时间：2023-08-31 16:08:13
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇现在最新的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：技术驱动；共同物流；云计算；人工智能；物联网
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1003-854X（2013）06-0073-04
一、相关文献述评
商业模式是指企业为持续达到其主要目标而确立并运用相关运营机制，并对运营机制进行拓展，综合利用全部相关策略，创造顾客价值并实现企业价值的新型经营方式。刁玉柱（2010）较为系统地梳理了商业模式创新的相关研究成果，从战略分析、要素利用、价值创造及系统整合等四大视角归纳总结了商业模式创新的基本逻辑，认为战略分析与选择是商业模式创新的前提条件与逻样起点，技术、知识及组织创新是商业模式创新的主要动力，价值链的升级转换是商业模式创新的本质逻辑，企业系统间的因果联系是商业模式创新的内在机理①。
关于商业模式创新路径的研究集中在三个方面：一是基于商业模式创新动力与路径关系的研究。Yao Weifeng（2007）等人认为，商业模式创新起源于技术创新，技术创新产生了新的技术突破及市场需求，企业通过抓住技术革新和市场变迁的发展机遇，形成核心竞争力，增加新的利润来源，就可以产生新的赢利模式和商业模式，为顾客和自身创造价值。Fumio Kodama（2004）等人通过研究世界发达国家实践经验，认为网络技术、人工智能技术和模块化制造技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益③。二是商业模式创新途径方向的相关研究。代表性的成果有：Amit等人（2001）采用问卷调查分析方法，研究了美国和欧洲59家互联网企业的商业模式，认为高效率、互补性、目标一致性和新颖性是商业模式创新的方向④；Miles（2006）认为企业之间的深入合作是推动商业模式持续创新的方向。三是基于商业模式创新类型的研究。代表性的成果有：Linde和Cantrel借鉴熊彼特的创新理论将商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型，为企业引入全新的商业逻辑⑥。Mark等三位著名学者（2008）认为商业模式创新是企业利润增长的关键原因，商业模式创新涉及四个基本要素：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程，客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值⑦。
共同物流是一种将分散的物流资源共同利用，物流设施与设备共同运作和物流体系共同管理的新型运作模式，多个分散的物流参与方形成合作联盟，共同提高物流系统整体运行效率，显著降低资源消耗。对共同物流的研究最早起源于日本运输省和相关学者对共同配送的研究。荣朝和（2001）介绍了欧洲共同运输政策，并对我国的相关运输体制和政策问题进行了探讨⑧。黄福华、周敏（2007）等深入研究了湖南省农产品共同物流、中小企业共同物流、城市共同物流体系，以及中部地区零售企业的共同物流问题⑨。欧阳小迅、黄福华（2011）基于企业资源理论、交易费用理论提出了共同物流的两种运作模式：物流联盟和物流虚拟企业。王圣云等（2012）采用运输成本和网络分析方法，重点探究长江中游城市集群的物流一经济网络及其空间组织战略⑩。
二、技术变迁引发共同物流商业模式变革的机理
1 新一代技术变迁趋势
能够引致共同物流商业模式创新的新一代技术主要包括：云计算技术、人工智能技术、物联网技术。新一代信息技术和人工智能技术的应用，打破了传统商业模式各要素之间的平衡，建立起一种新的平衡态势，获取竞争优势。云计算（Cloud Computing）是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。云计算使得计算能力也可作为一种商品通过互联网进行流通，使共同物流各参与主体的各种复杂信息实时沟通成为可能。人工智能技术（Artificial Intelligence）是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新的技术科学。人工智能技术企图解析人类智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器。在新一代人工智能技术支持下，共同物流的运作过程可以实现全智能化，从而大幅度减少人工劳动比例和操作失误，明显改善共同物流合作的工作效率。物联网技术（Internet of Things）是一种通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统（GPS）、下一代互联网IPv6技术、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，将任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通讯，以实现智能化识别、定位、追踪、监控和管理的网络技术。在物联网时代，各种复杂信息可以通过无线传感网实现共享，共同物流各参与主体都可以实时监控整个运作过程。
2 技术变迁将引导共同物流服务内容的变化
物流服务是共同物流商业模式的支撑点。是共同物流各参与主体与服务客户进行价值交换的载体，当物流服务越能满足客户需求时，共同物流各参与主体盈利能力就越强。在物联网技术支持下，客户可以实时掌握货品运动轨迹，便于企业收集客户需求；云计算技术实现了对海量技术处理的可能；加上人工智能技术的数据挖掘与智能处理，能够实时地应对客户需求的各种变化。共同物流服务体不仅通过提供物流服务满足客户需求，同时也能够提供有价信息、知识服务、产品构想等虚拟产品，形成一体化的集成解决方案，全方位满足客户潜在需求，形成新的利润增长点。
共同物流联盟利用云计算强大的数据挖掘与分析能力，深化多样化的扩展需求，最终实现数据结点越多，资源组合可行性越多，可能开发的新型服务类型越多；另一方面，基于新技术的物流服务服务边际成本不断降低。共同物流各参与企业以开发高附加值产品、开发增值产品扩大收入：通过对客户知识的运用，深度预测未来物流业务的发展趋势，开发出引导客户需求的新型服务，保持长久的竞争力。
3 技术变迁将引导共同物流合作形式的变化
在新技术变迁中。共同物流联盟的成员企业之间信息变得更加透明，信息共享成本迅速降低，能够实现共同物流各成员企业合作形式的变革。在最终客户需求的导引下，共同物流各参与企业的合作形式将从“效率优先”向“智能优先”转变。企业之间的关系从“竞争对抗”向“合作联盟”形式转变，各成员企业与上下游企业共同构成价值链的节点网络，通过满足最终用户需求，获得合作联盟收益。
4 技术变迁将引导共同物流服务的客户需求变化
在传统技术条件下，共同物流各参与主体之间的信息沟通困难，知识共享与传播的难度非常大。通过物联网技术与云计算技术，实现了共同物流各参与主体之间的知识协同，能够更好地发掘、满足客户需求，提升客户价值。在新技术支持下，共同物流各参与主体对客户需求管理进行创新，从“满足需求”向“创造需求”方向发展，新技术实现了客户与共同物流服务企业之间的信息透明化，大大降低了双方的“信息不对称性”，客户对服务的认知越来越深刻，未来将更重视个性化、多样化需求的满足，不仅要求服务的结果，并且要求服务过程的体验。基本需求满足后，在服务之上所附加的个性价值、愉悦体验和精神满足成为客户需求的终点。未来，在新技术支持下，客户能够迅速学习各种新知识，在享受服务过程中知识增长和自身价值提升有可能成为服务重点。
三、共同物流商业模式创新路径设计
当前。我国共同物流还处于初期探索阶段，缺乏成熟的商业模式。在技术快速变迁的驱动下，共同物流的商业模式要素正在发生变化，共同物流联盟所提供的服务价值将从自身价值转变为客户价值，由此将引导共同物流服务内容、合作形式、需求发生变化，在此情景下，共同物流各参与主体必须在商业模式上有所应对，积极探索符合技术变迁背景的商业模式创新路径。
1 共同物流服务内容创新路径
共同物流服务是围绕最终客户的物流需求，多个参与主体联合开展相关业务，实现客户在全供应链上的价值。在技术变迁的背景下，共同物流服务内容将从以下几个方面创新：（1）供应链一体化服务。现有的物流企业一般采用“单打独斗”的运作形式，和其他物流企业是单纯的竞争关系，由于实力单薄，加上缺乏现代技术支持，无法提供覆盖供应链全过程的一体化服务。在新技术支持下，供应链的各企业能够实现信息实时共享，从原材料开始到最终产品交付客户手中的所有物流过程都能够置于共同物流各参与主体的监控之下，从而共同物流联盟能够提供供应链一体化服务。由于合作信息更加透明，共同物流参与主体的合作伙伴型业务关系有建立的可能，促进全供应链的协调。成为无缝链接的一体化过程。（2）完善信息服务内涵与范围。共同物流服务的各参与主体由于面向多个客户服务，能够及时收集掌握大量行业内一手数据，通过对相关海量信息的全面收集、深入挖掘、科学分析和智能化处理，利用云计算技术，得出各服务行业内的相关经验数据。共同物流合作企业可以凭借其广泛的服务网络为客户收集市场需求信息、产品销售与库存信息、用户反馈信息等，为生产经营企业的决策提供服务。（3）完整的全供应链金融服务。传统的技术条件下，中小企业虽然有大的融资市场。但由于单个物流企业对物流金融业务操作的技术能力十分有限，不可能满足中小企业的融资需求。在技术变迁的背景下，共同物流服务联合多个参与主体，可以共同完成供应链的全程物流服务，对整个供应链的库存实现了全程监控，能够在更大范围内提供“物流金融”业务。此举不仅能够解决中小企业的融资难题，同时给共同物流参与企业带来新的利润源泉。（4）知识发现与知识共享服务。物流服务具备技术密集、知识密集、资本密集、劳动密集等特点，在技术变迁推动下，技术密集特点将不断增强，劳动密集特点将削弱。在新技术支撑下，共同物流服务要求有丰富的经济学知识、管理学知识、运筹学知识、计算机网络知识、物流专业知识以及信息处理技术等知识与之相配套。未来，共同物流服务的核心竞争力就体现在它能综合运用各种知识为客户提供一个专业化的最优物流解决方案上。与此同时，共同物流还将综合利用各种新技术手段，为客户提供知识发现和知识共享服务，提升客户技能，实现高层次价值满足。
通过积极引导共同物流各参与企业注重新技术的应用开发，依靠新技术实现物流效率提升，把有限市场变成无限市场。根据服务对象需求变化，沿着共同物流商业模式创新路径，在供应链一体化服务、信息服务、全供应链金融服务和知识发现与知识共享服务等方面进行创新，不断开发符合客户需要的服务内容。
2 共同物流合作方式创新路径
共同物流合作的主要推动力量来自组合价值，组合价值让渡可以有效利用共同物流各参与者之间的优势互补或正的外部性效应，提高顾客价值并改善各参与企业盈利空间。在新技术支持下，原来制约共同物流发展的合作机制将得到消除，共同物流合作方式创新路径主要是以下两个方面：一是形成链式网络合作方式。共同物流各参与主体在长期合作中，由于缺乏全程信息技术和海量数据计算分析技术，无法实现对供应链全程服务。在物联网技术、人工智能技术、云计算技术的系统集成支持下，共同物流各参与主体能够实现对供应链全程实时海量数据的掌控与利用，合作形式也将从目前的条块分割转变为链式合作。在链式网络中，共同物流参与企业与客户都是属于多条价值链中的节点，客户是指联盟共同物流服务的外部消费者。共同物流企业通过价值交换获得收益，技术变迁能够延长价值链，有效地连结终端客户。二是搭建基于云技术的合作平台。现有的共同物流合作平台基于静态网页，内容更新困难，数据实时共享难度大：未来在技术变迁推动下，有望搭建基于云技术的数据实时交互系统平台，共同物流各参与主体的合作方式也将依托云技术，步人“云时代”：通过搭建基于云技术的新型合作平台，实现数据的全程覆盖。共同物流各参与主体综合利用现代最新技术，打通各企业之间的组织壁垒和合作瓶颈，完善信息沟通模式，将合作贯通供应链全段，最终将单一企业合作模式转变为链式合作模式。
作为一名资深的人力资源经理，ELLA已经先后在3家全球500强的外企工作了总共8年。她深刻体会了招聘渠道的变化。ELLA告诉《中国经济信息》记者，之前一直都用公司的账号在51job、智联、中华英才网这样的招聘网站上看投来的简历，寻找合适的人选，但有时候这是一项很费劳力的事情，虽然有关键词搜索与条件筛选，最后获取到关键人选的成本很高。
