时间：2023-08-31 16:08:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式的最关键核心，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。
关键词:电子商务 商业模式
我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。
电子商务公司的商业模式分析
电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。
商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。
电子商务条件下的商业模式创建战略
商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。
(一)以价值创新为灵魂
无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。
(二)以占领客户为中心
拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。
首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。
以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
(三)以企业联盟为载体
企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。
新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:
1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。
3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。
通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。
(四)以应变能力为关键
企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。
实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。
(五)以信息网络为平台
随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。
信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。
结论
综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。
参考文献:
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9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略
10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略
11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略
12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略
现如今，不论是在北京，上海等大城市还是国内的二，三线城市，人们总能在店铺林立的繁华商圈看到麦当劳那个红黄相衬醒目的大M招牌。自1 990年麦当劳在深圳建设第一家餐厅进入中国市场以来，二十年间其店铺在中国可谓遍地开花，麦当劳目前在中国开店总数已超过1000家，不断抢占中国商业市场中的黄金码头。
我们一起来分析一下麦当劳公司的商业模式。
麦当劳的商业模式在过去的二十年，在未来的二十年，都基本保持稳定不变或变化很小。因为麦当劳商业模式的本质是一家房地产公司。我们看到麦当劳的主打产品也是吸引我们走进麦当劳的，无疑是它的汉堡包，但麦当劳是靠汉堡包赚钱吗?尽管麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，这种汉堡其实利润非常微少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包，只能用最好的油，而且，十分钟以后不卖掉的话，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用，推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引我们去麦当劳的一个主要原因。
那麦当劳靠什么赚钱?是那些小小的不被人注意的可乐，薯条等小产品，这就是他赚小钱的方法。一杯可乐6块5，可能毛利4块5，这是他赚小钱的地方。
麦当劳怎么赚取中钱呢?就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做。集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉，所用的面粉，所用的土豆集中采购时，他的利润一下就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。
麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润，同时，麦当劳积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。我们举一个例子，假设过去亩产一斤土豆卖5块钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢?麦当劳公司给农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。这种情况下，单价5元亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样亩产总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样农民很开心，农场企业很开心。但最大的受益者是谁?毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元钱的单价变成2元钱的单价，单位成本大幅度降低。
因此，麦当劳从供应链中获取中利，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链上的整体收益大幅度增加，而他获得其中最大最多的一部分。可能有读者说这样不公平，是不是麦当劳欺负农民7其实不尽然。因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得这里面最大的利润合情合理。
如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢?答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来赢利，注意了，这句话又只对了一半。
如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，这还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明所在，就是体现在它不仅有专业的选址能力，同时通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳的商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动地直接地催动房产价格的提高，这是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极而主动地长期拉动房产价格的增长。
麦当劳，或者跟原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产有升值的巨大利润。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司三分之一收入来自于直营，三分之二的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳外在看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质，它的核心价值却是房地产。
中国房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，但是，反过来看，全球超过40％的项目最终依靠房地产成为主要的赢利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个观点。
通过麦当劳案例，对于企业应该怎么去获取收入，相信大家都有了进一步的了解。麦当劳的商业模式其实也是属于我们概括的商业模式六式中的收入倍增模式。收入倍增模式里，我们要对企业的赢利来源于不同的阶段、不同的产品线，不同的方式进行布局，以长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手获利制造障碍，给后来模仿者制造进入的障碍。
微博是个跨时代的产品，对人与信息之间的关系的进行了重塑。不过这个跨时代执行者可能不会是新浪了，新浪从Twitter那里模仿了微博这个产品形态，却没有把产品理念发挥出来(更别说极致了)。反而被微信抄了后路。
客观的说，微博活跃度的下降对其品牌的构建根本构不成致命的威胁，之所以在舆论上存在微信完胜微博这么一个论断，是因为在一个正确的时间新浪走错了步子，而对手正是在这个恰当的时间果断的出手，对于这样的结果，我更愿意主观的认为是一种偶然。从微信的初期产品功能迭代上看，这两者还远远没有达到不相容的地步。
所以不管从国内还是国际的环境因素来做参照，新浪微博式微的原因在于自身，具体来说是新浪，不是微博。
Web1.0的互联网思维模式还没有转换过来
新浪是一个基因决定论的最佳实践者。
微博这个准web2.0概念的互联网服务，要想要发挥普通用户作为核心服务对象的巨大价值，就要将传统互联网的思维模式彻底重来。对用户而言，将其吸引到碎片化的信息展示上是最重要、最关键的事。这是用户体验不同于web1.0时代的一个重要特征(同时也是移动互联网时代一条金规玉律)，新浪显然没有在此方面引起足够的重视，所以一股脑的把尽可能多的功能堆砌到了用户的信息流旁边。
在2011年新浪微博在进行大量资本积累的大背景下，用户可以对这些强烈干扰他们获取信息的臃肿设计做出暂时的选择性屏蔽，但这已为新浪微博的衰落打下了伏笔。和用户抢空间是所有互联网公司不要做的事。这实质同时也暴露了新浪管理层的一个常见思想缺陷：把用户当傻子了。
自身定位模糊没有理清社交和媒体的关系
如果说在界面设计上只是一个隐患，那接下来的将是将新浪微博推向深渊的强有力黑手，并导致了一系列化学反应，直接将其与大众用户彻底划清了界限。鉴于微博这个社会化媒体产品形态加上缺乏强健的社交关系基础，必然导致整个系统逃脱不了二八定律的魔障。即有少于20%的人提供着大于80%的信息，这社会学规律在互联网生态的一种印证，有大众心理所决定的，是微博产品的硬伤，就连在不爱凑热闹的美国也存在这个问题，而这不是最关键的问题所在，最关键的在于新浪在此问题上的做法着实领略了新浪的行为哲学。
新浪直接对自身的社会化媒体属性不太满意，或者说自己压根不想走媒体这条路，新浪在眼红Facebook，而FB的品牌价值和自身步履维艰的商业化路径，坚决了其走社交网络的决心，所以新浪Air，微米横空出世，后又凭空消失，新浪想为自己贴上社交的标签，而撕下本来就撕不下来的媒体标签，结果可想而知。
商业布局混乱：横向没有找对主体，忽略用户信息价值；纵向没有实现商业推广与用户体验的平衡
许多人经常忽视一个基本的生活哲学：不要因为着急赶路而忘了当初为什么出发。是的，这句话应用到新浪身上，是一个悲剧的上演。
新浪到现在所有的变现拓荒之路很容易证实了一个事实：其背后没有可靠的基于用户信息的数据支撑，或者说，新浪对用户产生的内容并没有上升到其商业布局里的核心领域。想想在用户的信息流里插入推荐消息和用户是最近半年的事，又如至今我想起依然会毛骨悚然的骨灰盒事件，新浪对数据的挖掘和整合能力不足直接在用户层面暴露了出来。其实，新浪不用追着别人的脚步跑，看看自己手中拥有的，然后沉下心来把劲朝一个方向使(股权的分散最直接的影响就是导致产品研发力的孱弱)，结果可能不会是今天这样。
看看Twitter是如何在广告推广和用户体验间找到解决方案的。看下面这幅图就可以一窥那只蓝色小鸟的思维模式，图中包含了Twitter商业模式的三种形态，分别与三个黄页箭头标注的位置相对应。我相信这种思维模式之所以会转化为产品落地，那是因为这背后蕴藏着硅谷式的行为哲学。这种哲学的实践者包括苹果、谷歌(微博)等科技大佬。
这种行为哲学有一个基本原理：设计可以成为商业与用户间的剂，新浪显然与此理论背离甚远。但仅凭设计是远远不足以使自己跳离商业死胡同，设计说到底其实是一种技术上的妥协，核心价值的引爆点在用户的信息流与时间线上。Twitter工程师对每条tweet的挖掘大大超出了字面价值，甚至可以还原信息背后的用户画像，这正是精准投放广告的基础。
无疑，在三大视频游戏主机在市场上拼杀了两年后，其战况清晰地呈现了这个事实：在视频游戏主机市场上，这条鸿沟已经越来越清晰了。
今年二月初，任天堂为庆祝一月份的业绩召开了庆功性质的记者招待会，宣称“截止到一月份，视频游戏行业与去年同期相比增长了12％，销量共增长了1.5亿台，而任天堂的整体销量增长了3亿台，从而抵消了其它平台产品的销量下滑。”事实上，在2009年刚刚过去的两个月里，wii和Ds在各个市场上的表现确实优于PS3和Xbox360。
而具有讽刺意味的是，任天堂的wii被许多核心玩家看作是游戏业死亡的罪魁祸首，但它却成为了使游戏产业在当前经济环境下避免衰退的最主要原因。
索尼怎了?
