时间：2023-08-31 16:08:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇跨界商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对于某些公司，产业融合和替代意味着“防火墙”崩塌，痛失护持，原有优势不复存在；但对于另一些公司，产业边界的消融却意味着难得的机会，因客户需求变化、底层技术和周边环境变化，为它们提供了重塑自己、甚至重塑一个行业的机遇。
本刊推出的“第六届中国最佳商业模式”评选，聚焦于商业模式创新中密集出现的“反周期创新：跨界与融合”。越来越多的产品让我们无法按照沿革了数十年的产业划分去定义。小米手机属于手机制造抑或互联网行业？多利农庄算作农业还是服务业更准确？通过手机商城向城乡农民贩售日杂，应该称作SP还是零售业？
数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手；那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。
而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。
所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么？为什么是你卖而不是别人卖？你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式？每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。
当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。
优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场＋新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。
衣服、手机、汽车、电影，这些都是从供应者角度，对一个人所需的种种商品和服务进行划分。当我们身处跨界和融合的时代，任何传统产业逻辑下的商业模式设计，面对着一个完整而且不断扩张的消费者需求时，都未免捉襟见肘。
因此，在设计一个商业模式的时候，是否从客户需求环节还原到客户需求链，通过跨界和融合再造一个方案，来更为完整周详地满足客户的需求链，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更决定了创新商业模式的竞争力。
政府也承诺，在“十二五”期间，中国环保累计投入要超过5万亿人民币。得知此消息，无数PE大佬们奔走相告，纷纷转变策略，将环保产业视为创富的蓝海。
“但所有投环保项目的投资人都认为，这个领域是最难快速获得效益的，而且目前的现实是环保领域赚大钱的机会很少。节能环保领域市场大、机会多、投资难、收效慢，但目前中国经济的发展阶段、环境现状和政府治理环境的决心和承诺，都确保了环保产业在未来的5～10年是黄金投资期。”纪源资本合伙人于立峰说。可见，随着雾霾和地下水等环境问题的持续发酵，中国环保产业将迎来新一轮资本盛宴。
跨界投资成趋势
来自清科集团的数据统计，2013年内，到10月底，全国各大风投机构已向环保节能公司投入超2亿元。然而，在过去的多年里，尽管环保产业巨大，但资本的关注点主要集中在水的领域。
“目前来看，关于PM2.5的项目是这两年才有的，大家都认为水的项目比较成熟，其实土壤修复领域在全国范围内，真正成规模的、专业的也只有一两家。例如，北京建工环境修复，2013年的业绩大概也只有2～3个亿的规模，但他们已经算是这个领域内的大企业。故而整体来看，环保领域尚处于起步阶段。”于立峰介绍。
对于PE/VC们来说，过往传统的环保领域已经无法满足他们的投资野心，那么，在接下来他们会关注哪些领域呢？
于立峰表示，接下来他会关注四个方面的投资：
首先，高效的固废和重金属回收技术。对于土壤来说，最大的污染问题为重金属的污染，一方面是城市矿山这一概念80年代就已经提出，另一方面是资源型公司、城市中的尾矿、贫矿的治理，第三是被污染土壤中的重金属回收。这些被“抛弃”的“剩余”金属既污染了土地，又造成了资源浪费。值得注意的是，在这方面的投资并不多，最重要的原因是投资成本高，盈利空间小，技术的经济性不理想，当然还受到国际金属价格周期的影响。“因此我一直在关注有没有一个低成本高效的重金属分离技术，这种技术在未来的5～10年是一个重头戏。”
其次是跨界技术与跨界投资。在互联网时代，没有互联网思维的人，将来会被淘汰。这个跨界指的是专业领域和技术的跨界，就是节能环保领域内的跨界，不仅是TMT，也不仅仅是环保节能技术，例如环保数据的采集分析，通过移动互联网采集数据、监控，这种类型的跨界技术，尤其和互联网的结合，会是下一个结合点，Google收购Nest就是一个很好的例子。
再者，是大气治理，包括脱硫脱硝新技术、空气治理检测设备。
最后，就是一些前瞻性的技术，包括未来饮用水和地下水的安全，也值得关注，也许未来10年这是一个关注点。饮用水的安全问题会不会是下一个PM2.5，会不会是下一个镉大米？这个也必须关注。
未来一定是“技术+服务”的商业模式
在这些领域中，对于投资人来说，到底是技术重要，还是商业模式与市场重要？其实都重要！只是针对不同的领域会有相应的侧重点。
按照简单的逻辑来看，如果在一个投资相对热烈或者较为饱和的领域中，投资人更多的会关注商业模式或者市场，因为在这些领域中，技术创新所带来的惊喜程度一般，当然也会有突破性的技术出现；而在某个投资相对不太旺盛，如上述固废与重金属回收领域，这个领域需要一些技术来突破行业发展的壁垒，故而投资人会更关注于技术，但也不是说市场与商业模式不重要。
故而按照上述逻辑，环保企业在发展中，需清晰自己的定位并适时调整发展战略。
