时间：2023-08-31 16:08:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。
2 分包管理中存在的问题
目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：
2.1 管理部门专业能力低
部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。
2.2 分包管理流程不完善
在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。
2.4 分包单位选择不规范
由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。
3 分包管理内容
安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。
安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。
4 分包管理措施
针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。
针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。
工程分包管理过程中还应从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作，具体包括增强分包合同的管理，明确分包工程的性质、施工范围、分包单位的作业人员及相关责任，要根据相关造价管理的规定确定合同金额；建立完善的财务控制体系，合理支付分包工程进度款；加强分包工程的资金控制；按月统计报送实际工程量；财务部门与工程项目部保持经常性的沟通，分包款项的拨付要和质量、安全、工期、文明施工等因素挂钩；结算时应核对施工任务单，强化分包结算的管理；财会部门和材料人员还要分析分包单位的债权债务，监督管理各项费用支出；加强印章和票据管理，分包发票要及时回收；及时做好包括财务结算、分包工程验收、项目资料整理归档在内的工程结算工作。
5 结语
目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。
参考文献
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关键词：仿真机 分包管理
1、引言
1.1 模拟机总包与分包商的关系
模拟机的分包商主要有两方分包商组成，一方为虚拟DCS分包商，另一方为模型开发平台供货商。虚拟DCS分包商一般为实际DCS供货商。宁德核电实际DCS系统供货商为三菱电机+广利核联队，三菱电机公司提供安全级系统，广利核公司提供非安全级系统。作为模拟机主要的设备分包商，对虚拟DCS分包商的管理，是整个总包项目管理的重点，也是管理的难点。三菱电机是日本公司，涉外分包商管理工作又成为难中之重。
1.2 分包管理工作的重要性及必要性
宁德模拟机项目开发与电站工程建设同步进行，因此相关工程进度、特别是电站设计文件、DCS设计数据提交的拖延会对模拟机开发进度造成较大负面影响。设计数据提交的拖延将会直接导致实际DCS应用软件包提交的拖延，同时影响到模拟机的开发进度。如果不能较好的控制这一风险，将会直接威胁FSS项目的及时交付，对业主方培训计划造成不可预估的影响。
加强对虚拟DCS分包商的管理，使得分包商全过程受控程度加大，能够在人为的层面上将这一风险降低到较小的程度，间接的保证模拟机进度的可控性及设备的及时交付率。
1.3 分包管理工作的基本模式
由于分包工作的重要性，仿真公司在项目初期便积极借鉴其他项目经验，不断总结项目自身经验，通过设置专人进行分包接口管理、定期组织各方召开项目协调会、专项讨论会等形式，充分利用邮件、电话、会议、传真、文档等各种沟通渠道，对分包商各个阶段工作进行控制管理，确保各项工作按照计划执行。
2、对外分包管理的难点
2.1 合同分歧项多
宁德模拟机项目是仿真公司的第一个FSS项目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次与虚拟DCS设备供应商合作。双方对于合同中分工范围、供货范围、技术支持范围以及内涵外沿的理解也存在不少分歧。
2.2 交叉接口多
分包合同中存在不少交叉接口，如硬盘台的盘体由广利核公司供应，而盘台仪表设备由三菱公司供应；安全级的应用软件上游数据由三菱公司提供，而其调试和集成由广利核公司负责。以盘台设备的制造过程来为例：仿真公司不仅需要和三菱公司就设备供货问题进行沟通，还需就设备装配过程中出现的问题召集三菱公司和广利核公司进行协商讨论。当仪表设备在安装的过程中问题时，则需要联系设备供货方、装配方和设计方对设计进行确认，对设备的供货情况进行确认及核实。整个过程涉及到设备的设计方、仪表供货方、盘台制造方以及装配方等多方协调沟通，难度非常大。
交叉接口多的问题，导致分包管理沟通协调工作量加倍，难度加大。
2.3 文档接口工作量大
宁德核电模拟机项目管理按照总承包商中广核工程公司外发的CPR1000的各项管理规定执行。其中仅分包合同中规定的IED文档数量就多达100余份，ICM接口文件多达60余份。每一份文档均需经过审查、升版和提交业主方等过程，流程要求严格，文档量较大。
2.4 语言障碍
语言是沟通的媒介，沟通是管理的基础。三菱电机作为一家日本公司，工作语言以日语为主。而仿真公司工作语言为汉语。大多数需要面对面沟通的场合，均没有配备专职翻译。虽然双方约定在没有翻译的场合使用英语，但是英语均不是双方的母语。语言障碍的问题贯穿项目始终。
3、应对措施
针对项目执行过程中分包管理工作面临的各种困难，仿真公司领导通过讨论并对问题逐一进行分析，并确定了应对措施且取得了良好的效果。
3.1 以合同为基准，相互协商
原则上，分包管理的所有环节，均严格按照分包合同的规定执行。如在合同中对细节没有详细的规定，则需联合总包商及业主方代表对问题进行沟通协商，形成一致意见并签订补充条款、备忘录以及会议纪要等。三菱公司作为一家国外分包商，在与其沟通交涉的过程中，既要坚持原则，又要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。
同时，严格执行相关协议合同，相互信任。与分包商之间的关系，既是一种管理关系，又是一种协作关系。只有形成了协作关系，相互信任，才能促进理解，同时推进工作。
3.2 建立通信机制，规范管理流程
在项目启动初期，打开通信渠道，建立通讯规则并在执行过程中严格遵守该规则。对于一般事件，利用邮件及电话渠道沟通即可；对于重大事件、需存档事件、需快速响应事件则通过正式书面传真渠道沟通。对于重大事件需面对面沟通解决时，采用召集协调会、专项讨论会的形式解决。截至本文提交前，宁德项目分包管理已收发传真260余份，分包管理相关邮件1000封以上，召开协调会7次，各种技术讨论会不计次。
3.3 专人管理，责任明确
针对交叉接口多，合同管理难度大的情况，仿真公司设置了专人进行分包管理。对于涉及三菱公司的所有沟通协调项目，都经由接口工程师协调沟通。这样的管理模式，规范了管理流程，避免了管理混乱的局面出现。
3.4 文档管理是项目管理的基础
设置专人管理文档审查工作。对每一份收到的文档严格按照程序审查并提交反馈意见。对于分歧项进行协商讨论并确定结果。当有新的文档需求产生时，工程师将需求反应给接口管理人员，由接口管理人员统一对外沟通提出需求。
3.5 注重沟通，规避文化差异、管理模式差异造成的影响
三菱公司作为一家日本公司，与中国公司的管理模式存在差异。同时，其工程师也与我方工程师存在文化差异。在项目执行过程中，我方以相互尊重，保持充分沟通的方式来规避文化差异、管理模式差异造成的影响。
3.6 提高管理人员素质
提高分包管理人员自身素质，包括沟通协调能力，专业技术水平以及外语能力。我方分包管理工程师具有较好的沟通协调能力、英语口语水平，这一基础极大的降低了由于人为原因、语言障碍带来的沟通风险。
4、结语
对分包商的有效管理是总包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的总包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经积累了一定的分包管理经验的总包商来说，如何将这种经验运用到对外分包项目中去，并与外方的管理模式及经验相结合，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国总包商特有的分包商管理体系，是今后对外分包工作能否长期良好的发展的关键所在。
5、对未来分包管理的展望
（1）组织机构分工更明确，将会由更专业的部门、人员专项负责分包管理。
（2）管理将更加规范化，合同管理的地位逐渐凸显；项目会有更多的补充协议。
电力工程项目分包管理的实施，在一定程度上有利于施工能力和质量的提升。在分包管理过程中，分包商为了能够获取工程项目的承包权，则会不断的提高自身的实力，强化人才和技术的建设工作，提升自己的竞争能力，同时还会利用先进的管理方法来加强对成本的有效控制，实现以最低的消耗创造效益的最大化，通过提高劳动效率和施工质量来确保电力工程整体的质量和效益。同时实施分包管理，总承包商可以有效的降低工程的负担，分散工程项目的风险，减少经济和技术方面的压力，有利于施工进度的加快和施工成本的降低。对于业主来讲，通过分包管理方式使具有施工资质的分包商参与到工程项目施工中来，可以有效的确保施工质量，使整体工程项目能够有效的达到预期的质量标准要求。在电力工程项目分包过程中，需要制定严格的规章制度来强化分包管理，对分包商在施工过程中的各个环节进行有效控制，加强工程质量的监管，避免由于对分包商管理不力而导致总承包商信誉受损行为的发生。