鉴于微软作为一个巨型企业，几乎有关计算机的所有领域都有所涉及，并安心地在各个领域以技术优势占据一席之地，且除了操作系统和办公软件领域，并不想争夺行业领导的地位。所以把Xbox360当成一个搅局者排除在外，单单提问PS3怎么了，也并不过分。
而这个问题的回答是，索尼在面对早期市场向主流市场过渡的鸿沟时，表现得非常迟钝。
视频游戏主机的核心消费群体其实很狭窄，虽然这批消费者的购买力非常可观，但是毕竟人数有限。这个群体同时也是新技术、新游戏的狂热追捧者，评价游戏的眼光挑剔而地道。视频游戏主机的早期市场正是这样的群体构成的。所以早期市场的占领者，包括索尼、任天堂以及已经倒闭的世嘉都根据市场制定了自己的最初的产品策略和商业模式。这正是索尼的Ps3还在坚持的：打造高端的游戏主机，以微薄利润的价格销售出去，同时花大量资金和人力在游戏研发上，对于厂商针对该平台开发的游戏，有严格的技术要求和审核标准。最终通过开发和销售平台上的游戏来获得主要收益。
这样的市场策略是精准而有效，PS2的巨大成功充分说明了这个问题。但也恰恰是PS2的成功推动了市场规模的升级和结构的改变。在新的更广阔的市场平台下，PS3的市场定位就显得模糊了。视频游戏主机和其他所有直接面向消费者的高科技工业成品一样，其主流市场的中坚消费群体是社会的中层收入人群：他们衣食无忧，有稳定的工作和家庭理财计划，对消费类电子产品感兴趣并广泛接触，但是并不了解其中的技术。
当这样的主流市场已经淹没了早期市场后，仍按照原有的策略来规划产品，正是被“鸿沟”阻隔了去路。无疑，PS3的技术优势和高质量的游戏效果是显而易见的。不过，记住上个世纪90年代初时，几乎所有业内人士都认为IBM的OS／2是比windows更优秀的操作系统，当时也有很多言论认为微软在用低级产品愚弄消费者并加大对行业的控制。这是快二十年前的事情，但是看看现在的操作系统市场吧。IBM的弯路应该给索尼的游戏主机部门以启示：目前他们正面临相同的状况。
Ps3没有进行有效的市场划分，即便是80G、60G、40G的不同版本，并没有有效覆盖不同的市场需求，对主流市场甚至是核心市场的大多数消费者而言，这三者并没有什么区别。
也许，PS3作为最贴合高端市场口味的产品，接下来如果需要跨越和改变，完全可以首先面向核心市场中的高端人群采用现有的商业模式。同时开始重视向下…步的市场，借鉴佳能EOS相机产品线中400D和1000D的市场策略。要知道，这两款低端产品一上市就占领了40％以上的市场份额。
Wii式跨越
在中国首届游戏开发者大会上曾有发言称：“Wii是低层次的破坏性创新，是针对最无利可图的消费者。”必须承认，这个表述一针见血。不过，发言者本人最后也说：“那又怎么样，反正Wii,总是会成功。”
确实，wii的创新不仅仅是改变了传统视频游戏的操作方式。一方面wii借鉴家电产品的商业模式销售游戏主机，打破了传统视频游戏主机零利润，依靠销平台售游戏挣钱的商业模式：每台Wii的售出都能给任天堂带来不菲的盈利。另一方面Wii打破了传统视频游戏主机生产商自己做游戏与周边游戏开发厂商竞争的情况。
Wii主机价格低廉且包含了利润，所以其简单的技术构架导致了游戏画面和结构的粗糙，但这样方便成本控制。事实上，对于把wii当家电购买的低端游戏玩家来说，低端简单一些的游戏反而更合他们的口味。事实上当整个游戏行业供应的需求辐射已经超越了早期的核心市场时，那些同质化严重而且数量巨大的普通消费者会用巨大的力量变革这个行业的文化。Wii的巧妙之处在于迎合了这些普通消费者对游戏主机的理解：在他们眼中，游戏机和影碟机、电视机之类没有什么区别。他们可以接受购买游戏机的消费，却未必会花钱去持续购入平台上的游戏产品。购买几款娱乐周期长的游戏，每天玩两小时当作休闲是主流市场的选择。
更重要的是，简单的技术构架使与任天堂合作的游戏开发商可以以非常短的周期和低廉的成本推出Wii平台的游戏，要知道，这些厂商在以往在与平台制造商自己做的游戏竞争中已经焦头烂额了，当任天堂率先打破商业封闭广泛合作时，这些厂商的态度都很积极。要注意这其中有一个问题：wii的游戏销售并不是其主要的收入来源。但对于游戏开发商来说并没有觉得不公平，低风险低成本的投入当然换不来高收益。这种放心的态度其实给予了Wii强大的支持。
对于早期市场继承下来的高端用户，wii有新的游戏方式去吸引；而对于主流市场，wii有运动、健康等好的销售概念。最关键的是，在这样一次跨越和衔接中，Wii找到了养活自己的商业策略。
于是，这个鸿沟被跨越了。
业界不必担忧
如果把3G时代看作是运营商发现和培育流量价值的时代，那么4G时代则可以称之为以流量为核心的数据营销大时代。独立分析师云晴在接受《通信产业报》（网）采访时表示，运营商如何通过合理的设计将流量融合到个人、行业、企业客户、互联网应用等各个相对市场的信息消费中，赋予流量新的价值和赢利点，为这些相对市场带来新利益和效率，将是运营商流量经营最关键的一道坎儿。
目前，运营商流量经营的模式主要分为前向、后向和定向三种。前向模式主要是针对个人消费市场，如今更多的呈现出融合、与话音共享的趋势。而后向模式及定向模式则更多的开放给行业客户、互联网OTT等，通过打包售卖形成流量规模效益。
毋庸置疑，后向和定向模式可让运营商将流量批量化变现，但是从目前的经营情况看，其售卖的方式依然属于简单、粗放型，在流量价格不断下降的趋势下，运营商的利润空间也将不断压缩，必须赋予流量除简单数据传输之外的意义来稳定价值。
云晴认为，后向和定向模式的关键在于理解互联网企业、行业客户等大流量客户的赢利点完全不是在流量，而是在流量所承载丰富的商业模式上，因此在设计流量产品时一定要和业务做好匹配。
2014年12月，IBM和Apple合作推出了一批针对集团客户的IBM Mobile First for iOS应用解决方案。该方案充分利用了IBM的大数据和分析能力，能够支持云服务。而在背后带动这些应用运转的流量，仅通过高水准的服务质量就能卖出和个人客户市场不一样的价格来。
如果找准赢利点就能实现流量价值的最大化，那么国内运营商是堵在了这条路的哪儿呢？云晴认为，在考虑提升流量价值的模式和实务方面的不足，造成了国内运营商流量经营的困境。
究其原因，主要是运营商看到的商业机会更多是通过规模化形成的，而很少能看到流量通过IT服务或互联网服务带动价值提升的商业机会。
所以，国内运营商的流量经营一方面要着眼点于针对传统客户的规模增加，通过量来实现收入的增长；另一方面运营商应该以提升流量单价的角度来寻找新的商业机会，关注软件、服务、咨询等领域能力的提升或是转型，在专业化服务上积极地行动起来。
这里的“平台”指的不仅仅是单一的应用平台，也包括对于营销决策者来讲，某个维度上可以整合使用的资源集合。2015年移动营销的主战场，主要是围绕着这5个主要的平台展开的：
1、新浪微博
作为常年来的新浪微博坚定的看好者(参看过去三年的文章，即便在新浪微博被看衰压力最大的14年底15年初)，我继续坚持看好。2015年新浪微博也终于日活超越1亿用户，用持续三年的活跃度和营收增长，终于换来了主流商业媒体和部分一线客户的一些重新认可。
我持续看好微博的原因非常简单：1)在创造内容的门槛、内容的流动性和内容的丰富程度上，目前没有任何社交媒体平台可以接近新浪微博；2)新浪微博平台事实上是数据开放度、标签数据丰富度和深度使用能力中国最好的平台，在这方面远远领先微信，充分代表了先进生产力的发展方向。
当其他大大小小的平台还在因为对开放的无知和恐惧，而在数据开放和商业化探索上踯躅前行的时候，新浪微博商业化的层次和深度已经遥遥领先，这使得新浪微博事实上在扮演孵化新的垂直的社交平台的角色：秒拍、小咖秀、粉丝通、WAX等一系列创新使得新浪微博的战略价值和竞争力会继续持续下去相当一段时间。
另一个新浪微博的价值表现，是新浪微博的信息流与数据定向能力的广告转化能力，从客户类型和平均转化效果上来看，都可以毋庸置疑的排在几个平台之首。我这几年遇到“新浪微博黑”的人都会这么解释：你可以不相信活跃度数据，你可以以你身边的人的使用习惯为判断依据，但是你要理解，广告主的增长和持续投放的数据是客观的。没人不尊重自己的预算，你可以怀疑平台，但是不要怀疑同行的智商。
2、微信平台
2015年微信平台整体上在培养内容生态和企业号上下了不少功夫，一方面是直接促成了内容创业的一个风潮，另一方面也显现了对B2B市场的想象力和企图心。但是我觉得，微信在支撑营销的体系构建上显得投入不足。
朋友圈广告从年初的数百万起投，到此时的5万自助起投，的确提升了客户数量。但是在广告频率、广告展现形式的控制上，很难满足广告主持续性的营销需求。从数据定向能力和数据开放能力的角度来看，情况就更加让人失望了。所有的数据挖掘加工对企业来说是一个黑箱，只能看到结果，没有任何能够给企业主使用他们对消费者行为理解的洞察、甚至是自有数据结合的空间。
