程发包给他人，或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的，属于转包行为。分包工程发包人将工程分包后，未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，并未对该工程的施工活动进行组织管理的，视同转包行为。
《营业税暂行条例》第五条中，营业税扣除适用范围由原来的“工程分包或者转包”改为“建筑工程分包”。也就是说，纳税人将建筑工程转包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用为营业额，不能扣除其支付给其他单位的转包价款。
（四）将施工分包价款纳入总包单位合同总收入不利于企业所得税的计征将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，不便于保障实行核定征收方式缴纳企业所得税的总包单位的合法权益。目前，建筑市场上仍然存在部分会计核算欠规范、账册不健全的建筑企业，地方税务主管部门对其应交企业所得税一般都采用核定征收方式，即按照其主营业务收入或工程发票开具金额的一定比率核定征收企业所得税。将施工分包价款纳入总包单位合同总收入，容易导致实行核定征收方式缴纳企业所得税的总包单位企业所得税计税依据的管理混乱，不便于保障其合法权益。
（五）由非法人分支机构直接管理的工程不能列入施工分包行为 国家税务总局国税函（2010）156号文《关于跨地区经营建筑企业所得税征收管理问题的通知》对由总机构直接管理、二级或二级以下分支机构直接管理的项目部的税务管理要点摘录如下：
所以，以法人总机构名义签订施工合同后，由非法人二级或二级以下分支机构直接管理的，与企业内部管理体制、会计核算体系有关，不能列入施工分包行为。
三、施工分包业务核算设想
综上所述，笔者建议针对施工分包行为，总包单位应在“工程施工-分包成本”账户下单独反映累计实际发生的施工分包成本的同时，在“工程结算”账户下反映施工分包价款，在工程竣工交付、办理决算后将“工程结算”、“工程施工”账户余额对冲结平，并在会计报表附注中作出充分披露。
［例］2011年1月，宏远建筑公司承接一项工程，工期10个月，合同总收入8000万元，其中水电安装部分专业工程分包给大地建筑公司施工。宏远公司自营工程的合同收入6000万元，分别为人工费1800万元、材料费3322万元、机械使用费150万元、其他直接费80万元、间接经费100万元、计划利润300万元、专项基金50万元、营业税金及附加198万元，累计实际发生的合同成本为5082万元，分别为人工费1700万元、材料费3122万元、机械使用费120万元、其他直接费60万元、间接经费80万元。
大地公司分包工程的合同收入2000万元，分别为人工费800万元、材料费954万元、机械使用费20万元、其他直接费30万元、间接经费40万元、计划利润80万元、专项基金10万元、营业税金及附加66万元，累计实际发生的合同成本为1720万元，分别为人工费750万元、材料费900万元、机械使用费15万元、其他直接费25万元、间接经费30万元。
为简便起见，假设该工程于2011年11月按期竣工交付并办理了工程决算，大地公司的营业税金及附加由其自行缴纳，未由宏远公司代扣代缴。宏远公司的账务处理如下：（单位：万元）
（1）支付为完成自营工程累计实际发生的合同成本
借：工程施工——人工费 1700
工程施工——材料费 3122
工程施工——机械使用费 120
工程施工——其他直接费 60
工程施工——间接经费 80
贷：银行存款、原材料等 5082
（2）按月向建设单位申报已完工作量，办理工程结（决）算
借：应收账款——建设单位 8000
贷：工程结算 8000
（3）与大地公司办理分包工程的结（决）算
借：工程施工——分包成本 2000
贷：应付账款——大地公司 2000
（4）向大地公司支付施工分包价款
借：应付账款——大地公司 2000
贷：银行存款等 2000
（5）确认自营工程的收入、费用和毛利
借：主营业务成本 5082
工程施工——毛利 918
贷：主营业务收入 6000
（6）计提自营工程的营业税金及附加（按3%税率营业税）
借：营业税金及附加 198
贷：应交税费——营业税 180
应交税费——城市维护税12.6
应交税费——教育费附加5.4
（7）将工程施工、工程结算账户余额对冲结平
借：工程结算 8000
贷：工程施工——人工费 1700
工程施工——材料费 3122
工程施工——机械使用费 120
工程施工——其他直接费 60
工程施工——间接经费 80
工程施工——毛利 918
工程施工——分包成本 2000
（8）缴纳自营工程的营业税金及附加
借：应交税费——营业税 180
应交税费——城市维护税12.6
应交税费——教育费附加5.4
贷：银行存款 198
大地公司的账务处理如下：
（1）支付为完成分包工程累计实际发生的合同成本
借：工程施工——人工费 750
工程施工——材料费 900
工程施工——机械使用费 15
工程施工——其他直接费 25
工程施工——间接经费 30
贷：银行存款、原材料等 1720
（2）按月向宏远公司、建设单位申报已完工作量，办理工程结（决）算
借：应收账款——宏远公司 2000
贷：工程结算 2000
（3）确认分包工程的收入、费用和毛利
借：主营业务成本 1720
工程施工——毛利 280
贷：主营业务收入 2000
（4）计提分包工程的营业税金及附加
借：营业税金及附加 66
贷：应交税费——营业税60
应交税费——城市维护税 4.2
应交税费——教育费附加 1.8
（5）将工程施工、工程结算账户余额对冲结平
借：工程结算 2000
贷：工程施工——人工费 750
工程施工——材料费 900
工程施工——机械使用费 15
工程施工——其他直接费 25
工程施工——间接经费 30
工程施工——毛利 280
（6）缴纳分包工程的营业税金及附加
借：应交税费——营业税60
应交税费——城市维护税 4.2
应交税费——教育费附加1.8
贷：银行存款 66
期末，宏远公司须在会计报表附注中对本施工分包业务作出充分披露。
另，劳务作业分包的总承包人和分包工程承包人，可以根据国家税务总局国税函（2006）493号文《关于劳务承包行为征收营业税问题的批复》精神、参照专业工程分包进行账务处理。
参考文献：
关键词：企业内部招投标；存在问题；优化策略
一、背景
江苏省交通工程集团有限公司（简称“江苏交工”）作为江苏省交通建设的排头兵，有着近60年的悠久历史，多年来，公司共承建桥梁500余座、公路1000余公里、大中型内河船闸18座、内河港口4座、长江专用汽渡码头3座，境外码头2座，并长期承担长江等内河航道港池疏浚打捞、船闸大修施工和技术改造。公司制定了《内部招投标管理办法》《物资管理办法》《生产设备管理办法》《工程分包管理办法》等，对物资设备采购、工程分包招投标，从招标、投标、评标、定标等程序方面进行了规范。实际工作中，公司通过设立内部招投标管理工作办公室，主业分、子公司设立招投标工作组，对项目部的相关招投标进行组织、管理和监督，对招投标采取现场评标、定标办法，一定程度上推动了招投标采购的公开、公正、公平性。
二、存在的问题
1.招投标覆盖范围问题
内部招投标管理作为企业管理的一项基本制度，必须做到两个全覆盖：一是招投标项目或内容的全覆盖。这不仅仅局限于工程物资设备采购和劳务分包，对于企业内部基建修缮、大型办公用品采购、大型运输及装配、商业服务、设备的租赁、仪器的采购等，凡属企业内部经营管理活动中需要以公开、公平原则进行市场运作的采购及分包行为，均应纳入内部招投标范围。二是所属单位（部门）的全覆盖。这不仅仅局限于公司各部门、各条口、下属所有单位，还应包括远离公司的省外、国外项目部，这在整个企业的管理中也占有很大比例，不容忽视。
2.招投标流程设计问题
由于内部招投标内容丰富，牵涉到的部门、人员、单位和层级较多，必须有一个严格、规范的操作流程，才能保证招投标过程的顺畅和结果的实效。对招投标申请，必须采取审批流程，对拟招标项目、邀请单位、招标方式等，进行事前控制，尽量采用公开招标方式，减少或避免定向议标方式，以减少暗箱操作的可能。对招投标结果必须采取逐层审批方式，对于拟中标单位价格、能力、信誉等进行审核，特别是企业内部红名单以外的单位，要严格审查把关，超出企业内部指导价的一律不予通过。严格审批招投标结果的变更，对于理由不充分、不合理的，一律不予通过。
3.招投标采用手段问题
由于企业项目部分散在省内各地，甚至是省外、国外各地，现场面对面的招投标方式不能满足实际工作需要，必须采取针对性措施加以解决。对于省内项目，采取集团公司、分子公司、项目部有关成员联合组成临时招投标工作组，现场全程参与和监督招投标过程。对于省外、国外项目，采取网络招标方式，充分利用现代化管理手段。对于钢材、水泥、钢绞线、沥青等大宗材料，采取集团公司集中统购方式，建立网络采购平台，以量的优势吸引大的合作商，最大限度降低成本。对于大型设备、工程分包采取战略合作方式，充分利用对方资源和优势，谋取长期合作，互利共赢。