不过，ELLA说，从2012年开始，她已经在接触一个来自美国的招聘网站―LinkedIn（领英），虽然这是个全英文的网站，但她发现网站上注册的中国用户并不少，且多是外企的雇员，还有一些HR同行。与上述网站不同的，这里的用户更符合她所期待的招聘范畴，时间和人力成本大大降低。一个最新的说法是“对HR而言，拥有LinkedIn上的招聘账户就像债券交易员拥有彭博社的终端一样，它表明你是个‘圈内人士’。”
LEO是惠普的企业级服务器技术支持工程师，就在最近一年来，他在陆续接到来自LinkedIn的猎头电话。LEO向《中国经济信息》记者透露，已经有甲骨文、思科、IBM的工作职位向他抛来橄榄枝，而这仅仅是因为自己注册成LinkedIn的会员。在LEO看来，这些职位的很有诱惑力，虽然最后没能跳槽，他却对这个网站有了新的期待。现在LEO有时间就会到LinkedIn上看看身边联系人的最新动态，而邮箱里也会收到来自LinkedIn的推送信息，信息大都是简历关联的同事与同学的最新动态。
网络招聘2.0版本
对于中国的普罗大众依然陌生的LinkedIn，从2003年在美国创立以来，已经不温不火地发展了10年有余。2013年，全球用户量已超过3亿，市值达15.29亿美元，而以monster为代表的美国第一代招聘网站，其市值只剩5亿美元。
对于如何理解这一现象，业内人士较为一致的观点是“上一个时展起来的以monster为代表的传统招聘网站以企业为核心，一切产品和商业行为逻辑皆以此为出发点，树立雇主品牌，为企业提供人才简历成为唯一的愿景。而代表职业社交的LinkedIn，则以个人用户的职业品牌为核心，为个人用户提供职业发展机会并树立职业品牌力，充分重视个人用户价值的初衷与互联网行业自身的发展阶段形成完美的契合。”
LinkedIn全球副总裁兼中国区总裁沈博阳在2014思想者――国际互联网高峰论坛上表示，LinkedIn为用户提供了三个核心的价值：职业身份、知识洞察和商业机会。职业身份，是指每个人都具有一个双重身份，生活中的身份与职业的身份。职业的身份也需要平台来呈现， LinkedIn就是这样一个平台。“当我们聚集了大量职场人士的时候，就很容易变成一个知识洞察的分享平台。我们这里讲到商业机会，不单单包括找工作的机会，更包括做生意的机会，谈合作的机会等等其他机会。给用户提供非常多的核心价值之外，我们给企业也提供了新的价值，我们也为企业提供了一系列的B2B解决方案，包括招聘、市场、销售三个解决方案。”
与传统的招聘网站有所不同，用户可以在LinkedIn展示自己的职位与教育背景，接收推荐职位信息、建立好友联系，相互交流职场经验，并接受对他们有兴趣的公司的询问。LEO说，这是LinkedIn最吸引他人的地方。这让他感到了职业社交的便利与高效。
而企业用户则享受招聘、市场推广和销售等服务。沈博阳认为，“LinkedIn与竞争对手相比的一大优势是，企业通过它可以搜索到大量的“被动”求职者。传统的招聘网站只能服务于10%的用户，即那些在主动找工作的人。事实上，有90%的人都对现在的工作状态满意，但有更好的工作机会出现时也不妨考虑跳槽，LinkedIn针对的就是这个群体。”
从这个角度来说，LinkedIn也许正是网络招聘2.0版本的领衔者。
领英本土化开启
让这些白领们感到更加便利的可能是年初LinkedIn进入中国，简体中文版也在年初上线。LinkedIn于年初入华，1月15日，任命原糯米网CEO沈博阳为LinkedIn公司全球副总裁和中国区总经理。这并未掀起轩然大波，毕竟职业社交网站在中国并不是第一家，如天际网、经纬网、红桃网等，做大规模的却还没有一家。
而外资企业入华遭遇水土不服的案例比比皆是，从Google、Ebay、微软Bing、Yahoo到Facebook、Twitter。LinkedIn是否会成为下一个陷入泥潭者，不得而知。
不过，入华以来，这半年的变化却让越来越多的人关注到这个既“洋气”又接地气的社交工具。LinkedIn在更多的场合开始用中文名“领英”。入华的投资方式也与以往的外企有所不同，领英从国内引进了两家本土风投，一家是红杉中国，另一家是宽带资本，同时领英美国占大股，两家风投占中股，中国创业团队占小股。
沈博阳在接受媒体采访时坦陈：“在布局中国市场的过程中，始终存在两种矛盾的声音：希望领英的中国版不要改变；如果领英不能用本土的方法去做，国外的版本难以适应国内的环境。”
这样的矛盾背后是商业模式之争。沈博阳表示，领英中国走的折中路线，既没有做到完全本土化，也没有完全弃用总公司的模式。在他看来，领英中国依然需要依靠总部丰富的运营经验和资源。领英中国目前的商业模式是B2B模式，给企业提供在线人才解决方案占其50%的收入，20%为广告投放、30%为猎头、PR的高级订阅。
除了高管人选、投资方式与赢利模式的本土化，领英中国的本土化还体现在移动端的发力，领英与微信在账号互通等合作的基础上进一步实现了双向绑定。领英中国的用户在LinkedIn上编辑联系方式时添加微信，微信的个人信息中就自动会展示出领英账号；反之，如果在微信的设置中启用领英，则领英账号中也会自动绑定和显示微信账号。此外，领英中国还与新浪、腾讯微博展开了深度合作，推出电子名片。
事实上，在一系列本土化的推广合作之后，领英中国的注册用户数在直线上升。“今年5月份，领英的中国用户数就已经突破500万，而且这500万都是高质量的职场人士，其中60%的用户来自北上广深4个一线城市，42%的用户拥有经理以上的职位，20%的用户有海外经历，34%的用户来自外企。同时，我们看到，我们未来非常大的一个增长点，在于国内企业的职员，国内企业的职员加入LinkedIn的数量在过去五年里边增长了10倍。”沈博阳透露，全球用户已经有三分之二来自美国以外的地方，而未来十年，中国将是LinkedIn最重要的市场。
他穿着淡蓝色竖条衬衫,戴着黑框眼镜,梳着精短头发,
眉宇一张一舒间
就能完成一个从和蔼到睿智的转换;
他的欢喜、执着、怀疑、虚心、紧张、审慎的态度中,
始终流淌着达晨创投的投资理念与风格。
对梦想执着:他努力在投资界展示自己的价值
对项目审慎:他在考察中殚精竭虑
对他而言,出差成为一种常态,在家则是短暂驻留
人民币基金和IDG、红杉等外资基金相比有较大差异:人民币基金的积累时间较少,完全要靠自己去摸索,要按中国的文化、本土环境去寻找适合我们人民币基金自己的投资理念。
从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,在这方面,冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。
投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。在中国投资,艺术可能占到60%,科学占到40%。
火热的6月,有一个火热的新闻,给已在经济寒冬下低迷甚久的投资界带来了些许暖意:本土创投企业达晨创业投资有限公司(以下简称达晨)宣布向国内大宗产品电子商务平台金银岛注资1亿元,其中首轮注资将不低于5000万元。这是金融危机以来国内电子商务领域最大的一笔融资。达晨创投也因此而受到业内外人士的广泛关注。为了在第一时间近距离了解这个已在国内投行界声名赫赫的本土创投,在北京CBD中央区域,达晨创投的分公司内,记者与达晨投资总监、北京分公司总经理晏小平进行了一场关于眼光与远见、执着与进取的对话。
“ 第一批创业板中一定有我们达晨所投的企业。”
和所有职业经理人一样,衬衫、西裤、皮鞋成为晏小平工作装的标配,所不同的是,从那眼镜片后不时投射出的一种审慎的光芒,会让你感受到他的职业。
晏小平坐在办公室红色的沙发上,背后的落地窗外便是鳞次栉比的高楼大厦,而那些国际知名的外资风投的分部,很多也都位列其中。这是否从一个侧面说明内资创投已经在外资创投众多的巢穴中开始生根发芽了呢?
“达晨所投资的公司现在已经在深圳中小板上市了2家,一家是同洲电子。已经退出,投入大约960万,总的回报大约3亿,投资净回报大约是30倍。第二家是拓维信息,投资了大约7年的时间。今年7月解禁,当初大约投入1480万,回报5.57亿。按照2009年7月17日收市价32.48元/股测算,投资净回报36.省略便上线了,以至于去年10月后注册开心网的用户根本分不清谁是正版,谁是山寨版。
其实,达晨的投资理念可以很好地反映出达晨筛选好项目的标准,其董事长刘昼曾提出过六个指标:一、团队,占所有因素的50%。二、商业模式。这种模式不会有局限性,可以让企业做得很大。三、行业壁垒,技术领先程度。四、行业地位。最好是企业处在行业内的前3名。五、管理规范与财务透明。这对企业长远发展是有利的,否则先天不足,难以发展。六、没有不利于上市的硬伤。
对此,晏小平进一步解释道:“在国内,复制、跟风现象很严重(例如:真假开心网之争)。如果没有核心竞争力就很容易陷入价格战,很难长久做下去。我们希望所投资的企业有很多壁垒。壁垒有很多类型,有的壁垒是技术壁垒,如专利;有的壁垒为市场壁垒,如规模优势、先发优势;有的壁垒是商业模式的独特性、有效性等等。”
开心001在这六个指标中似乎只有商业模式和行业壁垒这两项不符合达晨的标准。仿佛木桶原理一样,这两个短板让开心001错过了晏小平的青睐。
在晏小平看来,企业的商业模式往往比技术重要,他进一步解释:“像携程网、如家经济型酒店,都没有什么技术性门槛,但是他们在商业模式上做出了独特性,在管理上能跟得上,有个非常好的团队,所以这类公司通常可以做得很大。”用这套理论来看待达晨刚刚投资的金银岛,他认为,金银岛技术门槛同样不是很高,但是他有核心竞争力,即多年来在行业里树立了品牌形象,以及盈利模式。阿里巴巴主要靠向会员收费,而他是靠资讯、研究报告来收费,目前金银岛的资讯等服务的收入占一半以上。
“ 我们会学习同行的案例,也同时关注美国的最新模式。”
晏小平在闲暇时很喜欢看书。
“我比较喜欢看一些企业家的书,比如写马云、牛根生的书,我仔细看书中写的每个企业的历程、经历的各种阶段,心理的状况。并对企业战略、企业发展进行思考,从而了解整个产业链和行业。”
一谈到书,晏小平顺手从桌上拿起了一本万通地产董事长冯仑写的《野蛮生长》。“虽然我们不会投资房地产,但是从一个行业往往可以折射出其他行业的环境。因为很多行业都要跟当地政府、官员打交道,所以你的营销环境也取决于这些官员,在这方面,经常和官员打交道的冯仑对中国企业的经营环境可以说了如指掌。”晏小平解释道。
“另外,史学、人文、哲学方面的书我也常看,这类书籍可以让人了解到整个社会的变迁。”
在投资界的同行中,晏小平也非常欣赏像杨镭、谭智、雷军等从做企业转向做投资的人,这些人所投的案例他也会认真研究。“比如雷军,之所以会投一些前期的项目,而且敢投,是因为他对企业的理解更透彻一些,非常清楚企业从小到大的整个过程,他给这些创业企业的帮助不仅是钱,更多的是经验。
除了学习这些同行的投资经验,晏小平也十分欣赏他们的做人风格。“北极光的邓峰,在企业成功后,没有拿钱去享受生活,而是继续去追寻自己的梦想,令我很钦佩。我们还经常分析一些外资的案例,如IDG的很多案例。同时,我们也会关注美国的最新模式,国外的最新趋势,我们的优势在于能最先领悟外资的理念,接受新鲜事物。”
这应该就是达晨拥有外资眼光的原因。
“ 我们每天凌晨一两点睡觉是常态。”
虽然晏小平很喜欢看书,但是繁忙的工作压缩了他的看书时间,并将他的看书时间锁定在飞机上。“我每次上飞机都要带一本书或杂志。做投资的最大感受就是时间永远都不够用。”晏小平感慨道。
几乎每一天,都会有新的案子躺在晏小平的邮箱内或桌上,别人也经常推荐一些商业计划书发给他,这就意味着他要花大量的心血、时间去调查所投的人、所投的行业,有时晏小平每天的时间表甚至都排到了一个月以后的时间。
晏小平繁忙的一天大致是这样的:一般早上8点开始工作,先花40分钟左右的时间去浏览一些网站的宏观经济的新闻,看一些行业报纸,然后检查目前各项目的进度情况。首先审查已经投资的项目,看看上市的进度,判断是否需要和中介机构开会等等。其次审视已经立项,准备投资的项目,对每一个细节都要检查好多遍。上午10点左右,要开一些内部小会议,或者和总部进行视频项目决策会议。有时下午还要抽时间见供应商,考察企业,与行业协会沟通等。晚上的时间,一般是处理电子邮件,处理新的项目。
“凌晨一、两点睡觉是常态,所以基本每天都是超负荷的工作状态。有时还有很多时间在飞机上。我一天最多坐过2次飞机。因为有些地方是需要当天去当天回的。而我们的董事长有时5天内要坐7次飞机。”
在最繁忙的时候,晏小平没有时间和所投的创业者见面,就通过电子邮件、电话、MSN等及时沟通。家在深圳的他,由于私人时间很少,能够回家与家人相处的时间非常有限,以至于如果他在家超过两天,10岁的儿子就会问他:“你怎么还没出差呢?”