广点通在微信生态里的广告形式基本一年没有任何变化。整体作为广告平台来说，创新的价值挖掘略显不足，当然这可能符合微信团队自身对于营销价值的态度，但是从微信平台在现代商业环境中的重要性来看，这方面的滞后的确令人遗憾。并且对标Facebook的发展来看，我个人不觉得广告和营销价值是微信可以长期忽略的商业模式。
当然整体上微信服务号生态中还是产生了大量的创新空间，从营销的角度来看，微信现在是中国到达率和打开率最高的数字渠道，和传统CRM的结合在2015年呈现了压倒性的趋势。时趣的客户中有相当一部分把CRM的自动化营销和管理与微信进行了深度的整合，整合之后带来的价值也是惊人的，深度整合会带来大量的IT工作，需要专业化的软件平台作为基础。时趣2015年在微信渠道上投入资源最大的客户，实际支出过千万元人民币，但是实现了有效的对百万规模消费者的自动化、个性化和数据化的管理，推动了企业商业模式在移动互联网上的实现和转型。
3、Hero APP广告资源
除了微博和微信之外，今日头条、陌陌等垂直平台，也在2015年进一步完善自己的广告投放体系，然而广告主目前更看重的这些Hero APP的所谓Hero资源，包括各种开机画面、主要广告banner。这些资源基本按天售卖，品牌广告主因为其资源的确定性和覆盖量，投入了大量预算。
4、移动DSP
移动DSP是2015年资本追逐的热点，程序化购买的确正在形成一个新兴的广告投放平台。目前的挑战是移动DSP接入的流量质量并不令人满意，数据定向能力实现难度也颇大。但是从长期发展的角度来看，依然看好。
5、从Banner到原生的移动广告联盟
其实在2015年移动广告联盟还在持续的进化，过去以“Banner+长尾流量”的打法，已经逐步被市场认知为移动广告的初级形态，更高级的形态是“信息流原生广告+头部/腰部媒体”的新兴移动广告联盟。当优质资源不愿意进入RTB交易所时，各种网络联盟和延展变形的私有交易会在2016年更加受到广告主的青睐。
今天当我们在说“移动营销”的时候，以上是我认为必须要考虑的5个特别的“移动平台”。当然，像视频、搜索、电商，也都是移动端上流量巨大的平台，但是，因为这几个平台的营销逻辑其实和PC上的逻辑一脉相承，因此某种程度上可以不把它们算成“移动平台”。另外，一批以社交账户的流量分发为商业模式的公司，也其实是不可忽视的营销资源渠道，但是因为资源雷同、交易难以实现标准化和程序化，暂时我觉得还很难说哪家已经能够成为平台的代表或者必须选择的渠道。最后，应用商店作为APP营销的重要渠道，毋庸置疑。但是因为服务客户类型单一，因此也不列为平台性的移动营销资源。移动流量模式之变
除了购买硬广之外，移动营销的魅力在于获取低成本流量的模式一直在不停的进行创新，这部分的探索往往会带来现象级的成功和成为行业内关注的焦点。
移动上的流量在哪？或者说，花钱少、产出大的流量在哪？这个问题不仅仅是营销者感兴趣的，也是各种创新型的媒体、创业公司所日夜思考的。在我看来，2015移动环境中的创新流量来源，有以下三种：
1、情绪／热点流量
所谓情绪或热点流量，指的是当社交网络上，一件事情或者其所代表的情绪，在传播量达到一个临界值时，会进一步放大成为一个流量黑洞，形成刷屏效应，席卷所有人的注意力，最终自动形成巨大的阅读量、转发量和讨论量。
举两个例子：一个是新浪微博的热点话题排行榜。这个榜已经半商业化了，它的核心价值就在于，一个参与基础不差的话题，一旦上榜，会持续产生更大的自传播效应。因此，对于一些热点性极强的商品，比如说电影、电视、游戏等，抓住这个效应获取更大规模的流量，事半功倍。
另一个例子就是，每过一段时间，各种社会性热点就会形成巨大的流量，比方说开普勒星的发现、AlphaGo的胜利、某一个节日的到来，然后各大品牌就开始出相关“追热点”的内容，然后就有各种营销人或互联网人士出来鄙视这种抓热点的行为，因为的确有些热点抓的比较生硬，大家集中看的多了，也有审美疲劳。
然而，我专门用我们服务客户的数据，去做了一些定量的数据分析。结果显示，第一线的营销人员并不完全是因为愚蠢老板的，才去做抓热点这么无聊的事情，而是因为他们的确在工作中发现，热点所产生的流量效应，使得大部分抓热点的内容，能够获得相应的情绪/热点流量效应，阅读数和互动数的确好于平时普通的内容。
元宵节潘婷“汤圆”海报
然而，如何不断的成功产出能够“劫持”热点或情绪流量的内容，其实是一个很不容易的事情。即便市场上创意最强的内容团队，实际“薅热点的羊毛”的成功率，也低于50%，宛如在黑夜中射箭，运气是更重要的成分。
2、优质内容与IP流量
营销管理的一个很大的挑战，是成功的确定性，否则天天让CMO提心吊胆，烧香拜佛总不是事。因此，2015年营销实践的智慧，使得IP结合的营销，成为了更加有钱的营销主更加青睐的一种获取移动流量的方式。
什么是IP结合的营销？简单说，就是利用一些已经有证据证明、自带流量的内容，来进行整合性的营销。这样的营销方式，只要选择内容的方向性不出大的问题，营销主就有较大的确定性享受到IP内容本身所带来的流量，行业内昵称“自来水”。
这就是为什么微信上的自媒体创业突然出现了一个火爆现象背后的原因：IP创造的成本门槛因为社交媒体信息流动效率的提升大大下降，变现周期又因为移动流量需求的旺盛大大变短。以时趣2015年的部分业务数据来看，优质的微信订阅号植入广告，价格持续走高，因为内容本身供不应求，一条内容植入上10万、20万价格的订阅号越来越多。当然，这些公众号中的生命周期也未必会持续很长，我们一年在公众号广告的投放规模超过3000万，如果看上下半年的公众号投放列表，会发现名单的变化相当之大。
IP本身的营销，由于IP价值的提升，也变成了一个2015年有趣的现象。IP的成功已经不仅仅是原来的大明星-大投入-大宣传就一定能够保证的了。时趣作为《太子妃升职记》背后的营销大脑，深深的体会到新环境下的IP要成功，风险和复杂度的确也比之前的IP营销更大，需要有细致的分析规划和实时的策略优化，再加上一定的运气，才能够取得成功，然后才能享受到高风险带来的高收益。
3、最重要的媒体是人！
终于要写到这篇文章的核心观点了，2015年，移动营销的核心本质，更加清晰的显露在了商业世界的面前：创意、内容当然是流量附着的重要载体，然而，真正规模巨大、确定性高、潜力最大的媒体，是与品牌相关的每个人身上的流量。
运营人的流量，现在市场上有三个方法，分别是：
1)微商
毋庸置疑，最先利用了移动互联网流量创新，实现了巨大商业价值变现的人，是微商。当然，其中很多微商游走在许多灰色的商业地带：二级分销和传销、劣质产品和夸大宣传、商铺货与洗脑……随着消费者理解能力的不断提升，第一批粗暴的收智商税的打法已经慢慢失效了。但是在2015年年底，中粮、蒙牛等大品牌的一些销售公司开始入场，又给这个模式带来了一些新的变化。
微商模式的创新性在于，的确找到了一种变现个人流量的方式和方法。第一批微商的成功，很大原因是低成本高效率的朋友圈流量获取变现。然而它的局限性也在此：把人当货架，和正常人在社交中的人格需求，有巨大的冲突。急功近利的微商难以处理好两者的关系。
2)社群
社群在2015年成了一个热门词汇，从品牌、到自媒体、到网红，人人都在谈社群，人人都看到了社群一旦形成的价值。
简单说，社群的价值是在于，给一个商业模式安上一个自带流量的发动机，这个发动机的价值就在于能够解决：1)商业模式的流量需求，2)还可以不断的增加流量规模，匹配商业模式的升级。
难点当然是在于社群如何能够建设起来，特别是社群的建设还需要和商业模式本身完美匹配，变成商业模式的一部分，形成一个整体的正向循环。目前成功的社群，基本上有两种，一种是依靠强内容，把高质量内容当成一种服务，来吸引和维持社群的规模，同时带动内容相关的周边产品的销售；另一种是依靠个人化的价值观，通过价值观的影响力，聚集同好人群，形成销售驱动。最牛的当然是两者兼备的社群，所以说“网红会写作，谁也挡不住”。
3)Social CRM
微商和社群，也许代表着一部分新的商业模式创新，但是对于巨大的传统商业存量来说，这两种营销模式的不确定性和局限性还是太大，但是核心思路是对的：如何找到一种新的组织方式，能够让更多的人愿意将自己的自媒体流量贡献出来，帮助企业实现自身的营销目标。
某种程度上来说，这个思路是分享经济在营销领域的一个重大机遇：当移动互联网使得我们每一个人都是流量的拥有者，这个社会需要一个有效的平台，能够把每个人的流量和企业的需求完美的匹配起来，这种匹配不仅仅只是流量规模和价格的匹配，还包括精准性、流量质量、品牌价值和社交价值的匹配，以及能形成符合各方利益的复杂的价值交换机制。