4.招投标价格控制问题
在评标和定标时，对于价格控制问题，采取制定各方面的限价或指导价，控制投标价格。限价分为最高限价和最低限价，在评标时根据一定规则进行打分。在公司内部建立工程分包指导价和相关物资信息价制度，在定价时仅需考虑本次招投标的实际情况，然后与正常情况下的指导价比照，酌情定价。对于合作单位建立内部红名单制度，每年对单位进行年审，列出“优选”“可选”“慎选”“禁选”单位名录，评标时给予相应的分值。改变招投标两次报价模式，改为一次性报价，以减少人为操控环节，减少腐败，增强公开、透明度，保证公平性。
5.招投标结果执行问题
将招投标结果与合同的签订紧密结合起来，保证招投标的中标单位、价格、付款等，与合同文件相一致。将内部招投标管理纳入对分子公司和项目部的考核范围，并将考核结果与奖惩、薪酬、晋升等制度紧密结合起来，用到实处。
三、优化策略
1.调整管理思路，完善组织网络
要结合企业内外部形势的发展变化及客观要求，及时调整内部招投标管理思路，成立内部招投标领导小组，并下设办公室作为日常办事机构。下属各单位也要成立相应的对口组织。同时，还要组织召开专题会议，进一步统一思想，明确工作思路。
2.修改规章制度，严把关键环节
去年，根据集团公司规章制度汇编工作的统一部署，内招办牵头修改了公司《内部招投标管理暂行办法》，主要将原来招投标结果的“报备制”改为“审批制”。日常工作中，主要从4个方面加以管控：一是在招投标方式的选择方面，大力推进公开招投标，严格控制定向议标；二是在合作单位的选择方面，注重发挥基层单位的预审功能，加强前期考察评估，尽量降低履约风险；三是在招投标结果的确定方面，根据市场行情及公司的有关内部指导价标准，合理控制招投标价格；四是在招投标结果的变更方面，重点审查申请理由是否真实充分，所定价格是否合理有据。
3.扩大招标范围，优化审批流程
主要是在原来以物资设备采购、工程（劳务）招投标为主的基础上，将设备租赁、基建修缮、海洋运输、测量试验仪器、项目临建设施和公务车商业险及其维修保养等内容纳入招投标范围，并结合职能划分情况，在新中大系统中新增了相应的审批流程。与此同时，内招办还参与工程（劳务）分包、物资采购等相关合同的会签，确保招投标结果与合同内容的一致性。
4.细化内控标准，提高招标效果
去年8月份，内招办牵头对项目临建设施标准化进行了调研，出台了《项目临时设施建设标准化指导意见》，制定了主要临建项目指导价。另外，还配合工程管理部制定了《2015下半年劳务分包参考指导价》，配合总师办出台了《水泥混凝土胶凝材料用量及外加剂费用内控标准》，配合物资设备部优化了内部供应物资定价机制，及时了年度指导价格，这都为内部招投标价格的确定提供了重要依据。
参考文献
[1] 费利民.规范施工企业的经营行为实施工程内部招投标管理[J].科技视界，2016，（1）：236，282.
关键词：预算管理；成本预算管理；项目管理；企业目标
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)09-0164-02
1 成本预算管理的对象及定义
项目的成本预算管理与集团公司的全面预算管理有一定的区别，集团公司全面预算管理的对象包括总部及所有子公司的成本费用，范围较广，运行流程复杂，控制难度较大。本文研究的成本预算对象主要指施工企业的工程项目。成本预算管理是指工程项目从参与投标、签订合同开始，直至项目竣工决算的全过程，运用成本预测、成本控制和成本分析，实现项目利润目标和成本目标。
2 成本预算管理的组织机构
为了便于操作，工程项目成本预算管理组织机构的设置不宜过于复杂，一般设置三级责任中心就可。即成本预算的主管部门、机关职能部门(经营科或预算科)和项目承担单位。责任中心分别负责成本预算的批复、审核、填报和执行。项目承担单位是成本预算的填报单位，也是预算的执行单位。
3 成本预算在项目管理中的意义
3.1 成本预算是有效控制成本的重要途径
成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成，包括前期的投标费用等。在项目实施前，对项目的成本费用进行整体测算，确定项目的成本费用、成本水平及目标利润，并以承包合同和成本预算为依据，签订分包合同，使分包费用控制在事先的预算之内。项目实施过程中，工程成本费用的开支以预算成本为控制依据，财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关，定期进行成本预算分析，及时发现影响成本预算偏差因素，并采取科学合理的措施进行纠偏，使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨，应重新确定相关成本指标，及时调整成本预算，项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行。
3.2 成本预算管理是合理确认项目实施单位经营业绩的重要依据
受多种因素的影响，在建项目不可能及时按分部分项交工验收，因此也不能及时与甲方或业主决算，导致承包方与分包方的决算也随之滞后。财务决算对在建项目的当期收入和成本费用没有确认的依据，项目实施单位的经营业绩也不可能当期确认，相应的一些激励政策和措施就不能及时兑现和执行。成本预算执行分析表能很好地解决这个问题，项目管理过程中，项目实施单位应严格编制详细的成本预算执行分析表，根据这些数据编制成本预算执行情况表，对进度预算成本、进度收入、实际财务支出及已发生未结算支出进行比较分析，以此确定当期毛利和成本预算执行情况，并落实有关奖罚措施，充分调动职工生产积极性。
3.3 成本预算管理是其他管理工作的基础
成本预算管理是财务核算满足税务检查的基础工作。税务机关对建筑企业的纳税检查要求较严，税务检查时，施工单位必须提供项目成本预算表，检查项目实际利润是否达到预期目标，实际发生费用是否在成本预算之内，超过预算成本部分施工单位给予合理解释，对于不合理的费用开支，税务机关不予确认，必须重新核定纳税额，交纳税款和滞纳金。所以在财务核算时，必须严格在预算成本范围内列支，拒付不合理费用，加强成本控制，提高经济效益。
4 成本预算管理在项目管理中的运用
成本预算管理采取由下而上、逐级编报、逐级审批、层层落实、滚动管理的办法，在项目管理中的运用流程如下内容。
4.1 填报成本预算
公司承揽的所有工程项目在实施前，应由施工单位根据工程量清单编制成本预算书。成本预算的编制依据包括招标文件、设计图纸、投标文件、施工合同、当地材料价格信息及现场勘察情况。工程项目分包有清包工和包工包料两种，填报单位应根据分包方式进行编制，成本预算费用项目应与财务报账项目基本一致，一方面满足财务核算和税务检查的需要，另一方面便于实际成本与预算成本的比较分析。
4.2 审核成本预算
公司应成立专门的预算科或经营科，负责对各项目的成本预算进行审核。审核的内容包括施工费单价、材料单价、民工费日工资是否符合市场价，本项目发生的期间费用或现场管理费是否科学合理等等。
4.3 上报成本预算
预算科或经营科对成本预算认真审核完毕后，提出书面审核意见，并上报有关主管部门批复。
4.4 批复成本预算
主管部门根据预算科或经营科提出的审核意见，结合实际作出增减预算或同意预算的批示。
4.5 成本预算执行
项目承揽单位根据主管部门的批示，重新修订成本预算，成本预算一经确定，即成为工程项目内部组织生产经营活动的重要依据，不得随意更改。工程项目部是成本预算的直接执行单位。成本预算只有与财务核算、项目实施相结合，才能达到预期效果。由财务人员兼职执行这项工作比较合适，执行人员结合工程进度、工程计量资料和财务核算情况，定期编制详细的成本分析表。与成本预算对比分析，对工程后期成本、利润情况进行预测，并反馈公司有关职能部门。成本预算执行中出现的重大偏差，要及时报告项目经理，项目部班子应认真查找原因，如果人为因素造成的成本溢涨，立刻纠正严控成本，并追究责任人责任。因客观原因造成的成本偏差，应及时向公司职能部门说明原因，提出修订成本预算申请，经有关部门审核批复后，按新的预算成本执行。
5 成本预算管理运用影响因素分析
5.1 主观因素
(1)决策层的重视程度。成本预算管理的作用及效果取决于企业管理制度的设计及执行的有效性，而这种有效性直接取决于决策层对成本预算管理办法的态度。可以说决策层对成本预算的态度决定了整个单位的态度和行为。管理办法预期所能带的价值和效益，只有引起决策层的高度注意和赏识时，才有可能成为公司的制度、政策和规定。想法再好，预期效果再明显，如果得不到领导层的认可和支持，执行力度会大大减弱。同理，成本预算管理办法的运行也需要一个良好的环境，并以规章制度形式公布于公司各部门，对所有员工进行约束，从而为成本预算管理办法的顺利实施创造条件。
(2)管理层的执行力和管理水平。成本预算管理办法能否层层落实，与它的执行部门密切相关，管理层是公司制度、办法的真正执行者，同时也是各部门的负责人。作为成本预算管理部门的执行机构，即项目实施部门、预算科或经
