时间：2023-08-31 16:08:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包管理中存在的问题，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。
1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题
1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善
当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。
1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟
很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。
1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱
化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。
2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策
2.1 建立健全的分包管理机制
化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。
2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理
分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。
2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化
首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。
3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势
未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。
4 结语
综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。
关键词：分包管理问题 改进措施
工程项目分包是施工企业弥补资源不足的一种手段，分包工程的管理在现代工程的建设中具有非常重要的作用，一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理，势必就会给工程的建设带来损失，给总承包单位的信誉也会带来很大的负面影响。下面就工程项目分包管理过程中可能出现的一些矛盾和问题进行分析。
目前，好多施工企业的分包管理仍较粗放，合同意识还很淡薄，存在有与分包商的合同签订不及时的现象，造成了合同管理风险，也影响了双方的和谐。
针对出现的此类问题，应该加强招标、签约、分包项目实施过程、结算等全方位的管理。开工前必须签订分包合同，保证分包商的合法权益，施工中严格按照合同履行，竣工后按照合同及时关闭，在确保企业利益的前提下，实现共赢。
在分包管理过程中，还会出现现场协调方面的问题。施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；为节约成本，在施工中减少设备和人员的投入，推卸进度滞后的责任、逃避质量管理责任；同一标段土石方工程与劳务工程由两家分包商施工时，各自为战，按照自己的计划施工，相互之间不进行沟通，施工点不一，施工工序杂乱，管沟开挖早于焊接，出现塌方现象影响下沟，对于施工中出现的各种问题，双方基于各自利益都极力推卸责任，严重影响了工程进度。
而如果同一标段标段土石方、劳务均为同一家分包商负责，工序衔接紧密，施工组织有序，就不会发生类似问题。因此要探索推广分包模式，将同一段落土石方工程与劳务工程分包给同一家分包商，有助于现场施工工序间的相互协调，使得工序间相互推诿、互不配合的状况消失。
针对以上出现的现场协调问题，应该从以下几个方面加以改进和防范。
应该在分包合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。
现场管理中，发包方要通过日常或定期的协调会，帮助解决现场施工中存在的问题，有利于加深分包商与发包方之间的沟通和了解，加快整个工程项目的推进。
发包方要随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。
对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表现在：在长输管线施工中，随着在建工程规模的迅速扩张，作业机组及作业点大量增加，导致项目部管理人员严重不足，在工程分包比重较大的情况下，大部分设备由分包商提供，弱化了项目部在项目上的主导地位；对分包工程的进度、质量、安全、成本管理等缺乏必要的指导和监管手段；对履约能力差的分包方予以清退的成本过高，也难于清退，项目部制定的风险防范措施不能发挥作用。这类不规范现象往往造成项目履约不力。
针对这种情况，应该从以下几个方面加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管：
强化分包工程过程管理，对分包商的工程进度、质量保障、合同履行、安全环保、管理服务、施工记录、资料管理、工程结算等环节进行全过程的管控、监督。
安全环保管理方面，继续贯彻落实《安全生产金规铁律》和《加强质量与安全环保管理的十项措施》，要求分包商必须配备专职的安全人员，完善各项规章制度，操作手严格按照操作规程操作，施工人员劳保佩戴齐全，杜绝出现安全隐患。加强分包商的安全培训，灌输我们的企业安全管理理念。
质量管理方面，重点加大管道连头死口焊接、防腐补口、管线与光缆埋深、管内清洁、水工保护、地基处理、隧道砌衬等质量环节上的管控力度，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场，杜绝出现质量隐患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在着不少问题：例如：安全管理人员配置不足或者变动频繁、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足、在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，这些都会为现场HSE管理留下诸多安全隐患。
针对出现的此种HSE管理中的问题，应着重从以下几个方面加以改进和防范：
项目开工前要求分包商确定HSE专职管理人员，由项目部统一进行培训后考核上岗，在工程建设过程中不得随意更换HSE管理员，如有变动必须经项目部同意。
分包商HSE管理人员应对施工人员进行详细的HSE交底，并把班前讲话作为每天的安全教育讲堂，使每个施工人员时刻明白所施工项目可能存在的安全隐患和风险，掌握为保证施工安全而采取的措施；施工过程中，HSE监督员应紧盯现场，及时发现现场存在的安全风险并制订消减措施。
分包合同签订时，项目部和分包商应同时签订HSE管理责任书，以此引起分包商对现场HSE管理的重视，并有效转移项目部的HSE管理风险。
工程开工前，承包商HSE负责人应对分包商的HSE现场监督员进行岗前培训，并对施工人员进行详细的HSE交底；项目部HSE管理人员应定期巡视施工现场，及时指出施工过程中发生的违章操作等HSE隐患并予以纠正，必要时责令停工整改，确保安全生产。
针对分包商安全意识严重缺乏的问题，项目部要加大培训力度，针对分包商的特点制定培训计划和培训内容，同时培训的时间和方式要灵活，使培训变为一种常态化的管理手段。
本文通过对工程项目分包管理中出现的问题进行深刻的分析，并结合这些问题提出了解决办法或防范措施，希望能够有效的解决工程建设项目分包管理工作中存在的问题，从而推动工程建设企业的发展。
水利水电工程中标后分包现象普遍存在，中国对水利水电工程分包以法律形式作出了相应规定，在合法的情况下进行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企业的企业形象和经济利益。文章从水利水电分包管理的基本原则出发，分析了水利水电工程设计分包产生的原因和其主要的影响因素，指出了目前水利水电工程设计分包管理中存在的问题，并针对问题提出相应的对策。
关键词:
水利水电工程;基本原则;设计外包;市场竞争;质量管理;进度监控
《中国人民共和国招标投标法实施条例》中规定:“中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”合法的项目分包在水利水电工程建设中是被允许的，但企业必须对分包项目进行监督和管理，并负有连带责任［1－2］。