“ 我们还会用一些科学的方法,来判断一个企业是否有前景,不仅仅靠直觉。”
投资不是赌,需要审慎的态度。审慎不仅仅是小心,需要的是直觉与科学的双重判断。
“由于每天工作时间极为紧张,有时在最初了解一些企业时无法做到面面俱到,这就需要凭借几个点去了解对方是否有值得投资的潜质。”晏小平告诉记者,主要有三点可以判断一个创业家是否理想:“一是看他是否诚信。我们会从他的竞争对手、上游供应商、客户、主管部门、银行等很多侧面去了解他。二是看他是否有企业家精神,是否专注,我们希望他就做这一件事,没有退路。三是看他是否具备成本控制能力。有的企业家很张扬,而我们希望他低调。”
晏小平进一步解释道:“生活的习惯我们也很看重。有的人花钱大手大脚我们就不会喜欢。一般我们对一个企业的调查,至少要3个月左右。我们最长的时间是考察了2至3年才投。这么长的时间,足够你去了解这个企业、这个创业者的方方面面,如果一个创业者非常霸道、非常封闭的心态,这种人我们是非常谨慎的,可能不会投他。”
至今最令晏小平欣赏的两个创业者,一个是北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司(以下简称蓝色光标)的赵文权,另一个是上海网宿科技股份有限公司(以下简称网宿科技)的刘成彦。这两家公司都是晏小平参与投资的。
北大毕业的赵文权,是蓝色光标的6个创始人之一,他们6个创始股东的股权基本可以做到平分。“这说明他有比较好的心态,因为公关公司的管理要求领导者对人的驾驭是最重要的。公关公司人的流动性是非常强的。而赵文权能够把一些最优秀的人保持成一个稳定的团队,说明他是靠好的机制、平台去留人。”晏小平进一步分析道:“并且他在薪酬制度上做的也很好,目前蓝色光标的薪酬待遇已经和国外的公关公司差距甚微。他们把很多股权留了很多给表现出色的员工,现在蓝色光标有150多个股东,包括核心员工、中层骨干、核心的创业元老都有股份,赵文权靠股权把大家紧密团结在一起。这些员工占股近20%。他们6个创始人有时还把自己的股权分给员工。这就是所谓财散人聚,财聚人散。”
出色的成本控制与节俭则是晏小平欣赏网宿科技的创始人刘成彦的重要原因。晏小平介绍道:“网宿科技的所有高管出差,无论职位高低,公司都明文规定,统统住经济型酒店。直到我们投资了很多钱给他,这个规定依然执行下去。”
最令晏小平满意的是,已经非常富有的刘成彦到现在,也没有换掉他那开了多年的伊兰特车。另外,达晨与网宿科技召开董事会,从来没有正规地吃顿饭,都是吃盒饭。
“从这3个细节就可以看出刘成彦的成本控制是很出色的,”晏小平笑道:“所以,如果有人找我投资,请我吃鲍鱼的话,我反而会比较谨慎一些。”
除了对人的判断,晏小平告诉记者:“我们还是有一些科学的方法,来判断目标企业是否有前景,而不能单单靠自己的直觉。完全靠直觉来投企业的话,风险还是比较大的。投资是科学加艺术。艺术是指对人的判断,一些感性东西的判断,而科学是指,一些定量的分析,有数据、财务指标、行业分析等。我觉得在中国的企业投资领域,艺术可能占到60%,科学占到40%。但是如果成熟的企业,PE的项目,科学可能就要占到60〜70%。艺术只能占到20〜30%。”
“ 风投和企业的合作就像婚姻,适合的才是最好的。”
晏小平认为,风投和企业之间的合作和婚姻很像。“适合的才是最好的。并不是说某个风投管理的基金最大,给的钱最多,就适合这个企业,这同结婚类似:结婚也不一定找最漂亮,家里最有钱的。还要看双方是否默契,能提供有价值的服务,这才是最重要的。我们和企业合作,就是要给企业钱以外的价值。”
所谓钱以外的价值,晏小平详解道:“我们会帮助公司在成长期内制定具体的战略,有的公司财务弱,我们就补充CFO;有的公司资本运营弱,我们就补充董秘;有些公司还会有并购的需求,我们会帮助其找到合适的并购对象,提供很好的并购方案,还会帮助其启动国内上市的程序,帮助其和中间机构、监管部门的沟通,以及方案的设计等等。”
和找对象一样,有的人见光死,一下就知道其不适合自己,有的人则需要慢慢了解几个月才能决定是否相处,而有的人需要更久的时间来彼此了解。晏小平告诉记者:“有的项目明显就有缺陷,当时就能判断出来。但也有些项目是不能立刻判断的,要花心思去研究。我们接受的案子,基本有30%就可以在5分钟内判断出是否值得投资,还有30%需要花些时间搞清楚,剩下的40%要花更长的时间才能判断出是否值得投资。”
适合的才是最好的,晏小平所代表的达晨只投那些自己能看懂的项目,即使错过也不后悔。例如昔日曾经有过投资腾讯、拓日新能的机会,现在的腾讯已是中国即时通讯的老大,而拓日新能也在去年成功上市,并成为发展最快的中小板企业之一。
正是有了过往的失败与错失成为垫脚石,达晨才能走到今天的成熟。风头正盛的达晨与紧张忙碌的晏小平还要面对更多的机遇和挑战。
“我希望以后能够成为LP,做整个宏观的把握和决策,那时应该不会像现在这么忙了。”谈到未来的发展,晏小平笑道。
也许那时,家在深圳的晏小平会听到儿子改变了疑问的内容,儿子不会再问他“你怎么还不出差呢?”而是会问他:“你怎么出差了呢?”
相关链接
达晨创投所获荣誉:
2009年3月,被Chinaventure评选为“2008年度中国最佳创业投资机构TOP10”
2008年10月,被CLPA评选为“最具LP投资潜力GP50强”
2008年5月,获科技部认定“科技型中小企业创业投资引导基金”资格
2001～2008年,连续八年荣获“清科―中国风险投资50强”
2007年3月,获深圳市科技和信息局颁发的“深圳市创业投资企业备案证书”
近两年达晨创投的投资密度越来越大。以下是达晨创投2009年上半年所投资的企业。
2009年6月,投资深圳鼎识科技有限公司
2009年6月,投资西安达刚路面机械股份有限公司
2009年6月,投资金银岛(北京)网络科技有限公司
2009年6月,投资广州瀚信通信科技有限公司
2009年4月,投资太阳鸟游艇股份有限公司
2009年4月,投资广西博世科环保科技有限公司
上述现象与中国创新领域中或可归纳为现代版的李约瑟难题的一系列悖论有关。现代版的李约瑟难题宏大而复杂：这一难题，不但随着制度环境的变化而变化，而且，在具有不同技术特征的产业群，或面临不同约束条件的企业群之中具有不同的表现形态。
首先，就不同产业群的差异而言，我们发现，在当下最为重要的电子和汽车产业中，三十余年的高速发展并没有给中国带来真正的世界级企业，而同样时间的高速发展却为日韩催生了一大批进入国际技术前沿的企业。相反，在诸如新型能源等产业中，中国企业的技术轨道却有所不同，有实现赶超的趋势。
其次，不同企业的创新活动也存在差异。外企主要致力于将其管理经验和研发成果直接投入中国市场，国企的创新活动在2006年之后正在发生变化，而部分民营企业则在持续进行具有本土特色的创新。
笔者无意亦无力对现代版的李约瑟难题给出全面分析。本文目的是回顾竞争优势在主要经济体之间的历史性转移，以汽车和电子产业的创新活动为中心，以部分理解这一难题的形成机制。
一、竞争优势的国际转移
在经济发展与创新的关系问题上，经济学三大流派罕见地一致：新古典经济学的索洛模型表明经济增长的主要原因是技术进步；经济学的生产力--生产关系原理将技术进步置于基础性地位；演化经济学则直接将经济发展和生产要素的崭新组合方式的连续出现视为同一过程。熊彼特的以下论断或许最为直观：开启资本主义发动机，并使其不断运动的基本推动力来自于新的消费品、新的生产或运输方法、新的市场和资本主义企业所创造的新的工业组织形式。
“创新”在当今已是一个流行词语，但关于创新的具体性质却值得讨论。首先，创新往往被理解为技术创新，但熊彼特在其经典论述中实际已将创新区分为技术创新和组织创新两大类别。在管理学经典文献中，技术创新被细分为产品创新和工序创新，而组织创新则可细分为企业内分工形态的创新和企业间分工形态的创新。其次，对创新的认定有宽严之别。在最严格的意义上，创新指发明或创意的首次商业化——这可称为原创型创新。依照这个定义，由于中国现有商业模式大多是对美国业已存在的商业模式的模仿，在这个意义上，中国创新活动最为活跃的互联网产业也几乎无创新可言。但是，在稍微宽泛的定义下，对其他国家已经存在的创新进行调整、并将其投入不同市场的活动也可以认定为创新——这可称为模仿型创新。在第二种定义之下，中国互联网企业仍然是创新的主体，毕竟这些企业开发了中国这个“新市场”。
如果说，创新是经济发展的根本动力，那么人类历史上不断上演的大国力量的此消彼长也必然与各国的创新活动有关。从创新角度把握竞争优势的国际转移，存在两种相互补充的进路。其一是国家创新体系说，其二是企业创新活动说。前者流布甚广，而后者的影响较为局限。前者关注的是大国崛起的制度环境，而后者分析的是大国崛起的微观基础。
国家创新体系说将产业、大学和政府视为创新活动的主要参与者，强调三者构成的网络或整个国家的“社会能力”与创新活动的关系。这一进路的意义在于通过国际比较和历史分析，系统地展示制度形态对于创新活动的关键作用。但是，在国家创新体系说宽广的视角之下，企业的创新活动没有得到认真对待。国家创新体系说几乎将所有和创新有关的制度安排都纳入分析框架，但却难以展示具体的制度安排与创新活动之间的因果关系。
聚焦于企业层面创新活动的学者为我们把握创新活动和大国兴起的关系提供了更为具体的视角。对于他们而言，正如熊彼特强调的，在市场经济之中，真正重要的不是教科书意义上的价格竞争，而是围绕着创新而展开的竞争。在这个意义上，大国竞争实际上也就是不同生产方式或创新方式之间的竞争。而所谓创新方式，是指创新活动中各种要素的结合方式。而创新方式的创新，则主要表现在创新主体的变化或创新类型的扩张。笔者认为，创新方式的创新，是决定竞争优势国际转移的微观基础。
1.美国体系 VS 英国体系
工业革命最早出现在英国，但其最为丰硕的果实却被美国收获。19世纪中叶之后，美国开始在某些制造行业超过英国。这当然可以从、社会结构和制度安排等角度进行解读。但是，经济史家的研究表明，这种赶超归根到底是美国体系（American System）压倒英国体系（British System）的结果。
也就是说，产业的知识化，需要一个表达知识（软件的、无形的）的空间或者需要一个媒介，这就不得不借助物品（硬件的、有形的）的存在来实现。
笔者要再次强调，在我们今天所处的时代，生产制造既是制造概念，也是制造体验，还是制造故事——换言之就是“制造知识”。
那么，产品的概念经历了怎样的变化？下面笔者将按照3条变化的轴——“时间”、“情感”、“社会”进行分析考察。
“时间”——随使用周期和时间不断完善的产品
产品和服务作为“知识产品”，是硬件、信息、软件、服务的融合，通过与顾客一起沿着时间轴共享（或联手），生产、消费过程被创造出来。
在过去，购入产品的那一瞬间就是价值最大的时刻。但现代化产品则不一样，单拿“物”来看只能算是“半成品”或“未完工品”（从这个角度来看，个人电脑也在此列）。举个最简单的例子，手机等产品需要花费时间才能用得顺手，或者需要通过连接网络或经过自定义设置后才算得上是用户自己的手机。而通信行业也类似，通过低价提供硬件，并在随后的过程中收钱，以这样的方式进行经营。换句话说，“产品”是在体验的时间推移中生产完成的。
这当然也会影响到商业模式。比如现在也出现了这样的商业模式：新兴通信公司在开展实际业务前，其对系统的投资都由系统供应商代为承担。而另一方面就用户来说，在购买手机后会选择各种丰富的配饰，将其打造成真正只属于自己的手机。
此外，时间轴带来的变化，开始要求企业迅速敏捷地改变自己的商业模式。比如，某移动服务运营商在电器店和街头推出了付费的手机充电服务。在几个月后当服务步入正轨时，他们对前来充电的顾客推出了进行广告宣传并免费充电的活动。可见伴随着用户体验和价值的扩散而让产品进化是非常重要的战略要素。
不过实际上，很多情况下一旦开始了某项业务，就很难再做更改。这种案例笔者在此不再一一列举。诚然，企业规模越大，就越难改变已经决定好的商业模式，以至错失良机。但也决不能坐视不管，无论什么行业，采用时间轴模式都是至关重要的。
比如出版业。现在光靠卖书已经只赔不赚，必须结合按需出版、提供多媒体内容、卡通形象权业务等要素，或是探索与培训服务的合作之路等。
无论什么行业都无法摆脱这种结构的变化。现在这个时代，如果一味地单独提供物品或服务，则既不能获得利益，也不能实现长久的发展。面对市场从以硬件为中心到服务与硬件、软件相结合的变化，我们需要在时间轴上重新定义市场，并提出新的方案。
“情感”——情感的资质、脱离功能主义
在创新经济的时代下，产品的感觉价值和文化价值受到了越来越高的重视。
