时间：2023-08-31 16:07:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式及战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、商业模式驱动：引导创新机制的构建
商业模式的概念有多种定义，综合国内外的研究成果，我们可以获知商业模式的概念基本包含了经济、运营和战略三重含义。其中，经济含义是指“如何赚钱”的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营含义则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略含义主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持。同时，企业商业模式的概念还具有如下两个鲜明特点：一是企业商业模式的概念注重描述企业的整体性和系统性；二是企业商业模式包含了价值创造和价值获取两种机制。企业商业模式是一个综合性的概念，它将价值创造与价值获取有机地结合起来，从而实现两种机制在企业内部的平衡。两种机制的统一进一步强调了企业商业模式的经济和战略意义。
从商业模式定义的多种含义出发观察商业模式的整体运行，同时用系统论的观点思考，可以将商业模式的整体运行看成一个输入到输出的过程。商业模式可以看成一个“黑匣子”，输入的是各种资源，输出的是各类价值。要进行商业模式创新，可以单独从输入、单独从输出，或者同时从输入、输出寻求路径。从输入方面，我们可以聚合不同的资源，驱动产生一个新的商业模式。这里资源含义很多，包括：数据、财力、技术、人员、现有的商业模式，等等。从输出方面，我们可以满足不同客户需求，创造各类价值，引导建立一个新的商业模式。这里的价值含义也很多，包括：实现新功能、满足新需求、扩展新边界，等等。我们也可以同时从输入、输出两方面来考虑，寻求新的商业模式，即既充分利用现有资源，又尽量满足客户需求。因此，本文根据这种设想，构建了商业模式创新的驱动-引导机制，以此创新机制为分析基础，探讨商业模式模仿创新战略。
二、商业模式模仿创新战略的理论来源
从商业模式的驱动-引导创新机制来看，商业模式的创新是一个复杂工程，它涉及企业的研发、生产、制造与销售等流程，也涉及企业的资金、人才、品牌等资源，同时还要考虑为客户提供的产品、服务、体验的价值性。因此，要为商业模式创新确定一个唯一的战略与路径是不可取的。我们只能从某几种理论出发，寻求商业模式创新的一种可用战略与路径。商业模式模仿创新战略的提出，也是基于对现有几种理论的认识基础上的。
模仿创新理论认为，模仿创新是指企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，通过引进购买、反求破译或吸引投资等手段吸收和掌握率先创新的核心技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与竞争的一种渐进性创新活动。简单地说，模仿创新是后发者的创新。从这个定义来看，前人学者对于模仿创新的认识都基于产品的层面，认为模仿创新仅仅是技术创新中的一个基本类型。本文认为，模仿创新的内涵应该更加广泛，不仅包括模仿率先创新者的产品，还包括模仿率先创新者的商业模式。
蓝海战略理论要求我们从企业边界寻找机会，也就是从不同产业的结合部分，从其他企业尚未关注的部分进行业务的开拓。其实，蓝海战略的这一思想，并不是要求企业一定要有全新的创造。企业可以结合两类或更多产业不同的商业模式，也就是模仿这些商业模式的最有价值部分来构建自己的商业模式。蓝海战略强调价值创新，对于商业模式创新而言，也就是要求我们关注商业模式的输出一端，客户真正需要的是什么，我们就在商业模式中构建满足这种需求的相关部分。这也是商业模式创新中企业必需树立模仿创新战略的一个理论支持。
三、商业模式模仿创新战略的现实基础
任何一件事物的出现都有其现实基础。商业模式模仿创新战略也是根基于一定的现实条件而提出的。首先，我们的社会已经进入网络经济时代，各种信息、资源都在网络上大量、快速地出现与交流。企业可以通过网络获取较之传统经济下难以得到的情报，这里就包括最新商业模式的相关信息。对于新出现的商业模式，企业就可以对其分析，找出与自身条件匹配的进行模仿。其次，商业模式是一种无形的思想，创造者对于商业模式向外的传播难以控制。同时，目前的法律也没有将商业模式纳入知识产权的保护范畴，创造者不能像对待实体下的产品，和作为商业秘密的技术一样为商业模式申请知识产权保护。因此，其他企业可以对商业模式进行模仿而避免触及知识产权保护法律条款。第三，目前的企业竞争已经不是产品层次的竞争，而是商业模式层次的竞争。随着大规模制造技术的发展，代工企业的出现，产品更易制造。企业采用一个新的商业模式时，不需要自己的厂房就能制造出产品。企业需要发展，就要以最有效的商业模式为客户提供价值。企业内在发展动力的驱使，使企业不断地去寻找更有效的商业模式。商业模式模仿创新的道路也成为许多企业首选的一种商业模式创新路径。
作为发展中国家的中国企业，面临着创新资金不足、整体创新水平低下的现实困难，一味追求原始创新，隔绝外来先进的思想与模式是不可取的。根据钱纳里和库茨涅茨等人的研究，以及对美、日、韩和欧洲一些国家的发展经验的研究发现，经济发展的不同阶段对科学技术的需求是不同的。一般来说，一个国家经济越发达，就会越需要、越重视科学技术，也更有可能从人力、资金和设备上支持科技的发展。我国目前还处于经济发展的不发达阶段，我们需要不断地学习。因此，对于发达国家新出现的商业模式，我们的企业应思考如何最富成效地实施模仿创新，而不是要不要实施模仿创新战略的问题。
四、商业模式模仿创新战略的核心理念与路径
通过以上的理论与现实探讨，本文提出商业模式模仿创新战略的概念。商业模式模仿创新战略根基于商业模式驱动-引导创新机制，用模仿创新的思路来考虑商业模式的创新问题。商业模式模仿创新战略的核心理念就是率先模仿、不断创新。率先模仿就是对于外界的、先动创新者的成熟商业模式，企业应该积极去发现，并根据自身资源的条件决定是否模仿。不断创新就是对于模仿的商业模式，企业应该根据自身资源的优势，从满足客户价值出发，对现有商业模式不断进行创新。
根据商业模式的驱动-创新机制，我们可以描绘出商业模式模仿创新战略的模仿路径。首先，企业应该寻找商业模式示范人；第二，企业进行资源匹配，分析自己的资源优劣势，对模仿所缺的资源进行补足；第三，企业就应找出示范人商业模式中的有价值部分，并对其模仿；同时，企业也应对客户价值未满足部分进行创新，并在自己的商业模式中体现；最后，企业可以综合以上构建自己全新的商业模式。
本文提出的商业模式模仿创新战略虽是以模仿为基础，但并不强调单纯、机械性的模仿与复制。从本质上看，模仿创新应属于一种创新活动。对于很多弱小企业来说，率先模仿就是创新，模仿不是单一式，模仿的过程是一个学习、研究、消化、与自身实际情况结合的过程，一个企业的发展首先要去学习、模仿，在学习（模仿）的过程中，根据自己的特点和市场的特点，再进行创新。首先要找世界上最好的葫芦画瓢，先把这个葫芦画下来，一定会有不太符合自身实际的情况，故就得修改，这个修改过程就是现实化过程、创新过程。对于商业模式模仿创新战略而言，模仿是现阶段、短期要做的，创新是任何阶段、长期都要进行的。
[关键词]商业模式 国内研究现状 国外研究现状
随着全球经济信息化及市场全球化程度的加深，企业之间的竞争从产品、品牌、服务等逐渐转向商业模式的竞争。商业模式的重要性日益受到社会各界的高度重视，著名管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。本文将对国内外学者关于商业模式的研究进行综述。
一、商业模式发展概述
商业模式作为专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。孔切尔和多托雷（Konczal&Dottore）在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Medels一词。在此后的信息管理领域，商业模式被应用于信息系统的总体规划中。20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业的文献中。直到20世纪90年代中期互联网成为企业的电子商务平台之后，使得构想企业如何运作这一新“理论”在技术上有了可能性。此时商业模式的内涵也正在悄然发生变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔空间。近十年来，商业模式逐渐成为国内外实务界和企业关注的热点话题，相关研究成果已相当丰富，国内外学术界在商业模式的概念定义、体系构成及评价方法等方面也取得了一些较有价值的成果。
据详细统计，在1929年～1999年期间涉及商业模式的文献共计207篇；商业模式作为一个独立领域被研究者关注之后，从国外商业模式研究状况走势来看，国外商业模式研究呈现一种逐步上升的趋势。2000年至2010年，商业模式全文索引篇数已达到5438篇，仅仅2011年全文检索篇数就已达到856篇。由此可见商业模式已经成为时下学术期刊、报纸，甚至人们日常谈话中出现频率最高的热门术语之一。
二、国外研究现状
在有关模式的分类研究方面，国外学者主要集中在分析互联网企业的商业模式上。美国密歇根大学教授阿兰・阿福亚赫博士和瑞士洛桑联邦科技学院科技管理学助理教授克里斯多夫・图西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互联网商业模式与战略：理论和案例》中，提出了商业模式的分类：应当将商业模式看作公司运作的秩序，公司依据其使用公司资源、超越竞争者和向客户提供更多的价值，从而获利。因此，应当把商业模式看成是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。美国宾州大学沃顿商学院拉菲尔・阿米特教授和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit&Zott,2000)认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)则认为，商业模式是对企业致关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。