2电力工程项目分包管理中存在的问题
2.1分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高
多数分包商企业规模都不大，这就需要在签订分包合理时要对分包商的资质进行严格审核。但在当前部分电力工程分包管理中，存在着审核不严及私人交易的现象，这就导致部分分包商在没有满足施工项目具体要求的情况下进行施工，其施工能力、人员和技术都无法满足施工的实际要求，从而无法保证工程的质量，对工程效益带来较大的影响。
2.2分包商所使用的材料质量不达标
部分分包商在承接到工程项目之后，在施工过程中为了节约成本，往往在材料上下功夫，利用质量不合格的材料进行施工，一旦施工过程中监管不力，则会导致整体工程项目的质量受到较大的影响。
2.3一些分包商没有严格的规章制度
施工过程是质量管理的最关键阶段，一旦管理不力，则会导致各种违规操作存在，从而影响到工程的质量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏严格的规章制度，这就导致施工过程中缺乏制约的机制，再加之分包商自身具有较大的独立性，这就导致在施工过程中，往往独立进行管理，对工程的整体性较为忽视，在具体施工过程中不能与总承包商的总体规划进行主动配合，从而不利于电力工程总体项目的顺利进行。
3提高电力工程项目分包管理质量的有效措施
3.1增强分包合同管理
电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工。
3.2加大对二次分包的管理力度
（1）对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位还要更好的完善二次分包的管理机制。（2）对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。（3）对于二次分包加强现场管理。在项目分包管理中，需要加强对二次分包现场的管理工作。施工单位需要全面掌握分包现场人员、进出时间及出勤等具体情况，在作业前，需要对分包人员做好技术交底工作。对于变电工程的施工现场则需要采取封闭式管理措施。施工企业还需要对二次分包现场人员进行优化配置，在整个施工过程中进行全程监控。
3.3协管分包
在项目分包管理实施过程中，施工单位做好科学合理的对各相关职能部门进行科学的分工，从而在分包作业中各部门能够协调管理，强化分包管理的安全机制，明确工程本部和施工项目部门之间的流程和分包管理界面，确保在分包管理工作中各部门能够更好的实现管理的协调和完善。
4结束语
关键词：建筑工程；分包管理；体系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中图分类号：TU71
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
1. 建筑工程中分包管理概述
从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
3工程分包管理中存在的问题
3.1对分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
3.2分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。
4. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建
4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
4.2注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
4.3强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
5结语
综上所述，目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
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周循不殆；袭明要妙；天人合一。
文／李坤岳
施工企业项目总承包管理内涵包罗万象，管理方式千变万化，管理模式各式各样。如何在环境不断变化、形式不断变换的情形下，发挥总承包管理的特色和优势，驭繁于简，已成为项目管理者的必修之课。目前，施工企业的总承包管理主要是施工总承包管理，相对于设计、施工一体化的成熟工程而言，总承包还不占主流市场。就施工总承包而言，由于建筑市场环境、政府监控力度、市场行为主体等因素的制约，在运行过程中还不够规范，大多存在以土建施工代替总承包现象，而业主随意肢解工程进行发包，导致总承包管理尚在一种畸形的状态发展。这里所言的是广义上的施工总承包管理。
以舍为有大局思维
在总承包管理中，总包方要始终胸怀全局、目光高远，从大局着眼，以大局为先，从长远发展，以大局为重，抓大放小，有舍有得，以整个工程的整体利益团结人、凝聚人、带动人。
诚信是金。诚信是中华民族的美德，作为企业更应以诚信为王，以信取利。在总承包管理中，项目管理要以身作则，垂范于先。在项目中广泛推行诚信教育，让每位员工知诚信、懂诚信、践诚信。在实际施工管理中，要知行合一，有诺必践，凡既定事实，应强力推行，树立自身在业主心中的地位和尊严，不能成为“语言的巨人，行动的侏儒”；在施工管理上不偷工减料、以次充好，以过硬的质量，精益的品质回馈业主，感恩业主。
付出是福。建筑市场是典型的卖方市场，业主的喜好取决于施工企业优质而高品质的服务。高品质既要善于为业主、监理付出，提供优质、热忱、精细的服务，又要在关键时刻为业主分忧，为业主排忧解难，始终以业主利益为第一要务，以业主需求为第一需求，全过程、全方位提供高品位的服务，同时总承包部还要关注分包商、供应商的需求，多为其提供工作上的便利，后勤上的保障和业务上的支持，永远有一颗“一家人、一条心”的大局观、价值观。
双赢是道。合作是一个互相的过程，是一个互动的过程，凡只有个人终极目标和需求的合作都是“单边”的合作，是失败的合作。就业主而言，要考虑总包方的总体利益，而不能凡事以业主自居，以势压人；从总包方角度讲，既要照顾到业主投资主体的地位，又要兼顾属于自身掌控分包方的利益，始终把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事处上风，不求事事争高下，只有双赢甚至多赢的格局才是和谐之道，才是成功的总承包管理。
谋定后动的预立思维
“凡事预则立，不预则废”。懂得谋定后动的管理思维是总承包管理的一项必备技能。
目标引领。总承包项目在进行总承包管理过程中，与企业签订目标责任书，制定出总目标及阶段性目标，目标不仅包括质量、安全、进度、文明施工、科技创新、效益等，还应包括党群、文化、品牌、员工成长等目标。在总目标的控制下，总承包项目还应针对各分包商制定管理目标和考评办法：同时项目部还应当与项目管理部门和人员制定出可量化、可评价、可考核额分解指标，使每个岗位、每位员工都有总承包责任和指标。
策划先行。总承包管理相当于一场多兵种、大规模、海陆空联合的军事活动，强调的是协调、合作、打赢，要取得这场战役的胜利，必须前线、后方相互支撑、互相保障、团结一致，在每一环节、每一细节的衔接、配合上都要相互兼顾，预谋在前。总承包管理中的项目履约、商务、资金、科技、绿色节能施工等工作都要进行详细的策划，这些工作是影响项目成败的关键，要将企业以往在同类施工中的经验、业主的管理水平与管理方法、项目整体环境结合起来。进行有针对性、创新性地编制；在策划过程中，要及时结合项目履约的具体情况进行及时的动态调整，特别是一些影响项目的关键性节点、重要商务活动、重大科技创新突破都要对整个策划进行优化，真正做到打一场有预案、有目标、有失效的总承包管理胜仗。
计划推动。计划管理是总承包管理的一项重要职能，好的计划管理能起到统领全局、调动充分的作用。计划管理关键要做到关注总承包管理的各子项、各专业、各业务系统，可形成总体、阶段、分专业板块的计划系统：尤其是注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划进行充分的要素、资源、环境分析，确保计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业版块在工序交接上的解决方案，每一项计划都要各专业板块进行充分论证与协调，也要及时对阶段性计划进行总结分析，及时找到计划管理的偏差和漏洞，以提高计划管理的科学性、指导性。
总结为贵。在总承包管理中，尤其要善于以总结带动计划，以总结推动下一阶段的工作上台阶、上高度。总承包不仅要总结阶段性总包管理水平，也要总结分包管理得失；同时也要总结业主、监理对总包的意见、建议，采取有针对性的应对之策，避免犯同样的错误，提高应对力和管理水平。要通过总结推动项目学习力，在学人之长中发展短板，在学人之优中提升技能，真正以学习力推动“生产力”。