1工程设计分包产生的原因
分包是企业在资源有限的条件下，为争取市场竞争优势而采取的一种经营管理方式［3］。在现代互联网普及的大数据时代，各个企业的技术都在飞快进步，企业为了保持竞争优势，必须集中精力在核心技术上，必须精简管理层，不然复杂的管理层将成为企业发展的累赘，所以企业为了保证自己的核心竞争力，不得不将部分非主体工程分包出去，采取合作管理的模式，获得更好的发展。工程设计分包具有自己独特的优势，首先工程设计分包可以改善对核心项目的支持作用，使企业盈利变得整体化［5］。其次可以打破传统的行业界限，形成跨行业战略合作，有效增强彼此的竞争力，达到合作共赢的效果。最后还有助于企业项目整体成本的降低，使资源得到最优的分配。根据2009－2015年勘测设计业务板块成本情况(如表1)可看出勘测设计成本呈现的趋势是先增长后降低，承包企业为了保证核心竞争力与成本的整体性，会将非核心业务进行分包。现代市场竞争环境与工程设计分包独特的优势是工程设计分包产生的主要因素。
2工程分包的基本原则
在目前的市场竞争环境中，工程分包是每个水利水电工程企业必须具备的，工程实施的复杂性，也决定了工程分包管理的难度，分包管理的完成度和效果，影响着企业的企业形象和企业利益，所以企业一定要重视水利水电工程的分包管理，要培养高效率、高素质的管理团队，完善管理制度［4］。企业不能回避工程分包管理，要克服水利水电分包管理中存在的问题，要严格遵守水利水电分包管理的原则，使企业健康有序的发展。水利水电工程分包原则如下:1)工程分包的承包人必须依法开展分包工程，杜绝再次分包。2)工程分包商必须持有营业执照，具有法人资格及相应的施工质资。3)工程分包项目的价格不能超出工程项目总价值的30%。4)承包商与分包商之间必须签订严格的法律合同，分包出去的工程必须严格按照合同规定进行施工。
3目前中国水利水电设计分包存在的问题
3.1资源分配不合理
目前国内的水利水电工程勘测设计企业之中尚未在内部成立专门的资源市场部门的情况仍普遍存在，因而使得在企业内部实现资源共享的情况较难实现，从而使得企业在进行新项目的分包时，不能及时了解到自身企业的可用资源，影响到企业进行分包项目时的竞争［6］。由于对自身企业资质了解的不完全也会导致企业自身在进行项目分包时，对分包商的资质以及信誉等评审不够全面和规范，在影响到企业自身经济效益的同时，还对整个市场的健康稳健发展产生一定的影响。
3.2分包合同的签订规范度不够
由于水利水电工程勘测设计企业内部资源分配缺陷的存在，也影响到企业内部对于合同订立规范制定以及审核，比如分包合同更多的停留在形式上、没有制定或者是制定之后并未推行规范化的分包合同范本，导致分包合同中诸多条款不明确甚至存在分包合同内容不全面的情况，从而导致先干活而后再订立合同又或者是边干活边订立合同的情况较为普遍的存在，除了容易导致经济纠纷摩擦发生之外，还对工程的建设质量造成不可估量的影响。
3.3专业人才的缺失
很多分包过程中，第三方一般都在工程建设上，对于设计第三方管理人才甚是缺乏，对于设计方管理，基本都采取设计公司内部人员进行，这对工程来说会存在着一定的偏移，设计公司的管理人员会倾向于自身公司的利益观，而不注重质量关。而由工程方进行管理则会出现，对设计方所涉及的图纸产生异议或者不明确设计理念的状况出现，因此在第三方管理上就应该有这方面的人才，及对水利水电工程具有扎实的功底，同时对设计图纸与管理又具备一定的专业知识，这样不但可以保证双方的工程实施进度，更能够将设计发挥的更好。确保工程顺利进行［7］。
4提高水利水电勘测设计企业的分包管理效率的措施
4.1合理分配资源
根据企业自身优势以及所具备的资源，对于企业内部资源以及部门进行科学、合理的划分，以实现企业利益的最大化和办事效率的高速化。面对强烈的市场竞争，企业需要对自身资源进行灵活的安排和最大化的利用，引进先进的管理理念，在不断实践的基础上进行适当的调整，以适应水利水电勘测设计企业分包合同订立为目的。如此不仅可以实现企业利润的增长，还可以促进该行业健康稳健发展。
4.2规范分包合同
有关管理部门积极出台相关的管理政策，并严格执行，对水利水电勘测设计企业的合同进行定期以及不定期的检查或是抽查，督促企业积极做好合同的规范化。水利水电勘测设计企业内部积极建立健全完善的合同订立制度，并成立专门部门，对公司签订合同进行监察，确保企业自身合同订立符合企业自身流程，如此不仅可以大大减少经济纠纷的发生，还可以保障建设工程的质量。
4.3培养和引进专业人才
人才的引进和培养需要企业自身管理部门的培养和提拔。就企业而言，可以建立公平、公正、公开、合理的晋升制度以及人才培养计划，注重在企业内部进行人才的培养以及提升，企业内部人员最了解公司的实际情况以及行业动态，从企业内部途径晋升上的人才能够最大化的满足企业自身发展的需求。与此同时，也需要管理部门的积极培养［8］。
5结语
综上所述，本文阐释水利水电勘测设计企业分包管理产生的原因，分包原则，管理方法，并分析了水利水电勘测设计企业分包管理之中存在的问题，在此基础之上进行应对策略的分析，以期促进国内水利水电勘测设计分包管理的稳健发展。与此同时，本文由于篇幅有限，相关问题的阐述尚不全面，还需要在今后的理论研究以及实践之中进行不断的总结及研究。
参考文献:
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［3］杨胜.基于水利水电工程的施工总承包管理探究［J］.大科技，2016(13):111－112.
［4］黄京焕，谢江华.水电工程总承包项目分包合同经济管理应关注的问题［J］.四川水力发电，2012，31(z1):20－22，39.
［5］吴玮.浅析水利水电工程的施工总承包管理［J］.城市建筑，2012(17):144，155.
［6］周文彬，耿成.浅谈水利水电工程分包管理的控制对策［J］.科技创新与应用，2012(23):175.
［7］张迎锋，宋迎春.新形势下如何抓好水利水电工程项目分包管理［J］.科技风，2013(04):147.
【关键词】水电工程 分包管理 监管
一、当前我国水电工程分包管理面临的困境
工程成本、质量、进度监管乏力。当前，我国水电工程在签订分包合同后，成本、质量、进度监管乏力。集中体现在以下几点：成本上，不少项目部在签订分包合同后，不愿采取相关监管措施，对工程关注不够；不少分包商在分包合同谈判时，为了尽量缩减成本投入，提出按旧工艺拟定分包单价，因而造成了施工成本增加。该部分被分包商均摊到分包单价中；不少水电工程对管理重视不够，让分包商有机可乘，进而造成了工程成本不断增加。质量上，不少水电工程施工对施工监管重视程度不够，采取的监管措施与施工实际情况脱节，甚至把质量监管责任推给质量部门，这就使得分包商有机会偷工减料，如促进钢筋间距增大、促使喷混凝土厚度降低等，进而促使施工质量不断降低，甚至可能带来安全隐患。进度上，很多分包商仅仅关注利润，对施工进入缺乏应有的重视，需要督促才能跟上进度。总之，尽管项目部采取了不少措施以消除水电工程分包管理中面临的问题，但是，工程成本、质量、进度监管依然是制约分包管理的重要因素。
工程分包合同尚不完善。当前，不少水电工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王条款”。这损害了合同双方的利益，一定程度上也给国家造成损失。在拟定施工双方分包合同过程中，管理粗放，关于税费、材料、设备、水电、施工人员保险额缴纳等的规定不明确，从而容易带来相应的资金流失。在实际工作中，不少工程是先干然后补全合同，这就造成了工程竣工需要结算，但合同依然尚未订立。同时，较为复杂的人际关系使得分包商凭关系接工程，其资质难以得到保证。而且由于是关系户，在合同订立上重视不够，这就造成了部分分包商利用合同漏洞控告项目部。总起来说，上述问题体现了水电工程分包合同不完善，存在着不少漏洞。
二、着力强化水电工程分包管理的基本思路
着力强化水电工程成本监管力度。加大水电工程成本监管力度，是着力强化水电工程分包管理的保证。要拟定合理的定额，促进定额管理机制不断健全，为分包单价提供相关信息。作为施工企业，要摸清企业的真正实力，不断对内部定额进行适当修正，切实增强其市场竞争力和影响力；众所周知，成本监管的重点，就是要控制好材料费用。因此，要促进材料管理不断完善，重点抓好材料的收发、领退，尤其是在各个核算主体间的转移，必须要严格清点程序，合理规范填制凭证，简化和严格审批程序，坚决取缔乱领、用现象。要组织相关人员定时清查施工现场材料，彻底消除浪费、盗窃等现象。要狠抓施工流程，有效减少施工不当引发的材料损坏。要严把入口关，加大对进入工地材料的核查，杜绝不合格材料进入工地而造成相关的补救费用；要促进原始记录机制不断健全，构建记录人员与技术、设备、施工机构协调机制，重点抓好原始记录的录入、保存、审查工作，为成本监管、施工赔偿提供相关有用信息。
