时间：2023-08-31 16:08:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇持续营利的商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[關键词]中国 社会企业 发展 选择
[中图分类号]F279.2
[文献标识码]A
[文章编号]1004-6623（2013）02-0091-03
自20世纪90年代以来，社会企业作为非营利组织和商业企业融合的形式，在国际社会中快速发展。这种新型社会组织具有社会性和企业性，将社会创新和企业精神结合在一起，在扩大社会就业、减少贫困、环境保护、社区发展、改善社会公共服务等领域积极创新，对解决社会问题，发挥了积极作用，并以卓越的经济效益赢得了广泛關注和好评。
一、社会企业概念
社会企业属于新生事物，尚无统一定义，有關社会企业概念的研究随着实践的发展而在不断变化和深入。
国内研究人员在吸收国外社会企业概念的基础上，结合中国的社会发展实践，对社会企业的概念确定进行了尝试。时立荣强调社会企业对吸纳弱势群体就业的特殊作用，称之为“非正规就业组织”。马仲良概括了社会企业的五个主要特征：即以社会效益为宗旨、用商业模式运作经营、收益不分配、社会企业家领导、得到政府支持。俞可平把社会企业视为公益性社会服务为主要目标的企事业单位，是运用市场手段解决社会问题、创造社会效益与经济效益共赢，体现了社会创新理念的新型组织形式。王名综合了社会企业的非营利性和市场性，认为社会企业可以定义为一种介于公益与营利之间的企业形态，是社会公益与市场经济有机结合的产物。
综上所述，社会企业是这样一种组织，它运用商业技巧和手段，最重要的目的不是为了追逐利润最大化，而是为了追求社会公益。其内涵是将企业家精神、组织化管理、企业化运作融入为公众谋福利的社会公益实践，与公益组织社会活动的无私、奉献、分享、高尚使命完美结合。正因为如此，社会企业才能够成为解决社会问题、促进社会和谐发展、全球可持续发展的重要力量。社会企业是企业的一种，有明确的营利动机、风险意识、竞争取向、创新精神和不断扩大规模的资本积累冲动；同时，社会企业也是非营利组织，面向不特定多数人群或者弱势群体有明确的公益目标和宗旨，非营利的利润分配机制，富于参与互动的治理结构。社会企业可以理解为企业的一种特殊形式，也可以理解为非营利组织的一种特殊形式。
二、我国社会企业发展现状
我国社会企业于五年前兴起，目前仍处于起步阶段，大体上可以分为两种模式：一是依托既有体制的公益创新模式，二是积极引进市场机制的社会创新模式。我国社会企业的发展还存在不少问题，需要各方面關注和支持。
（一）缺乏相应的政策和制度支持
从社会企业发展所面临的政策和制度环境来看，我国目前尚未出台有關社会企业的政策法规，地方政府也在观望，尽管在很多场合官方表达了对社会企业积极支持的态度，但是成文的政策法规尚未出现。理论研究也多属探索性，有關社会企业发展的战略规划、政策体系和制度建设方面的研究尚未展开。同时，既有的政策法规中，许多不利于社会企业发展的规定也还在发挥作用。这些都表明，我国目前尚未形成有利于社会企业发展的政策法律环境。
（二）认知程度和信任度还比较低
社会企业概念不仅一般大众不是很理解，连学者以及非营利组织的人员也不是很明白，社会企业的公益性遭到公众怀疑。人们难以接受“用市场谋公益”的善意推断，这与西方发达国家深厚的慈善传统有很大的差别，很多社会企业处于萌芽状态时很难得到公众的正确理解。在利润分配上如何平衡企业持续发展和公益目标，也成为阻碍公众认可社会企业的一个障碍。
（三）市场运作能力和公益创新能力有待提高
社会企业在市场运作能力和公益创新能力两个方面都有待提高。从市场运作能力来看，无论依托既有体制的公益创新模式，还是引进市场机制的社会创新模式，社会企业的历史都还非常短，大多数在激烈的市场竞争中尚未形成可持续的发展机制与核心竞争力，不少社会企业尚处于维持简单再生产的阶段，难以谋求应有的市场份额，市场运作能力普遍不高；从公益创新能力看，社会企业如何跳出既有的公益范式，在资助方式、受益对象、受益程度、激励机制、学习能力改进等方面有所突破？如何将市场受益改进并提高公益事业的效率？如何在市场经济背景下建立公开透明的问责机制，并复兴公益事业的社会公信力？这些都是许多社会企业尚未回答而又亟待回答的问题。
三、提升社会企业发展能力的路径分析
中国社会企业的发展战略应当包括六个方面的内容。
（一）提高社会企业运营效率
虽然社会企业和商业企业的目标完全不同，但社会企业必须借鉴商业企业的经营理念、经营方式、管理方法、管理经验等，充分参与市场竞争，以此获得独立的资金来源，在实现可持续发展的同时，保障社会事业的持续进行，最终更好地履行其社会使命。要整合利用社会资本和其他资源，加速社会资本的循环利用，创造更大的社会价值和经济价值。
和商业企业一样，社会企业必须能够创造价值才能生存和发展，从而改变人们心目当中社会救助只能采取非营利组织的形式，并且因为社会企业關注的社会问题分布在影响大众民生的日常生活，如扶贫开发、弱势群体就业、社区服务等领域，优质的产品和服务应该是社会企业追求的终极价值目标。人们希望在某个领域对社会公益有所贡献的意愿纵然可贵，建立一个可持续的商业模式也至關重要。社会企业的创办者秉持解决社会问题的热情和美好愿望，但是往往缺乏足够的资金支持、明确的战略规划、项目执行策略，甚至没有清晰的财务报表，因此不但公信力不足，难以募集资金，也常使善行后继无力，组织难以维持。
（二）整合社会资本与各种社会资源，谋求社会企业的价值活动创新
社会企业需要整合多方相關利益者的關系并进行创新，最终实现有效的社会企业商业模式创新。同时还要有相關制度来评估该商业模式的社会价值和社会影响力。从商业企业的逐利性来看，社会创业应该是社会企业发展的最有利的契机。将有成功希望的产业创意发展成为有吸引力的机会应该是社会企业成功的關键环节。在经济、政治和文化等环境因素与社会因素的影响下，社会企业家要有创业的欲望，并根据特定的环境来开发可行的商业模式和制定适当的资源战略，以此来实现其社会企业的终极目的。
（三）建立健全社会企业发展的法律政策环境
根据我国目前社会企业发展的现状，宜尽快将促进社会企业发展提到各级政府工作的议题上来。有条件的地方政府，可组织力量研究制定本地区发展社会企业的战略规划或者发展纲要，探讨有關社会企业规范发展的制度框架。在条件成熟的地方，可制定有關促进社会企业发展的地方法规。同时，梳理现有的制度法规，对不利于社会企业发展的规定进行必要的调整和修改，努力营造有利于社会企业发展的政策和法律环境。
（四）拓宽社会企业的资源来源和市场空间
要从政策上积极探索为社会企业的发展拓宽资源来源和市场空间，帮助社会企业走上健康发展的轨道。不少社会企业家会发现，他们面临的最大问题是，在资源约束下完成大的变革，需要有资金和志同道合的人一起实践。面临的困境，不仅仅在启动初期，更多是规模扩张时所需要的资金缺口。因而整合各界资源就显得更加迫切。应鼓励商业企业为社会企业的发展提供公益支持，鼓励基金会投资社会企业，加大政府支持社会企业参与提供公共服务的力度。
（五）培育和挖掘有潜质的社会企业家
大多数社会企业的创意来源始于具有创新思维、坚强毅力和深远社会目标的人，往往是他们发现新的市场机会，真正着手去实现。当外部环境发生新的变化，产生新的社会需求时，社会企业家往往会有超前的产业创意，从而创建社会企业。
社会企业家并不是通过简单培训就可以产生的，更多是来自社会底层，在社区生活并怀有强烈情感的人，同时他们又了解外部世界，具有宽阔的视野和胆识。所以从事此种支持的基金会和机构，需要深入基层，建立通畅的发掘管道，保证与具有社会企业家潜质和愿望的人士建立直接的联系。同时，建立国内的社会企业家网络，推动多种形式的互动交流。
（六）营造社会企业发展的良好社会氛围
关键词：交通 政企合作 商业模式
随着城镇化的深入推进，交通基础设施建设越来越受到资本、土地、产能和效率等因素限制，十报告提出实施创新驱动发展战略，“加强技术集成和商业模式创新”，为企业转型升级指明方向。
一、交通基础设施投资建设方式
传统的交通事业发展一般遵循“财政拨款、贷款修路、收费还债”的模式，随着投资主体多元化，交通基础设施投融资模式不断推陈出新，投融资和建设管理方式日益多样化。
（一）政府投融资平台方式
政府投融资平台以重庆市“投”为例。重庆市“投”通过“项目投资+土地开发”的市场运作模式，从国家开发银行、商业银行、企业债券、上市融资、信托融资等渠道获得数千亿资金，完成了2000多公里高速公路、5000多公里高等级公路的建设、20多座城市区域横跨长江、嘉陵江的大桥，还有150多公里的城市地铁、轻轨的投资建设。
（二）上市公司平台方式
上市公司如宁沪高速、山东高速、中原高速等公司近年来频繁进行资本运作和并购重组。交通基础设施包装上市，一是做强路桥运营养护主营业务，拓展沿线土地开发利用、广告资源以及服务区相关产业发展，提高大交通产业协同发展能力。二是有利于提高公司治理水平，完善公司治理结构，提高公司透明度，不断提高决策能力。三是利用上市公司平台进行兼并收购，通过定向增发等方式实现权益融资，实施外延式增长，增强公司可持续发展能力。
（三）其他常见投融资方式
建设移交（Build-Transfer，简称BT）模式和融资租赁模式在交通基础设施的应用方兴未艾。BT模式吸引社会资本投入交通基础设施建设，加快交通事业发展，有效缓解建设资金不足的问题。融资租赁模式在不改变经营权的前提下，盘活存量资产，为新项目投资提供资金保障。
二、基于社会责任战略的商业模式分析
交通基础设施“准公共产品”的属性，要求交通投资企业在经营过程中要实现“公共属性”和“营利属性”的统一，具体表现为企业履行社会责任与企业经营的相统一。企业社会责任主要关注对企业利益相关者进行研究，包括股东责任、员工责任、用户责任、伙伴责任、社区责任、社会公民责任和对子孙后代负责的可持续发展责任等。企业社会责任战略逐步发展为企业管理的重要流派，管理学大师迈克尔・波特2006年在《哈佛商业评论》上撰文指出：只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时收获最丰厚的商业利益。