加里・哈默尔(Hamel,2000)在商业模式的研究中提出，商业模式应分为四大要素：核心战略、战略性资源、顾客界面和价值网络。在要素之间，由于彼此相互配合的不同，产生三种不同的连接：连接核心战略与战略性资源的配置方式；构成核心战略与顾客界面之间桥梁的顾客利益；构成公司的战略性资源与价值网络之间的公司疆界，这些连接的重点是企业如何赚得应有的利润。
国外学者对商业模式的研究在近几年得到了较大的发展，主要研究有：罗素・托马斯(Thomas,2001)对商业模式的定义，它认为商业模式是展开一项有利可图的业务，涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。麦肯锡公司管理咨询顾问贝因霍克和卡普兰(Beinhocker&Kaplan,2003)强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。美国北卡罗莱纳州立大学迈克尔・拉帕教授(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”并进一步指出，商业模式明确了一个公司需要开展的活动来创造价值、在价值链中如何选取上下游伙伴的位置，以及与客户达成产生收益的类型。奥斯特瓦德等(Osterwalder，2005)认为,商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用以说明特定企业商业逻辑的概念性的工具。弗兰克・代尔夫特 (Frank van Delft，2008)认为社会创业组织的商业模式对其价值创造的影响是明显的，商业模式的四个主要构成（客户互动、核心战略、资源战略和价值网络）不同程度地影响着社会创业组织的价值创造过程，其价值创造的过程在很大程度上决定了组织的成功和可持续发展能力。
总体来看，国外已经有不少学者对商业模式这一领域进行了许多研究，也取得了很多成果。但客观地讲，这些研究并不很成熟。有许多不足之处需要补充，这也为后续研究者提供了广阔的空间。
三、国内研究现状
我国近年来也有越来越多的学者关注到商业模式这一领域，以下对国内专家学者的一些研究成果予以表述。
埃森哲咨询公司的研究者王波和彭亚利2002年在《经济观察报》上发表的“何谓商业模式？”一文认为，人们对商业模式的理解有三种不同的表述：商业模式的组成部分、企业的运营机制、对运营机制的扩展与利用。他们认为，只有后两者才算得上是真正的商业模式。企业的运营机制也就是经营性商业模式；运营机制的扩张与利用，即战略性商业模式，是指一个企业如何在动态的环境中改变自身以达到持续盈利的目的。王波和彭亚利研究属于应用性研究，缺乏理论色彩和深度，也没能构成一个完整的理论体系。
西南财经大学罗珉教授在2003年出版的专著《组织管理学》中，研究了“商业模式”的理论架构。罗珉教授认为：企业的商业模式是一个企业建立及运作的，那些基础假设条件和经营行为手段和措施。从研究的思路上来看，罗珉教授沿用了彼得・德鲁克(Drucker,1994)的公司经营理论的路线，试图对德鲁克的思想进行更进一步地演绎。但不足之处在于没有能够提出分析商业模式的理论维度和结构体系。
厦门大学管理学院翁君奕教授在2004年出版的著作《商务模式创新》中，通过对企业内外经营环境及平台环境的细分，把商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。他将商业模式定义为核心界面要素形态有意义的组合。厦门大学程愚博士(2004)认为，企业的全部活动不但是系列价值活动，也是有序的“交易”活动，企业活动可以用“交易――价值”范式做出更一般性的解构，并以此为基础认识商业模式的构成，有望获得更高的理论效率。程愚的研究不足之处在于其研究局限于“交易――价值”层面，对构成商业模式的要素和理论维度涉及甚微。
国内其他专家学者关于对于商业模式的研究也取得了一定的成绩。南开大学商学院王伟毅博士与南开大学创业管理研究中心核心研究员李乾文(2005)对商业模式的要素结构组成进行分析，结果显示商业模式要素的组成结构可以分为横向列举式和网状式两种基本类型，但是不论哪种类型，要素之间都需具有较强的逻辑关系，这体现了商业模式的整体性和系统性。东南大学李庆华教授(2007)从技术创新方法和客户导向理念两个维度来考察,认为现实中存在着四种代表性的经营模式,即技术驱动型、需求满足型、市场创造型、模仿竞争型。这种方式是通过逻辑推理构建商业模式框架,再根据框架要素差异区分类别。
学者原磊及其合作者通过对国外商业模式研究方法的对比分析，提出“3-4-8”构成体系的商业模式分类方法,如中国社会科学院工业经济研究所的原磊(2006，2007，2008)、兰州大学经济学院张婷婷与原磊(2008)等，其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔机制、收入模式、成本管理。
相比较国外对同领域的研究而言，国内研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外，在这一领域还需要多借鉴国外现有的理论，并探讨出适合我国企业发展的商业模式。
1.静态业务层面——资源能力固守
在静态视角业务层面上进行作品开发的多数是那些较小的动漫制作单位，有限的运营资本及较单一的人力结构，使其仅能聚焦于某一动漫作品的某些初级制作（如造型设计、内容编排）。比如由个人兴趣发起的漫画工作室，工作人员的时间精力要投入到大量的绘画制作工作当中。这类工作室往往会沿着两个路径发展。
2.动态业务层面——剧情线索发展
路径之一是在动态视角业务层面上，追求剧情线索发展。开发主体强调对自身作品剧情内容、造型设计、场景设置等一系列作品元素进行编排和创新，以内容吸引观众从而延续所创作动漫形象的市场生命力和影响力。如日本动漫作品较多以漫画连载的形式进行长期运作，而作品原创作者会将绘画制作外包给其他人员，自己专心于整个动漫作品的剧情线索发展。事实上，任何文化作品的灵魂在于它的内容，好的剧本、精彩的剧情会让动漫艺术形式更具文化魅力。这也是国内观众对日、美经典动漫影视作品给予好评的关键原因。
3.静态公司层面——路径依赖扩展
另一路径是在静态视角公司层面上，开发主体因从业惯性所强化的技术能力，而长期习惯于特定形式动漫作品的制作，开发团队会依赖既有资源和能力进行公司层面的发展。如一些动漫公司长期运用Flas形式进行开发制作，Flash技术会成为公司扩展其他业务的首选技术方案。由于学习曲线和知识积累效应的存在，开发主体可能对于特定动漫艺术形式的制作方法、工艺技巧日渐熟练，带来经验的积累和学习成本的降低，从而发展成专业化的制作公司为顾客提供特定技术服务。两种战略发展路径并不相互隔离，更多的时候是相互交织、彼此协同的，也即开发团队同时完成作品的剧情创作和动漫技术制作。
4.动态公司层面——市场架构扩展
在动态视角公司层面上，早期刊发的漫画图书会逐步被开发成动画连续剧、电影，甚至扩展到其他的产业领域（玩具、主题乐园、游戏等），各业务领域向客户群体传递的是本质不同的客户价值主张，开发具体业务的资源体系和业务流程截然不同，相匹配的盈利模式千差万别。公司对各类业务的整合是建立在动漫资源跨行业领域整合利用的基础之上，从而形成市场架构的延伸和扩展。国内动漫作品《喜羊羊与灰太郎》即沿着这一路径，成为一部较成功的商业动漫作品。而产业巨头迪斯尼将企业定位在娱乐业，动漫资源游走于各行业领域，给企业集团带来了空前的市场机遇。可以看出，由单一作品构思向市场架构扩展的路径选择，是开发主体扩大作品影响范围、获取绩效回报的关键战略决策。这一战略路径选择伴随着主体对资源能力的深度开发、创造性团队的自我成长、作品内容的系列延伸以及作品未来可能触及的机会空间的拓展。正是开发主体的战略选择，逐步塑造着未来商业模式的构型，进而限定、扩展或重构商业模式所能给作品带来的商业机会的规模和范围。从这个角度来看，商业模式的设计、构建、调节和创新的动态过程，实际上是为企业既定战略路径选择的实施过程拟定一种情境空间，从而为企业扩大创造价值和获取价值的机会和空间。
二、开发主体在动漫商业生态系统中所扮演的角色
1.动漫产业的商业生态系统视角及开发主体的角色
目前，国内学者较多从动漫产业层面与动漫营销视角来分析国内外各类动漫作品商业化的成功或失败经验。虽然借鉴了诸多战略管理、产业组织、制度经济、营销管理等学科的分析框架，从竞争力提升、产业结构优化、组织网络、价值链等视角为动漫类企业提供了不少有实践操作价值的见解。这些分析框架的既定前提、假设是企业所处产业领域的环境没有出现快速转变、企业间的交互关联是静态稳定的，但忽略了企业本身在资源能力和发展路径上存在的异质性，同时也未预料到产业内潜在的整合和分离的动态趋势。已有的分析工具和经验更像是为企业提供一个多器械工具箱，而非解决企业特定问题的操作指南。这种整合和分离的动态趋势给产业内各参与主体全新的冲击，迫使其重新考虑自身的角色、与其他参与者之间的关系。这势必带来一个难以绕开的问题：在外部环境快速变化的情况下，动漫作品开发者如何定位自身的角色和职能才能有效地动态适应产业内的动荡？根据Moore对商业生态系统的界定——既定空间和时间框架下企业间以及与外部环境之间通过物质、信息、价值和能量的循环流动产生竞争、依存等相互作用从而构成动态的、具备高度自组织、自适应和自调节能力的有机系统，动漫作品开发主体所处的产业环境更像是一个生态圈，他需要与许多利益相关方进行互动、协同发展才能实现作品的商业价值。扬西蒂和莱维恩基于企业在商业生态系统中的生态位，将企业划分为三种角色：网络核心型、支配主宰型和利基缝隙型。
（1）动漫商业生态系统中的网络核心型企业。
网络核心型企业是知识经济背景下价值生态网络中的核心企业，以知识资本、人力资源和财务资源为运营的主要驱动力，通过构筑创意和编剧的创作平台、作品的制作开发平台、业务运营管理平台、营销传播和推广平台、人力资源管理平台等一系列的功能性载体，吸引生态系统内其他成员参与到同一价值网络当中，在动态竞合过程中，开放和互动地创造和提升产业生态价值。网络核心型企业能够协助系统中其他成员节约和降低成本，扩大作品的传播范围和规模，提升作品的价值空间，从而增强生态系统整体的盈利能力。美国的迪斯尼和日本的东映动画正是网络核心型企业的代表。