在我看来，未来的商业应该具备三个特征：1 了解市场和洞察消费者的企业家将引领新的商业革命，比如乔布斯；2 产品和服务是企业的核心竞争力，是最大的优势，是所有企业创新的焦点；3 供应链决定企业的成败，未来的商业竞争，很大程度上是由供应链决定的。供应链决定企业的成本、效率、产品等。在未来，跨界、多样性、行业、跨平盟将成为主流。
在今年，有两个方面让我感触最深：
首先是传统行业与互联网的结合，为许多产业都插上了腾飞的翅膀，比如出租车、洗衣、搬家公司等。
其次，随着微信的普及以及快速的商业化，由移动互联引发的互联商业迅速在行业普及，自媒体、社群商业、跨平台互联，都让传统的人人、物物、人物发生了翻天覆地的变化。
新的商业是什么？就是基于每个人的兴趣爱好、生活习惯所创造的产品。未来，在大数据的支持下，以满足个人需求、创造新的生活方式、重视用户体验的产品和商业业态将引领潮流。
我所理解的“互联网+”，不是用互联网加一切，而是传统行业如何利用互联网增加新的竞争优势，我们所从事的是最传统的行业，做产品、做贸易、进入门槛低，所以我们改变的欲求也最为强烈。
活泉目前正在积极探索和实践活泉+互联网的商业模式，比如我们联手网易云音乐共同推出的新品牌“水之音”面膜，从线上的品牌音乐库买家自主创建分享体验，到实际肌肤SPA感受，我们给予受互联网新世界影响的年轻消费群更新鲜的互动体验，同时也为“互联网+”进入化妆品行业做出探索。
活泉是一个年轻的品牌，和同行相比，我们更加注重塑造品牌年轻的特征，我们的用户设计核心，就是90+，我们相信，通过我们持续努力，这一战略将逐步清晰，并显现出效果。
未来，不管商业模式如何变化，用户最终的落脚点还是产品和服务。在互联网时代，在年轻人为主的新消费时代，传统商业模式不同程度都会受到影响。包括活泉品牌，在产品打造上更注重年轻用户群体的体验。
而如何完善新的商业生态系统，并凭借互联网社交商业带来大量的用户，这是每个品牌在新世界遇到的重要问题。有句话说，预测未来最好的方法就是去实现它。在如今智能变革的时代，个人在这个未来大趋势下显得如此渺小，所以，最好的未来就是看清未来，快速走上未来之路。
【关键词】 搜索引擎产业；商业模式；创新
随着网络时代的到来，技术的创新一次又一次改变着我们的生活。每一种技术的诞生都会促使一个产业的形成。搜索引擎技术最先在国外产生，百度公司成功上市，激发国内一批搜索引擎服务商很快成长起来。
一、中国搜索引擎产业的商业模式现状分析
搜索引擎公司的收益并不是来源于单个的用户，主要则来自一些希望借搜索引擎推广自己产品或服务的企业。可以概括地说，搜索引擎企业的收入主要来自两个方面，一个是技术授权；另一个就是广告收入。而广告收入又分为关键词广告和竞价排名。当前，搜索引擎市场是以出售搜索技术、关键词广告、竞价排名三种商业模式为主。
二、搜索引擎产业商业模式创新中存在问题
搜索引擎企业的知识产权问题：一是搜索引擎企业，在发展之初，都属于不断摸索创新阶段，其核心技术的专利保护意识较弱；二是搜索引擎的出现，使得信息的获取更加便捷，所以一些核心技术的模仿成本更低；三是搜索引擎行业，属于新兴产业，立法不够完整，使得一些知识产权的侵权行为找不到法律依据。
商业模式的持续创新问题：搜索引擎企业存在商业模式合法化的问题，主要由以下几个方面的原因造成：由于信息雷同或算法缺陷导致搜索引擎提供的信息不精准，形成虚假信息；竞价排名的使用，使搜索引擎所提供的信息可能为实现其商业利益而损害公众利益，对用户所检索的信息按企业所给予的费用进行排序。
用户满意度问题：互联网为人类提供了海量的信息，而搜索引擎正是为人们从海量信息中“挑拣”出精准有效、数量可接受的信息量。基于对中国现阶段搜索引擎企业的分析研究，可以看出搜索引擎企业在提供信息的准确度与可信度方面还存在很大的提升空间，而这些因素正影响着用户满意度。
三、搜索引擎企业在技术创新中存在的问题解决
（一）完善立法，保护知识产权
技术创新的过程，就是新的知识和技术实现发展的过程，任何领域，在技术创新的过程中都要注重知识产权的保护。搜索引擎作为一个新兴行业，应该不断完善立法，是搜索引擎领域的技术创新的专利权能够得到保护。
（二）实现搜索引擎产业商业模式的持续创新
1.语音搜索。现在的网络搜索仍然存在着局限性，其主要表现在搜索的精度不高、内容繁杂，主要还处于文本、图片及视频的数据筛选，尤其是视频与语音信息搜索方面问题更加突出。未来语音搜索引擎将会成为一个主导研究内容。通过语音搜索引擎，只要与互联网进行语音信息联通，搜索引擎根据提供的语音特征即可在搜索引擎中搜索到特定的语音信息，一旦这项技术获得突破，将会为搜索引擎公司带来惊人收入。
2.智能搜索。智能搜索就是用户在想要搜索时，不再需要输入关键词，而可直接输入一个问句，根据搜索引擎自动回答这个问题，或者逐层缩小搜索范围，与用户进行互动，最终给出用户想要的答案。这项技术目前仍在研究中，可以想象将来这项技术成为现实时能给更多商家带来惊喜和挑战，各厂商之间对广告或网站登录的投入将会更大。
3.垂直搜索。垂直搜索将会成为值得深度挖掘的方向，如旅游搜索、求职搜索、地图搜索，气象搜索，股市搜索等行业细分的搜索引擎，而且搜索引擎技术和渠道的创新核心还在于商业模式的不断完善。
4.桌面搜索。桌面搜索工具可以在极短的时间内，从硬盘所有的数据中找到所需要的东西，无论在速度还是功能方面都是Windows集成的搜索功能无法比拟的。
5. 跨语言多媒体搜索。搜索引擎还会在跨语言、多媒体等方面有突破性发展。跨语言搜索可以使用户用母语提交查询，然后搜索引擎将其翻译成多种语言，在各自语言的数据库中进行信息搜索，返回能够满足用户提问的多种语言的文档。搜索引擎还会朝着多媒体搜索的方向发展，目前的搜索工具还基本上只能覆盖文本网页，分析并依照内容特征为音、视频文件建立搜索索引是一个刚刚开始的漫长工作。这些技术目前仍在研究之中，可以乐观地估计，等将来这些成为现实，一定会有更多的厂家主动上门联系搜索引擎公司，给搜索引擎公司带来更大的收益。
（三）进行技术升级，提高用户满意度