商业模式主要研究对象是利益相关者的交易结构，如何在不同的利益相关者主体间实现交易关系的重构，是企业社会责任战略和商业模式研究研究的结合点。当企业的社会责任行为对企业的利益相关者产生效用后，利益相关者反过来促进企业发展，增进企业的效益。概况来说，企业社会责任战略是商业模式升级与创新的一个发展方向和指引，商业模式升级创新是实施企业社会责任战略的重要载体和结果。
三、交通投资企业“政企战略合作”商业模式研究
完整的商业模式体系包括资源能力结构、业务系统、盈利模式、现金流结构，其中关键资源能力是创新商业模式的重点。根据以上分析，从交易方式、业务方式、融资方式等方面构建“政企战略合作”模式框架，阐述交通投资企业商业模式升级路径。
（一）交易方式
政企战略合作以“交通基础设施投资+土地补偿”合作为核心。政府以土地补偿的方式，作价支付企业提供的交通服务，提高社会交通事业发展水平，提升区域土地及物业价值，创造“级差地租”和“超额地租”。企业通过土地开发拉长产业链，短期进行土地开发，中期进行房地产项目开发，长期以路桥、轨道等交通设施运营以及物流服务业为主，实现长、中、短期投资收益均衡，促进政府、企业与社会的可持续发展。
（二）业务方式
一是全面拓展业务合作领域，按照国务院鼓励投资等政策积极放开行业准入，全面开展交通基础设施、土地开发、棚户区改造和公租房等领域的合作，充分发挥企业的专业化优势，促进房地产、工程施工、建筑材料、工程管理等上下游产业链整合；二是采用多种项目投资模式，除BOT模式外，探索BT、ROT、BLT、POT等多种项目投资模式，积极适应政府购买公共服务要求。
（三）融资方式
一是依托企业开展资本运营。通过银行贷款和上市公司进行融资，利用融资租赁等金融工具盘活存量资产，加速资产证券化。二是利用企业的资信评级，发行企业债券、中期票据、短期融资券、私募债券等直接融资工具，降低财务费用，拓展资金来源。三是成立交通产业投资基金，充分利用专业管理能力，吸收社会资本，促进区域交通事业加快发展。四是积极探索引进开发性金融，为城市建设提供长期资本。
四、结论与建议
交通投资企业与政府构建全面的“政企战略合作”模式，围绕交通基础设施投资招标制度和利益补偿机制两个核心机制，整合资本、土地、人才、政策等多方资源，充分发挥交通投资运营企业产业集聚优势和规模优势，打通产业链、凝聚利益链、提升价值链，推动商业模式的升级重构，实现政府、企业等多目标共赢。
参考文献：
[1]魏炜，朱武祥.重构商业模式[M].北京：机械工业出版社，2012
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
年收入
销售成本
运营成本
净收入
实际投资
资本支出
年终现金余额
*投资与收益（如企业已成立请另附已有财务年度的相应财务报表） （单位万元）
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年收入
销售成本
运营成本
净收入
实际投资
资本支出
年终现金余额
*开户银行 *简述本期风险投资的数额、退出策略、预计回报数额和时间表？五、资本结构迄今为止有多少资金投入？ 您目前正在筹集多少资金？ 假如筹集成功，咖啡厅可持续经营多少久？ 下一轮投资打算筹集多少？ 可以向投资人提供的权益有股权 不确定 *目前资本结构表 股东成份
已投入资金
股权比例
*本期资金到位后的资本结构表 股东成份
投入资金
从生物学角度讲，共生是指两种不同生物之间所形成的紧密互利关系。用此概念来形容社会企业和社区的关系真是再合适不过了。从英国的实践来看，即便社会企业生态圈中资源要素繁多，但社区始终是社会企业存在和发展的土壤，社会企业又成为社区发展摆脱困局的新出路。 植根社区带来旺盛生命力
社会企业是为创新性的解决社会问题而生。诸如贫困、犯罪、社会排斥、资源浪费等问题往往具体地体现在一个个社区之中。这些问题的存在恰恰成为孕育社会企业的土壤，并为其发挥作用提供用武之地。大多数社会企业的规模较小，他们植根社区，直接回应社区需求，依据不同的社区问题和资源禀赋运营。Westmill太阳能合作社设立的目的是缓解不断上升的能源成本给社区居民所带来的风险，进而追求社会和环境公正。因为受未来经济变化冲击最大的是穷人以及那些没有多少发言权的人。Bikeworks在东伦敦地区社区诞生，与这个地区存在着严重的就业问题和健康问题密切相关。Bikeworks就是要以自行车为载体创造性地改善上述社区问题。Skip Garden的宗旨则是重复利用建筑废料建成移动式有机生态花园，让当地社区居民、特别是青年人和建筑工人逃离闹事的钢筋水泥，感受自然之美和内心宁静。这既让社区垃圾变废为宝，又潜移默化地提高了人们的环保意识和环保技能。可以说，社会企业就是一种基于社区的小而美的商业模式，离开了社区的召唤，社会企业不但找不到前进的方向，更失去了存在的根基。 民主参与让管理运行异常流畅高效
英国的社会企业十分强调民主治理的特征。从所有制结构看，社会企业可能归属于它们所在的社区，或者它们的客户、员工、托管人或公共机构所有。在这里资本不再作为投资获取利润的工具，而仅仅是企业运营的生产材料，具有了非营利性特征。人们通过民主化的方式进行决策，让更多的利益相关者参与到项目实施和管理中来。社会企业不但鼓励服务对象更多地为自己的生活负责，在组织中履行一定的工作义务;而且还给员工更多参与决策的权利和行动空间。这种民主的、灵活的、富于内驱力的管理模式，正是社会企业在资源匮乏的情况下仍能够高质效、低成本运营的关键。Westmill太阳能合作社就是英国第一个社区所有的可再生能源项目。其所谓社区所有是指其股份持有者多数来自当地社区。其民主制体现在不论股份大小，每个合作社成员都拥有一票表决权。该合作社让更多当地人参与到自己的能源供应中来，从而为居民参与项目及更多的社区规划注入了积极热情。还有一些员工所有制或合作社类的社会企业，都以充分信任和尊重员工为组织文化的核心，也因此带来了员工们的全心投入，产生了远远高于工业化、流程式企业管理的效能。社会企业所践行的民主、平等理念，也通过其参与者和服务者扩散到更广大的社区，为社区的融合与复兴带来了积极改变。 育人为本使得事业长青
社会企业的最终目标是使每个人成为创造者、变革者。社会企业无法解决所有社会问题，但它通过培养有自信心、创造力、想象力和责任感的个人，为社会应对各种发展问题创造了条件。因此我们看到大多数社会企业都把社区中的失业者、无家可归者、问题青少年、残障人士等困难群体纳入培训计划之中，并通过实景培训和演练让他们不但掌握工作技能，而且能够实现正式就业。这就从根源上避免了更多贫困、失业、犯罪等社会问题的产生。Bikeworks的自行车工作计划，主要为无家可归者提供基于工作的职业培训实习与就业机会。参与者将获得国家认可的职业资格，并实现就业。此外，Bikeworks还有针对残障人士和高危人群的专门培训计划，让他们通过骑行增添自信和健康水平。这些改变了的个人不但是社会企业的成果，激励员工更有意义感地工作，而且他们自己也可以成为社会企业潜在的人力资源。此外他们也为所在社区带来更多积极的社会影响，激励更多人投入到类似的社区服务项目中来。Skip Garden的培训主要集中在当地青年人，因为他们才是启动和激活社区未来经济的人。可见，以人为本、育人为本让社会企业能够吸纳社区各类群体并将之转化为人力资源，如绿叶的光合作用般，为自身发展和社区繁荣储备能量。 <b>多元跨界孕育创新价值
多元跨界是社会企业缔造创新商业模式的重要途径。社会企业的创新性充分体现在它对各种社会资源的精妙重组，从而在运营的多个环节解决不同社会问题，带来远远超出一般企业的社会影响和经济价值。Bikeworks针对弱势群体的项目得到了基金会、社区中心和伦敦自行车协会的支持，而获得了最初的资金来源。随后它又与政府签订培训订单，助推其跨越式发展。与多家企业合作更为其赢得了稳定的收入，反过来企业的资金和专业志愿者，也使项目服务的范围更大、水平更高。Skip Garden充分利用本土资源，与周边学校、企业、餐厅开展合作。在与《卫报》的合作中，新鲜蔬菜供应《卫报》食堂解决了客户对高品质蔬菜的需求，也为Skip Garden出产的蔬菜提供了稳定的销路。更重要的是此举让《卫报》为支持社会企业、环境可持续和当地社区建设做出更多贡献。Skip Garden还将自己看作一个创新实验室，通过种菜种花根植社区，将个人、社区、周边企业等有机地联系起来，实现机构成长，并鼓励年轻人带来积极的改变。可见，一个成功的社会企业离不开公益领域、政府、企业以及社区的协同支持。反过来，社会企业基于社区需求的独特商业模式，也使其散发出奇异芬芳，吸引各种社会资源加入，孕育出多方共赢的可喜结果。社会企业已然成为把更多外部资源汇入社区的新平台。 成为社区发展的新引擎
英国不乏以社会企业为核心带动衰落地区经济重建和社会发展的例子。社会企业以创新的商业模式，撬动了地区经济的转型升级从而带来了新的经济增长点。比如将破落的工业区转型为旅游和创意园区，并为失业青年提供就业机会。社会企业还为社区发展带来了可持续的物质和人力基础。一方面社会企业的大部分利润都要投入到机构组织和社区发展领域;另一方面社会企业启动了积累地区社会资本的良性循环，催生了多元合作的可能。Westmill太阳能合作社就将资助一个在社区开发更多可持续能源的多方合作项目。
社会企业之所以能够成为带动社区经济发展与社会和谐的新引擎，就在于它遵循了不同于市场经济的另一套经济原则――社会经济。正如孟加拉乡村银行的创始人尤努斯教授在其著作《企业的未来》中所指出的那样，市场经济最大的缺陷就在于对人性的误读。我们必须将经济理论中的单维度人转换成多维度人，即同时具有自私和无私特质的个体，以此建立的经济就应该是社会经济。其核心是资本的非营利性与经济的民主化，遵循按劳分配、管理自治、民主决策等重要原则。这才是社会企业与社区共生的内在机理。
[关键词] 战略管理战术科学发展
前言
在深圳经济特区成立三十周年之际,胡总书记要求深圳“改革开放创伟业,科学发展再争先”。作者通过对我省近三十家国有、民营企业历经十年的调查、访谈、思考,深切感到我省企业的科学发展迫切需要夯实基础、练好内功。目前明确经营管理的真实内涵是当务之急。
德鲁克说:“管理是思想,绝不仅仅是工具”,既然是思想,我们就要准确把握其精神实质。我们探讨流程的改善和革新,关键在于如何让企业具有持续性和盈利能力,这是管理的基础,也是经营得以扩大的前提。因此是管理决定企业的经营规模,只有认识到这一层,我们才能真正站在新起点、实现新跨越!