不平则流平衡思维
世间万物只有在平衡的环境下，才能相存相生。项目管理也是如此，只有在平衡中才能实现管理效用的最大化，才能体现管理价值最大化。
先后有别取主流。在总承包管理中，在每个专业分包的管理中，要始终贯彻流程先后顺序，把握工序先后线路图，做好工序前后的接口衔接，即上道工序为下道工序提供工作面，预留好工作契合点，尤其在装修期间多工种交叉施工，更应加强各工种的协调配合，互为上下环节，互相提供支持。总承包部要发挥统筹协调优势，用平衡思维在施工中进行有效组织，让资源和要素间最大限度地配合，提高效能的利用。
上下联动显合力。总承包部要以平等、平和、平衡的心态对分包实行管理，不能以势压人，以总包优势强制管理。在总平面的管理中要有主动服务意识，主动为分包物资进场提供材料堆码场地，主动为分包材料吊运提供运输战略，主动为分包提供其他各类后勤保障支持；在过程管理中，要充分发挥总包管理水平，对分包管理中能力不足、资源不全、水平不高的专业分包要加强帮助，及时进行分类指导，给予具体支持，提高其总体管控水平，做到平衡发展；当专业分包取得进步时，要及时给予鼓励，让其感受到总包关怀，体会到大家庭的温暖，在关键时刻，分包才能不分彼此为整体、大局尽一己之责。
动态调整乘风顺势。在总承包管理中，总包管理部要充分体现“地基施工扎实，主体施工快速，机电安装先行，专业配合有序，交叉施工同步”的原则。要树立每一项分包的工期就是总体工期、每一项分包的质量就是总体质量、每一项分包安全就是总体安全的理念，不断调整各个专业分包履约、质量、安全现状，分类指导，动态调整。不因一项分包工期的制约而影响大局，不因一项专业分包的质量不佳而影响大局，做到各专业、各工种协调平衡，有序发展。“小洞不补，必成大漏”，要及时补充各专业分包的短板和劣势，不断在动态中变劣势为优势，让各专业板块聚集在总包团队中，形成总包合力，发挥总包优势，做到各专业板块齐头并进，同步发展。
周循不殆循环思维
闭环管理提升品质。项目要通过PDCA循环法则，加强企业闭环管理，建立起严格的计划、组织、实施、检查、反馈、改进、提高的枢纽系统，让项目的管理体系处于一个封闭、可循环、可改进提高的动态系统中。项目系统本身就是一个动态管理过程，只有因循管理的本质、强化闭环管理，才能让每一项工作落地生根，让每一项管理为项目带来实质性的管理效能。
善始善终助推实效。项目管理不是一蹴而就的管理行为，是一个循序渐进、循环往复、逐步深入的管理活动，不仅要有好的开头，更要有好的收尾；项目部一定要在前期打好基础，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎头蛇尾，增加管理成本。特别是在后期装修、收尾阶段往往容易放松思想，这一阶段对业主往往是最为关键时期，不能交付验收，一切都是空谈。不能因为后期工程而影响前期良好合作，给最后的结算带来障碍；也不能因为后期收尾留下不良影响，造成名利双失的结局。
绿色环保倡导节能。在总包管理中，要始终坚持绿色施工、节能环保的理念，做到可再生，可持续发展。无论是项目用电、用水，安全文明施工，还是工艺改进都应做到绿色环保，低碳节能。要充分利用项目一切可利用的资源，充分发掘项目一切可再生的资源，真正做到零排放、零污染，把一切由人为因素造成环境破坏的行为，采取有效举措加以控制，把一切有利于绿色环保的工艺创新大力弘扬，并全面推广，如此往复，定结出绿色施工的喜人之花。
袭明要妙活源思维
老子《道德经》对袭明要妙有独特的定义，沿袭到企业管理中，就是讲求不舍本逐末，不见利忘义，要饮水思源，讲求智慧；要适体通达，讲求本源。
合作坦诚而透明。在总承包管理中，无论是总包部与业主的合作，还是总包部与分包的合作，都要讲究公开坦诚、平等透明。总承包部在执行主合同过程中，要充分吃透合同条款，明了合同要求，以平等的甲乙双方来看待合同，以高度严谨的态度来执行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工过程中本着“百年大计质量为本”的态度来塑造品质，以“质量就是道德”的理念来打造精品，无愧业主重托。在于分包打交道过程中，也应互相尊重，平等相待，不能以总包之位，强行发号施令，而应以友好协商，共谋长远的思维携手合作，达成共识。
沟通畅达而平和。沟通是一门艺术，交流是一门学问。在总承包管理中，总包要多站在分包的立场思考问题，总包也要多站在业主的角度思考问题，这样在日常的交往和沟通中，才会心有灵犀、相映相知。一是沟通要诚。要本着诚恳、务实、解决问题的态度与业主、分包交往，以诚取信，以诚取胜。二是沟通要勤。工程施工中遇到的问题不遂人愿的，总承包部要从大局出发，多向业主汇报，多与业主磋商，在碰撞中解决难题，在交换思想中寻求共识。三是沟通要实。总包部要懂得主次，掌握火候，不能事无巨细都和盘托出自身想法，要把握节奏，静观时化，力求沟通的实效性和时效性，保持有效的沟通才是最好的沟通方式。
创意无尽而灵动。科技是第一生产力。随着总承包工程体量越来越大，技术难度越来越大，总承包要善于利用科技优势实现价值创造。一是要走产学研之路。要通过与高等院校、科研院所合作，利用其理论平台和学术资源优势实行深度合作，实现理论与实践完美嫁接。二是走信息化之路，随着信息化技术的不断深入，充分利用云数据处理分析问题、BIM技术深化设计与施工、远程监控与验收、仿真技术应用、二维码、4D技术与利用等都为总承包管理带来了新的课题，信息化建设将成为施工总承包成败的关键因素。三是鼓励全员创新。总承包部要通过各职能部门的各业务线中广泛开展小改小革、工艺流程创新、合理化建议等集纳众智的活动，也应在各专业分包、专业版块中开展科技改善活动，以总体思维燃起项目革新创造的激情，解放项目生产力，助推项目优质、高效履约。
天人合一的整体思维
天人合一的思想是中华民族五千年的思想核心与精神实质，它既是中国传统文化中的宇宙观，又是社会法则和人生理想，是中国古代先贤对于天人关系这一根本问题的主流答案，将其引申到项目管理中，对开启管理者心智推动企业管理有至关重要作用。
打造共同价值取向。总承包管理部在管理中应大力倡导一种“责任、付出、感恩、奉献”的核心价值观。让全体员工、专业分包、物资供应商、劳务管理团队共同遵守与服从。由于工程施工是一项涉及面广、影响深远的管理行为，只有把各个层面、各个阶段的管理行为、管理思想、管理价值统一到一个高度，纳入一个标准、规范、共同遵循的轨道上，才能形成合力，才能形成战斗力。这种价值取向只有言传身教地示范，潜移默化地感染，才能真正发挥其潜在动能，形成“燎原之势”。
大力倡导道德管理理念。工程质量，百年大计。总包部一定要倡导质量就是道德，质量提升道德的理念，将责任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一个管理细节中。不仅要在全体员工中倡导这种理念，更要在专业分包、劳务管理中倡导这种理念，让过程精品、品质卓越深植到每一个员工、每一个施工者心中，让粗制滥造、偷工减料等不道德的行为成为人人唾弃、人人鄙视的行为，让道德的旗帜在每位建设者心中永远飘扬。
全力推崇以人为本思维。 “厚德载物，上善若水”是古代先贤推崇的人本理念。在项目管理中只有一切为了员工、一切依靠员工、一切有利于员工才能形成“上下同心，其利断金”的和谐氛围，才能构建同舟共济、共担使命的良好格局。因而，总包管理者要在员工（分包员工）中广泛开展关注员工成长、成才的“星火计划”，开展关注员工需求、解决员工困难的送温暖活动：开展有利于员工健康成长的心理援助活动，丰富员工业余生活的各类文娱活动、体育活动，始终把员工的思想动态作为方向标，把员工诉求作为调节器，把员工真实的想法作为感应器，不断地优化工作方法，不断地创新工作内容，不断提高工作水准，让员工真切感受到总包温暖、大家庭的温馨、团队的温情。
关键词：建筑工程，分包，体系，意义
Abstract: the rapid development of national economy, construction industry vigorous development, a large number of construction engineering into constructed. In the construction engineering, construction projects in the behavior of is common, also form more diversified, to the whole of the construction of the project is of significance. Due to the construction of the form is more complex, the architectural engineering subcontract there should be a system, scientific management. This paper focuses on the construction of the subcontract are summarized, and emphasize the significance of the construction project, and the system construction.
