时间：2023-08-31 16:07:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇制造企业成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。
成本管理是全员的工作，应该在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。随着市场经济的发展，成本管理的内涵也也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。
笔者多年从事制造业的成本管理工作，浅谈一点自己的观点和体会，谨供参考。
一、内部控制成为财务管理工作的核心内容，也是成本管理工作的领军者
为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，《企业内部控制配套指引》，指出企业内部控制应当以生产经营活动为重点，假如企业内部控制不当造成资金链断裂，资产流失、经济纠纷等等不良后果，会让企业付出惨痛的各种资源即成本代价。
二、采用新型成本管理模式，实施ERP管理
制造业企业新型成本管理模式――企业内部市场链。制造业企业新型成本管理模式将企业机制与市场机制进行整合，建立企业内部市场链。将企业外部市场目标转化为企业内部经营目标，将企业内部经营目标转化为员工利益目标。
新模式下的成本管理，可以通过ERP系统整合企业内部资源，使企业全部业务数据在线处理，对企业内部的各类资源进行规划、整合与统筹，从而减少环节，提高劳动生产率。ERP对成本管理有如下作用：
（1）采用ERP体系可以将各项成本执行情况和差异情况细分到各核算单位，直至基层的班组、个人，使员工的成本意识增强，自觉树立责任意识。
（2）目标成本按层级设置，使生产成本事前有据可依；在成本形成过程中，按照制订的目标计划可随时对比，发现超支还是节约，实施动态监管，纠正偏差降低成本；产成品形成后，企业定期分析和考核，及时总结经验，为未来指出途径。
（3）由于计算机手段的应用和目标成本的设定，使得工序核算、差异分解能尽快进行并找到因素，使会计工作量简化，工作效率提高。
（4）随着各层级责任的确定，平时日常工作大家都有了目标，期末的兑现考核是业绩评价的具体体现，做好了才能让大家心悦诚服，为以后的工作打好基础。
三、做好成本管理的基础工作，细化成本费用标准
制造企业产品品种多，且工艺复杂，成本管理工作的内容显得既广又细。根据经验，可以从如下几个方面入手：
（一）制订科学合理的消耗定额
参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据。典型的机械制造企业，生产工序一般包括铸造、机加工、装配、检验，需重点抓住主要原材料投料定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、电力消耗定额的制订和执行，并安排专职统计人员上报每天的投料生产情况及产出情况。这样就取得了生产一线的第一手资料，为准确核算打好了基础。
（二）严格落实资金定额，控制规模和额度
制造企业工艺流程较复杂，资金占用涉及到几个步骤，通常包括储备资金定额、生产资金定额、成品资金定额、流动资金定额，严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，保证单位资金运用自如，生产经营井然有序。
（三）原始记录和凭证的完整性
涉及产品、产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，单台车床的使用工时和机物料消耗，原料的领料单和投料表，电力和蒸汽仪表的计量，大修理车床的相关消耗单等等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集、分配。
（四）内部价格的制订和执行
原材料计划价格的制订，生产零件的带价结转，产成品库存的模拟计价等应保持相对的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。
四、加强市场调查信息反馈在成本管理中应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
参考文献：
[1]闫玉才.加强制造成本管理提升企业竞争力.会计之友.2007(20).
[2]中国注册会计师协会.财务成本管理.北京:中国财政经济出版社.2009.
一、机械制造企业的特点
1、按计划生产,向柔性化发展。机械制造企业大多数是面向订单生产,企业很难预测订单何时到来,而且企业一般从事单件小批量生产,工艺过程变化较为频繁,需要良好的计划作保障,对于材料采购和生产部门都需要良好的计划系统,这时就需要计算机辅助完成,为了适应产品结构的不断变化,企业要以数控机床代替普通机床,以加工中心代替专用工种机床,企业柔性化的生产趋势不断加强。
2、产品设计能力要求高,信息化水平提高。机械制造企业产品的研发和设计是主要的环节,在企业的发展中还要对老产品进行优化,其中需要大量的变型设计和工艺改进,制造企业需要具备较强的研发能力和设计水平。随着计算机技术水平的发展,机械制造企业的信息化程度大大提高,向智能化发展的趋势越来越明显,数控机床,柔性制造单元等先进的技术设备不断增加。
二、机械制造企业成本管理的问题
1、成本管理理念落后。机械制造企业由于多数是面向订单生产,形成了重经营订货,重生产任务的完成,轻成本管理的思想观念。很多管理者对成本管理的范围,手段等方面存在认识上的偏差,缺少对先进管理理念的研究,未做到与时俱进,成本管理流于形式,不能将战略成本管理、价值链成本管理的理论运用到实践中去。企业各生产部门之间缺少内部考核机制,还有些企业将成本管理局限在企业内部,未能考虑到更大的市场范围,导致价值链脱节,成本管理的效果大打折扣。有的企业将成本的管理仅看作是成本的降低,将管理的范围局限于生产的过程中,忽视对其他相关领域成本的控制。
2、成本管理方法陈旧。计算机技术在成本管理中的作用是毋庸置疑的,但很多制造企业电算化的程度很低,缺少既懂成本控制,又懂计算机数控知识的专业人才,数控机床的研制和开发不能适应时代的需求。虽然一些机械制造企业进行了先进成本方法的试点,也取得了一定的成果,但总体上成本管理方法陈旧。当前世界上制造业生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,而我国制造业企业采用分批法计算成本的方法的很少,生产组织粗放,对市场的多元化需求不够重视,成本核算方法也就相应的变得简单化,标准成本法、成本企画法等先进的成本管理方法没有应用到业企业中来。
3、成本管理主体定位不准确。很多企业认为成本控制只是财务部门的职责,但财务部门不可能对企业各项成本项目的合理性做出准确的判断。其实,成本的控制是复杂的系统工程,需要各部门之间的通力合作,各部门都要站在全局的高度,既满足生产的需要,又要平衡成本与工艺要求的关系。企业又要从生产经营的各个环节入手,让每个职工都参与到成本控制中来,企业的每个职工都能认真对待,处理好整体与局部、与个人的利益关系,共同为降低成本出谋划策。
4、成本管理的信息化水平落后。很多机械制造企业通过信息化取得了较好的经济效益,但很多企业对信息化的复杂性和长期性思想准备不足,计划性不强,虽然投入了大量的人力物力,但收效甚微。有些企业在实施信息化的过程中,缺乏分析和可行性研究,信息技术没能与企业的工艺流程整合到一起,没能真正发挥降低成本的作用。此外,我国缺乏具有自主知识产权的机械设计与制造软件,自主开发的软件的成熟度也有待于提高,我国对制造企业信息化的支持力度也不够,缺少正确的引导和扶持。
三、提升机械制造企业成本管理水平的对策
关键词：制造企业 成本管理 问题
一、制造企业成本管理简介