一、区分经营与管理
成都武侯祠有幅对联:“能攻心即反侧自消,从古知兵非好战;不审势则宽严皆误,后来治蜀要深思”。此乃武侯兵法和治国经验的精髓,隐喻要明确形势、认清趋势。此语对治理企业同样有指导意义,当前分清经营和管理的内涵对于新阶段企业的科学发展、健康发展具有极强的现实意义。
在实际工作中,很多企业把管理和经营混为一谈。虽然经营和管理是互相支持的,但仍要加以区分。按照中国的“阴阳五行说”,经营和管理是阴和阳的关系。阴生阳,故管理从本质上决定经营。但是很多时候,企业管理者把经营和管理放在一个层面上进行谈论和认识,用经营的思路来看待经营和管理,这样会产生诸多不适合及执行不彻底的状况,以至于企业的基础管理一直很薄弱,此类问题累积到一定阶段便成为制约企业快速发展的瓶颈!
经营是指一个企业的商业模式,管理是指企业的管理模式、运行模式。若将商业模式和管理模式加以区分进行思考,就会看到世界上有很多优秀的商学院没有真正的管理学院,包括美国的商学院现在也面临着很多问题,不能解决实际问题,所以得重新审视这个问题。
在解决企业实际问题中,产业界更为关注的是管理人才的培养,但这种人才不是学院能够培养出来的,而是在企业实践中锻炼出来的。换言之,若经营是以知识为中心展开活动,那么管理则是以智慧为中心,是以不断的行动积累经验,由经验凝聚成的智慧,这是管理的范畴。
没有实践,就没有管理。如果管理活动没有跟实践结合起来,则是空谈。战略是由战术决定的,管理质量最终决定企业经营的好坏,决定企业的规模、市场等等。公元1950年,美国著名质量管理专家戴明为美国企业制定了管理史上著名的十四条管理原则,从此奠定了美国企业的管理基础,也决定了今天美国企业的经营规模;公元1960年,戴明应邀去日本,将其十四条原则带到了日本管理界,由此奠定了日本企业的管理基础,也培育了当今影响世界的多个跨国公司。
二、关注现场变化,推行目视管理
我们的工作场所每天都在发生不同的变化,制造业每天都会有质量问题发生,也会有人员缺勤、请假等,每天的状况都有细微的变化;营销公司和生产之间的业务关系、信息的传递,每天都会发生很大的变化;销售部门这方面,我们的开发和生产之间的信息传递工作状况,还有工艺部门和生产部门之间的状况,每天都在发生着不同的变化,那么业务部门,也就是说,管理辅助部门,或者间接部门和直接创造价值的生产部门之间,对工作的联系每天也在发生变化。
我们对变化怎样看待,怎样认识。在企业整体的运行中,只有需要变化、欢迎变化,企业整体才能真正感受变化带来的恩惠。达尔文进化论认为,“不是最强,也不是最聪明的能生存下来,而是最能适应变化的能生存下来,只有最迅捷、最敏捷对应外界变化,才能够生存下来”。在我们企业管理当中,管理的现场、管理的信息随时都有变化,我们怎样应对一个瞬间,一个瞬间这样的变化,采取行动、采取对策,这就是我们的管理工作。
既然要对变化采取行动,我们就要把企业正在发生的状况明了出来,做目视管理,可视化,进而寻找对策,采取行动。这种目视管理可视化一定是中国企业在未来几十年中要持续修炼的功课。目视化需要知道它异常还是正常,那么判断的标准是什么?没有标准就没有管理,没有标准就没有改善。标准不是一成不变的,是需要不断打破和改善的。随着基准的提高,管理也将不断改善。
三、注重动态指标,提高管理效率
每个时期、每个月对企业的财务损益、负债和现金流量情况进行足够、及时的把握,这就是目的。而企业的经营关注的是结果,哪个方面的结果?包括我们的销售额、市场占有率、总额的收入等。相对于我们的销售额,我们又会提出固定费用和变动费用,考虑毛利、经营利润和总经费等,进而计算出总的销售经营利润、毛利。企业的基本设定战略和规划,都是随着经营的思路来做。
从经营的角度,从战略的角度,从规划的角度,是需要这样做的。具体来讲,我们盈亏平衡点是多少。盈亏平衡点也是我们的整个固定费用和最大利润率的一个分析点。
销售额做分母,利润做分子的时候,我们就能算出企业最大可能的利润率;而固定费用在整个销售额所占的比例,能反映出企业的抵抗能力,能集中反映企业盈利有多大,降到多少企业不亏钱。
比如日本“新日铁”这样的钢铁企业,它的盈亏平衡点是58.2。什么意思?就是说它的上头到100的时候,还有40多点,就是市场销售额再降40%,仍然不会亏钱,是企业抵抗能力的反映。国际上很多制造业企业的盈亏平衡点是在75-85,而我国很多企业则在85-95,“刀片”利润。这些考虑到整体的利润率,考虑盈亏平衡点,这是商业模式,是经营范畴的一种思维逻辑。所以我们平常考虑企业经营,考虑商业模式的时候,基本上是在延续使用这样一种逻辑。
但作为管理工作,要跟经营的思路加以区分,管理的中心工作是什么?在现有的资源、设备、材料、人、空间等条件下,如何最大限度地发挥最大效率,这才是管理的工作。不管什么企业,永远都会处在这些制约条件中,我们的生产活动能不能及时对应顾客的需求,如何改进生产方式、物品传递方式、物流方式,最大限度发挥经营资源的效率,这是在管理范畴需要思考的主题。
四、开源与节流并进,经营与管理齐抓
经营是分子,管理是分母,这么一种相互关系。损益表,是相对经营的负债表,分母是与管理相连接的负债表,这样相乘之后是我们的总资产收益率。这里面有问题。
什么问题?就是不少企业,尤其国有企业,包括一些大型企业,经常是以库存来调整财务数据,从企业的现金流角度看,就不是这么回事了。销售利润似乎有,但是现金流非常紧张。很多企业是以借款来罩住库存所带来的危机,进而带来更大的风险,即用银行贷款制造出企业的经营利润。有时候我们有这样的感觉,工作很忙,但是企业不赚钱。问题的实质是用库存制造着企业的经营利润,库存占用资金,需要向银行借款来维持企业的现金流。这是一种不断把体制变弱的循环方式,是价值观的不吻合,价值、方向和思路上的不吻合。
可以这样说,很多时候是经营搅乱管理,因为经营层――董事长、总经理有权限,他用经营思路看待和要求管理。经营是关注外部变化。这种关注外界的变化,都有时效性,企业的战略、规划都有保鲜期,不一直盯着外头就不适应了。但是管理不是,管理是我们始终不变的对本质的追求,就是说,始终围绕着质量的提高、成本的降低、交货期的准时和不断的周期的缩短等本质问题展开管理工作。质量管理的目标,毫无疑问,就是次品为零,不是任何百分数;安全事故为零,而不是任何一个比率;设备的故障率,目标就是为零。而在经营上可能是取增长率,追求的是一种相对价值,而管理追求就是绝对价值,对工作的结果向这个目标靠近多少是评价的标准。如此,我们就能理解丰田所说的“改善无止尽”。
经营随着时代、市场环境和地域的变化进行随时调整,但是管理的追求有不变的地方。安全方面,我们彻底把安全环境做好,是要通过确保安全达到降低成本;人员方面,现在工人的流动率非常大,他们身上积累的企业经验和技能随之被带走,不能有效产生积淀。之后我们再进行重新招人,重新培养,由此形成培训、适应以及融入集体的成本在不知不觉发生。要实现对管理的持续的本质的追求,需要的是积累经验,因此我们要充分尊重员工的知识和智慧,降低人员流动性;设备方面,一旦发生故障,我们首先想到的往往是请厂家、请专业人员进行维护,这样会流失很多维修成本,同时企业的人员技术水平没有机会提高。除了这些直接费用的流失,还有我们在表面上不容易清楚的管理费用的大量增加。实际上我们买回的设备,我们自己要充分驾驭它,并不断对其维护和改造,加入我们自己的想法。
所以讲人也好,安全也好,设备也好,一句话就是我们花了更多的钱,但管理不到位,管理企业实际没有为企业创造价值,所以虽然钱花了,市场额扩大了,但是利润率降低了。
事实上,是我们试图用知识进行管理行动,但是管理本来就是一种智慧,是不积累行动难以做到彻底执行的。我们的这种对管理和经营认识上的混淆,使得企业长久以来没有培养出一批真正意义上的管理人员。
企业的管理人员的培养没有教材,教材只在企业的现场。没有现场实践,管理人员的培养只是空谈,管理工作也不可能有效进行。想想我们的管理工作,我们发出指示、指令,发出要求、下达计划,我们错以为这就是管理,管理工作不是指示,不是计划,不是去检查、去评价、去惩罚,管理工作是对应工作异常时的一种行动和措施。没有行动,没有围绕着价值创造的现场,就是没有管理。实际工作中,管理人员一层一层,眼睛都是往上看,都是盯着自己的上一级的要求。我们在走访企业,跟企业家打交道的过程中,深切感觉到企业的当务之急是培养出一批眼睛朝着自己脚底下看的管理人员。没有真正的管理人员,管理的工作实际上是无作为,是一种未创造价值的状态,导致企业用大量的库存,即用大量的现金对应变化,对应市场,长此以往,难免造成巨大的损失。
管理说到底是一个有效阻止成本流失的工作,围绕现金流,就是通过减少多余的支出达到创造价值的工作。简言之,经营是开源,管理就是节流。
参考文献:
[1]江春晖. 注重企业战略管理防止陷入管理“误区”. 蚌埠党校学报, 2007年01期
实践已经证明，商业模式的存在形式十分特殊，它同时具有虚拟性、多面性、复杂性和多层次性等特征，单纯从用组织、行为、关系、逻辑或者方法的角度都无法全面揭示商业模式的特点。为此，本文将从交易理论、商务关系、商务网络、商业定位以及商业理念等多个角度进行考察，力求得到对商业模式本质属性更为全面和更加准确的理解。
一、现有文献中体现的商业模式共性特征
目前国内外对商业模式概念的研究文献颇为丰富，这为我们寻找对商业模式的共性认识，从而探讨商业模式本质提供了宝贵资料。曾涛2006年4月发表的博士论文“企业商业模式研究”［1］和原磊（2007）在《外国经济与管理》上发表的“国外商业模式理论研究评介”［2］都比较全面地介绍了当时最有代表性的研究成果，还特别详细地罗列了大家对商业模式概念理解的多种表述方式。这些研究为关注商业模式理论的学者们提供了有价值的线索，并且被频繁引用。为了综合分析当前学者们对商业模式概念理解的共识，从而探求认识上的突破，笔者查阅分析了上百篇国内外文献。在分析这些研究成果的基础上，本文结合其他相关理论以及笔者的研究心得，在现有商业模式的研究成果中归纳出学者们对商业模式概念理解的以下几方面共性特性。
1、关于价值创造的共识
从研究文献中不难发现，所有关于商业模式概念的描述都离不开创造新价值的内容。商业模式的价值创造是以发现和挖掘客户价值为基础，并通过调整利益相关者之间的交易关系，优化交易结构，进而提升交易效率来实现的。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者中最具代表性的有RaphaelAmit、Chris－tophZott［3］，AllanAfuah［4］以及HenryWilliamChesbrough［5］，翁君奕［6］等。