（2）动漫商业生态系统中的支配主宰型企业。
生态系统中一些具有优势资源（作品、品牌、渠道、制作条件等）的企业有机会成长为支配主宰型企业，或产业中一些参与方凭借其优势在某些价值创造环节上存在较强话语权。支配主宰型企业借助其在生态系统的关键生态位，最大限度地攫取价值。如作品的原创团队（剧情和形象开发）会对动画制作方施加压力，以获取自己设想的动漫表现形式；电视频道会对所播出动画作品的选择、时段安排，甚至后期版权费用支付有很强的谈判优势；电影电视播出的审片机构会对作品能否播出起到决定性影响。这些外部参与方所构筑的规则框架，往往形成产业约束或政策管制，可能迫使动漫作品开发主体被动接受对其不利的交易条件。
（3）动漫商业生态系统中的利基缝隙型企业。
大量利基缝隙型企业构成商业生态系统中的主体，以其特色的细分市场定位或突出的技能优势创造价值。它们与网络核心型企业和支配主宰型企业，以及它们彼此间，存在着广泛的竞合和依赖关系，呈现出独特的自适应和进化特征。大量的动漫工作室、动漫创作成员都是缝隙型个体，其受限于创意、资金、技术等条件，难以跃升为网络核心型或支配主宰型企业。商业生态系统视角提供了一个开放的、动态的分析平台，系统中异质性企业扮演着不同的角色，基于前文所提出的动漫作品开发主体所处的战略发展态势，着力考察动漫影视作品开发主体在饰演不同角色、处于不同战略发展态势下，其构筑商业模式的主要特征与功能机制。
2.不同战略发展态势和角色下开发主体构筑商业模式的主要特征
对于商业模式的分析框架，在此借鉴学术界较公认的Johnson等人提出的理论模型——商业模式是由存在相互依存关系的客户价值主张、关键资源、关键流程及盈利模式四种构件组成的，反映企业创造价值和获取价值的功能性活动系统。基于该模型分析框架，对不同战略发展态势下，饰演不同角色的动漫作品开发主体所构筑的商业模式下的主要特征进行简要梳理。
三、商业模式功能实现的核心机制——情境调节
1.不同角色主体选择商业模式的功能侧重
横向看，动漫作品的开发主体积极探索和尝试不同的商业模式，有利于促进其在产业内战略行为的有序性、扩展经营视野和选择合理的战略举措，通过在作品开发与企业成长的过程中动态调节自身的商业模式，以保持与经营环境的良性适配，从而帮助企业取得更加理想的回报。那么，不同角色主体选择商业模式的功能侧重则成为焦点。
（1）网络核心型企业——网络协同下的开放式功能性平台。
网络核心型企业寻求对优势资源和能力在跨产业领域内的应用，为开发适合不同环境的客户价值主张，需要对关键业务流程在公司层面上进行全新整合，并分别匹配以不同的盈利模式。在动漫商业生态系统中，网络核心型企业往往呈现为多业务领域与多盈利模式交织的多商业模式综合体，能够吸引大量利基缝隙型企业依赖于它，有助于小型动漫工作室的作品在更大的功能平台上实现价值。大量利基缝隙型企业在这一功能平台上形成竞合关系网，产生网络协同效应。整体商业生态系统在实现价值潜能释放的过程中，网络核心型企业的战略态势会影响企业一系列行为决策，进而会影响这一网络功能平台的健康程度。如果网络核心型企业固守既定资源能力框架，垄断特定的资源（渠道、规则制定、政策准入等）以攫取超额利润，这将会制约利基缝隙型企业的后续良性发展，而后者的战略抉择倾向于规则的逃避或突围，突围成功的企业有机会改变产业游戏规则。网络核心型企业无论选择何种路径来发挥功能平台优势，其BM功能机制重心在于开放性地面向市场和创意源。如迪斯尼与东映动画对小型团队创作的作品提供专业技术和融资扶持。
（2）支配主宰型企业——基于资源能力优势的价值攫取和盈利保障。
支配主宰型企业与网络核心型相比，其自身的资源和能力差距较大，能够支持单一领域内的技术开发或作品创作，难以驾驭跨多行业领域的运营管理。因此，支配主宰型企业其商业模式的功能重心在于对既有规则、资源和能力的持续开发和维护，进而借助相关优势增强自身在价值链上的议价能力并确立盈利保障机制。
（3）利基缝隙型企业——以技术和作品驱动客户价值主张创新。
利基缝隙型企业在商业生态系统数量多，规模小，业务与技术较单一，定位于特定细分市场空间。除非企业创新出有市场应用潜力的动漫技术，或是构思出有精妙故事情节的作品——提出有吸引力的客户价值主张，否则难以长期生存下去。因此，利基缝隙型动漫企业的商业模式功能侧重于以技术或作品所驱动的客户价值主张创新，突破产业规则制约，充分挖掘潜在市场机遇。
2.商业模式发挥功能的核心机制在于情境调节
通过上述分析，不同角色的开发主体在各种战略发展态势下有着不同的商业模式功能侧重，可以看出各功能重心都倾向于对主体外部经济环境施加特定影响，力图塑造有利于企业的释放技术或作品价值潜能、提升盈利预见和扩展市场机会的情境。从表1的纵向视角上看，商业模式对各种开发主体在特定战略发展态势下应当塑造不同的情境空间来实现的既定功能。
（1）处于资源能力固守态势下的情境调节机制——规则垄断或规则突围。
处于资源能力固守局面的企业会构筑商业模式以进行规则垄断或规则突围。利基缝隙型企业迫于生存压力，倾向于沿技术学习或作品开发步入后续战略发展态势，再进行特定范围的规则突围；支配主宰型企业虽能借助规则垄断获利，但其规则触及面有限，会面临其他企业规则突围的挑战；网络核心型企业攫取价值链上的主要利益，为保护既得利益，它们倾向于对行业内已有规则体系的固守、垄断和绝对话语权。
（2）处于路径依赖扩展态势下的情境调节机制——技术学习效应。
处于路径依赖扩展态势下的企业会聚焦于技术学习效应所带来的规模经济和范围经济。其商业模式功能侧重于技术情境的塑造。利基缝隙型企业通过技术学习向市场提供初始的动漫开发服务，形成经验积累，不断深化对技术的掌握，逐步通过技术学习实现成本降低和业务扩展；支配主宰型企业能够掌握一定专业化的动漫开发技术，并在业界具备一定的技术优势，凭借优势实现动漫作品产能的提升和开发成本的降低，形成规模经济；网络核心型企业侧重于技术在多领域的应用，以实现优势技术的范围经济。
（3）处于剧情线索发展态势下的情境调节机制——剧情结构组织。
处于剧情线索发展态势下的企业会聚焦于作品的剧情内容创作，其商业模式功能侧重于塑造有吸引力的剧情结构。利基缝隙型企业在创作过程中往往依赖原创作者独自思考剧情线索的发展走向并进行动漫造型设计开发，举步维艰，开发周期不确定，进而运营收益和风险不确定；支配主宰型企业在此态势下会组织专业的创作团队，以保证定期提供作品更新；网络核心型企业则开放性地组织剧情结构，吸引外部创作人员并集成创作成果，综合形成更富创造力的作品内容。
（4）处于市场架构扩展态势下的情境调节机制——多商业模式嵌套和资源认同。
处于市场架构扩展态势下的企业会积极寻求多业态之间的平衡，其商业模式功能侧重于多业务模式和多盈利模式的动态一致性。利基缝隙型企业由于资源能力有限，一般难以驾驭多模式架构，存活并成长是其首要目标；支配主宰型企业一般沿价值链来迁移既有动漫资源进入其他业务领域，从而伴随对相关业务领域的盈利模式的架构匹配和创新（比如进入游戏产品开发）；网络核心型企业能够实现在跨度较大的多行业领域同时进军，形成多重客户价值主张及多种盈利模式交织的格局，其情境调节的侧重，在于通过优化流程实现关键资源在多套商业模式间的动态均衡分布和认同。在此，将上述分析内容汇总于表2中，以清晰反映各种角色的动漫作品开发主体所开发商业模式的功能重心，以及在不同战略发展态势下商业模式发挥功能的四种情境调节机制。
四、结论和研究展望
创新对于一个国家来讲，不仅会加快其前进的步伐也会缩短发展历程，商业模式贯穿一个企业的进展全过程，见证企业的成长，商业模式的成功标志着企业所处的经济地位。经济手段的不断变化为商业模式创新提供强大动力，信息和管理技术相融合是现代商业模式的基本要求。
一、商业模式的角色和地位转换过程
1.在古代时期，商业模式理论还没有产生，但古人的智慧已经从中获得一些有用经验。曾有记载“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市场中，以交易为获得手段，以自身需求为交易目的，在交易的前提下，所组织的各种商品信息，宣传手段和性价比构造都是商业模式的内容。传统的商业模式以简单的“需求―交易―获得”流程为代表，其运行要求较低，规矩较少，较为实用和便捷。
2上世纪90年代是商业模式发展的黄金时期，做出最大贡献的当属信息技术，它以强势的姿态挤进市场经济发展，商业模式理论正式进入人们的生活。在信息阻塞的时代，消费者无法正确了解商品的实用性和优越性，存在信息传递的困难，而且交通闭塞无法为商品提供便捷快速的运输方式，在经营者和投资者之间也存在一定程度上的信息闭塞，阻断了可利用商品的发展前途，信息技术在经营者，投资者和消费者三者之间有信息传递的作用，为合作提供了条件。随着信息技术的普及，市场营销手段和企业经营管理模式都有一定程度上的传播，为促进企业商业模式的发展提供动力。
3到20世纪中期，商业模式进行了一次变身，在市场中扮演更为重要的角色，人们对于圣夜模式体系开始进行探索。时代变革催生了商业模式，商业模式推进了时展，在这一循环过程中，具体的表现为人们不再局限于简单的交易而是将目标建于超市，专卖场等新颖的经营方式。商业模式是消费者和经营者之间的发酵剂，以丰富多彩的营销手段为具体表现，加快了市场经济的发展步伐，使得商业模式融入经济发展的关键环节。
二、关于对商业模式的具体理解
1商业模式的基本概念
商业模式在企业发展中有着关键性的作用，作为经营者和消费者的纽带，肩负着重要的市场意义。商业模式的概念没有具体定向，只是根据企业的选择所总结的一些概述。可从经济角度，管理角度，发展战略角度来看待商业模式。从经济角度来说，其定义易于理解是企业获得经济效益的有效手段；从管理角度出发，所属的范畴为营销手段和市场经营模式，其含义较为抽象，不再单纯以获益为主要目标；从发展战略来看，其重要的意义是提高企业的综合指标，在企业的发展目标，发展方向和发展手段等方面的综合叙述。
2商业模式的结构和要素
商业模式的框架主要有内部运营结构，外部营销结构和财务结构，大部分传统意义上的企业商业模式包括这三种结构，具体划分可分为三类，经济类，管理类和战略类，其基本架构相似，区别是侧重点不同。
商业模式的要素包括，价值主张，盈利模式，网络构架，资源组成，基础设施等多方面。价值主张的本质是满足顾客的需求，以服务创造价值。盈利模式是在满足客户的需求的同时达到盈利的目的，盈利模式提供客户一个可接受的价格，愿意让顾客掏腰包买自家的商品，根据需求量和商场的价格大致情况，调整成本与利润之间的关系。