成本从理论出发，由财务成本和管理成本两部分构成。财务成本以产品为核算对象，按国家会计制度规定的方法进行核算具体结果在账面上表现，企业不得自行改变。管理成本是企业在内部运营管理中在财务成本之上运用一定的方式方法折算的成本，更多的是为决策分析服务。制造企业的成本管理流程与一般企业成本管理相同，可以分为计划、控制、核算、分析、考核几个成本动态。成本计划使控制更有据可循，帮助管理者更好地制定企业目标，也为事后的成本分析考核给出指定性数据和评定规范，成本控制是一种实施成本计划的过程和方式，成本分析和考核是指控制过程对计划的实现程度和效果的研究和评定，也为制订下次编制计划提供资料。在制造企业中，成本管理流程是通过成本计划对生产运营的费用进行事前预测，然后在实际生产和管理中对具体费用展开控制核算，统计实际费用，最后对计划和实际的费用偏差进行分析、考核，挖掘影响成本的具体因素，进而为决策提供依据。
二、制造企业成本管理的相关问题
近年来，我国经济正处在重要的转型期，经济增长从高速发展向中高速转变，受经济增长下行压力的影响，我国部分产业效益下滑，经济新常态、供给侧结构性改革，一系列政策对实体经济产生一定的冲击，对于制造企业来说，产品需求更高端、更具创新性，这就要求我国制造企业要做好成本管理工作，提高经济效益。然而我国部分制造企业在成本管理上还存在些许不足。
（一）部分企业成本管理的观念存在偏差
成本管理一直以来常被人们简化为产品的财务成本，而对于管理成本来说经常忽略，对于管理者来说整合资源、规划作业流程以及对原材料、产成品、销售模式的信息管控常常掌握不多。部分制造企业的成本管理只注重对产品的生产过程的成本控制，对研发、销售、售后等过程的成本管理实行泛泛的管控。在买方市场的今天，企业若想占领市场的主导地位，对产品的研发和服务应加大重视，所以制造企业的成本管理也要有市场观念。总的来说，成本管理是投入产出的盈亏均衡管理。以C汽车电子有限公司为例，该企业就处于行业的规模经济中，即盈亏平衡点高。汽车电子产品具有规模经济的特征，汽车核心电子控制系统是高科技产品，其特点是质量和可靠性要求高，价格要求低，只有达到一定的生产规模，才能取得经济效益。同时，由于汽车市场的激烈竞争，促使整车厂商不断地把成本压力向供应商转移，使得汽车电子厂商面临的成本压力很大。汽车电子企业必须进行大规模生产，否则就无法在价格和质量上和国外汽车电子厂商竞争。如果企业短时期内获得很大的订单，则可以缓解这一矛盾。但是，通过其他生产型企业和以往的历史实践证明，低成本并不等于高效益。盲目的依靠增加总体产量来弱化单位产品的固定成本，这种方法看似合理但如果市场对产品的需求饱和，必然使得企业产生存货，表面看似企业的生产成本降低，实则总体成本增加，这就意味着企业的销售管理直接影响着企业的成本管理。造成这种成本怪圈的原因终究是因为对成本管理的整体理解有偏差。
（二）部分企业成本管理存在短期行为
在目前制造企业中，人才流动比较频繁，职业经理人的出现更多的意味着短期行为产生，导致任期业绩的考评出现阶段性，聘任的管理者对企业的长远发展关注度不高，具体在财务成本的数据上表现为费用划分时效、成本差异、折旧、存货与坏账的管理等方面，利用手段调节成本进而影响利润，导致成本数据失真粉饰财务报表等不良行为产生。此外，由于企业的技术直接影响制造企业的生产成本，而改变或者提高技术需要有一定的周期性。以C汽车电子有限公司为例，该企业的主要产品电控系统对产品可靠性要求很高，需要较长的开发周期以及需要经过各种极限环境和极限工况的验证。还有匹配标定过程周期长，且对试验设备、试验条件的要求较高。在以往的过程中，通常都是外资企业经过软件封装之后交给国内企业进行标定，国内企业的标定工程师根本没有机会了解控制算法，只是按照标定软件的指导手册进行，因此无法在标定过程中获得电控系统的开发经验，也难以形成企业的自主开发能力。新技术的成效显现时间长，投入时间久，国内部分制造企业的管理者以任期内的工作绩效为重缺乏对技术创新的投入力度。
（三）部分企业成本管理信息化的实施范围相对较小
产品制造过程需要较多的技术含量使制造企业区别于其他一般性企业。以C汽车电子有限公司为例，该企业作为国内同行业的龙头企业，其主营业务有发动机及排气后处理控制产品和相关专用设备以及电控系统设计咨询等技术服务。放眼国外，与该企业产品同质的跨国公司的成熟产品一直保持着高价格高利润。如何快速发展国内产业，取消依赖进口产品的形势，积累核心技术和产品，促进整个行业的健康发展，已经成为行业的共同目标。鉴于此背景下，对于该企业来说，其主要产品动力总成电控系统开发难度大，技术要求高，具有很高的技术壁垒。单就电控系统来说，该产品可靠性要求很高，需要较长的开发周期，经过各种极限环境和极限工况的验证。较高水准的产品设计能力自然需要企业有更高端的信息化水平与之匹配。国内众多制造企业已经实施信息化管理并获得一些效益，但部分企业在管理实施中信息技术与制造工艺缺少有效融合，设计及制造产品方面的软件匮乏，自主开发能力弱，具体项目可行性研究不充分，未能将信息化管理长期实施下去，如何将成本管理信息化与企业其他部门及过程控制管理更好地融合起来，是个值得研究的问题。
三、提升制造企业成本管理质量的策略
（一）依据企业自身情况制定成本管理模式
制造企业成本正确思路是产品制造以及企业整体运营中的全过程成本，制造企业每一个产品的研发、生产、销售都是成本的形成过程，涉及全部环节，各个方面都会形成成本。鉴于此，制造企业要依据成本理论进行实践管理，以理论体系为出发点，建立成本管理体系及制定成本管理制度。以规模经济和销售管理模式来制定较少的库存管理模式，争取采取以市场和需求为起点的生产模式，打造企业内部市场链，依据产品的客户需求开展订单式生产，以产品数量、质量、生产周期、交货期限等详细资料安排生产任务，对原材料的采购、产品的生产依据市场进行，尽量做到零库存管理的模式。在成本管理方法上，可以引入“作业成本法”，使得成本分解更精确。将供应链、价值链与作业成本法整合，共同为之服务，使企业内部的成本控制、企业价值的增值和核心竞争力的培植共同作用，提升产品和企业价值。
（二）加强对生产环节的过程控制
在生产的过程中，技术一直起着决定性的作用，同时技术的运用也对成本管理的效果产生影响。制造企业的产品设计及工艺流程的创造对后期投入生产的具体成本占主导地位，对于企业来说，生产的产品的大部分成本是在工艺设计过程中就已经初步确定，所以对后期的生产环节的控制还应该是从产品的研发阶段就开始，在设计阶段，对产品的人工、材料、动力、基建、设备等开展正确的设定，通过后期生产实践对设计进行实际的评定和修正，以达到不断完善生产的循环模式。企业要树立不断创新的观念，对产品的各个工艺流程开展深入研发，优化流程，加大标准化生产规模，从各个方面降低制造成本。
（三）拓展信息技术运用的宽度和深度
高科技时代，依托信息科技充分对企业管理也包括成本管理的具体进程进行准确、及时地分析和统计，大数据处理能力、存储能力、各类应用软件的投入使用，模拟生产的开展等都在成本管理的各个阶段起到了手工操作所不可替代的作用，所以企业应继续推行信息化的成本管理模式。在原有的技术条件下，拓宽ERP系统的使用范围，深挖信息科技的潜力。对产品的制造环节的各个影响因素进行信息资源整合和共享，加强产品的设计控制，从设计到投产到销售实现信息实时动态管理。对物流、信息流、资金流进行科学管理，对企业及市场进行动态监控，利用系统平台，将采购、生产、销售、财务等部门连接起来。
四、结束语
总之，充分利用信息化管理，实现研发、生产、销售的全方位的成本管理模式，在管理过程中对成本流程的各个阶段依据相关制度予以监督，制定符合其实际情况的成本管理方法和模式，依靠全员参与、全面成本、全程成本的思路指导具体工作。此外，管理者要加强责任意识，避免短期行为的出现，做好产品的设计控制和材料采购控制，打造企业内部市场链，争取“零库存”管理，实现“适时制”生产，采用“作业成本法”精确成本，减少不能产生直接效益的非增值作业的过程，进而提高成本管理的效率，促进制造企业长期稳定发展。
参考文献：
[1]尹争光.制造型企业如何降低材料成本[J].中国林业经济，2010（2）.