Keywords: architectural engineering, the subcontract, system, and meaning
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、前言
改革开放以来，国民经济快速发展，其中建筑行业也得到了极大的发展。所谓的工程分包就是指在工程建设中，承包方按照法定的程序，征求发包人的同意之后，可以将自己所承包的工程发包给第三方来进行施工。由于现代的建筑结构比传统的建筑结构复杂很多，很多的工程建设都需要专门的工程机构才得以完成，而一般的工程的工期都比较较紧，所以将一些工程分包给其他施工单位能够有利于整个工程的施工进度，也能更好的保证工程的质量，确保质量的前提下，在规定的工期内完成工程。工程分包的涉及方面一般都比较广泛，所以我们要做好相应的管理工作。
二、建筑工程分包管理的概述
普通上来说，建筑工程的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业。他们之间的市场地位都是一样的。而相关的工商行政管理机构、建设行政管理部门、还有建设单位他们都不是分包市场的主题，他们只是市场管理的主题，相互之间联系来共同管理建筑市场的活动。
在现代化的建筑工程中，有些是因为技术原因而把工程分包出去，还有一些却是因为很多的分项工程的利润都比较低，甚至可能亏本经营，为了转嫁风险，就可以将一些工程分包给一些报价较低的工程单位来进行施工，这样可以承包方企业可以分散风险，保证工程的经济效益。而最后还有一种是有业主决定的，业主对于建筑工程的一些比较专业的部分往往制定承包方分包给自己信任的施工方来进行，像一种国际工程当中，很多国家为了顾及自己国内相关行业的发展，要求承包方必须将工程的某些部门分包给国内的一些承包商。
三、建筑工程分包管理的意义
现在经济的快速发展，建筑市场竞争十分激烈，完善建筑工程分包市场是市场经济增长的重要突破口，市场的竞争已经要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化得发展道路，同时建筑工程企业分包管理体系的完善也是建筑企业在市场竞争中的一大优势。
对于一些规模较小的中小型建筑企业，对于那些自己在专业上的欠缺所不能进行的施工可以分包给其他的建筑工程企业，这样可以提高市场的竞争力，也可促进企业的专业化发展。企业可以将一些低层次的工程部分分包出去，而企业自身可以专注于那些较高层次的施工，而承包低层次的建筑企业则可以不断提高自身的施工技术，增加技术实力，积累经验来提升自己的市场竞争力。相反对于一些较大的施工企业，他们承接的工程规模都较大，施工周期较长，施工过程当中的任何一个环节出现问题都有可能导致整个工程质量受到影响。因此施工企业必须加强对分包工程的管理，通过建立一套完整的分包管理体系，保证各个分包工程的质量，提高施工效率，降低承包，保证工程能够在规定工期内完成。
四、工程管理分包体系的构建
第一，要完善管理机制，健全管理体系。企业要完善工程项目分包管理机制，首先要在建筑工程企业内部建立好相关的管理机构，在企业的职权管理体系中来要对协作队伍进行管理，确定好管理策划，有效控制以及以人为本的协助分包管理。对于分包管理机构的成员要把工作责任进行细分，确定好相关人员的职责和部门管理。此外此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，包括：分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员的日常生活管理、权益保障管理以及教育培训管理。这样可以很好的形成分包工程管理和协作队伍的制度体系，实现分包管理在运行的规范化。
第二，加大人才的培养力度和市场准入
要做好建筑工程分包管理和协作队伍管理而人才的引进就显得尤为重要了，在队伍的组织上要达到行业标准，具体表现为：资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。当前的建筑工程分包市场上人才也是良莠不齐、鱼目混杂，一些大型的，专业性要求高的工程要分包的话，分包管理机构应采取专业整体的分包模式，如果需要对其他协作分包队伍的引进，要严格按照分包管理体制和国家的政策法规来引进分包。首先，要分包的工程，分包管理机构在审批程序上要严格分包管理制度来审立，企业通过审批后，企业要上交分包人资质，财务状况，信用业绩等方面的资料进行审核。其次，在招投标程序上要严格按照确定下来的程序来执行，分包管理机构根据所立项的分包向分包商进行招标，并组织相应的招标评审委员会来评价分包商的技术方案和标底价，同时还有对分包商的人员状况、设备配置情况、近三年施工质量安全情况、施工经验和资信程度来做综合做出评价。最后，要严格执行市场准入程序，确定分包商后，要和分包商签订分包合同，合同上要明确注明：禁止将工程转包和再分包给其他分包商，并且要在规定的工期内完成分包的工程。
第三，加强施工管理和过程管理
分包管理工作是一项系统工程，合格的引进分包队伍，关键是要在施工过程中进行科学、规范化的管理。保证在分包商在施工时间中能够按照签订合同所规定的那样，保证工程质量，安全受控，不赶工，在规定的工期内完成分包工程。同时在企业内还要建立科学严谨的内控体系，对施工过程进行有效的管控，保证工程质量的持续改进。另外，分包企业最好成立一个质量监管部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工质量技术控制管理力度。
五、结语
综上所述，由于建筑市场竞争日益激烈话，强化建筑工程的分包管理，建筑企业技术上的不断创新，人才的不断引进、综合素质的不断提高，都是增加市场竞争力的有力武器。而分包工程的管理也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着国际间的不断交流，大量的国外先进建筑企业进入中国市场，都将是建筑市场的竞争越发激烈，我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
【参考文献】：
[1]黄定轩，张浩.建筑核心能力的构建.建筑经济，2009.
[2]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析.中小企业管理与科技(下旬刊2009 ,04) .
[3]王文生.浅议建筑工程项目的分包管理.新西部(下半月).2009（06）.