实际上，在20世纪80年代日本产品飞跃发展时，日本企业由于过分追求功能优越，结果把原本拥有的“好客”的文化传统抛在脑后，对于情感上的资质逐渐迟钝了。笔者不禁认为，日本出现的群体茧居现象与上述倾向是有深层联系的。而现在对于产品来说，具备触碰人类真挚感情的情感资质是非常重要的。
笔者曾经对法国的汽车公司雷诺（Renault）如何评价20世纪80年代日本的汽车产业做过调查。给笔者留下最深刻印象的，是他们对80年代到90年代初日本产品的设计的评价结果。他们认为日本的产品“欠缺情感上的资质”。在外国人看来，日本产品不仅在每一个细节上都设计得很美，而且在功能设计方面也有很高的水准，然而由于过于重视高科技，这些产品看起来不像是为了人而设计的，而像是“为了设计而设计”、“没有震撼世界的影响力”、“多少有些雷同”、“缺乏鲜明的特征”，完全看不到传统的日本文化的影响。而最戳中要害的评价，则是“欠缺情感上的资质”。这种评价，对于21世纪日本企业的生产制造来说，必须当作一个至关重要的课题去认真对待。
走在创新管理尖端的各个企业，虽然他们在形式上各有不同，但本质上的共同之处是脱离了以往的大量生产、大量消费型的物品与人的关系，“赋予产品以人性”，并且“重视情感要素”。
对于生产富含人情味的产品，特别是北欧的各个企业具有明确的态度。在北欧，把人性的要素放在制造的核心，与其说这是他们战略性的选择，不如说更像是他们原本就有的姿态。奥迪康就是一家北欧的企业，扎根于他们企业的理念则是“以人为本（People First）”。
奥迪康的助听器进化成了“世界上最小的电脑”。该公司的产品，根据用户的实际听力，让门诊服务的专家使用可调节的软件程序对其进行个性化设置。奥迪康出售的不是单个的助听器，而是一整套系统，通过关于听力障碍的相关知识、机器与用户的磨合、医生给出的妥善使用的建议这一整套过程为顾客提供价值。此外，奥迪康对于可调节的软件程序也采取了技术标准化战略，与同行的其他公司共同推广服务。最新的一件产品搭载了人工智能，能够判断出用户处于何种环境，然后提供与其相符的音场。而搭载了MP3播放器的“e博士（Epod）”更是可以自由地设计音场（该产品曾荣获2008年CES的最佳卓越创新奖）。
同样地，丹麦的B&O（全名B a n g & Olufsen）是高品质音响制造商，以优美的音箱和电话闻名。虽然B&O的音响产品作为大众音响产品来说价格不菲，但消费者们从中感受到了不同于日本家电的设计上的魅力，纷纷成为其拥护者。从这些商品的背后我们能看到体验设计利用了文化的记忆。
B&O公司高超的设计是全世界有目共睹的，甚至在1978年纽约现代艺术博物馆（MOMA）为其举办过产品设计展。至于其主要产品、音响系统及扩音器，则经常用“B&O体验”来强调体验的重要性。这种“B&O体验”里不只包含了产品纯粹的外观和形象等设计要素，还含有体验到声音时所留下的感情记忆和音响效果（最高品质的“音响体验”）以及与之完美融合的易操作性和单纯性，还有操作时感到的喜悦等。
B&O认为，设计师的责任不只是进行视觉上的设计，还要考虑到顾客的体验，比如操作感以及使用时的喜悦等。该公司最近又与三星合作，推出了一款以女性顾客为主要目标的高级手机。
情感确实是一项至关重要的因素，而同时绝对不能草率地采用某种手法进行处理。因为这不是追求愉悦这么简单的。此外也不应该简单地操控消费者及用户的感情。从情感入手时，与之相伴的是对人性的本质洞察和内省反思。因此审美的要素自然就成为了不可缺少的媒介。
“社会”——社会、环境的商业模式
创新经济下商品概念的3条轴里，最为重要的轴是“社会”和“环境”。
以往的硬件制造业务采用通过量产量销获取利润的模式，然而不断的更新换代使产品还没到最大使用年限就不得不提前报废，必然地引起了环境破坏等诸多问题。不用说，知识时代的产品必须以资源的社会最优化作为前提。比如，以循环再利用为代表，活用过去的资产不但能节省资源，还可能重新发现物品在社会及文化中的意义。
活用常年以来积累的客户资产也是同理。比如在照相机市场，由于产品的日用大众化导致了激烈的竞争，结果多家相机制造商退出了市场。现在最吸引消费者关心的产品，不是那些使用层出不穷的塑料素材制成的数码相机新产品，而是徕卡M8、爱普生的RD-1S等旁轴数码相机；理光GR DIGITAL等小型相机。这些高品质的相机系列，无论哪一款都使用金属外壳并重视其作为一个平台的特征，而且可以再利用过去发售的镜头资产，或者继承软件资产，以实现升级或实现顾客的个性化。从这个视角来看，iPod对金属材质的产品背面打磨加工体现出的对物件的“考究”，或许也是这么产生的。
在淘宝当你输入“耳机”这个关键词，会有12万个搜索结果，“iPhone 4”会有150万个结果，如果你想找一条男士短裤，那么就更多了—200万。那么如何筛选？淘宝可以按销量、价格、商家信誉进行排序，而“果库”就是能够帮助你在这些结果中找到“与众不同”的那个App。它用编辑的眼光来挑选和推荐。
果库的页面元素非常简单：它以杂志的风格陈列商品，由编辑挑选产品与合适的配图，加上100字左右的描述，这些推荐被分为包括男装、科技、文化、居家等在内的11个品类。用户可以用合作账号登陆，收藏喜欢的物品，或者点击购买。仅统计iPhone入口的数据，果库每个月为淘宝导入数十万元的销售额。相较于“导购”，果库的创始人廖锦有更愿意将它称为“买手店”。
不同于美丽说、蘑菇街的用户生成内容模式，果库的推荐全部由编辑决定。这个切入点源于果库创始团队的人员组成。CEO周士钧来自创新工场，之前在“点心OS”负责产品设计。COO廖锦有曾是《周末画报》城市版北京的负责人，有7年的生活方式媒体从业经验。“用户生成内容是互联网的生存法则，但我们的基因用那个方式切入很难打过竞争对手，”廖锦有说，“所以我们选择了编辑主导先行。”
出于对内容的偏爱和跨界的尝试，廖锦有把自己的创业方向定位于新媒体，和周士钧认识之后两人一拍即合，但确立形式还是让他们走了很多弯路。
“新媒体编辑的价值在于降低发现成本”，朝着这个方向，廖锦有和周士钧将载体锁定于iOS。他们讨论过几十种可能性，比如推选博客和微博上好的内容，或者模仿Flipboard的呈现方式。
最初成型的想法是电子杂志，以几个连续不同的版式呈现一个主题。它与传统杂志的区别在于用户每次打开应用都能看到新的内容。“大部分传统媒体在移动互联网的尝试只是换了一个载体，但还是用广告和订阅盈利。这不是新媒体，只是重新走了一遍杂志的出版流程。”廖锦有对《第一财经周刊》说。
离收入更近的方式则是加入生活消费的内容。在廖锦有的设想中，如果控制好内容输出的成本和质量，新形式的杂志甚至可以与传统媒体一较高下。2010年10月，廖锦有和周士钧参加了一个小型的创业比赛，直到报名完毕两个人的想法还尚未成型，更没有现成的产品。他们用两天时间做出了杂志化的iPad应用，抱着“多听听投资人意见”的态度上台做了展示。
投资人的肯定给了他们一些信心。两个创始人的背景得到认可，而且电子商务导入的模式看起来也能很快获取收入。2011年春天，周士钧和廖锦有做出一个正式的Demo：电子杂志，有自己的内容和高更新频率，并且可以导入商品购买页面。但测试的第一天他们就觉得不对。朋友们使用这个App时翻页的速度很快，这意味着几乎没什么人阅读他们费心编撰的文字内容。两天之后，两人决定把果库做成另一种形态，内容一定要轻。
2011年7月24日，果库正式上线。iPad版本最先推出，随后加入了iPhone和Android的支持，目前共计约40万用户。一年多以来，除了小Bug的修正和功能改进，果库始终停留在1.0的版本。在廖锦有看来，没有重大更迭意味着他们依然坚持最初的方向。
在13个人的果库团队中，有3个人负责内容编辑。这是果库最有意思的体系—对于这家编辑主导，更类似传统杂志制作方式的App来说，从某种意义上编辑的品味便决定了用户的定位。
内容总监是廖锦有《周末画报》的前同事，其他人的选择标准则与传统媒体类似：是否具备对潮流的敏感，对消费有没有经验和热爱。如果某人对一个品类相当有研究或者购买经验丰富，那正是果库需要的“买手”。100字的描述被廖锦有定义为杂志的导语。他对编辑的要求是把商品描述清楚，提炼卖点，必要的时候也可以卖卖萌，“其实这看上去就是杂志的一个选品栏目，很多编辑技能还没有被完全发挥”。
寻找商品是决定果库推荐品质的关键。除了考虑商品本身的品相，淘宝店主对照片的处理也会被内容团队作为重要的筛选因素。廖锦有会持续关注国外潮流Blog，定期翻阅传统的生活方式杂志。Google的Doodle主题也能成为他的灵感来源，把有意思的东西物化，再利用关键词进入淘宝搜索。“找到一个好的商品有很多方式可以拆解，除了搜索，定期查看一些有品质的店铺也是方法之一。”廖锦有说。
为了避免编辑将自己的喜好完全带入，果库也为内容挑选制定了维度，比如要平衡潮流性和经典复古的商品。但这个体系还没有完全成型。在摸索出一套方案，包括撰写描述的规定之后，廖锦有认为这项工作完全可以交由更多的用户共同参与。
最初果库每天会上线60件商品，经过后台数据分析，周士钧发现用户觉得不太够用。现在固定更新的数量提高到120到150条，也就是在iPad版本上用户要翻过20到25页，平均停留时间在6到10分钟。
果库特别的推荐机制也引起了其他B2C网站的兴趣。上线不到半年，就有电商公司与果库商谈导入合作。但周士钧和廖锦有没有接受这些邀请，他们的打算是先做好淘宝平台，原因是“首先在淘宝上已经能找到任何东西，其次支付宝的体验也比较统一和容易”。
公司创立初期果库拿到了一笔天使投资，加上两人自筹的金额，300万的启动资金目前还足够团队开支。一年多以来果库在刻意控制规模，将标准和流程化摸索出来，“我们想做一家酷的公司，一层楼就可以装下的那种。”廖锦有说。周士钧和廖锦有的想法是“把果库做得更长一点，所以财务不一定在一两年内会体现得多么漂亮”，但投资人们或许会有别的打算，更何况这是一款看起来商业模式已然清晰的产品。
廖锦有却认为果库会有更多的商业模式可循。他以I.T作为类比，I.T通过欧美品牌建立了形象和渠道，然后以i.t自主品牌的销售拿到更高的利润。国外的模式也给了他们灵感，这是一个从同性恋社交网络转型的创意闪购网站，他们寻找具有设计感、“能够勾起消费者火热目光”的产品并放在网上销售，以自己的品味拿到了1.05亿美元的融资，估值已超过10亿美元。这与果库想要打造的生活方式如出一辙。周士钧和廖锦有将目标锁定在淘宝全球购的用户上，这个群体不大，却具有足够强劲的消费能力。这也让果库的用户年龄定位提高到了40岁的上限。
另一方面，经过消费和推荐的积累建立口碑，提供更完整和有用的信息库，也仍然处于廖锦有“降低发现成本”的新媒体编辑目标范畴。更多可能的盈利模式还包括广告，类似豆瓣一样统一风格、筛选品牌的显示广告也是果库可以模仿的先行者。
果库最新的计划是网页版—虽然它的形态已经足够适合移动互联网了。这个工作从去年年底就开始进行，但两位创始人始终找不到“对的感觉”。他们不愿意将果库划归为Pinterest这一类型的网站，“Pinterest的卖点在于呈现方式，而果库也会有自己的办法。”在网页版本当中，果库会开始尝试用户生成模式。比如设置“灵感墙”，用户可以自己编辑，参与提交商品入库，由大家的投票结果决定什么样的商品会被放在最上面。听起来有点像Digg，但这个网页仍处于内测阶段。
五年时间，刘佳靠30万元起家，在北京做成了一个品牌，还搭建了一个冲击纳斯达克的平台。
北京遍地黄金，比刘佳能赚钱的人，比刘佳赚得多的人比比皆是。但是，仅仅靠一年4000万元销售额就能获得国际一流投行、一流私人股权投资基金认可的人，少之又少。这毕竟不是个大数字。
然而，2006年2月起，刘佳的桌面上开始拥挤，瑞信、花旗、凯雷、3I集团欲与之合作的建议书纷至沓来，行文谦逊有礼。
“我不喜欢看英文。”刘佳的话一放出来，瑞信的22人投行团队就连夜为他赶制出一本中文版建议书。这个从未和资本市场沾边的中国小老板心里一边嘀咕，一边也真实地感到了自己的份量。
刘佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的数量，雄踞民营口腔连锁医疗机构榜首，第二名的规模不及佳美一半多。
市场化、市场需求强劲、依据市场规律发展，这些词汇是美国资本市场的酷爱。国际资本巨头们欣赏刘佳：精准的市场眼光，没有贷款，没有政府背景，没有特殊政策支持，仅依靠强劲的市场需求跟自有资金，五年就滚动发展成细分市场龙头，成为一个不折不扣的隐形冠军。
确实，佳美口腔已经磨砺出一个看似简单却难以短期模仿的DNA，正待急速复制。
弃“泛”就“专”
2001年刘佳入京，兜里的长城卡账面上只有30万元。
彼时的刘佳，并非穷小子。他的发家地是大连，2001年的刘佳，已经完成资本与商业经验的原始积累。