2、专注于商业关系与逻辑的共识
商业模式与企业商业活动直接相关，是对已经程式化的企业全部经营活动的一种整体的、逻辑性的概括。从这类研究中可以得到一个推论，即商业模式与企业经营理论，如客户心理学、营销学、点更前卫，他完全突破了企业的概念。张五常认为，说企业代替了市场并非完全正确，确切地说，是一种合约代替了另一种合约产业链理论等关系密切，与控制企业组织效率的管理理论没有直接关系。尽管商业模式离不开良好的组织管理，但是管理不属于商业模式理论的研究范畴。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者最多，其中代表性的有MichaelRappa，MagalyDubosson、AlexanderOsterwalder，DonaldMitchellandCarolColes等。
3、强调商业模式的战略意识与整体性特征的共识
商业模式的存在形式是整套商业活动的有机组合，不是其中任何局部内容所能概括的。模式的意义特指一套相互联系的、整体的方法与程序，包括那些与商业经营过程相关各方的商业关系与交易方式的总合。战略决策，客户定位，营销策划，后台支撑都是建立商业模式中不可缺少的核心环节，但是强调这些要素的结合恰恰突出了商业模式概念的整体性和系统性。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者也很多，其中最具代表性的有JoanMagretta，HenryMintzberg，GaryHamel，罗珉等。
4、关于商业模式主体的共识
在商业模式理论研究当中还有一个更为普遍的共识，这就是大家不约而同地将企业当成了商业模式赖以存在的基础和平台，但是商业模式理论的范畴却不完全受到企业边界的局限。概而论之，如果不考虑某个具体企业，泛指的商业模式可以更确切地称之为商业结构，它指的是在某个层次上，商业网络的关系结构与活动逻辑。此外，商业模式也可能依附在某些个人或非营利机构之上。尽管如此，企业组织平台之外的商业模式不是商业模式理论研究的重点。因此可以说，目前人们普遍关心的、具有研究意义的商业模式都是依附于企业的组织平台之上的。或者可以严格地讲，我们今天谈论的商业模式就是指企业的商业模式，因此它必须以企业作为自己的承载平台，尽管它可以在某种程度上可以超越企业的边界。
从现有文献中总结出的这些商业模式共性特征为我们深刻理解商业模式本质提供了宝贵素材以及开阔的研究路径。接下来我们就以这些共性特征为参照，分别从商业结构、交易（契约）结构以及商业理念等几个方面反复探询商业模式的本质。
二、关于交易结构、合约安排与商业模式关系的研究
交易费用和产权理论是新制度经济学的基础理论。科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中最早提出了交易成本的概念，从而为开创新制度经济学奠定了基础范式。科斯认为，交易费用的存在是各种治理结构存在的根本原因，他最早将风险因素、信息因素、垄断因素和政府管制囊括起来考虑并转为交易费用概念。此后的研究者逐渐将此概念扩展到所有维持制度运行的费用。这样就包括度量、界定和保证产权的费用，发现交易对象和交易价格的费用，讨价还价、订立交易合同的费用，以及执行交易与监督违约行为，维护交易秩序的费用等等。新制度经济学从现实的人和现实的组织出发，把现实世界中远不为零的交易费用与转换费用（transformationcosts）一块计入，并因此被纳入主流经济分析体系。
威廉姆森全面发展了科斯的理论，他在1985年出版的《资本主义经济制度》一书中从契约的角度深化了交易费用的概念（Oli－verE•Williamson，1985年）。在他看来，不论是企业还是市场，抑或是介于二者之间的其他形式，都是一种治理结构，一种契约关系的完整性在其中被决定。节约交易费用是不同形式治理结构的共同功能，因而它们是可以相互替代的。张五常在这个问题上的观点更前卫，他完全突破了企业的概念。张五常认为，说企业代替了市场并非完全正确，确切地说，是一种合约代替了另一种合约。这种观点虽然受到了包括科斯本人在内的很多人的批评，但是却最清晰地强调了治理结构在交易活动本质上的一致性。
事实上交易费用理论告诉我们一个基本事实，即交易活动是需要付出代价的，因此交易活动是稀缺的。由于经济学是研究稀缺资源配置的，因此交易费用理论才能真正成为新制度经济学的核心概念和中心思想。与其他稀缺资源一样，交易活动资源也有如何配置的问题，即经济效益问题。所以，一定的制度必须提高经济效益，否则旧的制度将被新的制度所取代。诺斯把经济制度的变迁看做是人类减少经济交换中的交易成本所作的努力，而技术进步是人类降低生产过程中的转换成本所作的努力。前者反映了人类社会中人与人之间的关系状态，后者反映了人与自然的关系。诺斯说“制度是委托人与之间和委托人之间为实现作为专业化结果的交换收益，因而使其财富最大化而作出的合约安排”。［17］更一般地说，任何一种制度安排，都是人与人之间或个人与组织之间的合约关系。社会就是通过这些合约关系把单个的个体联系起来并分离开。在这种联系的过程中单个个体通过组织发挥自己的作用，同时在分离过程中保护个体权利并且获得利益。
综上所述，从科斯开创交易成本理论到威廉姆森用“节约交易费用”概括各种治理结构的共同功能，再从张五常以契约概念认识企业与市场的本质到诺斯对制度与合约更深刻而广泛的理解，人们对社会分工、交易、交易成本、合约、进而制度的产生与变迁机理的认识日臻深刻。在现代社会中，由于交易方式、交易组织、交易内容等因素不断复杂化，不同的合约安排促成了人们交易方式的多样化，而交易方式的选择又成为减少交易费用、实现资源有效配置的重要手段。到了这里，商业模式的特征就有了交易方式选择的本质性体现。
从上面对交易结构、合约本质的讨论可以看出，一切社会制度形态都是某种形式的合约安排，而制度的变迁则是人类为减少经济交换中的交易成本所作努力的结果。由此可见，商业模式的本质离不开合约的范畴。商业模式并不指具体的实体组织，它是一系列合约与运营机制安排的统称，其理论是研究和改善经营活动的有力工具。此外，商业模式虽然需要依附于企业作为载体，但其涉及范围可以大大超越企业的概念和边界。至此，目前商业模式理论关心的热点问题都可以在契约和制度的层面得到解释，从而帮助我们进一步加深对商业模式本质的认识，也有利于对商业模式理论的系统和深化。在当代实际应用中，商业模式的构建和创新始终离不开相关理论的支撑。然而归根结底，创造新价值、节约交易费和交易结构创新始终是商业模式理论研究的核心问题，这就使得商业模式理论与交易费用理论，产权理论、契约理论以及制度变迁理论产生密不可分的联系脉络。
三、关于商业理念、商业愿景与商业模式关系的研究
琼•马格丽塔（Magretta，2002）在《哈佛商业评论》2002年5月刊上发表的论文《商业模式的缘由》试图澄清商业模式的概念，重新强调企业经营战略的重要性。她指出：“除非我们清楚地界定企业组织的商业模式的含义，否则这些概念仍会是迷乱的和难于应用的”。马格丽塔认为，一个好的商业模式应当能够回答彼得•F．德鲁克提出的，企业经营的四个最基本的老问题。一个健全的商业模式由三个要素组成：即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。
玛格丽塔给商业模式的定义在现有文献中具有相当的代表性。类似定义的一个突出特点是直接从商业模式功能与内容的角度考察问题。总的来说，人们认为商业模式是对一个商业组织如何行使其功能的概括和系统的描述，它定义了公司的客户、产品、服务、合作者以及投资人的利益角色和结构功能，其内核是支撑企业要素之间的关系以及运营机制，宗旨在于使企业盈利并且满足所有相关者的利益。总之，商业模式囊括了一切与商务运营有关的要素，并通过独特的方式有效整合这些要素自动的成为商业模式的一部分。此外，在考虑到商业模式的时代性之后我们可以确认，健全的商业模式至少应该具备盈利性，创新性，超越性，可持续和不可轻易复制性等四个基本特征。
尽管关于商业模式概念以及商业模式本质的研究还没有得到公认的结果，但是可以清楚地看到，所有研究都在从不同侧面体现着商业模式的某种特有精髓。这种精髓正是使处在相同或者类似环境中的企业可以采纳不同类型商业模式的关键因素，甚至可以说是决定企业商业模式具体特征的“生命密码”。实际上，这种决定商业模式特征的无形力量可以被称为商业理念和商业愿景。两者都是经营者面对经营环境所采取的商业态度，其中商业理念决定商业模式的风格与特征，而商业愿景决定商业模式未来的创新与发展方向。
前面对交易费用理论、合约理论以及制度变革理论的讨论帮助我们加深了对商业模式功能目标与形态本质的理解。但是，与作为人类为减少交易成本所作努力的结果的“制度变迁”相比，商业模式具有更加生动的内容。制度变迁是市场、企业、政府、消费者等多方面共同作用的结果，单个企业只能是接受者或适应者，不具备主导能力。而在商业模式的形成过程中，企业具有较大的创造自主性。由此可见，尽管商业模式的本质离不开合约的范畴，但同时更是可以在一定商业理念和商业愿景的指导下，通过主动设计和刻意培育而逐步形成的一整套合约安排。需要强调的是，商业模式并不是因为有人的刻意设计和培育才存在，却是可以通过科学设计与培育完善而变得更加有效。商业模式理论的任务就是研究和探讨商业模式形成与运行的原理及特点，并且从中找到设计、评价、创新商业模式的科学方法。
本文在这里提出的商业理念也可以称作“商业意识”，它是考虑商业模式问题的指导方针。在具体应用中，需要将商业理念分解成为若干个可以指导商业模式设计的具体措施。张维迎在与几位国外专家合作的著作《2010商业模式》当中将这些具体措施称为“商业概念”。为了说明什么是商业概念，他们列举了一些实例，如“24小时处理销售订单的概念，通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念，在不同国家制造产品但对流程进行集中控制管理的概念，协助全球研发活动的概念，在生态环境中占据重要位置的概念”等。