[2]姚星河.装备制造企业成本管理方法应用探析[J].商业文化（上旬刊），2011（5）.
（一）管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业，固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重，一些管理者认为企业发展重在规模经济，主要靠人力来扩大生产，在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力；往往只重视事后的成本计算，忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外，有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够，不重视生产经营技术的成本管理，缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识，企业生产的产品结构单一，自身缺乏核心技术的创新发展，从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境，使企业在行业竞争中处于劣势。
（二）间接费用分配不准确、品种结构不合理，成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员，盲目控制原材料成本，只重视产品产量，而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理，导致会计账面成本不全，总账明细账的设置不合理，成本核算信息失真，给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化，一方面，在现代化大生产方式下，流水线机器设备等固定资产成本越来越高，导致制造费用在产品成本中比重直线上升，人工成本急剧下降，造成制造费用分配率虚高，产品成本失真；另一方面，随着生产力的提高、顾客需求的多样化，企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式，那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加，而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用，导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估，必定会产生虚假的成本信息，给企业的经营决策提供错误信息。
（三）只重视成本核算，不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本，忽视研发成本、营销成本和人力资源，由于产品市场格局的转变，销售区域网络的不断扩张，营销成本快速增长，研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升，造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中，制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场，制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率，降低生产成本，因为产品制造成本所占的比重大，产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小，所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革，卖方市场转化为买方市场，企业成功的关键在为顾客创造价值，满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素，企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造，将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然，在这样一个竞争的时代，平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的；相反，制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系，必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略，才能在竞争中立于不败之地。为此，建议从以下方面措施，以加强制造企业成本管理。
（一）加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中，管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率，避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序，这意味着企业如果能够消除间接浪费，管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品，以实现整个企业边际贡献的最大化。另外，制造企业管理层要对整个生产过程进行管理，避免产品堆积，减少存货，减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品，利用科学先进的生产信息技术，提高产品的质量、降低总体存货水平，取得有竞争优势的合理成本，并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制，而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业，现在不得不转变成本管理理念，重点关注设备使用效率，关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化，不仅要求企业加强对产品成本的精密核算，而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策，以提高生产效率和资产利用效率。
（二）采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算，且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本，而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊，其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲，清楚的展现了企业多样化的产品和服务，主要体现在：1.提供了真实而丰富的产品成本信息，由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息；2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息，它把公司成本管理的视角扩展到车间之外，有助于管理层做出更好的产品设计决策；3.提供了正确的作业成本信息，使管理层容易利用相关成本进行经营决策，实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源，将成本分配给产品，显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业，战略选择决定着作业，它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源，为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
（三）强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具，能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接，通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境，有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值，实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标，预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定，如在设计阶段，管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作，以市场为导向，对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理，不是试图降纸成本，而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存，减少浪费，优化生产，制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理，追求零库存或库存达到最小的生产系统，更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