三、现代企业商业模式存在的疏漏
1商业模式的定义模糊不清
定义好比整个事件的出发点，包括目的，处理过程和结果，对于现代企业商业模式没有一个准确的定义，就无法从实际贴近商业模式，对于商业的发展也是不利的。商业模式涵盖的内容比较广，在总结其定义的过程中具有复杂性，不易被总结。
2对于商业模式认识不清
商业模式是不同于发展战略和发展手段的，商业模式是一种发展方式和方向，发展战略和发展手段是以促进企业发展，增强市场竞争力，获得最大经济效益的具体方法，商业模式包括他们。由于对于商业模式的认识不清导致发展眼光的狭隘，企业呈现出不健康的发展趋势，导致企业内部结构不平衡。
3不能体现商业模式的关键性作用
企业不能完全理解商业模式的重要作用，在选择企业发展的过程中厚此薄彼，一贯的追求经济效益，商业模式的关键性主导地位被无知的经济欲望所掩盖，导致整个市场被经济追求充盈，可能会带来消费者和经营者之间的不公平交易，最终会导致市场经营崩溃。
四、现代企业商业模式创新战略
1价值核心以顾客为主
市场交易的基本动力是消费者的需求，满足顾客需求是商业模式的最基本和最有突破性的战略。一切以顾客为主，坚持“顾客是上帝”进行商品交易必须在绝对公平的环境下运行，顾客是市场的主力军，具有正负两种作用。
2技术创新是商业模式进步阶梯
没有技术支撑的商业模式只是一个空壳，创新基本的动力是技术。如果企业坚持传统的商业模式，就相当于坐吃山空，守着旧日里过活，会被市场竞争所淘汰，因此技术创新是不能摒弃的。
3营销管理的创新
如何了解商品的销售前景，如何保证商品满足消费者的需求，怎样保证商品在市场竞争中脱颖而出，营销管理是最重要的实现方式。在适应全新的市场环境过程中，营销管理作为指南针，起着绝对性作用。营销管理包括销售情景预测，消费者需求调查，商品宣传手段，商品销售渠道等方面，营销管理的创新满足了现代市场经济模式的基本要求。
4服务模式的创新
服务决定了商品的高度，对于一个有品位的商品来说服务决定其本身的价值。服务模式的创新以尽量满足消费者对于商品的评估，促进服务在商品价值中所占的比重。寻找新的市场或是发掘新的利益锁链，在商品的设计过程中融入最新的美学观念，满足消费者对于商品幻想，提供个性化的服务体系，减少消费者的困扰。
5企业管理模式的创新
企业的资源设备在新的管理模式下发挥最大的利用程度，管理模式的创新意味着企业构架的全新整理。对人才的重新分配，资源的重新整合，设备的重新安排，保证企业的商业模式在全新的管理模式下健康发展。
总结
创新是什么，创新为企业带来新鲜的血液，带来全新的挑战和机遇，创新是一个企业发展的根本，在竞争激烈的市场经济环境中，要想站稳脚，创造属于自己的奇迹必须遵循自然法则―创新。技术创新为企业带来商业前景，商业模式的创新为企业带来全新竞争局面，为企业指明正确的前进方向，提供强有力的发展动力。
参考文献
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关键词：商业模式；企业战略；关系；作用；整合
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。
一、商业模式与企业战略的关系
按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。
一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。
商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。
商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。
二、商业模式对企业战略的系统整合作用
企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。
（一）整合基础之一
尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。
1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。
2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。
3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。
4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。
5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。
6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。
7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式――中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。
8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。
9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。
10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。
（二）整合基础之二
按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。
创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。
（三）整合框架
通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：
在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。
三、企业战略对商业模式的理论支撑作用
虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。
结语
在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
“HOdoHOME·红豆居家”全新打造的“一站式”连锁购物商业模式，以“HOdoHOME”为商标，以“红豆居家·爱·中国家庭”为推广主题，以“提供居家生活服饰一站式购物场所及物超所值的产品和服务”为品牌核心价值理念，倡导“平实、平和、平价、平民”的消费理念。
在这场商业模式的创新中，HOdoHOME·红豆居家从顾客所需的便利性、物超所值、顾客服务性出发，按照人们所处的空间和时间，提出一个产品归类的概念，将人们日常穿着服饰以“家门”为分界线，分为门里服饰和门外服饰。而HOdoHOME·红豆居家商业连锁店是以经营门里服饰和用品为主的新型商业连锁模式，为人们购买在“家文化”生活中的服装、服饰、居家用品，提供了一个一站式的商业空间。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。谭小芳老师表示，商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
百年一遇的金融危机，蕴涵着中国中小企业百年一遇的资本契机，12月26日主流财经媒体广泛报道《证监会部署：随时准备推出创业板》，创业板被喻为“中国民营企业百年一遇的历史性机遇”，你是否准备好了！创业板的财务指标要求并不高，但“2高6新”的核心门槛直指“商业模式创新”，这恰恰是中国企业的致命软肋！著名企管专家谭小芳老师表示，优秀的公司与投资项目=好的商业模式+优秀的团队，由此可见商业模式的核心重要性，沃尔玛连锁靠什么成功？戴尔电脑的核心竞争力是什么？麦当劳究竟靠什么赚得盆满钵满？商业模式无疑是第一位的，因为它的成功与否也成为衡量团队是否优秀的唯一指标。
金融危机呼啸迩来，中国宏观经济环境发生巨变，您的企业将何去何从？全球金融危机与中国经济寒冬孕育着一个彻底重新洗牌的时代！中国企业的“低成本时代”已经彻底终结，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”与“资本”层面的竞争！得“商业模式与资本者”，得天下！中国经济的高速发展和产业的转型升级，使得VC和PE已将具备创新商业模式的企业作为投资的主流方向。
同时，已经开启的创业板，也为具备创新商业模式的企业留下足够宽的入口。一个时代，需要一个时代的商业思想。前30年，靠机会成功；后30年，靠模式成功！因为30年的产品思维模式的同质化，中国绝大部分企业已经陷入了低利润甚至无利润的陷阱，必须转型。而中国企业的转型，其实质是商业模式的转型。
在过去两三年里，“商业模式”（businessmodel）恐怕是一个人们用得最多、也听得最多的商业术语之一。特别是在Dot-Com热的时候，商业模式仿佛一个神奇的魔杖，具有点石成金的功能。流行的观点是：经营企业的其他要素，如技术、资金、人才等都不是那么重要，唯有商业模式决定一切。只要有了正确的商业模式，就能出奇制胜，一举成功。独特新颖的商业模式因此很能得到投资者的青睐。
经常听到的故事是，创业者凭着有吸引力的商业模式轻而易举地获得大笔风险投资，几页纸换来成百上千万元的现金。著名商业模式专家谭小芳老师认为，对商业模式的“崇拜”的确把一批网络英雄推上事业的高峰，也造就了新经济（310358，基金吧）中一些白手起家、平地而起、在业界中呼风唤雨的公司。不过，我们同时也应该看到，以Dot-Com泡沫破灭为先导的全球性经济衰退的一个重要原因，正是源于对一些不切实际、不可行的商业模式的过度投资。真所谓成也模式，败也模式。
国家多年来制定的国家战略就是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体—企业，应该如何进行产业结构升级呢？中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。有调查资料显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。