商业概念是在商业理念与技术环境的双重作用下产生的。例如，从提供商品到提供解决方案，从寻找客户需求到创造客户需求，这些都是商业理念层面的提升。商业理念给商业概念提供了方向性指引，而实现这些概念必须有技术环境的支撑。目前有一种被称作虚拟企业的新型企业组织就是一个典型案例。虚拟企业已经彻底改变了传统一体化的企业组织运行理念、模式和方法。虚拟企业通过整合外部资源，将许多企业的核心能力、核心产品集成到一块，大大提高了企业对市场的适应性，从而冲破传统的企业的边界和概念，形成更有效率的商业运营系统。根据本文的思路，我们可以将虚拟企业商业模式的商业理念理解为整合公司内部与外部资源，提供全面解决方案的服务。其商业概念可以分解为提出合理可靠的商业逻辑，整合最优势的企业能力及产品，建立完善的客户信息网络，建立公平可信的分配机制等。虚拟企业的设计、培育和维系就是商业模式创新的具体实践。这一系列赖以维系虚拟企业运转的商业概念都围绕在为客户提供最优解决方案的理念而展开，并且都离不开先进的信息技术与管理技术的环境支撑。由此可见，拥有特殊的商业理念和商业愿景也是现代商业模式不可缺少的本质特征。
中国的情况是，做NGO很难，有的社会组织听说了社会企业的概念，就开始做社会企业，可是，他们却要求社会企业不盈利、不赚钱，继续去做非营利的事情，这其实是一种道德绑架。
从马斯洛需求原理来看，人们最基本的需求可能是由政府来解决的，有一部分是由慈善解决的。尤努斯提及的部分，和人的基本需求比较接近。而中间部分，有很大的空间，其实都是企业来解决的，靠近基本需求的这一部分，则是社会企业的空间。
在中国，总体来说，我们很穷，政府为了解决最基本的需求已经非常繁忙。可是，NGO行业还没有发展起来。
面对这样的现实，我们对投资社会企业有三个标准：
1.提供的产品和服务是否有社会效益（Social Benefit）；
2.商业模式是否具有可持续性；
3.主流市场还无暇顾及。
也就是说，提供的产品本身已经包括了社会影响。这与有的企业先做产品，后做CSR是不一样的。马云曾经公开说淘宝是一个社会企业，从我们的标准来看，淘宝做的服务具有社会效益，商业模式具有可持续性，但是他做的市场是主流市场会做的，主流投资人会投资的，因此，我不认为这是一个社会企业，不属于我们投资的范畴。
我始终觉得，社会企业的概念很适合中国市场。一方面，中国有这么多的社会问题，谁来解决呢？在其他国家，有非常成熟的非营利行业。在中国，非营利行业很年轻，而政府看待NGO（非政府组织）好像戴上了“有色眼镜”。这时，如果一个公司，可以来解决社会问题，是能够满足中国市场需求的。
另一方面，社会企业是真正的本土化创新。现在都在寻找创新，寻找下一个大的机会。一般的创业者太喜欢去追着别的国家的潮流，看别人怎么做，然后，把别的国家的模式拿过来就复制。从市场的角度来说，也许，用户觉得，产品还不错。比如，团购网站。从用户的角度来说，我可以花更少的钱，买更好的服务或者更好的产品。但是，从创业者和投资人的角度，我该怎么办？前两年，投资人面对几千家团购网站，该怎么选择？创业者自己也会问自己，我能不能活下来，成为最后的几家？
基于这两点，社会企业的投资就属于另辟蹊径，按照完全不同的概念去寻找投资机会：我们不管硅谷有什么样的新模式，不去复制任何成功模式，就从自己当地寻找问题，从自己的角度来观察这个问题，用一个创新的产品，来解决这个问题。
有些创业者，他们先想到一个产品或者解决方案，开发好产品，然后去寻找这个产品适用的客户，寻找产品的市场。但是你并不知道市场究竟需要不需要这个东西。大部分的社会企业不是从解决方案开始的，他们是从问题开始，他们了解这群人的需求，知道他们的问题在哪里，然后，去开发一个产品或者服务，来解决这个群体的问题。从这个角度来看，这是社会企业的优势。
如果我们把社会上的组织和企业都放在马斯洛的需求三角形里，这个图片的构成是会不断发生变化的。满足中间需求的企业需要不断扩大，就必须要有红利，需要能赚钱，才能维持通常的财务水平，获得相应的市场规模。我认为，如果社会企业做得足够好，以后，中间部分的需求都是由企业来完成的，就没有社会企业和企业之分了。
一般的创业风投是第一条线发展，社会企业开始得相对比较晚，但是，也许后面会有类似的发展曲线。
差别在于，普通企业获得资金注入后，沿着曲线继续发展。社会企业，一旦有了资金注入，市场价值是和普通企业一样的。
中间价值的差别，有可能保持，也有可能由于社会企业更大的影响力，很快消弭，并且迅速超越。
而在初创阶段，社会企业的盈利水平不高，在通常的风投市场中价格不高，在我们的眼中，反而成为这些企业进入我们筛选标准中的优势。
担任创思的CEO，是我第一次做投资。从社会企业家到社会企业投资人，我觉得是享受80%的好的感觉，只需要承担创业者20%的痛苦。在创思的平台上，我可以间接地参与到一些项目中，这些项目符合我的愿景，有些可能也是原本我自己想做的东西。
我觉得，跟做齐放网是一样的，团队很小，要做一件事情，大家都要去做。在我眼中，创思也是新创企业，我们有了愿景，一直在尝试，我们究竟要用怎样的模式，推出怎样的产品，在市场中测试我们的想法，实现我们的愿景。我想，中国还没有这样的孵化器跟我们一样。
因为，对于中国的风险投资市场，最早期的时候，市场很好，做项目很容易，赚钱也很容易，外资基金进入容易，IPO也容易，早期的投资人往往都是投行出身，对于财务敏感的。而现在，环境变化很快，对于创业者的要求很高，你必须非常灵活。投行出身的投资人擅长路演、做表格，而现在最重要的是对于客户、市场、产品、管理的理解。
我感受到大环境的变化，但是我们自己就处在变化之中，也是很难判断的。但是我能感受到，投行背景的投资人过分看重盈利，因此，在中国，融A轮是最难的。由于员工成本比较低，创业的门槛相对硅谷，中国还是很低的，融到天使或者种子基金，都很容易。相对A轮来说，大量的外资基金进入，加上近几年本地的基金兴起，B轮、C轮也不是非常困难。我认为，A轮太晚进入，是中国创业企业最大的难题。
我们的投资额度通常是5万到10万美元不等，也曾给一个项目注资50万美元。从去年夏天至今，一共投资了6个项目，总额80万美元。
关键词：顾客价值；商业模式；创新
中图分类号：F062.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.03 文章编号：1672-3309（2012）10-08-05
著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过，企业唯一的使命在于创造顾客，正是顾客决定了企业是什么而不是什么。在当今市场竞争日益激烈、企业商业模式变迁日益频繁的环境下，研究顾客让渡价值下商业模式创新具有以下两个方面的意义：一方面，为研究企业赢得竞争优势和企业之间的竞争策略选择提供了一个全新的视角；为现代企业管理者、竞争策略制定者进行商业模式创新提供了一种全新的思维方式，为企业实施成功的商业模式变迁提供有价值的指导；另一方面，加强企业对商业模式变迁问题的认识和理解，促进商业模式变迁理论在企业实践中的应用，从而为企业价值的增长发挥更大的作用。
一、商业模式创新综述
（一）商业模式创新兴起缘由
商业模式创新作为一种新型创新形态，人们关注它的历史很短，也就是10年左右。商业模式创新引起广泛的重视，与20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关。互联网是一种具有创造性特点的媒介技术，它有许多特性，如无处不在、消除时间的局限、具有无限的虚拟容量、减少了信息不对称、降低了交易成本等。正是由于这些特性，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志 “数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。1998年后，美国政府也因此甚至对一些商业模式创新授予专利，以给予积极的鼓励与保护。无论对准备创业的，还是在已有企业的人，这些都激励他们在这个经济变革时期，从根本上重新思考企业赚钱的方式，思考自己企业商业模式，商业模式创新开始受到重视。
到2000年前后，商业模式作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，这时它的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，被扩展到了其他产业领域。不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它，学术界研究人员等非商业界人士也开始研究并应用它。随着2001年互联网泡沫的破裂，许多基于互联网的企业虽然可能有很好的技术，但又由于缺乏良好的商业模式而破产倒闭。2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成了商业界关注新的焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。商业模式创新兴起，在全球商业界，更引起前所未有的重视。2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色（Pohle等，2007）。
（二）商业模式创新含义
要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。
（三）国内外商业模式研究现状
商业模式理论自出现以来，就一直成为理论界和企业界关注的焦点。理论界试图把商业模式看作是能够解释不同企业之间出现的绩效差异原因的工具而加以研究，而企业则把商业模式的正确选择作为处在信息化时代的企业发展的根本条件，始终关注商业模式的设计、选择和创新对企业发展的影响，侧重于挖掘其对企业实践的指导价值。迄今为止，国内外对商业模式的研究方兴未艾，提出了许多对实践具有很强指导性的成果。但这些对商业模式的研究焦点大部分聚焦在两个方面：第一，内涵研究即着重考察商业模式的基本内涵。尽管各个学者从不同的角度和立场出发得出了许多不同的商业模式内涵解释，但基本上对商业模式形成了一种总体看法：那就是商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。简单点说，就是指企业“赚钱的方式”或者“做生意的方法”；第二，性质研究。具体表现在对典型案例的分类与经验总结研究，着重考察各种具体商业模式，进行性质分析，特别是其利润效应问题，代表性成果包括亚德里安提出的22种盈利模型（亚德里安，1999）与32种商业模式（亚德里安，2001）以及迈克尔.莫里斯（Michael Morris，2003）、阿福亚赫（Afuah）和图西（Tucci，2000）等提出的其他商业模式分类方法。