（四）重视成本管理中的质量管理
随着党的的召开，在改革开放的形势下，“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针，对产品质量的忽视，不仅使企业经营利润锐减，而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品，并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率，为企业增强品牌忠诚度；质量的提高有利于降低存货水平，为企业自身提供更合理可靠的生产流程；质量的提高有利于减少生产成本，消除返工工序，提高产品的生产效率。重视质量管理，还有助于增加企业机会，减少竞争威胁，提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下，为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键，更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
第一阶段：新产品开发设计阶段
新产品设计要在保证产品所要求的功能、质量的前提下，强化选材、工艺的优化，达到成本最低，效益最大化。
这个阶段应该注意以下几个问题。
第一，新产品的工艺设计，尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定时期内具有较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成本水平。
第二，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料；对间接费用消耗定额预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理。
第三，对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。
总之根据上述三项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。
第二阶段：产品生产阶段
这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。
生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。
第一，范围：以产品的目标成本为基础，对产品的制造过程进行全面的控制、核算。
第二，内容：以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额；抓好进货成本的管控，做到材料质量在符合技术标准的前提下，降到采购价格，合理组织进货，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；对半变动费用（电、气、水等动能）要准确计量，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出；对产品质量成本管理，应按产品设计要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少质量成本；财务部门在对费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的开支，做到正确计算当期成本和后期成本。
第三，方法：建立限额领料制度，严格按定额材料发放。强化对下料环节的管控，充分利用边角料，提高材料利用率；实行首件质检，防止成批报废；建立间接费用预算制度，严控非预算开支；开展群众性的增产节约活动，并与个人利益挂起钩来，使全体员工都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现。
第三阶段：产品完工的实际成本计算阶段
这个阶段主要应作好以下几项工作。
第一，及时正确计算产品实际成本，为下一步的生产经营方向提供决策依据；
第二，正确地分析脱离定额成本的差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；
第三，反馈。实际成本计算出来以后应及时通报有关经办部门，报告企业管理者，作为产品定价的依据，同时作为后续生产改进、制定成本管理的重要参考。
第四阶段：产品销售费用（成本）控制阶段
产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业应加强对销售费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
上述四个阶段的成本管理各有重点。
第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是控制实际成本。第三阶段是正确计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度，从而提高企业经营管理的效率。
关键词 ERP 制造企业 成本管理 问题 必要性 措施
一、ERP理论的概述
ERP是企业资源计划的简称，是由美国著名管理咨询公司Gartner Group Inc提出来的，最初被定义为应用软件，之后得到了进一步的推广和发展，成为现代企业管理的重要理论之一。其以实现企业的创新发展为根本目标，将“以人为本”作为根本的竞争机制，能够将企业的各种资源进行有机的整合和管理，以现代化的信息技术为平台，在很大程度上提高了企业成本管理工作和其他各项工作的高效开展和运行。
相比传统的企业管理理论，ERP有其自身的特点和特色，可以通过现代信息技术和网络化平台实现企业各种财务资源和其他信息资源的共享和共同监督管理，包括人、财、料以及各种信息资源。其次，ERP还可以将企业各个部门和各个工作环节有机地联系在一起，包括生产制造环节、成本核算环节、质量监管环节、售后服务以及人力资源管理等各个环节。此外，ERP是现代信息社会发展的产物，在电子商务运作方面取得了良好的绩效，能够为企业的成本管理提供一个新的供应链，这样一来能够让企业在提高成本管理能力的同时促进企业其他相关工作的高效开展和运行。
二、ERP环境下制造业成本管理工作中存在的问题
（1）成本管理有待细化。就现行制造业的ERP系统中，大多采用的是标准的成本管理体系，这就要求企业要对其财务信息和其他相关的营运数据进行全面的收集和管理，还需要保证数据的原始性、完整性和真实准确性。但是就目前情况来看，一些制造企业的成本管理工作依旧采用的是基础的粗放型的成本管理模式，不能满足现代ERP环境给其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重视生产制造过程中的成本管理，却忽视了原材料采购、工作人员薪资、潜在风险的成本、产品运输过程中的成本管理等，导致成本管理的数据信息容易出现失真的现象，进而降低了制造业成本管理工作的效率和质量。
（2）制造业成本管理者的主动性有待提高。ERP环境下的成本管理工作需要整个企业的管理者和员工的共同配合和协作，共同提高成本管理工作的绩效。但是就目前情况来看，一些制造业的领导过多的重视企业的生产效益和经济效益，对成本管理工作不够重视，更不能积极地引进和优化ERP系统，没有做好宣传和引导的工作。甚至一些制造业盲目地调整自身的产业结构和生产结构，却没有在调整前进行成本预算和规划，无疑进一步加大了企业的风险，降低了企业资金的利用率，不利于企业的长远发展和进步。
（3）ERP运行的系统化有待提高。一些制造业在进行成本管理中虽然引进了ERP系统，但是在实际运行中却不够系统化和标准化，在运行前没有制定严格的成本管理目标和绩效考核目标，进而就导致“目标不量化、考核不标准化”等问题的发生，不仅不能充分地发挥ERP系统的价值，而且导致制造业的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的动力，进而大大降低了成本管理工作的绩效和价值。
三、基于ERP下强化制造业成本管理工作的必要性
通过上述对ERP环境下，制造业成本管理工作中存在的问题和不足的描述发现，上述问题的存在不仅降低了制造业成本管理工作效率，而且在很大程度上影响了制造业其他相关工作的顺利开展和运行。
而且，中小制造企业成本管理结构系统相对比较简单，包括成本的计划、分析、考核以及成本计算几个方面，脉络比较清晰，有利于ERP系统的高效运行。其次，中小制造业的成本控制内容相比大型的企业来说也比较少，所以制造业的管理者可以根据不同的需要有选择的优化和完善ERP系统，可操作性比较强。