【关键词】建筑工程；分包；管理
引 言：由于现代化的建筑结构越来越复杂，很多工程部分的施工需要专业的机构进行施工，而且往往整个工程工期较紧。因此，承包人将专业工程分包有利于在规定的工期内完成施工任务，同时也可以更好的保证施工质量。由于建筑工程分包涉及到多个方面，总包与专业分包更应必须做好相应的管理工作，只有这样才能保证建筑工程在工期之内保质保量完成。
一、建筑工程中分包管理概述
现代化建筑工程规模往往较大，且结构十分复杂，因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种，而对于建筑工程的总包方来说，往往不能够完全承担所有工种的施工，即使是技术上不存在问题，但是也不具备相应的机械设备。因此总包方在接到建筑工程项目之后，往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相应专业施工能力的第三方来完成。一方面将专业工程分包给具有资质的专业分包公司，有利于提高施工效率。另一方面，对于总包方来说，可以大大的扩展其承包的领域和范围，对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包，再通过分包的形式来完成施工任务。
除了技术上的原因之外。对于总包方来说，很多分项工程在建设过程当中利润较低，甚至存在亏本的风险。为了转移风险，可以将这部分工程转包给报价更低的一些小型的分包商来进行施工，从而可以有效地分散风险，保证这部分工程的利润。
最后还有一些业主往往要对于一些专业性比较强的分部分项工程施工往往都是指定他们比较信任的专业施工方，因此会要求总包方将这部分的工程承包给自己信任的专业分包公司。还有一种情况就是在一些国际工程当中，很多国家处于对自己国内相关行业的保护，往往要求国外的大承包商必须将工程的某些分部分项工程分包给国内的一些承包商，从而保证其发展。
二、建筑工程管理中加强分包管理的意义
改革开放以来，我国的建筑行业获得了很大的发展，每年都有大量的建筑工程开工建设，这在很大程度上繁荣了我国建筑市场。与此同时我国的建筑市场竞争也十分激烈，各个建筑企业要想在激烈的市场竞争当中占据优势，除了不断的增强自身的施工能力以外，还要善于运用分包来弥补自己在某些专业施工方面的不足。因此，各个建筑企业应该建立一套完善的建筑工程分包管理体系，强化对分包公司的管理，促进企业的发展。
对于一些规模相对较小的中小型建筑企业来说，对于自己不具备的专业施工部分进行分包能够有效地增强其市场竞争力，同时也可以促进企业的规模化发展。这是因为企业可以将一些层次较低的人力密集行的分部工程分包出去，而自己可以减轻人力负担，专注于层次较高的施工，从而不断的提高企业的施工水平和施工层次。而对于一些专门从事低端承包的一些劳务分包队伍来说，可以在承包劳务的基础之上不断的提高自己的施工技术，增加技术实力，积累资金，慢慢的提高自己的施工水平，为以后的发展壮大奠定坚实的施工基础。
三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建
（一）注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的专业管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍的管理方针，确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包企业管理的思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，对相关人员的职能分工和相关部门的管理职能进行确定。在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容包括对分包企业施工过程控制；分包队伍的引进、分包施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面。这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运作上的专业化、规范化。
（二）注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规范化管理，从而实现对队伍引进上的严格管理。
首先总包方应对分包审批程序进行严格执行，总包企业的分包管理部门需要根据实际进度为要求来提出相应的分包立项申请，待总包企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料给监理和业主项目部来进行审核；其次总包方需要对确定下来的招标程序实现严格执行。总包方分包管理部门依据所立项的分包策划向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要参考条件，但并不是是唯一的参考标准。同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况，类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
（三）强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工过程中履行分包合同承诺，保证施工质量、安全受控，维护施工现场正常生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证施工质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对劳务对组和民工的质量技术控制管理力度。
综上所述，建筑工程分包是建筑工程施工建设的重要组成部分，是保证建筑工程施工质量的重要前提，对整个建筑行业的健康发展具有十分重要的意义。因此，建立完善的分包管理体系十分重要，必须做好分包管理工作，保证建筑工程在规定的工期内完成，从根本上建设人们满意的放心工程。
参考文献：
关键词：总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
关键词：加强；分包管控；提高；管理水平
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、健全组织机构，明确管理职责
随着工程建设的快速发展，分包的范围和工程量也在不断增多。为提高对分包工程的管控能力，降低法律、安全、质量风险，首先要制定一套健全合理的组织机构，明确机构中归口部门及其他各相关部门的管理职责，落实管理责任，实行民主、公开、透明管理，规避管理风险。
二、完善制度流程，确保分包管理合法、合规
为规范分包行为，降低工程成本，要制定出切合实际的分包工程管理办法，使分包工程管理做到有办法可依。细化工程分包项目确立、审批流程以及相关部门的职责权限，形成一整套申请、初审、复核、审批制度流程，规范工程分包行为，降低分包风险。主要突出分包计划、分包招标及分包合同管理，着重对分包过程控制、分包商监督、考核及履约能力评价等方面进行规范。
三、从资格审查上把关，选择有资质、信誉好的分包队伍
在分包队伍的选择上，首先要严格履行审批程序，加强分包商的资质审查，坚持有章有序，规范操作，不感情用事，不降低审查标准，择优选择分包商。建立合格分包商名录，优先选用长期合作的单位，并具备相应资质和资金垫付能力、信誉好、综合能力强等条件，逐步发展成战略分包商。其次是扎口管理，有序引进，在选择分包商之前，充分考虑到分包商的实际施工能力，对其管理人员、作业骨干具体数量有一定的掌握，并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况，评价其有没有能力再承接工程，确保其能用最优的资源做好分包工程。
四、规范分包商入场前交底和图纸会审工作
分包商入场前的交底工作和图纸会审是施工管理的第一步，在分包商入场前，总包单位的现场项目部要组织专业人员对分包商进行技术、质量、安全交底和图纸会审，通过交底和图纸会审，使分包商熟悉施工环境和施工中的重点、难点，有利于分包商下一步安排和组织施工。
五、加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管
（一）强化分包工程进度管理。总包单位的项目部要定期召开会议向分包商下达月计划和周计划，制定严格的奖惩制度。分包商根据下达的进度计划安排施工，总包单位的项目部对分包商工程进度进行严格监督，保证工程进度按计划执行。
（二）加强分包工程质量和安全管理。在质量管理方面，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，杜绝出现质量隐患。严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场。对进场分包商的资质进行严格排查，杜绝出现再分包和转包现象。在安全管理方面，要求分包商必须配备专职的安全人员，要求分包商施工人员劳保佩戴齐全，胸卡统一，各项规章制度统一。操作手严格按照操作规程操作，杜绝出现安全隐患。逐渐将分包商纳入到项目部日常管理、服务范畴，要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包商延伸。
（三）强化总包单位对分包商的服务和管理意识。为保证分包工程进度，总包单位对分包商在施工中遇到的问题积极提供帮助和支持。为保证分包商有足够的施工资源，根据分包商的施工进度，及时拨付进度款，保证资金使用到位。同时，和分包商实行资源有偿共享，互相支持、协作，共同保证项目顺利施工。