由于企业的商业模式始终处于不断变化之中，不同商业模式之间的转换又非常复杂，因而，当前，商业模式研究面临的一个集中性挑战就是关于商业模式变迁问题的研究。尽管人们对各种已有商业模式的性质研究越来越系统，研究的触角越来越广泛，成果也越来越丰富，但对从一种商业模式变迁到另一种商业模式的研究，国内外的研究还显得非常薄弱，基本上还处于没有展开的状态。
二、顾客让渡价值理论综述
（一）顾客让渡价值的含义
顾客让渡价值是著名管理学家菲利普·科特勒于1994年在《营销管理》一书中提出来的， 他认为， “顾客让渡价值”是指顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。
顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。
顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。
（二）顾客让渡价值的意义
顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。
首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、全纵深地改善生产管理和经营，企业经营绩效的提高不是行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素；不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。
其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、精力与精神耗费从而降低货币非货币成本。
显然，充分认识顾客让渡价值的涵义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大程度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。
（三）提高顾客让渡价值的若干方法
1、在顾客购买成本不变的情况下增加顾客取得价值。在顾客购买成本不变的情况下，顾客取得的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值的每项因素变化都对总价值产生影响，进而决定了企业生产经营的绩效。产品价值是顾客需求的核心内容之一，产品价值的高低也是顾客选择商品或服务所考虑的首要因素。产品价值的实现是服从于产品整体概念的，现代营销学认为产品包含三个层次的内容：核心产品（主要利益）、形式产品（包装、品牌、花色、式样）和附加产品（保证、安装、送货、维修）。现代的产品价值观念要求企业在经营中全面考虑产品的三层价值，不可偏废。服务价值是指企业向顾客提供满意所产生的价值。可分为追加服务与核心服务两大类，核心服务是消费者所要购买的对象，服务本身为购买者提供了其所寻求的效用，追加服务是伴随产品实体的购买而发生的服务。核心服务差异趋同的情况下，追加服务越多，顾客的让渡价值越大。高度重视对企业人员综合素质与能力的培养，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使其始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，从而决定顾客购买总价值的大小。形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。塑造企业形象价值是一项综合性的系统工程，涉及的内容非常广泛。形象价值是企业“含金量”和形象力的竞争。
2、在顾客取得价值不变的情况下降低顾客购买成本。顾客购买成本是由货币成本、时间成本、精力成本及体力成本共同构成的。通常情况下。顾客购买商品首先要考虑货币成本的高低，因而货币成本是构成整体顾客成本的主要和基本因素。但必须明确的一点是：价格只是整体顾客成本的一部分。陷入价格战争对于企业来讲并非明智选择，除非企业明确让利行为或已经通过各种手段切实降低产品生产成本，以降低顾客货币成本。所以，企业在营销过程中应该更多地研究如何通过降低非货币成本来降低整体顾客成本。如何在正常货币成本甚至相比竞争对手更高的货币成本之下还能获得顾客青睐，这才是企业应该重点考虑的。如通过多种渠道向潜在顾客提供全面而详尽的信息，对于结构性能比较复杂、装卸搬运不太方便的机械类、电气类产品为顾客提供良好的售后服务等，就可以减少顾客为获取产品情报和购买使用产品所耗费的精神和体力，从而降低顾客购买成本。
3、增加顾客取得价值的同时适当增加顾客购买成本。给顾客带来的总取得价值远大于竞争对手给用户带来的总取得价值，适度提高顾客的总成本，依然可以保持企业给用户带来的顾客让渡价值的领先优势。反之，降低顾客取得价值的同时，大量降低顾客购买成本，在理论上依然可以保证顾客让渡价值的领先优势将面临产品和市场的重新定位及营销组合的变化。总之，现代营销导向强调通过满足顾客需求来实现企业利益的最大化。满足顾客需求的最佳办法是向顾客提供高顾客让渡价值。市场营销强调以顾客需求为中心展开整个企业的经营活动，企业采用任何一个营销组合策略，包括产品策略、渠道策略、促销策略和价格策略等，如果不能起到直接或间接增加顾客让渡价值的作用，则都是不成功的。企业内部各项活动的开展，也应围绕增加顾客让渡价值，形成价值优势这一中心展开。
三、顾客让渡价值与商业模式创新的联系及其影响
（一）顾客让渡价值是商业模式创新发展的重要组成部分，增加顾客让渡价值是商业模式创新的终极目的
商业模式创新的3种基本路径分别是顾客价值创新，成本结构优化和利润保护机制转换。其中，顾客价值创新为核心路径，而成本结构优化和利润保护机制转移则是顾客价值创新战略基点的延伸，它们基于顾客价值诉求的变化而做出相应的调整。同时，对我国企业的实际考察表明，在给定的资源条件和外部环境条件下，企业往往首先关注和利用顾客价值方面的创新机会。企业必须通过创新和优化价值活动结构，减少或压缩支撑每一种价值活动的成本结构，提高价值活动的价值创造能力和收益水平。
传统观念认为，企业提供给顾客的产品或服务的价值就是顾客价值，然而事实并非如此。著名营销学之父菲利普·科特勒在其所著的《营销管理》一书中就提出了顾客让渡价值的概念。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差额。总顾客价值就是指顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益之和，而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客所有损失或费用之和。实质上，企业在为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是由企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值。既然顾客价值本质上是顾客感知价值，那么顾客如何感知企业所提供的价值就成为一个关键的问题。对这个问题的一个代表性研究是Woodruff教授基于信息处理的认知逻辑所提出的顾客价值层次模型。（如图1）
这个模型认为，顾客使用途径——结果模式形成期望价值，从最低一层开始，顾客首先会考虑产品的具体属性和属性效能。在购买和使用产品时，顾客会就这些属性对实现预期结果的能力形成期望和偏好（第二层）。顾客还会根据这些结果对顾客目标的实现能力（最高层）形成期望。从分级表的顶部向下看，顾客会根据自己的目标来确定使用情景下各类结果的重要性。与此类似，重要的结果又引导顾客认定属性和属性表现的重要性。顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成获得价值（Received Value）。使用情景在顾客的评价和期望中起着重要作用，如果使用情景发生变化。产品属性、结果和目标都会发生变化。例如，顾客对互联网服务的使用在工作中和在家中进行娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。
（二）基于顾客让渡价值的商业模式改进
顾客价值概念模型是由Zeithaml等人提出的服务质量模型发展起来的。这个模型有两个基本特征：一是根据顾客对期望和感知价值之间的比较对服务质量的定义；二是这两种质量在传递过程中的差距的定义。顾客价值概念模型（如图2）展示了产品从模糊的创意到传递给顾客的发展过程。它不仅包括来自顾客的感知价值的形成，也包括公司对顾客感知的反应。在产品发展的初始阶段，公司可能只有许多企图提供顾客价值的模糊创意，这种价值依赖于公司对顾客需求的感知以及公司的战略、能力和资源，我们把这叫做公司计划价值集合（即公司在产品的概念阶段，根据顾客的特点，企图给顾客提供的一系列价值）。
通过市场研究，公司将尽力去使它的计划价值与未来用户的偏好和欲望相匹配，来创造能满足顾客需求的产品。公司设计、创造出产品，并把产品介绍到市场上。公司所设计的产品价值在顾客价值模型中叫做设计价值集合。由于在市场和产品发展之间的技术限制和错误的沟通，设计价值是不同于计划价值的，这种差异就导致了设计差距。当产品在出售时，产品代表了顾客的许多种第一层次的价值。顾客对产品表现的期望都基于他们的感知，在顾客价值模型中这种期望叫做期望价值集合。这种价值集合不同于渴望价值集合，因为市场提供的任何产品都不可能准确与顾客的渴望相匹配。因此，顾客不得不选择那些能与他们的期望最相匹配的产品或服务。这种让步的差距越小，公司成功赢得顾客的机会就会越大。感知的差距反映了公司设计的价值与顾客对这种感知价值间的潜在的不匹配性。购买和使用之后，顾客将能得出他们经过实际经历评价出的实际感受的价值。在我们的顾客价值模型中，顾客的这种评估价值叫做实受价值集合，顾客满意的差距反映了期望和实受价值间的差距。