此外，ERP系统的使用可以加速成本信息的反馈速度，通过信息化的平台能够从根本上提高制造企业成本管理工作的效率和质量。由此可见，ERP系统的使用能够有效地提高制造业成本管理工作。所以说，在ERP环境下，不断地强化制造业的成本管理工作显得尤为迫切和重要。
四、ERP环境下强化制造业成本管理工作的措施
ERP环境下，强化制造业的成本管理工作是一项十分艰巨和紧迫的任务，需要企业财务管理人员和领导层的共同努力，所以笔者根据多年的工作经验和相关的分析调查总结出以下几点强化制造业成本管理工作的措施。
（1）建立健全制造业的成本管理机制。健全的成本管理机制需要企业管理层和相关的成本管理者树立全局的成本管理观念，要以企业战略目标和实际运行情况出发，不要将成本管理与降低企业的资金成本相等同，而是要着眼于更多的方面，要将人力资源成本、信息资源成本管理、资金成本管理以及知识资源成本管理进行有机的结合和系统化的管理，将所有的资源进行合理的整合，在保证产品质量和生产效率的基础上降低不必要的资金和财产的损失，进而从根本上提高企业成本管理的质量，实现制造业的长远发展和进步。
（2）提高制造业成本管理者工作的积极性。现阶段，ERP系统主要是通过对目标成本的量化考核和全面管理来提高企业成本管理工作的绩效，所以要求制造业在成本管理的过程中，首先，要增加成本管理人员的积极性，提高其综合素养，减少人为操作带来的失误。其次，配合ERP系统的激励机制，提高整个企业员工的工作热情和工作积极性，进而提高其工作的效率和工作的质量，在固定成本不变的情况下，产量的不断增加，企业的整体营运成本也就相对有所下降，进而促进了制造业成本管理工作绩效的提高。
（3）深化企业的创新机制。对于劳动密集型的制造业来说，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不断地引进国际化、现代化的成本管理机制，这就要求企业一方面通过请进来，走出去的模式引进和培养更多的创新型人才，复合型人才，从本质上提高企业的成本管理能力；一方面，要自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新，这样一来既能够增强制造业应对风险的能力，也能够进一步提高企业的成本管理能力。
五、结语
现代化的ERP系统是基于科学和信息的基础上建立起来的符合制造业的节约成本的有效机制，对于提高制造业的成本管理能力有着十分重要的作用。但是现阶段基于ERP环境下，我国制造业的成本管理工作依旧存在一些问题和不足，所以根据企业的实际运行情况和战略目标对ERP系统进行适当的调整和创新是十分必要和重要的。只有这样才能够在提高制造业成本管理能力的同时促进其赢得更多的经济效益和社会效益，进而实现其更快更好的发展和进步。
参考文献
关键字：得力集团有限公司 作业成本管理 制造企业 间接费用 材料消耗
得力集团有限公司创建于1988年，经过20余年的探索与拼搏，现已成为中国最大的综合文具制造商，并跻身国际一流的文具品牌行列。得力集团现有员工6800余人，旗下拥有4大文具品牌、2大设计研究院、8大研发中心、5大制造基地、14个生产子公司、60多家销售分公司及办事处、5000家经销商和50000家销售终端；并在全球100多个国家建立了得力自有品牌营销机构和合作伙伴。目前，得力集团已拥有总资产39亿，厂房建筑面积达50余万平方米，产品线覆盖商用机器、IT耗材、办公电子、书写工具、胶粘制品、文管产品、装订设备、办公用品、学生文具和纸制品10大类。
得力集团的快速成长与其良好的内部管理密不可分。多年来，得力集团在其财务管理中一直采用传统成本核算方法，尽管该企业在传统成本管理模式下稳中求进，取得了飞跃的发展，但作为当前社会先进的科学管理技术的作业成本管理方法，无疑代表着社会生产力的新动力和新血液，在未来的企业竞争中起着决定性的作用。同时，从笔者多年从事成本管理的经历来看，笔者认为：由于主客观等各个方面的原因，传统成本管理法在得力集团的应用中逐渐暴露出了一些问题和不足。企业若想求得长远发展，在市场中立于不败之地，就要不断的引进先进的管理技术；介于此，笔者试从作业成本管理的角度，对得力集团引进作业成本管理方法进行了思考。
一、作业成本管理概述
财务管理是现代企业管理中的重要组成部分。随着我国现代化企业生产的产品品种多样化，企业生产的自动化水平不断提高，企业在间接费用和生产方面必然产生一定的联系，这就对企业的成本核算提出了更高的要求，作业成本管理法呼之欲出，并逐渐发挥着越来越重要的作用。
作业成本管理法最初是在20世纪末由美国的会计学家科勒提出来的，这一观点的提出，强烈冲击着传统的按照工时分配间接费用的成本和算法。经过多年的发展，科勒找到了更为精确的核算方法，即将间接成本和辅助费用更准确的分配到产品和服务当中，建立一个以作业为基础的信息管理系统，这奠定了作业成本管理法在企业中广泛应用的基础。
作业成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，二者在对企业直接费用的分配上所采用的方法是一致的，都是根据收益性原则来对企业所产生的直接费用进行确认。作业成本法和传统成本法计算的目的也都是计算企业的最终产品成本。但是，作业成本管理与传统成本管理之间也存在着较大的差异，例如，二者所产生的环境不同，对企业间接费用的处理方式不同，其成本计算的程序也有所不同等等。
二、作业成本管理方法在制造企业中的应用分析
从作业成本管理方法在得力集团等制造企业中的应用现状分析来看，随着我国社会经济的快速发展，作业成本管理在企业生产经营中发挥着巨大的作用，为企业创造了前所未有的成绩，实现了突破性的飞跃。但与此同时，制造企业在实施作业成本管理的过程中，由于多种因素的影响，尚存在着一些问题亟待解决，可以从以下几点分析。
（一）作业成本管理在制造企业中的应用现状
首先，作业成本管理环境较为缺乏，从制造企业的作业成本管理运行来看，尽管其管理方法已经得到了切实应用，但由于作业成本管理法在我国社会经济这一大的环境下，受到了一些局限性的影响，虽然我国制造业整体上的生产技术和水平有了巨大的提高，科学技术水平也得到了较快发展，但是与西方国家相比，仍然存在着较大的差距，主要表现在：机械化程度不高，自动化、智能化系统尚不完善，劳动密集型生产的传统方式在制造业中仍然占据主导地位等等，可以说，作业成本管理法在我国制造业中的应用环境尚未成熟，在一定程度上对企业作业成本管理法的应用产生了一些不利影响。
其次，作业成本管理配套软件和相应的管理人员较为欠缺。企业纳入作业成本管理，相应增加了大批的额外计量，企业作业成本管理带来的工作量也相应增加，与此同时，企业大量的管理工作依靠人员去完成，但是由于工作效率低下，管理人员在数量和质量上不足，对作业成本管理的准确性和效率产生了一定的负面影响。同时，我国大部分制造企业并没有完善的培训机制，很多管理人员由于缺乏相关的作业成本管理理念，在实践中又缺乏足够长的时间经验积累，导致作业成本管理方法无法有效在企业实施，不单没有为企业带来成本的减少和直接经济效益，还加重了人力资源部门的负担，企业举步维艰。
（二）作业成本管理在得力集团中应用的注意事项
首先，重视对材料消耗费用的核算和分配。作业成本管理法重在对间接费用的核算和分配。材料消耗作为企业一次性的价值转移，在管理中容易控制，因此，可以使用作业成本管理，通过这种方法所核算和分配出来的结果，能够对企业材料消耗的前因后果有个明确的表现，有助于企业加强对材料消耗的控制，提高了企业资源利用率。
其次，企业在实施作业成本管理法时，由于增加了对间接费用之间的核算和分配，其程序的增加无疑增加了对作业成本管理人员的需求，同时，企业相应的工作量也会有所增加。此时，为了节约成本，提高工作效率，企业应该重视对财务人员在作业成本管理法方面的培养和教育，提高作业成本管理人员的专业素质和技能。
另外，企业在引进作业成本管理方法时要加强对人工费的核算。人工费作为企业间接费用，主要包括工资、奖金以及补贴、福利等，以用于对劳动力消耗的各项间接支出。人工费用的控制相对于材料费用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企业的作业成本管理方法中，应该将人工间接费用归纳到传统的成本核算方法中，坚持两种管理方法的结合。
同时，现代制造企业管理者应该清醒的认识到，21世纪是人才的竞争，只有通过不断引进先进的作业成本管理人才才能实现企业的价值。与此同时，对于新进的员工，要加大培训力度，让他们充分了解公司的实际情况，通过人性化的关怀，使他们能长期在企业扎根，从而更好的为企业服务。
除此之外，企业在引进作业成本管理中还要充分重视对折旧、摊销和预提等费用的核算和分配。这些费用在企业资产价值中需要经过多次消耗才能转为企业产品价值资源。在对这部分内容进行核算和分配时，可以根据特定产品中的特定资源或设备，通过折旧或摊销按照传统的制造成本法进行处理。
三、结束语
作业成本管理率先在先进制造企业中应运并产生显著效果，但它并不仅仅适用于先进制造企业，对于我国一些非先进制造企业，由于其生产产品数量差异大，制造费用与直接人工费用比值高，也同样适宜ABCM运行。因此，在我国制造企业中大范围推广作业成本管理已是大势所趋，只有在实践中，不断学习国内外先进管理经验，及时发现问题，解决问题，才能实现制造企业的长远发展。笔者相信，通过作业成本管理的实施，制造企业可提高其管理水平，促使管理现代化，从而达到增加企业价值的最终目标。