在商业模式创新上进行实践并获得巨大成就的比亚迪，一直是析易商业模式研究院关注的重点对象。前段时间，您在接受媒体采访时重新诠释了“垂直整合”这个曾让比亚迪成功的商业模式时说：“垂直整合仍是比亚迪未来创新的基础，它能把多个领域的技术专家和技术集成在一个公司，为创新提供好的土壤；是能够在技术变革到来时让比亚迪脱颖而出的关键。”听到这样的战略性规划，不禁为比亚迪萌发出些许担心。
众所周知，进入2010年后，伴随业绩下滑，比亚迪从产品到渠道都出了一些问题，企业曾被迫宣布进入调整期。但是，若把汽车行业的竞争比作汽车拉力赛，您为比亚迪谋划的新的领先战略是把多个领域的技术专家和技术，通过垂直整合模式集成到自己手中，等待技术变革的“弯道”出现时实现“超车”。析易国际商业模式研究院认为，商业模式创新曾是成就比亚迪快速崛起的关键，若重新返回到传统的跑道去竞争，在技术创新领域谋求突破，无疑是本末倒置。
IBM在全球765个公司的调查表明，相对于更看重传统的产品、服务、市场、工艺、技术及流程的创新者，商业模式创新者的经营利润增长率表现比竞争对手更为出色。中国有句话说革命分阶段。技术创新对车企来说当然非常重要，应是比亚迪长期坚持投入的战略选择之一，但未必是现阶段企业打翻身仗的好战略。
时代华纳前首席执行官迈克尔恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”实践证实，在市场成熟度极高的汽车行业，从来技术领先就不是车企获得成功的关键。
对这个看法您可能会问，德系车不就是靠技术称霸全球的吗？析易国际商业模式研究院通过研究发现，现在成功的德系车，本质原因几乎都是商业模式的成功，而所谓先进技术只是经营过程中的一个重要支撑而已。
比如，奥迪A6L上市5年，改款多达6次，在5年时间内的累计销量超过45万辆。奥迪A6L的成功原因之一，表面显示是技术在逐年创新，实质是采用升级商业模式的成功。因为您肯定了解，不管有没有新技术，奥迪几乎每年都要对技术、配置进行或大或小的优化升级。如今通过升级商业模式争夺市场，已经成为众多汽车厂商的不二选择。
比亚迪汽车一直强调性价比，现在若靠技术创新实现“弯道超车”，继续选择比亚迪擅长的逆向开发（注：相当于山寨）很难赢得口碑，比亚迪诸多产品问题，几乎都是山寨惹的祸。若选择自主研发对比亚迪来说，无疑又是任重而道远。因此，无论是走多年来秉承的逆向开发路线，还是进行自主研发，估计都将会事倍功半。
既然技术跑道难以超越竞争对手，那么，比亚迪的出路应选择在哪里？在析易国际商业模式研究院看来顺应时代趋势，从族群跑道切入可能是较好的领先途径。
时代变了，这句话是析易国际商业模式研究院对诸多传统企业不断发出的提醒。许多企业不是被竞争对手打败，而是被趋势淘汰。现在已进入互联网主导下的新经济时代，析易国际商业模式研究院认为，最值得比亚迪关注的是族群消费的趋势。什么是族群消费？简单说是指具有相同兴趣、爱好及价值观的消费群体。企业首先需要做的是建立一个群体，并为之搭建一个成员互动、沟通的平台。
小米未做手机，就先通过建立米聊社区，形成自己的米聊族。在社区内，小米通过让众人参与手机开发，开发团队对手机使用情况不断反馈的信息进行改进，所以小米手机推出后异常火爆。当所有的竞争对手在致力于打造手机品牌时，小米在打造一个族群，现在小米已经成为一个群体的信仰。
凡客诚品，通过传播凡客体在网络上打造了属于自己的“凡客族”，从而在服装市场快速崛起，现在凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。
【论文摘要】商业模式的定义在理论界有多种不同的理解，对商业模式创新尚缺乏完善研究。针对该问题，从商业模式的概念入手，对当前电信运营企业商业模式创新方式进行了分析，指出电信运营商商业模式创新应该从三个方面着手：一是在产品层面，着重于电信产品设计规则参与、产品创新和服务标准化；二是在企业层面，着重于电信业务组件和组织管理的再造和梳理；三是在产业层面，着重于外包策略和网络联盟在实现价值创新中的重要作用。
面对今天高度竞争的环境，许多企业对于商业模式是什么?该怎么设计和创新商业模式，现有的研究很难形成一个系统的、普遍适用的理论分析框架。
另一方面，截至2006年底，我国电话用户总数已经达到8.25亿户，其中固定电话3.7亿户，移动电话4.55亿户。2006年，全国通信业务收入已超过7000亿元人民币，固定电话和手机普及率分别超过30%和35%。如此巨大的市场正在吸引全球投资者的目光。本文试图对电信运营企业的价值创新进行分析，进而提出一个电信运营企业商业模式创新的基本理论框架。
1、电信运营企业商业模式创新的分析框架
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
参考文献
[关键词]新创企业商业模式转型环境
一、引言
随着中国转型经济的不断深化。市场机制的不断完善，新创企业(new venture)面临的更加激烈的竞争环境。新创企业的生存面临着更大的威胁和挑战。在这情形下，新创企业如何进行商业模式创新，并探索一条适合自己发展的商业之路。成为决定新创企业生存发展和竞争优势的重要问题。
现有的理论研究，一方面强调了新创企业通过资源整合、获取和利用等手段实现竞争优势的提升；另一方面强调了如何通过技术创新来开辟新的商业模式，快速占领市场。而在技术波动性较强的转型经济环境中。这两种途径并没有对新创企业带来明显的效果。事实上，新创企业尽管资源稀缺、规模较小，但是仍然可以根据其自身的现有社会网络和资源，优化现有经营范围，整合现有商业模式，从而完成原始资本的积累，稳定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新创企业如何通过整合集成现有商业模式来完成竞争优势的建立和财务收益的积累。本文以LH公司为例，将分析研究该新创企业的集成整合商业模式转型过程以及思路。通过新创企业商业模式创新的设计分析，为更多的新创企业管理者提供新的市场竞争思路，并弥补现有理论研究的不足。
二、LH公司的战略概述
1.公司简介
LH公司成立于2005年，是一家由国企、外资、民营三方出资_的保洁公司。该公司现有员7_53人，目前，公司业务范围主要包括楼宇保洁、环境绿化、场区环卫、绿化工程实施。公司资产总额131.6万元，资产负债率6.84％，财务状况良好。LH公司正处于业务发展的增长阶段，但是由于市场竞争的激烈性，该公司在绿色保洁技术方面已经不存在优势，同时客户资源也逐渐平稳，发展新客户难度逐渐增大。公司高层管理者意识到必须开辟新的经营管理思路。提升企业绩效和竞争优势。
2.LH的SWOT分析
企业的发展战略必须结合自身的内外部经营环境以及竞争优势制定而成。这样才能够客观、现实、科学地根据自身现状完成战略目标，并有效指导企业管理实践。我们使用SWOT分析方法，从优势(strength)、劣势(Weakness)、机会(0pportunity)和威胁(Threat)四个方面分析本公司的经营环境和竞争优势。
(1)内部经营环境及优势分析
随着业务的不断发展，我公司在不断构建公司资源组合及培育公司核心能力的过程中形成了公司赖以生存和发展的竞争优势。主要表现在以下几个方面：①LH公司依托了一些实力雄厚，资源丰富，品牌影响力高的客户，为自身赢得更多的竞争实力和项目机会，同时可以借助于客户获取更有价值的其他稀缺资源等。②财务状况良好，成长趋势明显。公司虽然业务收入的利润率并不高，但总收入呈现快速增长曲线，这表现出公司具备非常好的成长价值或成长性，具有相当的发展潜力，具备长期发展所需的基本生存保障。③具有相当的绿化工程业务经验和基础。公司自成立至今，先后承揽了多个大中型绿化项目，积累了丰富的业务管理经验并提升了业务技能水平。这对公司未来的业务扩张提供了重要的实践保障。④业务呈现多元化趋势。公司已经从单一机楼宇保洁业务扩展到多方面环境工程业务，例如环境绿化管护、场区环卫、绿化工程实施、物业管理等。公司业务已经呈现多元化，价值链得到延伸。⑤经营业务及区域特征明显，当前业务区域主要在西北地区开展。公司业务领域扩展明显。覆盖率增加，业务跨度适宜，都属于环保工程范畴。这使得公司可以充分发挥以往的技术、服务、工程实施等经验。
(2)内部经营环境及劣势分析
尽管公司具备一定的竞争优势，具有良好的成长性和发展基础，但在经营管理过程中仍然存在许多劣势，阻碍了公司的全面扩张和发展。主要劣势有：①战略规划不明晰，公司管理者始终未能就公司的战略定位形成共识，导致中长期发展规划缺失。各业务模块发展受到阻碍。现有利润率较低的问题仍然在未来很难得到改善，很可能使得公司丧失历史性的发展机遇。②公司经营业务的投资回报率不高。公司当前大部分资源和投入都是针对以陕西内部市场项目为主，而且大多数是保洁业务。这些业务所涉及的内部市场资源获利能力差，且属于劳动密集型，因而项目收入较高但利润率较低。③内部管理效率较低。由于公司逐渐走出去，开展多元化业务，发展水平呈现上升趋势，此时管理效率较低。无法适应快速的企业发展需要。公司的激励系统不完善、组织结构不清晰、管理制度不健全，使得人才流动性大，人才质量不高，这就进一步阻碍新的业务模块顺畅开展甚至新的战略规划有序执行。④承接绿化工程资质不够。尽管公司已经具备相当的绿化工程业务经验。但是由于公司自身注册资本不足1000万，年度承接工程量不足申请资质要求，导致公司目前仍无法加大承接外部市场绿化工程项目。
(3)外部经营环境及机会分析
公司的发展过程中面临着动态多变的复杂外部环境影响。但是这些外部环境也为公司发展提供了诸多的潜在商机。首先，国家宏观政策对“环境保护”活动具有相当的扶持和税收优惠，这为公司提供了宏观产业政策方面的契机。其次，
“城市绿化”已经被许多城市政府所重视，并成为城市“政绩”的衡量指标。这为公司扩展绿化工程项目提供了很多的机遇。最后，随着人们生活水平和质量的提高，社区和写字楼的物业管理已经成为人们对生活环境质量的一大需求。公司目前具备楼宇保洁、一般物业管理、绿化等项目经验，这为公司大力拓展高质量物业管理奠定了技能和经验基础。也是公司开展“物业管理”这一新业务模块或者说综合性业务模块提供了契机。
(4)外部经营环境及威胁分析
“市场化运作”模式对公司来说意味着巨大的来自外部市场竞争对手的激烈竞争。一方面，公司在扩展外部市场业务时，将面临规模大、实力强、外部关系网络丰富的企业的竞争威胁，尤其在承接大型物业管理项目和绿化工程项目时受到成本、品牌、经验、管理效率等方面的制约；另一方面，高度的“市场化运作”可能导致外部竞争对手摄入现有的集团内部市场竞争。很可能使公司丧失原有的内部市场项目的资源获取优势，从而影响了基于内部市场的财务绩效的稳定性。