营科、主管部门的负责人应具有高度责任感，充分认识到成本预算管理办法的真正意义和重要作用，提高预算管理执行力度。狠抓落实，成本预算管理办法才能收到预期效果。作为执行机构负责人如果不支持不认同本办法，那么他的部门成员也不可能去认真执行，最终导致成本预算管理办法流于形式，半途而费。
(3)成本预算管理参与人员的综合素质。作为成本预算管理的参与人员不仅要熟悉施工项目预算和基础财务知识，还需熟悉项目的施工工艺、主材市场价格等相奖信息，如果能具有丰富的施工经验，成本预算管理质量可能更加明显。
5.2 客观因素
(1)工作量计量不及时。工作量计量不及时，是影响成本预算分析表填报滞后的原因之一。执行情况分析表是根据工程的形象进度编制的，计量部门不能及时提供准确工作量，形象进度无法确定，当期进度收入及工程成本就不能科学估算和确认。
(2)项目设计变更，新增工作单价处于洽商之中。项目实施过程中，因地质条件变化引起的设计变更是不可避免的。设计变更可能会导致新增工作内容的出现，新增工作量没有合同单价可依，与业主或甲方一时洽商未果，导致成本预算执行分析表与实际成本出现差异。
(3)市场材料单价升降不定。大型项目一般时间跨度较大，主材价格处于或涨或降变化中，项目实施前的成本预算是根据当时当地的市场价格编制的，实施过程就会出现预算成本与实际成本出入，导致同期同等工作量其实际工程成本不一致。
(4)省外项目，管理薄弱。项目部是省外项目的组织机构，直接主管项目的生产、质量和安全，项目经理是控制成本，使项目达到预期利润目标的第一责任人，公司职能部门对项目的管理及控制相对来说，就显得比较薄弱，只能间接了解成本预算的执行情况、财务收支等情况。项目部作为成本预算的基础责任中心，直接影响和决定成本预算执行分析表的质量和时效。
(5)项目决算时间滞后。工作量的变更引起的各种问题，需要长时间与业主或甲方协商沟通，工作量的计量及有关单价的确认是影响决算的关键因素，另一方面，工程项目竣工验收受建设单位、监理单位、质检部门等多方面的约束，竣工验收资料需层层审核层层审批，过程复杂繁锁，都会导致项目决算时间滞后。所完工作量和有关单价不能及时得到业主或甲方的确认，相应地与分包方的工程款也不可能及时结算，这也是影响成本预算分析的原因之一。
6 提高成本预算管理运用效果的对策
(1)成本预算体系与财务、业务系统紧密集成，实现成本事前预测、事中控制、事后考评分析。成本预算分析报表在编制过程中必须以财务收支数据为基础，结合项目实际进展情况进行调整才更科学更切合实际，另外，通过财务系统，比较预算成本，严把费用支出关，才可能真正做到事中控制。
(2)加强制度落实力度，提高职工预算管理意识，为预算管理酿造良好的运行环境。良好的运行环境是成本预算管理贯彻执行的保障，是充分发挥其作用的前提条件。
(3)加强各级预算责任中心的沟通交流，拓宽信息传输通道。成本预算管理是一个从下到上，逐级编报和审批的过程，各责任中心只有加强合作与沟通，才能使成本预算管理的相关信息快速传输。及时反馈到各有关部门，提高其运行效率和质量。
关键词：电网建设；分包；研究
当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。
1当前电网建设分包管理现状
国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。
2电网建设分包管理对策分析
2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定
《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。
2.2分包队伍的准入条件分析
目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。
2.3分包任务的分配模式
通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。
2.4骨干分包队伍培育
送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。
2.5加强分包现场同进同出管理
进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。
3预期目标和效果
1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。
4结语
【关键词】：招议标；分包管理；成本控制。
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
对于我们建筑施工企业来讲，目前市场竞争日益激烈，企业利润空间十分有限。要提高公司利润，一方面需拓展外部经营渠道，加大经营力度，多接好工程、接大工程；另一方面必须从企业成本管理入手，而企业成本管理最有效的一个工作，就是对主要成本项目进行“招议标”。提到“招议标”，大多数人想到的可能是工程招标，但此处的“招议标”，指的是工程接到后，根据工程实际需要，对劳务、材料、机械分包等主要成本项目进行招议标，关键在于“议”，在“议”中取最低价格、最优服务、最高效益，从而在源头及过程中控制成本，提高企业运行质量。下面我从四个方面简单阐述招议标在企业成本管理中的重要性和运用。
一、招议标对价格管控的重要性
众所周知，生产成本价格作为企业成本组成的一个重要因素，直接影响着企业利润的高低，是盈亏的关键。长久以来，建筑施工企业内部因为粗放管理，价格的形成没有一套完善、科学的定价机制，管理漏洞大，造成各结算单价不公开不透明，无章可循、管理混乱，基本处于人为操纵之中。一般来讲，劳务、材料、机械分包等三项在工程总成本中占80%左右。正是基于此，对劳务、材料、机械分包项目实行招议标，制定完善的“招议标管理办法及流程”就尤为重要。实践中，对合同价款大于10万元的劳务、材料分包，必须实行公开招议标，同时明晰项目部、分公司、公司在各类分包招标活动中的责权利。根据公司各项目同期价格水平及市场行情，以招议标的形式引进竞争机制，限定采购价格区间，确定项目各项分包的合理价位，招议结合，监督“合理低价”中标，杜绝人为因素下的价格不正常地虚高，保证各项分包价格在“公开、公正、阳光、透明”的受控条件下形成，从根本上形成一套完善、受控的价格确定机制，以保证企业经济效益不流失。
二、对招议标资源进行管控的办法
分包资源是招议标工作开展的基础。以往我们各个分公司都掌握着长期合作的分包资源，他们与分公司保持长期稳定的合作关系。随着合作的加深，受人为的“关系、人情”因素影响，各单位对分包资源的选择范围逐渐变窄，分包价格逐步脱离市场呈上涨趋势，造成成本不断加大，利润流失。为避免人为因素，降低成本，必须对内部、外部两个市场的分包资源进行整合，形成集中管理、集中供给，充分发挥集团做战的优势，打破现有的各自为战局面以及“人情”关系的怪圈。接下来，通过公开招议标的形式，将各分公司的优势资源实行流动供给，竞争报价，从根本上改变原有固定联系的模式，使公司内分包资源按市场规律能更为合理有效的配置，杜绝了非正常因素的干扰，使我们的成本始终维持在一个正常合理低价的水平上。换句话说，就是通过内部资源整合，优势配置、信息共享，以达到降低成本的目的。
三、选择使用好的劳务分承包方
随着国企内部机制的改革，企业逐步优化结构，精减队伍，目前已经没有自己的劳务队伍。为满足工程项目的劳动力需求，有效降低企业成本，必须选择好的劳务队伍。此处的“好”指的是信誉好、实力强的劳务队伍。要选择好的队伍，须经过招议标对劳务队伍进行考察、比较、综合评议后确定，并建立劳务合作队伍名录，以满足不同项目的适时需要。除此之外，不能对劳务合作队伍名录一建了之，还要建立相对稳定而又定期考核的动态管理机制，对劳务队伍进行有效管控。这样不但可以发挥劳务作业队伍的专业优势，也可以强化我们的管理，提升项目赢利创效能力，最终达到“合作双赢”的共同目的。
四、强化招议标后续工作
（一）加强分包合同管理。人、材、机经过招议标，确定中标单位后，我们的管理即延伸至分包合同的签订。分包合同作为分包管理中控制分包行为的一个关键环节，它是确保分包招议标、分包结算管理有效执行的关键。通过对分包合同的统一评审、签订、归档，一方面可以规避法律风险、规范合同内容；另一方面，利用专业规范的合同管理体系，将招议标定价机制、任务书管理流程渗透到基层各项目的基础管理中，使成本构成的两大要素“单价、工程量”始终在受控体系的监督下运行。由此可见，分包合同管理是否有效，直接关系着项目过程成本管理的运行质量。
（二）加强分包结算管理。人、材、机分包结算管理，看似和招议标无关，其实也是招议标管理的一个延伸。在管好分包价格的同时，对构成成本的另一个重要环节即“分包结算”也要全面监管。目前，各基层单位对施工过程中劳务、材料、机械的工程量结算管理参差不齐，没有一套统一、完善的管理流程来控制工程量的结算。针对“任务书结算”混乱现状，我们制定了全面统一的“劳务费结算管理办法、管理流程”，建立起由项目—分公司—公司一整套完善的审核、监督管理机制，对任务书中的“零工”控制、工程量审核、结算审核三个关键点做了有针对性的重点要求，同时结合广联达项目成本管理平台，做到任务书结算过程的全面管理。