参考文献：
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[3]冀晓伟，罗萍.论作业成本法在企业管理中的应用[J].企业管理，2005
关键词：中小制造企业、成本管理、成本分配
世界经济的震荡使我国不少中小制造型企业面临订单减少，成本高居不下价格无竞争优势的不良局面。如何直面内外部形势，提升企业效率，进行高效快速的成本管理，是摆在不少企业面前的一道难题。下面就来分析一下中小制造企业成本管理系统的相关问题。
一、中小制造企业成本管理系统的特点
中小制造企业本身的生产经营有许多特别之处，例如结构简单、规模较小、反映敏捷、产品种类复杂，因此中小制造企业的成本管理系统也有着鲜明的特点。
（一）、信息反馈及时
中小制造企业由于在物流、资金流等方面可以进行较快的周转，因此对于及时有效地获得整个生产经营运行过程中各个环节的信息回馈有很大帮助。这些信息的回馈可以帮助完善企业成本管理系统，帮助决策层调整成本思路战略从而发挥更大的作用。
（二）、系统结构简单
中小制造企业的成本管理系统结构比较简单。表现在成本的计划分析考核控制以及成本的计算等方面都很清晰而详实。这种简单的结构，对于整个成本管理系统有效良好的运行有很好的辅助作用，并及时有效地帮助决策层把握系统的运行。
二、案例企业成本管理的现状及评价
（一）、案例企业简介
天津天海同步器有限公司是中国最大的专业化生产汽车同步器的民营企业，企业占地40余亩，员工总数70余人，现有固定资产1.6亿元。生产主导产品为多种型号同步器系列产品，有40多种规格，年产量达50万件以上，是我国多家知名汽车制造集团的定点生产厂。
（二）、案例企业的原成本管理系统的分析
天海公司的生产组织多为订单式单件小批生产。由于这种订单生产方式的流程周期比较长，而且每一订单在各个生产环节之间的流动或间歇的状态和生产数据都成为科学管理生产活动的最重要信息支持，但是经过对天海公司的调查发现其成本管理系统中存在着较多的缺陷和不足。
1、成本管理的理论研究和观念滞后
天海公司按照其产品的生产成本习性来划分和核算成本的，这种通过提高产量可以降低单位产品的固定成本，但是这种做法容易让企业不考虑市场对产品的实际需求而仅仅通过提高生产量来降低产品单位成本，将生产过程发生的成本转移到库存存货中，提高短期的表面利润。
2、成本资料和信息的准确性不高
经调查发现，在高度自动化的生产制造过程中，生产成本中直接人工成本比重很低，而生产用的设备折旧费等非直接费用比重很高，在这种环境下继续采用直接人工成本去分配制造费用显然是不合理的。
3、缺乏应有的分析和反馈机制
所谓成本分析，即通过从生产经营中得到的数据信息来分析成本差异的真正原因，从而更有效地管理和控制成本，改善管理，提高企业效益。但是从调查中发现很多企业的成本都发现实质问题，没找出出哪些环节才是控制和削减成本的最大因素。
三、案例企业成本管理系统问题的解决方法
对于该企业目前的成本管理状况，我们提出了相应的措施：
（一）、树立成本管理的系统管理目标
在现行的市场经济条件下，企业管理的目标不仅是企业内部还要着眼于企业外部，由重生产经营管理逐步转向偏重于企业的经营决策方面管理，增加对各种决策成本，如机会成本、边际成本效益等方面的研究，并使之成为企业成本管理中一项重要的内容。
（二）、引入先进的现代企业成本核算和管理方法
目前很多企业采用的一种作业成本法，是一种比较先进的成本管理方法，它从企业整体出发协调各部门、各环节的关系，使企业内部结构优化，大大加强了企业的实力和竞争优势。它从企业制造费用的分配方法方面进行改革，并使产品成本和期间成本保持一致，增强了成本信息的真实性。
（三）、采取必要有效的措施来提高企业成本信息的准确性
从战略成本管理的观点可以看出，经过分析各种成本动因和相关成本，企业可以将分配方式由单一标准变更为多标准也就是按成本的动因，来有效准确的分配企业产生的各项间接费用，从而才能提高正产品成本的准确性。同时实现会计核算的全面电子化，最大限度地保证成本信息的真实、有效。
（四）、有效地把战略管理和成本管理相结合，并从提高战略高度的角度进行成本管理。
我国中小企业在进行成本管理工作过程中，应结合企业战略管理，重视战略成本信息，在此基础上进行相应战略的选择和组织成本管理。并在成本管理中引入战略管理的理念，保证两者高效而有利的结合。除此之外，还要加强对传统的理论和方法在战略管理和成本管理方面的功能扩展。全面考虑企业成本管理在市场环境中的实际意义，从而有利于提高企业整体经济效益。
总之中小制造企业应扬长避短，统筹兼顾，努力改变自身状况，从而适应不断变化激烈竞争的市场环境。并借鉴其他国家和企业的成功经验，发现新问题，尽量渐少对企业的不利影响。不断更新成本管理的观念和手段，寻求企业自身发展的新思路，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。（作者单位：必佳乐（苏州工业园区）纺织机械有限公司）
参考文献
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船舶制造企业的运营效果关系着国家知识经济与高科技产业的发展，而对于船舶制造企业来讲，项目管理是本组织管理的重要分支，其指导理论来源于管理项目的工作实践，同样包含计划、组织、指挥、协调、控制等工作。在整个项目管理中，项目成本管理能够确保各项目在规定的预算内成功完成。然而，当前船舶制造企业项目成本管理中尚且存在一些问题，本文将在论述这三种问题的同时从革新项目成本管理观念，优化项目成本预算体系和量化项目成本管理过程等三个方面来浅谈优化策略。
1 船舶制造企业项目成本管理问题
从总体上分析，船舶制造企业项目成本管理过程中主要存在三大问题，分别是管理观念落后，项目成本预算体系不完善，项目管理过程较为粗放等。在信息时代，船舶制造企业的管理观念已不适应当代项目成本管理工作的发展，可是，部分企业管理人员依然使用传统管理模式开展项目成本管理工作，将该项工作与项目合同管理、风险管理和建造管理归为一类，忽视了各项成本管理的重要内容。其次，在信息技术不断深化的新世纪，项目成本预算体系也不能完全使用现代项目成本管理工作的发展要求。而且，部分工作人员依然采用人工预算模式，不利于提高项目成本管理效率[1]。另外，项目成本管理原本是一个较为复杂的流程，不仅有项目资源计划、项目成本预算和项目成本控制等三项工作，而且和项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理和项目整合管理等工作密切相关，相互配合方能有效提升成本管控质量。可实际上，部分项目经理和基层工作人员割裂了项目成本管理与其他项目管理工作的联系，忽视了成本控制的沟通作用，这必然会削弱项目成本管理的职能与价值。
2 优化对策
2.1 革新项目成本管理观念
优化船舶制造企业项目成本管理机制，首先要顺应时代要求，创新项目成本管理观念，重新认知项目成本管理的重要作用与内涵，然后，重建项目成本管理制度，规范船舶制造企业项目成本管理模式[2]。
此外，在船舶制造企业项目成本管理过程中，要坚持科学性，系统性，资金的时间价值和质量、利益与风险相协调等四大原则。其中，科学性原则要求项目工作人员应尊重项目管理流程，集思广益地衡量建筑项目的可行性与科学性，按照科学的决策程序进行立项和开展项目，把握好每个工作环节的质量管理，并确保项目评估的客观性与全面性，做到先对项目进行调整研究和论证，然后进行决策；系统性原则要求工作人员把项目看作一个系统，了解项目内部各要素之间的关系，把握各种限制因素的平衡，以此达到整体效益的最大化；资金的时间价值原则要求在项目管理中，工作人员必须重视资金的时间价值和机会成本，以此客观评估项目的可行性，提升项目收益；质量、利益与风险相协调原则则是指在项目管理过程中，工作人员必须进行充足的质量控制，明确受益者与风险承担者，在保证高质量的同时尽力降低风险，以此提升项目成本管理质量[3]。
另一方面，船舶制造企业应重视提高项目成本管理技术以加强成本控制。目前，最为先进的项目管理技术包括分解结构（Work Breaddown Structure，简称为WBS）、甘特图（Gannt Chart）、计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，经常被简称为PERT）、线性责任图（Linear Responsibility Chart，简称为LRC）、关键线路法（Critical Path Method，简称为CPM）、图解评审技术（Graphical evaluation and Review Technique，简称为GERT）和决策关键线路法（Decision Critical Path Method，简称为DCPM）等。在项目成本管理工作中，必须结合具体情况，正确使用这些技术方法，全面提高项目成本管理工作的?r值效益。需要注意的是，在使用分解结构开展项目成本管理工作时，要细化工作步骤。通常，分解结构有四步流程[4]：（1）明确并识别出项目的各主要组成部分，即指明项目的主要可交付成果；（2）确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本预算和历史估算的要求。如果能达到就直接进入第四步，否则实施第三步；（3）确定可交付成果的组成元素，而且，组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便进行绩效测量；（4）核实分解的正确性。