3.LH公司的战略目标与定位
通过SWOT分析，可以看出。公司目前的业务多元化较为明显，主要是由于自身的社会资源和网络而形成的格局。同时，t公司是一家新创企业，以利润增长为目标，并可能轻易剥离某类业务。因而，在这种情况下，如何设计新的战略模式和管理创新成为决定LH公司生存和发展的重要问题。鉴于此，公司管理者提出了新的
战略目标和定位，以跨层面综合集成的模式形成了新的战略规划框架(见图1)。
三、LH公司的集成整合商业模式分析
在新的战略目标和定位框架下，LH公司将从上面图中的几部分入手，加强管理和商业模式创新，进一步提升企业的竞争优势。具体地讲，包括以下几个方面：
1.强化本地市场优势，深度开发外部市场
LH公司的本地市场一直是我公司财务收益的基本保障，对公司的生存和发展提供了重要的资金保障。随着公司市场化的深入，将迎来外部市场激烈的资源和项目竞争，为了保证公司利益和降低经营成本，公司应当大力强化本地市场的业务能力，稳固内部市场，积累更多的技能技术、项目经验，提升服务管理质量，从而提升和确保深度开发外部市场的核心能力。
2.以楼宇保洁为切八点，推动外部市场物业管理业务发展
综合来看，LH公司面临的环境机遇蕴藏，优势凸显，有能力通过楼宇保洁获取外部市场资源和关系网络，具备了向物业管理公司过渡转型的基本条件。物业管理公司未来将利用物业管理业务专攻建立一定的品牌影响力，并通过此平台集成现有业务能力(如保洁、绿化、物业管理等)发挥集成优势，拓展各大公寓楼物业管理业务，为股东带来较大的利润回报。
3.加大绿化工程项目业务开发力度，延长相关价值链
绿化工程项目将成为LH公司非常具有利润潜力的主要业务之一，它将整合公司业务能力，延长公司价值链。绿化工程项目具有高附加值，可以为公司获取更高的投资回报率。但是目前由于注册资本的不足，影响公司年度工程量总额，使得公司绿化资质一直难以获取，无法大量承接外部市场的工程项目。这就需要相关的支持活动来辅助开拓外部市场，并通过对“绿化资质”的获取投入，获得不同价值环节的利润回报。
4.提升经营管理能力，建立财务管理策略，增加公司收益利润盥
除了公司商业模式或外部业务规划外，公司内部经营管理能力也需要进行规划和模式创新。当前公司管理者队伍的综合管理水平与发展形势的要求不相适应，公司职员整体素质不高，这制约了公司的管理服务水平和质量。公司要在人力资源开发工作上，树立战略眼光，不要斤斤计较眼前得失，而要从企业长远发展考虑，舍得投入必要的人力、物力、财力。首先，坚持以人为本原则，使用人制度公平透明开放，工作报酬合理，物质环境平等公开，企业文化公正；其次，建立学习和培训机制(包括知识、技能、思维、观念、心理等)，调动管理者以及各业务部门员工接受培训和开发的积极性，促使其主动参与，极大地激发人力资本的潜能并使之成为组织发展的内在动力；最后，建立绩效评估体系，制定适合公司以及不同业务员工的激励性、竞争性的薪酬体系。
通过上述的战略规划描述，LH逐渐形成了较为清晰的商业模式创新思路，形成了支撑新的战略目标和定位的集成整合商业模式创新体系。LH公司力争在未来3-5年内实施新的战略规划方案。确保公司的资产得到重组和优化，并形成良性循环的集成商业模式，整合公司自身的价值链，增强了公司经营获利能力。最终在以企业基础(品牌、社会关系等)、人力资源管理(招聘、考核、激励)、财务资产管理(重组、融资、预算等)、工程业务(设计、施工、开发)为辅，设计调整组织结构，延长提升价值链为主的集成整合商业模式上得到全新的效果体现，具体如图2所示。
四、集成整合商业模式的保障措施与策略
基于集成整合商业模式战略的形成，我们可以看出新的战略规划实施有助于创造高附加值的利润，更能以最大效率给股东高额利益回报。但是新的战略方案具体操作实施的过程中仍然将受到许多因素制约，以至于无法顺利实施战略方案所提出的各种建议及措施。因而，为了确保上述思路得到贯彻落实，使得公司能够持续健康发展，LH必须设计相应的保障措施和策略。
首先，公司针对本地市场可以完全由“保洁公司”进行业务模块整包，既帮助公司节省成本，提高管理效率，又可以加快业务水平提升。另一方面。公司内部应当减少职能交叉，明晰业务流程，优化组织结构，实施扁平化管理，分离市场拓展与保障服务职能，提升自身经营管理能力和效率。
其次。建议LH公司许可成立物业管理公司，建立新的物业管理业务模块，将楼宇保洁划归为物业管理公司，统一到物业管理业务模块中进行市场化管理。物业管理公司可以通过增资扩股，进行融资再投资管理。成立后的物业管理公司将主要负责物业管理业务的市场开发和经营，主要通过楼宇保洁业务逐步深入到各楼字、社区的物业管理业务。另一方面，新的物业管理公司可以与绿化工程业务进行合作，帮助保洁公司或者相关绿化工程公司承接绿化工程项目，共赢获利，增加投资回报率。
再次，LH公司可以采用融资方式，增资扩股。加大绿化工程项目的设计、拖工资质获取的投入。具体地讲，LH公司拟通过融资资金全资成立绿化工程公司，或吸引新的股东持股投资共同合资建立专业化绿化工程公司。新成立的绿化工程公司将主要承接外部市场中的“城市绿化工程项目”，这些项目产品附加值高，投资回报率高。通过增资扩股，使得注册资本得到增加，绿化资质将容易获取到，这将大大提升保洁公司控股下的绿化工程公司承接绿化工程项目的能力和总量。
最后，建立完善的人力资源系统(如招聘、培训、薪酬考核等体系)，优化人才结构，提升业务技能水平。对公司经营管理者提供更大的能力发挥空间，使业务拓展和公司运作更加灵活有效，并能够及时调整运作策略，提高决策效率。除此之外，由于新创企业资金一直是公司发展的受限因素，因而LH公司必须投入资金搭建财务计划管理平台，使财务更加透明化、科学化地进行管理，有效地分配公司各类财务和非财务资源，提升资金利用率和收益率。
由于人们对商业模式本质认识上的分歧，准确界定商业模式很困难，[1]但绝大多数学者都同意，商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都认为，商业模式是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。[4]Mahadevan（2000）认为，商业模式是企业价值流、收益流和物流的混合体。[5]Hamel（2000）将商业模式分为四大要素，在四大要素间产生出三种不同的连接，这些连接重点就是公司如何赚得应有的利润。[6]Thomas（2001）认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的总体构造。[7]Dubossonetal（2002）认为，商业模式是企业进行价值创造、价值营销和价值提供，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）认为，商业模式是反映企业商业活动的价值创造、价值提供和价值分配等活动的一种架构。[9]Afuah（2003）在进一步的研究中指出，商业模式的目的是为了创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。[10]Rappa（2004）认为，商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的模式。
商业模式创新的本质是获取更大的价值。就商业模式创新的方式，Thomas（2001）认为，商业模式创新涉及企业的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体重构。Dubosson等（2002）认为，商业模式创新涉及企业结构及其合作伙伴网络革新。Rappa（2004）认为，商业模式创新意味着企业必须明确开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。罗珉等（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。高闯，关鑫（2006）指出，商业模式创新是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成。
综上所述，商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，而价值创造是通过企业本身以及上、下游的合作而被创造出来的，并在它们之间进行着传递和消费。因此，商业模式创新绝不仅仅是一个企业内部的事。就电信业而言，随着数据增值业务快速发展和3G时代的日益临近，电信业价值创新系统演变呈现出如下趋势：一是电信产业链由链状演变为网状。纵向方面，新加入环节增多，更为细分化；横向方面同一环节内的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化。
这种趋势要求对电信运营企业对产出重新定位或重新创造，与其他相关企业结成联盟，以使企业的能力和价值创新活动相匹配。二是在电信业价值创新系统内部，各环节对价值创造的贡献被重新界定，价值和利润在系统中发生转移，向对价值创造起关键作用的环节聚集，表现为网络运营环节的价值将不断下降，内容和应用方案将占据越来越重要的位置，因而电信运营商业务外包成了必然选择。同时，每一环节的运作效率对整个系统的影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，逐渐发展成以战略联盟、优势互补，资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。三是由于3G技术的开放性和不确定，因此对电信产业相关标准的竞争将越来越成为竞争的重要方式。四是在三网融合、固定移动融合的技术背景下，原来看似没有联系的不同产业变得越来越相关联，并出现重叠、替代、交叉和趋同等变化，并且不同生产网络之间加速价值整合的步伐越来越快。它们相互间的协作关键就在于合理的结算、利润分配模式，只有双赢的分配方式才能保证跨行业业务的顺利推进。正是在这一背景下，本文按照由低到高的层次，将电信运营企业商业模式创新分为三个层面（见图1）。