应该说，在SCRM的领域，时趣几乎是概念的提出者和定义者(关于SCRM的基础介绍，可在历史消息中查看此文《SCRM到底是个什么鬼》)，在经过几年的业务实践和产品成熟之后，我在这里简单讲讲时趣的SCRM-波纹管理方法论。
首先，时趣的波纹SCRM的核心理念，是企业和人群的关系不再按照消费者的消费习惯来划分，而应该按照企业和人群之间的社交关系动力和人群的社交影响力来划分。
时趣波纹关系图
其次，不同社交关系动力维度上的人，运营的方法是非常不同的。员工或者企业利益相关方，需要内容运营方向更偏重于企业的品牌建设，能够把企业的价值与他们的社交货币价值紧密结合。企业的KOL影响力大，有更强的利益分享的需求。普通消费者的运营，粘性的保持和权益不断的更新是运营的重点。
最后，SCRM的运营高度依赖软件，才能实现大规模的自动化，和基于数据分析的不断优化，以及应对各种强大的作弊行为。
时趣自己作为一家B2B的企业，使用了员工版SCRM并开始运营后，取得了显著的ROI。在移动端上获取的高质量点击单价仅为搜索引擎单价的20%，销售线索成本下降为之前的10%，微信文章阅读数和粉丝增长都有显著的提升。
在过去，CRM仅仅是部分行业在营销上的一种防御性的营销方法，而在移动社交时代，SCRM将会成为80%的企业必须具备的一个攻击性为主，兼具防御性的营销方式。某种程度上，没有SCRM体系的移动营销，其实还只是停留在非常表面的状态。营销管理者之变
这是营销管理者最好的时代，也是营销管理者最坏的时代。
这是最好的时代，因为在这个时代，营销管理者从来没有像今天这样被CEO所重视，CEO们也越来越没法用一种“其实我比你还懂”的口吻和心态与CMO进行对话。
这是最坏的时代，因为变化实在太快，营销管理这个岗位前所未有的变成了一个需要不断学习、不断尝试和探索的岗位。去年非常成功的方法，今年未必可行，别人成功的秘密，你未必可以照搬。
在我看来，营销管理工作所需要营销组织的能力的变化，有一个清晰的脉络：广告采购——创意内容——技术驱动的运营。
在最早，广告采购的能力是最关键的能力，买到性价比高的媒介资源，营销的胜算就有了80%，只要能成为标王，营销成绩基本上已经不会有太大的意外。
而后创意时代来临，big idea成为了CMO挂在嘴边的一句话：这个idea不够big。我们要bigger and bigger。
再然后CMO们突然发现，其实一个idea很big，又如何呢？在社交媒体上，没有一个热点能火过一个月，能有几天的热度就已经是不错的成绩了。关键是要有一整套内容创造的能力和体系，才能去喂饱社交媒体上的注意力的黑洞。
到2015年，另一个重要的趋势在慢慢变得明显：内容其实也不是最重要的，更多CMO意识到其实最缺的能力还是整套的营销运营能力。
今天我想要各位探讨的第一个关键问题，就是我们的“中国服务”应该是什么样的服务？我觉得首先应该是真诚的服务，在我们现实生活当中，我们看到的太多东西可能是一种表演式的，而不是一种真正让人心动的。我们需要的是真诚服务，是发自内心的服务，才是我们中国服务，是需要强调一点，我想所谓的真诚就是我们服务企业的员工，首先做一个敬业的专业人士。
我说的第二个关键词就是平等，按照世界惯例的“中国服务”，应该是客人按照消费能力进行消费，消费者得到的服务的态度应该是平等的，服务与提供者之间应是平等的。我们需要平等的对待服务对象，并尊重每一位普通服务人员的劳动。平等就要求我们以人为主，相互尊重，对于每一个服务者，被服务者给予应有的尊严。
第三个关键词是有效，今天论中国服务，多在谈个性化服务，我个人不会为别人对我提供个性化服务而感动，我真正感动的是可能是为大多数普遍百姓提供的，哪怕不那么个性化，但是标准的，物有所值的常态服务。国际会议很少像国内会议配备这样多的服务员工，但是针对个人提出的需求，一定会在约定的时间，约定的地点给予最充分的保障。
现代服务的本质是用全部的社会资源为社会上绝大多数人群服务，为大多数人服务就必须考虑成本的问题，必须考虑效率的问题，首先要满足的不是高度个性化的服务，而是最关键的核心需求。
我认为在现代这个阶段，中国服务所要追求的可能不是个性化，甚至也不是文化内涵，尽管我非常认同文化内涵。我认为应该是如何运用当代科技和现代商业模式对传统服务业进行改造，从理念、工具、方法、评价标准上加以系统改造，只有服务根植于大众需求，我们才能在普世观的层面上跟世界进行对话。
在服务的过程当中，企业总要考虑利益的，只有求效率降成本才能够有长久的动力，服务效率应当成为专业的事情，用科学精神和商业规则去做现代服务业。现在中国的经济总量排世界第二，而且越来越多的服务企业成为全球五百强，成为各个行业的领导者，但是不得不承认我们还有太多的服务理念和标准与国际存在差距，不要盲目创造出跟别人不一样的概念来，在为大多数民众服务方面，我们还有很多需要向国际社会学习。
所以我近年来，我一直为包括如家、七天、锦江之星、携程、去哪儿这样些机构呼吁，甚至也为布丁等这样的廉价酒店鼓励，并不是因为我们跟他们之间有多深的个人感情，而是因为他们的商业思想和经营模式。大众化时代的旅游理念是让更多的国民参与品质分享，这已成为成为政府、企业和社会各界的共识，中国服务具备这样的民意基础，才会在最大的价值公路上与世界文明进行对话。
关键词：平台经济；网络效应；商业模式构造；竞争策略
中图分类号：F49 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-03
平台经济作为一种新兴的商业模式，在21世纪伴随信息网络技术的突飞猛进和“互联网+”经济热潮，作为一种创新型的商业模式正在广泛地被各类企业包括互联网企业所运用。平台经济最重要的两个理论即双边理论和网络效应（网络外部性）。基于平台经济两个理论特征的平台企业定义是指：连接双边市场里不同方的用户群体，将用户的需求和提供满足这些需求的用户通过这样的一个平系起来，使其会想尽办法运用各种手段和方法来增加不同边用户群体数量，开发新产品或者引进第三方企业等措施来留住增加用户数量，产生锁定作用，将最大化发挥网络效应作用，从而提升企业价值，获得盈利的一种企业类型。
一、平台经济模式的起源
（一）产业模式的创新---双边市场的出现。传统经济的产业模式具有单一、直线式的特点，是单边市场；平台经济区别于传统经济就在于产业模式的不同，平台企业是一个互动的、具有网络效应特征的双边市场。传统的产业模式这种单一且直线式的产业价值链，使从生产到消费要经过诸多中间环节，每一个环节会想尽办法去得到下一环节的价值认同，商品最终的零售价格包含了所有环节所产生的成本及利润。这一切无疑大大增加了买卖双边的成本，及双边信息的不对称，处在价值链始端的厂家和价值链末端的最终消费者得不到直接有效的交流接触，更别说知晓消费者的需求。而平台企业的价值链是靠平台直接连接供需双方，其省去了传统产业的诸多中间环节，并且更重要的是平台上的各方能方便地进行直接互动交流，这个双边市场结构使生产者可以有针对性地满足消费者多样性及个性化的需求。关于双边市场的涵义，Armstrong（2005）是这样定义：市场中一方用户拥有的网络外部性（网络效应）收益会跟着市场另一方用户规模扩大而增加，一边市场用户的需求和另一边提供需求服务的用户市场相互合作，相互影响。著名的网络购物网站---淘宝网，其买家通过淘宝平台，直接搜索自己想要的商品，对商品有任何疑问，买家可以直接与卖家进行沟通交流。这样的网购平台模式，既节约了卖家高昂的卖场成本，又替买家节约了时间，提高买卖成交效率。
（二）用户群体关系的增值―网络效应的存在。平台企业里用户群体关系网具有的增值特点，是利用平台商业模式的第二个条件。在互联网产业中，平台企业利用平台这一虚拟的空间将不同用户群体有机联系在一起，平台一方的用户如果没有需求，平台另一方的用户便没有相对应的供给，正是一方用户的大量的需求才产生了平台另一方的用户的不断供给。用户群体数量的多少及规模的大小直接影响平台企业竞争及收益。这种用户群体关系网的增值被称作网络效应。网络效应是指随着用户数的增加使网络价值倍增的一种效应。它的作用在于使得越来越多的的用户被吸引到平台企业，从而增加平台企业的竞争力。利用这种网络效应的作用，使得双边用户群体数量越来越多，达到网络规模临界值，超过临界值后使得用户有了使用的标准并产生锁定效应，形成转移成本的增加，最终导致正反馈及“赢者通吃”。如图所示