用户满意度的影响因素重多，但是在搜索引擎企业中，对用户满意度提高贡献最大的就是搜索信息的准确度和可信赖度。所以搜索引擎企业，应该致力于搜索技术的创新升级，以技术硬件来提升用户满意度。
四、总结
随着互联网的快速发展，竞价排名或关键词广告均是已被证实的成功商业模式，但搜索引擎的商业模式仍在不断出新，在互联网进一步发展的形势下，百度和谷歌在个性化模式、移动模式、即时搜索模式，语音搜索模式上都进行了拓展，并且取得了较好的效果。而退出中国市场，成为了外来搜索引擎大鳄在中国市场折戟的典型事件。团购网站、本地生活类信息网站的火热促进了本地化搜索对搜索引擎商业模式的影响，搜索引擎未来垂直化、细分化发展成为趋势。互联网网络监管越来越成熟，遵循中国互联网标准，是任何一个想在中国好生意的互联网企业都应该遵循的。企业发展的基石都是用户，搜索引擎尤其应该以用户体验至上，以用户为先为己任。随着互联网网民数量的增长，中国逐渐成为世界上最大的搜索引擎市场，这对于中文搜索企业而言，既是机遇又是挑战，正如百度CEO李彦宏所说“百度距离破产永远只有一个月”，所以，让我们拭目以待搜索引擎商业模式的繁荣发展。
参考文献：
[1]李彦.基于Google搜索引擎的原理及使用[J].现代电子技术，2010，（2）：9395
[2]石晶.搜索引擎工具的发展趋势[J].现代情报，2003，（9）：8788，90
[3]高薇薇.国内中文搜索引擎现状述略[J].情报杂志，2001，（9）：4749
首先解释影视企业为什么要做这些动作？
市场变化，巨头逐渐成形，竞争加剧
2013年影视行业并不平静，一方面电影票房继续高速上涨，另一方面电视剧市场又天雷滚滚，影视上市公司也不太平，并购案高度频发，有人做了统计，2013年7-10月期间，影视行业并购案7起。不管你是否承认，市场格局确实在改变，当然不仅是影视行业，其他行业变革速度也在2013年快速推进。
企业未来的思考
企业未来三种出路，成龙头，活着，被收购或破产。在市场环境日新月异的今天，在影视圈里，活着很容易，做龙头很难。整体行业的资源是散着的，13.8个亿营收的华谊，32亿的中影就是行业老大，腾讯做老大440亿营收；影视行业的高成长性让成为龙头有空间，有可能性，你不成功，就有别人顶上，占据你的市场份额。
跨界的兴起
2013年的跨界动作也很多，很多新人导演迅速成功，很多原来在行业外的公司进入圈内并获得成功，原有的商业模式不断的接受着新的挑战，越来越多的不可能成为可能，昨天正确的成为今天错误的。
正是因为市场环境的改变促使影视行业需要重新定位自己，调整自己，那怎样去作出调整呢？两个过程：
战略再清晰的过程
战略再清晰不是一个重头开始做的过程，是战略调整的过程。回头看看原先画的蓝图是否依旧清晰，是否需要扩大，是否还是远期目标。战略再清晰过程是一个重新认知行业的过程，准确描述行业的过程，认清行业，明辨出自己各业务板块的定位，明确自己的优劣势作出相应战略规划的一个过程。可以应用到的方法和工具有：PEST、波特五力模型、关键成功因素矩阵、SWOT分析、战略图、积分卡等。
战略思考的十个步骤（战略再清晰过程可看作是第六步，一个定位和规划的过程）。
在进行战略再清晰的工作时，可以用企业内脑，也可以启用外脑（外聘咨询公司）。前期可以通过调查问卷的方式对自己的中高层摸一遍底，一方面了解下面怎么想的，另一方面，如果自己有明确的认知，可以起到会前统一认识的作用。
在战略再清晰过程中，应着重定位各业务板块，寻找各业务板块的相互关系，明确发展主线，明确相互依托或辅助关系。根据市场判断，明确各业务板块的发展方向，辨析各业务板块的优劣势，凝聚集团合力。
在影视企业中，假如你是个做制片，做发行，做广告，做艺人的公司，哪些业务是资源，哪些业务是渠道？是否有一个业务是其他业务发展的基础？比如说，是否制片做大了，其他发行、广告、艺人的业务就可以相应做大。如果是，好了，先抓资源，做大制片业务。
商业模式重塑过程
商业模式重塑是一个利用现有资源调整盈利模式的过程。认清楚自己的团队，资源流程能做哪些事情，最适合做哪些事情，是追求高效，还是追求品质？低利润行业追求高效，高利润行业可以追求品质。
怎样进行商业模式重塑，下图是一个思维的过程。
明确客户价值主张，明确你的目标客户群体，帮助客户解决什么问题，这个问题是否是必需的，你提供的方法或产品是不是最优的。
描述盈利模式，企业是需要盈利的，需要有成本，需要追求利润，需要快速流转，需要挖掘客户的最大价值。什么样的收费方式是客户所接受的？怎样持续。
关键资源和关键流程，企业有什么，能做什么，怎样做是最高效的。
AppStore的成功，让传媒业界似乎看到了新生。事实上，内容产业自互联网诞生后，就已经不断在旧的媒介与新的媒介之间进行反复抉择，新媒体生态在逐渐养成，现在杂志业界针对是否进入移动终端的争论也是众说纷纭。
综合来看，杂志社是否进入移动终端市场，应该有一个立体维度来考虑，除去自身资金及技术实力外，简要的说，至少包括三个方面，跨媒体联动机制保障、用户阅读体验的畅通和满足、商业模式的创新和变革。
技术升级、文化变迁、大众需求的快速变迁催生了当代时刻变换的媒体大环境，杂志作为具备一定的生产周期、经过编辑筛选、美编设计、形成常销的产品，其优势是内容经过深度加工，具备一定忠实的读者群，但是其弱势也同样明显，在互联网发展的过程中，信息饱和现象越来越加剧，杂志受到的冲击愈加明显。同时，综合性期刊数字发行平台成为移动终端不可忽视的一个新生力量。因此，在跨媒体联动机制上，杂志的压力凸显，随着媒介产业化、市场化的深入，特别是网络媒体和手机媒体的横空出世，媒体之间的界限很快被打破。不思变革无异于作茧自缚，要生存就必须不断地有所突破。
随着移动互联网的发展，现在的读者移动便携设备非常丰富，工作、学习、生活中所应用的各类终端设备层出不穷，杂志要做好跨媒体联动机制，必须从读者需求出发。杂志应该根据自身的主流读者群来设定网站、平板电脑应用、手机应用等终端策略。以iPad为代表的平板设备让杂志这种版式文化和富媒体形态能够天然整合，内容企业未来转型跨平台应用时，一定要利用用户体验和信息价值两个手段深入渠道、经营渠道，把控渠道。