加快健全水电工程质量监管机制。加快健全水电工程质量监管机制，是着力强化水电工程分包管理的关键。要想促进工程质量显著提升，必须要从以下几点抓好质量监控。要严格按照施工合同，选拔高素质、实践经验丰富的人员组成质量监管部门，狠抓原材料的质量，重点抓好施工过程中的质量和计量支付环节，实现质量、进度、效益三者协调统一，做好工程验收工作；要严格按照相关要求，比如关键技术和管理骨干具备丰富的工作经验；具备良好的企业信誉和业绩；在与本单位和其他单位合作过程中无不良记录，等等，选拔资质优秀的分包队企业；要组织相关人员成立工程质量监察小组，定期或不定期对施工现场进行检查，不断强化与总包单位相关人员的技术沟通，进一步强化对分包工程的质量安全核查，抓好对材料、设备的安全检查，重点做好施工工序和安全文明施工的清查；要切实做好分包工程竣工验收工作，重点核查施工是否符合设计图、施工方案等要求，对于其中存在的问题应要求分包队进行整改。要抓好竣工相关文字材料审查工作，将所有资料上交到总包单位，在总包单位核对之后，如遇到资料不完整的应责令分包单位补全材料。
不断完善水电工程进度监管制度。不断完善水电工程进度监管制度，是着力强化水电工程分包管理的重点。要不断完善工程进度管理制度，督促项目部设置专门的计划员，科学预测工程进度。建立周会制度，在会上认真解决好施工中遇到的困难和问题，切实提升工程进度专题会的频次。妥善处理好进度计划、实际施工情况的关系，倘若二者不一致，应及时组织相关人员核查原因，深入摸清工程进度状况，督促有关单位加快进度，以确保按时按质完工。
着力促进分包合同更加精细化。促进分包合同更加精细化，是着力强化水电工程分包管理的基础。进一步强化分包合同管理，明确分包方案、合同形式，制定科学合理的分包计划，对合同范围、询价等进行明确规定，重点要对合同履行、变更、索赔等给出详细的规定。逐步规范项目分包程序，重点做好前期分包工作，比如组织人员制定分包计划；明确工作范围、开工和竣工期限等；在中标后进一步细化分包计划。要采取穷举法，把组成合同价格的因素罗列，结合工程实际对其进行排列，更加科学合理的确定分包合同范围，从而形成工程项目招标书，为理清和询价提供强有力的依据。
参考文献：
[1]张迎锋，宋迎春.新形势下如何抓好水利水电工程项目分包管理[J]. 科技风，2013，（4）.
[2]周文彬，耿成.浅谈水利水电工程分包管理的控制对策[J]. 科技创新与应用，2012，（23）.
关键词： 水利工程，分包管理
For water conservancy project construction management to explore the subcontract
ZhouWu
Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan
Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.
Keywords: water conservancy project, the subcontract management
中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：
一、水利工程分包管理存在的问题
我国具体实践和宏观调整的非常不相配套，从各个角度来考虑，国内水利工程分包施工存在三个方面的大问题：
1、分包方案适合于实际工程科学的选择工程分包方案，是决定工程建设实施成功的重要因素。这成为制约分包管理的决定性因素，也是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不对的分包方案，就肯定会增加项目部的管理环节，增加管理费用。
2、缺乏最有效的进度监控手段、成本以及质量分包合同签订后，缺乏监控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就会使用旧方法施工而不选择使用新方法，以致造成成本的增加；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，主要的还是缺乏强有效的监控机构与体系，从而使施工质量无法得到保证，就会造成安全隐患与质量隐患；绝大部分的分包商很少关心进度更关心利润。
3、对分包合同管理比较粗糙，分包合同的条款不完善。目前的许多水利施工分包合同存在着相当多的霸王条款，以至于存在很多合同漏洞，有时候还成了一种形式，造成合同双方均不利，更甚至就会给国家带来严重的损失；管理上也是属于粗放型的，严重的影响项目部的规范管理以及实现总体效益目标。
二、加强水利工程施工分包管理的措施和对存在问题的解决
以上所提到的问题普通存在的，所以给项目部的管理带来了很大难度。为了解决以上问题，我们可以探讨和总结一些适合的工程项目分包管理的方法。
(一)运用层次分析法
运用层次分析法首选分包方案层次分析法（AHP）是一种将定量和定性分析相结合的多个目标决策分析法。逐层分解是采取在对具有层次结构的整体问题综合评价，进一步变为多个单准则的评价问题，然后进行综合多个单准则评价。可以调整和检验比较链上的传递性，也就是可接受程度一致性的检验。对于汇集全部比较的信息矩阵集，然后使用线性代数理论方法进行处理。找出实质性的、深层次的综合信息作为决策。这种分析法主要运用在环境科学领域与安全科学。
(二)分包成本监控制度进行细化
项目管理的核心是成本监控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占总价的70%以上，成本监控的主要内容是施工成本。（1）建立起完善的成本监控体系并且需要制定好一套符合实际市场的内部施工定额，做好成本计划与下达成本监控指标给分包商，与此同时其用来作为分包商业绩考核的依据之一。成本监控的过程中，成本责任是项目经理以及各专业管理人员的，当然相应地享有一定的权力，如财权和用人权等。（2）实行全过程控制施工项目成本的发生涉及到项目的整个期间。所以要从投标开始到中标后的实施以及竣工验交必须实行全过程的成本监控。投标阶段要做好成本的预测，并且签好合同；中标后施工的过程中，施工方案及分包方案与施工组织设计需要进行优化，提高劳动生产的效率，成本目标和成本计划必须制定好，采用经济和技术相结合的方法，控制好成本；竣工验收阶段更要及时办理好追加的合同价款以及工程结算，并且做好成本的分析与核算。除此之外，还需加强合同的管理，弄好工程的索赔，重要的还是提高项目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包单价工程直接成本是指在施工项目过程中的措施费、人工费、材料费、机械使用费及其他直接费用。分包主要就是控制分包单价，在确保分包商的最低利润基础上，尽量的降低分包单价。（4）加强质量管理，控制质量成本确保工程的质量，向业主提供满意的产品，是每个施工单位应尽的基本义务与责任，优良的质量是能够树立良好的企业形象，并且为企业的长远发展奠定了基础。所以，应该重视提高工程质量水平，需要制定合理的质量目标，明白施工成本目标和质量目标的关系，尽最大的能力去降低质量成本。
(三)严肃分包过程中的进度监控制度
进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。但是，水利工程建设项目移民难、技术复杂、投资大、工期长、环境条件差等影响工期因素多，从而造成进度监控风险大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建设整体效益中最敏感的因素就是建设工期。在保证工程质量的前提下，工程建设的各方都是千方百计使工程按期建成。所以，摆在工程师而前的重要任务是怎样有效地进行进度监控。
(四)细化合同文件，实施动态管理
改进分包合同条款，尽量避免合同风险：分包工程的合同管理，在研究确定合适的分包方案和合同方式的同时还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。其重点是对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等全部活动实施有力的监控。对专业的工程分包合同，除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，更关键是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
(五)创建分包管理台帐，实行动态管理
建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。
三、结语
总之，在水利工程的分包管理上，企业还需合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献:
【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制
中图分类号：TU198 文献标识码：A
随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。
1.建筑工程分包管理产生的原因
1.1工程技术的要求
总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。
1.2实现最大经济效益
有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。
1.3转移或减少风险
工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。
1.4业主的要求
在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。
2.建筑工程分包管理存在的风险
2.1违法分包的风险
有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：
（1）主体要件缺陷
项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的风险
（1）合同订立的不规范
建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。
（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险
目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。
3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险
3.1加强法律学习，强化风险意识
我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节
为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。
3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险
施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。
4、以包代管的风险
在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
5、工程分包管理的对策与措施：
5.1、创建分包管理台账，列清楚明细。
管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。
5.2、细化合同文件，实行动态管理。
完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。
5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。
工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。
【关键词】工程施工；分包管理；风险；解决措施；提高管理
一、建筑工程分包管理的基本概念
建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同，将承包的工程或是部分工程交给第三方完成，前提是征得第一承包人与工程的发包方的同意。该项关系中承包人负责工程的发包，分包人负责承包工程，第三方承包人对于工程的最终成果需对前两方担当一部分责任。除此以外，工程分包的种类有两种，这两种充性质上分为专业分包和劳务分包。前一种又叫专业工程分包，一般是总承包人将自己所承包的相关工程发给具有一定专业水平的施工企业来完成。后一种也被称为劳务作业分包，指的是总承包人或是相关的专业承包人将其承包的劳务作业分给劳务分包企业来完成。为了区分这两种种类的分包行为，2007年，建设部出台了相关的法律条款，来对其进行了进一步的专业定义，来规范指导其工程的分包管理，使其实际操作过程变得清晰明了。
二、建筑工程分包的风险
众所周知，任何行业都具有一定的风险，建筑工程分包也不例外，一般而言其风险有以下几种原因：（1）法律上的风险。目前，我国法律对于工程分包的行为做了相关的规范与约束，规定了任何违反法律或是行政法规而签订的合同都属无效合同，该合同不受法律的保护。而现今有不少的施工企业签订的合同中，有一部分是利用合同的形式来隐藏其非法目的，该合同事实上也属无效合同。（2）管理上的风险。建筑企业内部对于分包管理没有一套健全、全面的管理制度，这使得一部分工程没有按照必要的程序就被分包给一些不合要求、信誉不佳的分包单位。同时由于分包合同签订的不规范合理，相关条款没有明确严整，在工程完成的过程中就很容易出现工程的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等条项的约定模糊不清或是遗漏，导致分包合同很难顺利履行，造成工程的延期。（3）分包市场上的风险。由于分包市场的不规范，不良竞争或是缺乏竞争机制就导致了分包市场上的风险，一般而言造成这种风险的原因有两种，其一是施工单位在工程完成的过程中，为了减少不必要的干扰而顺利完成工程就得得到相关部门的配合，但是这些部门的配合往往因为个人利益而要求施工单位将一部分工程分包，从而在成分包单位的良莠不齐，鱼龙混杂，各种关系、利益互相作用，有些分包单位根本不能完成工程却又不能不分，这就造成了工程进度的延期与质量的降低。其二是一些承包工程的价格偏低，一些分包单位因为无利可图，就将其分包后又转包，造成层层分包的现象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城乡包工头，使得工程的质量大打折扣。（4）偷工减料现象普遍。因为层层分包现象的出现，在分包的过程中存在着地位的不平等，这样就使得分包的协议中责、权、利的不合理性，有些分包单价低而分包条件比较严苛，使得分包人的利益被压缩的很低或是根本没有利益，这就使得工程完成的过程中，分包人为了自身的利益而出现偷工减料、工期延迟等后果，影响工程的顺利完成。（5）监理人员对分包单位审核不严格。根据合同相关的规定来说，监理人员对于分包单位资质的鉴定具有一定的责任与权利，但由于各方关系复杂，监管人员往往为了平衡各方利益而采取睁一只眼闭一只眼的态度，这使得其监督的职责在很大程度上不能发挥作用，对于施工过程中合同、质量等等的管理造成不便，影响工程的实施。
三、企业提高管理减少风险的管理措施
（1）建立健全管理机构。分包工作的管理需要很多方面诸如经济、法律等等的综合应用，其本身具有广泛的涉及面与综合性使得管理的难度很大，由此，建立专门的相关机构对其进行管理控制就显得相当重要。通过有效的管理手段使得分包工作的顺利进行是提高企业管理以及降低分包风险的措施之一。一般来说，企业可以成立专门的项目组，以经理为组长，各相关部门协调负责管理的合同管理小组，负责管理日常的分包工作的进行，小组内部可以更具项目的不同再分为各自的项目合同小组，来对分包进行管理，同时协调各方关系，平衡企业内部分包管理，同时设立专门的合同管理人员来对项目分包工作进行监督负责，保证其日常工作正常运行。（2）健全各项规章制度，明确可分包工程范围。由于分包工作本身具有一定的复杂性，单是建立相关机制是很难对其规范管理的。由此，在不违反国家制定的法律法规的条件下，企业可以根据自身内部实际环境制定健全的规章制度来对分包工作进行管理。一般而言，需包括以下几点：确定可分包的工程范围、明确工程分包时所需的报告以及审批程序、明确分包方资格审查与选用的有关规定、 明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量，履约有关规定。其中可分包工程范围需得根据我国的《建筑法》、《合同法》等法律的相关条款进行明确，企业根据自身承包的工程的情况来进行分包，分清哪些可分哪些不可分，合理规范的进行分包工作，这样在实际的分包工作中就能避免出现误包导致的违法行为，顺利进展分包工作。除此以外，分包时也要进过正常的报告、审批，以保证所分包的工程是合法分包，其中分包对的原因是企业现有技术设备无法满足工程完成的要求与高新技术。通过这些规章制度，能够有效的避免违法分包行为而造成的企业部分项目分包，部分项目却存在着资源闲置浪费，效率低下等问题的后果，提高企业的工程分包管理。同时也要对分包方资格等进行挑选，以避免无能力或是无设备的分包队分包工程，这在保证合同履行和分包管理等方面都将起到极其重要积极的作用。（3）严格审核分包方的资格，为分包方建立档案。分包方实力的好坏在很大程度上可以影响分包工程的质量和施工过程中的工程管理，企业在遵守相关法律条款的同时也要做好以下几点工作。其一是分包的工程须由该企业的相关管理部门对于分包队伍进行统一管理，对其进行档案记录，尤其是首次分包的工程队伍，要严格做好资格的审查工作。其二是企业在确定分包项目后，采取模拟招标的方式选择施工队伍，即考核施工队伍的相关对价款、施工组织、投入的人员、设备等等方面的能力，再选择其中符合条件的队伍。其三是加强对于分包的队伍的能力的管理，实时对相关队伍的合同履行能力进行考核并将结果记录在案，对于考核结果表现好的可放心使用，结果差的不再使用。其四是加强分包过程的控制，分包工作的正常运行，离不开分包合同的合法签订与履行，对其过程的控制能够确保分包合同的切实履行。（4）加强分包管理的隐性风险控制。分包管理的隐形风险一般表现在是包代管的风险上，对包代管风险进行控制能够有效控制分包管理中的风险。在分包管理的过程中，总包单位以及其下属二级单位的少数领导常常以为分包的合同签订以后出现的一切问题都由分包方自行解决与承担，由此，在工程实施的过程中，只派很少人进行监管，在发生重大问题无法解决时才会急忙组织人员进行弥补挽救。在这种情况下，总包单位很难推卸其重大法律责任与风险后果，不但要依法承担分包工程所发生的关于质量、工期等等方面问题的赔偿，还要承担相关的行政处罚。