产品层次的创新，包括电信产品创新和服务创新，其实质是产品模块分解和集成。电信运营企业层次的创新，包括业务创新和管理的创新，其实质是电信运营企业业务和管理功能的梳理和优化。电信产业层次的创新，按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。电信运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2、电信运营企业商业模式创新的实现策略
2.1产品层次的创新
2.1.1电信产品创新
电信产品创新涵盖了产品设计标准制定、产品设计开发、营销、品牌等诸多方面。其主要目标是通过产品结构优化，实现对质量、成本、可靠性、可服务性、响应速度的提升。按照创新的内容与程度，电信产品创新可分为几类：一是以全新技术开拓全新市场。二是对现有市场提供新的产品组合。三是利用现有的资源增加产品种类，即产品线延伸。四是改善现有产品性能。五是改善附加产品。
在进行电信产品创新时，有两个问题值得注意：一是要突出自主品牌，力争成为电信产品设计标准的制定者或主要参与者。二是要细分并紧密联系客户需求。个人用户的电信需求至少包括：必需的信息传递、情感交流、工作和自我发展、使生活更为便利、兴趣或娱乐需求。组织用户的电信需求至少可以分为两个方面：提高内部运营效率和加强与用户、合作伙伴之间的联系。
2.1.2服务创新
服务模块化创新的主要目标是，实现电信产品提供过程中相关服务的标准化、人性化和规范化，并为产品创新提供业务、技术和政策保障。具体包括：①推进产品专业化服务，特别是各项增值服务，拓宽服务范围。②建立与品牌发展相配套的服务规范和标准化服务体系。③提高服务质量，实现对客户的个性化服务。
2.2企业层次的功能再造
2.2.1电信业务重整
电信业务的重整涉及营销与业务办理、网络规划与设计、网络建设与安装模块、定价与收费、网络管理、客户服务6个功能模块。对业务模块再造的主要目的是对企业内部业务要素重新配置，充分发挥其盈利潜能。业务再造的主要方法是对业务环节的清除、简化、整合和自动化。清除主要指对企业现有业务环节中的非增值活动予以清除。简化是指在清除非必要的非增值的环节后，对剩下来的活动做进一步的简化。整合是指对分解的业务环节进行整合，以使业务运作过程顺畅、连贯，更好地满足顾客的需求。自动化是指采用自动化解决方案，减少数据反复的采集及降低单次采集的时间，对数据进行收集、整理与分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模块化再造
目的是打破传统的组织业务部门分割状态，通过对企业管理职能的重组，支撑产品、技术和服务创新，快速相应顾客需求。对电信企业，可以将组织管理分为三个模块：前端、后端和其他职能模块。前端模块负责业务发展，集中市场营销与销售的职能，针对不同细分市场的客户特点不同，需要采取有差别的营销策略。后端模块设立客户响应中心，作为前后端的接口，保障端到端的服务开通与故障排除流程的顺利运行，以及负责对网络运行情况的维护与资源的调配和管理。
2.3电信产业层次的创新——构建价值创新网络
由于新技术的不断出现，三网融合趋势正在加强，在极大地拓展电信行业发展的空间的同时，也将原来3个不同产业的企业放在同一个竞争平台上。单打独斗式的企业难以在所有环节建立起核心竞争优势。另一方面，日益个性化多样化的需求对电信企业的技术、资金、知识、渠道等资源提出了更高的要求，于是在竞争中合作成为必然选择。按照合作的层次和深度，可以将企业间的协作分为业务外包和战略联盟两种形态。运营企业可以利用模块分解将非核心业务外包，集中有限的资源于自身比较优势的环节，利用模块整合和网络联盟，实现价值创新。
2.3.1外包策略
外包策略的实施是在电信产品或业务模块化分解的基础上确立的。电信企业外包有两种基本类型：业务外包和管理外包。业务外包主要是指对前后台业务进行外包；也有一些企业对内部独立性较强的管理职能进行外包，被称为管理外包。业务外包主要是将前后台业务进行外包。管理业务外包相对较少，主要有财务管理中应收账款业务外包，人事管理中招聘员工管理外包等。一般认为，将非核心环节业务或职能外包给其他企业，有利于降低经营的不确定性风险和生产成本，提高质量，加速了技术和产品创新，有利于发挥各价值模块的核心优势，在合理利益共享机制下实现协同。
2.3.2建立价值创新网络联盟
随着电信运营环境和技术复杂度不断增加，电信价值创新网络也日趋复杂，已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式，转变为由电信运营商、供应商群（设备制造商、系统集成及软件提供商、内容服务提供商、终端设备提供商）、竞争者、相关企业、用户、政府、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络，随着合作关系日益密切，电信企业通过战略联盟获得整体的优势，成了企业的可行的选择。战略联盟本质上是一种利益契约，参与成员通过联盟带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。从电信运营商角度，电信业联盟可以分为以下几种形态。
一是电信运营商与供应商的联盟。包括：①与设备系统集成及软件提供商联盟。②与终端设备提供商联盟。中国联通在推广业务时，采用与重点终端设备提供商在资本和技术层面合作的方式。③与内容/服务提供商的联盟。
二是与竞争者的联盟。包括：①与运营商之间的联盟。②与潜在竞争者的合作。
三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务，与游戏开发商合作开发手机游戏，与银行合作开发电子银行，与医疗界合作提供远程医疗，与政府合作提供电子政务等等。跨行业合作，一方面，为个人用户提供了服务，合作连接了多元化的利益群体，锁定用户群体，创造差异化的特色服务优势，使用户从单一的对电信产品消费转变为一种对生活方式和社会身份认知的依赖，从而不断增强企业核心竞争能力，达到吸引和巩固客户的目的另一个方面，这些企业中的部分企业也是电信运营商的行业用户，他们与电信运营商的合作同时也满足了这些行业用户的需求，增加了他们各自的业务范围，为企业创造了价值。
四是与用户的合作。用户能够提供需求信息，帮助运营商构建产品概念，参与评估运营商的合作对象和合作过程，实现新产品或服务的设计要求。
五是运营商与相关辅助机构的联盟。包括：①与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟。②与包括电信行业协会、通信企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。
从中国电信行业已有的战略联盟的情况来看，缺乏电信运营商的市场导入作用，而且与专业SP合作较少，与设备制造商之间的整合程度不够，因此造成业务的低质、重复。在电信行业战略联盟的组建过程中，电信运营商应该更加注意对SP的引导作用，使其能够更快地掌握电信行业的专有知识，建立特定的营销模式。对于终端制造商，则应该加大整合的程度，电信运营商与终端制造商双方在判断客户需求、研发产品等环节上要加大以客户为导向的力度。值得注意，由于机会主义行为的存在，电信联盟在带来利益的同时也有风险，包括：合作伙伴的能力风险，合作关系风险，投资套牢风险，信息共享风险等。因此，如何提高伙伴间信任、降低联盟风险就显得非常重要，电信企业间联盟关系管理是构建战略联盟的关键。电信企业间伙伴关系管理可以从以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚以及合理分配战略联盟利益这几个方面着手。
3、结论
商业模式的本质是企业价值创造的逻辑，电信运营企业商业模式创新绝不仅仅是运营企业内部的事。在当前的现实背景下，按照由低到高的层次，本文将电信运营企业商业模式创新分为三个层面：产品层次的创新，企业层次的创新和产业层次的创新。在产品层次的创新上，应该尽量谋求成为设计规则的参与者或提供者，注重从模块分解与集成的角度对电信产品进行创新，从标准化角度对电信服务进行规范，尽快提升我国电信产品的核心竞争力。在企业层次再造上，注重从管理和业务模块功能梳理的角度，促使企业组织管理模块化，以及业务组件清晰。在产业网络层次的创新上，应借助外包和网络联盟等策略，实现价值创新。
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内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。
关键词:电子商务 商业模式
我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。
电子商务公司的商业模式分析
电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。
商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。
电子商务条件下的商业模式创建战略
商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。
(一)以价值创新为灵魂
无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。
(二)以占领客户为中心
拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。
首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。
以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
(三)以企业联盟为载体
企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。
新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:
1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。
3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。
通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。