2.2 优化项目成本预算体系
基于新时代的船舶制造企业应全面优化项目成本预算体系，在确保项目成功完成的同时努力降低企业生产成本，规避项目风险，实现项目人力资源、科技产品、业务管理和项目资金管理的一体化，全面监控各种项目活动的信息数据，提升企业的总体绩效。另一方面，要转变人工预算模式为计算机预算模式，以此推进项目成本管理信息化和高效化。
2.3 量化项目成本管理过程
提升项目成本管理质量，转变粗放型管理为集约型，船舶制造企业可以将项目成本管理分为五大过程，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程，这五大过程并不是完全独立的，可以说项目管理过程是一个综合性过程。而量化项目管理过程，提升项目管理控制效果，需要配备启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和结束过程组，这五大过程组也需要相互配合、循环作用，方能顺利开展项目。需要注意的，启动过程的主要目标是确定并核准项目或者项目阶段；计划过程的主要目标是确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标或者完成项目要解决的问题范围而规划的行动路线。计划过程组的工作内容主要是拟定项目管理工作方案与目标，设计资源供应计划、预算成本、制定各项应急措施等；执行过程要确保项目计划最终能够顺利实施，执行过程组所负责的工作内容包括协调人力资源，科学分配各项工作任务以及做好项目团队的激励工作；控制过程的主要目标是定期测量并监视进展状况，及时发现偏离项目管理之处并采取行动纠正偏离以此保证项目的顺利完成。控制过程组的管理工作内容包括制定科学的标准，监督项目工作的进展状况，分析各种差异性问题，及时纠正偏差；结束过程的主要目标是验收项目质量，递交所有的文案、记录与报告等资料，确保项目能够成功宣告结束[5]。
关键词：制造企业 成本管理
中图分类号：G4 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）07（a）-0147-01
进入2012年以来，受国内外严峻经济形势影响，煤炭行业遭遇了前所未有的寒冬，造成煤炭行业寒冬的因素有多种，例如：宏观经济总体下行、煤炭需求下降、水电增发、国内煤炭产能集中释放，以及国外煤炭大量涌进，在多种因素的共同作用下，造成煤炭价格大幅下滑，这一轮持续行情，宣告了煤炭“黄金十年”的结束。
全国煤机行业，普遍陷入了营业收入增加困难、利润下滑的不利局面，具体表现是：中标率下降，新增订单大量减少，产品毛利下降，同时应收账款居高不下，货款回收困难。尤其今年国内煤机市场产能过剩状况突显，几种因素综合叠加的影响，上半年煤机制造行业陷入营业收入增加困难、利润明显下滑的不利局面，普遍调查得出的结论是：主导产品价格较上年下降16%。
成本管理是企业各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，是企业的基本功，是解决问题的根本。控制主要价值链活动，才能实现成本控制。从提升企业价值着眼，生产成本因素对一个企业生存发展的作用影响日益突显，对困难当前的企业而言更是生死攸关的大问题。
1 在日常成本管理中，煤机制造企业所存在的问题是
强化成本管理不仅局限于生产耗费活动，也扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购等生产、技术、销售多个领域。成本结构得到优化，规模实力和市场竞争力才会加强，成本控制和运营质量才能有效提升。整个制造链条中，哪个环节可以创造价值，哪个环节可以继续降低成本，还需要进一步去探讨。从供应、设计、生产、销售、售后服务，有很多环节都可以进一步降低成本。
2 煤机制造企业成本控制措施
煤机制造企业应根据各自不同生产特点，针对不同生产环节，采取不同方式进一步降低成本。
（1）产品质量控制。
质量是立企之本，关系到企业的经济效益、品牌建设、生命安全及社会和谐，是企业快速发展的重要资本。“今日的质量，就是明天的市场”，提高产品质量，树立良好的企业形象，能够迅速提升公司市场竞争能力。通过加强企业管理、建立和实施质量管理体系、推行“6S”管理等手段，能够大幅提高产品质量。
（2）采购成本控制。
作为煤机制造企业，参照行业水平，结合单位实际情况测算，生产成本中材料费占收入的比重为84.41%，因此对供应链层次的成本控制很有必要。
①供应中心要加强比质比价采购管理，努力降低和控制采购成本。供应中心要通过对供应商展开广泛调查摸底，掌握采购价格的基本结构，了解付款方式对材料价格的影响，拟定不同的付款方案，合理利用多种支付手段，统筹兼顾达到节约采购成本的目的，实现资金价值最大化。这需要供应中心与财务中心相互配合，财务中心应及时提供供应中心所需要的相关数据。
②加强采购环节精细化管理，实现资金效益最大化。清理精简供应商，建立科学的供应商评估和准入制度，根据采购计划和市场供求合理采取采购方式。通过合理安排采购计划、准确预测市场变化趋势、严格采购验收制度和准确把握库存限量以提高采购业务效率，堵塞管理漏洞，降低采购成本。
③加强采购合同管理，注重风险管控。区分不同等级的供应商、不同的采购方式、不同的支付手段采用相应的合同文本签订采购合同，明确供需双方的权力、义务和违约责任。严格合同审批程序和付款手续，每笔付款都按照《合同履行付款通知单》履行审批流程，手续齐备后方能通知财务中心付款。
（3）工艺成本控制。
工艺管理作为企业重要的基础管理手段，工艺部要积极采用先进适用的工艺技术，配合新产品、新技术研发，创造新工艺，增强核心竞争力。积极推进工艺新成果向生产一线应用转化，推动新技术、新工艺、新材料、新工具的运用，加强工艺技术过程管控，严格工艺纪律，广泛征集工艺技术革新建议，不断优化工艺环节，完善工艺路线，最终实现标准化作业。要通过优化工艺，保证产品质量，提高生产效率，降低生产成本，逐步实现精细化均衡生产。
（4）设计成本控制。
很大程度上，产品成本在设计阶段就已经决定了，一旦产品设计完成，在后续各阶段成本降低的空间非常有限，因此要高度重视设计阶段的成本管理工作，力争在产品设计阶段实现成本的源头控制。设计部门要周密安排，优化产品设计，采纳合理安全系数。设计人员要树立成本意识，在设计时引入缩减成本概念，以产品性能优化和成本节约为导向，通过对性能、价格、工期的综合比较，提高标准化水平，实现最佳成本搭配，防止出现“质量过剩”，从源头上降低生产成本。
（5）原材料消耗控制。
严格执行《材料定额管理办法》，推行限额批料、定额供料，实现成本精准控制。加强车间材料领取、保管、发放等环节的基础管理，积极推广合理套裁及综合利用等节约用料的方法，提高材料利用率，努力降低产品用料单耗。财务中心要定期审核每个工号的材料消耗是否与工艺部门下达的定额相符，如果有出入，应分析原因并责成责任部门及时整改。
（6）可控制造费用控制。
推行班组成本全面预算管理，建立以成本预算为中心的成本管理模式。要细化可控制造费用项目构成，根据目标成本指标和完成任务量，合理预算出各车间每月费用计划数，作为月度基本控制线下达到各受控单位。
精细成本核算对象、实行成本分级管理。班组成本预算是以班组为基本预算单元，在持续优化质量和生产效率的前提下，以节约可控制造费用为目标，开展的以成本预算为核心的分级成本预算。在分级成本预算执行过程中，对各项成本费用发生的合理性和效益性进行总量控制，即可控制造费用控制。制造费用控制重心在班组层面，将能源电力、低值易耗、气体油料等重点费用设定为控制节点，建立规范的分析模板，每月由总部组织财务等相关部室进行分析，揭示影响成本的深层次动因，实现成本分析制度化、精细化、动态化。
（7）可控费用控制。
一、中小设备制造企业生产成本的特点及成本管理中存在的问题
（一）中小设备制造企业的成本受企业产品特点、组织形式、生产周期和生产效率等多方面影响，普遍存在以下特征：
1.成本金额大；2.成本构成复杂；3.成本结转周期长（往往在几个月以上）。
（二）上述特点使得设备制造企业生产成本管理本身存在着一定的特殊性和难度，进而产生一系列问题，主要表现在以下几个方面：
1.生产成本核算不准确。主要原因有：（1）方法选择不当。例如，一些订单式生产企业采用品种法进行核算，由于客户需求多样导致产品细分种类较多，且多步骤生产使得完工百分比的估算主观随意，这样，一方面成本计算工作量大、不准确，另一方面，不能提供具体订单的成本数据，不便于做成本收益分析。（2）原始数据不准确。例如，广东JN公司在2017年3月份共出库原材料280万元，其中190万元通过订单领用出库，而约90万元通过盘点出库，但这些盘点出库的原材料均是生产性耗用，却无法追溯到具体的订单和产品，财务部门只能将其分摊到当月全部订单，导致核算成本脱离实际。