（四）加强对分包商的考核评价。项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核，要定期对分包商进行考核评价，对出现的不合格项，依据分包合同及时进行处理，并做好相应考核记录，及时通报分包考核结果。
（五）保障分包商的合法权益，维持队伍稳定。总承包单位要践行与分包商合作共赢，和谐发展的理念，维护分包商的合法利益，赢得分包商的真心支持。不在分包合同中设置霸王条款，不无故拖欠分包商工程款。对分包商合理的赔偿和索赔诉求，应根据实际情况酌情考虑。
分包队伍与总承包商一样，也都是舍家撇业，虽分工不同，但性质是一样的。我们有责任、有义务关心和帮助他们解决资金困难、材料供应、设备维修等问题；组织他们参加总承包商的业余文体活动；在夏季给分包商送清凉，冬季送温暖。既有利于拉近双方之间的距离，又能增进彼此之间的感情与沟通，进而达到促进工程建设顺利进行之目的。
现行分包商的综合实力均不强，垫资能力很弱，一旦资金链断裂，他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资，以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包商的资金拨付上一定要按照合同的规定，根据施工进度情况及时给与拨付分包工程款。
六、实现战略分包商的突破
石油化工施工企业要做强、做大，要从施工型企业向管理型企业转变，从劳动密集型向智力和技术密集型转变就要大量使用分包队伍。对待分包队伍管理问题，应该从大局出发，从长远考虑。通过综合评定，选择一批能够长期合作的分包商，通过签订战略分包商意向协议等形式，将一批分包商明确成为战略合作分包商。实现合作双赢，共同发展的目标。
总之，做好工程分包与分包商管理工作，对于提升总承包商核心竞争力，提升总承包管理能力，加快转变发展方式具有积极的促进作用。只有把分包与分包商管理提高到一个新的水平，从而才能更好的提高企业的整体管理水平。
参考文献：
由于经济的快速发展，海洋石油行业在一定程度上是现阶段我国国民经济发展过程中的主要支柱产业。在新形势下，由于业务量开始大幅度增加，分包占总体完成业务量的比例开始呈现上升趋势，怎样才能加强海洋石油工程在分包管理的过程中向着科学化以及高效化的方向发展，是目前研究比较热切的问题。
关键词:
海洋石油工程；建造分包管理；探究
由于现阶段工程项目大多数的施工任务都是由总承包企业为主体，对人力以及机械设备进行利用，并且在一定程度上是自行对材料进行采购完成的。近些年来，分包业务中占有的比例也开始逐步呈现为上升趋向，不仅给总承包上的分包管理提出比较高的要求，同时给其带来一定的挑战，因此需要建立科学以及有效的分包管理体系，只有这样才能对企业运营过程中的成本进行降低，提高工作效率。进一步对项目总包管理进行有效的突出，并且运用比较科学的手段对项目进行管理，充分避免由于在管理过程中存在的不当，导致资源出现浪费现象。
一、海洋石油工程陆地建造分包管理模式分析
(一)多专业整体分包模式
对于海洋石油工程而言，会涉及到相对来说比较多的施工专业，例如：结构、电气、保温、防腐、配管以及机械等等，部分专业之间具有着比较强的关联性，如：机械和配管专业等，一个专业在施工过程中的整体进度以及质量会对相关一系列的专业施工产生影响。使用多专业整体分包这种模式，不仅有效的便于资源整合，同时也能对各个专业间不同的分包商管理界面进行减少，对承包商在管理过程中的成本进行降低，合理的对风险进行规避，促进不同专业之间的内部联系，避免不同分包商之间出现推诿扯皮现象，对效率进行提高的同时也能充分实现优势互补。但是存在的缺点为：由于多专业整体实力分包资源相对来说比较少，所以资源在获取的能力上受到一定的限制，在招标竞争的过程中，略显不足，但是由于最近几年，在资源整合的过程中以及分包资源的能力发展状况分析，这个问题已经达到了相应的改善。
(二)单专业分包模式分析
对于该种模式而言，主要指的就是在一定时期内，有效的结合一个或者多个单专业人力缺口的实际状况，针对单个专业实施的分包管理的一种模式。该模式分包商具有着比较大的选择空间，同时在对资源获取的过程中具有多种渠道，在一定程度上利于建立起长期的竞争机制，在分包中的成本进行合理的降低，并且能够对专业分包商自身的技术优势进行充分的发挥，全面加强专业施工质量。但是存在的缺点也是无可避免的，主要表现在：相对各个专业间在管理过程中的界面比较多，存在很严重的推诿扯皮现象，专业之间有着较大影响，在管理的过程中会存在较高成本，从宏观来说，不利于成本的控制。现阶段，海洋石油工程在发包过程中的方法主要使用的是多专业分包以及单专业分包这两者相结合的方法。
二、海洋石油工程陆地建造分包计划管理
最近今年，由于业务量在进一步的加大，海洋石油工程公司已经出现满负荷运转或者是超负荷运转，因此需要进行分包的工作也开始日益增多。但是，对于以往在整个项目进行一直到施工阶段才报批分包的做法，不能对实际生产过程中的需求进行满足，这样比较容易导致分包工作存在积压现象，进而对工作的整体效率产生影响，没有在比较充足的时间内招评标，很难建立起长期有效的竞争机制，在对资源获取的过程中也会存在应对不暇的状况，不利于控制分包成本。所以，在项目前期，就应该对相关的工程制定出科学以及合理的分包计划，这是比较重要，不可忽视的问题。对分包计划进行制定的好处分析：一是，可以对项目工作进行细化管理，这样做的目的才能对人员进行合理的安排以及设备。二是需要提前对其分包资源的信息做出有效的收集，同时也需要提前进行资源的锁定，对其后期的工作进行简化。三是需要根据进度来进行适时的分包，从而使其工程的整体施工能够更加的流场，更好的保证其可以按期来完成任务。然而针对于分包计划来说，主要是和项目进度计划以及项目工作分解结构之间存在着紧密结合，并且生产部门则可以在下达生产计划后开始进行拟定项目分包计划，从而对于一些没有制造能力的分项工程确定其工作内容以及数量和开工、竣工等时间。对于经营管理部门在一定程度上根据生产部门所提供的分包计划提前做好项目分包前期准备工作，同时和生产单位进行配合后，根据其完善的工程详细计划对工程分包计划作出修正以及补充。
三、工程项目分包商选择分析
对于一项工程分包来说，较为重要的一个内容便是需要选择合理的分包商，并且选择分包商参与招标的前提条件主要是该分包商为海洋工程分包商网络体系合格分包商，现如今在海洋工程中，已经建立起一个较为完整以及较为稳定的分包商网络体系，网络体系中的分包商已经在相关企业以及海洋工程中具有着一个长期以及良好的合作，其分包价格相对来说比较合理。然而针对于其选择来说，主要通过招评标，并且从技术以及价格等方面进行综合评价，做到择优选取。随着业务范围在不断的拓展和业务量的增加，必须要不断补充一些新鲜的血液，在海洋工程中，需要建立起一个新的分包资源引进以及拓展机制。对于那些新引入的分包资源，必须要对其进行考评，从经营以及项目管理和技术等方面组成考评小组，同时要在资质、资金、技术和装备以及人员等方面进行综合分析，最终根据其制度的流程进行报审后才可以进入到合格的分包商网。
四、分包合同方式管理费分析
在海洋石油工程中，其陆地建设分包合同依据计价方式，可以划分成为总价合同以及单价合同两种常用类型。针对于总价合同来说，通常情况下主要指的是投标者根据招标需要，并且和招标方达成一个总价，在总价格确定下来后完成合同规定的内容。而总价合同可以分为以下几种：第一是总价固定后，不存在大变化的情况下，根据固定不变的合同总价完成分包工作，此种合同适合应用到工期不长以及施工内容较为明确的项目中，固定总价合同对甲方风险最小，分包商需要承担工作量和物价变动等方面存在风险。第二则为可调总价合同。主要是双方约定在项目运行的过程中，由于通货膨胀以及材料价格变动等方面因素，可以对合同价格进行适当调整的一种合同方式。然而对于单价合同来说，第一种是固定单价合同，根据估算工程量作为其依据，投标者只对单价进行填写，从而计算出合同价格的一种方式。项目在结束后，单价是固定不变的，然后根据实际工程量进行结算。第二种是变动单价合同。根据双方约定在项目运行中由于存在通货膨胀、材料价格变动、工程量相对估算值超出或减少一定比例等方面的因素，从而对合同单价进行有效的调整。单价合同在一定程度上是一种在项目前期工作量无法得到确定的情况下，锁定分包资源比较可行的一种合同方式。
五、分包商的考核管理分析
在对分包商进行考评的过程中，海洋工程公司建立起一套行之有效的分包商考评体系，从而能够站在安全、质量以及进度等方面进行综合考评绩效，对于每一类来说，分别设置出不同的个性化考核指标，同时也需要设置相应的权重，最后便是加权所得出来的分数。同时也需将考核结果向分包商做出相应通报，将考核结果和奖惩机制进行相互挂钩，在后续分包商进行选择的过程中对其给与适当鼓励。然而进度以及相关报表和文明施工等工程管理过程中情况必须要结合分包商责任单位反馈信息和自身所掌握的信息对报表进行综合填写。
六、结束语
通过对上述内容进行分析研究后可得出，海洋石油工程在一定程度上朝着国际化以及专业化方向在不断的发展，并且离不开分包外取资源的支持以及支撑，因此全面提高分包管理是一个大势所趋和势在必行的。
作者：李婷婷 单位：海洋石油工程股份有限公司
参考文献:
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1．1现场签证不及时
在进行新增项目或者指定项目施工时，业主、监理一般都以涉及费用索赔等理由，不予签证。水电工程自身的特点，造成设计变更不断。加之，水利水电工程监理人员轮换现象突出，久而久之，无人签证。
1．2合同边界条件改变