1993年，29岁的刘佳“工、农、商、学”无不涉足，拥有“佳美国际集团”，这个集团公司旗下有六家外资子公司。工业有酒厂，农业有鹿场，商业办了当时东北最大的建材市场，“学”则跟北京大学、北京理工大学合作办大学。他还拥有海水游泳馆、木制品工厂。进入2006年后，刘佳惟一剩下的产业――佳美口腔的第一家店，也是1993年开办的。
鼎盛时期，刘佳身家高达4亿元，最大的生意是房地产。
13年前，中国整个经济领域市场化刚刚起步，刘佳凭着过人胆识，成为大连市迅速飚升的商业界新星。1994年他当选大连市十大杰出青年、大连市人大代表、市财经委委员。
然而，烈火烹油般的绚烂没有蒙蔽刘佳的眼睛。他感觉到了危机：多元化的思路下，真正盈利的企业少得可怜。特别是房地产业务，更让他感觉到崩盘的危险。
“房地产行业受政策影响太大了！”刘佳回忆起当年那段历史不胜唏嘘，“我喜欢读财经新闻，1995年巴林银行倒闭了，这给我很大刺激。”受刺激的理由，是因为当年干房地产的老板们大都“空手套白狼”，无需多少资金，就能干事，借助银行贷款无限扩大资金的杠杆作用。
而百年老号巴林银行因金融衍生品而溃之一旦，让梦想做成百年老店的刘佳打了个寒噤。研究失败案例，是刘佳的爱好。“我们这代人都是白手起家的，父辈没有留给我们任何商业经验。”
1995年下半年，刘佳着手处置当时盘子最大的房地产业务。为什么？“我必须停下来，我当时做的业务太多了，我有测算，其他业务即便亏损也不能使我崩盘，但房地产会。”
刘佳当时预测两年后会发生通货膨胀、银根紧缩。于是，刘佳很果断，将花费百万元办理的房地产业务执照以30万元出手，已经买好的地皮也转手他人。这次断臂，刘佳的账面损失约4000万元。
当时是断臂之痛，可现在看，却换来刘佳目前的夜夜安眠。“当初大连那批搞房地产的人，三条出路：跳楼、进监狱、逃跑。包括买我执照的，买我地的。”
“几个亿的贷款，说停就停了，土地使用费，说收就收。你贷了银行几亿元，能不抓你？那拨人不跳楼就只能进监狱，再就是逃跑。”
上世纪90年代中期，中国企业界尤其崇尚多元化。市场机遇太多，干什么都赚钱。但企业规模大了之后，刘佳却开始深刻反思“把鸡蛋放在多个篮子里”的经营思路，理由很简单，企业虽大却虚弱无比，空有个架子。
1995年下半年，从房地产业务开始，刘佳开始一个一个地砍。收缩至1998年，刘佳只剩下了五个行业，个人身价也从4个亿缩水至4000万元。
要做百年老店，必然要有核心竞争力。刘佳最终选中牙科诊所做精做深的理由很简单，在他所有的业务中，尽管这个业务规模很小，却非常赚钱。“净利润达40％。”
一份全国的生意
交了2亿元学费，刘佳逐步明确了自己该干什么。“家有万贯，不如开个破店，天天进现金啊，一张支票都没有。”刘佳说，“我现在干的事，是最传统不过的行当，有着最简单不过的商业模式，谁都能一眼看清。”
“别人的名头都是越干越大，我们却越干越小，”刘佳笑了，“1993年我们叫佳美国际集团，后来感觉‘国际’臭大街了，就改叫佳美集团，可这还是不能清晰准确地进行企业定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美医疗集团，现在我们叫佳美口腔。”
点醒刘佳的是，白衬衣的纽扣有几百种，一个温州商人只做其中的一种。然而这个“小老板”却身家几个亿。为什么？因为这种牛毛角扣，全球70％都是他做的。
口腔医疗，就是刘佳认为可以干一辈子的事。“我非常庆幸是在过去的‘穷人’阶段就明白了这个道理，否则，以我的性格，不堪设想。现在有人白送一块王府井的地皮我都不要。” 刘佳戏言。
比较而言，口腔医疗利润高风险低。“不干这行的人，很难知道这个奥妙。”
就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引外行刘佳放弃所有业务专攻其一的重要因素。
至2001年，刘佳带着30万元到北京二次创业时，他已经在大连开了五家口腔门诊，跟当地国有医疗已成对角之势。
当时，刘佳带着一张账面30万元的长城卡来到北京，这个野心勃勃的理想主义者当然不会偏安一隅，他要到北京这个制高点打造一盘全国的生意经。
此前，他在大连已经完成了牙科门诊连锁的全部商业模式检验。
“10万元装修，10万元买设备，10万元买耗材，”刘佳介绍，“我们最早是跟北京儿研所合作，他们有房子，我不用付房租，医生也是我从大连带来的。”找到儿研所当然纯属偶然，“儿研所当时希望引入新的分配机制，口腔科就是他们可以市场化的科室，因此我们一拍即和。”
佳美在北京的第一家店，生意非常顺利，三个月就盈利了。其理由很简单，儿研所本身就有口腔科，患者来源基础好。当佳美把这个口腔科办成“麦当劳式”的儿童口腔门诊，孩子们没有痛苦的治疗过程也吸引了家长，成人口腔治疗也随之展开。
第二个月，佳美口腔的第二家店就开业了。进京第一年，佳美共开了四家店。刘佳北京之行，不是为了试探市场，而是大量复制。
到2006年2月，佳美已经成为这个行业的领先者，在北京、大连、沈阳、上海共设有33家连锁门诊，成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构。“第二名还没有我一半多，我遍及全国的门店已经拥有17名万终身会员。”
在北京，佳美拥有23个诊所，113张牙椅，127名在编牙医。
连锁之路
“一个普通牙科诊所一年的净利润只有10万元～15万元，”刘佳说，“因为是医生自己亲手做，也没有广告费、管理费，这样利润能获得保障。”
采用连锁的商业模式发展口腔医疗业务，是佳美一种必然选择。1995年刘佳就开始研究麦当劳、肯德基的商业模式，因为牙科门诊也存在就近医疗的消费属性。
采用连锁经营模式发展口腔医疗业务的案例并不鲜见。瑞尔齿科在北京开业更早，1999年瑞尔齿科首开高端口腔医疗业务先河，迄今拥有七家门店，仍是高端牙科医疗的领头羊。
连锁经营口腔医疗服务，跟家电连锁企业有很多相同之处：广告费用均摊，原材料采购优势，品牌影响力，后台资源共享。
“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入是一样的。”刘佳就读北京大学EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”
连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，这是双赢，我能降低成本，他获得行业信任。”
还有，“一位正畸大夫身价很高，一家店养不起，店多了，大夫的时间排得很满，下午2点～5点能在这家门诊看病，晚上5点～8点到另外一家门诊，能充分发挥正畸大夫的价值。”
连锁经营最大的好处，在刘佳看来是消费者的信任度。“店大了，人们很熟悉，口碑很好，人们敢进门。”刘佳很自信佳美的服务，客人来了，就走不了。
但是，连锁之路并非坦途。“多开几家，意味着你必须做广告，必须拥有管理人员，因此开四家以下肯定亏损。”刘佳说，“4家～10家阶段是个极其关键的阶段，这个期间投入大产出少，走不出来就面临崩盘。”
北京佳美的发展速度证明了刘佳的上述说法。
2001年佳美一口气在北京开出了月坛店、三元桥店、潘家园店、车公庄店。2002年佳美仅增加了紫竹桥店；2003年则新开了西坝河店。至2004年，佳美开店速度猛然提速，一口气新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美计划在全国新增80家店，其中30家依靠收购，50家新设。
即便在经过2004年、2005年的高速扩张后，北京佳美口腔的净利润率也达25％左右。
佳美无疑是实现了突破的胜利者。也有没突破的，北京永康齿科就是众多没能做大的连锁口腔门诊机构之一。永康齿科做得最大的时候有10家店，但其中七家是加盟店，永康无法控制加盟店的整齐划一经营，市场做乱了，口碑也坏了。
连锁最大的缺点，就是一损俱损，佳美就曾体验过无法控制加盟店导致的乱子。
2002年佳美进军天津市场，采用加盟方式。问题很快出现，加盟店使用佳美品牌，却不使用佳美统一采购的材料，劣质材料的利润当然更好。这场试验以半年后刘佳出资购买全部股权而结束，50多万元学费交出去，刘佳得到了一条铁律：绝不加盟。
“新兴医院”事件不过是发生在妇产科的风波，“但是它影响了整个民营医疗机构的信誉，延缓了医疗产业民营化的进程，”刘佳说，“我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则顷我所有，赌佳美品牌成功。”
这种对品牌的珍爱，源于刘佳认为自己什么都没有，只有一个佳美品牌。
钱与扩张的关系
《首席财务官》得到了一份佳美的尽职调查材料。这份材料由国际顶级私人股权投资机构完成。
从尽职材料纵观佳美的财务数据，充分表明2005年之前的发展完全依靠企业盈利再投入获得。2003年～2005年，佳美的财务费用为负数，没有一分钱银行贷款或其他债券融资。
“我们没有一分钱贷款，是很丢人的事，因为企业没有合理利用资金杠杆扩大发展。”经过北京大学EMBA的学习，刘佳进一步理解了“公司金融”的道理，“资本市场的魅力，就在于打破正常的企业发展速度。”
时光来到2006年，管理部门批准民营口腔医疗执照进一步放松，佳美通过五年，积累了丰富的全国门店管理经验，夯实了完成更大规模复制生意的基础。
全面扩张的时机已到，刘佳开始想融资了。这个理想主义者渴望成为历史的书写者。国美电器用2年～3年时间就改写了中国家电销售的市场格局，刘佳希望改写中国口腔医疗市场的格局。
不过这个格局并不轻易打破，这是一个消费观念还很老套的行业。从市场份额上划分，类似北京大学口腔医院这样的学院派占大头，市属卫生局拥有的口腔专科医院排第二，第三是外资和股份制医疗机构，最后是个体小诊所。全国每个城市都是如此。
数据显示，北京大学口腔医院拥有310把牙椅，月就诊患者数量为46500人；北京协和医院拥有21张牙椅，月就诊人数为3100人，而佳美月坛店拥有10张牙椅，月就诊人数仅为1174人。佳美月坛店是其进军北京的第一家店，也是最盈利的一家店。
“这个市场格局在未来2年～3年都不会被打破。”刘佳说。
但是，“原来一年开几家店，依靠自有资金就可以进行，但一下子开七八十家，就不行了，这明显需要大笔资金。”大规模的生意，当然需要大规模的资金。
刘佳测算，开一家店在北京需要200万元，在外地需要160万元，新开80家店，加上后台设备、制牙车间的投入，需要1亿元资金。
融资之路
一个企业需要融资之际，可以采用的方式有银行贷款、私募、上市等。贷款，曾是刘佳尝试的第一种融资途径。然而，他却被浇了一头冷水。
北京银行是佳美的开户行，30多家基本户，一分钱贷款没有，信誉良好。北京银行由于了解佳美多年的良好经营情况，很想协助佳美的扩张。
然而，依照银行的贷款标准衡量，刘佳是个只有无形资产和未来的人。门店是租用的，医生是不拿工资只拿提成的合作者，尽管佳美品牌经评估已经价值1亿美元，但这也是无形资产。“依然是虚的，没有资产可抵押。”如果要贷款，一个可行的办法，就是求助于担保公司。
2006年2月底，北京银行信贷人员为中科智担保公司（下称中科智）与佳美牵线，让中科智为佳美担保500万元，解决佳美扩张的燃眉之急。
中科智一位项目经理问刘佳，“你有什么资产？”
刘佳说，“我没有什么资产，但我可以请四大会计师事务所给我做审计。”
项目经理说，“我们不会偏信会计师事务所的审计。”
“我已经有商业模式，我们有网络，有巨大的市场。”
“这些都是虚的，我们要实的。”
“中科智本身就是民营企业，花旗、凯雷都看好你们，我如果有资产可抵押，就不需要找你们担保了，你们应该支持我！”
“不可以。”
被激怒了的刘佳大声说：“小伙子，我告诉你，我将来是个很有钱的人，我的企业会做得很大。”
“但愿吧，祝贺你。”
在《首席财务官》记者两次采访刘佳时，刘佳都讲述了这个遭遇冷脸的故事。然而，在中国中小民营企业的银行贷款路上，上述的场景并不新鲜，刘佳的遭遇也非个案。
在一个进入有门槛、市场需求巨大的市场上，采用连锁的创新方式进行经营，这就是一种商业模式创新。现实表明，国内的金融机构根本没有支持商业模式创新的机制。
然而，就在此刻，刘佳和他的佳美的命运发生了戏剧性的转机。
资本市场的价值发现功能
2006年1月25日，北京石京龙滑雪场，刘佳正在参加首届“青年杯”高山大回转公开赛。期间，他不断接到花旗银行请求见面的电话。刘佳很奇怪，他跟花旗银行的人并不熟，仅仅在花旗银行开了一个VIP户头。“几个电话打过来，影响了我的发挥，否则我就会拿冠军！”
随后，花旗银行环球银行总部的负责人携带四五个人的投行团队拜访刘佳，建议刘佳到美国纳斯达克上市，并希望在上市融资中为佳美提供承销服务。
刘佳此前从未接触过国际资本市场，国际一流投资银行的到访，未免让他感觉眩晕。更让他眩晕的是，瑞信亚洲区投行部一行人接踵而至，也约见拜访了刘佳，也希望为其提供上市服务。瑞信甚至已经为佳美设计好在纳斯达克上市的日程表：从现在开始倒计时两年。