总而言之，随着我国社会的不断进步，建筑行业的不断发展，工程的管理关系越发重大。建立健全的管理制度对于施工企业工程分包具有积极的作用，相关措施的实施能大大减低分包工作中存在的风险，对于其中包含的复杂的利益关系也能起到一定的平衡作用，促进管理水平的提高。施工单位工程施工管理需在合法的情况下，减小或是避免分包风险的出现。
参 考 文 献
[1]刁万洲，王金龙．国际工程分包浅议[J]．施工企业管理．2010
[2]马所燕．浅析高速公路工程分包[J]．民营科技．2008
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[4]陈铭．建筑分包工程管理[J]．企业导报．2009（8）：60
关键词：建筑工程；分包工程；工程管理
中图分类号： TS958.1+7 文献标识码： A
一．引言
随着建筑工程项目的发展，项目规模越来越大，结构越来越复杂，涉及的工种越来越多，而项目的总承包单位则可以将部分工程分包给有相应资质的分包单位。建筑工程的主体结构必须由总承包单位完成。分包活动的表现形式是多种多样的，因此，为了有效保证建筑工程的质量、进度、安全，必须做好分包管理。
二. 建筑工程管理中分包管理存在的问题
1.安全问题
建筑工程安全事故的频发造成了不良社会影响，而在分包管理中，许多分包单位认为安全工作应是总承包单位的工作，于是在工作中不注重安全管理，对安全工作的技术投入和资金投入都较少，给工程施工埋下了安全隐患。
2.质量问题
由于总承包商往往是将自己无法做好的项目分包给各个分包单位，而这些分包单位在这些项目中有自己的专业优势，他们了解市场行情，了解各种施工材料的性能、品质等。在施工中为了获得高利润，往往会利用自己的信息优势而采用劣质材料，这些材料与优质材料的性能差不多，但是其品质和价格却相差甚远，而材料的问题就直接带来了工程质量问题。甚至有的分包单位没有按照相关技术标准进行施工，工程质量不达标。
3.进度问题
建筑工程项目一旦无法如期完工，就会带来赔偿的问题。而总承包单位如果没有与分包单位协调好各个环节的施工，那么就极有可能带来进度的延误问题。总承包单位制定的施工计划存在缺陷、分包单位管理不善、总承包单位没有协调好各个工种之间的关系等，都会对进度造成一定的影响。
4.协调问题
分包管理是一个非常系统的工作，需要总承包商与各个分包商之间的协调，大家站在统一的立场上做好建筑工程项目的质量、进度和造价。但是，在实际的管理中，总承包单位很难协调自己与分包单位、分包单位与分包单位之间的关系，分包单位往往是站在自己的立场上考虑问题，忽略了项目的整体系统性，只做好自身的施工管理，占用工作面、材料、机械设备等，甚至为了自己工作的便利而造成料场或道路的堵塞问题。当无法顺利解决问题时，往往就会造成项目施工效率降低、项目成本增加。
三.提高建筑分包工程管理的策略
1.健全管理体系，完善管理机制，提高内部管理水平
我国民营企业的常见通病之一就是管理的松散和随意。良好的施工项目需要良好的执行团队才能保证确保其贯彻执行，而良好的执行团队要靠有效的管理制度和具备执行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工项目，就要采用工作责任细分制度，明确各个部门在项目施工责任重的职责，按照制度和流程对工程进行要求和管理，形成一体化的管理队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。建立健全管理体系，工程公司要充分重视管理层的责任，牢牢把握为企业战略服务的原则；管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，减少流程设计的不合理和矛盾，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，有效确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。
2. 加强合同管理
签订分包合同时，为了确保工程质量、施工进度、安全，降低总承包商的施工风险，应在合同中明确规定不得将此项目转包或是再次分包。同时，还需要明确规定施工中所要用到的机械设备、材料，要求分包单位派遣有一定专业技能水平的施工队伍来施工，确保施工质量。签订合同之后，总承包单位要按照合同的内容严格控制分包单位的行为。确保分包单位选择合适的材料、机械设备，派遣具有一定职称和管理水平的技术、管理人员，以确保施工质量。当施工中发生矛盾时，总承包商要学会用合同说话，用合同来维护自己的利益，尽量避免出现扯皮现象。
3. 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，在施工过程中存在着很多不确定性因素，因此，在施工成长中一定要加强管控，强化施工管理，保证分包队伍在施工过程中履行合同承诺，保障质量、安全受控。并且要重视安全教育与培训，同时要具有计划性与系统性，不可随便应付与敷衍，安全教育应由企业的人力资源部门纳入职工育、培训计划，并且有企业的安全职能部门管理实施，建立科学严谨的内控体系，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。
4.加强对分包单位的监理。在总包管理不到位的情况下,监理应本着对项目负责、对人民负责的精神、敢抓敢管,督促总包单位履行其管理职责;对于专业性强的特殊工程项目,应根据工程进度选派专业监理人员进场,若本单位确实缺少某一类专业人才的,可在行业中开展技术合作;对合同规定的不允许分包的部分,坚决不允许分包;对允许分包的部分,必须严格审查分包单位的资质,杜绝不合格的分包队伍进场;必须牢牢抓住总包,杜绝以包代管,包而不管的行为;要规范业主行为,业主可以指定分包单位,应按指定分包的规定办理相应手续,除此以外不应随意指定分包单位。
5. 解决好工程施工中的指定分包问题。
(1)选择分包商的权利。对于一般分包商的选定,业主只要同意工程进行分包,则完全由总承包商自行选定,只要不违反法律强制性规定。
(2)分包商的工作内容。指定分包商所承担的工作大多是总承包商无力或不擅长完成的工作,一般也不在总承包合同完成范围之内,分包商承担的工作属于承包商工作内容的一部分。
(3)工程款的支付开支项目。指定分包商的工程款虽然也是由业主先行支付给总承包商,但业主是在“暂定金额”项下进行开支,尽管指定分包商与总承包商签订分包合同后,其直接对总包商负责,在业主与总承包商的合同中一般约定有保障分包商的条款。
6. 全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。
（1）成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。
（2）凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。
（3）按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。
（4）招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。
四.结束语
做好分包管理工作，必须不断完善分包管理制度、方法和体系，在管理工作中始终贯彻“质量第一、安全第一、预防为主”的方针，不断提高建筑工程的质量，提高企业的经济效益和社会效益。
参考文献：
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[2]祁文兴,段恒福.建筑工程劳务分包管理浅析[J].漯河职业技术学院学报,2011,10(3):66-68.