主要表现在两个方面，首先是工程的变化，如设计更变，地质、水文条件变化，发包人违约等等。其次是外部环境的变化，例如政策性的变更，物价上涨，不可抗力等一系列问题。这些因素在工程项目的实施过程中大都是不可避免的，势必导致工期和成本的变化。
1．3预算编制工作不扎实，影响报价准确性
部分合同管理人员没有深刻、具体的踏勘现场，对设计方案心中无数;编制报价时不作对照剖析而直接套用信息价，导致工程报价盲目偏离实际。
2施工阶段造价控制的有效途径
2．1控制材料用量
水利水电工程中材料费往往占有很大比重。因此必须在施工阶段按照年、月度材料用量计划，同时考虑资金的合理运转和现场场地的实际情况加以控制，同时要求有一定的材料储备量，以免因材料供应问题而影响工期，特别要加强材料现场管理，避免出现管理不当造成的不必要损失。提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，在物资采购过程中竞价比价。
2．2严格现场签证
这在施工单位中是普遍存在的现象，在进行新增项目或者指定项目施工时，无监理、业主的签证，当然这也不是施工单位单方面造成的，施工单位要求监理、业主签字确认时，监理、业主迟迟不签。这种情况下，施工单位要加强现场施工日记、现场拍照、现场影音、会议纪要等形式形成的痕迹性材料的编制与收集。
2．3加强分包管理
水利水电工程总包单位自身资源的相对不足，出于节省成本、提高效率的战略考虑，施工分包在水利水电施工管理中是不可或缺的主要部分。主要内容为工程款结算、支付管理，农民工工资保证，分包索赔风险管控。为更好的做好分包管理工作，可以引入经营行为法律审核机制，从法律角度出发，逐步形成一个长效、良性的监督、审核机制，推动分包管理精细化发展，为分包管理工作保驾护航。(1)严格按照分包合同约定的计量和支付条款控制支付边线，执行部门会签制度，避免多结，重复结算等现象发生。(2)加强农民工工资发放管理，如:①在进度结算中，扣留一定比例作为工资保证金;②在进度结算会签流程中，要求提供民工工资发放清单;③定期走访分包单位下属作业班组，了解工资发放情况;④定期走访工地附近材料、配件等供销商及修配店，温馨提醒其如有拖欠款及时与分包单位结算等。(3)全面介入分包管理工作:包括前期招标、分包商引进、立项审批、合同签订，到分包合同履行、分包进度结算、支付以及竣工结算等环节。
2．4优化施工方案、加强设计变更协调管理
施工前，要结合现场实际情况、自身的机械设备、施工经验、管理水平，编制一套切实、经济、可行的施工方案。一份好的施工方案能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。由于中标价格较低等原因，这就要求施工企业必须合理组织施工，节约成本，力求在管理中出效益。受设计深度、质量标准等方面因素影响，合同边界条件的变化不可避免。所以在施工过程中必须加强与设计单位的沟通协调，对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计、建设、监理三方共同签字确认。
2．5注重收集地质资料
水利水电工程所处的地质条件往往比较复杂，虽然在施工投标前的勘查设计做了大量的工作，但不可能面面俱到，地质条件变化在施工中在所难免。此时不但要作好常态化管理的地质超挖、超填工作，还要做进一步的深入分析，找出地质变化导致工期和费用的关系，比如:围岩类别变化、涌水量变化，而造成施工方案改变产生工期和费用的变化。
2．6做好有关价格调差的数据分析
近些年来，受国家政策、经济环境等各种因素影响，人工价格、材料价格在全国范围内也呈直线攀升趋势。特别是柴油、炸药等国家管控物资，以及水泥、铜材等主要受国家经济环境和行业市场行为影响的涨价，施工企业无法预见。。尽管合同条款大都有价格指数调差、造价信息调差或者调价公式调差的约定，但实际上调差额幅度远远达不到实际涨价额度。这就要求我们做到:(1)及时收集工程造价管理部门公布的价格调整以及行业、省份的取费标准、税收、最低工资、人工和材料价格调整意见等政策性文件。(2)做好多种调价计算方法的比对分析。
2．7采用“实物法”编制水利水电工程造价
实物法能够按照各项目的具体特点，与设计、施工紧密结合，真实地反映工程的实际成本，其最大特点是联系单个工程实际情况，依据设计方案、施工布置与进度、施工方法与技术、总工程量和劳动生产率、施工组织管理等来测算实际所需的直接和间接成本以及相应的费用，工程的个性能充分显示出来，使得工程计价合理化、科学化。
2．8竣工结算阶段的造价控制
在竣工结算阶段，技术、施工等部门人员应把竣工图与施工现场实际情况对比分析，找出现场零星增加量，确保竣工工程量的完整、真实。经营部门人员要严格按照合同要求，对竣工工程量按照合同清单分类汇总，对变更价格注意合理套用定额或选用“实物法”编制，从而实现承发包双方的互利双赢。
3结束语
一、工程施工分包相关的概念
1、工程施工分包。工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。工程施工分包包括工程分包和劳务分包。
2、工程分包。工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。
3、劳务分包。劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。
4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。
二、相关法律规定
1、工程分包和劳务分包：在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。二者主要存在如下差异：1、主体资质要求不同。工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。
2、分包的限制条件不同。工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人(或者总包人)同意。3、有偿对价支付对象不同。工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款(由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成)；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬(由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成)。
2、违法分包与非法转包：根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和违法分包。没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是违法分包。违法分包主要有以下四种情形：1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；
2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。
非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。转包的表现形式主要有两种情况：承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。
合法分包与非法转包的本质区别是：合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。
二、目前公司分包管理的基本情况
1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。
2、目前各子分公司的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70
%不在合格分包方名册内。不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。
3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:8。
4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。
5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。
6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。
7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。
三、存在的主要问题
1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。
虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩张与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。一是工程项目管理难，正常履约难度大。由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于违法转包、层层转包造成的。三是经营风险巨大。主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。
2、分包方选择不规范，市场化程度低。
一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规范，对新引进的分包方缺乏必要的考察；