总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程,不同的工程规模,不同的建筑企业,不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约,增收节支。实行建筑施工企业内部项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促使工程项目成本不断降低，提升企业整体竞争力。
【参考文献】
[1]施工企业成本如何加强企业的成本管理王恩启，徐玲2006年辽宁经济期刊
【关键词】海外工程；多项目；资源集中配置；项目经理部；管理模式。
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
前言
本人从2004年第一次赴海外工作至今已9个年头，大大小小参与了十几个工程项目的实施。对海外工程由于中国人员签证受配额限制决定了不能派出过多的中国员工，并且中国员工的薪酬待遇要比当地劳工高很多，因此经济上也不宜于过多。在这种情况下，为了减少人力、设备等各类资源的重复配备，一种较好的做法是成立地区项目经理部，总体负责一个区域或类别的所有项目的组织实施，项目经理部通过职能部门来管控和调配所在区域的全部项目部的人力、设备等资源，并通过成本责任制的方式对各项目团队进行考核并奖惩。这种做法大大提高了资源的有效利用率，也能够对各项目的质量、进度、成本进行有效的掌控和保障。
以尼日利亚阿布贾经理部为例，从最初的一、两个项目发展到十几个项目，人员由几个中国人壮大到100多人的逐渐发展壮大的过程。阿布贾经理部工程项目以阿布贾为中心，遍及三角州、卡齐纳州、贝努埃州、河流州等，施工性质以房建为主，同时涉及道路施工。下面结合我在阿布贾地区经理部工作的经验，谈一下多项目管理模式的几点认识。
一、经理部整体建设
1、原则：
（1）统一管理，有效利用资源
“人员的合理设置”：房建施工专业分类明晰，人员配备齐全，为了充分利用有限的人力资源，经理部根据在施项目的规模和管辖区域，合理配置施工管理人员，确保满足管理需要，配足管理骨干，减少闲杂冗员，充分调动人员积极性。
“物资的集中采购”：各项目水泥、钢材和装修材料集中采购，选用质优价廉的产品和忠诚可靠的供货商，建立和国内、当地供货商的长期合作，一方面可以体现集中采购的价格优势，一方面可以缓解单个项目采购的资金压力，确保经理部的效益最大化。
“设备的协调配置”：为了积极稳妥发展市场，有效支持施工生产，需要根据经理部的在施项目规模和发展需求，科学配置设备，确保设备有效利用和协调使用，减少资源不足带来的被动和设备闲置带来的浪费，提高设备的使用寿命和使用效率，为此，必须加强设备的规范化、统一化管理，强化经理部设备管理能力，提高经理部项目施工的机械化能力。
“技术的综合管理”：经理部在施工程主要为房建和道路工程，为了更好地突出质量目标，配合公司的专业化队伍建设和专业化管理的进程，经理部应保证技术力量，选拔技术过硬、经验丰富、做事严谨、踏实肯干的人员担任专家组成员，为经理部在施项目把好技术质量关。同时，为承接新项目，做好技术方案和技术准备工作，不打无准备之仗。
“验工的高度重视”：主要体现在两个方面。一是对外的验工计价和资金回收工作，必须是各项目经理亲自挂帅，亲自把关，及时办理验工计价和催收付款；一是经理部商务部门必须全力协助各项目加强对外关系，处理好施工中的各种问题和验工计价和付款工作。
“资金的统一管理”：资金使用要全面考虑，经理部按照公司的承揽原则对项目的情况进行综合分析，制定科学协调的资金使用计划和管理办法。
“分包的选择控制”：经理部根据在施项目的情况，建立分包商名录。确定合格分包商，确保各项目施工中选用管理好、质量优、价格廉、信誉高的分包进行合作；剔出信誉劣、实力弱、无信用的分包，并建立档案，杜绝再次使用不合格分包；建立分包合同评审制度，确保选择正确，各个环节监控正常，保证工程的顺利进展。
“市场的统一策划”：针对经理部以房建施工为主的特点，大力发展市政配套工程的承揽，在公司经营部门的帮助下，按公司统一部署自揽项目，落实好在建项目的施工管理，塑造良好的市场形象，千方百计拓展房建市场。
（2）贯标管理，提高管理质量
经理部基于公司的贯标管理要求和程序文件，针对在尼施工要求和特点，编制适用、有效的管理文件，提升管理水平和工作质量。
（3）专业管理，强化队伍建设
组建专业化队伍，加强施工一线管理，突出经理部的资源共享优势。
2、设置部门：
项目管理部：负责项目组建，组织协调和监控项目的施工生产、分包、劳动力组织与管理、工程验工计价和催收付款；管理各专业施工队伍。配一名翻译、一名核算工程师、一名当地QS。
技术质量部：负责施工技术、质量安全、成本核算、贯标和技术资料管理，承包项目的图纸审核、施工方案的审定和施工组织设计、质量计划的编制、审核，推行标准化管理和监控项目的文明施工，负责经理部的教育培训工作，协助商务合同部门项目的投标报价，负责经理部在施项目的装修设计；配一名安全质量顾问。
物资设备部：负责物资采购计划编制、审核、实施采购、使用管理，设备使用计划编制、审核、采购和使用管理、维修保养，施工设备和车辆管理。
商务综合部：负责经营承揽、对外关系、合同管理、合同分包、公共关系应急处理、法律事务；财务管理、人事管理，行政后勤、劳动力管理、企业形象、工会管理；配一名财务会计、一名行政助理，配当地QS两名。
3、组建专业队伍（归口为各职能部门管理）
（1）房建专业队伍：结构施工队、水电安装队、装修专业队。
（2）道路施工队伍：桥涵施工队、土石方施工队、路面施工队。
二、专业化队伍的建设
成立专业化队伍，首先满足经理部在施项目的施工需要，全面实施专业化管理，提高施工效率和专业化管理程度，保证施工质量和进度。其次，随着专业化队伍的管理成熟，全面服务于有限公司的在施工程的需要。同时也可以根据市场需要，对外开展单项承包。
1、结构施工队
负责承包经理部在施项目的结构工程，工资、奖金等费用全部承包核算。经理部各项目根据工程量分析和施工组织设计要求，负责提供设备、材料，采取工费平米包干和限额领料办法承包给结构施工队组织施工，结构施工队负责劳动力管理、工费包干、质量、安全和进度。结构施工队将根据项目的实施规模组建该项目的结构队，负责国内选聘工长、招聘当地劳动力，提出工期进展计划、工费包干计划、承包分配办法，经项目同意，经理部批准后和项目签订承包协议，开始实施。
2、房建装修队
房建装修队负责承包经理部在施项目的装修工程施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。
3、水电安装队
水电安装队负责经理部所有在施工程项目的水、电安装，配套市政管网，设备安装工作，在施项目的临电安装与管理，钢结构构件的制作与安装，铁艺制品的制作与安装。工资、奖金等费用全部承包核算。
4、市政道路队
市政道路队负责承包经理部的市政道路项目、土石方工程以及在施房建项目的室外工程、配套路桥和市政管网施工，工资、奖金等费用全部承包核算。模式同结构队。
三、项目分级管理
经理部按项目的造价、建设规模和重要性不同，将项目分为三级管理，各级项目的资源配置和管理班子不同。
1、分级标准
一级项目：工程造价在3000万美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑结构为多、高层，工程性质复杂、施工难度大；另凡是公司确定的重点项目，或是有限公司确定的重点项目，均列为一级项目管理；
二级项目：工程造价在1000-3000万美元以上，建筑平米在10000-20000平米之间的多层建筑物；另建筑规模小，但工程性质复杂的项目或单独设点的项目，也归为二级项目；
三级项目：1000万美元以下的小型项目或是简单工程，由经理部大项目分管。
2、班子配备
（1）一级项目：
项目经理：大学本科以上学历、高级技术职称，英语熟练，具有三年以上的国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和工程施工管理并有五年以上工程专业工作经历；
项目总工：大学本科以上学历，高级以上技术职称，英语熟练，能够独立阅读英文图纸、规范和文件，具有三年以上的国内同类规模的房建施工经验。
（2）二级项目：
项目经理：大学本科以上学历、中级技术职称，英语熟练，具有两年以上国外工作经验，能够独立对外，从事过大型房建项目的技术和施工管理工作，并有三年以上的工作经历；
项目总工：大学本科以上学历，中级以上技术职称，英语熟练，要求从事过大型房建项目的技术管理工作，熟悉项目管理和房建施工技术。
（3）三级项目原则上不设项目经理，由代管项目的项目经理或工程经理兼，但需设工程主管，三级项目根据工程规模和性质来确定工程主管标准。
3、项目部中方人员机构编制：