[3]蓝陆平.建筑工程劳务分包管理浅析[J].城市建设理论研究（电子版,2013,(24).
关键词 线性项目 分包管理 思考 总结
一、前言
公司原来主要做传统的水工项目，近些年因业务扩展需要承接了一些公路、铁路等线性项目。因为线性项目一些突出的特点、项目管理团队经验局限、分包资源局限等多种原因，我们发现线性项目履行过程中分包管理问题较传统水工项目大幅增加，影响工程的顺利开展，增加了很多额外成本和费用，影响项目的整体效益。
二、线性项目的特点
公司承接的线性项目主要有铁路、公路。这些项目共同的特点如下：结构相对复杂繁琐、线路长、与外界接触面广、施工区域敞开、交叉干扰大、施工队伍多、不确定性因素多等。
三、公司线性项目分包的现状
笔者总结了这些年线性项目出现的一些问题，主要有如下几类：
（一）熟悉的分包资源有限、新队伍多
公司以前主要做传统的水工项目，公司长期合作的队伍也是做水工的，基本没有线性项目施工经验。据统计，最近几年实施的几条高速公路项目中，新队伍的比例最高的达到90%，最低的也有60%左右。旧队伍资源奇缺的现象在一些劳动密集的分项上尤为突出，如桥梁上部结构、边坡附属物等。
（二）施工过程中纠纷增多
公司在铁路、公路项目的施工过程中，都发生过多起分包队伍中途闹事、法律纠纷、借民工工资为由提费用增加诉求，甚至有中途被迫将队伍清退出场的情况。
（三）完工结算时分歧大、耗时长
项目完工后，与分包队伍的结算分歧大、周期长。
（四）线性项目的效益不可控
好几合同价格是评估认为还不错的项目，但最终实施下来并没有得到预期的效益，有些甚至从盈利倒转亏本。
四、原因分析
结合这些年分包采购和管理的经验，笔者认为公司目前的分包管理现状主要原因有如下几点：
（一）选用的队伍本身存在问题
实际情况中，有时会碰到前期报价、商务阶段是一个人，到后期老板就变成另外一个人。有些是没一点工程经验的人来管项目，比如在某个项目上，我们通过后来的深入沟通了解发现接项目的老板对工程项目没有一点概念，以前从来没有接触过这个行业。有些是接到项目后收取管理费直接转手，以转包代管理。这其中包括拿到项目后整体抽点转包和抽管理费后拆小转包，还有一些甚至转包几手。
（二）公司现场管理团队不固定、经验有限
公司的线性项目非主流业务，近些年公司施工的线性项目，虽然管理人员有过类似的经验，但只是部分，导致错误在不同的项目重复出现，重复交学费。而且没有一个线性项目是项目经理从头跟到尾的，有些项目甚至换了三四任项目经理。这会导致前任项目经理与队伍之间的约定没有形成书面资料，到后任时没有交代清楚或者后任不认同，而引发分包队伍矛盾。
（三）对线性项目的商务经验不足
线性项目的商务经验不足主要体现在如下几个方面：
一是个别项目定价与实际相差较大或不平衡。工程前期，因为准备的时间不够或者因为对设计及施工要求、市场情况了解不够，个别项目的单价水平定得与实际市场上的真实价格相差较大。价格的不平衡会在发生与这些项目相关的变更时，引发管理或者协调方面的问题。
二是合同文本的可操作性不强。公司与队伍之间最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同编制导向和习惯，合同主要约定的是大方向的原则问题。由于线性项目的特点，要求合同有更多的细节规定，但双方发生意见分歧时，如果在合同中找不到具体的约定，又没有对一些具体的细节问题商谈好，问题越积越多，到一定程度就会爆发。
（四）太注重队伍采购过程
这些年，因为企业规范发展推行集中采购，同时也迫于上游价格的压力，公司在选择队伍上，似乎太过注重所谓的低价，而忽略对低价可能会隐藏的风险进行评估。
（五）发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理
发生询价条件变更、工艺变更，没有及时处理。例如，公司某个项目路基分包中，因为近民房很多协调问题无法解决改为松动爆破+炮机凿除工艺的施工，变更的内容快做完了价格还没谈好，分包队伍担心做完后谈判更被动，剩最后一点工程量时就采取停工的方式来给项目部压力。
（六）工期拖延、工效低
项目的计划工效与实际能达到的工效偏差巨大，表现在计划工期和实际工期上。2014年，我们抽了部分在施工过程中与队伍有分歧或履约问题的分包项目进行了统计，发现这些项目普遍都是实际工期比计划工期或询价时假定的工期长，而且大部分超期严重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖长有很多原因，如外天气问题、分包队伍的问题、管理问题等。不管什么原因，一般分包工程量固定不变，工期拖长或者达不到正常的工效，势必造成分包队伍的预期利润降低或者亏损，分包队伍就常常以闹事为手段来索赔。
（七）新队伍偏多、双方没有信任基础、管理难度大
新队伍对我们公司不熟悉，双方都不信任，施工过程的任何小问题，如果没有及时处理，势必会导致大问题发生。
五、对后期线性项目的管理建议
（一）尽量保持项目管理团队是固定的、有经验的
前文有陈述，因为管理团队不固定现实情况中发生了一些问题。建议公司如果考虑将线性项目作为一种持续延续的业务，那就尽可能保证一个相对固定有经验的管理团队。
（二）做好总体分包总体策划
分包总体策划包括分包标段范围的划分、分包边界制定、分包方式的选择等等。一个项目实施得是否顺利，分包总体策划起着关键的决定因素。线性项目因为存在很多外部干扰的不确定因素，建议尽量选择风险小的分包模式，并且在定分包边界时尽量不要让分包队伍背负太多他们无法承担的风险。很多时候前期的合同签得很好，风险都规避掉了，但到最后分包队伍无法承担风险时，还是会爆出问题。
线性项目路基及涵洞施工协调及干扰较大，尽量不要拆开分包，由分包队伍统一平衡处理。边坡绿色防护、主动及被动防护网之类的，有些专业性的项目建议不要跟路基放在一起分包。涵洞的计费模式不能与业主背靠背以延米长度计费，而应该以具体工序工程量计费。
（三）把好分包队伍准入及选择关
分包队伍选择的好坏，对整个项目分包管理至关重要，新队伍准入及旧队伍的选择都必须严肃慎重。
对首次使用的新队伍，应严格做好准入审查，严格审查分包方以前施工的工程类别、施工经验业绩、工程完成情况、履约信誉、管理人员素质、机械设备、单位情况、资产负债状况，以及所用的单位是否挂靠、对队伍的管控方式、是否有类似工程的施工经验、在以往与其他单位的合作中是否有不良习惯等。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。
对老队伍，也要详细核实其在建项目的情况，如在建项目超过队伍的承受能力，就算以往的履约情况再好，也有管理无法兼顾现场失控的风险。
（四）把握好定价及定队伍的大原则
不能一味追求低价单位，其实分包价格只是项目成本组成的一小部分，分包价格低不代表其他方面的费用低。相应地，其他管理成本或者风险费用可能会高，应该整体考虑，以总体效益最优的方案来定队伍。有时候单从采购阶段看，似乎压到了很好的价格，但有些队伍是抱着先进来再扯皮的想法，
这就要求定价时要考虑线性项目的特点，采购时对采购项目的成本作出比较准确的测算及评估，以便于对分包单位的报价水平作出合理的评判，确定合理的分包价格，尽量以双赢为目的。