再接下来，凯雷、3I集团（国际著名风险投资基金）、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，表明了投资入股的意愿。
会计师事务所当然与投行、投资基金如影随形，普华永道北京负责人热情地表示，愿意为佳美提供审计服务，并在收费上提出了相当有诱惑力的价格。
这些在投资银行、私人股权投资、风险投资、审计业务等各专业领域里都属世界级水平的金融服务机构纷至沓来，让刘佳充满了兴奋：是的，他的经营理念在中国金融界没有得到认同，却获得了国际资本市场的肯定！
在2006年3月～4月里，让刘佳不断重新认识自己的是新鲜词汇“市盈率”。刘佳体会到中外金融机构对企业估值的方法存在着巨大差异。对于一个拥有未来市场、有着清晰的盈利模式、具备领导地位的企业，美国资本市场会给出巨大的溢价。那个溢价，堪比当年网络股流行时的“市梦率”。
美国资本市场为中国企业造富神话一个接着一个，无锡尚德就是最新案例。这是一个标准的资本市场造富过程：施正荣从2001年开始个人创业至无锡尚德2005年底上市，用不到五年时间成就了最新的中国首富。而前一任首富黄光裕的首富过程是16年。
在这个造富过程中，海外风险投资、私人股权投资基金、投行各司其职，看似高不可攀的海外上市就变成了依照规范流程按部就班的过程。当然，你需要给投资者讲出“故事”来。
教育与医疗是中国市场化程度最慢的两个行业。由于存在进入的政策门槛，就刘佳所从事的口腔医疗行业而言，其市场潜力巨大。
中国患有龋齿的人口总数为5.6亿人，五岁的孩子平均有4颗～5颗龋齿，65岁～74岁的老年人平均缺齿9颗～10颗，全国龋齿总数为25亿颗。在所有口腔疾病患者中，需要专业干预而未经治疗的比例高达94.5％。
根据全国第二次口腔病流行学调查数据（2002年），牙周疾病在青少年阶段表现为牙龈炎，12岁年龄组患病率为68.99％；15岁年龄组78.42％；18岁年龄组为85.18％。
根据中国医师协会统计数字，中国牙科医生与人口比例为1：2.8万人。发达国家医生与患者比例关系（美国为1：1000、日本为1：2000、西欧为1：4000）。若以西欧标准计算，北京1600万人口需要牙科医生4000名，那么目前仍有一半的口腔科医生市场发展空间。
市场潜力、市场领先地位、高利润率无疑都是佳美口腔激发海外投资人热情的“故事因素。”
第一步，私募！
有国际投行为佳美重新定价，刘佳的眼前一片光明。他感到了资本的推力，资本与“具备蛊惑性的故事”结合起来，能量惊人。
在投资机构为佳美上市的规划中，如此建议：2006年新增80家店，完成第一轮私募股权融资；2007年新增100家店，完成第二轮私募股权融资；2008年初实现上市。
2006年3月下旬，由凯雷牵线，场面相当戏剧，中科智与刘佳再一次坐到谈判桌前，商谈由中科智为佳美提供5000万元的贷款协议。此前，凯雷刚刚拿出2亿元，完成对中科智的入股。
中科智再一次老话重提：你有什么资产？
“我没有什么资产。”
“那你有什么？”
“我有智慧。”
“你还有什么？”
“我还有未来的价值！”
谈话的最终结果，中科智与刘佳签署了为佳美提供5000万元的贷款担保协议，“抵押品”就是刘佳的智慧。
融资1亿元的目标完成一半，另外5000万元刘佳希望通过吸引战略性股东完成，也就是私募。
愿意购买佳美股权的投资人不少，三四个国内老板都曾表示愿意大笔资金入股。尽管企业需要资金迅速到位，但刘佳很绷得住。“仅仅能带来钱，我不需要，这在佳美上市路演时毫无增色。”刘佳迅速地学会了资本圈的思考方式，“我现在最缺的是管理，而没有钱，我可以放慢脚步。”
据了解，佳美口腔第一轮的战略投资人引入工作正在进行中，截至本刊记者发稿，尚未有结果。
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某大机构投资佳美的N个理由
（摘自其为佳美口腔提供的合作建议书）
我们认为目前是佳美考虑融资的最佳时机：
佳美是一个有吸引力的投资故事
经过实践检验的业务模式、增长率、利润率和资本回报率非常有吸引力
规模扩展的业务模式使其在其业务领域有机会实现先行者地位
经验丰富的管理层成功的执行了业务发展规划
受益于中国医疗支出大幅增长，并处于优势地位
有机会投入可观的资本开展业务
总体上市场青睐中国的增长型公司
医疗服务公司具有稀缺价值
投资口腔医疗机构的五大经营风险
政策风险：
虽然中国政府在城市社区医疗和农村卫生服务体系的政策十分清晰，但对专科医疗和高端医疗方面的政策仍不明确，对不了解卫生行业的投资者，存有一定的政策风险。
资金风险：
如果只运作小型医疗机构，较小资金投入还可以接受，但运作中型以上的综合性医院，投资动辄几千万元，后续投入还要不断增加，而医疗机构属长线投资，市场回报无法短期看到。
人力风险：
中国的医疗人力资源市场并未真正开放，大量既有学历又有能力的优秀卫生技术人才被国字号医疗机构占有，国家也不能给予民营医疗机构认识政策方面应有的支持，如果不能招募到大量优秀的卫生专业人才，民营医疗机构的申请、运作都是非常困难的。
品牌风险：
一个医疗机构的品牌形成需要一个比其他行业更加漫长的过程，目前医疗市场鱼龙混杂，能否在特殊环境中竖立良好品牌至关重要。
管理风险：
医疗机构的管理对象是高知识、高素质的医护人员，医疗救助服务的对象是患者，既有疾病治疗技术未达到完全治愈能力的风险，又有能否管理好管理对象和服务对象的风险。
就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。
10万元装修、10万元买设备、10万元买耗材，“佳美口腔”按照这样的模式在全国复制。
佳美医疗集团董事长刘佳放弃了庞大的多元化架构，专攻“小小的”口腔医疗。
引以为傲的Macintosh曾被微软和英特尔主导的PC彻底击败过，iPhone、iPad刚时也受到外界的冷嘲热讽。因此2011年初iPad 2时，你就可以理解行将卸任的乔布斯，为什么要大张旗鼓地宣扬“后PC时代”——能让苹果满足的已经不仅是“用户的认可”了，还有竞争对手的臣服。
“PC已经过时了。”乔布斯从不避讳挑衅竞争对手，甚至羞辱，尤其是那些曾经让他们焦头烂额的公司。
“我们正在谈论的世界里，个人电脑不再是数字世界的中心了。”接替乔布斯的库克是一位个性温和得多的CEO，但他也迫不及待地宣判了PC的“死刑”。
作为苹果的对手们，这是一个必须反击的关头，即使只在口头上。“这完全是无稽之谈。”微软企业高级副总裁弗兰克·肖说，“所谓的‘后PC设备’只是PC的补充，不可能替代PC。”
但在背后，这些公司的布局却跟苹果没什么两样：平板电脑、智能手机、大数据、云计算……除了承认“后PC时代”这种说法（但他们认可“PC+时代”）。
事实是不会说谎的。近一个月内，全球主要IT企业陆续了最新的季度财报。从商业利益角度看，数据汇总后呈现的结果违背了多数传统PC企业的意愿。
焦躁的老牌劲旅
对于最新一季度的财报，英特尔CEO欧德宁没有任何理由会觉得高兴。他们第三季度的净利润是29.7亿美元，同比下滑了14.4%。最大的困惑来自于中国市场，“这让人感到意外，中国市场的表现一向非常强劲。”欧德宁承认目前英特尔在这个全球PC第一大市场表现疲软，OEM厂商普遍反映当前需求下滑。“货物架上看不到产品囤放。”
由于库存积压，英特尔还宣布将采取措施并控制产能，这也将进一步导致企业的毛利率下滑。“客户现在对于批量下单非常谨慎。”英特尔CFO史密斯无奈地表示。
很显然，英特尔正面临着严峻的挑战，但他们决不想坐以待毙。2006年出售XScale之后再次介入智能手机芯片领域，以及近两年对于超极本产业链近乎疯狂的投入，表明了英特尔再次成为“成长性公司”的决心。
但“残酷”的现实是，2012年上半年，超极本的第一仗仅仅取得了50万台的销量；“Intel Inside”的智能手机也远没有形成规模。
事情当然不会就这样结束，除了将糟糕的财报归咎于整体经济下滑，欧德宁仍然对未来信心十足。“Windows 8的将拉动新一轮的高速增长。”
摩尔定律的缔造者和执行者不会轻易认输的理由就是微软。昔日“Wintel”联盟攻无不克的景象已经成为过去，但同样背水一战的境遇也让双方有足够的理由互相信任。
人人都在期待着Windows 8的，包括微软自己，因为这代表着历史悠久的Windows正在脱离传统意义上的桌面系统，延展到PC以外的平台。在先行公布的2013财年第一季度财报中，微软仍然具有强劲的盈利能力，净利润达到44.7亿美元，但相比去年同期的57.4亿美元却有显著的下降，直接导致其盘后股价下挫了2%。
值得注意的是，微软总体营收也出现了下滑，环比跌幅为7.9%，总计160亿美元，不及分析师预期的164亿美元。Fort Pitt资本集团的分析师金·福勒斯特表示：“如果注意到PC市场的持续下降，这一结果并不太令人意外。”
他指的是最接近消费者的终端销量大幅下跌。而这一点也已经在各种数据报告中被反复强调。尤其是在最近的2012年第三季度中，根据IDC和Gartner的统计，PC的出货量都出现了大幅萎缩，同比下滑8%以上。
惠普跌落榜首（Gartner的报告）成为一个标志性的事件。这家硅谷最老牌的科技企业已经成为了近两年中最“纠结”的公司——PC业务被放弃后又重拾归队，进而与打印机业务合并；重金收购的webOS被弃用又再次收回，然后贡献给开源社区；智能手机和平板电脑的开发不断被提及，但产品迟迟不见踪影。
在8月份公布的最新财报中，惠普的业绩可以用惨不忍睹来形容：巨额净亏损88.57亿美元（记入108亿美元收购EDS的相关费用），6个事业部门中有4个出现了营收下滑。前任CEO李艾科备受指责，但在惠特曼上台以后，惠普的股价下跌其实也已经累计到了15%以上。
从芯片提供商英特尔、操作系统巨头微软，到PC航母惠普，再到AMD、戴尔、Acer、Nvidia等公司，这是一条正处于焦虑转型期的传统PC产业链。
新锐突击
单从市值上看，目前核心芯片领域的最强者仍然是英特尔，总计1000亿美元。曾经最常与其相提并论的是AMD，经过一连串的裁员等动荡，市值始终在15亿美元左右徘徊。
现在，最让英特尔头疼的对手并非来自于PC领域，而是移动领域规模庞大的“ARM系”军团。这其中体量最庞大的是高通（约为1000亿美元）。
高通公司27年的历史算不上严格意义上的新锐，但其从幕后进入台前，也就在几年之间——高通的主要营收来源从庞大的CDMA专利池，正向智能终端芯片转移。名为Snapdragon的系统芯片虽然在2008年才，但却以惊人的速度成长为全球第一，使高通成为世界上最大的移动芯片供应商。
高通CEO雅各布的野心显然不只如此，他甚至已经在去年制定出了进军PC领域、正面挑战英特尔的规划，并且借扩增实境（Augment Reality）向应用平台领域扩张，推出了SDK工具包。“我们要做一个软件应用平台，建立整个扩增实境生态系统。”
很显然，高通实现这一目标需要谷歌的协助，因为Android是高通系智能终端的重量级合作伙伴。
谷歌的恐怖之处在于，即使最新的季度财报表现不佳（受累于摩托罗拉巨额亏损，净利润同比下滑20%），也没有人会怀疑其在“后PC时代”的重要地位，因为Android的存在已经成为了“最大的安全感来源”。
免费的授权方式和移动搜索的营收困境，使得Android本身并没有直接的变现能力。但谷歌“超现实主义”的布局（云计算、移动广告，甚至眼镜、汽车）已经让商业模式的想象空间扩展为无限，因为无孔不入的操作系统已经成为了数据的天然整合入口。而掌握数据就掌握了现金流，这在互联网商业世界里是几乎不可动摇的规律。
但Android毕竟只是操作系统，谷歌显然也无意效仿苹果，自我造就移动生态系统的闭环。对于一家以数据产生利润的公司来说，OEM厂商的加入才能最大限度增加终端覆盖面，让“Android数据搜集器”的效率达到最高。
三星无疑是Android产业链中最重要的OEM厂商。如果说苹果iPhone是传统手机产业衰败的开始，那么三星就是彻底打垮诺基亚等老牌手机企业的绝对主力。
智能手机出货量排名第一、利润率第二的地位，让三星在全球的曝光度前所未有地增高。
“新浪视频的用户覆盖数已经重新杀入了中国视频网站的前3名，用户上传视频数在6个月内增长一倍，从微博带来的视频流量最近10个月间已经增长了10倍。”8月2日，新浪视频总监于超在接受《中国企业报》记者采访时，用一连串数据展示了微博视频的业绩。而彼时，距新浪正式进军“微视频”不过短短10天。
“微视频”，就是短小的视频，以“时长短+微博传播”的“双微”平台进行传播，随着新浪等门户网站的纷纷发力，微视频在互联网迅速蹿红。
但是，在激烈的网络视频竞争中，这种新型的互联网应用将以怎样的布局杀出重围，构建出一个新的商业模式呢?