（三）企业转型的迫切要求。21世纪时是互联网经济时代，互联网成为一个重要的生产工具，传统经济时代的各类企业必须与时俱进，拥抱变革，面临转型的机遇。平台作为一种全新的商业模式为这种转型提供了可能。其表现是：一是改变传统产业的价值链。在传统产业的单一、直线式的价值链中，假设厂商面临“上游供给商”和“下游买家”，供给商负责生产产品，买家则支付产品费用。在平台企业中，这样的假设已经不成立，传统产业的直线式价值链正在被平台企业的减少了中间环节、曲线式价值链逐渐取代。第二是匹配用户需求和供给。传统产业由于信息不对称，供需并不很好匹配。基于此，传统产业可以采用平台商业模式，利用信息网络技术，扮演平台中介的角色，更好地使供需匹配，并且满足个性化定制及需求。第三是充分发挥潜在的网络效应。平台企业不仅扮演着虚拟的中介，为不同用户群体提供服务的空间场所的角色，而且平台企业做大做强，实现网络规模效益的关键在于打造一个平台生态圈，使平台企业连接更多相关用户，通过用户彼此间的沟通和需求的满足，充分发挥网络效应，实现企业价值质的飞跃和盈利提升。
二、平台经济模式的构造
平台经济也与传统经济一样，商业模式的合理性决定了企业的生死。平台经济商业模式构造的重点是建立平台生态圈。在互联网产业中，平台生态圈是指平台企业为了通过平台圈住（连接）更多用户量，圈住用户的更多需求和利益，增加平台的用户数量和竞争力，实现平台的网络规模经济效益的行为。平台商业模式构造包括以下几个方面：
（一）平台生态圈的基础结构---建立双边市场
建立双边市场是打造平台生态圈的基础条件。企业为双边用户群体甚至更多边用户群体提供虚拟的空间环境，连接彼此间的需求，用户在虚拟的平台市场中进行交易合作。这种平台连接的双方，其价值链不是线性的，而是曲线式的。这种价值链要求企业对每一方用户群体都十分用心，必须增加用户数量以此来促进企业的发展。平台商业模式发展至今，在互联网行业中，大型的平台企业连接众多不同用户群体，但其基础仍是由双边市场发展而来，如下图所示。打造平台生态圈的战略之一就是建立起与传统经济的单边市场不同的双边市场架构。
（二）双边用户谁免费---补贴战略
双边市场下的平台企业连接的任何一方用户都不再是收益或费用的固定方，一方用户群体是需求者的同时，也有可能是另一方用户的需求提供者，都能为平台带来收入。在双边市场中，“被补贴方”是指能得到企业在支出方面补助的、即可能免费使用平台的一边用户群体。而向另一方用户群体收取费用的则该方称为“付费方”。决定对哪一方进行补贴，补贴的原则是什么？主要有以下几点准则，一是价格弹性高低。依据经济理论中的弹性原理，高价格弹性的用户群体对价格更加敏感，利用价格下降吸引大量用户这一特点，可将价格敏感群体作为“被补贴方”。相反，低价格弹性的用户即时在价格下降和上升时，他们的消费欲望也没有得到明显的影响，平台用户数量不会有大波动，这样的用户群体做“付费方”最合适不过。二是边际成本高低。平台企业在打造平台生态圈时会尽力将总成本控制在最低，如果一方新用户群体的增加没有使得企业边际成本的增加，这样的用户群体适合成为“被补贴方”；相反，用户数量的增加使得企业的边际成本上升，这一方就只有作为“付费方”。例如互联网行业中的即时通讯工具、社交软件、包括通信运营商提供的通信服务等，尽管在产品前期需要投入大量的资金，但成功运营后的平台吸纳大量新用户所产生的边际成本跟随之增加的收益比起来就微乎其微了。三是不同的网络效应。网络效应有不同类别，可分为正向和负向、同边和跨边。正向同边网络效应是这样一种情况：当一方用户数量增加时，这种用户效应的增加使得更多的用户进入成为这方用户。相反，负向同边网络效应使得先进入的用户有排外现象，不利于新用户的进入。故可将产生正向同边网络效应的用户群体设定为“被补贴方”，企业的补贴加上正向效应，用户数量会大规模扩大。四是平台转换成本与锁定。转移成本是消费者如果选择了使用某一产品或者技术，不容易转移到其他的技术和产品。因为抛弃当前使用的产品和技术，转而使用新的技术和产品，那么使用者花费在技术和产品中的学习费用、培训精力、购置产品的配套设施、互补资产等都将成为沉没成本，这个时候这部分成本也就成为了制约用户使用新产品和技术的转移成本。锁定是指我们现在所作出的选择影响限制着将来的选择。使用新的产品技术特别是两种技术不兼容、使用习惯不相同时就意味着我们之前的投入、投资就彻底地成为沉没成本。当转换成本非常高以至于不可能转换供应商的时候，消费者就会被锁定。另一方面，用户群体也可以不只是在唯一特定某个平台进行消费，当用户群体同时在多个平台消费同质产品时，企业对其进行收费使得用户可以马上选择其他平台。当选择新平台的转移成本较高，易被锁定的用户群体适合成为“付费方”，而能够随时选择其他平台的用户群体则适合作为“被补贴方”。例如国内的美团、饿了么、百度糯米等团购平台，对消费者进行大量优惠补贴吸引更多用户在平台进行消费，以便形成锁定效应，但实际往往是消费者可以货比三家，谁优惠力度大就在哪家消费。
（三）平台形象维护---用户筛选
平台企业需要建立一个完善机制，是便于更好地发挥正向的网络效应，增大平台用户规模。那么对于负向的网络效应，企业该如何预付与抵制呢？一是用户实名认证。大型的平台企业在为新用户提供服务时，会要求用户进行实名认证、电话验证等方式。一来方便用户登录以及账号密码重新找回；二来企业对用户身份的了解与控制，防止不良用户对平台形象的破坏。二是支付绑定。用户在使用平台消费进行绑定的银行卡及用户真实信息的验证，这也是平台企业用来筛选用户手段之一。三是综合评价。用户在平台消费后可对商家用户做出评价打分。评价分数高低对用户是否选择该商家产品有着非常重要的影响。
（四）平台盈利
平台的盈利主要来源于“付费方”。其盈利方式呈现多样的特点化，主要有两种基本方式。一是控制用户核心需求。平台企业掌握着用户的核心需求，不管是付费方还是被补贴方都可能需要为核心需求付费。例如世纪佳缘网，该企业是一家国内大型相亲交友平台，男女用户为了能够直接与心怡的对方交流向平台支付“邮票”费用；用户想要第一时间知晓谁对自己有想法，谁给自己留言必须付费；主动给心仪的用户提供邮票让其免费阅读也需要付费。这一系统的平台收费机制使用户不但没有忘却止步，反而热情高涨，这样用户的需求被不断放大。这种跨边网络效应下平台满足用户的核心需求即是盈利的关键。二是数据整合。平台为用户群体提供互动交易的场所，用户群体成为平台最重要的资源。平台对用户数据的有效整合、做到精准投放是盈利的又一有效方式。淘宝会根据用户的游览记录推送用户可能需要的商品；团购网站能推送离用户最近的一切消费产品，原因是其会自动定位用户所在地区。用户数据背后的有效信息又是平台盈利的主要方式。
三、平台企业的竞争策略
在互联网产业中，平台企业必须争夺更多客户资源，抢占市场，扩大平台规模从而实现“赢者通吃”的目标。这种竞争即是拥有同质性业务的平台企业之间、运用相同的盈利模式争取相同群体而产生的对抗，即争占市场份额而进行的一种行为活动。互联网平台企业间竞争采取的策略有以下几种：
1.选择平台成本---提高用户黏性。在互联网产业中，平台企业拥有一定数量的用户后就会想方设法留住用户、绑住用户。用户选择平台成本是指用户从最开始的平台选择新平台所花费的成本。包括以下几种成本：违约、学习、资产重置、搜索等。正是出于成本再加上消费者偏好，用户不会随便转换平台。其原因包括：一是用户对新平台产品的功能优缺点十分看重，只有产品功能独特，才能是刺激用户选择新平台。二是消费者偏好是影响消费者行为的重要因素，而打造一个符合用户口味需求的新平台和产品，其成本可想而知。三是用户对新平台产品熟悉需要花费时间成本，学习过程让许多用户放弃选择新平台。平台企业为留住用户，提高用户黏性，一方面从完善自身平台产品功能出发，增加用户选择新平台的成本；另外低价格弹性的付费方用户往往比较稳定，一定幅度上调价格既增加了平台盈利，又不使得用户量减少。
2.产品服务差异化策略。互联网平台企业的用户经常可以同时选择多个同类型企业的服务与产品，这称之为用户的多属行为。用户多属行为不仅因为廉价的平台转换成本，而且平台企业产品服务的丰富多样性也会吸引用户进入新平台。双边市场里只有为用户提供丰富多样高质量产品服务、尽可能满足用户需求才能实现平台长久盈利。Armstrong（2005）表示“当平台企业向两边客户提供的产品服务均具有较大差别性时，双边用户都只会选择其中一个平台交易；假如平台企业仅为一边用户提供差别服务，另一边用户将选择多平台策略，即在多个平台上交易”。
3.平台价格策略。平台定价是企业最关键的问题。影响平台定价因素有很多，这里主要从用户多属行为角度来探讨平台定价策略。当平台用户多属行为不是特别明显、用户选择新平台成本较高，即使企业对平台价格做出改变，因为转移成本及锁定，商家用户仍继续与平台交易，平台价格调整策略并没有起到提供平台竞争力效果。相反，如果用户存在明显的多属行为，平台对价格做出改变就会聚集大量“付费方”用户，同时平台与其约定排他性规则，形成对付费方用户的所谓一定的垄断，这样必定又会使得被补贴方用户规模也扩大，从而平台竞争力大大增强。只要有平台对“付费方”用户提供价格优惠，这样的价格策略就会增强该平台企业竞争力。