四、成本管理体系
成本管理工作是一项全员参与、人人有责的工作，成本管理的好坏与每个人的工作都有关系，作为成本的控制中心，经理部建立各级成本组织，将管理意识融汇到每一项工作中去，全力落实公司各项利润指标。
1、成本管理组织机构
有限公司-项目经理部责任人-项目责任成本责任人-项目部门成本责任人
2、成本管理制度和责任分配
（1）制度：物资采购程序、材料计划管理制度、物资价格核定制度、物资验收规定、限额领料制度；
（2）管理台账：物资采购台账、物资材料入库台账、物资材料领用记录、物资材料价格台帐、物资材料定额价格、物资供应商名录、物资材料消耗统计、材料调拨情况统计；
（3）责任单位和责任人：
采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。
（3）限定指标：采购限定价格和进货数量；采购按照计划办理，无计划不能采购；使用限定数量（限额领料制度），无批准不能够超额领料。
3、设备订购和维修保养费用：
（1）制度：设备使用计划制度、设备管理制度、设备租赁制度和调拨程序、设备维修保养制度；
（2）管理台账：设备维修保养记录、设备费用台账采购计划、设备调拨记录、设备维修保养和配件供应商名录、核定设备维修费用、当地租用设备台帐记录；
（3）责任单位和责任人：
采购实施单位为设备物资部，使用实施单位为工程部，主责人均为部长。
（3）限定指标：设备使用必须按照施工组织设计要求，采购限定价格；当地租用降低成本要求；维修保养费用限定指标。
4、劳动力使用控制制度
（1）劳动力使用计划：按照施工组织设计和成本核算书确定的劳动力计划安排并结合现场施工的实际情况来确定劳动力使用计划，不能临时无计划招用工人；项目总工根据每月的施工进度安排来确定具体的当月的劳动力使用计划；
（2）劳动力配置要求：各专业必须按照确定的劳动力使用计划招用工人，合理配置；
（3）劳动力工资标准：按照项目依据当地劳动法有关要求以及有限公司的相关规定确定的工资标准实行，加班工资必须稳定，考虑适当的工人福利；
（4）控制办法：按照成本核算书确定的人工费用总额以及班车费用来控制。由商务部门负责实施，主要内容是控制工费开支，审核每周的工费支出情况，反馈相关数据通知工程部，提供管理效率和工人功效，节约工费；
工费及班车费用责任单位为商务部，主责人为部长，具体实施是工程部，主责人是各工长。
5、管理费控制指标和要求
（1）制度：阿布贾经理部管理费用管理办法、工资标准和发放办法、后勤生活费用管理办法、行政办公费用办法、经营活动费用管理办法、电话和电脑使用管理办法；
（2）管理台账：管理费用使用台账、后勤采买费用台账、办公用品发放记录；
（3）限定指标：根据项目的管理需要，成本核算书中已经列出了项目管理费用的开支计划。为了节省开支，需要限定管理费用的开支，按照成本核算书中确定的管理费标准控制。
管理费用由商务部控制，主责人为部长。
6、成本考核
全面落实成本管理“算、干、管”的全面工作，根据公司下发的阿布贾经理部责任成本控制奖励办法，针对阿布贾经理部在施项目的特点，采取以下成本考核办法：
（1）内部承包责任书：按照分工和责任，经理部与不同的项目责任人签订各自项目的承包责任书，各项目责任人与自己项目各部门相关责任人员签订具体的分工和承包协议。
（2）责任人根据确定指标以及施工安排确定上报经理部费用计划和成本计划。确定每一时间段的成本、费用细化指标和使用计划，以便项目核算。
（3）项目成本管理兑现必须在项目完结后，具体的费用指标核算、审计完后，方能够进行兑现；对于项目部门领导实施内部定额承包，可以每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，另外就是奖金发放，只能暂时发放当前核定奖金的50%，其余部分项目结束时统一兑现；对于一般管理人员，每三个月进行核算，阶段性兑现承包指标，奖金发放只能暂时发放当前核定奖金的70%，其余部分30%项目结束时统一兑现；工长实施日工资，根据完成情况，当月结算。
五、分包管理
对于工程中必须进行专业分包的项目，比如弱电中的网络、有线电视以及消防专业分包的项目，我们采取招标的形式进行。招标过程为：
1、技术分析：根据合同要求，认真分析BOQ(工程量价格清单）和合同规定的施工规范，核对图纸，做出施工图(Shop Drawing)，做出分包工程量和技术规范。
2、报价确认：分包使用的图纸和技术规范必须完全符合设计要求并经过咨询的确认，分包标底价格必须经过项目专业工程师、当地聘用的专业工程师和项目QS共同核算，经总工和项目经理确认。价格的确认必须经过市场调查、合同分析确定，市场调查的目的是为了了解当地当前的实际价格，合同分析的目的是通过扣除各项费用，反算分包价格（合同分项总价-两税-上交公司利润-经理部规定利润=分包综合价，或查看经理部下发项目的成本核算书中的价格，以最低为准），通过认真分析，确定分包基价。需要注意的是有些项目合同价格高，必须以市场的实际低价为准，有些项目合同报价偏低，可适当考虑调整。
3、分包商收集：分包商必须是当地具有相关生产、安装资格的企业，所用产品必需是当地政府许可使用的产品；尤其对于专业项目的分包，原则上直接找到生产厂家，杜绝中介、皮包公司。
4、招标：正式招标必须在收集至少4家以上的分包商和供货商的资料和相关报价后，项目专业技术人员研究相关工作内容，了解市场的报价，做出可控制的标底。
5、评审：严格调查分析分包商和供货商的生产、安装业绩，了解他们的信誉和服务质量，要实地考察，凡是规模较大、服务质量好、供货或安装及时，价格较低的择优选用；另外就是相同条件下，优先选用业主、咨询推荐以及企业熟知的分包商。参加评审人为项目经理、项目总工、商务经理、工程经理、设备物资经理以及专业工程师。
6、发包：通过评审确定分包商后，要及时签订合同，合同的签订要明确双方的责、权、利，尤其是明确相关技术标准和工期质量要求，明确保修内容和金额，明确违约处理等规定，重要合同必须报有限公司有关部门审核。
六、当地化管理
1、广泛雇佣当地员工：大量聘用当地工程师、工长、技术工人等，施工力量必须以当地工人为主；
2、加强当地员工培训：开展公司企业文化教育，进行专业技术教育、专业技能培训和管理知识培训，推行项目管理的标准程序培训，安全、质量教育等；
3、建立配套的当地雇员管理体系：根据经理部管理机构设置和项目编制，调整当地雇员的管理职务，提高工作重要性和积极性，改善雇员的任用制度和工资体系；
4、加强经理部当地工会管理：建立与工会组织的合作关系，了解当地工会组织法和工会组织的作用，强化工会组织对项目管理的辅助功能，深入了解当地工人，加强项目管理和工人、工人组织的融合，减少对立和矛盾；
关键词：建设项目；竣工验收监测；报告编写
中图分类号： X830 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）21-112-2
0 引言
验收监测报告一般包括前言、概述、企业概况及污染分析、环保治理设施情况、验收监测具体内容、环境风险防范和应急措施、结论与建议等七大部分，环评为环境影响报告表的企业项目建设一般不要求做突发环境事件应急预案，报告中可以省去环境风险防范和应急措施章节。环评及审批部门的批复为验收监测报告编写的重要依据，贯穿始终，下面就各章节的描述进行展开与讨论。
1 概述
该部分描述的是建设项目的概况，即项目的地址、占地面积及建筑面积、环评编制及批复情况、项目开工竣工和试生产日期、总投资额和环保投资额、验收方案的编写，以及现场监测及实验室分析情况等，是该扩建项目对原项目情况进行概述，然后过渡到现建设项目。该部分包括报告的编制依据、监测目的、评价标准和环评结论及批复等内容。
①编制依据为《建设项目环境保护管理条例》（1998年国务院第253号令）、《建设项目竣工环境保护验收管理办法》（原国家环保总局13号令，2002年2月1日）、《关于建设项目环境保护设施竣工验收监测管理有关问题的通知》（原国家环保总局环发[2000]38号）、《浙江省建设项目环境保护管理办法》（浙江省政府第288号令，2011年10月25日）、《建设项目竣工环境保护验收技术管理规定》（浙江省环境保护厅，浙环发[2009]89号，2010年1月4日）、建设项目环评报告表/报告书及环保部门审批意见、建设单位委托书、验收监测项目基本情况调查表、验收监测期间有关情况记录表以及建设项目竣工验收监测方案等。
②验收监测目的为：通过实地调查和监测，考核该建设项目执行国家有关建设项目环境保护管理规章制度情况；评价项目排放的污染物是否达到国家排放标准的要求，是否对周围环境质量造成污染。核定国家总量控制指标的排放总量；评价其环保设施的建设、运行情况和处理效率，核实环保措施的落实情况，提出存在问题和对策措施。
③评价标准参照环评结合实际进行罗列，实际监测中有测的项目其标准列出，未测的则不列。废气排放速率
与排气筒高度有关，标准未列的高度，需按《大气污染物综合排放标准》（GB16297-1996）附录B内插法或外推法计算，排气筒高度若低于15米，外推法之后还应再严格50%执行。