继续烧钱？
视频网站的烧钱程度在今年搜狐3000万元人民币独家买下新《还珠格格》信息网络传播权，而后又宣布将投入超过5000万元的资金和资源推广新《还珠格格》后达到了。
优酷今年第一季度财报显示，其内容成本为人民币3610万元(550万美元)，占净收入的28%，而优酷的自去年12月上市以来的首份财报显示：去年全年，优酷亏损达到2.047亿元人民币，比2009年亏损增加12%。
百度旗下视频网站奇艺网自去年1月成立至今，已把首期融资5000万美元烧尽。而酷6网去年全年亏损已超过3亿元人民币。
“带宽和版权成本居高不下是网站成本过高的主要因素。”PPLive首席执行官陶闯说，“这两项就可占到网络视频成本的50%—70%，加上广告、税费、销售费用及网站的运营成本，利润几乎所剩无几。目前的网络视频还处在严重依赖资本的敏感期。”
带宽不够会导致视频出现“马赛克”而不断卡壳，影响观看效果，最终影响流量。拓展带宽意味着成本大幅度提高，压力增大。而正版版权的购买亦是一笔不小的支出。
而微视频一般要便宜得多。“投入的成本可大可小。”北京多声部影视文化有限公司商务总监贾维告诉《中国企业报》记者，“微视频的制作多是个案，和电视上以秒计算的价格有很大的不同。
意在超越
其实不管是长视频、TVC广告还是短视频，都面临着一个核心问题：品牌内容。
可口可乐全球CMO在最新的哈佛商业评论中撰文指出，核心问题是能否创造出让消费者主动讨论和传播的东西来。
“这意味着整个营销模型在发生非常大的变化，变成一个通过大范围沉淀用户，提高认知，引发兴趣，到最后产生行动的营销流程。而且在当今新的营销模型中，除了要沉淀下来一部分忠实的用户、沉淀粉丝之外，让这些粉丝进行自媒体的扩散，用他的粉丝的粉丝产生营销的长尾，这样的媒体会起到越来越大的作用。”在接受《中国企业报》记者采访时，新浪销售策略中心总监艾勇说。
去年大热的微博沉淀了大量的粉丝。中国互联网络信息中心(CN-NIC)今年7月19日的《第28次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至今年6月底，中国网民规模达到4.85亿。微博用户继续保持强劲增长势头，2011年上半年，微博用户数量从6311万快速增长到1.95亿，半年增幅高达208.9%。
微视频该如何烹调这饕餮盛宴呢？
“必须要超越网络电视台。”不管是3000万元人民币独家买下新《还珠格格》信息网络传播权，还是优酷签下华纳兄弟400部影片，成为影视剧最大买家，视频网站都脱不了“网络电视台”的影子，即把电视剧的内容放到网站上播放，缺少独家的品牌内容。
“我们靠专业设计团队完成内容制作，最后通过网络专门的微视频或者微电影通道与大家见面。”贾维告诉记者。
“虽然有些网站坚持‘用户上传’内容，但基本呈现碎片化状态，而且在所有传播过程中，都只能在单一平台上传播，如果跨平台传播就要付出相应的成本，网民缺少一个独立的通道去点播。”于超对《中国企业报》记者说。
“网络视频经过这么多年的发展，目前正在朝着媒体化、社区化方向发展。”于超表示，“微视频战略，就是注重有价值的短视频，体育娱乐新闻是其中的一部分;用户创造的短视频是其中的第二部分;专业机构制作的创意短片短剧，还有其他适合以微博为代表的社区化网络营销的部分是第三部分，这一部分是非常有价值的一块，也是微视频战略的重中之重。”
“微视频灵巧的内容将是取胜的关键。”于超说。
营销标配
“在现在这样一个媒介环境，在电视广告成本不断增加，核心用户大规模向互联网转移的前提下，将微视频，特别是专业制作、高水准的微电影应用于整合营销将是互联网视频营销和社会化营销深入发展的必然产物。”业内专家分析，“和传统电视广告TVC一样，微电影在未来有望成为独立的营销类别，享有专门的广告预算，成为企业整合营销的标配，由此产生新的产业链，将为广告行业、娱乐行业带来全新而巨大的商业价值。”
已有的现实是，短视频基本上拿不到广告，分享型网站纷纷向影视剧等长视频转型，以此来吸引广告主。
“目前在整个互联网上，所有视频网站的盈利模式更多是广告模式，广告收益中依靠大量在电视上的插片，主流的插片模式还是传统的TVC转移的概念，这某种程度上困扰了其广告模式。”艾勇说。
而现在用户的媒介消费、娱乐消费相比以往有了很大的区别：
一是消费者全面转向互联网，在互联网平台进行媒介和娱乐消费。
二是用户更加偏好短视频，相对长视频而言，短视频决策和投入的时间都会更加轻巧和灵活。而微博平台上平均每个用户每天看5条以上的短视频。
三是互联网用户越来越偏向结合社交媒体进行互动和主动的传播。目前在整个互联网上，尤其以微博为代表的传播下，产生口碑的同时同样在传播内容，这是相比以前传播流程一个非常大的转变，当用户表扬一个视频或者对一个视频发表评论观点的时候，基本上都会把这个视频的链接附带一起发出，相应的其好友看评论的时候，也直接进行下一次的视频浏览行为。而越来越多的用户选择移动终端，这更符合3G网络的发展，也更符合移动网络的发展趋势。
业内专家称，广告主在传统电视上面临着几个挑战：
第一“贵”，电视广告已经贵到没法再贵，广告时间不断缩短，广告主感觉苦不堪言。
第二“老”，广告受众老龄化，这些人群逐步脱离目前营销的主要目标。
第三“浅”，所谓浅是因为电影广告太贵，越来越多的广告主更多只能选择相对短的广告创意，现在拍30秒TVC的广告主越来越少，更多选择5秒、10秒的广告创意，这样的一个时间很难去讲品牌故事，从而很难跟消费者进行深度沟通。
一直以来， IBM极为重视科技创新，每年投入60亿美元研发资金。2014年1月14日，IBM宣布，公司在2013年创记录获得了6809项专利，这是IBM已经连续第21年蝉联美国专利榜首。正如IBM董事会主席、总裁兼首席执行官Ginni Rometty表示，我们对于不断提升技术和科学创新能力的新基准深感自豪，它来自IBM长达一个世纪对研发的承诺。
而现在，随着新互联网时代的到来和科技的进一步发展，蓝色巨人正在将科技创新的目光转向更加开放的舞台。
开放的POWER8
提到开放就不得不提POWER8，2014年4月，IBM正式POWER8技术并推出一系列全新的Power Systems服务器。POWER8的问世是IBM Power系统走向开放的一个里程碑，它通过向OpenPOWER基金会成员开放IP，再加上开源的Linux系统，从芯片/SoC、主板/系统、I/O/存储/加速，再到系统和软件 ，打造一套真正的开放系统。从IBM角度看，POWER8代表了IBM Power开放的态度，以及向互联网时代云计算、大数据、移动和社交等新应用转型的迫切愿望。
早在2012年，IBM就推出了运行Linux系统的PowerLinux服务器，自此Power服务器就走上了开放的道路。随即，IBM又在2013年5月成立全球首个 Power Systems Linux中心，9月，IBM投资10亿美元用于Power平台Linux开源技术的开发，将开源上升到战略高度。
2013年，IBM 与Google、英伟达、Mellanox和泰安电脑联合倡导成立了OpenPOWER基金会，创建了一个基于Power的开放式生态系统。此次推出的POWER8系统是首个OpenPOWER兼容系统，也是第一款充分利用目前所有OpenPOWER创新成果的产品。
在POWER8技术推出前，IBM通过OpenPOWER基金会向业内开放了具有数十年技术积累的Power相关技术，公布了POWER8处理器的详细技术规格。任何拥有技术能力的企业都可以设计和生产基于Power架构的CPU芯片，并可对其进行改进。这意味着，国内科技企业有望研发、生产出满足“安全、自主、可控”的软硬件系统，实现彻底的国产化Power芯片和服务器。
与自营模式相比，OpenPOWER采用当前被广泛认可的更有效率的开放和协作的创新模式，将全球顶尖的Power技术开放给业界共享，这将加速系统科技的创新速度，也为全球IT产业创造了新的增长机会，从芯片、 I/O、 固件、整机到软件的产业链条的各个厂商都可以利用开放的领先技术获得巨大的商业机会。IBM将通过与OpenPOWER基金会的合作，打造多方共赢的合作关系和产业环境，更好地满足今天迅速增长的云计算、大数据需求。
开放的Power意味着Power从专属处理器到通用处理器的一种转化。在Power8之前，Power服务器是IBM的专属，虽然这保证了IBM的知识产权和高额的利润，但难于形成x86那样广泛的生态系统，使得Power一直是少数客户的工具，面对逐渐壮大的x86只能孤军奋战。开放Power架构能让更多的厂商参与进来，Power将获得更多的伙伴，有助于将整个Power市场和生态圈做大。
正如系统与科技部的IBM全球高级副总裁Tom Rosamilia所说，“这是高端服务器技术数十年来第一次真正具有变革性意义的进步，在突飞猛进地改变系统技术、面向新兴应用的同时全面支持一个开放的生态系统，这将帮助客户平滑过渡，成功应对这个数据量和复杂性激增的世界。”
打造云生态系统
进入2014年，IBM公司各条业务线都在向云转型。在公有云方面，重金收购SoftLayer只是第一步，接下来IBM还将投资12亿美元在全球将云计算数据中心拓展至40个。在IaaS（基础设施即服务）层面，IBM提供了SCE+与SoftLayer两种不同的云服务，其中SCE+主要定位于大型企业用户，SoftLayer定位于中小企业用户。在PaaS（平台即服务）层面，IBM宣布投资10亿美元，用于发展业界独一无二的PaaS平台――BlueMix。
据IBM卓越工程师、IBM中国开发中心CTO兼创新工程院院长毛新生介绍，BlueMix在Cloud Foundry的基础上进行了大量开发，研发耗时4～5年。整体平台在上层整合了IBM的100多个SaaS（软件即服务）应用并将其API化，并计划持续整合更多的IBM应用和第三方应用；对下层，BlueMix可运行在SoftLayer平台、OpenStack平台和兼容OpenStack标准的其他底层平台。IBM致力于给开发人员提供开放、灵活的云环境，以便支持企业内部开发人员及自由开发人员在可扩展的环境中使用他们的首选工具实现互联，无论是IBM、第三方、还是开放技术。
SaaS层面，Softlayer即将基于Power Systems提供沃森（Watson）等云端服务。此外，IBM拥有上百种SaaS产品，同时不断将企业核心应用“搬”到云上，打造能满足大中型企业在可靠性、安全性与性能等各种需求的云服务。
索尼该部门称，新服务将首先在日本、美国、加拿大等9个国家推出，随后扩大到其他国家。这个原先称为PlayStation Suite的服务，将为第三方软件开发者和发行者提供一个为便携设备制作新内容如游戏的平台。iOS和Andriod设备生产商依赖内容推动硬件销售，同时依赖开发者社区制作应用软件内容。