4.平台市场定位策略。平台竞争不同于传统企业，在对市场份额争夺上，平台一方群体数量会受另一方群体数量的影响。尽管平台竞争策略各有千秋，但是平台明确的市场定位是平台竞争的一大法宝。其包括：一是界定目标市场边界。“天然屏障”可定义为“潜在网络效应所涵盖的范围”，平台目标市场若与“天然屏障”没有任何交集，则不便于把控潜在用户资源的流动，在与对手竞争中会处于劣势。这样要求企业根据国家、语言、民族、人种等各种差异性，打造平台目标市场屏障，形成目标市场边界。例如国内的几大招聘市场平台如中华英才网及智联招聘等，它们的目标市场即是中国所有的互联网求职者，这些互联网招聘平台抓住国内传统招聘市场不景气、资源分散等特点，对国内招聘需求资源进行整合，形成了国内强大的网上招聘就业平台。二是平台定位差异。平台市场的“核心定位”是平台竞争的独特优势，平台核心定位的差异性影响用户群体规模，从而影响平台的竞争优势。比如产品同质、盈利模式类似的前程无忧和中华英才网平台；产品同质、但盈利模式不同的前程无忧网和一零四外包网；平台业务领域广泛的Linkdln网站和平台业务范围精深的“36人才”网等。这些招聘平台各有各的目标市场和核心定位，用户市场争相竞争，正是由于平台定位本质的不同、业务精深广泛度不同，国内几大招聘平台企业却不能一家独大及垄断市场，可以各种发展自己的市场及用户群体。三是平台定位动态性。平台企业对平台定位须解决两个问题：“平台企业应该集中力量培育哪边用户群体使其壮大”；“平台企业应该聚集怎样的用户群体并为其服务”。两者既有联系又有区别。平台刚打造之初，由于市场边界、平台盈利模式还不明确，其他竞争对手争先恐后推出各种补贴策略讨好用户群体恰巧推动问题明朗化。另外，企业对平台用户的精准定位依靠“平台定位意向和平台掌握的资源”，这一切是平台差异化的基本。所以平台核心定位问题还需要考虑平台产业类别、定位意向、资源及平台竞争策略不同而适时调整，即平台定位是个动态的过程。
5.平台规模的扩展策略。平台企业要想实现“赢者通吃”的垄断地位，用户规模必须超过网络临界量。临界量是保证平台企业盈亏平衡的最小用户量。用户量越大，企业越能盈利。平台用户规模的扩大成为平台企业盈利的关键，这需要解决平台规模扩大过程中遇到的障碍。打造平台成本是企业最大的支出费用，但平台要想实现成本弥补及盈利，只能通过增加用户数量，扩大平台规模，其前提是平台生态圈具有无限空间的扩展性。例如，世纪佳缘网在2010年迅速超越其竞争对手脱颖而出，其原因在于2010年新增一大批未婚且急于结婚的单身男女性，这些单身男女希望通过婚恋网于新年尽早解决对象问题。面对大批新用户的进入，世纪佳缘网依靠平台智能系统机制化完全容纳了新用户群体的增加，有效地满足了用户需求；而珍爱网和百合网仅靠人工，其远不能第一时间全部满足新增用户的需求。将用户需求与平台功能系统机制化、保障平台生态圈的空间扩展性，是解决平台规模扩大过程中障碍的有效保证。世纪佳缘网的成功源于平台保证了“用户价值可直接复制”。类似的平台规模急速被扩大膨胀，即能够使平台企业快速成长。
参考文献：
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这里包含两个问题，即：一为民族文化和旅游相互交织如何带来经济效益；二为民族文化旅游产业的商业模式。现在很多地区的文化旅游已经改变了传统的人文景观和自然景观的旅游，有更多新的元素加入进来，比如商务旅游、会展旅游、生态旅游、民族风情旅游、湿地旅游等。新的旅游因素的注入，已然使旅游不是过去单一的浏览式旅游，过去传统的自然资源和人文资源都是有限的，需要扩展，这些活的文化因素的注入使得旅游的开发模式有了新的变化。民族文化旅游资源的扩展与人们的生活方式、生活水平有关。人们生活方式的改变，也扩展了民族文化旅游资源的领域。民族文化旅游的重点是民族文化，民族文化是旅游的灵魂。随着国内旅游业的逐步升温，民族文化旅游可以衍变成以文化体验为主的动态性旅游。一个民族地区的最大卖点应该是其中包含的文化内涵及深度文化故事，从而用以打动人、感染人，民族文化旅游产品还可成为增加民族文化旅游取得市场效应的手段之一。人们去民族地区旅游，消费的就是对民族文化的感知，感受文化、体验文化已然成为民族文化旅游的最高级形式。民族文化旅游要对以往的旅游观念进行更改，要突出动态性的经济与文化旅游之间的联系，要体现出体验与旅游的联系。因人们生活方式的改变，旅游群体也发生变化，现在的教育者、企业人群、参会人员等都成为旅游主体。那么，对于民族文化旅游资源扩展，就需要注重通过构建大型旅游项目扩展旅游资源。项目引进是一方面，景观设计也很重要。有的民族地区的自然景观非常独特，它完全可以通过自然景观弥补硬件设施。另外，民族文化的体验需要深度开发。比如，1998年在贵州省建立了中国乃至在亚洲的第一座生态博物馆。它是一种保护民族文化，保护生态，使得人类与自然处于一种和谐发展关系的理念，这对于我们这样一个有着自然风光且文化多样的国家来说，有很大的发展空间。生态博物馆的“生态”当然包括自然生态，也包括人文生态。它的主要功能是用于所在地居民以及向旅游参观者展示自身的文化，是对自然和民族文化进行整体性保护的一种新型博物馆形式。它将在某一特定自然环境下的活态文化为展示内容，将民族文化在原生地上予以展示，让参观者来此地真正感受到原生态文化。这是对传统旅游产业发展模式进行了创新和改造的典型，由原来的观光旅游向体验和感受文化转型。
二、民族文化旅游发展商业模式的探讨
对于商业模式的定义，不同学者有不同观点。Powell指出商业模式是开办有利可图的业务包括客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。高闯、关鑫认为商业模式是一种基于价值链创新的企业价值活动；张向国、吴应良认为商业模式是通过整合产业链构筑起来的一种以顾客为核心的价值创造体系。民族文化旅游开发的商业模式，主要是对民族地区的自然风光资源和历史文化资源进行文化上的扩展及新内容的建设，这些建设可以包括举办民族文化产业链、会务展览、生态旅游等。当然，最重要的是民族地方的文化旅游需要结合自身的特点考虑商业模式的开发。
1.基于民族文化保护的商业开发模式
这是一种首先以保护为主的一种商业开发模式，要基于保护文化，使文化具有原真性，争取不改变原生态文化基础上而开发的一种商业模式。在民族地方可以以历史文化遗迹、民族工艺品、民俗风情、民族文化文物、古迹、民族村寨等为开发对象，主要的开发类型有各种博物馆，比如生态博物馆、民俗博物馆、各种民族文化遗存博物馆，遗址公园等，让游客感受民族文化，民族历史。这一类型的民族文化开发的商业模式要以保护民族文化为主。旅游对保护也有积极正面的影响，民族文化保护的好，旅游便有了好的资源；旅游发展好了，经济效益好了，可以为有效地保护民族文化提供更好的资金和物质保障。
2.民族文化旅游成为产业链的一部分内容
民族文化旅游包含的内容应该是广泛的，对产业链的延伸比如可以让游客在晚间还可以看一些演出，一些清吧、酒吧、歌厅等都可以是产业链的一部分。旅游产业和民族文化相结合，以产业相互融合为突破点，这样可以促进产业之间的融合和相互的发展。民族地区本身有自己的民族文化资源可供利用，要运用本地民族文化资源，用一些新的文化创意进行建设，使文化创意贯穿在旅游产业中，做到旅游和文化相结合。对文化产业的一部分内容即文化产品进行宣传，吸引顾客的眼球，把民族地区文化景点、文化产品都能做好做强，让游客能够感受到民族文化的深刻内涵，深知民族文化，也提升对民族文化的认知度和满足感。旅游和民族文化相结合，尽量充分发挥各种行业优势资源，实现高品质化的产业增长。要适时地制定出产业发展战略，并找专业人士进行精心策划，不断地推出文化产产品，从而使民族文化旅游成为产业增长的新契机。为了更好地推动民族文化旅游，就需要对文化产业做更好地分析、规划和扩展。通过文化产业规划对现有的旅游资源进行扩展，可以有很好的效果产生。
3.主题公园与地产结合的形态
文化主题公园开发的商业模式主要是以民族文化作为主题，采用现代科技和多种活动结合的方式，把娱乐、休闲和服务都串联起来融为一体的一种民族文化旅游开发模式。主题公园应该是主要发挥的一个项目，目前，国内比较有名的迪斯尼乐园和港中旅集团的温泉及其地产模式，因为包含的是娱乐、酒店及旅行等内容的产业链，这种商业文化模式似乎可以给民族文化旅游一些借鉴。
4.专业化的形态