用户体验其实就是针对读者的一系列增值服务。以iPad为例，iPad与纸媒及数字内容结合的优势主要体现在“还原”与“延伸”两个方面：还原“纸”的形态、还原“读”的精髓、还原信息的价值；延伸“纸”的功能、延伸“读”的空间。iPad的到来终于为我们提供了一个数字形式的富内容消费平台，这是用户体验的一部分。
一般情况下，杂志不能简简单单将纸刊内容数字化后就当做新的产品上市。Mashup这种跨界混搭模式，在未来的移动互联网领域将为内容流动形成无缝整合空间。结合用户身份、位置、感知的应用将会使移动互联网精彩纷呈，如移动位置服务、移动互动阅读(结合地理信息、本地化服务等等)。杂志应针对不同群体的阅读行为制定不同的内容运营策略，同时增加内容增值服务的广度和深度，在免费冲击下能够借助创新广告等形式获得收益，让盗版行为只能拷贝内容，但不能拷贝服务体验、用户体验，比如我们做旅游杂志，如果你的应用结合了LBS、GPS的定位服务，本地商圈服务，生活服务，将极大的增强应用的服务价值和商业价值。
商业模式不仅仅是内容付费订阅和广告，用户对应用的粘着度也是商业模式的一部分。移动互联网时代，终端要和服务整合，这是有长久生命力的核心要素。成功的应用无一不是针对不同终端进行内容的优化，赋予内容富媒体表现力和参与的快乐。
移动阅读市场在中国还只是蹒跚学步的阶段，缺乏基于内容的深度创新，我们的媒体必须重新审视，移动互联网代表了一种新的社会关系，它是一种新型的商业模式，新的媒体形态。传统的媒体人往往认为只要像经营原来媒体的内容那样经营好就行了，但这是在面对新媒体经营上的一个误区。未来新媒体产业链的核心在于“精准的内容＋社群化的传播方式＋增值服务的发行手段＋跨媒体运营的策略”，你的应用离读者越近，成功的可能更大。
过去10年 四大挑战
10年前,新世纪的到来带给人们许多欣喜。但不久,传媒界的人们便发现,传统的媒体行业面临的挑战频频。
新媒体的挑战。从全球范围来看,以互联网门户网站为代表的“新媒体”,凭借其数字化、网络化优势,不仅在阅听视市场上挤占了大量份额,在全球广告市场上也迫使传统媒体让出了13%的份额,在美国市场,甚至占到了17%,而且,据市场研究组织GroupM报告数据显示,互联网广告市场份额明年仍会提高,占整体广告市场的15%①。这一切的背后,是那个把所有人类的精神创造物都可以变成数码的信息数字化技术。这个技术的应用,目前正在继续普及和发展,其所到之处,都对传统的媒体行业的运营模式构成挑战。
新营销的挑战。信息数字化技术在企业营销中的应用,首先就是为精确营销提供了技术上的可能性。一直以来,广告界都有一个名言,就是费城的一位商人,也是第一个现代意义上的广告主,约翰・华纳梅克(John Wanamaker)的一句妙语,时至今日都可以看作一则经济学定律。他说,“我的广告费有一半被浪费了,问题是我不知道是哪一半”。而今天,借助信息数字化技术,华纳梅克们可以很容易地获得分析结论,从而弄清楚被浪费了的广告费是投在哪里了,他也可以很容易地提出新的营销策略,在其中通过更加精确的商业信息传播,实现“精确营销”。很显然,就像世界级的权威营销专家菲利浦・科特勒所指出的,现在公司需要更精确、可衡量和高投资回报率的营销沟通,要注重对直接销售沟通的投资。而以客户数据库和信息传递为核心的直复营销,在这方面可谓优势独具。它使得企业与客户及目标对象建立一对一的沟通,因此,相比电视、报纸等主流媒体的广告投放,直复营销能更有效地接触到目标受众,且效益可以评估②。现代营销的这种发展趋势,对于传统的大众传媒业,无疑有釜底抽薪之功效。尽管大众媒体负有强烈的社会责任,但是从经济学上讲,它的商业模式建立在企业付出的交易成本的基础上。媒体的广告收入,是企业信息传播成本也是交易成本的一部分。当企业的信息传播不再经由大众传媒来进行的时候,大众媒体的经济来源就将面临枯竭,大众媒体的商业模式就将面临崩溃的危机。现代企业日益看重精确营销,将使得企业对大众媒体的依赖越来越低,大众传媒的主要经济来源――广告有可能越来越少,传统大众媒体在经济上难以为继。从全球范围看,这种状况正在从报纸向其他传媒形态蔓延。
新“受众”的挑战。更为深刻的挑战是信息数字化技术在通讯领域的应用。这一应用导致了传统的、以点对点信息传递为特征的通讯终端与点对面型信息传播终端及个人信息处理终端的结合。这种结合的结果是,传统的受众观念被颠覆了。在原有的大众传播模式之下,“大众”一词指的是基本无差异的、匀质分布的、不特定的一群人,媒体判断他们的信息需求,并提供给他们共同的信息产品即可。进入数字化时代,随着传播终端的数字化,媒体的传播方式也在发生改变,以往的“大众”变成了具体的个人,其个性化需求也得以显现出来。媒体面临着由向不特定的一群人提供信息服务,转变到向一群特定的人提供信息服务,其意义和内容都是不同的,这对未来媒体的信息生产提出了新要求。
新体制的挑战。过去10年,中国媒体业在经受上述挑战的同时,还比世界上的同行们多经历了一个挑战。这就是新体制的挑战。在这10年间,原本单一的媒体机构,变成了媒体集团,习惯了的事业单位的机制,正在被企业的管理模式所替代。其间种种的心理不适感,充斥着传统媒体人的心头。
未来10年 四大重组
在这多重的挑战面前,又遭遇全球性金融危机的冲击,媒体业在挣扎中彷徨、冲撞,寻求着出路。如何应对这些危机和挑战?从世界范围内的行业实践看,正在或即将发生的四个方面的产业重组,或许可以帮助媒体业走出危机。
产业链条跨界重组。我们的研究表明,媒体业的本质是信息服务业,其传统的基本商业模式是以免费提供公共信息服务为基础,获得社会影响力和市场影响力,并以此为核心价值,主要通过为企业提供有偿的商业信息传播服务而实现价值补偿和增值。但是媒体的社会影响力和市场影响力是极具外在性和扩展性的资源,因此,在传统营利模式遭遇危机和挑战之时,寻求新的商业模式,进入相关产业领域就成为传媒业产业链条跨界重组的必然选择。