2.生产成本浪费严重。造成浪费的原因主要有：（1）生产部门。很多企业生产工人无成本节约意识，技术水平较低，极容易导致操作失误和原材料浪费。（2）设计失误。例如，广东JN公司的生产成本多年居高不下，主要原因就是设计部门失误造成原材料浪费，包括没有按照客户要求设计导致的厂内外返工、生产环节无法衔接导致的重新设计、以及未考虑安装环境导致的返厂大规模返修等。
二、从内控缺失分析中小设备制造企业生产成本管理问题
导致上述问题的原因是多方面的，除了如企业文化、管理层意识意识等因素，笔者认为最重要的原因是业务环节内部控制的缺失。
（一）销售环节
销售环节是业务的起点，对成本的控制应该从该环节就开始了。该环节的内控缺失主要表现在合同的审批上，包括：1.报价缺少必要的审批程序。很多中小企业的报价都是依据销售部门的经验，并未经技术部门的成本估算和财务部门的利润预测及审批，这样会导致看似盈利的合同，实则由于生产成本过高而为亏损合同。2.合同条款未经法律和财务审核。比如安装费和运输费若由卖方承担，或包装存在特殊需求，或合同存在一些软条款，若这些合同不经审核，都会增加订单相关成本。
（二）设计环节
设计环节是成本管理的重要环节，随着技术图纸和工艺流程的确定，与订单相关的直接材料和直接人工成本随之基本确定，此成本可视为企业的标准成本。若设计环节失误较多，标准成本失去意义，则可能造成材料和人工成本的浪费。设计失误主要由以下内控缺失引起：1.缺少客户需求确认。有些公司技术部门通过销售人员做客户需求的确认，会存在因信息传递错误而导致设计失误；有些公司没有将客户需求以合同或需求确认函的形式确定下来，导致客户需求变更时的被动变更，引起成本的增加。2.缺少技术图纸和工艺图纸的审核。比如，广东JN公司因为设计师失误，和图纸没有经过严格的审核，2016年出售的一台设备因高度设计不当而无法搬进客户车间，大范围的返工给公司造成了一定损失。
（三）采购与仓储环节
采购环?通过质量和价格两个方面对成本产生影响，劣质材料和高价材料都会增加产品的生产成本。与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少供应商审核。很多企业没有制定供应商清单，供应商完全由采购部门确定，这样可能会导致所购原材料质量不符合要求，或者价格偏高，增加生产成本。2.无安全库存和采购计划。在没有制定安全库存和采购计划的情况下，会经常出现紧急采购，不但材料价格没有获得经济批量的优惠政策，同时会增加运输费、采购人员差旅费等费用支出。
仓储环节是生产成本控制的重要防线，若仓库管理不规范，会造成材料浪费和成本核算混乱。主要的内控缺陷表现在：1.出库审批不严。如材料用途无记录或记录不清则会造成无法将材料直接归集至生产成本。2.部分物料失控。例如，有些公司为了方便生产，将钢材等原材料堆放在开料班组旁边，随用随领，同时，没有严格的监管和考核，月末通过盘点出库，这样很有可能造成钢材的浪费。
（四）生产环节
生产环节对成本的影响主要体现在材料和人工成本的浪费上，与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少生产流转控制。生产各环节之间的衔接没有规范的流程，导致各环节之间推脱责任，为失误和浪费寻找借口。2.对工人缺少考核，或考核指标难以落地。导致工人无节约成本的观念，进而影响材料的用量。
三、中小设备制造企业成本管理的内控优化策略
关键内控的缺失导致业务流程不严密、责任不明确、管理无效，最终导致生产成本的增加。所以，本文从业务流程制度、绩效考核制度和预算控制制度三个维度出发，提出“三位一体”的内控优化策略。
（一）建立并完善业务流程制度
业务流程制度是内控优化的基础和重点，只有规范的业务流程，才能提高管理效率、明确责任，进而实现对成本的有效控制。业务流程制度应包括职责设计、授权审批设计、单据流转设计、物流设计、内部核查设计等多方面的内容。如上文提到生产成本浪费的责任部门既可能是生产部、技术部，也可能是采购部，所以，针对这一问题可对材料出库流程做如下设计：若由于生产工人失误需要重新领料，则由责任工人填制领料单，生产部负责人审批后才可以进行领料；若由于技术部设计失误需要重新生产，则由技术部重新补发图纸并下达生产通知书，经主管副总签字确认后，将图纸和通知书交至生产部门，生产部门据此填领料单进行领料；若由采购材料质量不合格引起的重新领料，则先由质检部门出具责任认定书后，生产部门据此填制领料单进行领料。这样，通过职责划分、授权审批和单据流转的设计，就可以一定程度上避免成本浪费。
（二）建立并完善以“成本控制为导向”的绩效考核制度
在业务流程规范、职责明确的前提下，建立并完善以“成本控制为导向”的绩效考核制度，不仅能够强化业务流程制度的执行，而且能够培养员工的成本节约意识。如根据三（一）中提出的材料出库流程设计，若实际成本高于技术成本，则可根据领料记录追究责任人的责任。再如，很多企业在工艺设计时，会在部分易错环节预留5%-10%的容忍误差，若在该环节生产结束存在材料剩余，则应适当奖励生产工人，鼓励其通过精湛的技术为企业节约成本的行为。
现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。
战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。
随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
(一)长期性
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性
战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
(三)外延性
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性
战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。
正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
三、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。
(一)战略定位分析
战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。
(二)价值链分析
价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。
（三）成本动因分析
成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。
战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。
四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤
战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：
(一)制定行业竞争战略
我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。
2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。
3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。
对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。
(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理
笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。
1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。
2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。
3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。
4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。
5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。
(三)战略性业绩评价
战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。
上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。