④环评结论及批复的内容相对比较简单，针对环评报告中的结论和建议等进行概括和总结，主要包括水、气、声、固废的环境影响结论和总量控制及防治对策等，欲想报告的篇幅加长，亦可将批复进行展开。
2 企业概况及污染分析
这部分包括公司的概括、生产工艺、污染源及污染物分析。
①公司概括主要对公司的历史、特点，生产规模、地址位置及周边情况、劳动定员和工作制度等结合实际情况进行概述，同时对主要原辅材料消耗情况和主要设备清单进行罗列，包括环评数量和实际数量，这两者相差较大的，在验收监测之前可判断是否项目竣工阶段性环保验收监测或者项目阶段性竣工环保验收监测。
②生产工艺及流程图和各工艺流程说明一般可参照环评，但工艺有改进的且不产生新的污染或污染可控，应予支持和提倡，不然应重新申请环境影响评价的报批。
③污染源及污染物分析一般包括废水、废气、噪声和固体废物，这些也可参照环评内容，注意结合现场实际情况，对废水、废气等污染源及污染物进行分析，都是哪些污染源、哪些污染物，产生多少量，对环境有什么影响。固废还应依据固废清单和处理协议进行概述。
3 环保治理设施情况
处理设施主要是针对废水和废气的污染，根据处理设计方案并结合实际进行描述。
①废水处理设施一般需说明设计和施工单位，设计及实际处理能力，日运行时间，处理工艺和原理（更形象的还可画出工艺流程图），处理后排放何方，是直排还是纳管，纳管的对应污水处理厂处理后执行什么标准，以便计算污染物环境排放量。
②废气处理设施一般也有设计和施工单位，设计风量，处理工艺及流程图，还有很一个重要的参数排气筒高度，这个关系到排放速率的标准值，一般排气筒高度应大于15米，氰化氢还应大于25米。
4 验收监测具体内容
这部分是验收监测报告的核心和灵魂，包括监测内容、分析方法、质量保证、实施情况和工况分析、监测结果与评价，其中监测结果与评价是最重要的内容。
为更形象直观，监测内容、分析方法、质量保证、监测结果等均为列表形式，例如
验收监测的实施应说明现场监测和实验室分析情况，有分包也应说明，现场监测时应保证工况大于75%，需现场负责人监督，范文如下
2015年10月22日至23日我公司组织对该项目进行了现场抽样监测，期间该企业正常生产，10月23日至11月4日我公司组织对废水和废气样品进行实验室分析，其中非甲烷总烃项目由浙江新鸿检测技术有限公司分包检测，水中锡项目由上海宝钢工业技术服务有限公司分包检测。
据企业统计，监测日10月22日、10月23日分别生产线路板273m2和274m2，目标日产量为340m2，则生产负荷分别为80.3%和80.6%，均大于75%，生产工况符合验收监测的要求。
监测结果一般列表形式列出，同时列有排放口的排放限值，评价内容则为文字形式，具体每个项目、每个方法，务必详尽、清晰，以废水为例：
项目标准排放口出水监测结果中，pH值、化学需氧量、五日生化需氧量、悬浮物和石油类排放浓度及其日均值均达到《污水综合排放标准》（GB8978-1996）三级标准；氨氮排放浓度及其日均值均达到《工业企业废水氮、磷污染物间接排放限值》（DB33/887-2013）间接排放限值。
5 环境风险防范和应急措施
这部分内容主要针对有编写突发环境事件应急预案的企业，然后根据应急预案文本进行简单概述，包括应急预案的编制和备案情况、应急物资配备、应急组织机构和应急演练。
6 结论与建议
最后就是收宫了，就是全篇内容进行概括和结论，并提出建议意见。结论包括水环境保护结论、气环境保护结论、声环境保护结论、固体废物核查结论和总量控制结论。
竣工验收监测报告根据环评和批复，结合实际，把以上内容都编写好，基本也可以交出作为主管部门现场验收的依据了。
参 考 文 献
[1] 《建设项目环境保护管理条例》（1998年国务院第253号令）.
工程转包、违法分包是我国建筑市场长期存在的顽疾，不仅对工程质量及安全带来极大隐患，而且容易滋生腐败，扰乱建筑市场秩序，在社会上产生了较坏的影响。近年来，我省花大力气整治工程建设领域的违规问题，先后出台了《关于严禁交通建设工程转包和违法分包的通知》等管理办法，在建筑市场抓了多个典型案例，对转包、违法分包等公司作出取消市政道路工程投标资格、通报批评、警告等处理措施，但此类问题屡禁不止，还呈现出新的趋势和特点，审计中如何认定转包、违法分包是工程审计的难点和重点，现从转包和违法分包的定义着手，浅谈审计实务中工程转包、违规分包审计方法及重点。
住建部2014年8月4日印发了《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》，对工程领域转包、违法分包进行了明确定义和解释。
（一）转包。转包是指施工单位承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的行为。具体情形包括：施工总承包单位或专业承包单位未在施工现场设立项目管理机构或未派驻项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人等主要管理人员，不履行管理义务，只向实际施工单位收取费用，主要建筑材料、构配件及工程设备的采购由其他单位或个人实施；劳务分包单位承包的范围是施工总承包单位或专业承包单位承包的全部工程，劳务分包单位计取的是除上缴给施工总承包单位或专业承包单位“管理费”之外的全部工程价款等。
（二）违法分包。违法分包是指施工单位承包工程后违反法律法规规定或者施工合同关于工程分包的约定，把单位工程或分部分项工程分包给其他单位或个人施工的行为。具体情形包括：施工单位将工程分包给个人的；施工单位将工程分包给不具备相应资质或安全生产许可的单位的；施工合同中没有约定，又未经建设单位认可，施工单位将其承包的部分工程交由其他单位施工的；施工总承包单位将房屋建筑工程的主体结构的施工分包给其他单位的，钢结构工程除外；专业分包单位将其承包的专业工程中非劳务作业部分再分包的；劳务分包单位将其承包的劳务再分包的；劳务分包单位除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备费用等。
工程转包、违法分包往往手段隐蔽，分包、转包协议也都是私下签订的，审计人员不易获取，且承包人、分包人（转包人）、监理人等通常会串通舞弊，审计中不易察觉。审计实务中可以采取以下审计方法来进行认定。
（一）审阅工程资料，寻找漏洞。审计人员要仔细查看业主单位、施工单位、监理单位、设计单位等提供的工程资料，顺着查看工程资料中的招投标资料、施工合同、施工资料、设计资料、监理资料、竣工结算资料等，看中标单位是否与施工合同上单位名称一致，中标单位是否具有招标文件上要求的资质，工程、质检、安全、财务等技术人员是否具有合法任职资格，是否按照分工履行职责签署各类工程记录、检验资料等；并将前后资料进行比对，如核对招投标文件上“五大员”（项目负责人、技术员、质量员、安全员、材料员）、工程进展期间召开工程相关会议参加人、工程质量检测施工企业负责人、工程结算上签字人、施工记录上项目负责人签字是否一致，寻找转分包疑点。
（二）询问施工现场人员，锁定现场负责人。在找到转包、违法分包的破绽后，审计人员可以询问项目建设中料、工、机的采购情况，主要看工程建筑材料、设备等物资主要由谁主导购买，施工队伍是否由承包单位组建，项目临时账户公章由谁掌控，并询问一些项目上的具体事情，如料、工、机采购渠道、方式及联系人，工程垃圾、废弃物怎么处理，占地费怎么缴纳，从哪个账户支付等，从而锁定施工现场的主要负责人是谁，为进一步核实转分包打基础。
（三）审查财务资金流向，顺藤摸瓜。审计人员要审查中标单位核算项目工程款的财务账簿、会计凭证和银行账户流水单，在会计账簿上主要看“预收账款”和“应收账款”科目资金变动情况，看中标单位收到工程款后如何做账，如果是自己施工项目，收到工程款后一般记在“应收账款”科目；如果是转分包给他人的项目，中标单位一般记在“预收账款”科目核算，并扣除一定的管理费用后，再从预收账款科目中将工程款转账给转包单位或个人。再查看收支工程款的银行账户流水单，将银行账户上收到的工程款总额与业主单位支付的工程款总额核对，查看工程款主要去向，如果工程款主要支出不是用于支付材料款、人员工资、机械设备费用等，而是收到工程款后，扣留了一部分后又马上转出的，那就可以怀疑此工程存在转分包的嫌疑。
（四）关注项目前期费用，寻找蛛丝马迹。工程前期费用是在审计过程中容易忽视的环节，但是也可以从中发现有价值的线索。如投标费用的支付情况，一般情况下，如果中标企业转分包工程时，其承接工程时发生的投标费用、购买标书等费用都是由转包单位或个人出的，中标企业一般不做账务处理。审计人员可以将中标企业这个情况取证，并且在招标机构确认发生了这笔账务就可以打开一个突破口；在招投标资格预审期间，转包单位一般会用到中标企业开具的介绍信，并要交纳若干介绍信费用给中标企业，中标企业一般将收到的介绍信费用确认为营业外收入，审计人员可以通过座谈及查阅财务账营业外收入、预收款