（五）提高商务合同水平
建议有一个线性项目针对性强一点的合同范本或者商务操作指南，特别要注意到双方责任范围的界定、综合价格的平衡、计量原则的合理及与实际匹配等问题。
（六）过程中注意沟通协调
有些项目部对分包队伍期望值太高，普遍认为分包合同一旦签订，所有的工作就都是分包队伍的，以包代管。其实，合同一旦达成，我们和队伍的立场和目标是一样的，不要以防备或敌对的态度互相对立，双方应互相尊重，加强沟通和交流，遇事多协调体谅，以大局为重。
合同履行过程中项目部应在合同大框架内做好服务工作，建立畅通的沟通机制，尽可能地创造或者争取条件，让分包队伍尽连续的正常施工，而不是给分包队伍设坎，所有的事情都推给分包队伍去协调解决。如果不能让现有的资源发挥正常的效率，队伍亏本或者没有实现预期的收益，他们总会想各种理由或办法找回来，最终还是绕回到项目部这里。
（七）加强对过程中一些关键问题的管控
一是把好农民工工资发放的监管关。这些年，基本所有队伍闹事都是打着拖欠农民工资为由头，发生民工工资拖欠问题，作为总包单位怎么都脱不了关系。建议线性项目上设一个民工工资监督岗位，对分包过程管理及预警，监督民工工资真实发放情况，收集一些证据资料，调查收集分包队伍的管理及运作信息，对分包队伍过程中的一些问题提前预警。
二是加强分包进度计划管理，对实际进度与计划进度的偏差情况实时监控，进度拖延，必然会造成成本增加。
三是加强对突发事件协调管理，往往在这些事情最能体现管理方和分包队伍的信任、尊重及理解协调。
总之，好的项目管理团队应是引导分包队伍向良性发展，及时帮忙纠偏。
（八）加强总部的管控能力
在建项目实施前期，应把好队伍准入的审核关。对分包采购的策划和采购应设置有负责部门和人员，项目部应按照公司的管理制度要求进一步贯彻落实，监督并指导分包商在过程中有效执行，不能流于形式。严格按照管理程序进行，禁止分包商逾越合同所规定的管理权限，分包管理制度的执行要符合项目的实际要求并具有可操作性。
在项目实施过程中，应加强分包管理监控和巡查。不定期地组织分包管理检查工作，按照四航局三标合一管理体系、标准化实施要求开展重点项目专项检查等活动，公司职能部门加大对在建工程项目的指导力度，有效发挥职能部门纠偏堵漏的作用。
（九）加强分包事后评价及奖罚机制
工程完工后，项目部应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报公司总部，作为下次是否使用该分包方的依据。同时，还应针对分包管理方面的情况进行总结，对管理中的得失以及分包队伍的索赔处理情况做出全面检讨，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现遗留问题，并预测其法律后果，为解决问题赢得时间。同时，应设置奖罚机制，并落实到实处。
六、结语
关键词：水利水电工程管理控制
中图分类号：TV7文献标识码：A文章编号：
工程项目的总承包人在承包了工程项目之后，将工程的一部分分包给其他的承包人并 签订分包合同，这种形式是建筑业发展的必然产物，可以提高建筑市场的效率，实现有序化竞争，促进建筑业更好的发展，我们应当正确对待。
1 工程项目分包的形成
工程项目分包是市场竞争的必须产物，一般情况下施工企业为了自身的发展会积极的参加各种市场投标活动，等一旦中标以后自己可能不能满足工程的施工要求。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。
综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。
2 水利工程分包管理应注意的问题
2.1 分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。
实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。
2.2 分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。
2.3 分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务；还要制定相应分包计划、确定合同范围、咨询价格、进行合同洽谈直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。
3 水利水电工程分包管理的控制对策
3.1 建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容
3.2.1要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。
3.2.3要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。
3.2.4 加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。
3.2.5 加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
3.3 严肃分包过程中的进度监控制度进度监控一般都是体现在计划，包括工程项目总进度计划、进度计划及单项工程进度。投资效益的发挥关系到水利水电工程建设项目能够在预定的时间内建设完成并且能够投入使用。所以，进行有效的控制水利水电工程项目进度，使其能够顺利的达到预定的目标，这是在项目实施过程中与进行水利水电工程建设项目管理中心任务的一项重要环节。
3.4 要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。
3.5 规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
3.6 创建分包管理台帐，实行动态管理建立管理台帐包括项目预算台帐、分包合同清单台帐、项目施工图台帐、分包计量支付台帐、分包变更台帐和对比台帐等的建立。通过上述台帐，建立起项目工程台帐管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈的手段，用于强化项目投资的动态管理，及时分析分包及投资执行情况及存在的问题，使项目在建设过程中能有效地控制成本、控制工程更新变化及工程的计量与支付，利于工程完工时进行各项分包工程的财算工作。整个工程分包管理台帐建立起来后，怎样运用好各台帐就显得尤为重要，它应方便计量与支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程计划，反映工程进度，管理工程变更，避免分包重复计量，还应利于分包工程的决算工作。
4 小结
在水利水电工程的分包管理上，企业还需不断合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献
[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术,2000.