这里我们基于顾客让渡价值分析的体验营销要素的几个方面，就是基于该模型之上的进一步分析。计划价值和渴望价值是从消费者需求的层面来进行阐述的：设计价值和感知期望价值则是通过体验营销策略进行分析，顾客实受价值则是顾客接受一种新的商品或者说是一种新的商业模式，并保持持续购买、重复消费的关键。
五、结论与展望
（一）企业应在提高顾客让渡价值的前提下创新商业模式
让渡价值是吸引和保留消费者的决定性因素，任何一个商业模式创新都应当把让渡价值的承诺和履行放在首位。具体措施应该提高让渡价值，降低成本的角度来实施。努力提高品牌社群给社群成员提供的四种价值：财务价值、社交价值、服务价值、形象价值，如提供社群成员更多的折扣优惠，给社群成员提供一个良好的交流平台，是社群成员在与其他会员沟通中获得的满足感和归属感，提升顾客的品味与地位在提高价值的同时要降低参与品牌社群给社群成员带来的四种成本：财务成本、时间成本、约束成本、精神成本。具体包括会费及其他名目收费的合理化，举办有趣的活动让会员觉得值得投入时间，放宽积分消费的规则给会员更多的消费选择自由，以会员许可的方式来联系会员等。
（二）基于提高顾客让渡价值，运用科学技术创新商业模式
新技术与新产品的出现导致产业格局发生激进式演变的实力不在少数，甚至，技术进步成为某些行业发生巨变的主导因素。当某一重大技术出现时，意味着新的商业模式的出现，敏锐的商业者需要时刻关注行业内的任何技术信息，特别是那些能够给顾客带来实际利益，甚至是改变其消费行为方式的前沿技术。现在成功的创新商业模式中，以淘宝网、携程网为例。前者充分利用现代电子商务技术实现了B2C网上交易，极大地丰富了顾客的选择空间，满足了不同顾客的不同购买预期：同时更是极大地降低了顾客总成本（TCC）中的时间成本、精神成本和体力成本，提高了顾客让渡价值。深受顾客欢迎，且创造出了一种新的生活消费方式。至于携程网的成功，同样是利用了IT技术的先进性，便利了顾客订购机票的过程，并且通过网络极强的整合能力为顾客提供了更多低廉的折扣机票，使得总顾客价值得到提高。因此，充分利用科学技术创新出可以极大地便利顾客消费的商业模式是十分必要的。
（三）超越单一商品化，提供个性化商品及服务有利于提高顾客让渡价值，有助于商业模式创新成功
随着物质生活水平的不断提高，人们的某些需要得到了满足之后，更高层次的需要变成为行为的动机，人们渴望着有一种新的生活方式来满足他们更个性化的需要和欲望。由此，新的需求不断出现，这给很多企业带来新的机会，企业应该从增加顾客让渡价值的角度上去分析顾客没有得到满足的需要，从而寻找新的市场机会。戴尔电脑公司作为全球第一家进行网络直销的公司，它为顾客提供了电脑定制服务，使得顾客可以根据自己的喜好和需要进行电脑配置组合，甚至于电脑外观漆色都由顾客自己决定，这正迎合了人们对新的个性化生活方式的追求。人们愿意为此付出更多的金钱。这正是在总顾客成本不变，甚至是提高的情况下增加了顾客获得的价值。使得戴尔电脑公司一跃成为了全美销售量第二的电脑公司，成为了商业创新的经典案例。
一个企业的商业模式，从选择、运用到调整、再造，直至被新的商业模式所取代的整个循环过程。每一步都是在创新，不断创新是企业保持生命力的唯一途径，没有永恒的商业模式，只有永恒的创新。深入挖掘商业模式创新的价值，要求企业在商业实践中，灵活运用商业模式的思维框架，采取有效的创新路径和策略，有效锁定目标市场，提出卓越的价值主张，创造高效的盈利模式，整合内外部关键资源和能力，逐渐形成一套独特、卓越的价值创造和获取机制，并与外界环境和企业战略实现高度的动态匹配，从而获得持续的竞争优势。
参考文献：
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微博，曾经让新浪这家老牌门户网站看到了重生的曙光，坚实的用户基础和活跃度也为资本市场提供了充分的想象空间。在问世三年之后，背负着沉重业绩压力的新浪来到了一个尴尬的节点：用户增长速度持续下降，第二季度运营利润仅20万美元，同比下降98%。
前有业绩压力，后有对手紧逼。新浪微博，如何赚钱？
如何赚钱？
新浪是一家缺钱的公司。
与其他3家门户网站不同，新浪长久以来的主要收入来源仅有广告业务。而网易有网络游戏，搜狐有搜索、输入法等业务集群，这些产品均能带来大量利润，腾讯则依靠QQ，成为了全球最赚钱的互联网公司。
微博让新浪打了一个翻身仗，2009年8月，新浪在四大门户中率先推出了微博，这款产品成了新浪的救命草。当时中国的微博产品还处在青黄不接时期，新浪则通过长期积累的名人资源和运营经验把握住了这次难得的市场空白期。举全公司之力，新浪微博迅速成为了中国最大和最有影响力的社交媒体平台，用户基础较2010年扩大了25倍多，庞大的用户基数和当时FACEBOOK（脸谱）高达600亿美元的估值也激发了投资者对新浪的热情，股价也一度攀升至135美元的高位。
被掌门人曹国伟形容为“一个长得蛮高大的小学生”的新浪微博，一方面似乎已成气候，让人对它的未来有巨大的想象空间；另一方面，又尚未实现外界对它的巨大预期。在商业化问题上，曹国伟曾一度宣称不着急赢利，只公布了微博可能存在的六大商业模式：互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无限增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。
然而，微博这只新浪举全公司之力养大的奶牛却不产奶。
庞大的流量就像一座难以开采的“金矿”，最短平快的赢利方式仍是新浪最擅长的赚钱方法——广告。新浪微博也致力于吸引更多广告客户。在最新的微博V5版本之后，新浪又出台了一种新型的广告方式，商业账户可以在粉丝时间线中置顶微博，以保证广告信息被用户看到。这个模式是新浪微博从Twitter（推特）上借鉴过来的，虽然有利于广告客户，却牺牲了一定的用户体验。
新浪已经意识到了自己面临的赢利难题，在2011年年报的风险提示中新浪称：“如果我们的货币化努力不成功，对新浪微博的投资将会明显降低我们的赢利能力。”前车之鉴是新浪博客，这款人气产品曾经也为新浪带来大量流量，但并未给带来任何实际收益。
但新浪没有别的选择。2011年，新浪已经为微博砸下1.1亿～1.2亿美元的投入。随着用户数量持续增长，新浪还在不断增加基础架构、网络设备等投入，预计今年的投入将超过1.6亿美元。这些投入并未给新浪带来想象中的利润，新浪仍未摆脱3年前只依靠广告收入的困境，新浪二季度财报首次公布了微博营业收入的数据，其中微博广告收入为1000万美元，占新浪集团广告收入的10%。据曹国伟在财报会议上介绍，新浪微博的80家广告客户，其中75%～80%都是原有客户，即在门户和微博都有投放，这意味着微博的新广告客户实际上只有15家。
过分倚重广告赢利的风险在于广告大客户的数量和广告展示位本身都是有限的，如果流量和用户数不能持续增长，广告收入必将遭遇天花板。但曹国伟则乐观得多，据媒体报道，他认为微博广告收入的增速会加快，并帮助新浪提高下半年整体的广告业务收入增长率。
微博的用户体验也始终原地踏步，僵尸粉和垃圾信息横行让用户对新浪微博的热情正在消逝。随着新增用户的下降和来自赢利的压力，今年以来，新浪加速了货币化的试水尝试。
不过，从微博会员制到微任务官方平台，由于没有准确把握用户和广告客户的心理，获得的反应并不积极。在大洋彼岸，新浪一直试图效仿的Facebook和Twitter面临着和新浪相似的困境——尽管规模在不断壮大，但这两家公司的赢利状况同样无法让投资人满意。
在海银孵化器合伙人王煜全看来，新浪微博已经积累了大量用户，赢利是水到渠成的事情。而现在的商业化举动，不是太慢，而是太快了，“社交网络商业模式探索是全球性的，新浪微博不宜做商业模式首发的试探者，而更适合做跟随者”。
媒体还是社交？
“随时随地分享身边的新鲜事儿。”
尽管新浪微博从诞生之日起就不可避免地成为了一个“社会化媒体”，它依靠名人明星效应打响品牌，吸引用户，但这句出现频率极高的广告词，暗含了新浪微博对自己的定位：社交网络。
互联网观察人士陈华荣告诉《新财经》记者：“社交网络的魅力在于其中蕴藏着巨大的广告商业价值：与Twitter的‘信息流’广告模式相比，Facebook基于真实社交关系的广告收入更多；管理中国网民社交网络的腾讯，其2012年二季度网络广告收入同比增长超过70%，主要收入就来自社交平台上。”
新浪微博正在一步步向Facebook和Google+（谷歌的一项社交服务项目）靠近。今年10月15日，新浪就正式上线了社交化属性很强的V5版微博，通过“定向”、“密友”等功能，以增强平台的社交功能，进一步完成从媒体到社交方向的转型。
过去10年，百度将搜索流量、网页浏览流量成功变现。现在，百度正努力为伙伴打造更加全面的变现平台——移动网站、Web APP、互动和社交流量。预计在2012年为联盟合作伙伴提供超过20亿元的分成。
“过去很多成功的公司，包括投资界、创业者都是这样的理念：我现在不需要考虑能不能赚钱？赚钱的方式是什么？我只要做到足够多的用户，我将来就可以做大，可以挣到很多很多钱。但是这样的思维方式并不对。”
6月1日百度联盟峰会，百度董事长兼首席执行官李彦宏犀利表达了他对移动互联网的“吐槽”——李彦宏认为，用户数不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。在他看来，移动互联网想要有好的发展，必须靠云。移动终端计算能力的不足将被云计算所弥补。要拥抱变化，并拓展出属于自己的优势。
寻求变现手段升级
自2002年创立以来，百度联盟已经拥有60万家合作伙伴。据百度预计，到2012年底，将会为合作伙伴累计带来超过50亿元的分成收入。过去10年，百度联盟为中国互联网创业者提供了非常直接有效的资金支撑，在推动互联网创业和创新方面扮演着重要的角色。“百度联盟10年最大的贡献就是为产业注入资金，为中小企业输血。”UC优视科技董事长兼首席执行官俞永福表示。所以，台下坐着的数百名与会嘉宾自然对李彦宏的趋势预言尤为期待。李彦宏上述观点的抛出，证明百度目前在移动互联网战略并不明晰，那么，百度又将为其联盟伙伴提供何种升级变现手段？
会上，百度副总裁向海龙给联盟合作伙伴展现了百度商业产品的新蓝图：过去的10年，百度将搜索流量、网页浏览流量成功变现；而现在，百度正努力为伙伴打造更加全面的变现平台，将移动网站和Web App中的应用和互动流量、社交流量进行变现。