概括而言,国内传媒业产业链条的跨界重组主要有两大类。其一,是跨界寻求媒体业新的价值补偿模式,如以湖南快乐购、东方CJ为代表的“媒体零售”业态,从理论上说,这是以商品价差作为媒体运营成本价值补偿和增值的一种商业模式。目前这一业态正方兴未艾。近年来,媒体购物零售总额已占我国零售业总量的0.8%,随着媒体零售在我国迅速发展,每年以成倍的速度增长。未来几年,中国媒体购物行业即将面临千亿元量级的市场商机。面对广阔发展前景的同时,中国媒体购物行业也存在如何规范发展及如何树立企业诚信以及在新的法规制度下如何确定全行业发展方向等问题。这些问题的存在,将直接影响中国媒体购物产业各个环节的生存和发展。其二,是部分传媒集团跨界进入文化产业的其他领域,如北京青年报社通过控股北京儿童艺术剧场进入演艺业、通过运营中国网球公开赛进入体育业;湖南广电集团与盛大网络公司在资本与资源上深度合作成立盛视影业有限公司;成都传媒集团与成都演艺集团联合合作打造《金沙》音乐剧,全面开发“成都东区”音乐休闲园区等。
产业结构细化重组。在未来新型手持移动终端即将占据新闻传播第一落点的背景之下,传媒业的内部结构也会发生变化。现代消费趋势要求企业生产营销的个性化、多元化和细分化,商业信息传播也随之越来越精确化,经由传统大众传播渠道的信息减少,而向更加细分化和个性化的传播渠道转移。
在这样的趋势下,以报业为例,报纸结构将会向以下三个方向发展:
1.本地化:大规模综合性的都市报会被面向较小范围的区域报、社区报取代。我国县域经济正面临很大的机遇,县级城市正日益成为很多跨国公司和国内大中型企业的必争之地。县域经济的巨大潜力给县域媒体带来了生命力和发展潜力,区域媒体影响力不断增强。县域媒体的信息服务内容及其运营规模与所在区域的信息需求具有高度匹配性。同样,面向社区发行的免费报纸,既不需要大规模发行,也无需庞大的采编机构,商业模式上采取广告补偿模式,有很高的经济性。在一个比较小的区域里面,可以用比较低的成本完成区域内所需的公共信息服务和商业信息传播。
2.分层化:传统报纸将从满足所有人需要转变为满足其中一部分人需要的媒体。例如承担生活服务功能的城市周报,在整个报业衰退之中抗跌性较好。随着技术推动和受众媒介使用习惯的变化,报纸的高端读者在向移动媒体终端转移,而报纸需要通过分层化的精准定位,提供特定人群需要的特定信息,引领消费潮流和习惯,传播思维模式和生活习惯,以锁定有价值的读者群体。
3.专业化:在专业报市场中,市场需求稳定,有一定发展空间。行业报市场竞争激烈程度往往不及都市报,可以通过高于发行成本的定价实现发行盈利,另外作为承担企业宣传和广告服务的载体,通过广告、行业交流、营销活动、会展论坛等多元渠道获得盈利。我国行业媒体与国外相比,还有很大的上升空间。美国的行业媒体广告收入占居其国民生产总值的0.25%,在我国GDP的快速增长中,制造业、服务业的发展起到了至关重要的作用,市场竞争的日益激烈,也必然带来广告投放需求的增长。
产业组织活化重组。在文化体制改革政策推动下,我国传媒业的产业组织形态将进一步重组,其基本取向是增强机构活力。其中,大部分媒体机构将逐步转制成为企业,并且其中最具活力的部分,甚至将要改制成为股份公司,上市融资。在机构内部,从业人员的身份也将逐步从事业单位人员转为企业员工,激励和约束机制都将进一步强化。这些变化的结果,使传媒产业组织更加具有竞争力和活力。
技术平台融合重组。按照信息技术的发展趋势,新媒介终端的出现是必然趋势,未来媒体融合和新的传播格局的出现,会使传媒机构作为信息服务商的角色更加突出。
传媒机构往往会根据它所加工信息的特殊需要,去选择具体的媒介种类。所以,从这个意义上讲“媒体融合”,一方面意味着通过技术融合,形成一种全新的显示终端和媒体系统,另一方面意味着一个媒体机构要同时运营多种媒体,也就是跨媒体经营。这两个趋势是并存的。就新闻传播活动本身来说,它会表现出多媒体融合的特质,就是用多种手段、多种方式、立体地传播新闻信息;但就整个传播格局而言,差异化、个性化的信息会通过不同的终端去传递。因此,未来的媒体机构必然是一个掌控着多种媒体的信息传播集团,同时,它也将拥有一个融合了各种媒体技术的新闻制作平台和信息终端系统。
媒介融合在本质上是数字化的过程。在此基础上,出现了传播终端、信息终端和通讯终端的融合,这就是手持移动终端。鉴于这一终端在传播上的使用将以新闻传播为主,因此其商业模式同样是靠广告模式和商业传播。但是,媒体机构也可以利用这一终端体系,为公众个人提供综合信息服务,即通过手机用户数据库,锁定到一个人或者一类人,有针对性地提供其所需信息。这就要求媒体集团建立信息生产、加工的统一技术平台,即全媒体信息平台,以实现媒体集团向综合信息服务商转变。
传统媒体的竞争加剧,集中度提高,整合成为必然之选。历史地看,一种新技术从出现到成熟大概需要5―10年的过程,手持移动多媒体终端也将在这个过程中成熟和完善,可以预计一些大众化报纸在我国的有效寿命还有15―20年。届时,一种可兼容多种媒体格式的、具有信息处理能力和数字化通讯功能的终端将成为人们的主要信息收集和平台。
完成上述重组的中国媒体业,将有能力适应技术的变化和社会的变迁,广泛吸纳社会资源,从而突出重围,高歌猛进。
注释:
①《在线广告市场份额节节攀升 危机中一花独放》
[关键词]社群企业；运营模式；商业模式；互联网经济
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.103
2010年后期，互联网信息及移动终端的普及大大便利了人与人的交流，以“小米”为代表的企业开辟出了一条全新的商业道路，选择先接触客户，后定义产品。本文立足于此，围绕商业模式的构成要素进行分析，试图能对当前社群企业的实践做出指导。
1 核心资产
核心资产往往是自身的产品或服务，产品出售后即完结了与顾客的联系，模式呈现出倒三角式结构，即以产品或服务的竞争力来获取顾客，最终积累起顾客的品牌忠诚度；然而这样做的缺陷是：初期投入成本巨大，顾客不能和品牌建立直接联系，不能直接参与品牌互动，因而对于品牌的忠诚只能维系在特定产品上，价值链扩展空间狭小；同时规模与回报往往呈现出斜率平缓的线性结构，产品规模的扩大只能换来有限的顾客增长量，能量在金字塔的逐层上升中损失严重。