【关键词】总承包配合服务管理 专业分包单位
一、工程概况
广晟国际大厦（珠江新城B1-6地块项目工程）位于广州市珠江新城B1-6地块，为1栋地下6层、地上60层，集商业、餐饮、办公为一体的多功能建筑。总建筑面积为154053m2，塔楼总高度为312m。该工程总承包单位为广州市建筑集团有限公司，总承包单位负责基坑支护工程、土石方工程、土建工程、装饰/装修工程等。分包工程包括幕墙、消防、人防、电梯、智能化工程、环保工程等。
二、施工总承包管理和配合服务内容
本工程施工总承包管理和配合服务主要内容为：1、根据工期要求及设计出图进度，提供各项招标、采购计划及进场计划，合理安排穿插施工，对各专项、专业设计的深化、施工组织设计实施技术管理，对机电专业各个系统的穿叉施工进行综合协调和管理，并对各系统调试及竣工验收实施组织与管理。2、负责除本合同另有约定外，所有为完成本项目的工程的承包单位所需的一切临时水、电、仓库、住宿、垂直运输等，以及配合独立承包人的一切土建，包括但不限于留洞、填补洞口、塞缝、修平、抹灰等，并必须负责独立承包人完工退场清理场地，回复原状等。
三、施工总承包管理和配合服务措施
我司根据本工程总承包配合服务管理的内容，项目部制定了实施方案及具体措施，主要从分包工程的招投标等前期阶段、分包单位进场施工阶段、工程调试阶段、工程验收阶段等方面制定。由于本工程专业分包单位较多，为加强本工程的总承包配合服务管理，我司采用了以下的总承包配合服务管理措施： （一） 分包工程的招投标等前期阶段
1、通过公开招标的形式，选择有实力的专业分包单位。为了选择有实力、有经验的专业分包单位，我司采用公开招标的形式，聘请专家进行评标，通过综合评分，确定中标单位。例如幕墙工程，本工程幕墙工程包括玻璃幕墙和石材幕墙，由于是超高层建筑，幕墙施工具有工程造价高（约1.8亿元）、工程量大（包括裙楼、塔楼玻璃幕墙、石材幕墙）、施工技术难度大（建筑物主体高度为312m）、质量要求高（确保广东省优良样板工程，争创鲁班奖）等特点。因此我司采用了公开招标的形式，邀请了几家有超高层幕墙施工经验的施工单位参加投标。投标前我司与甲方工程技术人员一起考察了这几家单位的总部、加工厂和在建项目，对其施工资质进行了审查。我司针对本工程幕墙的特点，编制了招标文件，采用技术标和经济标综合评分的形式，经专家评审后，最终选择了深圳金粤幕墙装饰工程有限公司作为本工程幕墙施工单位。深圳金粤幕墙装饰工程有限公司在国内许多超高层幕墙施工具有相关的施工经验，为确保本工程幕墙施工的质量奠定了基础。
2、签订专业分包合同，约定施工工期、质量、文明施工的要求。在专业分包单位进场前，我司与其签订专业分包施工合同，根据总承包合同的具体条款，在施工合同内约定了专业分包工程的工期、质量、安全文明目标，并制定了相关对质量、安全管理的细则。为了加强对专业分包单位安全管理，我司还要求专业分包单位递交现场安全生产责任人任命书并附相关身份证明，且要求专业分包单位缴交安全生产保证金。对在施工过程中发生安全事故或经常违规操作的行为，我司对专业分包单位的安全生产保证金进行扣罚，从而约束专业分包单位的安全生产管理工作，保证了本工程没有发生任何安全生产事故。
（二）分包单位进场施工阶段
1、完善总承包管理架构，加强对专业分包单位的管理。我司在本工程设置了总承包管理架构，以项目经理为首，由各专业工程师组成。对于每一个专业分包工程，我司均有专业工程师对口跟进。专业分包工程师负责跟进分包工程的工程进度、质量、安全、文明施工管理，日常事务的往来。每天专业工程师都会对所跟进的分包工程进行巡查，及时对所存在的进度、质量、安全、文明施工问题，发出整改通知单。专业工程师每天加强与分包单位管理人员的沟通，并向项目经理进行汇报，及时解决影响工程施工存在的各项问题，保障了各专业分包工程有序地进行。
2、通过发函的形式，督促专业分包单位加强质量、施工进度管理。例如：本工程幕墙单位在2011年3月幕墙的生产加工量无法满足安装需要，造成幕墙施工多次因缺少板块而延误施工，进度出现滞后，且在没经我司、监理、甲方的同意下，擅自更换结构胶供应商。我司马上发函幕墙单位要求提升板块的产量，确保幕墙板块生产加工量，并就擅自更换供应商事宜以书面形式提出合理的解释，并出具更换结构胶产品担保书。又如：2011年5月板块加工数量依然不满足要求，工地现场日平均收到板块不足40块，无法满足施工安装需要;板块未按安装顺序供应，导致现场施工无法进行;提供板块石材的供应不及时，导致因石材不足引起的停工待料。我司马上发文督请幕墙单位尽快采取相应的保障措施，按照我司进度节点要求合理安排施工，按时完成本项目的幕墙施工。通过及时地发文给专业分包单位的总部，引起专业分包单位的总部对工程质量、进度的关注，可使专业分包单位加强现场的管理工作，令本工程施工进度、工程质量得到保障。
3、编制可行的施工总进度，控制各专业施工节点，以避免相互工期延误，造成总工期延误。根据本工程总承包合同总工期和节点的要求，我司编制了详细的施工进度计划，并重点排出各专业分包队伍的施工工期，另外列出专业分包单位的最早进场时间和最迟完成时间。在施工过程中，由各专业分包管理工程师每天对各专业单位的施工进度进行检查督促，向项目经理进行汇报，由项目经理与专业工程师共同根据现场的实际，调整施工进度计划。对施工进度滞后的专业分包单位，由专业工程师下达指令，要求其说明工期延迟原因，并要求其增加劳动力、材料、机械设备等的投入，确保分包专业单位的工期满足工期目标要求。
4、编制预留孔洞平面布置图，避免各专业分包单位重复进行孔洞开凿，保证施工进度和工程质量。由于本工程专业专业单位较多，土建工程施工前，专业技术人员应根据土建、机电、幕墙等工程的预留洞口，将其统一编制在预留孔洞平面布置图上，并由项目技术负责人审查后发给各专业分包单位。对于现场的预留洞口，各专业单位应严格按预留孔洞平面布置图进行施工，如遇预留洞口开孔与图纸出现矛盾时，应由总承包单位进行协调解决，避免重复进行孔洞开凿，造成工程质量出现问题。
5、本工程施工总承包管理和配合服务重点和难点为幕墙、机电工程、精装修工程各个系统的穿叉施工进行综合协调和管理。我司为做好这几个专业的总承包管理工作，派驻了具有丰富施工经验的专业工程师跟进每一个专业的质量、安全、文明施工管理工作;根据各专业穿插施工，制定完善的施工进度计划，并密切跟进各专业工程进度的推进工作;为解决各专业平面、立面作业施工不受影响，要求各专业单位每天报送施工计划和施工作业人员安排，合理安排各专业施工人员的作业面，保证各专业工程有效的推进。
（三）工程调试阶段
在工程调试阶段开展前，我司要求各专业单位提交工程调试计划，由专业工程师根据调试计划与总体施工进度计划，编制总体调试计划，并发放各专业单位，要求其严格按调试计划进行调试。调试过程中，派专业工程师跟进调试的过程，对于存在的问题给予及时解决，保证调试顺利进行。
（四）工程验收阶段
1、工程验收阶段，由我司统一组织竣工验收，各专业单位报送竣工验收计划，由我司专业工程师根据竣工验收计划做好相应的统筹工作，及时解决影响竣工验收的各项工作，保证按各专业计划进行竣工验收。
2、我司按政府有关的要求，罗列各专业办理竣工验收手续的清单及完成时间，发放各专业单位，要求其按清单及完成时间落实各项工作，并派专人定期对资料进行检查，保证竣工验收手续工作的有效推进。
[关键词]合法的工程分包 总包 风险管理
工程分包普遍存在于大中型建筑工程项目施工中。总包单位成功地进行分包管理，不仅能使企业降低成本、提高经济效益，还能提高总包单位的市场竞争力。根据分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切块分包；3、专业分包；4、劳务分包。就我国目前的现状，在分包管理上大致是具有专业施工资质的工程队是专业承包的主力军，而大量农民工则是给劳务分包队充数，在工程施工的实际操作中占有绝对主导的地位。这样，事实上导致了我国目前与法规不相对称的分包现状，与国外先进的管理比较，我国的合法的分包管理还存在很大的问题。
一、工程分包管理存在的风险：
1、分包人主体资格不合法的风险。
在工程实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行埋下了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。
2、分包合同内容、形式不合法的风险。
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3、非法转包及肢解后分包的风险。
在工程实践中，少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程非法转包或肢解后再转包给他人，就是所谓的“一脚踢”。给以后埋下了巨大的风险和隐患。一是难以保证总包合同工期、质量、安全。二是往往造成总包单位的损失远远大于收取的几个点的管理费。
4、以包代管的风险。
在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
二、工程分包管理的对策与措施：
1、创建分包管理台账，列清楚明细。
管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。
2、细化合同文件，实行动态管理。
完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。
3、严肃分包过程中的进度监控制度。
工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。