民族地区每年要有接纳大型会议的安排，要力争把会议服务及其产业链做到最优，酒店、餐饮、娱乐等都要高标准严要求。要求既要专业化，还要一体化，让来者深切体验到当地民族文化。还可以举办一些以某个论坛为主的专业化会展，比如车展、服装展、瓷器展、书展等，这种主题性质的活动不仅可以吸引更多的游客，还可以获得一些广告赞助等在内的各种收入。
5.民族文化创意产业园
这种模式要与民族文化及相关产业相关联，具有一定鲜明的文化特征用以吸引外界，可以形成一个串联的集生产、交易、居住及休闲为一体的功能性园区。这需要投资耗大，用于对文化及产品的生产、发行及消费。比如东北的赫哲族，因为自己本身的民族文化，自然环境的优美，加之生产的民族产品吸引人，完全可以建立一个民族文化产业园区。政府也可以规划建设或大力支持并对民族文化园区进行有效管理与指导，把握好民族文化产生的社会效益及经济效益，引导文化园区有效合理地发展。
三、结论与建议
上文所述，民族文化旅游的商业模式，最为主要的是有几个方面需要注意：一是要为民族文化旅游产业发展良好的生态环境，政府要支持民族文化旅游活动；二是要改变过去的旅游方式，把浏览式旅游改变为体验式旅游，迎合游客的精神需求；三是民族文化产品要符合市场的经营管理机制。
1.良好的生态环境
无论什么类型的产业发展，其商业模式的成功均需要良好的外部生态环境做支撑。民族文化旅游要想发展的好，要积极发展相关的产业配套设施，完善相关的政策法规都是民族文化旅游商业模式发展的基础。同时，政府还要给予一定的配套设施的支持，对一些公共服务设施要本着为民众服务的无盈利准则，给予关注与支持。政府对于一些民族文化资源，要认真保护和传承，对未来社会的文化传承机制要给予一定的氛围。政府还要完善文化产业相关的制度、政策及服务体系，积极营造有利于民族文化旅游产业的外部发展环境，使民族文化旅游产业能够有市场价值的体现。
2.改变传统旅游方式，迎合市场需求
商业模式的成功还需要积极迎合市场。民族文化旅游产业的商业模式要创新，深度挖掘民族文化的内涵，将民族文化内涵融入到旅游开发中，两者结合创造出更新更好的价值。传统的旅游方式就是游览景点，民族文化旅游要突破以往的旅游方式，将游客的体验放置到民族文化旅游中来，让游客深刻体会到民族文化。将民族文化融合到旅游的环节里，开发旅游产品、旅游活动、建设景观等。游客要体验民族文化风情，比如彝族的火把节，傣族的泼水节，游客不再只是观看，而是深深融入参与到节庆活动中去。市场是讲究经济效益的，在开发民族文化旅游产品时要突出民族风格，打造不同的民俗文化产品，立足文化创意，策划有民族特色的文化活动，吸纳更多的游客，创造经济效益的同时也发挥社会效益。
3.实现产业价值
IT培训、英语培训、管理培训和少儿教育已成为目前培训教育业的支柱。当前中国英语培训市场的市场总值大约是150亿元，全国的英语培训机构总数也已达到了5万家之多，预计2010年我国英语培训的市场总值将会达到300亿元人民币。
市场面临重新洗牌
那么，都有哪些人在争食已有的150亿元的大蛋糕呢？
据长期从事英语培训教育的业内人士介绍，目前的英语培训产业主要由四种力量组成：第一种是各大高校延伸出来的英语培训机构；第二种是外资教育培训机构，比如英孚教育、华尔街英语等等，他们的目标顾客比较高端；第三种是国内知名民营培训机构，如新东方、新航道等；第四种是起点很低但数量庞杂的一般民营英语培训机构。
在多家培训机构中，戴尔国际英语，新东方、环球雅思、李阳疯狂英语、EF等几大巨头都在规模上扩大、在教材上突出自己的特色、在师资上求名师。此外，众多培训机构在其2007年度的发展计划中，将华东、华中、华北地区首当其冲作为重点突破区域，有的甚至连西南也不放过，声称要迅速布点。新一轮争夺将不可避免。
业内人士指出，各英语培训机构的竞争优势主要体现在教学质量和特色上。因为，随着英语培训市场逐渐成熟，人们在选择培训课程时已很少将费用问题放在首位。对他们来说，学费是次要的，最关键的还是学习效果。
目前，借助互联网的培训模式也得到了普及，“随身英语”、“网络英语”、“英语社区”等多种英语学习方式，为人们学习英语提供了便利条件。人们只要有学习英语的需求及欲望，就可以随时进行。
行业准入门槛要提高
培训市场热了，但竞争混乱也是让所有业内人士头疼的事情。
《2006年中国教育与培训业研究咨询报告》显示，目前虽然我国教育培训产业发展较快，但一些瓶颈性因素显露：如教育培训市场连锁程度较低，全国性的权威教育培训机构数量少，且良莠不齐；诸多培训机构快速上马，加盟连锁没有自身的品牌特色；许多教育培训项目办学特色不鲜明，没有自身课程体系……
以上种种使越来越多的消费者们对大批正在“跑马圈地”的英语培训机构丧失了信心，而一些“血缘”纯正的海外英语培训连锁品牌因水土不服等诸多因素，也没能赢得消费者的青睐，在国内发展较为缓慢。
据某英语校长说，在大大小小的英语培训市场中，正规注册过的还不到三分之一，另外行业标准混乱，市场准入门槛低，使得一些没有办学资质的学校也混进来。这在暑期班中表现尤为突出，有一些人看准这个市场，临时拉来几个老师，租个场地，打出广告，就能招来人。这种暑期班在把钱收上来后就万事大吉了，根本不去管教学质量、学生的感受。虽然媒体一再呼吁可是还有人上当，这主要是因为价格问题，这种短期培训班相对较便宜，学生没有品牌意识，不过最主要的还是因为市场门槛低，放了一些“矮子”进来。
要解决这一问题，最根本的就是要抬高门槛，把“矮子”们挡在门外。即便英语培训市场总值预计两年翻一番，即便两个有利的因素作支撑――北京奥运会和上海世博会的临近，惟有借鉴国外的英语培训连锁模式，打造真正意义上的连锁加盟品牌，才能在未来抓住机遇跨越“瓶颈”。
商业模式亟待完善
“今天我们将重点谈论怎样应对来自互联网的竞争与挑战。现在，一些不起眼的传统行业，凭借互联网在几年，甚至几个月内就能够对行业产生非常大的影响。这是过去我们所想不到的。”王文京在大会现场发表演讲时表示，企业互联网的背后其实是中国经济社会发展转型到一个时期的反映。
市场大 起步晚
我国政府推进经济转型升级已经多年，在这一过程中除了环保节能，更重要的内容就是探讨如何利用数字信息技术进行产业转型升级。其中，消费互联网在中国发展10多年，速度堪比国际发达国家。尤其在电子商务领域，在中国由于人口基数优势等问题，甚至有超前的趋势。从最近红透全球的阿里巴巴集团美国成功上市事件中就可以看出。
而在企业互联网化的进程中，王文京认为，“中国对比发达国家还有较大差距。现在，从互联网的进程中我们可以看到，个人互联网化正快速转向企业互联网化。两年前，我到美国交流的时候，已经看到那里很多的创新公司，把业务重点转向了企业互联网。”
来自大会的数据显示，消费互联网的市场整体规模2万亿元，而企业互联网市场规模有望达到8万亿元。
当然，在中国向企业互联网转型的先锋不仅限于互联网、电子商务领域的公司。传统行业正在努力进行实践，并取得了不俗成绩。在2014用友用户大会上，来自用友的主要用户还包括红领集团、长安汽车股份有限公司、TCL多媒体以及尚品宅配集团等，这些企业不仅利用向产业互联网转型提高了全球资源优化配置、提高了生产效率，更重要的是找到了新的商业模式。
“商业是企业信息化第三阶段――产业互联网带给企业最关键的价值。在企业互联网化这个阶段，客户导向、员工为本、数据驱动成为企业关注的主要话题。当然，基于这些主要话题，企业的整个IT架构与系统也发生了重要的改变。用友公司的使命，就是在新阶段让焦点产品与服务支持中国企业的互联网化。”王文京说。
据悉，为了优势互补、完善云服务，用友公司在用户大会当天还宣布了与微软公司进行合作，利用微软在企业云计算的基础设施IaaS层的优势，促进企业级用户向互联网转型。
“除了微软，用友还会同中国的电信运营商以及其他提供企业云计算基础设施业务的公司合作。”用友软件高级副总裁郑雨林在接受本报采访时说。同时，他还表示，未来用友在选择IaaS层面的合作伙伴时主要关注以下几个因素：一是合作伙伴的实力，因为做IaaS等云计算基础设施的服务需要大量的技术投入。用友一般选择IaaS的合作伙伴，都考虑国际厂商排名前三的。第二是经济性，用友认为成本非常重要，不仅对用友更是对用户。第三考虑合作对象提供可持续服务的能力。最后，用友会考虑用户的选择，满足用户的使用习惯与需求。
摆脱渠道商 传统企业往哪走？
“有了互联网以后，很多传统厂商中间渠道在扁平化，甚至消失。”在用户大会上，来自用友集团的副总裁刘剑峰在接受本报记者采访时说。刘剑峰主要负责用友NC高端软件项目，他认为去渠道、去库存化正成为大多数传统企业向互联网化转型的第一步。