科目等寻找转分包的蛛丝马迹。（五）核实身份，锁死证据。在确认前面几个步骤后，最后一个审计关键点就是核实项目实际财务负责人和施工现场负责人是否是中标企业的在职职工。审计实务中发现，转分包承包单位或个人往往以中标企业的名义成立临时项目部，表面上看合同履行主体没有改变，或者转分包承包人拿出一张中标企业聘请他作为项目负责人的协议，来狡辩其是中标企业职工，不是转分包。这就需要审计人员在审计项目开始时，在中标企业还没来得及作假前，就拿到中标企业在项目施工期间某几个月份的工资发放单和“五险一金”缴款证明等材料，或者获取项目实际负责人的身份证号，在全省社保数据系统中输入身份证号码查询其近年来的社保缴纳情况及社保关系，来核实项目负责人的身份，确定项目负责人不是中标企业员工，从而锁死了工程转分包证据。
《托儿所、幼儿园卫生保健制度》颁布已有26年。随着社会的进步，托幼机构卫生保健工作也有了新的理念和发展。在此期间我国相继出台了《中华人民共和国母婴保健法》及其《实施办法》、《中华人民共和国食品安全法》及其《实施条例》、《中华人民共和国传染病防治法》及其《实施办法》等法律，卫生部、教育部及相关部门颁布了《学校食堂与学生集体用餐卫生管理规定》、《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》、《托儿所、幼儿园建筑设计规范》、《幼儿园管理条例》、《幼儿园工作规程》、《关于幼儿教育改革与发展指导意见》等一系列规范和规章制度。托幼机构的卫生保健工作应严格执行上述法律法规和规章制度的有关规定，但实际上《制度》中的某些条款已不适应新形势的发展，影响了托幼机构卫生保健工作的进一步开展。因此，在对《托儿所幼儿园卫生保健管理办法》(以下简称《管理办法》)修订的基础上，为更好地落实《管理办法》，规范托幼机构卫生保健服务工作和内容，于2006年起，卫生部妇社司组织专家修订1985年的《制度》为《托儿所幼儿园卫生保健工作规范》(以下简称《规范》)。《托儿所幼儿园卫生保健管理办法》第十五条明确规定“托幼机构应当严格按照《托儿所幼儿园卫生保健工作规范》开展卫生保健工作。”第八条也指出：“新设立的托幼机构，招生前应当取得县级以上地方人民政府卫生行政部门指定的医疗卫生机构出具的符合《托儿所幼儿园卫生保健工作规范》的卫生评价报告。”
《规范》的修订以《管理办法》为指导思想，以《制度》的基本内容为依据。目的是能更好地适应现阶段托幼机构卫生保健工作的发展，规范全国托幼机构卫生保健技术服务和管理工作，指明今后托幼机构卫生保健工作发展的趋势和方向；使托幼机构卫生保健工作常规化、制度化，提高各级妇幼保健机构对托幼机构卫生保健工作的指导水平，保障儿童的身心健康，促进儿童全面发展。
自2006年起，卫生部妇社司开始酝酿、组织专家讨论、调研对《制度》修订为《规范》的工作。目前，已召开20余次全国专家研讨会议，其中，专题召开有关传染病、消毒方面问题的讨论，并组织有关专家赴福建、甘肃、辽宁、云南、安徽、江苏、河南、贵州、山东、北京十省十五市进行《规范》内容可行性、可操作性等问题的调研。同时，借助《管理办法》正式颁布实施的契机，组织召开全国省级妇幼保健工作人员培训会，广泛征求了全国各省对《规范》的意见和建议。并于2011年4月正式向全国各地和相关部委、司局广泛征集意见和建议。根据教育部体卫一司、基础公司2011年12月和2012年2月两次反馈的《规范》修改意见，经专家会讨论进行修改，最终完成了此《规范》。
修订后的《规范》调整细化为四部分，将原《制度》内容列为第二部分“卫生保健工作内容与要求”，包括十方面内容：一、一日生活安排；二、儿童膳食；三、体格锻炼；四、健康检查；五、卫生与消毒；六、传染病预防与控制；七、常见病预防与管理；八、伤害预防；九、健康教育；十、信息收集。同时依据新修订的《管理办法》要求，新增加：第一部分“卫生保健工作职责”和第三部分“新设立托幼机构招生前卫生评价”，包括卫生评价流程和卫生评价标准；并补充完善了第四部分的相关表格附件。与1985年颁布的《制度》相比，将原有“预防疾病制度”细化为现“传染病”和“常见病”内容；原“安全制度”修订完善为现“伤害预防”；原“卫生保健登记、统计制度”修订为现“信息收集”。删除“家长联系制度”，根据新形势发展要求，增加“健康教育”内容。修订后的《规范》内容得到更新补充，条理更清晰，实际工作可行性、操作性更强。下面对修订的《规范》予以说明。
(一)卫生保健工作职责
依据新修订的《管理办法》要求，明确了托幼机构、妇幼保健机构以及相关职能部门的工作职责，增加本部分。对妇幼保健机构在托幼机构卫生保健工作管理上的职责明确细化，方便各级妇幼保健机构和托幼机构在实际工作中进行操作。同时，对托幼机构在卫生保健工作中的职责细化，有利于规范各级各类托幼机构卫生保健工作实施开展，更好地促进群体儿童卫生保健工作开展。
(二)卫生保健工作内容与要求
将原《制度》内容纳入本部分规范，并修订为现有十项。
1.一日生活安排
将原《制度》的“生活制度”修订为现《规范》的第二部分“一日生活安排”。该部分包括五方面内容，更清晰明了、详细、条理地说明了合理的生活制度是保障儿童身心健康的重要因素，使得《规范》的操作性更强。其中，与1985年《制度》相比，增加了以下内容：
(1)强调定期检查一日生活安排的执行情况。
(2)根据现阶段社会状况，绝大多数儿童1岁以后入托幼机构，所以本《规范》删除了原《制度》里1岁内儿童的一日生活时间安排。
(3)在一日生活安排别强调了儿童户外活动的时间，具体指出正常情况下全日制儿童户外活动时间每天不少于2小时，寄宿制儿童不少于3小时。对儿童进餐和午睡等主要生活环节明确时间要求，可操作性更强。
2.儿童膳食
将原《制度》中的“婴幼儿的饮食”修订为现《规范》的第二部分“儿童膳食”。修订后的部分包括两个内容：膳食管理、膳食营养，更加全面地涵盖儿童膳食的基本内容，主要增加了以下内容：
(1)依据现有食品卫生法律法规新修订后要求，重点提出对食堂的管理要求，并给出具体可行的依据，强调建立健全了食堂的规章制度。
(2)要求儿童膳食费专款专用，账目每月公布，每学期收支盈亏不超过2％。
第二条本办法适用于本市行政区域内的各类房屋建筑、市政道路、供水、排水、燃气、热力、园林、环卫、污水处理、垃圾处理、防洪、地下公共设施及附属设施的施工合同(以下简称施工合同)。
本市范围内的建设工程勘察、设计、监理、设备采购、造价咨询、招标、工程代建等建设工程合同适用本办法的可参照执行。
第三条市建委、市工商局为市建设工程合同行政管理部门，下设市建设工程合同管理办公室，作为施工合同的日常管理机构。各县（市、区）建设行政主管部门和工商行政管理部门负责属地建设工程施工合同管理。管理部门的主要职责：
1．宣传贯彻国家有关经济合同方面的法律、法规和方针政策；
2．全面推广施工合同示范文本，并组织指导完善；
3．组织培训合同管理人员，指导合同管理工作，总结交流工作经验；
4．推行施工合同签订审查备案制度，监督检查合同履行情况，依法查处违法行为；
5．制订合同签订和履行的考核指标，组织对申请“守合同、重信用”单位进行考核；
6．负责协调合同违约损失赔偿事宜；
7．负责调解施工合同纠纷。
第四条施工合同的签订，应当遵守国家的法律、法规，遵循平等互利、协商一致、诚实信用的原则。
第五条签订施工合同必须按照国家工商局、住建部《建设工程施工合同示范文本》的格式，明确相关协议书和合同专用条款的各项内容。建设工程推行工程量清单计价。对实行工程量清单计价模式的施工合同，合同条款中必须包含遵循《建设工程工程量清单计价规范》相应内容的条款。
第六条签订施工合同的承发包、专业分包等合同当事人双方，应是具有法人资格的组织或个人，双方必须具备各自相应资质（或资格）和履行施工合同的信用与能力。
第七条承发包双方应严格对工期、质量和工程价款进行约定。
1．施工工期及调整处理方法应参照国务院有关部门制定的工期定额及省有关规定确定，明确界定开、竣工日期，并约定开、竣工应办理的手续和签署的文件等。
2．工程质量标准和要求必须符合国家、省、市的有关规定，明确采用的质量标准、验收程序和须签署的文件及产生质量争议的处理方法等。
3．工程价款确定应执行现行计价模式和省、市的有关规定，并在合同中明确价款调整的范围、程序、计算依据等内容。
第八条发包方应与总包方签订施工合同。总包方经发包方同意可将承包工程的部分专业工程和劳务部分进行分包，签订分包合同。分包合同不得与总包合同相抵触，若发生抵触时，以总包合同为准。
第九条承办人员签订合同，应取得法定代表人的授权委托书。承发包双方之外的任何单位和个人，不得非法干预施工合同的签订和履行。
第十条依法须招标的工程建设项目应当在中标通知书下达后方可进行施工合同备案，依法可以不进行招标的未招标项目必须具备以下条件方可进行施工合同备案：
1．初步设计已经批准；
2．工程项目已经列入当年度固定资产投资计划，并已办理报建手续；
3．具有满足施工需要的设计文件和有关技术资料；
4．建设资金和主要建筑材料设备来源已经落实；
5．已取得规划部门的规划许可。
第十一条施工合同审查备案程序：