向海龙用“一个跨越”和“三个升级”，概括了百度联盟在为合作伙伴获得流量变现方面所做的努力。“百度凤巢系统的推出，挖掘了搜索流量价值，将百度打造成搜索流量变现第一平台；随后，百度持续发力展示广告，成功将互联网规模最大的网页浏览流量变现；在未来，我们将致力于实现应用、互动流量和社交流量的变现，为合作伙伴打造更全面的变现平台”。百度联盟发展部总经理马国林更是直接用数字向联盟伙伴指明增长前景，“2012年百度联盟的分成将继续保持高速增长，预计超过20亿元。”
布局可持续生态
除了分成和变现，在百度开放战略的推动下，百度联盟改变单纯以营利收入为主的传统联盟模式，通过产品体系的不断升级，帮助合作伙伴取得持续成长，实现共赢。
“未来百度的商业产品还将从客户、变现技术、广告体验等方面实现升级，通过更优质的资源、更创意的广告展现形式，让流量更具有价值。”向海龙在联盟峰会上表示。
实际上，百度联盟在对互联网站长的扶持体系上也在创新。过去十年，百度联盟相继开发了为128万网站提供发展所需的百度统计、百度广告管家等服务支持，且承诺永久免费。加上“互联网创业者俱乐部”、“先锋论坛”、“常青藤”等培训交流渠道的完善，以及“免费午餐”、“百度公益1小时”等公益项目的推出，百度联盟的可持续互联网生态布局已然就绪。
不过，此前韩国媒体报道，韩国电子巨头LG电子副总裁南镛在股东大会上发出警告：“LG只是借助韩元贬值少受一些全球金融危机的冲击。如果在今年年底汇率优势消失，日本企业的竞争力可能会超过我们，这令人担忧。”
不难看出，汇率在当前的经济环境下已经成为日韩电子巨头博弈的杠杆。但韩国企业是否能继续享受韩元贬值的利好，而日元是否会依照众多企业预期的贬值，一切尚无定论。不过，作为日本经济的两大支柱产业之一，日本政府显然不会坐视电子巨头的大额亏损不顾。
贬值扭亏早有先例
记者调查后发现，日本电子巨头借助日元贬值而减少亏损甚至增加在海外市场收益的运作手法，早有先例可循。
早从2000年底，日元走势呈现罕见的单边下挫态势。2001年底，东京外汇市场日元兑美元的汇率跌至132.04。仅约一年时间，日元就不寻常地贬值了15.8%。2001年以后，日元跌势继续，月内跌幅超过了6.5%。对于这一举动，当年的《日本经济新闻》曾专门发表社论表扬日本政府的正确决策，并称“日元汇率下跌能够促进出口，使众多的出口企业增加收益”。
电子产业近年来在日本经济中所占据的份额比重逐步提升。特别是以索尼、松下、日立、三菱电机为代表的日资电子品牌，经过几十年的拓展后已经成为全球市场名符其实的领导者。而他们每年在日本以外的市场上所获取的收益，远远超过本土市场的销售。因此，这些企业的业绩与利润往往会受到日元汇率波动的直接影响，一旦日元走低就会快速提升企业在海外市场的业绩。相反，日元走强就会直接让企业的利润快速“蒸发”。
记者获悉，日本九大电子巨头的全球化扩张早在20多年前就全面展开，目前日本的电子产品已渗透至世界的各个角度。一位国内家电企业的负责人坦言，到非洲都能看到松下、索尼的广告牌。实际上，日企在全球各主要国家和地区均设了生产工厂，配套了专门的管理团队和销售网络，日资企业的公司架构和规模非常庞大。
不过，日本企业的这种国际化完全是被逼出来的。由于本土市场较狭小而且经过几大巨头的共同开发已接近饱和，只有走出去积极寻找海外市场的盈利机会。特别是以中国、印度为代表的新兴发展中国家，日本电子巨头所拥有的产品和技术优势足以推动其在当地市场的生存与发展。
正是由于国际化的架构和布局，导致了日本电子巨头在金融危机的冲击下，销售业绩和经营利润遭遇了前所未有的“滑铁卢”。同时，由于各国都在通过汇率手段来提振本国经济、提高企业出口的收益、刺激消费需求。因此，这一次当全球性经济危机袭来时，日本电子巨头欲通过汇率手段扭转当前的亏损局面，实在有点难。
日元贬值预期难料
日前，日本政府的3月报告显示，由于政府继续对国内经济持悲观态度，认为经济走势距触底依然遥远，并将继续面临经济下行风险，并暗示乐于看到当前走软的日元。因为日元汇率走低有利于日本的出口业，所以近段时间以来亚市中美元兑日元一直呈坚挺走势，后市有望再度冲击100的阻力位。
由于日本电子企业2008财年的数据截止日期为2009年3月底，因此，今年2月份日本企业公布预期亏损的业绩预告后，一些日本的证券投资机构就在积极推动日元的回落贬值。记者发现，从今年2月中旬以来，美元兑日元从90日元附近升至98日元附近，贬值近8%。高盛日前向媒体表示，他们预计美元兑日元在短期内可能将上涨到105。中国银行则认为，日元汇率最近可能在93—102区间内波动，更大的突破需要重大事件的配合。
一位业内人士分析，在这一轮日元贬值中，不排除由日本电子企业在幕后操纵，而由相关证券投资机构配合来完成。不过，企业的这一推动短期内遭遇了新的瓶颈。由于日元的发展已回归基本面，短期内继续贬值的幅度有限。要想再度推动日元的持续贬值，必须要得到政府层面的强势推动。毕竟在2001年前后，日本政府就曾成功上演了一出“贬值风潮”。
不过，对于日本电子巨头希望以日元贬值来提升企业的业绩。一些业内人士却表示出了不同的看法。相关人士指出，将日本电子企业的亏损归结为受全球经济萧条和日元升值影响并不客观。实际上，多年来存在于日企国际化扩张中的弊端还在于企业内部管理和市场操作意识层面的问题。日企的集权化管理导致其在各地市场的竞争灵活性不够，而企业在各国的发展中因缺乏国际协作效应导致运营成本增加。此外，日企多年来在产业链关键零部件和核心领域的自主化扩张，也极大地拖累了企业的资金流转。
该人士进一步指出，简单地将企业的经营收益提升寄托在汇率走低上，这并不符合跨国企业的商业模式。无论是日资企业，或是韩资企业以及尚没有完全实现国际化扩张的中国企业，在当前的全球消费电子市场的竞争中，都必须要找到企业自身独特的商业模式，并且要不断推动这一模式的再创新，这样才能获得利润的根本动力支撑。
日企中国表现不佳
记者注意到，近年来，夏普、松下、三洋、日立、东芝、富士通等日资企业在中国市场的表现就不尽人意。
拥有液晶屏的核心资源，但夏普僵硬而呆板的市场营销体系，令其中国平板市场上的表现始终难以与其作为全球液晶市场头把交椅的身份匹配。在中国液晶市场积累多年，始终难以将其高贵的身段与姿态轻松放下。在TCL、海信、康佳等国内企业的积极围攻下，夏普的品牌与技术优势难敌中国同行的规模化价格优势。而在空调市场上，夏普几乎没有声音，只能沦为上海等城市性品牌。一位业内人士坦言，高端的市场定位如果始终无法获得更多消费群认可，也只能沦为“空中楼阁”。
松下的日子似乎更不好过。据了解，尽管是中国空调外资第一品牌，近年来空调销量一直保持在所有外资企业首位，但松下的品牌定位、经营利润以及产品特色远不如同行大金、三菱电机在中国市场的出色表现。业界还几次传出松下欲退出中国空调市场的消息。而一直被松下坚持认为是实施平板电视差异化竞争的等离子项目，近几年来在全球市场上遭遇大下滑，市场需求与份额不断萎缩，导致松下在这一领域的投资入不敷出。去年经济危机下，松下不得不关闭日本的等离子屏生产工厂，减少对这一领域的投入。
日立与东芝在中国的发展与现状俨然是一对“难兄难弟”。平板电视市场上，这两家外资企业均拥有良好的技术优势和品牌口碑，但其进入中国市场多年后发展一直不温不火，沦为市场的配角。而三洋平板电视的发展更遭遇，去年便陆续遭遇各大连锁卖场的撤柜，较日本同行索尼液晶的市场表现差距再拉大。令人意外的是，前年开始，或许是看到中国变频空调市场的商业机会，东芝变频空调出现在了一些连锁卖场中。不过业内人士质疑，作为变频空调的新军，东芝的机会又在哪里？
营销专家于清教表示，透过这些日资企业在中国市场的表现，并不能说中国市场的商业机会不多，也不能说日元兑人民币的汇率波动，只能说有些傲慢的日本企业，在中国市场还继续采用在老一套的运营思路和管理模式，这显然是犯了市场的大忌。其实，坚持企业特有的商业模式并没有错，但商业模式也需要在不同的商业环境中调整。
背景资料：
这个熙可的全供应链管理案例，应该说是“价值链重新定位”的企业商业模式创新。
农产品行业的价值链是“从农场到餐桌”，在这个环节中，需要经过种苗培育、种植、加工、物流贸易及零售等一系列环节。熙可就是从加工和物流贸易起家，产业链向上延伸到种植，向下延伸到零售。价值链重定位的意义在于，把业务集中在价值链的高价值环节以获得更高的回报。例如汽车行业。近年来国外的汽车制造竞争越来越激烈，传统的总装制造和销售的车厂运营利润越来越薄，而新兴的利润增长点集中在车辆维修服务、金融服务、贷款担保等下游业务。因而汽车厂商纷纷进入到下游业务。熙可传统的出口加工业务位于价值链中游，受到上游的风险限制和下游的价格挤压，因而考虑重定位价值链确有必要。而且，当前食品安全成为社会关注话题，在国内市场上，具有价值链整合运营的企业，将更具有市场说服力。
然而价值链不同环节的运营能力是不相同的，因而，企业在做价值链重心切换时，将面临新的运营能力建设的一系列挑战，实现供应链的协同效应。我自己在过去几年的咨询实践中，曾经服务过多个制造业向渠道和零售延伸，以及畜牧养殖向加工销售延伸的企业，就我的观察，中国企业面临的挑战集中在人才和品牌方面。
上游向种植业发展，集约化农业生产在中国是一个非常有潜力的市场，然而，农业生产的产出受到天气、土壤、以及种植品种等各种自然因素的影响，以及农民养殖技术等人为因素的制约，具有相当复杂的运营风险无论是合约养殖模式，还是合作社模式，如何能够克服不可控的自然风险，实现与农户的风险、利益共担，实现可持续的发展，是摆在熙可面前全新的问题。下游向零售发展，重点在于品牌和渠道建设。
熙可定位“全供应链整合管理”，需要考虑的几个层面的整合协同效应：
1 降低供应链总体成本。
2 通过优化制造和物流布局，以及全局的供应链计划协同体系，提升客户反应的速度。
3 可视化的全程协作，协作程度取决于供应链各方利益的合理分配，熙可整合运营最大的好处是提供了信息共享可能性。
4 全局的计划协同，供应链的寻源、制造、运输、仓储链条会造成各个环节的冗余，通过整合的产销物流计划，提升整个供应链的效率，降低成本。
5 风险规避，通过技术手段，保证食品安全。
总之，熙可转型面临的主要挑战将是对变革的掌控，不仅拥有一个互联的供应链，而且建设成一个智慧的自适应的供应链。