“TCL正在探索更加有效率的O2O新模式，使我们在低毛利的情况下，净利润能够保持相对稳定。”TCL董事长李东生曾在今年年初时表示，在商业模式上TCL正在利用互联网寻求突破。为此，TCL与用友进行了合作。“原来TCL生产出来的电视都是通过二级分销商然后再到商城销售，但是，现在TCL希望拥有自己的电商平台，可以在每一个小城市建立自己的TCL体验店，消费者可以在体验店直接下单，数据就会实时传到TCL总部。像这样的商业模式，就不再需要中间的分销商。”
而对于传统企业来说，减少了中间渠道，那么产品的成本就会降低，最终会导致商品价格的下降，如此一来，企业的净利润也就得到了增长。据悉，用友围绕TCL的O2O业务搭建了三大系统平台：财务平台、采销平台、专卖店零售管理系统平台。
“以前的ERP系统讲究的是企业人、财、物的管理。现在，则转变为对人、财、物、客的管理。”刘剑峰说。其中，“客”主要是指服务，而怎样使企业决策、消费者、服务产生的数据互联互通，将是ERP与CRM转型的方向。来自用友的数据显示，在用友的企业级客户中，CRM（客户关系管理）软件70%的数据来自企业外部。
基于此，用友从产业生态链的角度开始完善从1997年就诞生的NC产品体系。现在，刘剑峰带领的团队已经开发出了NC6系列产品。“几年来，我们看到电子商务从B2B发展到B2C，移动又让供应商和客户直接联系起来，互联网用户群体的强大让我们印象深刻。因此，在研发NC6的时候，用友就把原来以人、财、物为核心的企业内部管理软件又加上‘客’的属性。当一个传统企业能够通过互联网营销获得外部数字化的反映（订单、用户意见），然后企业又把这些数字化的需求传递给后台生产，或者同时把生产计划传递给供应商，这就引起了传统产业的大变革。”他强调。
【关键词】 融合通信 技术应用
2014年初的巴塞罗那世界移动通信大会中，由李跃总裁在GTI上的融合通信这一概念，当时并未引起较大的反应，但是这预示着中国移动拥抱互联网战略格局已经进行，融合通信可谓是关键点。融合通信技术是将计算机技术及传统式通信技术有机结合，从而形成新型通信模式，计算机网络及传统通信网络融于同个网络平台，达到各项数据传输及适应各类应用服务。此项技术可以帮助企业把通信系统及IT基础设备集成化，构建融合及涵盖广泛的企业通信平台，可以随时应用网络中诸多服务，从而提升通信效率。
一、融合通信
融合通信网络融合性强，可以把全部终端统一至同个网络上面，从而施以统一管理及维护，实现设备投资重复利用；融合通信功能扩展性大，可以把通信功能良好的嵌进应用系统中；融合通信网络多样化，此网络不只是IP网及Internet和固网，还有各类无线网络。如图1所示，融合通信简视图。
二、融合通信业务应用及网络构架
1、融合通信业务应用。融合通信关键是基于终端原生方式而存在，也就是终端在出厂时已经有着融合通信功能，各类用户不需要订购业务及下载应用就可以使用，核心应用是包括新通话及新消息和新联系这三方面。新通话，此项核心应用主要是以VOLTE为核心，并且提供各种网络环境下支持高清音频及视频与多方面通话功能，可以吸取RCS国际标准化定义，从而提供通话中切换及信息收发等各类新功能；新消息，此项核心应用部署均是以OTT应用作为关键参考目标，提供各种多媒体格式信息收发，并且有着传统一对一及群发通信能力，新增了群组聊天及公共账号交互等各种新型社交功能。因为考虑到移动运营商目前已经构建的飞信及企业飞信等相关业务平台，融合通信业务在对应的新消息方面秉承及发展早期飞信业务基本功能，针对于多媒体格式文件及传统短信和彩信业务等发送进行相应的功能扩展；新联系，此项核心应用是基于真实手机号，丰富联系人类型中充分展示个性化及实名制群组，从而得到公众服务信息，建立新型社交及公众信息服务接口，实现全面公众联系网络。
2、融合通信网络构架。第一，用户及设备接进层。开发接进网关及对应软件客户端和终端设备，加上各种数据网关等，并且兼容已经部署的各类系统应用协议及端口，达到用户及现有的设备标准化接进；第二，接进控制层。接进控制层通常都是融合通信系统诸多基础性构件，提供对应的目录服务及语音和数据，加上视频及接进控制和通信资源调度，再者就是安全防护及终端设备管理等方面的功能，通常是部署在通信系统及业务系统间；第三，业务支撑层。不同业务种类需求提供语音及数据和多媒体，加上协同工作和消息统一化及协同办公等相关的业务类型，并且提供了开放式接口及用户业务软件连接，这时则用户可以把通信系统嵌进自身业务软件之中。如图2所示，融合通信网络建设简视图。
三、融合通信在企业中应用优越性
1、整合ICT能力，加强系统融合。企业应用可谓是IT及CT这两者有机结合的契机，经过融合通信的企业，能够把各种语音及数据网络施以集成化，以致通信能力及企业运营流程是紧密相连。把通信能力嵌进企业内部流程能够在本质上提升企业运营效率及效果。融合通信最关键的就是可以充分整合企业中的ICT能力，从而适应各种应用要求及需求。集成E-Mail及传真与语音邮件等方面数据通信应用，目前E-Mail是众多沟通核心，经过融合通信能够在E-Mail中接收到全部媒体信息，话机语音信箱更是可以被自动转换，转换至WAV文件上，从而送达电子邮件账户方，传真可以被转换为PDF及TIF格式文件，在E-Mail中进行接收及发送。可以说E-Mail是用户接收全部媒体信息的主要通信中心；集成企业现存IT应用环境及应用软件，声音及数据的融合，网络也就成为了更加开放的新世界。早期传统式模拟线路及综合业务数字网进行维护时则需要更大的成本，兼容性偏低，网络电话能够很好的及企业现存GRM及ERP进行通讯，及IP和IP Centrex进行连接，电话响时则可以在PC及数据库间得到客户全部信息，或者是及相关软件集成，在Outlook中采用点击呼叫功能，从而发起电话呼叫，并不需要在传统话机上进行按键。除过可以把各种应用软件及传统通信设备进行无缝连接和集成，网络融合更能降低企业外界的通信费用，从而提升员工工作效率及效果；运用任何设备在任何地方呼叫，融合通信最大的特征就是支持任何设备在任何地方进行呼叫，这除过传统式电话及IP电话，可以运用PC及笔记本和移动电话等发起及接受电话呼叫；开放标准，并不受厂商及运营商方面的锁定，传统通信设备总是具有封闭式系统及协议，只需继续应用厂商系统则厂商就会锁定其产品，这也就出现了诸多集成及互联互通的问题。融合通信通常是具备开放式协议及标准的，不只是具备更大的选择性，其应用中还提供了完全透明性，不同的设备及子系统之间集成代价充分降低。
2、优化工作流程，促进协同办公。1）有效沟通，提升团队协同性。融合通信应用可以节约员工时间及成本，提升移动员工生产率，加强全部员工通信方式，从而促使企业可以及各级客户保持非常适当的联系，提升客户响应速度及员工工作效率。协同工作通常是遭遇到某些未能预测到的问题。融合通信系统中能够随时感知对应伙伴们工作状态，构建呼叫等待队列，将呼叫前传至另一台移动设备上，这些都是非常简单的，从而提升客户呼叫满意度，更能准确的在团队内部传达各类信息，最终得到相应的反馈。2）及时沟通，提高业务连续性。从特定客户方面来讲，若是想要得到更好的服务则就需要企业在不同的时间内调配不同部门员工。这样的调配及时、灵活，才能让客户感到企业的活力。从企业方面来讲，偏低效率的工作人员调配则是将不适宜的员工派遣至高价值客户服务，这时则极有可能出现灾难。高效率客户联络策略，能够促使企业持续加强人力资源成本，以便为客户提供更为优质的服务。3）提升效率，促进商业模式转型。融合不只是技术及应用方面的融合，从而获得用户及市场的认可与接收，更是融合理念及实践，企业扩展业务及服务，降低成本，构建新型高效运转机制，这些对企业来讲都是有着极大现实意义。融合并不是简单的网络融合，更是各类应用功能的融合。不只是可以改善企业办公模式，更是可以充分渗进企业生产系统间，从而促使总体企业运作模式的转型及改革。融合通信改变了早期传统式商业模式，企业能够很快的实现及客户和合作人的及时沟通和交流，从而促使企业抓住商业机遇。4）简化运行维护，降低管理成本。IP融合通信关键是在于，通过IP技术的应用，能够用一张网除了所有通信需求，提升网络利用率，让日常使用的各类通信方式可以更为紧密的集成，这也说明更为便捷，成本降低。实际上最关键的是使用及管理优势使得成本降低，IP语音设备可以快速且便捷的完成极为复杂的电话管理任务。
结束语：融合通信属于一种可以将计算机技术及传统通信技术集成的新型整合通信模式及处理方案，具备极强的灵活性及集成性和实用性，能够给企业客户带来新型通信体验，从而简化交流及沟通方式，提升沟通效率。融合可以将企业内部诸多通信模式进行整合，从而统一至同个平台上，实现互通互联，提升沟通过效率且节省沟通成本，实现企业综合竞争力的提升。
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