(四)以应变能力为关键
企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。
实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。
(五)以信息网络为平台
随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。
信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。
结论
综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。
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9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略
10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略
11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略
12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略
关键词 苹果公司 商业模式 创新 启示
中图分类号：F830.9 文献标识码：A
著名管理学大师彼得・德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。2010 年 5 月，美国苹果公司以 2213.6 亿美元的市值，一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式，即整合音乐播放器产业和音乐唱片产业，将硬件、软件和服务融为一体，通过为客户创造超额价值的方式来获取消费者的青睐。
一、商业模式的内涵
商业模式具有广义和狭义之分，广义的商业模式把企业创造价值的内外部要素都包括在内，从更广泛的角度阐释了企业创造价值获取利润的逻辑与方法；而狭义的商业模式就是指公司价值创造的逻辑，其目的在于创造顾客价值，它存在于真实商业活动的背后，是企业战略在抽象层面的一个概念化描述，在公司商业过程执行过程中起基础性作用。虽然目前学术界对商业模式的内涵有着不同的理解，但普遍认同商业模式是由客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四部分组成。
二、苹果公司商业模式构成分析
1、在客户价值主张方面。价值主张是对客户真实需求的一种深入描述，简单来说就是对于顾客来说什么是有意义的，笔者认为苹果公司之所以能够取得成功，其关键在于能够准确捕捉并满足顾客个性化的需求。如该公司推出的iPhone手机，它将手机、相机、音乐播放器和掌上电脑等功能融于一身，为客户提供了超越一种价值的服务。
2、在盈利模式方面。盈利模式是指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。苹果公司的盈利模式主要是通过销售硬件、出售软件和内容的方式来控制整个产业链，进而获得源源不断的收入。除此之外，苹果公司还将应用服务平台向第三方开放，通过联盟等方式获得不菲的分成收入。
3、在关键资源方面，苹果公司的关键资源首先在于其领导者具有独特的管理和营销思维，比起技术创新，更在意产品的外观以及客户在使用过程中的体验；其次，苹果公司也拥有一批非常有创新能力的产品设计和开发人员，是他们确保了苹果公司的产品能够时刻领先于对手，获得消费者的青睐。
4、在关键流程方面，苹果公司的关键流程表现在鼓励创新的公司制度、企业文化及规范化的日常管理工作中。一方面，苹果公司之所以能够生产出时尚、令人向往的产品，其主要原因在于其独特、叛逆、疯狂的企业文化；另一方面，苹果公司之所以能让所有人崇拜苹果的产品，其主要原因在于管理者在产品营销方面采用“宗教式营销”的方式，使得消费者不单纯是使用苹果公司的产品，更对其产品形成一种崇拜的情感。
三、苹果公司商业模式创新举措
商业模式的创新就是要成功地对现有商业模式的要素加以改变，最终提高公司在为顾客提供价值方面的能力。苹果公司在商业模式方面的创新主要表现在以下三个方面：
1、持续不断的技术创新。技术创新要求使用特定的相关资产来生产和提供新产品和服务。苹果公司之所以能在竞争日趋白热化的电脑高科技领域脱颖而出，关键就在于其进行持续不断的技术创新，并凭借着在某一领域所获得的相对竞争优势推动资源的不断更新，一旦资源主要集中于领先技术，进一步的改良就会使该技术及其发展成为唯一经济的可行方式，因为竞争技术已经远远落在了后面。而苹果公司正是在产品技术上不断创新，所以才有了更大的竞争力，并最后赢得整个市场。
2、建立清晰的产权结构。根据詹森和麦克林的研究，合约关系是企业的本质，不仅包括与雇员，也包括与供应商、客户和债券人等的合约关系。成本和监督问题在所有这些合约中都存在。詹森和麦克林将关系定义为一种契约，在该契约下，一个或多个（委托人）雇佣他人（人）基于自身利益执行某些服务，包括了向人授予某些决策权。而苹果公司在产权明晰方面所作的努力体现在其股权分割上，由于减少了有限理性和机会主义，所有生产和业务活动开始步入正轨。
3、构建战略联盟。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果管理者不能谨慎处理好如何使企业成长壮大的问题，那么这个企业可能会停滞不前甚至会衰落，而战略联盟通过将资源依赖的企业组成联合体或相互关联的方式不仅能够弥补在资源方面的不足，还能够通过联盟体的实力来参与竞争。苹果公司正是通过价值链上多个企业的分工与合作形成产业联盟的方式攫取了整个价值链的最大价值收入。
四、苹果公司商业模式及其创新对我国的启示
在市场竞争瞬息万变的大环境下，商业模式的创新对于整个企业的发展壮大具有至关重要的作用。中国的企业要想在激烈的市场中脱颖而出、发展壮大，必须根据自身的特点，打破传统思维的束缚，创造出一种与众不同的、具有中国特色的商业模式。通过对苹果公司商业模式进行分析，我国企业可以从中得到四方面启示。
1、不断优化商业模式构成。一方面要提出独特的价值主张。随着市场的深入发展，新的市场机会不断涌现出来，我国企业要善于抓住这些新的市场机会，根据市场特点和顾客需求来创造崭新的商业模式。企业在进行商业模式的创新时，应该坚持以客户需要为基点，以市场需求为导向来进行创新。通过对环境以及行业本质的深刻分析，来确定企业所服务顾客的隐性需求，然后提出企业独特的价值主张；另一方面要构建核心竞争优势来确保自身盈利模式的有效。盈利模式的关键是能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性具体就表现在它如何赢得顾客、吸引投资者和创造利润。我国企业要学会顺应形势，发掘自身优势，形成自身品牌的竞争优势，并使之成为核心竞争力。我国企业通过对客户的悉心照顾、独特的实施能力等行为来形成自己的独特之处，以提高行业的准入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。
2、不断培养创新意识。我国的企业期望树立自己的品牌，就要树立创新意识，不要再做不成功的模仿设计，首先，产品设计本身就充满模糊性与不确定性，造型法则与设计意图较难被解析。模仿的设计做不到创新和改良，单纯为了降低成本去抄袭别人的设计元素，结果只能是产品设计简化，产品质量降低。其次，模仿的产品只是利用了用户一时的不理智消费心理。一味模仿，无法将品牌深入人心。再者，把市场上畅销的产品作为模仿的对象，没有建立企业自己的设计理念和整体规划方案。产品风格没有延续，不利于品牌的长远发展。产品基因的遗传和变异知识是应该被广泛认知和学习的。企业决不能为了眼前一时的经济效益，轻易模仿甚至抄袭那些成功的产品，这从长期战略上来看是有损企业根本利益的。企业可以通过研究成功企业的产品，学习和推理产品的研发过程。我国的企业研发往往集中在具体产业和产品发展上，而不是基础研究。
3、持续不断关注消费者需求。市场需要更富有创新意识、更符合实际需要的产品与服务，有些需要并没有得到满足。我国企业必须去关注消费者的需求，并和同类企业进行交流。很少消费者会购买同一个品牌的所有产品，厂商之间的产品必须是可以相互操作、无缝通信的，这样才能满足消费者的需求。对于消费者来说，同样的内容和服务，价格越低就越有吸引力。我国的企业如果能够去研究、挖掘消费者的需求，很有可能在当前的金融危机背景下抓住商机，为企业发展带来机会和挑战。
4、培养战略联盟。成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。iPod从创建之初到不断地与多家公司创立联盟，推出一个又一个精致的产品，直至最后赢得整个市场，每一步都展现了创新的理念，每一步都体现了R&D设计开发、生产、制造、营销等各要素运作的过程，与为什么企业存在交易成本考量类似，所有这些都关注的是什么引发了经济行为人相互连接的动机，或者说这样的连接是如何改善他们的经济产出的。知道这些动机当然是认识商业团体联合的一个关键部分。苹果公司通过企业和上下游企业用户的横向、纵向联合，正是集成创新范式的典型特点。苹果公司的成功告诉我们，我国企业在产业发展上务必改变以往单打独斗的局面，只有联合起来，才能形成真正发挥最大力量的产业联盟。
目前中国的企业正面临着整个环境的大变迁―――改革开放三十年快速工业化以及由此推动的城市化，使我国经济取得飞速发展，但对于已经处于工业化的中期的中国企业来说将面临更大的课题―――曾经的发展方式所能分享的红利越来越微薄，然而其给社会和环境带来的负面影响却日渐显露。作为企业战略选择结果的一种反映――商业模式需要动态的适应环境、尤其是企业所处产业结构及位置的变化。 因此处于转型时期的中国企业迫切需要通过对商业模式的重新思考、 调整乃至创新， 来实现对目前单纯依赖资源要素投入的驱动、用环境换发展的模式的改变，尽快选择更合理与更适合我们的经济增长方式，加快三次产业结构的转型和升级，否则我们将离“彼岸”越来越远。
（作者：湘潭大学MBA，研究方向：企业管理）
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