由于顾客不通过顾客间的彼此社交与品牌的情感互动建立联系，因而对“性价比”的要求增高，缩减了企业的盈利空间，在当今科技更新速度快，产品生命周期缩短的情形下，在市场上仅仅追求“产品”的差异化无疑是致命的。
进化的商业模式将“连接”视作核心资产，规模的扩大以“连接数”作为指标来衡量，产品或服务依托“连接”为基础，仅仅是扩大“连接”的载体。随着连接的不断扩大，网络外部性显著。少量的投入塑造品牌便可以支撑起庞大的产品服务体系。是一种倒三角形式的商业模式。企业可以依托建立好的品牌情感与连接，跨业经营，以主打的产品或服务作为持续开展“连接”的载体，以旗下品牌作为盈利渠道。在这种情况下，“黄太吉今天可以卖煎饼，明天可以做电影”。
2 组织结构
社群企业打破服务悖论，社群经济避免产品与服务的相互矛盾。实证表明，大多数企业在向服务创新转变的过程中存在困难，因此并不能取得它们对服务的预期回报。Ivanka& Van提出产品与服务并不总是相互促进的，立足于产品自身的服务从长期来看反而会因为推迟了产品的替代过程而阻碍产品的销售。
而在社群经济中，产品与服务相互交融：服务型企业可以跨界实现品牌产品的销售，产品型企业更是从一开始就会注重客户的情感体验，提供各种互动服务。在整个过程中，“连接”基础贯穿融合了产品与服务，顾客参与到价值链的各个环节，企业可以及时了解到顾客的信息反馈，进行快速迭代改进。开放的价值链也允许企业用自有连接实现“跨界”，在饱和的市场端另辟蹊径，实现刚性需求。
3 用户连接
传统商业模式下，信息不流通，认知成本大，商家通过广告有限地接触顾客；在产品差异化有限时，商家为获得竞争力，利用打折促销吸引顾客，易陷入恶性竞价；顾客处于终端位置，即传统的“渠道为王，终端致胜”。是一种自上而下的连接方式。而在互联网的社群基础下，商家可从一开始便与顾客取得联系，消费者不再仅仅处于“终端”位置；同时由产品差异化向情感差异化转变，一定程度上舍弃“打折促销”，以爱的“无价”筛选出自己忠诚的社群基础。“连接”方式网状化，既可以自下而上，凭借势能诱使消费者自发连接，也可通过网状结构，在节点处聚合消费者。
4 竞争策略
4.1 优势确立
在传统的商业模式中，以短板理论为基础，即不能偏颇任意一个环节。而在互联网为基础的社群商业模式中，盛行的则是长板理论，即当代公司只需有一个足够长度的长板，和一个有全局意识的管理者，就可以通过合作的方式实现资源互补，弥补短板的不足。社群的核心优势可以是创建“社群”的能力即聚拢社员的优势，也可以是品牌的“第三人格”即情感因素。
在确定好长板优势（即引爆点）的前提下，如何在一开始就夺取注意力，抢占“连接”高位点至关重要。Arthur&Shapiro&Varian认为在一个递增效应的市场中，取得先发优势几乎是成功的必备条件：作为创新者，通过获得“注意力抢占”，培育品牌意识与名声，将更容易创造“转移成本”并抢占稀缺资源，积累认知来保持优势，先动者很容易通过网络外部性获得正向的反馈机制。李善友在《产品型社群》中提出，社群势能=产品质量×连接系数，势能越大，自发的连接就越大。因此企业需在市场初期就占据人们的注意力，获得较大势能，并在后续过程中不断深化自身优势。一个初生的社群将很难与同类成熟社群相竞争。
4.2 优势维持（锁定效应）
锁定效应即消费者被吸引成为回头客的潜力以及战略伙伴愿意维持并改善战略关系的意愿，可以防止原先的有利因素转移到竞争者的阵营。
在《创新者的窘境》中曾提出“技术进步的步伐要快于需求增长的速度”，“技术越进步，产品生命周期的更迭将缩短”。在《大爆炸式创新》中用鲨鱼鳍的新曲线来描述产品生命周期。消费者将对产品产生一次又一次更高的期待，同时新鲜感丧失的速度加快也使鲨鱼鳍越加陡峭，由此可见，企业如何维持竞争优势，产生锁定效应在当下至关重要。
传统主流的两种创新方式分为市场驱动型创新和技术驱动型创新。技术驱动型创新认为企业必须要发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引导；市场驱动型创新认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开发产品。
然而在当下技术新陈代谢快速发展的今天，技术过时和技术的复制都会使技术驱动型创新公司失去优势，产生如下缺点：①需求把握不精准，没有足够高的燃点、持续的动力；②未知性大，无法预测需求；③投入成本大，风险高。
而对于市场驱动型创新来说，则会有如下问题：①过于关注顾客需求，而忽视了切合市场的创新时机。①②现存产生积极影响的市场机会，模式的专业化和差异化的资源优势在到达最高点后会由于专业化以及成本的原因而陷入停滞期。
社群经济不同于传统的创新方式，是一种“自创新”的创新过程，将顾客视作创新源泉，纳入在创新过程中，确保每一次创新都切合市场所需，达到一种“自破坏形式”的创新过程。即先界定社群，由社群参与扩展需求点，针对需求点共同研发相应技术或服务，市场具有可预见性（可以预先确定产品的销量，参与规模等），在稳定的市场基础下进行后续优化。这在一定程度上能规避传统创新方式的不足。这种创新方式启示社群商业模式的企业需注重和社员的持续互动，并进行反馈改进，在“颠覆式创新”下持续生产出“超预期”的产品与服务。
注解：
① 来自格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss，1993）所做的实证研究：在快速多变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现负相关。
参考文献：
[1]张薇薇.社群环境下用户协同信息行为研究述评[J].中国图书馆学报，2010（4）：90-100.
[2]王新新，薛海波.品牌社群社会资本、价值感知与品牌忠诚[J].管理科学，2010（6）：53-63.