二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规范，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司范围内实现资源共享，使得新项目对分包方选择的范围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》范围内，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。这类不规范现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。
3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。
目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。
4、分包合同签订不规范。
一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；
二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范、不严密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规范现象。这类不规范现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。
5、结算支付不规范。
一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；
二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对内对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规范，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。
6、分包管理思想亟待转变。
以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。
四、公司分包十一条禁令
1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；
2、禁止将承包工程的主体结构分包；
3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；
4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；
5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；
6、禁止分包单位再分包；
7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行为）；
8、禁止与没有劳务资质的单位签订劳务分包合同；
9、禁止签订“提点式”的不规范的劳务分包合同；
10、禁止与任何自然人（包工头）签订工程分包、劳务分包合同；
11、禁止不签书面的承包合同或分包合同；
12、禁止拖欠农民工工资。
五、相关建议
1、选择合法、规范的分包模式，确保项目受控。
合法规范的分包模式是“有效管理+劳务分包模式”或者“有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包”。项目部应做到人员落实、设备落实、组织管理落实，真正实现管理有效，项目受控；在分包方式上尽可能采用劳务分包和专业工程分包，坚决禁止“提点子、卖牌子”、整体转包等违法分包行为。
2、培育内部分包市场，加大公开选择分包方力度。
分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败，各单位要高度重视分包市场的培育，积极引进有实力的分包队伍，不断充实《合格分包方组织名册》，并注意用企业文化引导和熏陶分包方，使之长期与企业合作。项目部选择分包方要严格限于公司/子（分）公司下发的《合格分包方组织名册》的范围，需新引进分包方的，要按照有关规定对其资信进行评审，重点审查其资信资料的完整性、真实性及与分包项目的匹配性，评审合格的经所属子分公司列入《合格分包方组织名册》后方可使用；对于分包合同金额在200万元以上的分包项目，要严格进行公开选择分包方，切实引进竞争机制，鼓励项目经理在非风险工程中选用《合格分包方组织名册》中的“新面孔”，促进分包方市场的发育和分包方的优胜劣汰，以达到降低分包成本和增强项目履约能力的目的。
3、进一步规范分包合同管理。
一是强制推行分包合同范本，公司已下发了五种合同范本，各单位要加大推行和执行力度，降低合同风险，禁止不签合同或先干后签合同现象发生；
二是要严格执行分包合同审批制度，谁审批，谁负责；三是要建立完善的分包合同管理台帐、分包合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析，为加强成本管理提供基础资料；四是要建立完善分包单价库，严格分包单价的测算和审批程序，禁止对合同单价肥瘦一刀切和个人说了算。
4、加强分包合同实施阶段的动态监管。
分包管理是项目管理的重要组成部分，绝不能分而不管，以包代管。合同签订后，要组织有关人员学习合同，了解签约概况、合同精神、主要目标以及在履行中所负的责任，以便于从全局出发，加强督促、协同工作。对分包可能给工程质量、进度、安全、成本带来的潜在风险，要加强管控，并有针对性地采取相应的预控措施。（1）质量方面：主材应由项目部供应，分加强对分包方自购材料的验收和检验，不合格的材料要立即退场，防止分包单位以次充好，造成质量隐患；加强质量的动态监管，设立专职施工员进行旁站监督检查，坚持班组自检，作业工区复检，项目经理部抽检的三级检查制度，及时发现、分析、改进质量缺陷，防止分包商为节省成本，降低质量等级。（2）进度方面：总体施工计划要细化到年、季、月、周，并有相应的节点考核奖罚，加强时间上、空间上的整体协调，加强进度检查，特别是关键工序，定期召开工程例会，及时对进度完成情况进行分析、考核、调整，确保目标工期，防止拖期风险。（3）安全方面：据统计，施工现场发生的安全事故，80%以上都与分包有关。安全管理的好坏，直接影响公司的社会形象。在明确责任目标的同时，采取经济手段来保证安全管理制度的落实，要配备有资质的专职安全员，强化现场安全隐患的过程检查和规避。（4）、成本方面：项目部要关注分包方的成本，帮助分包方进行成本控制。积极进行现场协调、配合，搞好服务，避免或减少分包方窝工、返工现象发生；对分包方的成本要进行摸底，主要分包项目要在项目实施两个月内出具分包成本评估报告，及时了解分包方的真实经营情况，发现潜在的经营风险，及时给予指导帮助。帮助分包方控制好成本，使分包方在同样的价格下可以获得更好的效益，增强分包方对项目部和公司的信任，从而在今后的合作中能够接受更低的分包单价，增大公司的市场竞争力。
5、加强结算支付管理，杜绝财务风险。
分包合同中应审慎决定付款的比率、时间、方式。应要求分包方缴纳履约保证金，为劳务工购买人身意外伤害保险。项目部应及时规范地办理分包方的结算，建立相关的各类台账并及时更新；分包方的领料及公摊费用要及时入账，特别是辅材、水电等易被忽视，以免满付、超付工程款。以结算单作为中期拨付工程款的依据。留足保证金，以防范分包方在当地可能遗留债务产生的风险。将工程款的支付与重大节点完成考核相给合，以支付来促进工程进度。理顺项目部支付流程，便于内部沟通。资金紧张时，在传统节日及开学前，要筹措专项资金支付民工工资，避免激化矛盾，创造和谐的用工关系。加强对分包方资金流向的监控，确保资金专款专用。明确分包方已完工程的照管责任，减少缺陷修补资金支出。注意防范税务风险。
6、将分包管理纳入项目整体管理体系，尊重分包，激励分包。
项目部和分包方是风险共担、利益共享、合作双赢的关系，服务既必不可少，也有利于提高管理效率。服务主要体现在：先进管理经验和模式的灌输；对分包方管理技能、管理方法、良好作风、良好对外形象等方面的指导；监理及业主等方面信息的适时沟通；有针对性地帮助解决施工中的难题；协助分包商对内、对外关系的协调等。项目部的有关会议、组织的劳动竞赛、先进集体及个人的评选尽可能让分包方参加，使分包方切实感到是项目部的一分子。了解分包方的思想动态、切实需求，积极帮助解决生活中的实际困难。可利用业余民工学校的形式，因地制宜、因时制宜加强对分包方的培训。对分包方适当授权，以强化目标管理，共创双赢的和谐局面。一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价。
7、加强公司的指导和监督
规范分包管理，公司对项目部的指导和监督必不可少。一是对新中标项目要组织进行分包策划，确定分包项目和分包模式；二是应建立分包单价库，对项目部的分包单价提供指导；三是负责组织限额以上的分包合同的分包方选择和合同审批工作；四是应加强对项目部的分包项目履约信息收集和现场检查工作，密切关注项目进度、质量、安全、经营结算等情况，对存在的困难和问题及时予以解决；五是严格有关责任追究，监控发现违法违规或不符合公司管理规定的，要严肃处理，该罚的罚、该撤的撤、触犯法律的要移送司法机关处理，决不姑息。确保项目管理目标始终处于受控状态。
六发展趋势
1、国际建筑市场流行做法。国际建筑市场项目管理的流行做法是：以工程总承包模式为主流，以“他人控制”理念为主导；施工组织的流行做法是：承包人充当工程组织管理角色，具体工程通过专业分包实施。