1．在中标通知书发出之日起20日内由承包方将承发包双方协商一致的合同草案报送合同管理办公室审查备案。在中标通知书发出之日起30日内签订施工合同。
2．合同管理办公室在收到施工合同草案和完整辅助资料之日起5个工作日内审查完毕，提出意见。承发包双方应按审查意见进行修改，重新报送。合同草案符合要求并由合同管理办公室加盖备案章后，方可正式签订施工合同。
第十二条施工合同审查的主要内容：
1．承发包双方是否具备相应资质（或资格）和履行合同的信用与能力；
2．是否具备签订合同的必要条件；
3．合同条款是否完备，内容是否与中标条件一致；
4．承发包双方驻工地代表是否具备规定的资格条件；
5．工期、质量和合同价款等条款是否符合本办法第七条的规定。
6．实行工程量清单计价的工程施工合同是否符合《建设工程工程量清单计价规范》有关要求；
7．是否符合现行法律、法规有关规定。
第十三条施工合同一经依法订立，即具有法律约束力，当事人的合法权益受到法律保护，任何一方不得擅自转让、变更或解除。
履行合同中有违反法律、法规行为的，一经查实，合同管理办公室应责令改正，或提交有关部门依法予以处理。
当事人协商一致，可以变更或解除合同，但必须签订书面协议，并于5日内将协议报送合同管理办公室备案。
第十四条对假冒其他组织或他人名义签订施工合同，或将合同用于违法活动，或以分包工程名义实为转包的，由建设行政主管部门和工商行政管理机关依照各自的职责进行查处。构成犯罪的，由司法机关追究刑事责任。
当事人对处罚决定不服的，可在收到处罚通知书之日起60日内，向作出处罚决定的上一级主管部门或本级人民政府申请复议，也可以直接向法院。对复议决定不服的，可在收到复议决定之日起15日内向人民法院。逾期既不申请复议，也不向人民法院，又不履行行政处罚决定的，由作出行政处罚的行政机关向人民法院申请强制执行。
关键词：天津西站铁路客站；光伏并网发电工程；EPC总承包管理
中图分类号：F721.6 文献标示码：A
1.引言
天津西站交通枢纽是集高铁、普铁、地铁、公交、长途客运、出租车、社会车、非机动车、人行于一体的综合交通体系。
在天津西交通枢纽建设大型太阳能光伏发电场，能更好地向世界宣传和展示中国在可再生能源开发利用领域的先进技术和绿色环保的理念。
2.项目概述
本项目为建筑一体化的太阳能光伏发电系统。即太阳能组件与雨棚屋顶相结合，光伏电池平铺于雨棚上，组件与雨棚的倾角一致，电池组件与雨棚之间以支架连接的应用模式。组件铺设面积约36000平方米，总容量为1883.84kW，其中玻璃非晶硅组件设计装机容量约为1.3MW，铺设33216块;柔性非晶硅组件设计装机容量约为0.6MW，铺设4096块。
项目由铁道第三勘察设计院集团有限公司作为EPC工程总承包商负责项目勘察、设计、采购、施工、试运行等全部工作。项目于2012年9月15日成功并网发电。
3.项目管理策划
确定项目EPC总承包后，组建项目经理部，项目经理编写《项目管理计划》，并组织各部门编写《项目管理实施计划》，对进度管理、质量管理、职业健康安全管理、环境管理、合同管理、费用管理、风险管理、文件资料管理、后勤综合管理、安全事故预案等进行详细规划，形成本项目的管理体系文件。
4.项目管理效果
4.1项目进度、费用管理
项目采用P3e/c与Microsoft Project软件相结合进行项目管理。在公司总部采用P3e/c，而在项目现场采用Microsoft Project软件，项目管理过程文件可以相互输入输出。
项目经理部根据工程特点与管理模式，在企业“铁三院承包处承包项目下的其他类型承包项目”EPS结点下建立“京沪高铁天津西站光伏发电总承包项目”，按照业主单位工期控制计划编制进度计划。
项目工作分解结构是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，它将项目工作内容逐级分解到较小的易控制的管理单元，对于工程实施过程中进行各项报表统计有着重要作用。天津西站光伏发电项目建立了三级WBS层次，一级WBS包括项目前期工作、设计阶段、采购阶段、施工阶段、竣工阶段等。
根据业主单位总体施工计划计划，总承包单位的P3e/c团队在各个WBS节点下创建各项项作业，并根据组织关系、工艺关系建立作业间的逻辑关系。
进度更新是P3e/c进行进度管理的核心，通过建立目标计划，定期对更新各项作业的完成情况，从横道图上可以清晰地体现项目整体进度情况以及与计划的偏差情况，便于对后续作业进行调整。相关数据在每月向承包处报表中以图表形式表现。采用了赢得值曲线技术进行费用和进度综合管理。对关键点进度进行列表详细分析偏差产生的原因以及拟采取措施，采取措施后的效果等。
费用控制分业主验工计价和对下分包方验工计价。制定相应的验工计价办法，严格执行。
4.2 项目质量管理
项目部成立以后，根据《项目管理计划》编写了《质量管理实施计划》，在设计阶段、招投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段等各阶段制定详细的质量管理要点，并严加实行。
本项目过程质量控制效果良好，分部工程一次验收合格率为100%，项目实施全过程未发生质量事故。
4.3 项目安全、职业健康与环境管理
本项目安全管理是重中之重，特别是雨棚顶太阳能组件安装过程中，交叉施工情况复杂，雨棚周边及天窗部分无法全部设置安全防护网，雨棚施工安全管理工作繁重。为确保项目实施安全，项目制定了《职业健康安全管理办法》并严格执行。
项目实施过程中未发生一般及以上安全质量事故。本项目天津市电力质检站进行质量监督。监督意见为“施工安全状况良好”。
针对环境管理，确定环境管理控制目标，保证项目管理活动、施工活动对环境的影响程度在可控范围内，在符合相关法律法规的要求下，实现环境影响的最小化，实现环境管理工作顺利开展。
项目未对环境造成较大不良影响，环境保护控制效果良好
4.4 项目信息与沟通管理
信息与沟通管理是项目管理成败的重要因素之一，项目部十分重视信息与沟通管理的重要性，项目部制定了信息与沟通管理制度保障项目各成员及时掌握项目各项信息。信息管理过程包括信息收集、信息的加工整理、信息分发、信息存储等。表障了项目信息与沟通的畅通和及时。
4.5 项目风险管理
为了规范本项目的风险管理，提高项目管理人员的风险意识，避免或减轻项目管理过程中各类风险造成的损失，项目部制定了风险管理办法并严格执行。
项目经理负责项目风险管理，建立本项目风险管理组织，指定专人具体分管本项目风险管理工作。贯彻落实上级风险管理规章制度和风险控制决定。定期识别本项目风险因素、进行风险分析评估、研究应对风险措施，并进行动态监控。每季度定期向技术室报送本项目风险管理报告。
本项目风险管理的范围包括从项目信息追踪、投标、合同签订、分包、采购管理、施工管理、试运行、施工验交、质量保修全过程。
4.6 项目合同管理
为进一步规范和加强项目部对工程项目的合同管理工作，健全各项规章制度，全面提升项目部合同管理水平，项目部制定了《合同管理办法》。
项目经理负责授权范围内有关合同方面重大事项的决策，计划合同部归口合同管理，项目各部人员全力配合。
计划合同部从计划经营室接收总承包合同文本并检查、确认其完整性和有效性。计划合同部及时跟踪合同执行情况，每月定期向计划经营室汇报。履约过程中发生变更、违约、纠纷、索赔等事宜时，计划合同部按照合同约定的方式处理，并向项目经理汇报，必要时组织召开项目部会议研究解决。计划合同部负责合同文件的整理、管理和收尾。计划合同部每月定期按处《工程总承包项目风险管理办法》的要求，组织项目部进行项目风险评价。每季度定期向技术室报送本项目风险管理报告。特殊情况及时报告。
按照总包合同约定，设计分包、施工分包和设备材料采购由业主和我方共同完成。项目经理负责与业主沟通，并与计划合同部一起编制分包招标计划，报业主批准。项目经理负责与施工单位和供货厂商进行商务洽谈，经业主同意后实施。对于公开招标的施工或采购，应招标公告，并由项目部编制招标文件，具体分工由项目部成员协商确定，招标文件经项目部和院处有关部门评审后，出售给投标单位。
招标、开标、评标和定标过程资料由计划合同部负责整理，整个招标过程结束后移交处计划经营室。
项目经理在院法人代表授权委托的范围内签订各项分包合同。各项分包合同主要由计划合同部起草，经项目部和院处有关部门评审后实施。
本项目质保期为一年，合同缺陷通知期限至2013年8月30日。已经获得业主签发的单位工程竣工验收证明书。
5.结束语
总结本项目工程总承包管理的经验，对今后工作有如下建议：
1．与大型建筑结合的太阳能光伏并网发电工程，宜结合大型建筑工程主体尽早立项，以便预留设计、安装条件；
2．与大型建筑结合的太阳能光伏并网发电工程，应与大型建筑工程主体同步设计、同步施工，并综合考虑各种边界条件，避免造成废弃工程；
3．从可持续发展能源战略考虑，有关行政主管部门应尽可能对投资方进行扶持，为投资方争取投资效益；
4．有关鼓励太阳能分布式并网的政策应予以落实，为投资方创造有利的投资环境。
5．太阳能光伏并网发电工程适宜采用EPC/交钥匙工程建设模式，建议发挥大型建筑设计院的综合优势，大力发展。
参考文献