(开启移动互联电上店下商业模式4.0时代)
作者简介
曲延明，北大纵横管理咨询集团合伙人艾媒学院常务副院长中国实战电商协会常务副会长赢时代GOMX论坛特约演讲及评论专家《销售与管理》杂志特约评论专家北京大学零售业研究中心特聘讲师清华大学电商总裁班特聘讲师山东大学电商总裁班特聘教授北京航空航天大学MBA社会导师北京工业大学MBA社会导师出版著作：1.《品牌谋略》(合著，人民邮电出版社)2.《北京大学电子商务标准教材》(合著，中国言实出版社)
刘靖，非典型射手座，老80后；爱电影、爱旅行、爱公益、爱“转型”；本科就读于厦门大学英语语言文学专业，硕士就读于北京大学经济学专业；曾沉湎于IT数码信息化行业，转型后专注于传统行业管理咨询领域；目前关注新兴产业及信息通信产业、新媒体产业的发展，主要研究领域包括战略及创新商业模式的研究，移动互联网运营和管理、致力于辅导传统企业转型。现任北大纵横管理咨询集团高级合伙人，在战略管理、商业模式、集团管控、组织结构、业务流程和人力资源方面有丰富的管理咨询经验。现担任多家企业常年管理顾问。曾为中国电力工程集团、首创集团、云南建工、中农矿产、福建中能、邮储银行、浙江敦奴、水晶石科技以及贵阳市乌当区政府等客户提供服务。参与咨询辅导的企业分布在机械、建筑、电力、矿产、食品饮料、房地产、电子、数字科技、旅游、化工、服装、银行、动漫等行业。曾任世界500强IT企业产品总监，负责手持产品和便携式数码产品在中国大陆地区的业务发展。是国内最早从事数字家庭系统和手持设备内置智能软件应用及LBS应用的信息化领域实践先行者，在系统集成、电子商务、互联网服务、大众消费产品/服务营销等方面有着丰富的业务实践经验。在任期间，所操作的手持电脑产品品牌从全国排名二十多名成长为排名前两名的品牌，单品销量成长为同类产品第一名。
内容简介
通过对移动终端电子商务系统搭建的流程，架构搭建、商品布局、微平台设计、O2O布局等四个主要模块，让商家在设计营销流程、团队建设、产品系列设计等过程中要与微信电商平台紧密配合，打造一个强有力品牌，使其品牌知名度在同类行业中名列前茅，这样商家的产品或服务就有可能在无数个电商网店、微信、App中脱颖而出！
目录
第1章移动互联网商业模式3
1.1发展阶段9
1.2商业模式12
1.3商业布局26
1.4浪潮商机28
第2章微信的商业价值31
2.1微信特色功能34
2.2公众平台功能42
2.3微信营销模式45
2.4N度人脉理论52
第3章个人微信营销体系55
3.1营销要点56
3.2微信入口61
3.3LBS62
3.4朋友圈65
3.5摇一摇71
3.6漂流瓶75
3.7微信钱包76
3.8微信卡包 77
第4章二维码的商业模式81
4.1商业趋势85
4.2商业应用98
4.3应用场景99
第5章公众平台规划方案1075.1开通流程108
5.2商家接入流程112
5.3微信支付方案116
5.4商业价值132
5.5平台设计135
5.6内容为王138
5.7运营团队建设147
第6章公众平台营销体系153
6.1营销要点154
6.2运营策略158
6.3推广策略175
6.4营销矩阵193
6.5订阅号营销策略199
6.6服务号营销策略206
6.7企业号营销策略211
6.8核心总结215
第7章微店的运营策略221
7.1微店四大平台223
7.2微店(口袋购物)运营策略225
7.3微信小店运营策略250
7.4微店运营成功案例261
第8章O2O的商业模式275
8.1O2O的商业模式276
8.2O2O的产业布局283
8.3O2O电子商务293
第9章移动电商平台建构305
9.1移动电子商务系统搭建306
9.2移动终端购物流程设计308
9.3移动终端客服系统(CRM)搭建316
9.4大数据营销商业模式设计317
9.5移动支付系统设计327
第10章互联网+行业成功案例335
10.1互联网+金融335
10.2互联网+餐饮338
10.3互联网+旅游340
10.4互联网+酒店344
10.5互联网+零售346
10.6互联网+珠宝348
10.7互联网+化妆品350
10.8互联网+食品353
10.9互联网+服装356
10.10互联网+汽车358
10.11互联网+医疗362
10.12互联网+娱乐367
10.13互联网+媒体369
10.14智慧城市373
10.15电商产业园377
10.16微信海外382
附录388
后记：
关键词：价值链理论 商业模式 创新实践
引言
彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。
商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。
成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。
产品设计环节的商业模式创新案例分析
四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。
经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。
同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。
原料采购环节的商业模式创新案例分析
日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。
坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。
另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。
正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。
资源整合环节的商业模式创新案例分析
多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。
在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。
春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。
渠道销售环节的商业模式创新案例分析
苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。
苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。
苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。
客户服务环节的商业模式创新案例分析
简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。
由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。
该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。
品牌塑造环节的商业模式创新案例分析
在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。
这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。
诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。
格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。
参考文献：