索尼未全面解释PlayStation Mobile计划，比如未透露价格和营收目标，不过该公司将长期增长希望寄托在移动和游戏设备上。该公司称，华硕和Wikipad也将加入索尼的PlayStation认证许可计划。这种合作关系将使华硕和Wikipad的用户可使用PlayStation Mobile内容。
索尼新CEO平井一夫为这家处于困难中的日本电子巨头制定了复兴计划，将索尼的未来押在移动设备如Xperia智能手机、游戏和数字成像上，同时发展医疗等新业务。
PC版Minecraft已合计销售达700万套
自从Minecraft问世以来一直受到广大玩家的热捧，事实上这种互动性极强且开放性极强的游戏在现在的游戏市场上已不再少见。当然火爆的游戏果然需要有详细的数字作为支撑，今日外媒报道称Minecraft的PC端以贩出700万份，业绩不俗。
Mojang的市场开拓部门总监Daniel Kaplan 近日通过推特表示Minecraft 已经卖出700万份PC端的游戏，而在今年5月份才至Xbox Live Arcade上的版本在短短一个月间就贩出200万份，足见粉丝的热情可见一斑。
确实，Xbox版的Minecraft确实赚了不少钱，从每日下载量达17000份来看，约合每日入账34万美元，当然这并不是净利润，而且还要刨去Markus Persson分得的部分，但这数字看起来依旧十分引人注目。
如果顺利，我们不难相信这款游戏会使得Mojang在年内实现双倍营收的目标。
激战2将于8月28日发售
魔兽世界同步更新
近日，ArenaNet宣布了旗下期待网游大作《激战2》将于今年8月28日正式发售。
ArenaNet创始人Mike O''Brien表示，2012是属于龙的一年，而在经过许多次的压力测试后，运营团队有信心可以在今年八月正式将游戏公开上市。同时他还指出，自2007年开始，制作《激战2》就是一段充满惊奇的旅程，同时也感谢长久以来关注并支持游戏的玩家。
Mike O''Brien承诺游戏制作团队将会持续对游戏进行优化、平衡，希望《激战2》在上市时能够带给玩家最好的游戏体验。
而有趣的是，暴雪也在自家的论坛内了蓝贴。帖子的内容大致为：《魔兽世界》美服将于8月28日星期四更新最新版本的前置事件补丁，届时所有的副本进度都将被重置，这意味着您将无法锁定延续该补丁当周及之前的副本进度。欧服将于8月29日更新。
无论暴雪此举是出于无心还是有意跟《激战2》一较高下，玩家们有自己的看法。有一点可以确定的就是8月28日那天一定是个非常忙碌的日子。
卡普空为《生化危机6》打造
专属社交服务网站
卡普空日前宣布，将为《生化危机6》打造一个专门的社交服务网站。
这个域名为Resident 的网站首次在GC游戏展上亮相，可以显示常用武器、击杀敌人、好友游戏进程、雇佣兵模式高分纪录、实时游戏进度等信息。目前还不清楚是PC服务，还是移动浏览器或是应用程序方式。
这个社区也能解锁新的游戏内容，比如服装、皮肤，或是周末主题活动。玩家要赚取一种被称为“生化点数”的虚拟货币，来解锁额外内容。网站还可跟踪玩家的活动进程，核对所有任务档案，以及重温突然出现的故事要点。
这项服务将与游戏同步推出，并且完全免费。
美服网游免费乘风
魔兽依然坚挺
在刚刚举行的欧洲游戏开发者大会上，前负责开发《帝国：全面战争》(Empire: Total War)的游戏设计师Jan van der Crabben发表了一次讲话，他表示免费游戏上市运营后，首先会面临的是流失70%注册玩家的情况。
他称，新型商业模式(免费游戏模式)当前面临的最主要问题就是如何留住玩家，尽管大部分玩家会在注册后选择离开游戏，但是剩余的玩家会继续留在游戏中一段日子，并在最后成为长期玩家。
Jan van der Crabben目前正在为Travian游戏公司设计一款网页免费游戏。他曾在过去指出《魔兽世界》(World of Warcraft)是一款通过不断进行更新的周期性机制来留住玩家的游戏，“干掉一些旧游戏内容，然后添加一些更好、拥有更多技能的内容，然后再干掉一些内容。就这样进行无限的循环。”
据称GamePad可玩Wii游戏
任天堂表示还未证实
对WiiU手柄GamePad，脱离电视进行游戏是其一大特色。而一份最新的报告显示，该功能也能支持Wii游戏，这或许是由于手柄内置了感应器，让玩家可以利用它来享受完整的体感体验。
对于这一则新消息，西班牙任天堂的品牌经理Pepe Arcas则没有予以正式确认，他表示：“我们仍然不知道GamePad是否能玩Wii游戏，现在还没有被证实，我们也不知道任何信息。但假如像你们所说的那样，WiiU手柄中内置了感应器的话，那么利用Wii控制器和GamePad来玩Wii游戏并不是没有可能。这确实很有道理，不过遗憾的是我们并没有关于此功能的信息。”
实际上在2011年任天堂所申请的某项专利中就曾看到Wii控制器、电视机和GamePad间存在某种互动，不知道未来这样的功能是否会成真。
Xbox 360
再次摘得美国地区销售冠军
根据NPD集团的最新统计数据，微软于今天正式宣布2012年7月Xbox 360在美国地区的销售量为203,000台，一举蝉联美国地区销售冠军。
微软的官方博客称，Xbox 360为美国最畅销的家用游戏主机平台，市场占有率超过40%。
作为广东经济发展国际咨询会的顾问之一，爱立信总裁兼首席执行官思文凯在广东移动开通中国大陆首个移动通信网络20周年庆典之际，第三次来到广东。在过去的20年中，爱立信(.cn)与广东移动签署的设备合同总金额已经超过400亿元人民币。
作为一家130年历史的电信设备商，网络设备一直是爱立信最主要的利润来源。就在半个月前，爱立信刚刚经历了第三季财报利润下滑的巨大压力。由于网络业务的利润同比下降36%，远远高于之前的预期，爱立信的股价大幅下跌至2004年以来的最低点，市值也随之大幅缩水。网络建设中高利润的网络升级和增容业务的下滑，以及在新兴市场中遭遇的残酷竞争，成为爱立信利润下降的主要原因。
利润下滑的不止爱立信。发生在最近两年的通信企业的三起大并购并未降低市场竞争的严酷。阿尔卡特朗讯(.cn)已连续三个季度出现亏损，第三季度净亏损达到2.58亿欧元(约合3.73亿美元)，股价今年以来也跌去40%。“我们正在遭受困难，而竞争对手比我们更差。”思文凯在广东的媒体见面会上表示。三季度的财报公布后，两家公司都更换了新的CFO。
在过去几年里爱立信的市场份额一度从35%提高到了45%，尽管一些分析师认为短期时间内爱立信的低利润还将持续一段时间，但思文凯似乎对爱立信已经获得的市场占有率信心十足。“我们通过提高移动系统市场占有率重新获得规模优势的策略已经证明是有效的。随着在全球各地业务的逐渐确立，爱立信公司将调整战略重心，把关注点从市场份额部分转向其他方面，发挥市场占有率给我们带来的优势。” 思文凯表示，“在中国，我们的整体业务保持了35%的占有率，到今年年底前仍能达到10%的增长。”
一片红海的网络设备市场的增长速度显然无法赶上爱立信另外两个业务的增长。三季度，爱立信的电信服务增长达到26%，而今年1月正式成立的多媒体业务同比增长了31%。被爱立信看作未来5年增长最快的多媒体业务，虽然眼下的销售额只有网络设备的1/7，但它无疑是爱立信为自己找到的新蓝海。
多媒体世界
IPX是爱立信在多媒体领域的成功尝试之一。这项在几年前即已经瑞典推出的应用平台，大大简化了运营商与SP、CP之间的运营方式。韦唯刚刚成为爱立信IPX的客户。这位到瑞典寻求发展的歌手，把她很多脍炙人口放到IPX平台上，由爱立信向多个运营商进行推广，用户可以直接通过手机或其他方式下载某一首歌曲，运营商和爱立信收取一部分的费用，更多的赢利交给韦唯。
“这是一个非常前瞻性的做法。”爱立信大中华区副总裁曾诗渊说，他也是爱立信中国多媒体业务的负责人。“今年5月在中国推出这个业务以来，已经有10家知名的CP通过我们在中国的各个电视媒体、互联网做生意了。”
另一个最新的应用是Me on TV。通过具有视频功能的3G手机，用户可以不受网络和终端的限制，在任何地方通过自己的移动设备把随时拍到的生活片段、突发的新闻事件等等内容传输给朋友，或者传送到一个特定的网站上，还可以选择对内容进行编辑，把内容在电视上或者互联网上进行公布。电视台、网站和移动网络运营商也可以通过编辑管理工具实现对直播和点播节目内容的直接管理。这项应用已经在荷兰推出。“在Web2.0时代，每个人都可以扮演不同角色，创造各种内容，与你不认识的群体产生互动。这是一个最大的改变。”曾诗渊表示，所有的服务商，包括电信运营商、Google甚至苹果，都看到了这里的商机，都在尝试着创造新的商业模式。“怎样在Web2.0的环境上去赚钱，这是爱立信所注意到的最大转变。”
杨怀博(Jan Wareby)是爱立信最新任命的多媒体部门最高负责人。“3G手机的推广将带动爱立信多媒体部门的发展。”他表示，“现在已有许多用户开始主动地选订一些3G服务，而以前这类服务都是大力宣传但却无人问津的。”
最新研究显示，2005年的多媒体市场总值达到200亿欧元。到2011年，整个市场规模将增至1050亿欧元。这意味着从现在到2011年期间的年复合增长率(CAGR) 将达到35%。从全球运营商来看，多媒体的数据应用也正在更快成长。
“移动宽带已经融入了我们的生活。”思文凯说。当HSPA的传输速率已经能够达到14.4M/bps的时候，移动宽带已经进入了一个爆炸式的增长。“更多的应用将被开发出来。我们希望手机不仅仅是电话那么简单，而是可以用来提供音乐、收音机、照相、摄像、电子邮件和小型日历等功能；而笔记本电脑将具有内置3G以及HSPA的功能，能够随时随地接入网络。”
找到蓝海
“未来的世界是一个多媒体的世界。”从去年年底开始，思文凯就开始在不同的场合宣讲爱立信的多媒体战略。思文凯在接受道琼斯记者采访时称：“5年之内数据传输市场的规模将超过语音市场。” 今年年初，爱立信将多媒体业务独立出来，成为与网络设备、电信服务并列的第三大业务，6月，中国多媒体事业部成立。
IP和电视是爱立信看到的增长最迅速的领域。思文凯表示，电视将成为电信网络在容量和性能方面转型的主要驱动力量。为此，爱立信从今年开始展开了对相关领域厂商的一连串收购。今年2月末，爱立信宣布了对挪威数字广播公司Tandberg的并购，这让爱立信能够把多媒体业务延伸至高清电视和IPTV等领域，并进入到视频点播和交互式广告业务领域。3月，爱立信又收购了IP语音和视频邮件产品供应商Mobeon。而在此前 ，爱立信已经完成了对Entrisphere与Redback网络的收购，这些公司在IPTV、IP路由领域的优势都大大完善了爱立信的产品组合。
最近的一项收购是德国独立软件开发商LHS，通过还未完成的此次收购，爱立信将能够全面集成的融合收费和计费解决方案。“多媒体要成功，一定要有灵活的、能够让消费者接受的计费方式。”曾诗渊举例说，比如用户发送一个彩信之后，移动运营商会回复信息给用户，这个套餐方案里可以发送30个免费的彩信，现在还剩下17个。用户收到这样的信息就会感觉非常的贴心。这样弹性的系统让用户能够及时了解使用这个服务的方式。“这是多媒体成功非常关键的因素。”他补充道。