1.Jones G.,Educators M.Electrons,and business models:a problem in synthesis[ J] .Account ing Review,1960,35（4）
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5.郭锴.电视传媒企业商业模式创新：一个理论框架[N].中国广播电视学刊，2010（10）
6.郑艳.基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸，2010（17）
7.陈旭军.诚品：隐形冠军的滋润活法[J].销售与市场・评论版，2011（4）
8.马新莉.苹果正从技术创新走向商业模式创新[J].商学院，2010（8）
针对第一种模式而言，因为免费作为一种属于互联网行业特色的服务模式，生产成本的降低有助于智能硬件在互联网行业的快速递延；而且随着智能硬件生产和销售方面的渠道逐渐理顺、畅通，当产品后正式销售之时，生产材料的采购成本大大降低，智能硬件通过大量出货，利润即可维持在一个合理的水平。在这种情况下，智能硬件的产品价格一般不高，尤其是对于小型化的智能产品而言，价格更是比较低，甚至可以直接将智能产品送给消费者。例如有研究统计，拥有亚马逊KINDLE的读者一般都要比没有此设备的人在亚马逊上上面多消费四百多美元，所以有论者讨论，这样的情况下，KINDLE是否可以免费送给客户。低成本化驱动的商业模式迎合了互联网时代的营销特点，进一步推动了生产者在衍生服务方面寻求利润，而并非依靠硬件赚钱。
对于第二种模式，该商业模式是指与智能硬件创业公司合作并从产业链入手定制产品和海外产品，并依托智能硬件产品，为不同阶段的企业提供孵化、加速以及智能互联的解决方案。该模式以京东推出的“JD+”为代表。京东目前主要的智能设备集中在智能手环、健康检测、智能手表、其它智能硬件几类，每一类产品涵盖了一系列的智能服务。可以说以京东为代表的智能硬件产业链环节产品联动发展的模式，代表了今后该产业的发展方向。当前以单品形式发展的智能硬件发展模式，并没有形成智能硬件产业的生态化，即产业链的构造还没有成型，碎片化的发展方式成为主流。
第三种模式为智能硬件单品发展向平台化过度的商业模式。单品发展的商业模式是当前智能硬件的主要商业模式，领域集中在运动穿戴、健康监测、智能家居、智能交通等几大热门领域，例如百度的如MUMU血压计、特特心电仪等健康领域的智能设备；硬蛋的家庭智能设备，如家庭安防、萤石摄像头等面向智能家居的智能硬件产品；海尔的海尔智能空气监测器、墨迹空气果等产品也属于该领域的产品。但是每个领域的产品都没有形成一套可衔接的智能系列，基本上呈现出独立发展的态势，难以规模化。
依靠单品发展撑起整个平台战略，并逐渐切入多样化的服务，这也是当前各大巨头在智能硬件方面发展的趋势。当下智能硬件市场，基本上呈现的就是单品发展的主流态势。
但要以严格的意义定义“单品”，其实并非指的是某种智能硬件产品独立发展，这样定义显然不够严谨。当前很多智能硬件单品契入了很多衍生的深度服务在里面，而不仅仅是在单纯的感官体验方面下功夫。例如国内的一款智能硬件产品咚咚音响。除了具有HIFI体验、语音操控等基本功能外，主要还是体现在链接方面，比如链接了很多LIVE现场、情景感应等资源，这就不单单是单纯的体验了，而是具有了平台型所具有的链接的功能属性了。例如，该款音响设置了场景对话功能，可查天气、百科问答、查时间等；该产品还链接了海量的音乐库，一站式的听音体验(包括远程互动)使得该产品的平台属性得到凸显。这种链接一系列的场景功能使得该产品呈现出了单品化向平台化过度的趋势。
因为当前的智能硬件市场单品化的发展趋势势头正盛，而平台化、产业链联动的模式还处于一个探索期，所以单品化的发展肯定也会触及了这方面的实践，例如对咚咚音响上述链接功能的描述。在平台化、产业链联动的智能硬件发展还处于一个探索期这样的情况下，单品化的发展就不可避免的在单纯的体验方面下足功夫。例如，还是以咚咚音响为例，极富张力的天际弧线、考究的设计、震撼的音质、大师级调音等，都是这种单纯体验极致化的最好说明。
实际试用方面，操作简单，没有过多的按钮，不会让人升腾出诸如电视遥控器那样因众多按键产生的抓狂感。该款音箱需要搭配搭配咚咚智能音响的咚咚APP，但是给人的感觉就是这款APP是一个综合性的文艺曲库，广播和曲艺的载入让这款音响的连接范围扩展了，不像传统音箱那样，只将音乐作为主题。这或许也是智能音响之所以成为智能的因素之一吧。该款音响本身支持的DLNA、Airplay等协议，也让用户可以直接通过网易云音乐等现有的音乐软件进行播放。
当然还有一些其它的功能，总体而言，这款产品主打感应设计、并利用一些语音识别技术，将生活中的一些场景尽量智能化，而不是为了智能强加上一些智能的应用，这或许是该产品的出彩之处。
智能音响大战从2012年开始，到现在为止已经将近4年了。这期间，智能音响的从外观、功能、技术等层面进行了投入，市场竞争逐渐白热化，并且也催生了国内第一家自主多媒体上市公司——漫步者。
传统意义上的家庭功放的主要功能是增强家庭的环绕立体声效果，但是随着智能硬件市场对于家居行业的进入，智能家居的概念甚嚣尘上，所以智能音响作为家庭主要的情感载体，便自然的接近人性化。在这种情况下，很多元素就开始被运用到这种设备中，包括市场上的无线技术、软件支撑、电声，还有精密制造。传统的音响逐渐进入到传感、智能提醒、净听、蓝牙连接等领域，市面上的多种设备可连接到音响中，内容范围延伸较广。例如，有的音响已经延伸到了汽车市场、个人电脑市场、便携式移动设备市场，市场的横跨范围也比较广。
从商业模式的角度来看，许家印已把广州恒大足球做成了一个媒体平台，他的野心更不止于足球，恒大的野心在于成为中国最大的民营控股集团：房地产、文化、体育、金融、消费品、产业直投……恒大无不涉及，成为真正的“混业”商业模式巨头。
而混业经营的核心是什么？怎样才能使混业模式“形散神聚”？
恒大矿泉水的意义
“这个夜晚，恒大的对手不仅是首尔FC，还有娃哈哈。”一个媒体人这样开玩笑道。
也不奇怪，亚冠决赛上恒大球员红色的主场球衣上印着“恒大冰泉”。据说，本场比赛恒大球衣上的广告位已被某公司拍到1亿元，但许家印还是要留给自己旗下的矿泉水公司做战略推广。
恒大，一个做地产的，啥时候又出来一个矿泉水公司？
让我们看看恒大此番“混业经营”的背景。从营收结构来看，恒大地产集团主要为房地产业务，其营收占比为98.4%。而房地产行业的特性是，对现金流依赖度高，由于房地产开发回款周期长，大量现金需依赖于借款。财报披露，2013年上半年，恒大地产借款总额为758亿元，高于上一个半年的603亿元。其中，1-2年的借款占比最高，达43.7%；1年内的借款占37.3%。
因此，许家印与传统的地产行业老总不同，他希望开发一些回款周期短的项目，借助恒大足球的知名度，快速建立稳定的现金流。英国的维珍公司是航空公司卖可乐，恒大就是地产公司卖矿泉水，顺带玩玩足球，足球对于许家印来说，是最大的无形资产。
恒大的无形资产已达440.7亿元，高于万科。经过亚冠此役，恒大的无形资产会继续跨越攀升。
而这种无形资产的最大价值，就是形成了恒大自己的“族群”，其混业经营要形成形散神聚的效果，必是围绕“族群”寻找盈利点，构建族群商业模式。
从族群模式步入无边界运作
族群模式，并不是以往理解的目标人群，传统目标人群理论，强调通过人口特征进行细分。如对收入水平、年龄特征、消费需求等要素进行综合分析，从而为企业的目标人群进行定位。
而族群模式把企业作为一个支持平台，重在建立具有趋同的价值观、消费偏好或生活方式的群体，从而彰显某种个性或特质，引导消费。
例如：消费星巴克的族群，几乎都喜欢星巴克的咖啡、环境及文化。在星巴克消费，是这些忠诚于星巴克族群的兴趣、爱好及价值观的表达。只要推出符合族群消费的产品或服务，不论这些产品或服务行业跨度有多大，都会得到族群的青睐。所以企业不用定位自己的产品或服务领域，只需考虑推出的产品或服务能否获得族群共享即可。
